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ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA PARTE

OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.

HERNANDO ANDRES AGUDELO SOLANO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTA

2004

ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA PARTE

OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.

HERNANDO ANDRÉS AGUDELO SOLANO

Trabajo de Grado para optar al Título de

Ingeniero industrial

Director

Cecilia del Pilar Jiménez

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTA

2004

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus

trabajos de grado, solo velará por que no se publique nada contrario al dogma y moral

católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales antes

bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana, Artículo 23 de la resolución No. 13 de

1964.

AGRADECIMIENTOS Desde estas páginas quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas que de alguna manera han hecho posible que este Trabajo de Grado se lleve a cabo.

A Cecilia del Pilar Jiménez, agradezco que aceptara corregir y dirigir el presente trabajo. Su apoyo, atención y consejo han sido permanentes durante todo el proceso en esta investigación, sin su dirección el desarrollo de este trabajo no hubiera sido posible. Al Doctor Hernando Solano, la Doctora Luz Marina Solano, al Ingeniero Manuel Solano y a todos los empleados de Importadora Gran Andina Ltda., ya que su disposición y ayuda incondicional fueron indispensables para la consecución de resultados. A mis padres, hermanos, amigos y a todas aquellas personas que de una u otra forma, aportaron su grano de arena en el presente trabajo.

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 1

1. OBJETIVOS 3

1.1 OBJETIVO GENERAL 3

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 3

2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 5

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 5

2.2 MISIÓN 11

2.3 VISIÓN 11

3. ANTECEDENTES 12

3.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA 12

3.1.1 Factores Críticos de Éxito 12

3.1.2 Análisis de la Competencia 13

3.1.3 Descripción de la Cadena de Valor 14

3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO 17

3.2.1 Diagrama de Contexto de la Empresa 17

3.2.2 Expectativas de los directivos 18

3.2.3 Medidas de Rendimiento de la Empresa 18

3.3 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 20

3.3.1 Análisis de Asociaciones 20

3.3.2 Estrategias Actuales de las Áreas 22

3.4 RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS 26

4. GESTIÓN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES 28

4.1 SITUACIÓN ACTUAL 28

4.1.1 Análisis de los Diagramas Actuales 29

4.1.2 Indicadores de Gestión 35

4.2 ANÁLISIS INICIAL DE PROBLEMAS 41

4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 42

4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos) 42

4.3.2 Agrupación de Alternativas 49

4.3.3 Elección del grupo de alternativas a corto plazo

(De Mejoramiento de Procesos) 54

5. ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL 56

5.1 ANÁLISIS DE ESTRUCTURA “PIECES” 56

5.2 SOFTWARE Y HARDWARE 59

5.3 ANÁLISIS DOFA 60

5.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 71

5.4.1 Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de

Información) 71

5.4.2 Elección de la Alternativa de Solución de Mediano Plazo 88

6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIÓN 89

6.1 DEFINICIÓN DE INTERFASE 89

6.2 ARQUITECTURA DE REDES 90

6.3 DIAGRAMA ENTIDAD RELACIÓN 91

6.4 PLAN DE PRUEBAS 92

CONCLUSIONES 93

RECOMENDACIONES 95

GLOSARIO 96

BIBLIOGRAFÍA 99

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Análisis de problemas actuales encontrados en la empresa.

Anexo 2. Actividades por empleado.

Anexo 3. Diagramas de situación actual.

Anexo 4. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 1.



Anexo 7. Diagramas mejorados.

Anexo 8. Problemas mejorados.

Anexo 9. Ficha técnica del software Helisa.

Anexo 10. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 1.

Anexo 11. Cotización computadores.

Anexo 12. Despeje de fórmulas financieras.


Anexo 14. Cotización SAPIENS.

Anexo 15. Cotización SIIGO.

Anexo 16. Cotización ATLAS.



Anexo 19. Diagramas propuestos.

Anexo 20. Interfases.

Anexo 21. Tablas de campos de las bases de datos.

Anexo 22. Cronograma propuesto.

LISTA DE FOTOS

Pág.

Foto 1. Cuchillas 6

Foto 2. Esquineras 6

Foto 3. Bases de Atornillar 7

Foto 4. Dientes 7

Foto 5. Rodamientos y/o carriles 8

Foto 6. Cadenas 8

Foto 7. Zapatas 9

Foto 8. Sellos 9

LISTA DE DIAGRAMAS

Pág.

Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA 15

Diagrama 2. Contexto de la Empresa 17

Diagrama 3. Participación de cada área de la empresa según sus costos 27

Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1 66




Diagrama 8. Entidad Relación 91

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Matriz de Asociación de Funciones-Organizaciones 20

Tabla 2. Matriz de Asociación de Objetivos-Organizaciones 21

Tabla 3. Porcentajes de participación de los problemas 27

Tabla 4. Problemas detectados en las áreas de Importación y ventas,

efectos y soluciones 41

Tabla 5. Comparación grupos de alternativas 55

Tabla 6. Mejoras en los procesos iniciales 55

Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 1 63


Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas 74


Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General 81


Tabla 13. Costos de capacitación 85

Tabla 14. Comparación de Alternativas 88

Tabla 14. Interfases 89

INTRODUCCIÓN

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA (IGRANDINA), es una empresa familiar que

se ha mantenido a través de 20 años por los esfuerzos y arriesgadas decisiones tomadas

tanto por sus socios como por los directivos, quienes claramente vieron la necesidad de

incrementar su productividad y eficiencia para así crecer, hacerla más sólida y lograr los

objetivos a corto y largo plazo.

Partiendo del hecho que en la actualidad, la tecnología y el uso de sistemas de información

han sido de gran utilidad para las empresas cuando se trata de incrementar su productividad

y mejorar resultados, lo que pretende esta tesis es estudiar el sistema de información actual

utilizado por la empresa, así como proponer un cambio o mejoramiento del mismo con el

fin de optimizar todos los procesos que se llevan a cabo en la misma.

Con el fin de realizar un estudio más a fondo y obtener propuestas más concretas para el

mejoramiento de la misma empresa, este Trabajo de Grado se enfocó netamente en las

áreas productivas de la empresa, que son la de Importaciones y la de Venta de repuestos de

maquinaria pesada.

Teniendo en cuenta que durante sus 20 años de servicio IGRANDINA nunca ha realizado

un estudio de sus procesos, es necesario comenzar este trabajo con la primera fase de

cualquier trabajo de procesos, es decir con el levantamiento de información para los

mismos; durante esta etapa, se realizan entrevistas a cada uno de las los empleados de la

empresa, con el fin de conocer en detalle las tareas que realizan, sus responsabilidades y

labores en el día a día, para luego agruparlos dependiendo del proceso en el que

intervienen. En la siguiente fase se hace una implementación de alternativas de

mejoramiento a corto plazo.

Una vez implantadas las alternativas, se estudió el sistema de información actual y se

plantearon nuevas alternativas a mediano plazo, pero considerando que IGRANDINA no

cuenta con un presupuesto alto para invertir en mejoras, fue necesario realizar los

correspondientes estudios de viabilidad para evaluar las alternativas, pero siempre

asignándole la mayor importancia al factor económico, antes de tomar una decisión.

Esta tesis también tiene un enfoque de aprendizaje, ya que se pretende que los socios, los

directivos y el jefe de sistemas, comprendan cada uno de los pasos que se llevaron a cabo

durante el trabajo, desde la documentación de los procesos hasta los problemas a atacar,

siempre buscando la mejor solución.

1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Hacer el análisis y diseño de un sistema de información en la parte operativa (ventas e

importaciones) de la empresa Importadora Gran Andina Ltda., con el fin de reducir los

retrabajos, optimizar los procesos, disminuir costos e incrementar utilidades.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Analizar y rediseñar los procesos de ventas e importación de repuestos, para iniciar

el análisis y diseño del sistema de información, partiendo de procesos confiables y

eficientes que garanticen el mayor aprovechamiento del trabajo.

2. Identificar y establecer prioridades acerca de las tecnologías y aplicaciones

susceptibles de reportar un mayor beneficio a la empresa, conociendo a la empresa

como tal y al entorno donde se desenvuelve.

3. Estudiar la situación actual de la empresa y de su sistema de información,

definiendo las necesidades y las prioridades de los usuarios del sistema,

proponiendo diferentes alternativas de solución, para las principales necesidades de

la empresa.

4. Evaluar las distintas alternativas, a partir del análisis de la viabilidad técnica,

operativa, económica y de calendario, recomendando así una solución para el

sistema.

5. Diseñar un nuevo sistema, utilizando la menor cantidad de recursos económicos

posibles.

6. Entregar este Trabajo de Grado como un documento que sirva de apoyo, para que el

jefe de sistemas de la empresa, continúe el desarrollo del sistema de información

(Implantación y Soporte de Sistemas).

2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Nombre de la Empresa: IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA. IGRANDINA

Objeto Social: Importación y venta de partes para maquinaria de construcción a clientes

privados (firmas de ingeniería, consorcios etc.) y públicos (secretarias de obras publicas),

que operen en Bogotá y en las principales ciudades del país, para mantener en óptimas

condiciones la maquinaria, en lo referente a elementos de rodamiento, corte y

escarificación.

Ubicación: Av. 6 (Los Comuneros) # 27B-37. Bogotá, Colombia.

Portafolio de Productos:

• Herramientas de Corte

Este grupo se utiliza para nivelar superficies que se encuentren disparejas y en las cuales se

vaya a realizar cualquier tipo de obra.

- Cuchillas

- Esquineras

Foto 1. Cuchillas

Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina

Foto 2. Esquineras

Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina

• Dientes y Bases

Estas partes sirven para realizar excavaciones y movimientos de tierra1.

1 Cuando se llevan a cabo obras de gran dimensión, por lo general hay que realizar ajustes del entorno geográfico y modificar algunos aspectos. Ej. Desbastar una loma.

Foto 3. Bases de Atornillar

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina.

Foto 4. Dientes

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina

• Tren de Rodamiento

Comprende el sistema para el desplazamiento de la maquinaria de gran peso, que no pueda

ser movilizada por medios normales tales como las llantas.

- Rodamientos y/o Carriles

- Cadenas

- Zapatas

- Sellos

Foto 5. Rodamientos y/o Carriles


Foto 6. Cadenas


Foto 7. Zapatas


Foto 8. Sellos


• Tuercas y tornillos

Son las partes que sirven para unir los diferentes repuestos a las máquinas. Su largo y

diámetro varían dependiendo del tamaño de la máquina.

Objetivos de la Empresa:

• Satisfacer la necesidad de adquirir repuestos para la maquinaria pesada de todas las

empresas, consorcios y personas que la poseen; que para su normal y óptimo

funcionamiento requieren renovar periódicamente algunas de sus partes, y especialmente

aquellas partes que sufren mayor desgaste.

• Satisfacer las expectativas, solicitudes e inquietudes que plantee el cliente a través de la

atención personalizada por parte de su personal técnico.

• A partir del 2005, mantener las existencias mínimas que requiera el mercado en cada

uno de los productos que conforman la Línea de Venta.

• Obtener de sus proveedores los mayores descuentos posibles, con el fin de ofrecer

precios competitivos con respecto a la competencia.

• Durante el 2004 y 2005, rotar su inventario aproximadamente 5 veces al año.

• Durante el segundo semestre del 2004, incrementar las distribuciones exclusivas de

proveedores.

• A finales del 2004, haber ubicado y contactado nuevos clientes potenciales, tanto en la

ciudad de Bogotá, como en las principales ciudades del país.

• Durante el 2004, incrementar las importaciones en un 20%.

• Sostenimiento dentro del mercado con la herramienta de corte, a partir del 2004.

• Expandir el mercado para tren de rodamiento durante el segundo semestre del 2004.

• Aumentar en un 10% el portafolio de productos para el primer semestre del 2005.

Breve Reseña Histórica: En sus inicios Importadora Gran Andina, era una empresa

familiar pequeña con grandes competidores en el mercado, especialmente aquellos

representantes exclusivos de las principales marcas de máquinas, que existían en el país.

Esto fue cambiando con el paso el tiempo, gracias a la organización de la empresa y al

cambio de sus políticas, ya que dejo de ser un intermediario para convertirse en mediano

importador directo.

La apertura económica que tuvo lugar durante los años 1990-1994, permitió que ésta

empresa se consolidara y en lugar de ser una empresa frágil con competidores fuertes, ser

una empresa sólida con pocos competidores. Este cambio también se refleja en el hecho

que dejo de depender de proveedores del mismo mercado local, para negociar

directamente con proveedores extranjeros ubicados en Italia, Estados Unidos, México,

Canadá y Brasil; circunstancia que le permitió mejorar los costos de adquisición y a su vez,

ofrecer mejores precios al consumidor final.

Durante la recesión, la compañía logro mantener su participación en el mercado con los

clientes del sector privado, sin embargo sus ventas disminuyeron en promedio en un

20%.2.

2.2. MISIÓN

Importar partes para maquinaria de construcción, que los clientes privados (firmas de

construcción, consorcios etc.) y públicos (secretarias de obras públicas), necesiten para

mantener en óptimas condiciones sus máquinas, en lo referente a elementos de rodamiento,

corte y escarificación, que opera en la capital de la República y en las principales ciudades

del país.

2.3. VISIÓN

Ser los líderes en la importación de repuestos y partes para maquinaria pesada en la ciudad

de Bogotá para el 2005, y a nivel nacional en el 2008; Siempre cumpliendo con los

mejores estándares de calidad y precio.

2 Dato obtenido del Balance General, años 1988 a 1994 (Cuenta: Ventas).

3. ANTECEDENTES

Antes de dar inicio al presente trabajo, se hizo necesario realizar el estudio global de la

empresa Importadora Gran Andina, (IGRANDINA) para lo cual fueron vinculados al

proceso de análisis, tanto a los socios, como a sus directivos, con el fin de comprender la

filosofía trazada por ellos, y contar con los parámetros adecuados, que permitieran efectuar

un análisis general de dicha empresa, desde su interior, hasta su posicionamiento frente al

entorno; Con el propósito de lograr definir, de manera clara las prioridades de acuerdo con

los objetivos de la empresa.

3.1. ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA

3.1.1. Factores Críticos de Éxito:

• Ingreso de Nuevos Competidores: Al momento de producirse el ingreso de un

nuevo competidor al mercado, se presenta el riesgo de la pérdida de clientes, con lo que se

cambiarían los planes de acción de IGRANDINA, con respecto al aumento de su

participación en el mercado. Teniendo en este caso que Modificar las estrategias para lograr

la no penetración de nuevos competidores. De lo contrario se vería obligado a cambiar

totalmente los objetivos de la empresa, ya que están proyectados sin tener en cuenta este

factor.

• Satisfacción de las necesidades de los clientes: Cuando el cliente está buscando un

producto, espera encontrar en él unas características específicas. El cliente prefiere comprar

donde considere que sus necesidades se satisfacen en mayor proporción, por esta razón

IGRANDINA debe fortalecer su área de servicio al cliente, ofreciéndoles lo que él está

buscando, de esta forma realiza el mantenimiento a sus clientes actuales, y al mismo tiempo

atrae nuevos.

• Situación del País: La inestabilidad que está presentando el país en estos momentos,

es un factor importante en la toma de decisiones. Se ubica la reactivación de la construcción

como un factor positivo, por otro lado a la inseguridad como un factor negativo, y la

constante variación del dólar como un factor dominante. El saber balancear estas

situaciones es parte fundamental para la toma de decisiones, ya que en el momento en que

cualquier factor tenga una gran fluctuación podrá tener consecuencias funestas.

• Negociaciones con Proveedores: IGRANDINA se ha concentrado en adquirir

nuevos productos con una calidad igual o superior a un precio más económico, para lo cual

se han realizado varias visitas a las grandes ferias mundiales del sector, logrando

conexiones con varios proveedores nuevos que hasta el momento le han otorgado

descuentos significativos a la empresa, descuentos con los cuales a través del tiempo podrá

mantener los precios bajos, pero si ésta situación cambia podría verse afectado el precio

ofrecido al cliente.

Se aprecia que los factores de éxito dependen de los comportamientos de los entes externos,

como lo son los clientes, la competencia y los proveedores, todos ellos dependiendo a su

vez del rumbo que lleve el país, es importante que las áreas que se relacionan directamente

con estos entes, estén en contacto continuo para detectar cualquier cambio y así lograr

tomar decisiones en el momento adecuado, para que con dichos cambios no se vea afectada

la empresa.

3.1.2. Análisis de la Competencia

Para IGRANDINA la competencia a considerar es3:

3 Información obtenida en entrevista con el Gerente de Ventas, SEPTIEMBRE 2003

• GECOLSA: Es el competidor más importante. Distribuidor exclusivo de Caterpillar.

Con sucursales en Medellín, Bucaramanga, Cali, Barranquilla y Villavicencio. Posee la

mayor trayectoria en el mercado, gran prestigio, antigüedad, renombre y reconocimiento.

Por esta razón muchas multinacionales son sus clientes, ya que ésto les da más seguridad.

Sin embargo por tener una gran infraestructura, tiene costos mucho más altos que

IGRANDINA. lo cual se ve reflejado en el precio.

• PRACO: Segundo competidor más grande. Distribuidor exclusivo de Komatsu.

Tiene sucursales en Cali y en Medellín. Tiene prestigio y es más grande que IGRANDINA.

• TRACTO REPUESTOS: Esta competencia es más equitativa. Es igual en prestigio,

prestancia, antigüedad e infraestructura. Tiene sucursales en Bogotá y en Bucaramanga.

• DISCAT: Queda ubicada solo en Cali. Es igual en prestigio, prestancia, antigüedad,

e infraestructura.

Aunque las empresas pertenecientes a este sector tienen diferentes partes del mercado, es

necesario hacer evaluaciones periódicas de las estrategias de la competencia, estar atentos a

cualquier intento de penetración al mercado de IGRANDINA y así estar preparados para

contrarrestar dichos intentos, pues su desconocimiento podría llevar a la empresa a un

desequilibrio e inclusive a la quiebra. Por esta razón es importante buscar constantemente

nuevos clientes y proveedores que garanticen la permanencia de IGRANDINA en el

mercado.

3.1.3. Descripción de la Cadena de Valor: La cadena de valor de cualquier empresa

tiene diferentes actividades principales y actividades de apoyo, como se ilustra en la

siguiente gráfica.

Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA

Fuente. Directivos de la Empresa4

En reunión con los directivos de IGRANDINA y realizando un seguimiento total del flujo

de los procesos de la empresa, se definieron los macroprocesos y procesos de apoyo que se

ilustran en la cadena de valor anterior.

Dentro de los macroprocesos, la gestión con los proveedores hace referencia a los procesos

de interacción relacionados entre la gerencia general y los proveedores, tales como visitas a

las fábricas, visitas de los proveedores a Colombia, participación en ferias nacionales a

cargo de IGRANDINA y participación en ferias mundiales a cargo del proveedor; todas

estas interacciones con el fin de realizar convenios estratégicos que beneficien a ambas

partes.

La importación de repuestos esta relacionada con todos los procesos necesarios para

ingresar legalmente los productos al país. Entre los cuales están, negociación con los

proveedores, diligenciamiento de documentos, relaciones con SIA´s, entre otros. 4 Entrevista, Junio 2004.

GGEESSTTIIÓÓNN CCOONN

PPRROOVVEEEEDDOORREESS

NNEECCEESSIIDDAADDEESS DDEE

CCLLIIEENNTTEESS

IIMMPPOORRTTAACCIIÓÓNN DDEE

RREEPPUUEESSTTOOSS

GGEESSTTIIÓÓNN DDEE

TTRRAANNSSPPOORRTTEE

SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN DDEE

NNEECCEESSIIDDAADDEESS

GGEESSTTIIÓÓNN VVEENNTTAA DDEE

AALLMMAACCÉÉNN DDEE

RREEPPUUEESSTTOOSS

PROCESOS DE SOPORTE

- GESTION HUMANA - SERVICIOS ADMINISTRATIVOS - GESTION FINANCIERA - PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - SERVICIOS DE TECNOLOGÍA

La gestión de transporte tiene que ver directamente con la contratación y seguimiento de la

mercancía a través del espacio. Teniendo en cuenta que los proveedores tienen sus fábricas

en otros países, se hace necesario el transporte marítimo hasta Colombia, una vez la

mercancía se encuentra nacionalizada en el puerto colombiano, se transporta hasta las

bodegas de IGRANDINA y por último se realizan transportes de repuestos de la empresa

hasta donde el cliente lo requiera.

En la gestión de almacén se encuentran procesos generales de la administración de la

bodega, tales como organización, conteos físicos, aseo, recepción, almacenamiento y

despacho de la mercancía etc.

La venta de repuestos es la actividad más importante, ya que de ésta dependen directamente

los ingresos y el funcionamiento de la empresa. Éste está compuesto por procesos como los

de cotización, negociación, facturación, cobro, despacho y seguimiento a través de la

asistencia técnica al cliente

Adicionalmente entre los procesos de soporte que IGRANDINA tiene, se manejan la

gestión humana, en donde encontramos los procesos de contratación, inducción,

capacitación y charlas de motivación.

La gestión financiera es la encargada de realizar negociación de divisas, giros al exterior,

pagos a bancos, pagos a proveedores, cobros de cartera, pagos de nómina, etc.

Los servicios de tecnología están relacionados con los medios de comunicación y el manejo

de la red y su software administrativo Helisa.

Servicios administrativos abarca todos los procesos que garantizan el funcionamiento de la

empresa, tales como el pago de servicios públicos, servicios generales de aseo, vigilancia,

mantenimientos locativos, etc.

El último proceso de apoyo con el que cuenta la empresa es el de planeación estratégica, en

el cual se encuentran actividades como tácticas para el área de mercadeo, planeación de los

pedidos a través del año, estudio de la competencia, reuniones periódicas para toma de

decisiones y análisis del mercado.

Para una mejor comprensión de los macroprocesos elegidos para mejorar, se realizará una

detallada descripción de “importación de repuestos” y “venta de repuestos” en el siguiente

capítulo.

3.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.2.1. Diagrama de Contexto de la Empresa

Diagrama 2. Contexto de la Empresa

Entrega de mercancia

Contratacion de tranporte de mcia

Venta de repuestos al por mayor

Venta de repustos al

detal

Solicitud de carta de credito

Manejo financiero

Nacionaliza las importaciones

Contrata los servicios deintermediacion

Compra de repuestos al detal

Compra de repuestos al por

mayor

Bancos

SIA

Proveedores

Cliente

Transportadora

Importadora Gran Andina

En el diagrama se aprecian claramente las diferentes relaciones que posee la empresa con el

entorno. Como se puede ver claramente IGRANDINA es una comercializadora de

repuestos cuya principal función es facilitar a los pequeños propietarios de maquinaria, la

consecución de repuestos. Teniendo en cuenta que el mercado nacional es nulo y el común

de los propietarios no están en capacidad de realizar importaciones directas, debido a la

restricción de los fabricantes para realizar ventas al detal, es claro el servicio tan importante

que la empresa presta a la sociedad, ya que permite la continuidad de las diferentes obras

civiles que generan el desarrollo del país.

3.2.2. Expectativas de los Directivos:

Los directivos de Importadora Gran Andina, esperan seguir creciendo en tamaño y en

prestigio, por lo cual tienen proyectado para los próximos años incrementos en ventas de

un 10% anual, para esto esperan aumentar su número de clientes en un 20%, sin importar

que tengan que reducir su margen de utilidad por venta.

Al mismo tiempo, tienen proyectado mantener sus bodegas con existencias suficientes en

todo momento para satisfacer la demanda, para lo cual incrementarán sus importaciones por

año en un 20%, lo que le generaría mejores descuentos y unos índices más altos de rotación

de inventario.

3.2.3. Medidas de Rendimiento de la Empresa:

La empresa Importadora Gran Andina maneja diferentes medidas de rendimiento las cuales

son analizadas al finalizar cada año. Entre estas medidas el Gerente General identifica:

• Rotación del Inventario: Indica cuántas veces al año se rotó el inventario, es decir

cuantas veces fue necesario realizar pedidos a los proveedores; entre más rotaciones tenga

el inventario al año, se puede concluir que se está aprovechando el espacio de la bodega al

máximo, lo cual disminuye el costo de almacenamiento por pieza, con lo que a su vez

reduce costos del producto.

• Número de Clientes Nuevos: Muestra que tanto está aumentando la empresa su

participación en el mercado, analiza que factores fueron fundamentales para la captación de

nuevos clientes, y que tácticas se van a implantar el año siguiente para continuar

aumentando la participación en el mercado.

• Clientes que No Compraron: Según las ventas realizadas durante al año se puede

determinar que clientes no realizaron ninguna compra, teniendo este dato se analizan las

causas de deserción de los clientes, lo que sirve para plantear estrategias correctivas y

mejoras en sus procesos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. De esta

manera mantener su participación en el mercado y no permitir que sigan ocurriendo estas

deserciones.

• Margen de Utilidad: Según el margen obtenido, los directivos concluyen que tan

bueno fue el año, dependiendo de la cifra se dan incentivos a los trabajadores como

bonificaciones de navidad y en su defecto identifican las causas del bajo rendimiento,

replanteando así las estrategias para el año siguiente.

• Reclamos o Garantías de Mercancía: Los directivos miden la confiabilidad de los

productos que se ofrecen, dado que se tienen diferentes proveedores para el mismo

repuesto, lo que le da a la Gerencia Operativa un argumento más a la hora de elegir el

proveedor al que se le hace el pedido.

Las medidas de rendimiento de IGRANDINA, tienen como objetivo fundamental, evaluar

los procesos operativos (ventas e importaciones), los cuales generan directamente las

utilidades.

El mejoramiento continuo de estos factores, garantiza mejores productos y servicios a los

clientes e incremento en los márgenes de utilidad para los socios.

3.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.3.1. Análisis de Asociaciones: Para obtener el mejor desempeño del análisis se utiliza

una matriz de asociaciones, la cual documenta las relaciones entre dos medidas de

rendimiento, o dos objetos de modelo de empresa cualesquiera.

Para el caso de Importadora Gran Andina serán realizadas dos matrices de asociación.

Tabla 1. Matriz de Asociación de Funciones-Organizaciones UNIDAD DE ORGANIZACION

FUNCION DE EMPRESA

P SP S

PP

P SS S P

S PP S

PP SP

P SS P

P

FINANCIERA

NegociaciS

S

con proveedoresNacionalizac mercancia

IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION

Almacenar mercancManejo de inventariosNegociac on clientesCobro de carteraPago de cuentas pendiente

ónión de

ías

ión c

sDespachos de mercancContabilidadPagos de n naManejo de recurso humanoMercadeoTr ites legalesAtenci clientes

ía

ómi

ámón de

P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta función de empresa

S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta función de

empresa

La matriz que relaciona las funciones generales con las áreas de la empresa, demuestra que

todas son importantes para el funcionamiento de la empresa.

Se observa que cada una de las áreas posee el mismo número de responsabilidades

primarias, distribuidas en todas las funciones que la empresa realiza. De lo que se concluye

que todas las áreas tienen la misma jerarquía al hablar de la empresa como un todo.

Tabla 2. Matriz de Asociaciones de Objetivos-Organizaciones UNIDAD DE ORGANIZACION

OBJETIVOS DE EMPRESA

P S

P S S

P S

S P S

P SP

P S

P S

P S S

P S S

FINANCIERA

Satisfacer necesidades de clientesMantener siempre existencias de mercancía

ner proveedores

lúm

úme

ón en e

segui

IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION

Obte los mejores descuentos con los

Aumentar rotaciones de inventarioAumentar vo enes de ventasAumentar portafolio de clientes

Aumentar n ro de importaciones

Incrementar portafolio de productos

Mantener y aumentar participaci l mercado

Con r distribuciones exclusivas

P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta función de empresa

S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta función de

empresa

En el momento de relacionar los objetivos con las áreas de la empresa, se aprecia la

importancia del área de importaciones y de ventas, las cuales presentan cinco y cuatro

responsabilidades primarias respectivamente.

Del análisis de la matriz objetivos-organizaciones se comprende que para alcanzar los

objetivos de la empresa es importante fortalecer las relaciones entre las áreas de ventas e

importaciones.

Como se puede ver en las matrices anteriores, la relación entre todas las partes de la

empresa es vital ya que no hay ninguna área que trabaje sola, cada una de ellas necesita del

soporte de otra internamente.

3.3.2. Estrategias Actuales de las Áreas: La empresa Importadora Gran Andina, cuenta

con estrategias en las diferentes áreas de la empresa; cada uno de los Gerentes de las

diferentes áreas, en conjunto con el Gerente General, planean estrategias para cumplir con

sus objetivos. A continuación se plantean algunas estrategias5.

1. Gerente General y/o Gerente de Ventas:

- Organizar y mejorar la Fuerza de Ventas: Actualmente no se tiene un departamento de

ventas bien definido, sino que es manejado directamente por la gerencia general, actividad

que se le está saliendo de las manos debido a las otras funciones que realiza. Por otra parte,

se espera incrementar las importaciones en un 20%, lo que hace necesario aumentar la

fuerza de ventas actual.

Táctica: Conseguir un gerente de ventas a finales del 2004, el cual será capacitado por la

gerencia general, para que tenga pleno conocimiento de los productos, del mercado y de la

competencia; y con éxito pueda organizar, controlar y dirigir el área de ventas.

El Gerente de Ventas podrá ser escogido de los vendedores actuales, siempre que éste

cumpla con todos los requisitos que exige la empresa.

Presupuesto: $4.500.000.

Reclutamiento de Vendedores: Aumentar de 4 (actualmente) a 8 vendedores, esta actividad

se realizará una vez capacitado el gerente de ventas, puesto que éste es el promotor de esta

actividad.

Presupuesto mensual de $8.000.000 5 Entrevistas con cada uno de los Gerentes de las diferentes áreas, SEPTIEMBRE 2003.

- Estrategia de Comunicación: Actualmente la competencia de la Costa Atlántica llamada

AGROCOSTA, se encuentra en quiebra, surgiendo entonces la oportunidad de captar este

mercado.

Táctica: Elaborar y organizar bases de datos de ésta región. Diseñar y dirigir el correo

directo con los clientes potenciales. Todo lo anterior se realizará a finales del año 2004, a

través de una agencia de publicidad, bajo las directrices de la gerencia general. Para lo que

se cuenta con un presupuesto de $150.000 que incluye el diseño y logística del correo

directo. Esta táctica será realizada en un plazo no mayor a 2 meses.

- Ampliación del mercado a través de los canales de distribución: Actualmente los canales

de distribución en otros países y ciudades, son con personas naturales o jurídicas que tienen

sus propios clientes, donde ellos compran los repuestos a IGRANDINA y posteriormente

los revenden obteniendo una utilidad en la transacción. Es necesario contactar personas

como estas en otras ciudades importantes e incentivar a los actuales a que aumenten sus

ventas y número de clientes, por medio de una comisión o bonificación.

Táctica: Mayores promociones y descuentos (10% de descuento adicional) para aquellos

clientes. A partir de Enero del 2005 se empezará con las promociones, para esto se realizará

una campaña de comunicación por parte de la Gerencia General.

- Creación del Departamento de Mercadeo: En el área de ventas hace falta un adecuado

manejo de conceptos de mercadeo, por parte de una persona especializada que maneje con

mayor propiedad el tema de variables internas y externas que afectan a una empresa.

Táctica: Para el logro de esta estrategia se exigirá al nuevo gerente de ventas, un manejo

integral del área, incluyendo conocimientos avanzados de mercadeo, así como experiencia

en el ramo, vinculando una persona que estará encargada de plantear estrategias que

mantengan a la empresa actualizada, respecto a investigaciones del mercado.

2. Gerente Operativo:

- Mejorar el sistema de información de esta área.: Ya que el área se encuentra

incrementando el número de pedidos por año, y que esta teniendo un mayor protagonismo

en la empresa, se hace necesario mejorar el sistema de información actual, para así

optimizar los procesos que maneja, ofrecer mejores resultados, y simplificar algunas tareas.

- Adquirir nuevas distribuciones exclusivas: Negociar con los diferentes proveedores las

opciones que existen para ser distribuidores exclusivos de sus marcas en Colombia, lo que

generará que algunos pequeños importadores simplifiquen sus tareas eliminando los

trámites de importación, dejando esta tarea solo a IGRANDINA, ofreciéndoles el mismo

margen de utilidad para ellos, así como un incremento en la participación del mercado para

la empresa.

- Disminución de costos a través de manejo de inventarios: En la Feria Internacional de la

Maquinaria6, se planea que la gerencia general y el gerente de ventas asistan, con el fin de

lograr que los proveedores otorguen descuentos adicionales durante los tres meses

siguientes, los que se aprovecharán para realizar pedidos de repuestos, que por su peso

requieren de transporte marítimo, y por tanto se demorarían entre cuatro y cinco meses en

llegar a Colombia, cualquier otro proveedor al cabo de ese tiempo aumentará precios, pero

IGRANDINA puede seguir trabajando con los precios anteriores, lo que le dará una ventaja

con respecto a sus competidores.

- Estrategia para Almacenamiento: Actualmente su capacidad de almacenamiento fue

ampliada mediante la compra y adecuación de una nueva bodega, lo que le permitirá

almacenar mayor cantidad de mercancía. Se agruparán los repuestos de acuerdo a su grupo

(Tren de Rodamiento, Herramienta de Corte, Tuercas y Tormillos, Dientes y Bases) y

también dependiendo de su rotación. 6 Munich, Alemania. Marzo 2004.

3. Gerente Administrativo y Financiero:

- Creación de perfil del gerente de ventas, contratación y capacitación: Ya que la empresa

se encuentra en busca de un gerente de ventas, ésta área se encargará de su proceso de

selección, para lo cual se realizará convocatoria por medio de un aviso publicado en la

prensa, y de acuerdo a un perfil definido conjuntamente entre la Gerencia General y la

Gerencia Administrativa, quienes elegirán a la persona más apta para el puesto.

- Mejorar las relaciones entre los empleados: Es importante no perder el vínculo que se ha

logrado a través de los años entre los empleados y la empresa, aunque todos los

trabajadores poseen un compromiso y un sentido de pertenencia con la empresa, existen

algunos roces entre los empleados los cuales es indispensable eliminar para el mejor

desempeño de cada unos ellos, y a su vez mejores resultados de la empresa. Se realizarán

actividades de integración con mayor frecuencia, como la celebración de los cumpleaños

cada dos meses, ya que anteriormente se realizaban cada cuatro, entre otras.

- Disminución de gastos financieros: Se trabajará con préstamos a corto plazo para realizar

las importaciones, lo que generará menos intereses y menor cantidad de gastos financieros,

ésto se podrá hacer, ya que el flujo de capital al aumentar las ventas, y mejorar los

descuentos por pronto pago, será mejor, con lo que IGRANDINA espera poder pagar las

cartas de crédito.

- Disminución de gastos administrativos: Los empleados actualmente no tienen

conocimiento de los gastos en que incurre la empresa, en actividades como impresión de

listados, papelería membreteada, teléfono, etc. La estrategia a utilizar es la promulgación de

cifras exactas, acompañadas por una charla en la que se comprometa a los empleados a

reducir estas cifras, tocándoles el sentido de pertenencia que poseen.

- Aumento de subsidios a los empleados: Por medio del fondo de empleados se aumentará

el interés que se le paga a cada uno de los ahorradores por su dinero depositado, este interés

adicional vendrá por parte de la empresa como una muestra de compromiso con los

empleados, y siendo una forma de retribución extra por su excelente desempeño.

Todas las estrategias de las diferentes áreas están ligadas a los objetivos de la empresa, lo

que garantiza que todos trabajen hacia un mismo objetivo, el cual pretende que

IGRANDINA continúe creciendo.

El área administrativa, aunque no se encuentra en la parte operativa de la empresa,

garantiza que los empleados se sientan a gusto el tiempo que están trabajando y así puedan

rendir en sus labores cotidianas.

Las áreas de importaciones y ventas son el pilar de la empresa, por lo que las estrategias a

llevar a cabo son más agresivas, y cuentan con un mayor control por parte de la Gerencia

General.

3.4. RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS

A lo largo del capítulo de antecedentes, se estudio la empresa de una forma global, sus

relaciones internas y su entorno, lo cual permitió identificar los pilares en los que se basa la

empresa, para su normal funcionamiento.

Estos pilares son las áreas de Importación y Ventas, sobre las cuales se soportan todas las

actividades principales de la empresa, por lo que se hace necesario centrar los esfuerzos de

este trabajo y de la empresa en estas dos áreas, y así obtener mejores resultados y cumplir

con los objetivos de la empresa.

Reafirmando estos resultados, está la siguiente tabla de los porcentajes de participación en

los problemas encontrados en la empresa.

Tabla 3. Porcentajes de participación de los problemas

TIEMPO TOTAL POR AREA

% POR AREA % INCRE. COSTO TOTAL

POR AREA% POR AREA % INCRE.

VENTAS 1465 71.0% 71.0% $356,032 65.0% 65.0%

IMPORTACION 463 22.4% 93.5% $184,590 33.7% 98.8%

FINANCIERA 75 3.6% 97.1% $3,843 0.7% 99.5%

ADMON 60 2.9% 100.0% $2,867 0.5% 100.0%2063 $547,331

Fuente. El Autor7

Partiendo de la anterior tabla, se hace el Diagrama de Pareto de los costos que tiene cada

área de la empresa, para solucionar los problemas. Donde se aprecia claramente, que las

áreas con mayores costos son la de ventas y la de importaciones, abarcando un 98.7% del

total de los costos generados de su actividad y por la solución de algunos problemas

encontrados en la empresa. Los costos hallados, corresponden a períodos mensuales.

Diagrama 3. Participación de cada área de la empresa según sus costos

33.7%

0.7% 0.5%

98.8% 99.5% 100.0%

65.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

VENTAS IMPORTACION FINANCIERA ADMON

% por Area

% Incremental

7 Ver Anexo 1

4. GESTIÓN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES

4.1. SITUACION ACTUAL

Importadora Gran Andina, es una empresa familiar que tiene como objeto la Importación y

Venta de partes para maquinaria pesada a clientes privados y públicos. Esta maquinaria es

utilizada en obras civiles como el mantenimiento de vías, movimientos de tierra,

adecuación de terrenos para construcción, etc.

Aunque IGRANDINA lleva 20 años en el mercado, no tiene claridad de los procesos que

realiza, por esta razón es importante hacer el levantamiento de éstos.

En el levantamiento de información se hizo un profundo análisis de los dos macroprocesos

a mejorar (Importación y venta de repuestos), en el primer paso se realizaron entrevistas

con los diferentes gerentes8, y personas responsables de los procesos. Con el resultado de

las entrevistas se hizo un seguimiento detallado al flujo de ambos procesos en la empresa.

Con esa información se encontraron los responsables de cada proceso a los cuales se les

hicieron unas preguntas específicas9. Para finalizar se realizó una encuesta a todos los

empleados encargados de las actividades de los proceso a mejorar, donde se les consultó

acerca de las actividades que realizaban diariamente, ya que de éstas personas es donde

nacen las mejores ideas de mejora.

La información referente al flujo del proceso se organizó en un cuadro10, el cual se tomo de

base para la realización de los diferentes diagramas de la situación actual11.

8 Gerente general y gerente operativo 9 Ver Anexo 2 10 Ver Anexo 2

4.1.1. Análisis De Los Diagramas Actuales

Partiendo de la aplicación del cuestionario12 y con base en la metodología para el

levantamiento de información de Harrington, se analizan las diferentes actividades de los

procesos.

Diagrama de Flujo de Proceso

Teniendo en cuenta que los procesos son ciclos repetitivos, que tienen una amplia variedad

de elementos y que dichos elementos pueden ser controlados por el mismo proceso, se

eligió el estudio de tiempos con cronómetro para la obtención de los tiempos de cada

actividad en ambos procesos. Se comprobó el número de observaciones a través de una

verificación estadística13. Una vez se obtuvieron los tiempos se les aplicó la respectiva

calificación del desempeño y el suplemento de fatiga.

Venta De Repuestos

- Burocracia

En el proceso de ventas la única aprobación que se realiza es la del vendedor al firmar la

factura, ya que legalmente este documento tiene que tener la firma de algún representante

de la empresa y aquél que realiza la venta es el autorizado.

- Duplicación

La actividad de guardar copia de la factura en archivos físicos, se realiza dos veces a lo

largo del proceso. No se pueden unir ya que son realizadas en diferentes áreas de la

empresa y en diferentes etapas del proceso, la primera es cuando se recibe el pago y la otra

cuando se entrega la mercancía.

- Evaluación del valor agregado

11 Ver Anexo 3 12 Ver Anexo 2 13 Ver Anexo 3

A lo largo del proceso se identificaron once actividades de valor agregado real, seis

actividades de valor agregado para la empresa y seis actividades sin valor agregado. Entre

los cuales se encuentran tres transportes, dos controles y una demora. Las cuales son las

actividades que se atacarán con prioridad.

- Simplificación

Actualmente, se realizan varias operaciones que se hacen independientes y que tienen el

mismo objetivo, convencer al cliente de realizar la compra de repuestos en Importadora

Gran Andina, razón por la cual se puede pensar en unir las operaciones mencionadas y así

reducir el tiempo del proceso.

- Reducción del tiempo del proceso

En este proceso hay desplazamientos de 179.28mts en cada venta. Considerando que en un

día se realizan 55 ventas en promedio, los empleados estarían caminando aproximadamente

9.860,4mts por día, lo que les genera desgaste físico e incremento en los tiempos del

proceso, ya que el tiempo de los desplazamientos constituye el 10.12% del tiempo total del

proceso de ventas. Lo que permite identificar una oportunidad de mejora en el proceso.

Los desplazamientos se deben a que el vendedor tiene que pararse de su lugar de trabajo e

ir hasta la bodega, para confirmar que el repuesto solicitado por el cliente se encuentre

disponible, esto se debe debido a que los listados impresos no se actualizan sino una vez a

la semana, lo que genera que la información del inventario no sea confiable.

Considerando a las operaciones, inspecciones y operaciones-inspecciones como tiempos

productivos, se encuentra que el proceso tiene un 52.47% de los tiempos productivos. Lo

que hace notar la improductividad de 47.53%, tiempos que son de los almacenamientos,

transportes y demoras, considerados como costos ocultos en los procesos.

- Eficiencia en la utilización de los equipos

Otro problema es la forma de almacenar los documentos físicos, los archivadores están

ubicados en la pared a una altura de 1,8mts, lo que dificulta la visibilidad de las carpetas

teniendo que buscarlas más de una vez en cada oportunidad, generando incremento de

tiempo del proceso.

- Prueba de error y lenguaje simple

Se observa que la información que el vendedor le escribe en un papel a la secretaria de

ventas para que facture, es un foco de errores al facturar, pues no tiene una información

clara y en algunos casos no tiene un orden lógico o carecen de datos necesarios para

facturar.

Importación De Repuestos

- Burocracia

Se encuentran dos actividades de pagos (impuestos y gastos de la SIA), en las que la

autorización de los desembolsos solo la puede ordenar el gerente financiero, quien si no se

encuentra en un determinado momento, atrasaría todo el proceso.

Teniendo presente que pueden existir errores de la SIA al liquidar los impuestos o sus

honorarios y que cualquiera de esos errores pude generar una costo falso para la empresa,

es necesario que la revisión y autorización sean realizadas por la misma persona. Evaluando

con los directivos de la empresa la posibilidad de otorgar dicha función a otro empleado, se

concluyó que debido a que los movimientos bancarios y las autorizaciones de giros son del

resorte del gerente financiero, y dada la responsabilidad que tiene sobre dicho manejo, no

es viable otorgar el manejo de los bancos a otra persona. Adicionalmente el gerente

financiero es socio de la empresa, aspecto que da garantía y plena confianza para el

desempeño de esta función.

- Evaluación del valor agregado

En el proceso de importaciones se encontraron varias actividades con valor agregado real,

catorce con valor agregado para la empresa y once sin valor agregado.

La mayoría de las actividades son de carácter legal y de tramitología, indispensables para

realizar importaciones de otros países. Todos estos procedimientos tienen que hacerse de

acuerdo a normatividad de los proveedores, de los bancos y de la aduana colombiana. Esta

normatividad tiene que cumplirse en todo momento para garantizar la agilidad del proceso,

ya que al no cumplir con alguno de los requerimientos exigidos, abría interrupciones y

demoras innecesarias. La normatividad se puede considerar variable según el tipo de

repuesto y el país de donde provenga la mercancía, circunstancia que dificulta la

estandarización del proceso. Cada vez que se realiza una importación es como si se

estuviera haciendo por primera vez.

Las actividades sin valor agregado de éste proceso son, seis demoras, dos transportes, una

inspección y dos operaciones, estás actividades serán las primeras en analizar para posibles

mejoras.

- Simplificación

Las operaciones dependen de resultados de agentes externos, por lo que el tiempo y forma

de hacer las actividades, está supeditado a la metodología que utilicen dichos entes, esto se

puede ver claramente en los trámites de los bancos, los procedimientos de la aduana y los

requerimientos de los proveedores, en este caso lo único que le queda a IGRANDINA es

ajustarse a esas demandas de tramitología.

Existen unas actividades que no dependen de ningún resultado anterior, por lo que se

pueden hacer paralelamente lo que simplificaría el proceso.

Hay demoras internas para cada uno de los trámites, esto se debe a la falta de planeación

pues dichas demoras son ocasionadas por no tener formularios o formatos de cartas

impresas con anterioridad.

- Prueba de errores

Cualquier error que se realice por parte de IGRANDINA a lo largo del proceso, afectará

directamente al costo y al tiempo de la importación. Ya que el diligenciamiento de

documentos necesarios para el proceso, se hace a máquina para evitar cometer errores, es

necesario no cometer ningún error sin importar el tiempo que tarde la actividad. Cualquier

demora en la actividad no es representativa, frente al momento de incurrir en un error y

demorar el proceso.

- Eficiencia en la utilización de los equipos

Se encuentran problemas al almacenar los documentos físicos, ya que como se dijo

anteriormente los archivadores están ubicados en la pared a una altura de 1,8mts lo que

dificulta la visibilidad cuando se van a escoger las carpetas.

- Lenguaje simple y alianza con proveedores

A través de los años se ha llegado a la simplicidad del lenguaje con los proveedores, ya que

en la mayoría de los casos no hablan el mismo idioma. En las comunicaciones y

documentos manejados se incluyen datos importantes para las aduanas de cada país,

eliminando cualquier información innecesaria que pueda generar algún error.

Adicionalmente la SIA pide a IGRANDINA la información estrictamente necesaria para

nacionalizar la mercancía.

Por último, el banco con el que trabaja IGRANDINA, le mantiene un cupo de crédito

aprobado para importaciones, así como también los documentos indispensables

actualizados, para no tener que exigirlos cada vez que se hace una apertura de carta de

crédito, lo que agiliza el proceso y afianza la confianza de parte y parte.

Diagrama de Flujo de Datos

El sistema de información actual de Importadora Gran Andina, cuenta con dos partes

importantes. La primera es el software Helisa, para los procesos de facturación y el manejo

de base de datos en el proceso de importación, ya que por medio de estas bases se

selecciona al proveedor y se proyectan los pedidos.

La otra parte constituye los flujos de datos que se realizan de forma verbal o en formatos

(escrita). La mayoría de los flujos entre los procesos son escritos, algunos son documentos

legales, en el caso de importar y nacionalizar los repuestos, y otros son formatos internos de

la empresa.

Los datos son manipulados por diferentes personas a lo largo del proceso, en la venta de

repuestos los manipulan los vendedores, la secretaria de ventas y el almacenista lo que

incrementa la posibilidad de cometer errores en el paso de una actividad a otra.

En la importación de repuestos se maneja mucho el teléfono y el Internet, al momento de

hacer negociaciones con otros países, la diferencia de idioma genera un foco de nacimiento

de problemas.

Diagrama de Recorrido

En el proceso de ventas se ve claramente que el área de facturación tiene que estar

integrada al área comercial por el gran número de relaciones que se generan a lo largo del

día (55 ventas promedio por día).

En este momento, aunque presentan una cercanía en planos, no están conectadas entre si,

están separadas por una pared, por lo que los vendedores y la secretaria de ventas tienen

que levantarse de su lugar de trabajo cada vez que se realiza una venta.

En el proceso de importación de repuestos, se encontró una distribución ordenada de los

puestos de trabajo, el auxiliar de importaciones esta ubicado al lado del Gerente Operativo

y de la parte administrativa de la empresa, lo que permite que esté relacionado con los

directivos y así poder comunicarles cualquier decisión tomada al momento de hacer la

importación.

4.1.2 Indicadores de Gestión

Al iniciar el estudio de la situación actual, Importadora Gran Andina no presentaba

indicadores definidos, por lo que de acuerdo a los objetivos de la empresa y con el fin de

poder evaluar el desempeño de los procesos, se definieron los siguientes indicadores de

gestión.

Ingresos por ventas mensuales:

Teniendo en cuenta que existen tres tipos de vendedores dentro de la empresa (de

mostrador, visitas a clientes y con clientes especiales), resulta difícil medir el desempeño

por separado, razón por la que se mide a la fuerza de ventas como un grupo.

Para la gerencia de ventas y la gerencia general el rango admisible para este indicador esta

entre $320.000.000 y $350.000.000 mensuales; actualmente las ventas mensuales promedio

alcanzan los $332.000.000.

Cualquier cifra inferior a $320.000.000 llevará a la gerencia de ventas a evaluar las razones

de los bajos resultados y a elegir estrategias correctivas para mejorar los meses siguientes.

Si la cifra es superior a $350.000.000, la empresa premiará el buen desempeño de la fuerza

de ventas por medio un almuerzo, paseo o una bonificación económica.

- Objetivos

Conocer exactamente el valor de las ventas realizadas durante determinado mes. Comparar

con las proyecciones y tomar decisiones correctivas o de mejora, en el caso de no

cumplirse. Y de premiar a los vendedores si superan dichas proyecciones.

Medir el crecimiento y comportamiento que tienen las ventas mensualmente a lo largo del

año.

- Fórmula

Se hallaría con la sumatoria de los valores de las facturas de ventas realizadas durante un

mes determinado. Este indicador sería fácil de obtener ya que el software “Helisa” realiza

este cálculo automáticamente.

- Responsable de la medición

La secretaria de ventas sería la encargada de generar dicho reporte del sistema y llevarlo al

gerente de ventas, para que lo exponga a la gerencia general.

- Frecuencia de medición

Una vez se realiza el cierre de mes, se generaría el reporte del indicador para el control

interno del balance.

Descuentos obtenidos por proveedores:

Ya que la empresa realiza varias visitas al año a las plantas de los proveedores y a ferias

mundiales con el fin de obtener mejores descuentos para ofrecer a los clientes un mejor

precio, este indicador muestra que tan efectivas resultan las visitas y si vale la pena seguir

realizándolas. Hoy en día los descuentos alcanzados por IGRANDINA corresponden a

$146.778.947 equivalentes al 5% del total de las importaciones.

Las directivas esperan tener rangos anuales entre el (3% y el 5%). Con cifras inferiores al

3% se replantearán las visitas a los proveedores y a las ferias. Si la cifra es superior al 5%

se realizará una exaltación de su trabajo por medio de una placa o diploma, haciendo

resaltar su excelente desempeño y disposición para el cumplimiento de los objetivos de la

empresa.

- Objetivos

Conocer el valor en dinero y en porcentaje, de los descuentos obtenidos a lo largo del año,

con cada proveedor.

Dar calificación de precios a cada uno de los proveedores.

- Fórmula

Sumatoria de los descuentos de las importaciones realizadas en un año, dividido en el

monto total del valor de las importaciones, para cada uno de los proveedores. Para esto hay

que revisar cada una de las carpetas de los diferentes pedidos.


Asistente de importaciones, es la persona que tiene toda la información de los diferentes

pedidos, éste reporta al gerente operativo el cual hace lo mismo al gerente general.


Anual, una vez se realiza la última importación del año, se totaliza la información.

Porcentaje de devoluciones de garantías:

Ya que se manejan diferentes proveedores para los mismos productos y teniendo en cuenta

que IGRANDINA quiere ofrecer a sus clientes los productos de mejor calidad, es necesario

evaluar al proveedor por medio de sus productos.

Dentro de los parámetros actuales de la empresa, se aceptan proveedores que tengan el 2%

de devoluciones por garantías como máximo. Si el porcentaje es superior al 2% se realizará

un seguimiento de la calidad ofrecida por el proveedor, comentándoles la novedad y si

dicho porcentaje no es reducido rápidamente se evaluará la posibilidad de cambiar al

proveedor.

- Objetivos

Medir la calidad de los productos de los diferentes proveedores.

- Fórmula

Número de devoluciones registradas por garantía, dividido entre el número total de

unidades vendidas de ese repuesto. El dato de las garantías lo conoce el almacenista y el del

total de las unidades es necesario que lo consulte el jefe de sistemas al software.


Almacenista, es la persona encargada de recibir las devoluciones de mercancía en la

empresa. El indicador se lo lleva al gerente operativo el cual reporta a la gerencia general.


Este indicador se realizaría semestralmente con el fin de cambiar al proveedor en caso de

no cumplir con las especificaciones de calidad ofrecidas. Ya que por lo general en los

pedidos vienen unidades adicionales en caso de garantía.

Facturas anuladas:

Actualmente se reportan dos facturas anuladas diariamente, lo que quiere decir que se están

anulando cuarenta y ocho mensualmente, lo que equivale a un 4% del total de las facturas

realizadas al mes. Este es un indicador que debe reducir con las mejoras implementadas y

con la solución propuesta, ya que este problema es causado por un mal flujo de información

entre el vendedor y la secretaria de ventas. El rango admisible para este indicador tiene

como valor máximo el 0.5% del total de facturas realizadas. Si el indicador supera éste

valor se evaluará quien es el responsable de los errores y el motivo por el cual se siguen

generando, con el fin de corregirlo y eliminarlo totalmente.

- Objetivos

Evaluar que el flujo de información en esta parte del proceso esté sin errores, ya que causa

demoras y costos adicionales para la empresa.

- Fórmula

Teniendo en cuenta que las facturas tienen un consecutivo, se resta el consecutivo final del

mes con el inicial, obteniendo el número total de facturas elaboradas. Cuando se obtiene el

dato del número de facturas anuladas, éste se divide con el total de facturas elaboradas,

obteniéndose como resultado un porcentaje.

- Responsable de la medida

La secretaria de ventas es la encargada de realizar los conteos y de llevar el reporte al

gerente de ventas.


Este indicador se medirá mensualmente para que se optimice el flujo de información en el

proceso y se tomen decisiones para la corrección de éste problema.

Porcentaje de devoluciones por malos envíos:

Ya que el proceso debe ser confiable y que no se deben realizar malos envíos en ningún

momento, este indicador debe permanecer en cero en cualquier época del año. Se va a

medir para controlar el proceso de despachos, el cual causa inconformidad de los cliente

con respecto a lo que esperan les ofrezca IGRANDINA. Actualmente se hace una

devolución mensual por causa de un mal despacho. Teniendo en cuenta que mensualmente

se realizan cuatro devoluciones aproximadamente, se puede decir que el 25% de las

devoluciones tienen que ver con los malos envíos.

Cualquier cifra mayor o diferente al 0% del total de las devoluciones, requerirá por parte

del gerente operativo una evaluación de las causas del mal envío, con el fin de corregirla y

eliminarla.

- Objetivos

Medir que tan bien o mal se están realizando los despachos a los clientes.

- Fórmula

El número de devoluciones por malos envíos dividido entre el número total de

devoluciones.


El almacenista, es el encargado de recibir las devoluciones. Éste debe llevar el reporte al

gerente de ventas.


La medición deberá hacerse mensualmente con el fin de optimizar al máximo el despacho

de mercancía, causal de la no satisfacción de las necesidades del cliente en algunos casos.

4.2 ANALISIS INICIAL DE PROBLEMAS

Teniendo en cuenta los anteriores diagramas de la situación actual, y después de los

respectivos análisis, se agruparon los problemas detectados en las áreas de importación y

ventas en la siguiente tabla.

Tabla 4. Problemas detectados en las áreas de Importación y ventas, efectos y soluciones

AREA DESCRIPCION DEL PROBLEMA

EFECTOS DEL PROBLEMA

SOLUCION ACTUAL DEL PROBLEMA

COSTO DEL

PROBLEMA ($/Mes)

Listado impreso no es confiable ya que la

informacion que alli se encuentra no es igual al

fisico.

Incremento de tiempo en el proceso de venta

Llamar al almacenista y confirmar la disponibilidad

del repuesto1028 min/mes $217,938

Errores en los datos de las facturas.

Demoras en la atención del

ión del ún

érór róneos

ía m

ión de ía

ía.

ión en ár

ía.

ión.ión en

cliente, descuadres del

sistema.

Imprimir nuevamente la factura. 126 min/mes $6,036

Desorden a la hora de atender a los clientes.

Demoras en la atenc cliente.

Esperar que algvendedor se desocupe. 120 min/mes $13,038

Errores al ingresar los datos de los clientes al sistema.

Demoras y p dida de registros hist icos de los

clientes

Reingresar datos y eliminar registros er . 40 min/mes $1,767

Errores en los despachos. Inconformidad de los clientes.

Recibir mercanc al enviada y enciar la

correcta, hablar con el cliente y explicar lo

sucedido.

22 min/mes $91,291

Desorden en la ubicacmercanc en la bodega.

Demoras a la hora de despachar.

Buscar cuidadosamente en toda la bodega. 60 min/mes $1,719

Demoras en la entrega de mercanc

Congest el ea de despachos, desorden al entregar la mercanc

Programar adecuadamente a los auxiliares de bodega

para que realicen diferentes entregas al

mismo tiempo.

40 min/mes $2,400

Discusiones entre vendedores.

Mal ambiente de trabajo, bajo rendimiento

Charla grupal entre vendedores. 30 min/mes $21,842

Errores en los pedidos.Demoras en la llegada de

los pedidos, incremento de costos para la empresa.

Hablar directamente con el proveedor y detener el

envio o recibir el pedido asumiendo los costos

extras.

60 min/mes $160,129

Errores en el diligenciamiento de los

documentos de nacionalizac

Retrazos en la aduana, costos de almacenamiento

en puertos.

Volver a diligenciar los documentos. 230 min/mes $24,461

No existe un plano de la bodega con la ubicacion de

los repuestos

Desorganizac el momento de ubicar las

importaciones.Ubicar por zonas globales 147 min/mes $8,334

Demoras en el alistamiento de documentos internos

Incremento de tiempo en el proceso de importacion

Hacer los documentos lo mas rapido posible 26 min/mes $2,074

TIEMPO INVERTIDO

EN LA SOLUCION

DEL PROBLEMA

VENTAS

IMPORTACION

Fuente. El autor

En la tabla anterior se encuentran, los efectos que causan los diferentes problemas y la

solución que tienen actualmente. Para lograr comprender mejor los problemas, se les

realizaron análisis de tiempos y de costos.

4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos)

Alternativa # 1

Abrir ventana entre área comercial y de facturación:

Las dos áreas están separadas por una pared, por lo tanto abriendo un orificio en la pared

(ventana) se lograría una comunicación ágil y directa.

Al abrir esta ventana se integra el área de facturación al proceso, ya que inicialmente estaba

aislada. Esto generaba gran cantidad de desplazamientos a lo largo del día, por parte de los

vendedores y de la secretaria de ventas.

La distribución de los cubículos de los vendedores se modificará, la proximidad de cada

vendedor a la ventana dependerá directamente del número de ventas realizadas. Los que

realizan mayor número de ventas diarias, se ubicarán más cerca de ella.

Para realizar esta modificación será necesario:

Mano de Obra.................................................$ 100.000

Cemento..........................................................$ 30.000

Pintura.............................................................$ 30.000

Total................................................................$ 160.000

Tiempo de implantación: 1 día.

Al implantar esta alternativa se espera:

• Disminuir los desplazamientos entre el área comercial y el área de facturación de

26.1mts a 6.3mts, obteniendo una reducción de 19.8mts, lo que constituye el

(11.04%) en desplazamientos totales del proceso.

• Eliminar la fatiga de los empleados generada por dichos desplazamientos.

• Agilizar el proceso, ya que se disminuyen tiempos de desplazamiento de

0.54375min a 0.13125min, obteniendo una reducción de 0.4125min, 1.2% del

tiempo total del proceso.

Alternativa # 2

El almacenista se encarga de recoger las facturas:

Por medio de una llamada telefónica interna, la secretaria de ventas le comunicará al

almacenista que hay facturas para despachar.

El almacenista se desplazará hasta el área de facturación, recogerá la factura y continuará

con el proceso.

Para llevar a cabo esta alternativa será necesario:

Informar al almacenista y a la secretaria de ventas el cambio en el proceso.

No requiere de ningún costo económico para la empresa.

Tiempo de implantación: Inmediata.


• Incrementar la productividad de la secretaria de ventas, ya que este tiempo

recuperado será utilizado para realizar otras actividades del proceso. Este tiempo

equivale a 580.8minutos al mes.

• Eliminar cualquier tipo de demora generado por no tener a la secretaria de ventas en

su lugar de trabajo todo el tiempo, teniendo en cuenta que las ventas no se realizan

periódicamente sino que tienen horas pico, el levantarse del puesto de trabajo puede

demorar la siguiente venta.

• Aumentar la participación del almacenista en este proceso, de 3.84minutos por

venta a 4.4minutos por venta, participando un 11.9% durante todo el proceso.

Alternativa # 3

Implementar formato preimpreso en el proceso:

En conjunto con los vendedores y los Gerentes respectivos14 se diseñó un formato

preimpreso, el cual contiene toda la información necesaria para una venta.

14 Gerente General y Gerente de Ventas.

FORMATO

EFECTIVO CHEQUE

CANTIDAD

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA

OBSERVACIONES

DESCUENTO OTORGADO

MERCANCIA A FACTURAR

REFERENCIA DESCRIPCION

NOMBRE DEL VENDEDOR

FORMA DE PAGO

DIAS

CREDITO INTERNO TARJETA DE CREDITO

NOMBRE DEL CLIENTE

El implementar este formato consistirá, en darle a cada uno de los vendedores determinado

número de copias para que las llenen en el momento de hacer la venta.

La aplicación de esta alternativa se llevara a cabo, realizando la impresión de los formatos

en la empresa, sin contratar a alguien externo.

Costo del papel... (27 resmas de 500 hojas al año).......$ 270.000

Costo de cintas de impresora... (3 cintas al año)...........$ 42.000

Total… (Inversión anual)..............................................$ 312.000

Tiempo de implantación: 1 día.


Estudiar analizar

• Unir tres actividades en una sola, (Preguntar por la forma de pago de la mercancía,

otorgar descuento al valor total de la factura y registrar toda la información de la

venta.

Al unirlas diligenciando el formato preimpreso se estarían reduciendo los tiempos

de 1.29166min/vta a 0.65667min/vta, lo que significaría una disminución del 1.72%

en el tiempo total del proceso de venta de repuestos.

• Se espera reducir el tiempo de hacer una factura, pues el formato preimpreso

presenta la información necesaria para facturar de una forma ordenada. La

reducción sería de 0.94167min/vta a 0.64371min/vta, lo cual representa un ahorro

de tiempo de 0.8% del tiempo total del proceso de venta de repuestos.

• Garantizar que la información que allí se escriba sea ordenada y exacta, para no

permitir que se cometan errores.

Alternativa # 4

Predeterminar carta de autorización de SIA:

Ingresar al sistema el formato de la carta que autoriza a la SIA (Granandina de aduanas),

para realizar todos los trámites de nacionalización de Importadora Gran Andina, dejando

espacios en blanco donde se tenga que poner datos que varían como la fecha, el puerto,

procedencia del container, etc.

Actualmente hay que diligenciarlo a máquina como si fuera la primera vez.

El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningún costo económico para la empresa.



• Reducir el tiempo de esperar ese documento, de 3.01667 minutos / importación a

0.85000 min. / import., lo que representa un 0.07% del tiempo total de importación.

• Mejorar la planeación de tareas de los empleados de Importadora Gran Andina.

Alternativa # 5

Confirmar disponibilidad de los repuestos vía telefónica:

Cuando el vendedor tenga duda del dato de existencias que aparece en la lista de precios,

llamará al almacenista y él tendrá el dato exacto.

Para esto es necesario que el almacenista cada vez que se haga un despacho de mercancía,

esté pendiente de los inventarios de repuestos, de tal forma que sepa cuales son los que

están por acabarse y cuales se acabaron.

Esta alternativa beneficia a los dos procesos, ya que la información de esta actividad se

utiliza para hacer los pedidos y hacer más confiables las ventas.

El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningún costo económico para la empresa.



• Eliminar el desplazamiento del vendedor hasta la bodega, lo que reduciría los

tiempos del proceso en un 7.86%.

• Mejorar el control y manejo de inventarios.

• Se eliminaría el control #1 del proceso de importación de repuestos (revisar

periódicamente el inventario físico de la bodega), lo que reduciría en 19.75833

minutos el tiempo de cada importación, mejorando el proceso en un 0.7%.

• Aumentar la confiabilidad en datos de inventario, ya que la revisión se realiza

implícitamente cada vez que se hace un despacho.

Alternativa # 6

Reubicación de archivadores:

Buscar un lugar adecuado para los archivadores del almacén y del área de facturación,

dicho lugar debe ser de fácil acceso, con buena iluminación y estar a una altura adecuada.

Esto garantizará una mejor manipulación de las carpetas y una excelente visibilidad.

Para llevar a cabo esta alternativa será necesario:

Costo de archivadores nuevos... (2 archivadores)...............$ 300.000

Costo de pintar la pared... (Incluida la mano de obra)........$ 70.000

Total.....................................................................................$ 370.000

Tiempo de implantación: 8 días


• Disminuir el agotamiento físico generado por el esfuerzo de levantarse

repetidamente de la silla.

• Reducir el tiempo de guardar las copias en las carpetas, de 1.95min en promedio a

1.16min, lo que equivale a una reducción del 4.6% en el tiempo total del proceso de

ventas y del 0.03% en el proceso de importación.

4.3.2 Agrupación De Alternativas

Partiendo de uno de los requerimientos de las directivas y socios de la empresa, donde

expresan tener los mejores resultados con el menor costo posible, se agruparon las

diferentes alternativas dependiendo de sus inversiones.

Alternativas que no requieren inversión económica

Entre éstas se encuentran las alternativas números 2, 4 y 5. Las cuales son “El almacenista

se encarga de recoger las facturas”, “Predeterminar carta de autorización de SIA” y

“Confirmar disponibilidad de los repuestos vía telefónica”.

Con este grupo de alternativas se pretenden mejorar los procesos, sin que la empresa

Importadora Gran Andina tenga que desembolsar dinero.

Se atacan los problemas de “Listado impreso no es confiable” y “Errores en los pedidos”,

ya que la información que maneja el almacenista es real y en un tiempo inmediato, lo que

permite al vendedor, consultarle datos del inventario con seguridad y exactitud, de igual

forma la información que envía al auxiliar de importaciones es precisa, lo que permite al

área de importaciones tomar decisiones confiables a la hora de hacer el pedido.

Al igual que el problema de “Demoras en el alistamiento de documentos internos”, dado

que el tener la carta de autorización predeterminada se pierde menos tiempo.

Al analizar el grupo de alternativas en conjunto se obtendrían los siguientes resultados15:

Mejora de 2.71896min. / vta. equivalente al 7.38% del tiempo total del proceso.

Mejora de 21.92 min. / import. equivalente al 0.79% del tiempo total del proceso.

Relación Beneficio/Costo

Egresos:

La empresa no incurriría en ningún costo para implementar y desarrollar este grupo de

alternativas.

Ingresos:

Se verían reflejados en el tiempo utilizado por los empleados que intervienen en los

procesos, de la siguiente manera:

Semanalmente el almacenista recupera 19.75833min. al eliminar la revisión periódica del

inventario físico, y 2.16667min. por la disminución en la espera de documentos internos

15 Ver Anexo 4

para nacionalizar la mercancía. Estos tiempos pueden ser empleados en el desarrollo de

otras actividades.

Teniendo en cuenta que el salario mensual del almacenista es de $864.000, equivalente a

$60 por minuto, se tendrían unos ahorros de $1.315,5 semanales, lo cual representaría

ahorros de $5.262 mensuales y $63.144 anuales.

Adicionalmente, el vendedor ahorraría 2.88834minutos por cada venta, confirmando la

disponibilidad del repuesto vía telefónica; t teniendo en cuenta que el salario mensual del

vendedor es de $2.000.000, equivalente a $138.9 por minuto, habría un ahorro de $529.529

mensuales y $6.354.348 anuales.

Finalmente en el proceso de importación de repuestos, el auxiliar de importaciones

reduciría el tiempo de esperar los documentos internos, ya que por cada importación se

reducen 2.16667min. y teniendo en cuenta que el salario por minuto del auxiliar de

importaciones corresponde a $102.15 ($1.470.900/14.400min/mes), se estarían generando

por importación ahorros mensuales de $885.26 y $10.623,18 anuales.

Como se puede apreciar, al no incurrir en egresos, el total de todos los ingresos anuales que

sumarían $6.428.115,18, serían beneficios netos para la empresa, por lo cual sería viable y

de gran utilidad la implantación de este grupo de alternativas propuestas.

Alternativas que requieren de inversión económica

Otro grupo que se toma independiente, son las alternativas que requieren para lograr su

implantación de una inversión por parte de la empresa. Dentro de este grupo están las

alternativas números 1, 3 y 6, las cuales corresponden a: “Abrir ventana entre área

comercial y de facturación”, “Implementar formato preimpreso en el proceso”,

“Reubicación de archivadores”.

Con este grupo, es necesario que Importadora Gran Andina realice una inversión para

lograr implantar las alternativas, atacando problemas como “Errores en los datos de las

facturas” los cuales son reducidos por el formato preimpreso que agiliza el proceso y

maneja datos más confiables, adicionalmente, se mejoran tiempos generales del proceso por

los recorridos que se eliminan.

Al implementar estas alternativas se obtendrían los siguientes resultados16:

Mejora de 4.06173min/vta equivalente al 11.02% del tiempo total del proceso.

Mejora de 0.73min/import equivalente al 0.03% del tiempo total del proceso.


Egresos:

Abrir la ventana………………………$ 160.000

Formato preimpreso…………………..$ 312.000

Reubicación archivadores…………….$ 370.000

Total Egresos anuales…………………$ 842.000

Ingresos:

Teniendo en cuenta los diferentes los siguientes aspectos:

La actividad de recibir el pago de la mercancía, es realizada por el vendedor en menor

cantidad de tiempo que la secretaria de ventas, ya que ninguno se tiene que levantar de su

lugar de trabajo. Inicialmente se realizaba en 2.16min. por venta y tenia un costo de $95.4

por venta, al implantar este grupo se demoraría 0.655min. por venta y tendría un costo de

$90.97 por venta, lo que representa un ahorro de $4.43 por venta

16 Ver Anexo 5

Los ahorros por disminución de tiempo, con respecto a los salarios representan las

siguientes cantidades:

Vendedores………………..$ 107.29 por venta

Secretaria de Ventas………$ 54.75 por venta

Almacenista……………….$ 32.6 por venta

Considerando la realización de cincuenta y cinco ventas diarias en promedio, 24 días

hábiles al mes y 12 meses al año, tendríamos un total de ingresos anuales de $ 3.153.268,8

La inversión se recuperaría al cabo de 3 meses y 10 días.

Todas las alternativas

La aplicación de todas las alternativas requeriría de alguna inversión por parte de

IGRANDINA pero garantizaría un mejoramiento en conjunto de ambos procesos.

Dentro de este grupo están: “Abrir ventana entre área comercial y de facturación”, “El

almacenista se encarga de recoger las facturas”, “Predeterminar carta de autorización de

SIA”, “Implementar formato preimpreso en el proceso”, “Confirmar disponibilidad de los

repuestos vía telefónica” y “Reubicación de archivadores”.

Lo que se quiere lograr con este grupo de alternativas es mejorar los procesos de venta e

importación de repuestos, sin tener en cuenta la necesidad de inversión que algunas de ellas

requieren. Se atacarían problemas como “Listado impreso no es confiable”, “Errores en los

pedidos”, “Demoras en el alistamiento de documentos internos” y “Errores en los datos de

las facturas”.

Al implementar estas alternativas se obtendrían los siguientes resultados17:

Mejora de 7.24818min/vta equivalente al 19.94% del tiempo total del proceso. 17 Ver Anexo 6

Mejora de 22.65min/import equivalente al 0.82% del tiempo total del proceso.


Egresos:

Abrir la ventana………………………$ 160.000

Formato preimpreso…………………..$ 312.000

Reubicación archivadores…………….$ 370.000

Total Egresos anuales…………………$ 842.000

Ingresos:

Teniendo en cuenta los diferentes los aspectos identificados y explicados anteriormente en

los dos grupos anteriores se tiene:

Ingresos por salarios:

Vendedores………………………………. $671.151,8 mensuales

Secretaria de Ventas……………………... $ 78.117,6 mensuales

Almacenista……………………………… $ 48.294 mensuales

Auxiliar de Importaciones……………….. $ 885,26 mensuales

Total ingresos……………………………..$798.448,66 mensuales

Total de ingresos anuales............................$9.581.383,92

La inversión se recuperaría a l cabo de 1 mes y 2 días.

4.3.3 Elección del grupo de alternativa a corto plazo (De mejoramiento de procesos)

Tanto los socios, como las directivas de la empresa consideraron dos factores importantes

en la elección del grupo. La principal, tiene que ver con los tiempos de mejora de los

procesos y la segunda, si la inversión es recuperada al poco tiempo o no.

Tabla 5. Comparación de grupos de alternativas GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3

TIEMPO 7.38% PROC.DE VENTAS 0.78% PROC. IMPORTACION

11.02% PROC. DE VENTAS 0.03% PROC. DE IMPORTACION

19.94% PROC. DE VENTAS 0.82% PROC. DE IMPORTACION

INVERSION NO REQUIERE INVERSION SE RECUPERA A LOS 3 MESES Y 10 DIAS SE RECUPERA AL MES Y 2 DIAS

Como se puede ver en la tabla anterior, el grupo tres es el mejor; En él se agrupan ambas

opciones (sin inversión y con inversión).

Todos los diagramas realizados de la situación actual, se actualizan dependiendo de las

mejoras realizadas con el grupo tres18.

Los problemas encontrados en la situación actual se mejoran de acuerdo a la siguiente

tabla.

Tabla 6. Mejoras en los problemas iniciales19. TIEMPO

(mim) % COSTO %

VENTAS 210 14.36% 38,531$ 10.82%IMPORTACION 11 2.28% 901$ 0.46%

Fuente. El autor

Por medio de la implantación del grupo de alternativas tres, se reducen tiempos y costos en

la solución de los problemas, sin atacarlos directamente, simplemente optimizando sus

soluciones.

Esto se ve reflejado en el sistema de información, el cual no tuvo ninguna modificación o

mejora después de haber implantado el grupo de alternativas, por esta razón es importante

hacer un estudio más profundo en el sistema de información actual.

18 Ver Anexo 7 19 Ver Anexo 8

5. ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL

5.1. ANÁLISIS DE ESTRUCTURA “PIECES” (Prestaciones-Información-

Economía-Control-Eficacia-Servicios)

El análisis se realiza para detectar los problemas, oportunidades y normas en el sistema

actual.

Análisis de Prestaciones

En el proceso de ventas considerando las operaciones, las inspecciones y las operaciones-

inspecciones como tiempos productivos, se encuentra una productividad del 47.8%,

mientras que los transportes, los retrasos y los almacenamientos considerados como

improductivos son el 52.2%.

En el proceso de importación dando el mismo calificativo a cada una de las actividades, se

encuentra productivo en un 10% e improductivo en un 90%.

Teniendo en cuenta el anterior análisis se puede decir que los tiempos improductivos de los

dos procesos son altos, por lo que se detecta un problema y a la vez una oportunidad de

mejora.

Análisis de Información

Actualmente en el proceso de ventas los vendedores tienen toda la información referente a

los repuestos en listados impresos, los cuales se actualizan al comenzar la semana (día

lunes), una vez se realiza la primera venta de la semana el listado impreso presenta

información no confiable, lo que genera retrabajos por parte del almacenista, quien cada

vez que realiza un despacho debe llevar un control especial de la información real de los

inventarios. Adicionalmente el vendedor en caso de no estar seguro de la existencia del

repuesto en la bodega, debe llamar al almacenista para que éste le confirme la

disponibilidad del producto.

Otro problema que se encuentra en esta área con respecto al listado impreso, es el dar una

información equivocada a los clientes, en datos como el precio de la mercancía, o la

máquina para la que se utiliza. Esto sucede por problemas visuales o de desconcentración,

lo que genera el retrabajo de volver a hacer la factura.

En el proceso de importaciones es indispensable que la información que suministra almacén

sea altamente confiable, ya que dependiendo de estos datos es que se programan las

importaciones. Se ha presentado el inconveniente de ordenar la importación de mercancía

que aún tiene existencias en la bodega, generalmente en razón a que dicha mercancía no se

encuentra en el sitio donde habitualmente debe estar, y por consiguiente el encargado de

revisar los inventarios al no encontrarla en su lugar la reporta como inexistente.

Adicionalmente, el almacenista por causa de la desorganización existente genera reportes

inexactos, despacha los repuestos equivocados y genera demoras en el proceso.

Análisis de Economía

En los procesos de venta e importación se presentan altos costos al realizar retrabajos por

errores cometidos. Estos incluyen el tiempo utilizado por los empleados al estar repitiendo

tareas que se habían hecho anteriormente.

Existen costos de papelería que se pueden reducir, ya que la impresión de cuatro listados de

precios semanalmente y la impresión de formatos para los vendedores, representan para

IGRANDINA inversión en papelería y cintas de impresión.

Análisis de Control

Actualmente en el proceso de ventas se realizan varias actividades de control que se pueden

eliminar teniendo un buen sistema de información. Entre los controles que se realizan, están

la confirmación de la mercancía en bodega, esto es ocasionado porque los listados impresos

no son confiables. Otra actividad de control, se realiza al llenar un formato impreso por

parte del vendedor para que la secretaria de ventas haga la factura. Estos controles se

pueden eliminar obteniendo una significativa reducción de costos y tiempos en el

proceso.

Análisis de Eficacia

En el proceso de ventas, se esta desperdiciando la capacidad de los diferentes vendedores,

ya que ellos están en capacidad de realizar más funciones que las realizadas actualmente, y

también se presenta desperdicio de papelería en los listados de precios y formatos de venta.

En el proceso de importaciones, la programación de éstas se realiza manualmente lo que

incrementa su tiempo. Si se trabajará con un software especializado encargado de encontrar

puntos óptimos de recompra para cada repuesto y adicionalmente se les definiera la mejor

opción de ubicación dentro de la bodega, se estaría optimizando todo el proceso,

lográndose la optimización de tiempos y la disminución de costos.

Análisis de Servicios

El sistema actual presenta resultados no confiables, en el caso del listado de precios

impreso, y entre el inventario que aparece en el sistema y el inventario real; Esto último se

debe a que cuando se realizan los ingresos de almacén, la secretaria de ventas no realiza

correctamente el procedimiento debido al alto grado de complejidad que se presenta.

En algunas ocasiones la inexactitud entre el inventario del sistema y el real, se debe a que,

primero, el repuesto ingresado puede ser igual pero puede provenir de diferente proveedor

y por tanto variar su referencia original; Segundo, cuando se elabora la factura se hace de

acuerdo con el pedido del cliente (la referencia que él ordene) y tercero, al momento de

entregar el repuesto se hace conforme a la disponibilidad del producto, sin importar

realmente si la referencia facturada y despachada es la misma que se ingreso al inventario.

5.2. SOFTWARE Y HARDWARE ACTUAL

La empresa cuenta actualmente con el siguiente equipo:

Hardware

Un servidor Pentium III, 550mghz, RAM de 256 KB.

Tres Pentium I ,166Mghz, RAM de 64KB. Como estaciones de trabajo

Un IBM 486. Como estación de trabajo

Software

Sistema operativo Windows 98 (no actualizado)

Lotis smart suite milenium (actualizado)

Helisa 4.2 multiusuario paquete administrativo20 (actualizado)

El servidor Pentium 3 es manejado por el jefe de sistemas, actualmente maneja los dos

paquetes administrativos, Omega que no se ha podido eliminar del todo, ya que algunos

datos históricos que tiene este programa, no han sido ingresados en su totalidad al nuevo

paquete Helisa.

Una de las tres estaciones de trabajo Pentium I esta en la secretaría de ventas, desde donde

se generan las facturas, se ingresan datos de los clientes, se manejan inventarios y se crean

cuentas por cobrar.

Las otras dos estaciones Pentium I están en el área administrativa, una es utilizada por el

área administrativa y la otra por el área financiera.

20 Ver Anexo 9

5.3. ANÁLISIS DOFA

Es importante conocer las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas del sistema

actual, para entenderlo mejor y de esta manera obtener un mayor aprovechamiento de éste.

Debilidades

- La falta de flexibilidad que tienen los inventarios en Helisa, por esta razón no manejan

un buen nivel de confianza en esta información.

- La realización de varios procesos de forma manual, hacen que los tiempos sean

elevados.

- Los vendedores no tienen capacitación en el manejo de computadores.

- El flujo de información no es llevado por la misma persona, sino que pasa de una

persona a otra. Esto genera que en cualquier momento se pueda modificar la información,

sin tener la seguridad necesaria para determinar en que parte del proceso se modificó.

- No tienen un sistema estandarizado para ordenar la mercancía, lo que genera informes

de inventario físico erróneos.

Oportunidades

- El número de usuarios es pequeño, lo que permitiría implantar cualquier solución

capacitando a la totalidad de los usuarios, sin tener costos elevados.

- Los procesos son sencillos, lo que permitiría a una sola persona realizar varios de éstos,

sin tener la necesidad de contratar expertos que estarían es incrementando los costos de

operación.

Fortalezas

- Apoyo del Software administrativo Helisa. Actualmente sirve para ayudar en ambos

procesos aunque su objetivo principal no es ese.

- El involucrar diferentes áreas de la empresa, hace que los usuarios se ayuden unos a

otros.

Amenazas

- No va de la mano con la tecnología actual, en muchas empresas el vendedor realiza la

transacción con ayuda de un computador, lo que garantiza la confiabilidad de la

información y la eficiencia del proceso.

- En el proceso de expansión por el que atraviesa IGRANDINA, el no hacer los cambios

oportunamente pueden causar fallas en el sistema y el estancamiento de la empresa, lo que

estaría en contra de todos los objetivos de la empresa.

5.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

5.4.1. Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de Información)

De acuerdo a los análisis y diagramas realizados a lo largo del trabajo, se encontraron

diferentes alternativas que mejoraran los flujos de información y solucionaran los

problemas de la empresa.

Alternativa # 1

Habilitar consulta de inventarios de Helisa

El software utilizado por la empresa “Helisa”, permite a los usuarios autorizados, entrar en

el sistema para realizar consultas de las diferentes bases de datos, en este caso se permitiría

el ingreso de los vendedores al sistema otorgándoles una contraseña individual, únicamente

para consultar el inventario,.

Por medio de esta alternativa los vendedores consultarían el inventario del sistema cada vez

que realicen una venta, manejando en tiempo real la información consultada.

Habilitando las consultas en línea, se ataca el problema de “Listado impreso no confiable”,

el cual constituye el 50% del total de los problemas.

- Ventajas

Contaría con información de inventarios más confiable, ya que se manejaría la base de

datos en línea, donde cada cambio realizado por facturación es detectado por los

vendedores.

Se aprovecharía el software actual, dándole una aplicación adicional a las que realiza

actualmente, evitando así, la inversión en diferentes módulos o software externos.

El tiempo de implantación de esta alternativa sería de un mes, ya que sería necesario

comprar equipos adicionales incluyendo la capacitación de los vendedores, quienes no

tienen los conocimientos básicos para manejar este sistema.

Se eliminarían los costos de la papelería, utilizada en la elaboración de los listados de

precios, que se proporcionan a los vendedores.

La inversión inicial relativamente sería baja en comparación con las demás alternativas.

(Ver viabilidad económica)

- Desventajas

Los vendedores estarían autorizados únicamente a consultar las bases de datos, por lo que

los flujos del sistema de información seguirían iguales, sin presentar ninguna mejora.

Dado que “Helisa” presenta poca flexibilidad en la modificación de sus bases de datos y

aunque la información que consultan los vendedores es en tiempo real, la confiabilidad de

la información no es ciento por ciento segura. Esto se debe, a que cuando se factura el

sistema descarga los repuestos de acuerdo a la referencia relacionada en ella, sin importar

cual sea la referencia del repuesto despachado. Esto puede suceder en razón a que, como se

importan repuestos de diferentes proveedores del mundo, sus referencias pueden variar

según el fabricante, aún tratándose del mismo producto; Legalmente no se pueden unificar

las referencias, pues los documentos que soportan la nacionalización tienen las referencias

de origen que serán las que confrontará la DIAN en el momento de efectuar cualquier

verificación, entre los documentos de nacionalización, los inventarios y los elementos

físicos. En el caso de encontrar inconsistencias esa entidad puede decomisar la mercancía,

acusando a la empresa de evasión de impuestos.

Requeriría inversión por parte de la empresa, en equipos para los vendedores.

Análisis De Viabilidad

- Viabilidad Operativa

Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 121

AREA TIEMPO ACTUAL

TIEMPO PROPUESTO

MEJORA PROP.

(%) COSTO ACTUAL

COSTO PROPUESTO

MEJORA PROP.

(%)

VENTAS 1255 min/mes 416 min/mes 66.87% $317,501 $137,134 57%

IMPORTACION 452 min/mes 452 min/mes 0.00% $194,097 $194,097 0%

TOTAL 1707 min/mes 868 min/mes 49.15% $511,598 $331,231 35% Fuente. El Autor

Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminaría el 49.15% de los tiempos y

el 35% del costo de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su

totalidad el problema “Listado impreso no es confiable”, quedando pendientes de

solucionar el resto de ellos.

A los usuarios del sistema les parece práctica la alternativa, pero los vendedores consideran

que podría ser un poco complicado su manejo. Este inconveniente esta previsto por lo que

se realizarían capacitaciones para su correcto manejo.

21 Ver Anexo 10

- Viabilidad Técnica

Teniendo en cuenta que se habilitaría una aplicación del software utilizado por la empresa,

técnicamente esta alternativa no presenta ninguna novedad o problema para su

implantación.

Sería necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexión, los

cables pueden ser enviados por la tubería del teléfono por lo que no sería necesaria la

modificación estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el

espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios.

Para el desarrollo del aplicativo no sería necesaria la contratación de personal externo para

instalar los equipos, ya que el precio de los computadores incluye la instalación de los

mismos.

- Viabilidad Económica

Egresos

Costo de equipos nuevos

4 computadores para vendedores22 $ 6’433.200 =

Costo cable coaxial

15 metros $ 20.000 =

Costo capacitación

Sueldo del jefe se sistemas por 15 días $ 500.000 =

Total Egresos $ 6’953.200 =

Capacitación

Teniendo en cuenta que esta capacitación sería dictada por el jefe se sistemas de la

empresa, se organizarían sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria, 22 Ver Anexo 11

aproximadamente por quince días, ésta metodología garantizaría que las ventas diarias no

se disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningún momento, por lo que no incurriría en

costos ocultos adicionales.

Mantenimiento

Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, no generaría ningún costo

adicional para la empresa.

Ingresos:

Por concepto de la solución del problema “Listado impreso no es confiable”, la empresa

tiene ingresos por $180.368 mensuales que sumados a los $166.868 que obtiene al mejorar

los tiempos del proceso, la empresa tendría un total de ingresos mensuales $333.736.

Retorno de la inversión

Teniendo los siguientes datos, se puede saber en que tiempo la empresa recuperaría la

inversión inicial.

I %23 = 8.5% EA = 0.68% pmv

Inversión Inicial = $6’953.200

Valor Cuota = $333.736

De la siguiente ecuación se despeja el N24, lo que permite encontrar el número de meses

necesarios para recuperar la inversión.

Inversión Inicial = (1 + I)N - 1

Valor Cuota (1 + I)N * I N = 22.54 ≈ 23 meses

23 Interés fijado por el CDT bancario más rentable a la fecha (LAS VILLAS). 24 Ver Anexo 12

Flujo de fondos:

El horizonte de tiempo es de cuatro25 años, cuarenta y ocho meses.

Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

C = $333.736

$6.953.200

Con la siguiente Fórmula se obtiene el VPN.

VPN = Valor Cuota (1 + I)N - 1 _ Inversión Inicial

(1 + I)N * I

VPN = $6.108.499

TIR = 3.64% pmv = 53.58%EA

Teniendo el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversión se recuperaría

en 23 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la empresa.

- Viabilidad de Calendario

Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos más inmediatos de la empresa están

propuestos para el año 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantación

se realizarían en un periodo máximo de un mes, se considera que esta alternativa esta

dentro de los límites del tiempo planteados por los directivos.

25 Tiempo estimado por las directivas, para volver a realizar inversión en tecnología.

Alternativa # 2

Diseñar Aplicativos de acuerdo a las necesidades de la empresa

Esta alternativa consiste en crear varias pantallas, que se relacionen con “Helisa”, sistema

operativo actual de la empresa, permitiendo a los usuarios (vendedores), realizar consultas

de la base de datos de los inventario del sistema y al mismo tiempo facturar sus ventas

realizadas.

Por esta razón, sería necesario encontrar un programa que permita hacer dichas pantallas y

relacionar los datos ingresados con el sistema operativo “Helisa”.

- Ventajas

Contaría con información de inventarios más confiable, ya que se manejaría la base de

datos en línea, donde cada cambio realizado por facturación es detectado por los

vendedores.

Mayor control de los errores cometidos por los usuarios, ya que los movimientos realizados

en el sistema, quedan registrados con fecha y nombre de usuario.

Permitiría reducir el número de flujos de datos a lo largo del proceso.

Aumentaría la productividad por vendedor al reducir tiempos de los procesos, ya que las

actividades se podrán realizar más rápido.

Teniendo en cuenta que el aplicativo se podría desarrollar en una gran cantidad de

programas, se buscaría un programa compatible con el de la empresa, que se conectaría a la

red existente, sin necesidad de realizar cambios técnicos.

El proceso de implantación tomaría un tiempo de cuatro meses. Dos meses de desarrollo

del aplicativo, un mes de pruebas del mismo y un mes de capacitación para los usuarios.

Adicionalmente, necesitaría una supervisión continua por parte del jefe de sistemas y de la

secretaria de ventas a lo largo del primer año de operación.

La secretaria de ventas mejoraría su desempeño en el resto de las actividades que realiza en

la empresa, ya que se le disminuiría la responsabilidad y por ende el estrés que manejaba

antes de aplicar esta alternativa.

Se eliminarían los costos de papelería, referentes a los listados de precios para los

vendedores.

- Desventajas

Teniendo en cuenta los conocimientos en sistemas de los vendedores, se requeriría una

capacitación avanzada, donde se les explique el funcionamiento del aplicativo y las

consecuencias de cometer errores. Procedimiento que demandaría un mes, con dedicación

de por lo menos dos horas diarias todos los días.

El aplicativo utilizaría las mismas bases de datos de “HELISA”, por lo que la información

que manejarían los vendedores no sería totalmente confiable, como se explicó en la

alternativa anterior.

La alternativa tendría costos elevados. (Ver viabilidad económica).




AREA TIEMPO ACTUAL

TIEMPO PROPUESTO

MEJORA PROP.

(%) COSTO ACTUAL

COSTO PROPUESTO

MEJORA PROP.

(%)





el 39% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su

totalidad el problema de “Listado impreso no confiable”, reduciría los problemas de

“Errores en los datos de las facturas”, “Desorden a la hora de atender a los clientes”,

“Errores al ingresar los datos de los clientes al sistema” y “Discusiones entre vendedores”.

La alternativa mejora los tiempos y costos de los problemas del área de ventas, no ataca

ningún problema de importaciones.


La tecnología utilizada para esta alternativa permite usar el aplicativo con el servidor y la

red actual. El aplicativo no tendría ningún problema en conectarse y ponerse en marcha.

Sería necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexión, los

cables pueden ser enviados por la tubería del teléfono por lo que no sería necesaria la

26 Ver Anexo 13

modificación estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el

espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios.

Para el desarrollo del aplicativo no sería necesaria la contratación de programadores

externos ya que el jefe de sistemas de la empresa, tiene la capacidad y los medios para

desarrollarlo.


Egresos:

Costo de la licencia del programa

Para desarrollar el aplicativo $ 700.000 =

Costo del desarrollo del aplicativo

Sueldo del jefe de sistemas por tres meses $ 3’000.000 =


4 computadores para vendedores $ 6’433.200 =

Costo cable coaxial

15 metros $ 20.000 =

Costo capacitación

Sueldo del jefe se sistemas por 1 mes $ 1’000.000 =


Capacitación

Para esta alternativa la capacitación también sería dictada por el jefe se sistemas de la

empresa, se organizarían sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,

aproximadamente por un mes, ésta metodología garantizaría que las ventas diarias no se

disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningún momento, por lo que no incurriría en costos

ocultos adicionales.

Mantenimiento

Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de “Helisa”, y que este es un

aplicativo acondicionado a este programa, no tendrá costo de mantenimiento.

Ingresos

La empresa mejora los tiempos del proceso, lo que genera ingresos por los sueldos de los

empleados, ya que es un gasto que se va a dejar de tener, estos ingresos equivalen a

$278.61 por venta y como se realizan 1320 ventas al mes, tendrían unos ingresos de

$367.765,2 mensuales.

Otra fuente de ingresos, constituye los gastos que dejan de tener al mejorar los problemas,

ingresos que representan $199.635 mensuales.

Teniéndose unos ingresos totales de $567.400,2 mensuales.


Conociéndose los siguientes datos, se puede saber en cuanto tiempo la empresa recuperaría

la inversión inicial.

I % = 8.5% EA = 0.68% pmv


Valor Cuota = $567.400,2

De la siguiente ecuación se despeja el N.



Flujo de fondos:

El horizonte de tiempo es de cuatro años, cuarenta y ocho meses.

Diagrama 5. Flujo de fondos alternativa # 2.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

C = $567.400,2

$11.153.200



(1 + I)N * I

VPN = $12.017.249,5

TIR = 4.46% pmv = 68.81%EA

Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede determinar que la

inversión se recuperaría en 22 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es

rentable para la empresa.


Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos más inmediatos de la empresa están

propuestos para el año 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantación

se realizarían en un periodo de cuatro meses, se considera que esta alternativa esta dentro

de los límites del tiempo planteado por los directivos.

Alternativa # 3

Comprar un módulo especializado, para el área de inventarios

El módulo de inventarios deberá contar con tareas específicas, que sirvan para las dos áreas

de la empresa.

Debe presentar la opción de ingreso de los planos de la bodega y la opción de ubicar cada

una de las referencias en un lugar determinado, lo que permitiría tener un conocimiento

exacto de la ubicación de cada una de las referencias.

Los movimientos de salida y entrada de mercancía deben permitir cambios en las

referencias, dependiendo la necesidad del usuario. Para realizar los cambios se deben

agregar sus causas, las dos referencias modificadas y la persona que lo autoriza. Esta

información se almacena en una base de datos de cambios, que solo puede ser consultada

por los directivos de la empresa, garantizándose así un alto nivel de confiabilidad.

También debe permitir que los usuarios autorizados, realicen consultas del inventario sin

hacer modificaciones u otras actividades.

En el mercado existen proveedores de software, que se especializan en empresas

importadoras como IGRANDINA; Entre los cuales se encuentran:

- SOFTWARE ADMINISTRATIVO A LA MEDIDA – MARCA SAPIENS27

- SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACIÓN GERENCIAL Y OPERATIVO -

SIIGO28

- SOFTWARE ADMINISTRATIVO INTEGRADO - ATLAS29

Entre sus productos existen diferentes paquetes como el del área de inventarios, ventas o

facturación, contabilidad, cuentas por pagar, activos fijos, entre otros. 27 Ver Anexo 14 28 Ver Anexo 15 29 Ver Anexo 16

Se realiza un cuadro comparativo para elegir el módulo de inventarios que se ajuste mejor a

la empresa.

Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas. SIIGO SAPIENS ATLAS

REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA

NO Planos de la empresa

NO Cambios en la base de datos

SI Consultas por usuarios

SI Planos de la empresa SI Cambios en la base de

datos SI Consultas por usuarios

SI Planos de la empresa SI Cambios en la base de

datos SI Consultas por usuarios

MODULOS

Módulos integrados que permiten

consultas en tiempo real

Módulos integrados que permiten consultas en

tiempo real

Módulos integrados que permiten consultas en tiempo

real

ESTRUCTURA

Completamente cerrada a posibles modificaciones por parte del usuario en

caso de necesitar cambiar alguna

plantilla predeterminada

Es completamente abierto a modificaciones por parte del usuario, permitiendo modificar y crear nuevas

pantallas según sus necesidades

Existe una versión en la que entregan parte de los códigos

fuentes para que usuarios avanzados puedan modificar

o crear nuevas consultas

Precio del Modulo(sin IVA)

9,450,000 1,980,000 3,000,000

Fuente. Entrevista y cotizaciones de los proveedores

Todas las propuestas presentan el módulo de inventarios, pero el sistema SIIGO tiene un

problema, su módulo de inventarios no lo ofrecen independiente, es necesario comprar todo

el módulo de ventas, lo que incrementaría su precio.

Con respecto a los requerimientos de Software y Hardware, el servidor de la empresa sólo

cumple para la propuesta de SAPIENS, para el resto de propuestas sería necesario comprar

todos los equipos y estaciones de trabajo.

En relación con el precio de los módulos, SAPIENS es el más económico.

Como se puede ver en el cuadro comparativo, se elige la propuesta de SAPIENS en el

desarrollo de esta alternativa, ya que es el software que mejor se acomoda a las exigencias

de una empresa mediana.

- Ventajas

Se manejaría una información de inventarios real y actualizada, con un alto nivel de

confianza, sin permitir errores.

El módulo tiene funciones que permiten conocer los puntos de reordenamiento de los

repuestos, lo que permitiría disminuir tiempos en la programación de los pedidos y reducir

los costos de almacenaje.

Asimismo el tener una información exacta de la ubicación de cada uno de los repuestos

permitiría tener una bodega más ordenada, agilizaría los tiempos en el despacho y mejoraría

la atención al cliente.

- Desventajas

Existiría la posibilidad de una incompatibilidad con el software y la red actual.

Implica costos para la empresa, tales como la compra de equipos para cada vendedor y la

inversión del módulo. Se haría necesaria la capacitación para el almacenista y los

vendedores.

El proceso de implantación, capacitación y puesta en marcha se demoraría cuatro meses, en

el primer mes se realizarían todos los ajustes necesarios para compaginar el módulo con el

sistema operativo de la empresa, en el segundo mes se ingresarían todos los datos al nuevo

sistema (inventarios, planos de la bodega, etc.), en el tercer mes se instalarían los

computadores nuevos y el módulo y en el cuarto mes se dictarían las respectivas

capacitaciones para los usuarios.

Tiene costos elevados. (Ver viabilidad económica)




AREA TIEMPO ACTUAL

TIEMPO PROPUESTO

MEJORA PROP.

(%) COSTO ACTUAL

COSTO PROPUESTO

MEJORA PROP.

(%)





el 79% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminaría en su

totalidad el problema de “Listado impreso no confiable”, “Errores en los despachos”,

“Desorden en la ubicación de mercancía en la bodega”, “Demoras en la entrega de

mercancía” y “No existe un plano de la bodega con la ubicación de los repuestos”, además

reduce los problemas de “Errores en los pedidos”.

La alternativa mejora tiempos y costos de los problemas de las áreas de ventas y de

importaciones.

Los directivos consideran que esta opción cumple con sus expectativas.


30 Ver Anexo 17

La tecnología utilizada para esta alternativa, no permite usar el aplicativo con el servidor y

la red actual. Sería necesario modificar el módulo nuevo, lo que disminuiría la capacidad

del mismo.

Se requeriría la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexión, los

cables pueden ser enviados por la tubería del teléfono, por lo que evitaría la modificación

estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el espacio suficiente

para ubicar un computador con todos sus accesorios. En conjunto con la gerencia de ventas

se haría necesario diseñar una distribución estratégica que no permita ninguna clase de

error en el almacenaje, para aplicarla al módulo.

Para la puesta en marcha del módulo será necesario realizar capacitaciones a los

vendedores y al almacenista.


Para poner en marcha el módulo de inventarios en IGRANDINA es necesario realizar una

inversión inicial, la que se especifica a continuación.

Egresos:

Costo del Módulo de inventarios

Módulo de SAPIENS $ 1’980.000 =


5 computadores ($1.608.300c/u) $ 8’041.500 =

Costo cable coaxial

30 metros $ 40.000 =

Costo capacitación

Capacitación dirigida por la empresa contratada $ 0 =

Costo de horas extras vendedores $ 333.334 =


Capacitación

En esta alternativa la capacitación sería dictada por una persona designada por la empresa

proveedora del módulo. Teniendo en cuenta que la capacitación sería de ocho horas, se

requeriría cerrar la empresa un día completo dentro de la semana, con un costo para la

empresa en promedio $13.000.000, ya que sería la cantidad que dejaría de vender.

Otra alternativa sería cerrar dos sábados en el horario laboral (8am-12m), teniendo en

cuenta que la empresa vende en promedio $8.000.000 cada sábado, la empresa estaría

dejando de recibir $16.000.000.

La última alternativa sería pagarles horas extras a los vendedores, y realizar la capacitación

dos sábados de (1pm-5pm). Como cada vendedor gana en promedio $2.000.000 lo que

equivaldría a $8.334 por hora y que las horas extras corresponden al 125% de una hora

normal, el costo total para cuatro vendedores ocho horas extras sería de $333.334.

Después de hacer el anterior análisis de costos, se programarían las capacitaciones para los

días sábados en la tarde.

Ingresos:

Ingresos por mejoras de procesos. $ 381.883,55

Ingreso por solución de problemas $ 404.172

Total Ingresos $ 786.055,55


Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperaría la

inversión inicial.

I % = 8.5% EA = 0.68% pmv


Valor Cuota = $ 786.055,55




Flujo de fondos:


Diagrama 6. Flujo de fondos alternativa # 3

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

C = $786.055,5

$10.394.834



(1 + I)N * I

VPN = $21.704.659

TIR = 7.30% pmv = 133% EA

Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversión se

recuperaría en 14 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la

empresa.


El proceso de implantación, capacitación y puesta en marcha se demoraría cuatro meses, en

el primer mes se realizarían todos los ajustes necesarios para compaginar el módulo con el

sistema operativo de la empresa, en el segundo mes se ingresarían todos los datos al nuevo

sistema (inventarios, planos de la bodega, etc.), en el tercer mes se instalarían los

computadores nuevos y el módulo y en el cuarto mes se dictarían las respectivas

capacitaciones para los usuarios.

Esta alternativa cumple con los límites de tiempo expuestos por los directivos.

Alternativa # 4

Comprar un nuevo Software para toda la empresa

Esta alternativa propone modificar el sistema operativo actual “HELISA”. Éste Software

cuenta con los mismos módulos que las propuestas, pero son menos flexibles, por lo que no

permite hacer modificaciones para ajustar el software a las necesidades de la empresa.

También propone el acondicionamiento de estaciones de trabajo para los vendedores ya que

ofrece el módulo de inventarios explicado en la alternativa tres.

Basándose en la información recolectada de las entrevistas realizadas con cada uno de los

proveedores, se realiza una tabla comparativa entre las tres consultadas, permitiendo elegir

la mejor opción para IGRANDINA.

Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General SIIGO SAPIENS ATLAS

MODULOSMódulos integrados que permiten consultas en

tiempo real

Módulos integrados que permiten consultas en tiempo real

Módulos integrados que permiten consultas en tiempo real

ESTRUCTURA

Completamente cerrada a posibles modificaciones por parte del usuario en caso de

necesitar cambiar alguna plantilla predeterminada

Es completamente abierto a modificaciones por parte del

usuario, permitiendo modificar y crear nuevas pantallas según sus

necesidades

Existe una versión en la que entregan parte de los códigos fuentes para que

usuarios avanzados puedan modificar o crear nuevas consultas

SOFTWARE DESARROLLO

VISUAL BASIC VISUAL FOX PRO SQL

PERFORMANCE

Es software trabaja muy bien en empresas pequeñas, tiene inconvenenientes al manejar

flujos de información elevados y exige mucho de la máquina para poder trabajar

al máximo

Es el más adecuado para empresas medianas donde le flujo de

información es medianamente alto permitiendo una interacción entre los diferentes departamentos de la

empresa

Es un software muy robusto que esta diseñado para empresas grandes donde la capacidad de usuarios es ilimitada sin perder su potencia y la integridad

de los datos.

SOPORTE TECNICO

Va ligado a la cantidad de módulos que el usuario contrate y generalmente tiene que desplazarse un

técnico de la empresa haciendo más costosa la herramienta. Laboran de lunes a viernes, no dan

soporte el sábado.

Ofrece un servicio óptimo vía telefónica y presencial dando la

seguridad que en cualquier momento se puede contar con ellos al presentarse algún inconveniente

con el sistema sin importar la cantidad de módulos que se tengan.

Laboran de lunes a sábado.

El soporte técnico es un costo adicional al valor del sistema, el cual cobran por horas y en dólares haciendo demasiado

costosa la herramienta

SEGURIDADMantiene niveles de

seguridad pobres haciendo vulnerable la información.

Mantiene niveles de seguridad altos ofreciendo una competa integridad

de los datos como del propio sistema, permitiendo que solo

usuarios avanzados o debidamente autorizados sean los que puedan

modificar o borrar datos y hacer el debido mantenimiento.

Es un sistema completamente seguro brindando niveles de seguridad altos,

resguardando la información de la empresa como también su propia

integridad.

Usuarios 10 Usuarios Multiusuario Número ilimitado de Usuarios y Estaciones Locales

Precio del Software(sin IVA)

10,437,000 17,425,000 30,000,000

Fuente. Entrevista con cada uno de los proveedores

Teniendo como requisitos importantes la flexibilidad, desempeño, capacidad, seguridad en

la información, soporte técnico y costos, el Software que más se acomoda a las necesidades

de una empresa mediana como lo es IGRANDINA es “SAPIENS” como se puede ver en el

cuadro comparativo anterior.

- Ventajas

El software ofrece actualizaciones periódicas, que garantizan a la empresa mejores

resultados.

Soluciona problemas en todas las áreas de la empresa.

Los módulos de ventas y facturación, pueden ser manejados por los vendedores. Esto se

logra por la flexibilidad que tienen los módulos, pues se pueden personalizar las actividades

que puede realizar cada módulo, opción que no tiene “HELISA”.

Se manejaría información de inventarios real y actualizada, con un alto nivel de confianza

en la información, que no permitiría errores.

Permitiría el manejo unificado de toda la información de la empresa, por lo que los

directivos tendrían mejores reportes a la hora de la toma de decisiones.

- Desventajas

Altos costos de implantación. (Ver viabilidad económica)

Teniendo en cuenta que es un nuevo software sería necesaria la capacitación para todos los

usuarios del sistema.

Sería necesario migrar todos los datos del sistema operativo “Helisa” al nuevo sistema.

El proceso de implantación tomaría nueve meses. (Ver viabilidad de calendario)

Presentaría un cambio total en la empresa, por lo que se encontraría un ambiente de

resistencia al cambio.




AREA TIEMPO ACTUAL

TIEMPO PROPUESTO

MEJORA PROP.

(%) COSTO ACTUAL

COSTO PROPUESTO

MEJORA PROP.

(%)

VENTAS 1255 Min/mes 56 min/mes 95.57% $317,501 $22,492 93%

IMPORTACION 452 Min/mes 260 min/mes 42.46% $194,097 $65,666 66%

FINANCIERA 75 Min/mes 45 min/mes 40.00% $3,843 $1,968 49% ADMON 60 Min/mes 60 min/mes 0.00% $2,867 $2,867 0% TOTAL 1842 Min/mes 421 min/mes 77.15% $518,308 $92,993 82%

Fuente. El Autor

Como se puede apreciar en la tabla anterior, esta alternativa solucionaría un 77.15% de los

tiempos y un 82% de los costos de retrabajos que tiene IGRANDINA en este momento.

Esta alternativa se aplicaría en todas las áreas de la empresa, eliminaría en su totalidad los

problemas de “Listado impreso no confiable”, “Errores en los despachos”, “Desorden en la

ubicación de mercancía en la bodega”, “Demoras en la entrega de mercancía”, “No existe

un plano de la bodega con la ubicación de los repuestos” y “Errores en la conciliación

bancaria.”, además reduce los problemas de “Errores en los pedidos”, “Errores en los datos

de las facturas”, “Desorden a la hora de atender a los clientes”, “Errores al ingresar los

datos de los clientes al sistema” y “Discusiones entre vendedores”. No atacaría ninguno de

los problemas que tiene el área administrativa.

Tanto los socios como los directivos de la empresa, consideran que el cambio del sistema

operativo de la empresa, encontraría en los empleados una resistencia al cambio que no

31 Ver Anexo 18

favorecería a la alternativa. Esta afirmación la realizan por la experiencia que tuvieron con

el cambio de “OMEGA” a “HELISA” hace cinco años.

- Viabilidad técnica

Los equipos (computadores) actuales con los que cuenta la empresa resultarían obsoletos

para operar el software “SAPIENS”, el único equipo que serviría como estación de trabajo

sería el actual servidor, por lo que sería necesaria la compra de nueva tecnología para toda

la empresa.

El cableado actual (coaxial) se cambiaría por cableado estructurado, lo que garantizaría

mayor velocidad, amplitud de banda y mejor desempeño de la red. Las instalaciones de la

empresa permitirían introducir el cable por la tubería del teléfono.


Para poner en marcha el Software “SAPIENS” en Importadora Gran Andina, es necesario

realizar la inversión inicial, que se especifica a continuación.

Egresos:

Costo del Software

SAPIENS $ 17’425.000 =


9 computadores ($1.608.300c/u) $ 14’474.700 =

Costo cable estructurado

90 metros $ 240.000 =

Costo de switch

Administrable $ 1’300.000 =

Costo capacitación, instalación, soporte

Capacitación dirigida por la empresa contratada $ 0 =

Costo de horas extras para capacitación $ 462.982 =


Capacitación:

Para esta alternativa la capacitación estaría dirigida por una o dos personas designada por el

proveedor del software, sin ningún costo para IGRANDINA.

Retomando de la alternativa anterior, las capacitaciones se realizarían los días sábados en el

horario no laboral de (1pm-5pm), por ser la opción más económica para la empresa.

Teniendo en cuenta las personas que manejarían el software “SAPIENS” serían:

Tabla 13. Costos de capacitación

Fuente. El autor

Cargo Sueldo

mensual

Sueldo

por hora

Hora Extra

125% hora

Horas

extras de

capacitación

Total costo

horas extra

Vendedor(4) $2.000.000 $8.334 $10.417 8c/u – 32 $333.334

Almacenista $ 864.000 $3.600 $4.500 8 $36.000

Secretaria de

ventas $ 636.000 $2.650 $3.313 4 $13.252

Auxiliar

contable $ 900.000 $3.750 $4.688 4 $18.752

Secretaria

general $ 713.900 $2.975 $3.719 4 $14.876

Jefe de

sistemas $ 950.000 $3.959 $4.948 16 $79.168

$462.982

El costo total por horas extras para realizar la capacitación sería de $462.982.

Ingresos:

Ingresos por mejoras de procesos. $ 382.541,3

Ingreso por solución de problemas $ 425.315

Total Ingresos $ 807.856,3


Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperaría la

inversión inicial.

I % = 8.5% EA = 0.68% pmv


Valor Cuota = $ 807.856,3




Flujo de fondos:


Diagrama 7. Flujo de fondos alternativa # 4

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

C = $807.856,3

$33.902.682



(1 + I)N * I

VPN = - $912.927

TIR = 0.56% pmv = 6.96% EA

Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversión se

recuperaría en 50 meses y con un VPN negativo se dice que la alternativa no es rentable

para la empresa.


El proceso de implantación tomaría nueve meses. Un mes para la instalación de los equipos

y el software, un mes para pruebas del sistema nuevo, cuatro meses para migración de datos

del sistema operativo “Helisa” al sistema nuevo, dos meses para capacitación de todo el

personal de la empresa y un mes de pruebas de operación.

Este nuevo sistema estaría poniéndose en marcha en los primeros meses del año 2005, lo

que no les agrada a los directivos.

5.4.2. Elección de la Alternativa de Solución a Mediano Plazo

Luego de realizar los análisis de viabilidad a las diferentes alternativas, se agrupan los

resultados en la siguiente tabla.

Tabla 14. Comparación de Alternativas

Alternativa # 1 Alternativa # 2 Alternativa # 3 Alternativa # 4

% TIEMPO 49.15% 63.21% 67.49% 77.15%

% COSTO 35% 39% 79% 82%

INVERSION $6’953.200 $11’153.200 $10’394.834 $33’902.682

VPN $6.108.499 $12.017.249,5 $21.704.659 ($912.927)

TIR 53.58% EA 68.81% EA 133% EA 6.96% EA

ROI 23 meses 22 meses 14 meses 50 meses

Fuente. El Autor

La alternativa # 4 presenta los mejores porcentajes de mejora en cuanto al tiempo y costo

de solucionar los problemas, pero no cumple con el presupuesto que tiene la empresa para

esta tarea.

Evaluando las otras alternativas, se encontró que la # 3 es aquella que presenta mejores

resultados en cuanto a los porcentajes de mejora y a los indicadores financieros. Teniendo

en cuenta que la inversión requerida, se recuperaría al cabo de 14 meses, tanto los socios

como los directivos de la empresa están dispuestos a invertir en esta alternativa.

6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIÓN

La alternativa número tres es la seleccionada para plantearla como solución propuesta a

IGRANDINA, por lo que se realizan los correspondientes diagramas propuestos32.

6.1. DEFINICIÓN DE INTERFASES

De acuerdo con el Diagrama de Flujo de Datos propuesto del Nivel 1, se identificaron las

siguientes interfases33.

Tabla 14.Interfases

IDENTIFICACION INTERFASE OBJETIVO

Necesidades / Descuento

Otorgado / Cobro / Pagos

Entrevista Personal Cliente-

Vendedor

Conocer las necesidades del cliente, en cuanto a los repuestos que esta buscando, la forma en que va a

realizar el pago y la forma en que quiere que le entreguen la mercancía. Adicionalmente se realiza

el cobro y pago de la mercancía. Precios / Info. Del sistema y lista de

precios

Pantalla de Consulta Ventas

Muestra al vendedor y al cliente, la disponibilidad de mercancía en la bodega, descripcion del repuesto y

precio.

Datos de venta Formato Preimpreso

Recopilar la información de la negociación con el cliente, necesaria para facturar.

Datos de venta Pantalla de Facturación

Ingresar los datos de la venta al sistema y generar factura.

Original factura y mercancía /

Segunda copia factura / Copia de

Factura /

Factura Comercial IGRANDINA

Legalizar la venta realizada. Llevar un control de la mercancía vendida por IGRANDINA. También

controlar la entrega de la mercancía. Consta de un original y dos copias.

Info. Del sistema Reportes de inventario

Informar al Auxiliar de Importaciones, los repuesto que necesita la empresa. Ya sea porque se acabo o

porque esta por acabarse.

Info. Del sistema Pantalla de Consulta

Proveedores

Permite al auxiliar de importaciones, conocer los precios de los repuestos dependiendo el proveedor.

La consulta se hace para elegir al proveedor que tenga los mejores precios.

32 Ver Anexo 19 33 Ver Anexo 20

IDENTIFICACION INTERFASE OBJETIVO

Solicitud Factura Proforma E-mail a Proveedor

Solicitar al proveedor enviar la factura proforma, en este mail van las referencias y cantidades de los

repuestos necesitados.

Factura Proforma Factura Proforma

Cerrar el trato entre IGRANDINA y el proveedor. Compromete a las dos partes a realizar la transacción,

garantiza el no incremento de precios mientras se realizan las demás actividades necesarias para

continuar con la transacción.

Solicitud Carta de Crédito

Solicitud de Apertura de carta

de Crédito

Solicitar al Banco la apertura de una carta de crédito, para pagar la importación de repuestos.

Respuesta a solicitud

Respuesta del Banco

Informar a la empresa solicitante, la decisión tomada por el Banco con respecto a la solicitud realizada.

Retransmisión respuesta Banco Fax Dar a conocer al proveedor la respuesta del Banco,

para que éste comience los tramites de despacho. Factura Comercial

Proveedor Legalizar la compra realizada.

BL (Hill of Lading) Conocer el lugar de embarque de la mercancía y el valor de sus fletes marítimos. Documentos pedido

Packing List Describir en forma discriminada la mercancía embarcada en el puerto, su cantidad y su peso.

Pagos de impuestos y tarifa de la SIA Consignación Autorizar el pago de los gastos de nacionalización.

Mercancía Nacionalizada y declaración de

importación

Declaración de Importación

Soportar la legalización de la mercancía nacionalizada.

Datos importación Pantalla ingreso de importación Ingresar al sistema la importación que llega.

Confirmación entrega del pedido /

Reportes de nacionalización

Llamada telefónicaComunicar al interesado, si ya llegó la mercancía a su

destino o en el estado en que se encuentra la mercancía.

6.2. ARQUITECTURA DE REDES

Importadora Gran Andina, cuenta actualmente con una estructura en anillo, sus conexiones

son mediante cable coaxial, poseen un sistema operativo Windows 98 y un servidor el cual

reparte Helisa a toda la red.

Se instalarían cinco estaciones nuevas, cuatro en el área comercial y una en el área de

despachos; Todas mantendrán la estructura de anillo con que cuenta IGRANDINA

actualmente, la conexión con la red se realizará conectando cada una de las estaciones de

trabajo con el servidor por medio de cable coaxial. El cable se introduciría por los tubos del

teléfono.

6.3. DIAGRAMA ENTIDAD RELACIÓN

Diagrama 8. Entidad Relación34.

FACTURACódigo Factura CLIENTES

VENDEDOR Código Cliente Código ClienteCódigo Vendedor Código Vendedor NombreNombre Codigo Repuesto Direccion

Valor Total Telefono

REPUESTOCódigo RepuestoDescripcionTipoDisponibilidadPrecio UBICACIÓNUbicación Código RepuestoInv. Mínimo Bodega

AreaStands

Fuente. Software HELISA y Módulo SAPIENS.

Como se puede ver en el diagrama anterior, las bases de datos del sistema se relacionan

entre sí de la siguiente manera:

- Una factura puede tener un solo vendedor y un solo cliente; Sin embargo puede tener

muchos repuestos de diferentes referencias.

- Un repuesto determinado puede tener una sola ubicación, es decir un mismo repuesto no

puede estar en varias partes de la bodega.

34 Ver Anexo 21

- En un lugar específico de la bodega, se almacenan repuestos con el mismo código o

referencia. Dicho lugar no puede tener más de una referencia almacenada.

6.4. PLAN DE PRUEBAS35

Durante la etapa de desarrollo, tanto el proveedor del módulo como el jefe de sistemas de

IGRANDINA deben probar que las relaciones dadas entre los dos software se cumplan; El

principal objetivo en esta etapa es comprobar que la base de datos usada en SAPIENS

pueda ser consultada, modificada y sea flexible a cualquier movimiento realizado, para lo

cual se elaborarán toda clase de tareas, comenzando desde las básicas hasta las más

complejas e ilógicas, ya que se debe tener en cuenta que el factor humano podría presentar

errores de digitación y por ende errores de validación del sistema. Todo esto es de gran

importancia para poder asegurar la integridad de los datos y la robustez del aplicativo, parte

vital del sistema.

Dependiendo del resultado de las pruebas y de los errores identificados durante las

mismas, se podrán hacer las modificaciones respectivas para obtener el máximo beneficio

para la empresa.

Cuando se proceda a realizar la implementación del módulo, será importante tener en

cuenta la conectividad dentro de la red, que el módulo funcione de manera adecuada en el

tope de flujo de datos, es decir, probar su desempeño cuando todas las estaciones de trabajo

estén trabajando. Hay que tener en cuenta la red con la que cuenta la empresa, que brinde la

capacidad de mantener los datos de manera adecuada con integridad y seguridad.

Otro factor importante de la solución está en su operabilidad, para esto se hacen pruebas a

nivel de los usuarios finales, invitándolos a que interactúen con el módulo, que desarrollen

sus labores habituales; de los resultados obtenidos se podrán solucionar los problemas que

hayan pasado desapercibidos durante las pruebas desarrolladas anteriormente. Con estas

últimas pruebas se garantiza el óptimo desempeño de la solución. También es importante

luchar en contra del rechazo al cambio por parte de los usurarios, es por esto que se les

invita a las pruebas, generando sentido de pertenencia. 35 Ver Anexo 22

CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de este trabajo se encontró que las proyecciones de crecimiento de la

empresa son viables siempre y cuando se cuente con el funcionamiento óptimo de los

procesos, con el fin de lograr la ejecución adecuada de sus metas para los próximos años.

Al inicio del trabajo IGRANDINA no tenía definidos los procesos, lo cual generaba una

productividad inferior a sus capacidades y al mismo tiempo altos costos de funcionamiento

generados por desconocimiento, debido al no estudio de los mismos durante los 20 años de

existencia de la empresa. Ésta fue la razón principal por la cual se enfoco este Trabajo al

levantamiento y mejora de procesos. Dichas mejoras se plantearon a corto y mediano plazo,

las de corto plazo fueron implantadas durante el tiempo en que se desarrolló el trabajo,

mientras que las mejoras a mediano plazo se dejaron propuestas para que la empresa las

implante más adelante.

Las necesidades de cada empresa son diferentes por lo cual no se garantiza que las

soluciones propuestas para Importadora Gran Andina en este Trabajo de Grado, sean

aplicables a cualquier tipo de empresa e inclusive, a otra empresa que pertenezca al mismo

sector.

Actualmente la capacidad de datos que tiene el sistema, es suficiente para almacenar y

manejar la información actual y proyectarla a los siguientes cuatro años, razón por la cual

en el momento de elegir una solución, no se consideró la posibilidad de aumentar su

capacidad.

Gracias a los resultados del presente Trabajo, Importadora Gran Andina esta en capacidad

de:

- Mantener el mismo número de vendedores actuales, en otras palabras, no tendrá la

necesidad de hacer nuevas contrataciones, pues cada vendedor podrá realizar más

ventas por día.

- Reducir costos de papelería, ya que la información no se manejara por listados impresos

sino por pantallas del sistema de información.

- Mejorar la organización de la bodega optimizando todas las actividades de

almacenamiento y despacho.

- Manejar información confiable para realizar los pedidos.

- Incrementar la productividad de sus procesos de importación y venta de repuestos.

- Reducir los retrabajos, puesto que cada empleado tiene claro que papel cumple dentro

del proceso, lo que genera responsabilidad y mejor desempeño.

Los flujos de datos de los procesos no presentan modificaciones, debido a que la

información que se transmite entre los procesos está relacionada con documentos legales.

Esto se presenta tanto en el proceso de ventas como en el de importaciones.

El desarrollo, implantación y soporte del nuevo sistema, estarán a cargo de los proveedores

del módulo “SAPIENS”, con el apoyo y asistencia del jefe de sistemas en lo relacionado

con las necesidades específicas de la empresa, identificadas y desarrolladas en el contexto

del presente trabajo; por lo cual, no será necesario elaborar un documento adicional para el

desarrollo de esas actividades.

RECOMENDACIONES

Aunque los procesos administrativos y financieros de la empresa, no generan un valor

agregado para el cliente, sí lo generan para la empresa, por esto es necesario realizar su

levantamiento y mejora, ya que de esta forma se estará garantizando el correcto desempeño

de todas las áreas de la empresa, para lo cual, IGRANDINA podría guiarse con la

metodología utilizada en este Trabajo.

Igualmente y en razón a que los directivos tenían sus estrategias definidas sin tener un

conocimiento detallado de sus procesos, es necesario que replanteen dichas estrategias una

vez se tengan todos los procesos de la empresa levantados y mejorados.

Teniendo en cuenta que el autor de este trabajo de grado no estará liderando, ni

coordinando las demás etapas de desarrollo, implementación y soporte del sistema de

información propuesto como alternativa de solución a mediano plazo, se recomienda que el

jefe de sistemas, persona que conoce y entiende el desarrollo y alcance de este trabajo

continúe con el proceso, sin dejar a un lado el apoyo de los directivos de la empresa.

Con el fin de cumplir con los objetivos y metas de IGRANDINA, sería necesario el

cumplimiento oportuno de las fechas y tareas a realizar según el cronograma propuesto en

este trabajo.

Aunque los procesos de venta e importación de repuestos han sido mejorados, no quiere

decir que no se puedan volver a mejorar, por esta razón se considera importante para

IGRANDINA, realizar procedimientos de mejoramiento continuo a todos los procesos de

la empresa, con mayor frecuencia.

GLOSARIO

Mapas de Procesos: Los mapas de procesos son una representación de las diferentes

interfases que conforman el sistema productivo de la empresa, considerando entrada,

proceso, salidas.

Proceso: Es un conjunto de tareas o acciones realizadas a partir de un flujo de datos de

entrada para producir flujos de datos de salida.

Mejora continua: Proceso en marcha para asegurar la calidad total en una compañía.

Planear: Movimiento básico que implica el proceso mental de determinar la siguiente

acción.

Eficiencia: Razón de la producción real entre la producción estándar.

Almacenar: Manejo con el propósito de posicionar y/o asegurar los bienes en el espacio

designado.

Documentación de procesos: Cualquier procedimiento que saliera de lo convencional,

indicando donde es ejecutado, parámetros que recibe o entrega, lenguaje de programación y

la arquitectura clara y actualizada en que se diseñó.

Indicadores de gestión: Instrumento de medición de las variables asociadas a las metas,

pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último caso pueden ser expresados en

términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa. Se

entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una

organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de

referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones

correctivas o preventivas según el caso.

Diagrama de flujo del proceso: Representación grafica de todas las operaciones,

transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que ocurren durante un proceso o

procedimiento. El diagrama incluye información para el análisis, como el tiempo requerido

y la distancia.

Diagrama de flujo de datos (DFD): Es una herramienta de modelización de procesos que

representa el flujo de datos a través de un sistema y los trabajos o procesos llevados a cabo

por dicho sistema. Entre sus sinónimos se incluyen mapa se burbujas, gráfico de

transformaciones y modelado de procesos.

Flujo de datos: Representa la introducción de datos en un proceso o la obtención de datos

de un proceso.

Almacén de datos: Es un inventario de datos. Entre sus sinónimos se incluyen archivos y

bases de datos.

Igrandina: Importadora Gran Andina Ltda.

Viabilidad: Medida de las ventajas que el desarrollo de un sistema de información podría

reportar a una organización.

Viabilidad técnica: Analizar si el personal de la empresa tiene los conocimientos técnicos

suficientes para diseñar y poner en marcha la solución

Viabilidad operativa: Analizar hasta que punto solución satisfará las necesidades de los

usuarios, que opinan los usuarios de la solución encontrada y que cambios tendrían que

hacerse para poderla en marcha.

Viabilidad económica: Analizar si la inversión que se va a realizar es justificada en cuanto

a los beneficios económicos que se van a alcanzar con el nuevo sistema.

Retorno de la inversión: Método de análisis económico que usa la razón de la ganancia

anual entre la vida del producto. Es utilizado para determinar el tiempo en que el proyecto

encuentra el punto de equilibrio.

Valor presente neto: El valor real del proyecto en el tiempo cero.

Viabilidad de calendario: Analizar si la solución puede diseñarse e implantarse en un

período de tiempo aceptable.

Sistemas de información: Es una disposición de personas , actividades , tecnología, redes

y datos integrados entre sí con el propósito de apoyar y mejorar las operaciones cotidianas

de una empresa así como satisfacer las necesidades de información para la solución de

problemas y la toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa.

Usuarios de sistemas: Son aquellas personas que utilizan el sistema de información.

Dato: Es una colección de hechos considerados de forma aislada. Los datos describen la

organización. Estos hechos aislados portan un significado, pero en general no son de

utilidad por si solos.

Modelización: Acto de elaborar una o más representaciones graficas de un sistema.

Software: Conjunto de actividades que tiene por objeto la concepción y el empleo de los

ordenadores electrónicos.

Pruebas de sistema: Asegurar que los programas de aplicaciones escritos de forma aislada

funciones adecuadamente cuando se integran en el sistema global.

Levantamiento de información: Reunir la información y datos requeridos.

Aplicativo: Representación basada en un lenguaje comprensible por las máquinas, sobre lo

que debe hacer un proceso informático o sobre las acciones que debe desarrollar para

cumplir una determinada tarea.

BIBLIOGRAFÍA

AGUDELO SOLANO, Hernando. Manual de funciones IGRANDINA.

NIEBEL-FREIVALDS. Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y Diseño del

Trabajo. Editorial Alfaomega. Décima Edición. Pág. 728.

WHITTEN, Jeffrey L. Análisis y diseño de sistemas de información. Editorial Irwin.

Tercera Edición. Pág. 907.

ICONTEC. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Segunda

Actualización, Bogota. 2002.

AITECO Constructores. www.aiteco.com/gestproc.htm.

HARRINGTON. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.

Tomo cuatro. Pág. 309.

MARIÑO, Hernando. Gerencia de procesos. Pág.146.

RINCÓN, Rafael. Los indicadores de gestión organizacional: Una guía para su

definición.

anÁlisis y diseÑo de un sistema de informaciÓn en la...

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