Ankara, 2012

2 3

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

İÇİNDEKİLER

04 Önsöz06 Sunuş08 Yönetici Özeti10 Kısaltmalar - Tablo ve Şekiller12 STRATEJİK PLAN GELİŞTİRME SÜRECİ VE MODELİ 14 Stratejik Plan Geliştirme Süreci 15 Stratejik Plan Geliştirme Modeli16 GELECEĞE KURUMSAL BAKIŞ 18 Misyon 19 Vizyon 19 Çalışma İlkeleri20 MEVCUT DURUM ANALİZLERİ 22 Kalkınma Ajanslarının Tarihi Gelişimi 24 Kalkınma Ajansları Uygulamalarına Yön Veren Eğilimler 26 GZFT Analizi 27 Fırsatlar 27 Tehditler 28 Güçlü Yanlar 28 Zayıf Yanlar 29 Paydaş Analizleri 29 İç Paydaş Analizi 33 İç Paydaşların Ajansa Yönelik Tespitleri 34 İç Paydaşların Ajansa Yönelik Önerileri 34 Dış Paydaş Analizi38 KURUMSAL TEMEL STRATEJİLER

40 Konum Stratejisi 42 Temel Yetkinlik Stratejisi 42 Bilgi Yönetimi Yetkinliği 44 Operasyon Yönetimi Yetkinliği46 KURUMSALLAŞMA VE GELİŞİM 48 Yönetim Anlayışı 48 Kurum Kültürü 50 Sistemler 51 Doküman Yönetim Sistemi 51 Toplam Kalite Yönetim Sistemi 51 Online Operasyonel Yönetim Sistemi 53 Kurumsal Yapı 53 İnsan Kaynakları 54 Süreçler 54 Süreç 1: Bölge Planlama Yönetimi Süreci 54 Süreç 2: Destek Programları Yönetim Süreci 55 Süreç 3: Program ve Proje İzleme ve Değerlendirme Süreci 55 Süreç 4: Bilgi Edinme Taleplerinin Cevaplanması Süreci 55 Süreç 5:Yatırım Destek Süreci 56 DÖNEMSEL PLAN

58 Stratejik Eksen 1: Stratejilerin Geliştirilmesi, Planlanması ve Yürütülmesi

64 Stratejik Eksen 2: Paydaşlar Arasında Koordinasyon ve İşbirliği Geliştirme

69 Stratejik Eksen 3: Mali, Teknik ve Yatırım Destekleri Sağlama 72 Stratejik Eksen 4: Desteklerin ve Bölgesel Performansın İzlenmesi

ve Değerlendirilmesi 76 Stratejik Eksen 5: Ankara’nın ve Ajans Faaliyetlerinin Tanımı 79 Stratejik Eksen 6: Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi

84 İZLEME VE DEĞERLENDİRME2056

841612

3

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

2

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

4 5

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

ÖNSÖZ

Ankara Kalkınma Ajansı, 5449 sayılı Kalkınma Ajanslarının Kuruluşu, Ko-ordinasyonu ve Görevleri Hakkındaki Kanun’da belirlenmiş görev ve sorumlu-luklarını kurulduğu tarihten itibaren üs-tün hizmet anlayışı içerisinde ve başarı ile yerine getirmektedir.

Kamu kesimi, özel sektör, yerel yö-netimler, üniversiteler ve sivil toplum kuruluşları arasındaki işbirliğini geliş-tirmek, kaynakların yerinde ve etkin kul-lanımını sağlayarak yerel potansiyeli ha-rekete geçirmek, ulusal kalkınma planı ve programlarda öngörülen ilke ve poli-tikalarla uyumlu olarak sürdürülebilirlik odağında bölgesel gelişmeyi hızlandır-mak ve her alanda bölgeler arası/bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak Anka-ra Kalkınma Ajansı’nın temel görevidir.

Ankara, sürdürülebilir kalkınma anla-yışı içerisinde rekabet yapılanmalarının konuşulduğu bir dünyada yerini almak zorundadır. Ankara, rekabet stratejile-rini belirlemede ve bilgi tabanlı toplum anlayışını geliştirmede ve de hiç kuşku yoktur ki marka şehir olma konusunda kararlıdır. Ankara sadece siyasi bir baş-kent olmayıp ülkemizin bilgi teknolo-jileri üretim odağı, Ar-ge ve yenilikçilik başkenti olma yolundadır ve İnanıyorum ki, Ankara Kalkınma Ajansı bu misyona katkı yapmada görevini layıkıyla yerine getirecektir.

Ankara Kalkınma Ajansı’nın kurumsal kapasitesinin daha da güçlendirilerek 5449 sayılı kanunda belirtilen görevlerin etkin, verimli ve süratli bir şekilde yerine getirilmesinde; açık, katılımcı, kapsayı-cı ve etkin bir uygulama yapılmasında rehber olarak hazırlanan işbu Stratejik Planın önemli bir katkı sağlayacağında hiçbir tereddüt bulunmamaktadır.

Ankara Kalkınma Ajansı’nın temel amaç ve faaliyetlerinin saptanmasında ve he-deflerine ulaşmasında gerekli kaynaklar ile kullanım yollarının belirlenmesinde mevzuatla verilen görevlerin layıkıyla ve sorumlulukla yerine getirileceğine ve kurumsal yapının gözden geçirilmesin-de samimi gayretlerin gösterileceğine inanmanızı isterim.

Alâaddin YÜKSELAnkara ValisiAnkara Kalkınma Ajansı Yönetim Kurulu Başkanı

Ankara, rekabet

stratejilerini

belirlemede ve

bilgi tabanlı toplum

anlayışını geliştirmede

ve de hiç kuşku yoktur

ki marka şehir olma

konusunda kararlıdır.

6

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

SUNUŞ

Ankara’ya hizmet vermek üzere 2009 yılında kurulan Ankara Kalkınma Ajan-sı, Genel Sekreterin göreve atanması ve personel alımının tamamlanması ile 2010 yılının son çeyreğinde faaliyetleri-ne başlamıştır. Ankara Kalkınma Ajan-sı olarak geride kalan bu süre zarfında bir yandan kurumsallaşma yönündeki çalışmalar sürdürülürken bir yandan da bölgenin kalkınması için önemli ça-lışmalar gerçekleştirildi. Bu çerçevede, Ankara’nın Mevcut Durum Raporu ile bölgenin kalkınma stratejilerini içeren ve 2011-2013 dönemini kapsayan Anka-ra Bölge Planı hazırlandı. Bunların yanı sıra bölgenin kalkınmasını hızlandır-mak üzere 2010, 2011 ve 2012 dönemleri Doğrudan Faaliyet Desteği, 2011 döne-mi Proje Teklif Çağrısı ile 2011 ve 2012 dönemleri Teknik Destek Programları yürütüldü. Bu dönemde yürütülen çalış-malar arasında bölgede öne çıkan sek-törler hakkında araştırmalar yapılması, raporlar hazırlanması ve yayınlanması faaliyetleri önemli bir yer tutmaktadır. Son olarak, bölgede yatırım yapacak yerli ve yabancı yatırımcılara etkili hiz-met vermek amacıyla 2011 yılı sonunda Ajans bünyesinde Yatırım Destek Ofisi kuruldu.

Yerel potansiyelin harekete geçirildiği, bölgedeki bütün paydaşların aktif olarak süreçte yer aldığı, katılımcı, planlı, uzun vadeli, sürdürülebilir bir bölgesel kal-kınma için stratejik planlamanın önemi büyüktür. Bu düşünceden hareketle, önümüzdeki beş yıllık dönemde Ankara Kalkınma Ajansının kurumsallaşma sü-recine ve bölgesel kalkınma çabalarına rehberlik etmek üzere Ankara Kalkın-ma Ajansı 2012-2016 Dönemi Stratejik Planı’nı hazırlamış bulunmaktayız.

“Ankara’yı ekonomik, kültürel ve siyasal açıdan küresel bir başkente dönüştüre-cek kalkınma stratejilerinin geliştirilme-si ve hayata geçirilmesinde öncü olmak” vizyonu çerçevesinde hazırlanan bu plan ile Ankara Kalkınma Ajansının strate-jik amaçları ve bunlara ulaşmayı sağ-layacak hedefleri belirlenmiştir. Planın hazırlanmasında emeği geçen herkese teşekkür eder önümüzdeki dönemde sürdürülebilir bir bölgesel kalkınmanın sağlanmasına yönelik yapılacak çalış-malara yön vermesini temenni ederim.

“Ankara’yı ekonomik, kültürel ve siyasal

açıdan küresel bir başkente dönüştürecek

kalkınma stratejilerinin geliştirilmesi ve hayata

geçirilmesinde öncü olmak” vizyonu çerçevesinde

hazırlanan bu plan ile Ankara Kalkınma

Ajansının stratejik amaçları ve bunlara ulaşmayı

sağlayacak hedefleri belirlenmiştir.

Doç. Dr. Asım BALCIAnkara Kalkınma AjansıGenel Sekreteri

7

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

8 9

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

YÖNETİCİ ÖZETİ

Bilgi yönetimi yetkinliği, veri toplama yö-netimi, enformasyon üretimi yönetimi, fikir/strateji geliştirme yönetimi ve bilgi yayılımı yönetimi olmak üzere birbiriyle ilişkili dört işlevi içerecek şekilde tanım-lanmıştır.

Operasyon yönetim yetkinliği, ajansın bölgede etkili bir destek, koordinasyon ve tanıtım merkezi olabilmesi için sahip olması gereken nitelikleri tarif etmekte-dir.

Söz konusu nitelikler:1. Program yönetimi ve denetimi, 2. Paydaş yönetimi ve 3. İletişim becerisi başlıkları altında ortaya konulmuştur.

Ankara Kalkınma Ajansı’nın 2012-2016 döneminde yürüteceği faaliyet ve çalış-malar ile sunacağı hizmetlerin ve ku-rumsallaşma çabalarına yön verecek temel stratejiler altı stratejik eksende ortaya konulmuştur. İlk beş eksen kuru-mun verdiği hizmetlere ilişkindir.

Bunlar sırasıyla, - Stratejilerin Geliştirilmesi, Planlanma-

sı ve Yürütülmesi; - Paydaşlar Arasında Koordinasyon ve

İşbirliği Geliştirme; - Mali, Teknik ve Yatırım Destekleri Sağ-

lama; - Desteklerin ve Bölgesel Performansın

İzlenmesi ve Değerlendirilmesi; - Ankara’nın ve Ajans Faaliyetlerinin

Tanıtımı’dır.

Altıncı eksen ajansın kurumsal gelişimi-ne yönelik olup şu şekilde ifade edilmiş-tir. Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi. Her bir stratejik eksen için bir adet amaç yer almaktadır. Bu amaçların altında toplam 22 hedef ve 151 adet de proje veya faaliyet öngörülmüştür.

Kalkınma Ajansları, kamu kurumlarının stratejik planlama süreçlerini düzenle-yen 2003 tarih ve 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ve Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik”e tabi değildirler. Bununla birlikte Anka-ra Kalkınma Ajansı kurumsallaşma sü-recini ve bölgesel kalkınma çabalarını stratejik bir plan dahilinde yürütmenin önemine inanarak 2012-2016 dönemini kapsayan beş yıllık kurumsal stratejik planını hazırlamış bulunmaktadır.

Katılımcı ve yoğun bir çalışma sürecinin sonunda altı ana bölümden oluşan bir stratejik plan ortaya konulmuştur. An-kara Kalkınma Ajansı’nın misyon ve viz-yonunun belirlendiği ilk bölümü mevcut durum analizleri takip etmiştir. Mevcut durumun analiz edildiği bölümde, kal-kınma ajanslarının tarihsel gelişimi ve günümüzde kalkınma ajanslarının uy-gulamalarına yön veren temel eğilimler kısaca değerlendirildikten sonra GZFT analizi, iç ve dış paydaş görüşleri ortaya konulmuştur.

Kurumsal temel stratejiler, konum stra-tejisi ve temel yetkinlik stratejisi şeklin-de iki ana başlık altında değerlendiril-miştir. Konum stratejisi, ajansı bir yanda stratejik başarı fikirlerinin geliştirildiği ve bir ölçüde “düşünce kuruluşu” gibi bir kurum öte yandan söz konusu fikir-leri hayata geçiren, yönlendiren, destek-leyen ve teşvik eden bir kurum olarak konumlandırmaktadır.

İlk konum üç ana kategoride tarif edil-miştir:1. Fikir geliştirme merkezi, 2. Bilgi merkezi, 3. Danışma merkezi.

Stratejik fikirleri hayata geçiren, yön-lendiren, destekleyen bir kurum olarak ajans şu nitelikleri haiz olmalıdır: 1. Lider/yönlendirici olmak, 2. Destek merkezi olmak, 3. Koordinasyon merkezi olmak, 4. Tanıtım merkezi olmak. Kısacası konum stratejisi, ajansı “fikir ve eylem” birlikteliği temelinde karma bir yapıda konumlandırmaktadır.

Söz konusu konum stratejisinin hayata geçirilebilmesi için gerekli olan temel yetkinlikler iki ana başlık altında değer-lendirilmiştir:1. Bilgi yönetimi yetkinliği, 2. Operasyon yönetim yetkinliği.

11

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

KISALTMALAR -TABLO VE ŞEKİLLER

AB: Avrupa Birliği

ABD: Amerika Birleşik Devletleri

DHB: Destek Hizmetleri Birimi FAO: Birleşmiş Milletler Gıda ve Tarım Örgütü İDB: İzleme ve Değerlendirme Birimi İD: İç Denetçi İGSB: İş Geliştirme ve Strateji Birimi İK: İnsan Kaynakları KİB: Kurumsal İletişim Birimi KOBİ: Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletme KOSGEB: Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı

CD: Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü PYB: Program Yönetimi Birimi SB: Sorumlu Birim STK: Sivil Toplum Kuruluşu YDO: Yatırım Destek Ofisi

21 Tablo 1. Kuruluş Türlerine, Faaliyetlerine, Temel İşlevlerine, Kuruluş

Dönemleri ve Kuruldukları Ülkelere Göre Dünyada Kalkınma Ajansları

23 Tablo 2. Dünyada Kalkınma Alanında Yükselen Yeni Eğilimler

Birleşmiş Milletler Gıda ve Tarım Örgütü

Avrupa Birliği

İzle

me

ve D

eğer

lend

irm

e B

irim

i İç

Den

etçi

Kurumsal İletişim Birimi

İnsan Kaynakları

İş Geliştirme ve Strateji Birimi

Yatırım Destek Ofisi Sorumlu Birim

Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletme

Program Yönetimi Birimi

Destek Hizmetleri Birimi

Sivi

l Top

lum

Kur

uluş

u

Amerika Birleşik Devletleri

Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı

Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü

10

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

STRATEJİK PLAN GELİŞTİRME SÜRECİ VE MODELİ

13

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

12

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

15

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

STRATEJİK PLAN GELİŞTİRMESÜRECİ VE MODELİ

1.1. Stratejik Plan Geliştirme Süreci

1.2. Stratejik Plan Geliştirme Modeli

Buna göre alanında uzman bir akademisyen ta-rafından verilen ilk aşama niteliğindeki üç günlük Stratejik Plan Hazırlık Eğitimi’ne Ajans persone-linin tamamı katılarak stratejik plan hazırlama sürecine ilişkin temel eğitimi almışlardır. Temel eğitimi takiben dört çalışma grubu oluşturularak çalışmalara devam edilmiştir. Misyon Grubu, Viz-yon Grubu, Temel Stratejiler Grubu ve Kurumsal Değişim Grubu şeklinde oluşturulan bu grupların her biri en az dörder kişiden oluşmuştur. Çalışma grupları, ilgili akademisyen koordinatörlüğünde üç ay boyunca haftalık düzenli toplantılar yaparak ça-lışmalarını sürdürmüştür. Her bir grup düzeyinde oluşturulan taslak metinler diğer gruplara sunul-muş ve onların görüş ve önerileri alınmıştır.

Gruplar düzeyinde hazırlanan metinler bir ara-ya getirilerek taslak rapor oluşturulmuş ve Ge-nel Sekreter, İç Denetçi ve Birim Başkanlarından oluşan yönetim kademesine sunulmuştur. Yöne-tim kademesinin taslak metin hakkındaki görüş

Ülkemizde 2003 yılında çıkarılan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Kamu İdarele-rinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik, kamu kurumlarının strate-jik planlama süreçlerini düzenlemektedir. Kalkın-ma Ajansları stratejik plan hazırlama zorunluluğu bulunan kurumlar arasında bulunmamaktadır. Bununla birlikte Ankara Kalkınma Ajansı kurum-sallaşma süreci açısından stratejik planını ha-zırlamayı önemli görmüş ve 2012-2016 dönemini kapsayan bir stratejik plan hazırlamaya karar ver-miştir.

Ankara Kalkınma Ajansının 09 Ağustos 2010 ta-rih ve 2010/6 sayılı Yönetim Kurulu Toplantısı’nın 9. maddesinde yer alan karar ile Stratejik Planın hazırlanması için Genel Sekretere yetki verilmiştir. Söz konusu yetki çerçevesinde Ankara Kalkınma Ajansı 2012-2016 Stratejik Planı’nın hazırlanması ile ilgili ön hazırlıklar tamamlanarak Temmuz 2011 tarihinde süreç başlatılmıştır.

ve önerilerini almak ve metne son şeklini vermek üzere üçer günlük iki toplantı düzenlenmiştir. Bu toplantılarda dile getirilen görüş ve öneriler doğ-rultusunda stratejik plana son hali verilmiş, görüş ve nihai onay için Yönetim Kuruluna arzedilmiştir.

Strateji, bir kurumun başarı fikrini değişim yönünü belirtir. Başarının sürdürülebilir ve değişimin uzun vadeli olabilmesi için dayandığı bir felsefesinin olması gerekir. Bu felsefenin, bölgesel kalkınma ve bölgesel kalkınma içerisinde ajansların rolünü açıkça belirtmesi ve gelecekte nasıl bir kurumsal değer üretimi gerçekleştirmenin ideal olacağını tanımlaması gerekir. Ankara Kalkınma Ajansı, bu doğrultuda, bölgesel kalkınma anlayışını, kurum-sal konum ve temel yetkinliğini açıklığa kavuştu-rarak dönemsel stratejik planını belirlemeye çalış-mıştır.

Ankara Kalkınma Ajansı kurumsal stratejik planını birbiri ile ilişkili aşağıda belirtilen beş çalışma ile geliştirmiştir:1. ANALİZLER: Analizler ile, Ajans çevresi birlikte değerlendirilerek mevcut durum ortaya konulmaya çalışıldı. Bu çerçevede, genel olarak bölgesel kalkınma ve özel olarak kalkınma ajans-ları alanında ulusal ve uluslararası gelişmeler in-celendi, kurum içi ve çevresini değerlendiren GZFT analizi yapıldı, iç ve dış paydaşların görüş ve öne-rileri belirlendi ve yönlendirici üst belgeler değer-lendirildi. Mevcut durum değerlendirmelerinden hareket ile geleceğe ilişkin değişim ve başarı pers-pektifleri geliştirildi.

2. GELECEĞE BAKIŞ: Geleceğe bakış ile, Ankara Kalkınma Ajansı’nın gelecekte neyi başar-mak istediği ve bunu gerçekleştirebilecek temel hizmetler ve kurumsal yeterliliklerinin neler olabi-leceği ele alındı. Bu çerçevede, kurumsal misyon, vizyon ve çalışma ilkeleri belirlendi. Geleceğe bakı-şı oluşturan bu perspektifler stratejik analizler ile birlikte dönemsel planların geliştirilmesini sağladı.

3. TEMEL STRATEJİLER: Temel stratejiler ile Ajansın uzun vadede yoğunlaşması ve geliştir-mesi gereken kurumsal öncelikleri ele alındı. Bu çerçevede, Ajansın paydaşları nezdinde nasıl ko-numlandırılması ve bu konumunu etkin bir biçim-de gerçekleştirebilmesi için ihtiyaç duyduğu temel yetkinlikler birer strateji olarak geliştirildi.

4. DÖNEMSEL PLAN: Dönemsel plan ile, beş yıllık zaman diliminde uygulamaya aktarılacak hu-suslar ele alındı. Bu çerçevede, uzun vadede yön-lendirici stratejik eksen ve amaçlar doğrultusun-da dönemsel hedef, proje ve faaliyetler belirlendi. Böylece beş yıllık süre içerisinde gerçekleşmesi düşünülen eylem planlarının alt yapısı oluşturuldu.

5. İZLEME VE DEĞERLENDİRME: İzleme ve değerlendirme ile, stratejik planın öngörülen şekilde hayata geçirilmesini sağlamak amacıyla süreç içerisinde ve dönem sonunda neler yapıl-ması gerektiği ele alındı. Bu çerçevede izleme ve değerlendirme süreç, sistem ve raporlarının nasıl olması gerektiği belirlendi.

Çevresel GelişimlerÜst BelgelerGZFTPaydaşlar

[ANALİZLER]

Stratejik- Eksenler- Amaçlar- Hedefler- Projeler- Faaliyetler

[DÖNEMSEL PLAN]

İzlemeDeğerlendirme

[İZLEME VE RAPORLAMA]

Konum Strateji̇siTemel Yetkinlik Stratejisi

[TEMEL STRATEJİLER]

Mi̇syonVi̇zyonDeğerler

[GELECEĞE BAKIŞ]

14

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

GELECEĞEKURUMSAL BAKIŞ

17

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

16

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

18 19

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

ÝK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

ÝK P

LAN

]

GELECEÐE KURUMSAL BAKIÞ

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

ÝK P

LAN

]

Ankara Kalkýnma Ajansý iki temel amacý gerçek-leþtirmek üzere kurulmuþtur: Sürdürülebilir böl-gesel kalkýnmanýn hýzlandýrýlmasý ve bölge içi ge-liþmiþlik farklarýnýn azaltýlmasý.

Ajans bu amaçlarý gerçekleþtirmek üzere þu ana faaliyetleri yürütür:

• Stratejik fikirleri geliştirmek, planlamak ve yü-rütmek: Bölgesel potansiyeli harekete geçirmek üzere uzun vadeli ve dönemsel stratejik planlarýn hazýrlanmasý, bunun için araþtýrmalarýn yapýlma-sý, yenilikçi fikir ve projelerin ortaya çýkarýlmasý, ulusal ve yerel planlarla uyumun saðlanmasý gibi faaliyetleri planlamak ve yürütmek;

• Paydaşlar arasında koordinasyon ve işbirliği ge-liştirmek: Kamu kesimi, özel sektör ve sivil toplum kuruluþlarýndan oluþan yerel aktörlerin kalkýnma sürecine aktif katýlýmýný ve aralarýnda iþbirliði oluþ-turmayý teþvik ve koordine etmek;

• Mali, teknik ve yatırım destekleri sağlamak: Bölge ihtiyaç ve önceliklerini yansýtan konularda mali ve teknik destekler vermek, yerli ve yaban-cý yatýrýmcýlara yatýrým desteði saðlamak ve yerel kalkýnma için alternatif fon kaynaklarýnýn geliþtiril-mesine katký sunmak;

• Destekleri ve bölgesel performansı izlemek ve değerlendirmek: Baþta bölgenin kalkýnma hýzý, yönü ve düzeyi olmak üzere geliþtirilen stratejilerin hayata geçirilmesine yönelik proje ve faaliyetlerin öngörülen hedefler çerçevesinde yürütülmesini iz-lemek ve sonuçlarýný deðerlendirmek;

• Ankara’yı ve Ajans faaliyetlerini tanıtmak: Böl-genin yurtiçi ve dýþýnda tanýtýlmasý, yabancý yatýrým-cýlara bölgesel potansiyel ile iþbirliði alanlarýnýn aktarýlmasý, ajans destek ve faaliyetlerinin tanýtým ve iletiþimin saðlanmasý faaliyetlerini yürütmek.

Ankara Kalkýnma Ajansý’nýn vizyonu, Ankara’yý ekonomik, kültürel ve siyasal açýdan küresel bir baþkente dönüþtürecek kalkýnma stratejilerinin geliþtirilmesinde ve hayata geçirilmesinde öncü olmaktýr. Ajans bu vizyon doðrultusunda faaliyet-lerini gerçekleþtirebilmek için kurumsal kapasitesini sürekli geliþtirmek amacýyla hareket edecektir.

“Küresel Baþkent Ankara” vizyonu çerçevesinde;• Küresel ekonomik başkent Ankara; bölge kal-kýnmasýnýn sürükleyici sektörlerinin küresel öl-çekte rekabet gücü elde etmesini ve sürdürmesini saðlayacak stratejiler geliþtirmek ve gerçekleþtir-mek,

• Küresel kültürel başkent Ankara; bölgeyi kül-türel ve sanatsal eserlerin üretildiði, etkinliklerin düzenlendiði ve buradan dünyaya yayýldýðý bir mer-keze dönüþtürmek,

• Küresel siyasal başkent Ankara; bölgeyi baþta siyasi düþünce kuruluþlarý, araþtýrma merkezleri ve üniversiteler olmak üzere küresel politikalara yön verecek fikirlerin üretildiði, tartýþýldýðý ve yayýl-dýðý bir baþkent haline getirmek,anlayýþýyla hareket edilecektir.

“Küresel Baþkent Ankara” vizyonunu hayata geçir-mek üzere Ankara Kalkýnma Ajansý;• Küresel ölçekte düşünen, bölgesel uygulama-lar gerçekleştiren; hedeflerini küresel düzeyde koyan, yerel dinamikleri bu doðrultuda harekete geçiren,

• Kalkınmaya bütüncül yaklaşan ve çok yönlü temel yetkinlik inşa eden; kalkýnmayý ekonomik, sosyal, kültürel ve mekansal boyutlarýyla ele alan ve bunun gerektirdiði kurumsal kapasiteyi geliþti-ren,

• Öncü rol üstlenen; bölgeyi geleceðe taþýyacak yenilikçi fikir ve uygulamalar ortaya koyan,bir kurum olmayý hedeflemektedir.

Ankara Kalkýnma Ajansý aþaðýda belirtilen ilkeler doðrultusunda çalýþmalarýný yürütür:• Katýlýmcýlýk • Eriþilebilirlik• Bilimsellik• Tarafsýzlýk• Þeffaflýk• Sürdürülebilirlik• Çevresel ve Toplumsal Duyarlýlýk

Sürdürülebilir bölgesel kalkýnmayý hýzlandýrmak ve bölge içi geliþmiþlik farklarýný azaltmak amacýyla; bölgeye yönelik stratejiler geliþtirmek, destekler vermek, iþbirliði ve koordinasyon saðlamak, izleme ve deðerlendirme ile tanýtým ve iletiþim faaliyetlerini yürütmek

Ankara’yý ekonomik, kültürel ve siyasal açýdan küresel bir baþkente dönüþtürecek kalkýnma stratejilerinin geliþtirilmesinde ve hayata geçirilmesinde öncü olmak

2.3. Çalışma İlkeleri

MEVCUT DURUMANALİZLERİ

21

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

20

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

22 23

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

MEVCUT DURUM ANALİZLERİ

3.1. Kalkınma Ajanslarının Tarihi Gelişimi

Bu bölümde, iç ve dış çevre koşullarının analizi ışığında mevcut durum değerlendirmesi yapılarak stratejik plana temel oluşturacak geleceğe ilişkin perspektiflerin ve hedeflerin dönemsel arka plan-ları belirlenmiştir.

Türkiye’de ABD ve Avrupa’ya göre oldukça sonra kurulan kalkınma ajansları için aşağıdaki tabloda özetlenen ve yaklaşık 80 yıllık bir geçmişi olan di-ğer ülke uygulama deneyimleri göz önüne alınarak iyi örneklerden oluşan karma bir model benim-senmiştir. Bu örneklerin çoğuna kıyasla Türkiye modelinde ajansların işlevlerinin oldukça geniş tanımlandığı görülmektedir.

Dünyadaki diğer örnekler ile karşılaştırıldığında Türkiye’deki kalkınma ajansı deneyimi oldukça yenidir. Türkiye’nin uzun bir planlı kalkınma ve planlama deneyimi olmakla birlikte Ajansların kurulması 2000’li yıllardan sonradır. Bölge bazın-da kurulan çok işlevli ajansların Türkiye’deki ilk örnekleri İzmir ve Çukurova Kalkınma Ajansları olup 2006 yılında kurulmuşlardır. 2010 yılı itibarıyla Türkiye’nin bütün düzey 2 bölgelerinde birer ajans kurulmuş bulunmaktadır. Türkiye’deki kalkınma ajansları gerek faaliyet türü gerekse temel işlev-leri itibariyle dünyadaki diğer örneklerin bir sentezi niteliğine sahiptir.

Tablo 1. Kuruluş Türlerine, Faaliyetlerine, Temel İşlevlerine, Kuruluş Dönemleri ve Kuruldukları Ülkelere Göre Dünyada Kalkınma Ajansları

Kaynak: 9. Kalkınma Planı, Bölgesel Gelişme Özel İhtisas Komisyonu Raporu, 2008

Kuruluş Aşamasının Yasal Çerçevesi

Faaliyetine Göre Temel İşlevleri

Kuruluş Dönemleri ve

Yeri

Devlet tarafından

(Galler Kalkınma Ajansı, İskoçya Girişim, İrlanda’da Shannon Kalkınma)

Stratejik ajanslar

1. İçsel dinamiklere dayalı kalkınma amaçlı araştırma ve geliştirme faaliyetleri:-Yerel gözlem birimleri oluşturmak,-İstatistikler tutmak-Veri tabanı oluşturmak-Bölgesel kalkınma şablonları hazırlamak

1930ABD

“Ad Hoc” yasa ile Yetki Devri düzenlemesi (Devolution) çerçevesinde yerel ve bölgesel idareler içinde

Küresel ölçekte faaliyet gösteren ajanslar

2. Girişimci hizmetleri:-İşletmeler arasında gayrimenkul yatırım ortaklıkları, devralmalar ve transfer işlemlerinde yardımcı olmak-Sorunlu işletmelere yardımcı olmak-Uzmanlıklar oluşturmak-İnovasyon ve teknoloji transferi yapmak-Eğitim kurumları ve işletmeler arasında iletişim kurmak-İhracat konusunda danışmanlık yapmak

1950Brezilya, Avusturya, Belçika, Fransa, İrlanda, Japonya, İngiltere

Bölgeselleşme veya desantralizasyon süreci çerçevesinde yerel ve bölgesel idareler tarafından

Sektörel ölçekte faaliyet gösteren ajanslar

3. Yerel ve bölgesel idarelere yönelik hizmetler: -Yerel aktörlere danışmanlık yapmak -Altyapı hizmetleri -Bölge içi ve bölgeler arası pazarlama

1960-1970Almanya, İngiltere, İtalya, Hollanda, Fransa, İspanya

Yerel paydaşların ortaklığı çerçevesinde kamu ve özel sektör ortaklığıyla

İçsel cazibe yaratan ajanslar

4. Eğitim Hizmetleri:-İhtiyaç duyulan işgücü niteliğini analiz etmek-Kuruluşlar için spesifik eğitim programları hazırlamak-Sürekli eğitim hizmeti

1980-1990 Yunanistan, İspanya, Finlandiya, Danimarka, İtalya Portekiz

Kamu yönetiminin yerinden yönetim birimleri çerçevesinde

5. Uluslararası Faaliyetler:-İnovasyon ve teknoloji transferi yapmak-Yabancı yatırımcılar çekmek-İşletmeleri uluslararası pazara açmak-Avrupa Birliği Programlarına ve ulusaşırı ağlara katılmak

1990Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti, Estonya, Macaristan, Litvanya, Polonya,Portekiz, Slovakya, İsveç, Ukrayna, Fransa

Yabancı sermayeyi bölgeye çekme kuruluşu olarak KA’lar

6. Stratejik Bölge Planlaması:-Potansiyel aktörleri harekete geçirmek-Bölgesel kalkınmanın farklı bileşenleri arasında denge oluşturmak

24 25

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

3.2. Kalkınma Ajansları Uygulamalarına Yön Veren Eğilimler

Kalkınma ajansları, yeni kalkınma anlayışının ve dünyada yükselen kalkınma eğilimlerinin bölgesel aktörleridir. Bu bağlamda Ankara Kalkınma Ajan-sı, kalkınmayı küresel bağlamda dinamik bir süreç olarak tanımlayıp bütüncül ve ortak bir amaç ola-rak gören ve bu ortaklık için iyi yönetişimle yetki ve sorumlukları yerelde paylaşan, çevreye ve insana duyarlı bir kalkınma yaklaşımını benimsemektedir.Kalkınma alanında çeşitli ülkelerdeki uygulama-lar göz önüne alındığında bölgeleri yerel yerine küresel ölçekte konumlandırma, karbon ekono-misinden yeşil ekonomiye geçiş, yetki ve sorum-lulukların merkezden yerele doğru kayması, kü-melenmenin daha yenilikçi bir şekilde ele alınması gibi konuların yanı sıra, yönetişim söyleminden iyi yönetişim uygulamalarına, iktisadi kalkınma ağır-lıklı politikalardan bütüncül kalkınma yaklaşımına, statik bir anlayıştan öğrenme ve ilerlemeye dayalı dinamik bir kalkınma anlayışına doğru artan eği-limlerin öne geçtiği gözlenmektedir.

Kısaca, kalkınma ajansları uygulamalarında yük-selen eğilimler şöyle sıralanabilir:• Kalkınma faaliyetlerini küresel bölge anlayışıyla

yürütme• İyi yönetişim ilkelerini esas alma• Yeşil ekonomi• Bütüncül kalkınma• Yetki ve sorumlulukların dağılımı• Dinamizm

Ankara Kalkınma Ajansı kurumsal stratejisini ge-liştirirken söz konusu eğilimleri göz önüne almak-tadır. Belirlenen eğilimler ile kurumsal strateji aşağıda ilişkilendirilmektedir:

Dünyada Kalkınma Alanında Yükselen Eğilimler Ankara Kalkınma Ajansının Bakış Açısı ve Yaklaşımı

Küresel Bölge

Ankara’nın ekonomik gücünün küresel ölçekte rekabet edebilir pozis-yona getirilmesi için işbirliğine dayalı kalkınmanın gerçekleştirilmesi

Yerel aktörler arasındaki koordinasyonu sağlayarak Ankara’nın küre-sel düzeyde tanıtımının sağlanması

Ankara’nın başta düşünce kuruluşları ve üniversiteler olmak üzere, düşüncenin üretildiği ve paylaşıldığı küresel bir başkent haline getiril-mesi

Yeşil Ekonomi Şehirde oluşturduğu bilinç ve sağladığı desteklerle Ankara’nın daha çevre dostu bir şehir haline getirilmesi

Yetki Sorumlulukların Dağılımı

Daha etkin kalkınma çalışmaları yapmak için yasal değişiklik girişim-lerinde bulunulması, mevzuatın güncel tutulması

Ajansın bölgenin kalkınmasına katkısının artırılması amacıyla teknik ve mali kapasitesinin geliştirilerek ulusal ve uluslararası işbirliğinin ger-çekleştirilmesine yönelik yeni destek mekanizmalarının oluşturulması

Daha etkin kalkınma çalışmaları yapmak için yerel halkın veya bağlı ol-dukları örgütlerin bölgelerinde yapılan tüm çalışmalara dahil edilmesi

İyi Yönetişim

Daha etkin kalkınma çalışmaları yapmak için paydaşlarla iyi ilişkiler kurulması, iletişimin artırılması

Ajansın bölgenin kalkınmasına katkısının artırılması amacıyla teknik ve mali kapasitesinin geliştirilerek ulusal ve uluslararası işbirliğinin ger-çekleştirilmesine yönelik yeni destek mekanizmalarının oluşturulması

Bütüncül Kalkınma Yaşam kalitesine etki eden tüm unsurları (sosyal, iktisadi, çevresel vb) birlikte ve dengeli bir şekilde kalkınma politikalarında ele almak

Dinamizm

Kalkınma faaliyetlerini sürekli yenilikçi bir anlayışla yönetebilmek için öğrenme ve ilerlemenin kurumsallaştırılması

Bilgi transferini sağlamak amacıyla bölgelerarası işbirliklerinin artırılması

Tablo 2. Dünyada Kalkınma Alanında Yükselen Yeni Eğilimler

26 27

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

3.3. GZFT Analizi

1. Çevre ülkelerde yaşanan değişim süreci-nin yol açtığı uygun yatırım çekme ve ihracat ortamı2. Uluslararası fonların bölgesel program ve projeler geliştirmeleri3. Merkezi düzeyde bölgesel kalkınma ile ilgili kurulların oluşturulmasıyla ajansların gücünün artması

1. Kalkınma ajanslarının bölgede yarattığı faydaların ölçülmesinin zorluğu2. Bölgenin geleceğine yönelik stratejilerin tarafları bağlayıcı ve/veya yönlendirici görül-memesi 1. Bölgesel ve sektörel uzmanlaşmanın he-

nüz kazanılmamış olmaması2. Ankara Kalkınma Ajansı’nın sahip olduğu bütçenin Ankara için yetersiz kalması

3.3.1. Fırsatlar1. Çevre ülkelerde yaşanan değişim sürecinin yol açtığı uygun yatırım çekme ve ihracat ortamı: Coğ-rafi ve kültürel olarak yakın olduğumuz Ortadoğu ülkelerindeki siyasi bunalımların neticelenmesinin ardından bu ülkelerde yeniden yapılanma ve imar süreci yaşanması öngörülmektedir. Türkiye bu sü-reçte aktif rol oynayacak adımları şimdiden atmak-tadır. Ankara Kalkınma Ajansı bölgesel kalkınma amaçlı uluslararası ölçekte ilişkiler kurmak ve geliştirmek maksadıyla yürüteceği çalışmalarda Ankara’daki kurum, kuruluş ve işletmelerin daha fazla rol almasına yönelik çabalarını artıracaktır. Ajans, özellikle Ankara’nın güçlü olduğu savunma sanayi, turizm, sağlık, eğitim ve bilişim gibi sektör-lere yönelik etkinlikleri uluslararası düzeyde dü-zenleyerek yatırımcıların bölgenin rekabet gücüne ilişkin farkındalığını artıracak ve bölgeye yatırımı teşvik edecektir.

2. Uluslararası fonların bölgesel program ve pro-jeler geliştirmeleri: Avrupa Birliği (AB), Dünya Bankası, OECD, FAO gibi uluslararası kuruluşların, yürütmekte oldukları tematik program ve projele-ri yerelden uygulama eğiliminde oldukları görül-mektedir. Söz konusu fon kaynaklarının kalkınma ajansları aracılığıyla yürütülme olasılığı bulun-maktadır. Bu kapsamda Ankara Kalkınma Ajansı bu fonların, bölgesinde kullanılmasını sağlayarak örnek projeler yürütebilecek ve uluslararası kuru-luşların katkısıyla kalkınma dinamizmini daha da arttırabilecektir.

3. Merkezi düzeyde bölgesel kalkınma ile ilgili kurulların oluşturulmasıyla ajansların yaptırım gücünün artması: Başbakanın başkanlığında top-lanacak olan Bölgesel Gelişme Yüksek Kurulu ve Bölgesel Gelişme Ulusal Komitesi’nin kurulması ile ajansların çalışmaları ve bölge planı benze-ri stratejik belgelerin üst icra makamı tarafından bilinirliği sağlanacak, diğer kurum ve kuruluşlarla koordinasyon artacaktır. Bu durum, söz konusu belgelerin bölgedeki paydaşlar tarafından benim-senmesini, uygulanabilirliğini ve bağlayıcılığını da artıracaktır.

3.3.2. Tehditler1. Kalkınma ajanslarının bölgede yarattığı fayda-ların ölçülmesinin zorluğu: Kalkınma ajanslarının faaliyetlerinin yarattığı olumlu etkileri ölçecek uy-gun araçların yeterince gelişmemesi ve bu etkile-rin ancak uzun vadede ortaya çıkması nedeniyle ajansların yaptığı çalışmaların kısa vadede değer-lendirilememesi söz konusu olabilmektedir. Bunu gidermek amacıyla, Ajansın yürüttüğü faaliyetlerin düzenli olarak takibi, etkili bir izleme ve değerlen-dirme sisteminin oluşturulması ve sonuçlarının kamuoyuyla paylaşılmasına ihtiyaç duyulmaktadır.

2. Bölgenin geleceğine yönelik stratejilerin taraf-ları bağlayıcı ve/veya yönlendirici görülmemesi: Kendine özgü yeni bir yapılanma olan kalkınma ajanslarının, yeni kurulmuş olmaları ve gelenek-sel kamu yapılanması niteliği göstermemelerinin de etkisiyle, bölgedeki paydaşlar (kamu, özel, STK) tarafından konumlandırma sorunları yaşanmakta-dır. Bu durum ajansların hazırladıkları bölge planı vb. stratejik dokümanların bölgedeki aktörler üze-rindeki bağlayıcı ve yönlendirici etkisini azaltmakta ve bunların uygulamaya geçirilmesini zorlaştır-maktadır.

[FIRSATLAR]

1. Nitelikleri ve öğrenme kapasitesi yüksek insan kaynağı2. Esnek ve dinamik yapı3. Kalkınma ile ilgili fikirler geliştirme ve uy-gulama süreçlerine geniş çevrelerin katılı-mını sağlama kapasitesi

[GÜÇLÜ YANLAR]

[TEHDİTLER]

[ZAYIF YANLAR]

28 29

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

3.3.3. Güçlü Yanlar1. Nitelikleri ve öğrenme kapasitesi yüksek insan kaynağı: Ajansın sahip olduğu insan kaynağı, farklı disiplinlerden gelen tamamı yüksek eğitimli ve en az bir yabancı dil bilen kişilerden oluşmaktadır. Eğitim durumlarına bakıldığında Ankara Kalkın-ma Ajansı personelinin birinin ön lisans, 17’sinin lisans, 11’nin yüksek lisans ve beşinin ise doktora derecesine sahip olduğu görülmektedir. Bu profile sahip insan kaynağının en belirgin özelliği öğren-me kapasitesinin yüksek oluşudur. Sürekli değişen ve gelişen bölgesel kalkınma alanında Ankara gibi dinamik bir bölgede faaliyet gösteren ajans için personelin bu niteliği kritik bir önem taşımaktadır.

2. Esnek ve dinamik yapı: Ajansın tabi olduğu mev-zuat ve sahip olduğu kurumsal yapı, etkin ve hızlı hareket etmeye yönelik tasarlanmıştır. Bu durum güçlü insan kaynağı ile bir araya geldiğinde, kısa zamanda sonuç üretecek faaliyetlerin gerçekleş-tirilmesine imkan tanımaktadır. Ajans bünyesinde farklı disiplinler ve deneyimlere sahip uzmanların varlığı ve birimler arası geçiş esnekliği sayesinde uzmanlar hızlı bir şekilde mobilize olup, birçok ko-nuda araştırmalar yapabilmekte ve bu çalışmalar sonucunda politika dokümanları oluşturabilmek-tedir. Kurumsallaşma sürecinde Ajansın bu esnek ve dinamik yapısı daha da güçlendirilmelidir.

3. Kalkınmayla ilgili fikirler geliştirme ve uygula-ma süreçlerine geniş çevrelerin katılımını sağla-ma kapasitesi: Ajansın faaliyetlerinin gerçekleş-tirilmesinde temel yaklaşım, katılımcılığın azami düzeyde sağlanmasıdır. Bu yaklaşım, bölge plan-lama sürecinden itibaren uygulanmakta olup, pay-daşlar üzerinde olumlu etki bırakmaktadır. Ajans, katılımcı anlayışını devam ettirerek geniş çevrele-rin dahil olduğu kalkınma yaklaşımlarını benim-seyip tüm paydaşlarla işbirliği süreçlerini etkin bir şekilde yönetmeye devam etmelidir.

3.3.4. Zayıf Yanlar1. Bölgesel uzmanlaşmanın henüz kazanılma-mış olmaması: Ankara Kalkınma Ajansı’nın henüz genç bir kurum olması nedeniyle, Ajans uzmanla-rınca bölgenin potansiyel ve dinamiklerine ilişkin bilgilerin üretilmesi, içselleştirilmesi ve kullanıl-ması zaman alacaktır. Bu nedenle, bölgeye ilişkin bilgi üretilmesi ve kullanılmasını hızlandıracak yöntemlerin geliştirilmesi, sistemlerin kurulması, ilgili kurum ve kuruluşlarla işbirliği yapılması ve saha araştırmalarının gerçekleştirilmesi gerekli görülmektedir.

2. Ankara Kalkınma Ajansı’nın sahip olduğu büt-çenin Ankara için yetersiz kalması: Ajansa tah-sis edilen yıllık bütçe,“sürdürülebilir kalkınmanın hızlandırılması ve bölge içi gelişmişlik farklarının azaltılması” misyonu ve “küresel ölçekte ekono-mik, kültürel ve siyasal bir başkent olma” vizyonu ile hareket eden geniş ölçekli bir bölge için gerekli olan meblağa kıyasla oldukça yetersizdir. Mevcut bütçe ile Türkiye’nin yurt içi ve yurt dışında vitrini-ni oluşturan bir bölgede istenen etkileri yaratmak oldukça zordur.

3.4. Paydaş Analizleri

3.4.1. İç Paydaş AnaliziAnkara Kalkınma Ajansı, 5449 sayılı Kal-kınma Ajanslarının Kuruluşu, Koordi-nasyonu ve Görevleri Hakkında Kanun ile bu kanuna istinaden çıkarılan Kalkınma Ajansları Personel Yönetmeliği hükümleri çerçevesinde, 2010 yılı Eylül ayında perso-nel alım ilanına çıkmıştır. Söz konusu ilana yaklaşık 1600 kişi başvurmuş, bunlardan 30’u uzman 6’sı destek personeli olmak üzere toplam 36 kişi başarılı bulunarak istihdam edilmiştir. Ocak 2012 itibarıyla Ajans, bünyesinde 1 genel sekreter, 1 iç denetçi, 28 uzman ve 4 destek personeli ile çalışmalarını sürdürmektedir.

Ankara Kalkınma Ajansı bünyesinde, Yöne-tim Kurulu’nun 29.12.2010 tarih ve 2010/11 sayılı toplantısında alınan karar gereği İş Geliştirme ve Strateji Birimi, Program Yö-netimi Birimi, İzleme ve Değerlendirme Birimi, Kurumsal İletişim Birimi ve Destek Hizmetleri Birimi olmak üzere beş birim oluşturulmuştur. Yine 24.10.2011 tarihli Yönetim Kurulu Toplantısı’nda 5449 sayılı kanuna istinaden alınan karar gereği Ya-tırım Destek Ofisi kurularak faaliyetlerine başlamıştır. Genel olarak Ajans bünyesin-de personelin pozisyonlarına göre dağılımı şu şekildedir.

Personelin Pozisyonlarına Göre Dağılımı

Genel Sekreter 1

4

İç Denetçi 1

Birim Başkanı 5

YDO Koordinatörü

Uzman

1

28

Destek Personeli

30 31

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Ajans bünyesinde personelin kişi-sel gelişiminin sağlanması yönün-deki çalışmalar, kişisel çalışma ve eğitim faaliyetleri sadece birey bazında değil genel olarak kurum-da faaliyetlerin daha etkin ve etkili bir şekilde yürütülmesine katkı sağlayacağı farkındalığıyla teşvik edilmektedir.

32 33

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Kurum içinde yapılan iç paydaş analizi sonuçlarına göre ise, personel nezdinde kurumun mevcut du-rumda sahip olduğu güçlü, zayıf yanları, güçlü yön-ler ile uyumlaştırılabilecek fırsatlar ve önlem alın-ması gereken tehditler şu şekilde ortaya çıkmıştır: 3.4.1.1. İç Paydaşların Ajansa Yönelik Tespitleriİç paydaş analizi kapsamında çalışanların ajansa yönelik görüş ve önerilerini almak üzere yapılan çalışmalar neticesinde çalışanların tespitleri şu şekilde ortaya çıkmıştır. Ajansta istihdam edilen personelin farklı disiplinlerde yüksek eğitim al-mış, genç, dinamik, yeniliklere ve değişime açık değişen koşullara uyum sağlama ve yeni fikirler üretme kapasitesine sahip olması ajansın güçlü tarafı olarak ifade edilmiştir. Kamu ve özel sektör tecrübesine sahip personelin varlığının önemli bir avantaj olduğu vurgulanmıştır. Yönetim Kurulu ile Kalkınma Kurulunun Ajans faaliyetlerine aktif ka-tılımları ve Ajansı sahiplenmelerinin önemine dik-kat çekilmiş, ajansın sahip olduğu modern fiziki ve teknik altyapıya vurgu yapılmıştır.

Ajansın tek ilden sorumlu olması, ulusal ve ulus-lararası kurum ve kuruluşlara yakınlığı, esnek ve dinamik örgütlenme yapısı, bölgenin beşeri kapa-sitesinin yüksekliği, son faaliyete geçen Ajans ol-ması gibi hususlar ise Ajansın sahip olduğu önemli fırsatlar olarak dile getirilmiştir.

İç paydaşlar tarafından dile getirilen ve kurumun zayıf yönleri olarak tanımlanabilecek görüşleri ku-rumsallaşma sürecinin tamamlanmamış olması, genel olarak personel sayısının azlığı daha özelde ise farklı sektörlere yönelik ve bölgesel uzmanlık bilgisine sahip uzman personel eksikliği ve ajansın yeni kurulmuş olmasından dolayı ekip çalışması kültürünün tam olgunlaşmamış olması şeklinde özetlemek mümkündür.

Ajansın bölgede yeterince tanınmaması önemli bir tehdit olarak vurgulanmıştır. Paydaşlar tarafından tehdit kategorisinde değerlendirilebilecek görüş-ler olarak dile getirilen diğer görüşler şunlardır. Ajans destekleri ve faaliyetleri ile ilgili kuralların katı şekilde belirlenmiş olması bölgeye özgü des-tek ve faaliyet mekanizmalarının ortaya çıkmasını engellemektedir. Buna ek olarak Ajans gelirle-rinin tahsisinde yaşanan sorunlar ve başkent ol-ması dolayısıyla beklentilerin yüksekliği ile ajans bütçesinin ters orantılı olması önemli birer tehdit olarak dile getirilmiştir. Mevzuattaki değişiklikler nedeniyle gelecekte kaliteli personel istihdamının zorlaşacağı, mevzuatta açık olmayan hükümlerin hem yararlanıcılar hem de ajanslar arasında farklı yorumlanmasının sorunlara yol açacağı, tabi olu-nan denetim mekanizmalarının çokluğunun faali-yet kapasitesini kısıtlayacağı gibi hususlar da dile getirilmiştir.

3.4.1.2. İç Paydaşların Ajansa Yönelik Önerileriİç paydaş analizi kapsamında yapılan toplantılarda çalışanların ajansa yönelik ortaya koydukları öne-rileri; • Ajansın bölgede tanıtılmasına yönelik farklı ve değişik mekanizmaların hayata geçirilmesi,• Ortaya çıkan ihtiyaçlar doğrultusunda yeni per-sonel istihdam edilmesi,• İnsan kaynakları genişleme politikasına uygun olarak fiziki ve teknik alt yapının uyumlaştırılması,• Personel arasında ekip ruhunu kuvvetlendirecek sosyal etkinlikler düzenlenmesi• İnsan kaynakları kapasitesinin artırılmasına yö-nelik eğitim ve benzeri tedbirlerin alınması,• Mevzuattan kaynaklanan aksaklıkların gideril-mesi amacıyla yeni mevzuat önerilerinin hazırla-narak ilgili mercilere ulaştırılması,şeklinde özetlemek mümkündür.

Personelin Eğitim Bilgileri

Personelin Yabancı Dil Bilgisi

Ön Lisans 1

5

Lisans 17

Yüksek Lisans 11

Doktora

İngilizce

9

33

Almanca

Fransızca

6

8Diğer

Ajans personeline ait eğitim bilgileri ve yabancı dil kullanımına ait grafikler aşağıda verilmiştir:

34 35

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

3.4.2. Dış Paydaş AnaliziAjansın paydaşları aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:1. Kalkınma Politikaları Geliştiren KurumlarBu kategoride değerlendirilen paydaşlar, Kalkın-ma Bakanlığı, Bölgesel Gelişme Yüksek Kurulu, Bölgesel Gelişme Komitesi, Ajansın Yönetim Ku-rulu ve Kalkınma Kurulu’dur.

2. İşbirliği Yapılan Kurumlar Bu kategoride değerlendirilen kurumlar, Ajansın çeşitli proje ve faaliyetlerinde işbirliği yaptığı, ortak hareket ettiği kamu kurum ve kuruluşları, üniver-siteler, sivil toplum kuruluşları, diğer kalkınma ajansları ve uluslararası organizasyonlardır.

3. YararlanıcılarBu kategoride değerlendirilen paydaşlar Ajansın sağladığı mali ve teknik desteklerden faydalanmış ya da faydalanmakta olan kamu kurum ve kuru-luşları, üniversiteler, özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarıdır.

Ajans, yeni kurulan Bölgesel Gelişme Yüksek Ku-rulu ve Bölgesel Gelişme Ulusal Komitesi hariç diğer bütün paydaşlarla sık sık görüş alış veri-şinde bulunmaktadır. Stratejik plan geliştirmeye yardımcı olacak paydaş görüşleri başta periyodik olarak yapılan Yönetim Kurulu ve Kalkınma Kuru-lu toplantıları olmak üzere bölge planı hazırlama sürecinde yapılan ortak akıl toplantısı, sektörel toplantı ve çalıştaylar ile ilçe çalıştayları ve Kalkın-ma Bakanlığı yöneticileri ile yapılan değerlendirme toplantılarından elde edilmiştir.

Belirtilen yöntemlerle elde edilen paydaşların Ajansa ilişkin beklenti ve önerileri aşağıdaki gibi özetlenebilir:

Kalkınma Politikaları Geliştiren Kurumların Beklenti ve ÖnerileriBakanlık, ulusal plan ve programlara uygun olarak, Ajansların bölgelerinde özgünlüklerini değerlendi-rerek, yerele has kalkınma modelleri üretebilen, inisiyatif alabilen, işbirlikleri geliştiren, kalkınma faaliyetlerini koordine ederek destekleyen, tüm süreçlerini şeffaflık ve eşitlik ilkelerine uygun olarak şekillendiren, bölgelerinin kalkınmada iti-ci gücü olmasını beklemektedir. Ayrıca Bakanlık, Ajansı diğer 25 Kalkınma Ajansı ile birlikte değer-lendirmekte ve bu nedenle de eşgüdümlü hareket etmesi ve işbirlikleri geliştirmesini beklemektedir.Yönetim Kurulu (YK), bölgenin kalkınması, ulusla-rarası tanınırlığı ve rekabet gücünün artması yö-nünde Ajansın aktif rol alması ve bunu, belirlenen vizyon ve çerçeve içerisinde yapmasını beklemek-tedir. Ayrıca bölge için önemli konu ve sektörlerde bilgiye hakim olması, gündemi takip ederek geliş-meler karşısında hızlı çözümler üretmesi, işbir-likleri geliştirmesi ve projelere destek vermesini beklemektedir. Bunların yanı sıra, Ajansın, bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak üzere çalışmalar yapmasını ve bölgede yaşayan herkes için bir umut ortaya koymasını önemsemektedir. Son olarak, Ajansın verdiği desteklerin fazla olması Ajansın konumunu güçlendirdiğinden destek mekanizma-larının maksimum seviyede kullanılmasını öngör-mektedir. Kalkınma Bakanlığından farklı olarak YK daha bölgesel ve yerel ölçekte düşünmekte, diğer bölgelerle rekabeti ön plana çıkarmaktadır.

Ajansın mevcuttaki araştırma ve yayınları ve baş-lattığı mali destek programları, Yönetim Kurulu-nun beklentilerini karşılamakla birlikte, YK Ajansın daha vizyoner gündemlere imza atarak, Ankara için ses getirici faaliyetler yaparak, yerel kurum ve kuruluşların süreçlerine destek olarak bunun daha da ötesine geçmesini beklemektedir.

Kalkınma Kurulu, Ajansın bölgenin sorunlarına ve çözüm önerilerine, tanıtımına, potansiyeline ve ön-celiklerine yönelik olarak çalışmalar yapmasını, bu süreçlerde Kalkınma Kurulunun daha etkin olması gerektiğini, fikirlerine danışılması ve faaliyetlerle ilgili görüşlerinin alınmasını beklemektedir. Bölge Planı ve diğer stratejik belgelerin oluşturulmasın-da katkı sunan üyeler, yaptıklarının fark yaratma-sını, Ajansın faaliyetlerini etkilemesini ve bölgeye fayda sağlamasını istemektedir. Diğer taraftan, Kurulda olup, katılım göstermeyen ve Ajansla ile-tişime geçmeyi tercih etmeyen bir grup Kurul üye-leri de bulunmaktadır.

İşbirliği Yapılan Kurumların Beklenti ve ÖnerileriBu kategoride değerlendirilen kurumlar, Ajansın çeşitli proje ve faaliyetlerinde işbirliği yaptığı, ortak hareket ettiği kamu kurum ve kuruluşları, üniver-siteler, sivil toplum kuruluşları, diğer kalkınma ajansları ve uluslararası organizasyonlardır.

İşbirliği yapılan kurumlar temelde Ajansı merkezi idarenin yereldeki yüzü olarak görmektedir. Bek-lentileri de yine merkezi yönetimden beklentile-rine bağlı olarak şekillenmektedir. Kamu kurum ve kuruluşlarıyla bölgeye katma değer yaratacak projelerin hayata geçirilmesi konusunda işbirliği yapılmakta, fikir toplantıları, ortak etkinlikler, tanı-tım faaliyetleri düzenlenmektedir.

Ankara’da STK başlığı altında Kalkınma Kurulu’nda temsil edilmeyen çok sayıda dernek, vakıf, birlik, federasyon, konfederasyon, meslek odası, diğer oda ve borsalar bulunmaktadır. Her biri ayrı ko-num ve ilgililik derecesine sahip olmakla birlikte dönem dönem ve Ajans faaliyetleri kapsamında birçoğu önemli paydaşlarımız haline gelebilmek-tedir. Beklentileri, Ajansın kendi faaliyetlerini takip etmesi, kendileriyle işbirlikleri yapması, projeleri-ne destek vermesi ve bölge kalkınmasına yönelik plan ve stratejiler oluşturulurken STK’ların süreç-lere daha etkin katılımının sağlanmasıdır.

Yararlanıcıların Beklenti ve ÖnerileriMerkez dışındaki kaymakamlık ve belediyelerin beklentileri, kendi ilçelerinin sorunlarının ele alı-nıp, çözüm ve desteklerin bu yönde üretilmesi, kendi yerellerinin tanıtımının yapılması ve özel-likle katkı payı veren belediyelerin Ajansın destek mekanizmalarından öncelikli olarak yararlanmak istemesi şeklindedir. Merkezdeki kurum ve kuru-luşlar, üniversiteler ve il müdürlükleri de benzer bir beklenti ile hareket etmekte, gerektiğinde gö-rüş bildirme ve proje ve faaliyetlerden destek alma şeklinde bir yaklaşım içerisinde bulunmaktadırlar.

36 37

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

İş SektörüKamu kurumu niteliğindeki meslek odaları, girişimciler, bölgede faaliyet gösteren tekno-parklar, organize sanayi bölgeleri, KOBİ ve di-ğer büyük firmalar ile bölgede yatırım yapma potansiyeli/fikri olan ulusal ve uluslararası sermeye sahipleri, Ajansın özel sektör paydaş-larıdır. Beklentileri Ajansın, kamudaki yaygın bürokratik süreçlerin tersine, daha hızlı tepki-ler veren, gündemi takip eden, sektörlere özel çözümler geliştirebilen, bölgenin iş, yatırım po-tansiyeline hakim ve bu konuda yol gösterici bir kurum olması yönündedir. Ayrıca, Ajansın sağ-ladığı desteklerin kendi sektörlerine öncelik ve-rerek hazırlanması da bir diğer beklentileridir.

Gönüllü Kuruluşlar/STK’larÖzellikle sosyal, kültürel, çevresel konularda faaliyet gösteren STKların desteklenmesi ve Ajansın faaliyet ve desteklerinde bu konuların öne çıkarılması diğer bir beklentidir.

Ajansın tüm faaliyetleri, bölgesel kalkınma misyonunu karşılamak üzerine şekillenmekte-dir. Mevcutta Bölge Planı hazırlanmış olup, böl-geye yönelik araştırma ve stratejiler geliştirme çalışmaları ise sürmektedir. Ayrıca çeşitli pro-jeler ve işbirlikleriyle Ajans bölge paydaşlarını kalkınmaya yönelik koordine etmeye çalışmak-ta ve sağladığı desteklerle bölgenin proje üret-me kapasitesini güçlendirmektedir.

Ajans tüm bu kurum kuruluşlarla ilişkilerini aynı düzeyde korumaya ve bu paydaşlara eşit mesafede yaklaşmaya çalışmaktadır. Bu yak-laşım bölgeyi temsil eden bir kurum olmak adı-na önem taşımaktadır.

KURUMSAL TEMEL STRATEJİLER

39

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

38

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

40 41

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

KURUMSAL TEMEL STRATEJİLERİ

4.1. Konum Stratejisi

meyi gerektirmektedir: Bölgenin geleceğine ilişkin stratejik başarı fikirleri geliştirmek ve bunları ha-yata geçirecek şartları sağlamak. Bu çerçevede, Ajansın konumunun söz konusu iki faaliyet türünü içerecek kapsamda tanımlanması gerekir.

Stratejik başarı fikirleri geliştirebilmek için Ajansın belli ölçüde “düşünce kuruluşu” gibi faaliyet gös-teren ve aşağıdaki hususları gerçekleştiren bir ku-rum olması gerekmektedir:

1. Fikir geliştirme merkezi: Kalkınmaya plan-lı yaklaşmak her şeyden önce yönlendirici viz-yon, strateji ve yenilikçi fikirler gerektirmektedir. Kalkınmaya taraf olan geniş bir çevrenin katılım ve katkılarıyla ortaya çıkarılabilecek söz konusu yönlendirici bakış açılarını geliştirmek ve bunları uygulanabilecek dönemsel planlara dönüştürmek Ajansın entellektüel çabaları yöneten bir kurum olmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu çerçevede Ajans, tanımlı faliyetleri yürütmenin yanı sıra böl-

Bölgesel kalkınmanın bir sorumluluk alanı olarak yasalarda yer alması, kendiliğinden kalkınmacı bir anlayış ile değil, planlı ve stratejik bir yaklaşım çer-çevesinde kalkınmanın gerçekleşmesini benimse-mek anlamına gelmektedir. Planlı yaklaşım, esas itibarıyla, birbiri ile içiçe iki çalışmayı birlikte yürüt-

Ankara Kalkınma Ajansı’nın; • misyon ve vizyonun gerektirdiği öncelikleri, • geniş bir yelpazede yer alan ve çeşitlilik gösteren

paydaşlarının farklı beklenti ve önerileri ve• çevre koşullarındaki değişim eğilimlerigöz önüne alındığında stratejik konumunun ta-nımlamasına ihtiyaç duyulmaktadır. Konumunun tanımlaması ile Ajans, faaliyet kapsamını ve ağırlık vermesi gereken alanları belirlemiş olacaktır. Di-ğer yandan, bu doğrultuda konumunun gerektirdi-ği kurumsal yetkinliklerini de belirlemeye ve inşa etmeye ihtiyaç duymaktadır.

genin geleceğini inşa etmeye yönelik vizyon, stra-teji ve fikirler geliştiren bir merkez olmalıdır.

2. Bilgi merkezi: Ajansın fikir geliştiren, politika ve strateji üreten bir kurum olabilmesi için bölgeye ilişkin bilgileri toplaması, analiz etmesi, yorumla-ması ve paylaşması gerekmektedir. Bu nedenle Ajans, bölgenin gerekli temel bilgilerine sahip ola-cak, bu bilgileri yorumlayabilecek, belgeleme ve arşivleme çalışmalarını yeterli düzeyde yapacak ve bilgiyi güncelleyebilecek bilgi alt yapısı oluşturmalı ve bilgi yönetimi yetkinliğini geliştirmelidir. Bunun için, ayrıca Ajansın güvenilir bilgiye ulaşılabilece-ği kurumlarla işbirlikleri yapması, kurumlar arası bilgi aktarımını gerçekleştirmesi gerekmektedir.

3. Danışma merkezi olmak: Ajansın, bir fikir geliş-tirme ve bilgi üretme merkezi olması, aynı zaman-da bölgeye ilişkin konularda danışma hizmeti sun-masını da gerektirmektedir. Bu çerçevede Ajans, bilgi donanımı, fikir geliştirme yetkinliği ve güve-nirliliği ile çeşitli çevrelerin (yatırımcıların, araştır-macıların, kamu kurumlarının vs.) bölgeye ilişkin konularda danışma ihtiyacı duyduğu bir otorite ha-line gelmelidir. Bölge hakkında hazırladığı güveni-lir, sağlıklı, objektif, analitik rapor ve yönlendirici stratejik planları nedeniyle sadece bilgi alınan de-ğil aynı zamanda görüşü sorulan bir kurum haline gelmelidir. Bunun sonucu olarak gücünü sadece yasalardan değil sunduğu fikir, bilgi ve danışman-lık hizmetlerinden alan bir konum elde edecektir. Stratejik başarı fikirlerinin hayata geçirilmesi için ise, Ajansın yönlendirici, destekleyici ve teşvik edici bir rol üstlenmesi gerekmektedir. Bunun için aşa-ğıdaki nitelikleri taşıyan bir kurum olmalıdır:

1. Lider/yönlendirici olmak: Bölgesel kalkınma açısından kritik öneme sahip faaliyetlerin belirlen-mesini muteakip bunların hayata geçirilmesinde gerekli durumlarda Ajansın tek başına veya böl-gedeki diğer paydaşlarla bir arada hareket ederek yönlendirici bir rol oynaması beklenmektedir.

2. Destek merkezi olmak: Ajans, yasa ile tanım-lanmış olduğu üzere bölgenin kalkınmasını sağ-lamak için yürütülecek proje ve faaliyetlere mad-di destekler ile ihtiyaç duyulan teknik destekleri sunar. Yatırım destek ofisi eliyle bölgede yatırım

yapacak olan yerli ve yabancı yatırımcılara rehber-lik ve danışmanlık hizmeti verir. Mevzuat ile genel çerçevesi çizilmiş olan desteklerin dışında Ajans, alternatif destek mekanizmalarını araştırarak pay-daşların kullanımına sunmalı, bölge içi gelişmişlik farklarına duyarlı ve bölgeye özgü destek araçları-nın geliştirilmesi için çalışmalar yapmalı ve bunları hayata geçirmelidir.

3. Koordinasyon merkezi olmak: Bölgesel kalkın-ma, ilgili birçok kurum ve kuruluş ile farklı aktö-rün bir araya gelerek ortak amaçlar için eşgüdüm içinde hareket etmelerini gerektirir. Bu bağlam-da Ajans, bölgesinde bulunan tüm paydaşların katılımını sağlayarak ve aralarında işbirliklerini geliştirerek ortak bir vizyon doğrultusunda koor-dinatörlük görevini üstlenir. Ajansın başarısı, ilgili tarafların kalkınma sürecine zorunluluk değil, gö-nüllülük temelinde katılım ve eşgüdümünü sağ-layacak ilişki ve mekanizmaların geliştirilmesi ile mümkündür. Bu türden sürdürülebilir bir başarı için Ajansın bölgede ortak bir ilgi ve farkındalık, ye-rel sahiplenme ve sosyal sorumluluk kültürü, ka-tılımcılık ve işbirliğini geliştirmesi gerekmektedir.

4. Tanıtım merkezi olmak: Kurumun varlık nedeni olan kalkınmanın hızlandırılması, bölge içi denge-sizliklerin giderilmesi ve vizyonu olan Ankara’nın küresel ölçekte konumlandırılması önemli ölçüde tanıtım faaliyeti yürütülmesini gerektirmektedir. Yerel potansiyeli bölgede, ulusal ve uluslararası alanda çok yönlü (yatırım koşulları, eğitim imkan-ları, tarihi-turistik değerleri vs.) tanıtabilmek için Ajansın paydaşlarıyla işbirliği içerisinde sözlü, ya-zılı ve görsel tanıtım konseptleri geliştirmelidir. Bu çerçevede etkinlikler düzenlemeli ve düzenlenen etkinliklere destek olmalıdır.

Ankara Kalkınma Ajansı’nın geçen kısa süre içeri-sindeki deneyimleri çerçevesinde paydaş beklenti-leri değerlendirildiğinde, Ajansın fikri katkı yanısıra daha çok mali destekler sunmasının istendiği gö-rülmektedir. Ancak, yasal sınırlar içerisinde verilen küçük ölçekli proje destekleriyle Ankara gibi büyük ölçekli bir metropolde kalkınmanın hızlandırılması oldukça zordur. Bunun başarılabilmesi büyük öl-çüde vizyoner fikirlerin, fark yaratacak projelerin ve dönüşüm yaratacak yeniliklerin hayata geçi-

42 43

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

rilmesine bağlı olacaktır. Bölgesel kalkınmanın hızlandırılması ve bölge içi gelişmişlik farklarının azaltılması bir mali/teknik destek sorunu olmak-tan çok vizyon ve strateji gerektirmektedir. Sonuç doğurucu vizyon ve strateji geliştirildiğinde er veya geç uygun finansal kaynaklar da bulunabilecektir. Dolayısıyla, Ankara bölgesi kalkınma hamlesine uzun vadede hizmet edebilmek için Ajansın belli ölçüde bir “think-tank” olarak konumlandırılması kaçınılmazdır. Bununla birlikte, planlı kalkınma-nın gereği olarak geliştirilen fikirlerin hayata ge-çirilmesi için Ajansın yönlendirme, destekleme ve teşvik etmeyi de aktif bir şekilde gerçekleştirmesi gerekir. Aksi takdirde, fikirlere vücut kazandıran eylemler ihmal edilmiş olacaktır. Bu yönüyle Ajans aynı zamanda “destekleriyle yönlendirici bir kal-kınma aktörü” olarak da konumlandırılmalıdır.

Kamu yapılanması içerisinde örneğine pek rast-lanmayan “fikir ve eylem” birlikteliğinin oluşturdu-ğu ve üst bölümde ele alınan karma konum, Ajan-sın kaynak ve kabiliyetlerini her iki faaliyet alanına dengeli bir biçimde dağıtmasını gerektirmektedir. Bu durum ise bazı yetkinliklerin Ajans bünyesinde inşa edilmesi ve geliştirilmesini gerekli kılmakta-dır. Bu doğrultuda kazanılması gereken temel yet-kinlikler şunlardır:

4.2.1. Bilgi Yönetimi YetkinliğiAnkara Kalkınma Ajansı’nın bir tür “düşünce kuru-luşu” konumuna ulaşabilmesi esas itibarıyla bilgi yönetimi yetkinliğinin etkin bir şekilde geliştirilme-si ile mümkün olabilecektir. Bilgi yönetimi yetkinli-ği birbiri ile ilişkili şu işlevleri içerir:

a) Veri toplama yönetimi: Bölgeye ilişkin strateji/fikir üretiminde ve çeşitli bakımlardan bölgenin performansının ölçümünde bilimsel yöntemler-le üretilmiş, güvenilir ve objektif verilere ihtiyaç

4.2. Temel Yetkinlik Stratejisi

duyulmaktadır. Yasal açıdan bakıldığında Ajans’ın doğrudan veri üretmesi mümkün görünmemekte-dir. Ancak, (i) veri üreten kurumlardan veri toplama yoluna gitmesi, (ii) özel amaçlar için veri üretimini sağlaması söz konusu olabilir. Her iki durum veri çeşidinin tanımlanması, toplama yöntemlerinin be-lirlenmesi, depolanması, sınıflandırılması vs. gibi bir yönetsel yaklaşımı gerektirmektedir.

b) Enformasyon üretimi yönetimi: Elde edilen ham verilerin işlenerek anlamlı hale dönüştürülmesi enformasyon üretimi anlamına gelmektedir. Çeşitli kurumlar tarafından üretilen veya ihtiyaç duyuldu-ğunda üretimi sağlanan verilerin geliştirilmesi dü-şünülen fikir ve stratejilere hizmet edecek biçimde çeşitli formüllerle işlenmesini gerektirmektedir. Bu işleme süreci ile genel amaçlı üretilen veriler Ajans’ın çalışmalarında kullanılacak şekilde özgü-leştirilebilecektir.

c) Fikir/strateji geliştirme yönetimi: Elde edilen en-formasyondan hareketle bölgesel kalkınmaya yön verecek yeni bakış açılarının, önerilerin, hedeflerin, projelerin geliştirilmesi bilgi yönetimi yetkinliğinin en zor ancak katma değeri en yüksek olan bile-şenini oluşturacaktır. Ajans’ın mevzuatta yüküm-lülükleri içerisinde isim verilerek sayılan strateji belgeleri ve ismi zikredilmeyip ima edilen her tür yenilikçi yaklaşımın gerçekçi ve kabul edilebilir ol-ması için güvenilir ve objektif verilere dayanması gerekir.

d) Bilgi yayılımı yönetimi: Üretilen strateji ve fikir-lerin uygulamaya aktarılabilmesi ancak ilgili bütün çevrelerin bilmesi ve benimsemesi ile mümkün olabilecektir. Dolayısıyla, ulaşılan stratejik fikirler, öneri ve hedeflerin paylaşılması bilgi yönetimi yet-kinliğinin paydaşlar nezdinde en kritik aşama ola-rak görülecektir.

Bilgi yönetimini etkin bir şekilde hayata geçirebil-mek için Ajans’ın şu çalışmaları yürütmesi gerekli görülmektedir:

a) Ajansın bilgi ağını bölgede yönetebilmesi için sahip olması gereken önemli niteliklerden biri ön-celikle güncel verilerin sürekli aktarılabileceği bir sistemin oluşturulması ve bunun için gerekli tek-nolojik altyapıya sahip olunmasıdır.

b) Bölge kalkınması için ihtiyaç duyulan temel bil-gileri sağlayabilecek kurum ve kuruluşlarla güçlü işbirlikleri kurulmalı ve bunu sürekli kılacak ku-rumsal altyapı oluşturulmalıdır. Paydaşların sağ-layacakları bilgi konusunda ortak bir dil oluştur-mak için ağ modelini uygulamaya geçirecek olan ajans, burada çok aktörlü etkileşimli yaklaşımı geliştirecektir. Ajansın hayata geçireceği sistem, ortak standartlara dayanan kolay ulaşılır, şeffaf ve ağlardan kolay veri girişlerinin yapılabildiği bir me-kanizma geliştirilmelidir.

c) Çeşitli kaynaklardan farklı yöntemlerle topla-nan bilgilerin belirli bir disiplin ve sistem dahilinde analiz edilmesi sonucunda bilgi, bölgesel kalkınma

stratejilerinin oluşturulmasında kullanılabilir hale gelmektedir.

d) Bölgesel kalkınma alanındaki kuramsal yakla-şımları bilen, bu alandaki gelişmeleri yakından ta-kip eden, öte yandan bölgenin soyo-ekonomik, ta-rihsel, kültürel ve mekânsal dinamiklerine vakıf bir uzman kaynağının oluşturulması gerekmektedir.

e) Sürdürülebilir bölgesel kalkınmaya hizmet edecek fikirlerin geliştirilmesini teşvik edecek bir mekanizma oluşturulmalıdır. Bu çerçevede Ajans uzmanlarının yenilikçi, yaratıcı, fikir, görüş ve öne-riler geliştirmesini sağlayacak bir ortam yaratıl-ması ve bunun teşvik edilmesini sağlayacak bir ödül sisteminin hayata geçirilmesi gerekmektedir. Bunun yanı sıra bölgedeki ilgili aktör ve paydaşla-rın (üniversiteler, düşünce kuruluşları, sivil toplum örgütleri vb.) da bu fikir geliştirme sürecine aktif olarak dahil edileceği bir sistemin oluşturulması önem arz etmektedir.

f) Sürdürülebilir bölgesel kalkınmaya hizmet ede-cek fikir ve görüşlerin ortaya çıkması teşvik edil-meli ve başarılı proje örnekleri desteklenmelidir.

44 45

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

4.2.2. Operasyon Yönetimi YetkinliğiAjansın bölgede etkili bir destek, koordinasyon ve tanıtım merkezi olabilmesi için operasyon yöne-timi yetkinliğine sahip olması gerekmektedir. Bu yetkinlik esas itibarıyla etkili bir yönetim becerisi gerektirmektedir. Çalışanlar, yönetimin temel iş-levleri olan planlama, organizasyon, koordinasyon, yönlendirme ve kontrolü etkin bir biçimde yerine getirebilecek bilgi donanımına ve yürütme kabi-liyetine sahip olmalıdır. Operasyon yönetimi yet-kinliği için gerekli olan bu beceri ve kabiliyetler ile Ajansa özgü faaliyetlerin etkili, verimli ve hızlı bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için aşağıda belirti-len hususlar başarılı bir şekilde yürütülmelidir.

1) Program yönetimi ve denetimi: Ajans mali, tek-nik ve yatırım desteklerini mevzuata uygun şekilde yürütebilme yetkinliğinin yanı sıra bölgeye özgü alternatif destek mekanizmalarını araştırarak böl-genin kullanımına sunabilecek yetkinliğe sahip ol-malıdır.

2) Paydaş yönetimi: Ajansın paydaş yönetimi yet-kinliği çerçevesinde paydaş havuzu oluşturma, amaçlara göre paydaşları sınıflandırma ve paydaş ilişkilerinin tanımlanması işlevlerini yerine getir-mesi gerekir. Paydaş yönetimi yetkinliğinin hayata geçirilmesi için iletişim stratejisinin tanımlanma-sı, sistem kurulması ve geliştirilmesi ile kurumsal ilişki temas noktalarının belirlenmesine ihtiyaç du-yulmaktadır.

3) İletişim becerisi: Ajans’ın güçlü bir iletişim be-cerisi geliştirerek, paydaşlarıyla işbirliği içerisinde bir bölgesel pazarlama stratejisinin oluşturulması ve bölgenin taşıdığı potansiyelin ortak bir konsept çerçevesinde ulusal ve uluslararası alanda tanıtı-mının yapılmasına ihtiyaç duyulmaktadır.

Konum ve temel yetkinlik stratejilerinin uygula-nabilmesi için kurumsal ölçekte insan kaynakları stratejisi ve yönetim yaklaşımı stratejisinin değer-lendirilmesini gerektirmektedir.

1. İnsan kaynakları yönetimi stratejisi: Ajansın konum ve temel yetkinlik stratejileri göz önünde bulundurulduğunda insan kaynakları yönetimi-nin kurum içerisinde iki şekilde uygulanabileceği görülmektedir. Bunlardan ilki, bilgi yönetimi veya operasyonel yetkinlik alanlarının ayrı ayrı tanım-lanarak Ajans personelinin bir tanesinde uzman-laşması yoluna gidilmesidir. Alternatif olarak, söz konusu yetkinlik alanlarının her ikisinde de uz-manlaşma sağlayacak şekilde insan kaynakları yönetim stratejisinin uygulanmasıdır.

Kurumun insan kaynağının büyük bölümünün uz-man olması ve bu uzmanların az sayıda olmaları nedeniyle bütün uzmanların hem bilgi yönetimi hem de operasyon yetkinliğine sahip olmaları daha uygun görülmektedir. Daha da önemlisi, Ajansın yerine getirmekle yükümlü olduğu söz konusu fikri ve operasyonel katkının başarılı bir biçimde yürütülebilmesi birbirini besleyen süreçler olarak entegre edilmesini zorunlu kılmaktadır. Bu durum çalışanların her iki katkıyı sunabilecek şekilde ge-liştirilmelerini gerektirmektedir.

2. Yönetim yaklaşımı stratejisi: Çalışanların hem fikri hem de operasyonel katkı sağlayabilmeleri için inisiyatif ve kontrolün dengeli bir şekilde yü-rütülmesine imkan sağlayacak yönetsel bir yak-laşıma gidilmesi gerekmektedir. Diğer bir ifade ile kurum içerisinde fikri katkı için gerekli olan özgür düşünebilme atmosferinin ve koşullarının oluştu-rulması ve yasa tarafından tanımlanan faaliyetlerin amacına uygun şekilde yürütülmesini sağlayacak kontrol mekanizmalarının dengeli şekilde yürütül-mesi gerekmektedir

KURUMSALLAŞMA VE GELİŞİM

47

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

46

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

48 49

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

KURUMSALLAŞMA VE GELİŞİM

5.1. Yönetim Anlayışı

• Karar alıcılar ve uygulayıcılar şeklinde bir ayrıma gitmeyen, karar süreçlerinde her düzeyde katılım-cılığı teşvik eden,• Uygulama aşamalarında yukarıdan aşağı iş bölü-mü yapılan ortak çalışma mekanizmaları ile birlik-te aşağıdan yukarıya doğru işleyen mekanizmaları da içeren bir yönetim yaklaşımını hayata geçirmek önem arz etmektedir.

Kalkınma Ajansları, 5449 sayılı Kanun’a dayanarak kurulmuştur. Bu kanun ve ilgili yönetmeliklerde Ajanslara özgü yönetim çerçevesi tanımlanmıştır ve bu esnek çerçevenin içinin doldurulması Kal-kınma Bakanlığı onayı ile Ajans Yönetim Kuruluna bırakılmıştır. Bu durum Ajanslara bağımsız hare-ket edebilme, kendi yönetim anlayışını oluşturma imkanı sunmaktadır.

Ajans faaliyetleri, yenilikçi fikir geliştirme gerekti-ren fonksiyonlar ile tanımlanmış görevlerin ifasını sağlayacak fonksiyonlar olmak üzere iki kategoriye ayrılabilir. Dolayısıyla, bu görevlerin etkin bir şekil-de yürütülmesi için yenilikçilik ve yaratıcılığı sağ-layacak esneklik ve kamu yönetim prensiplerinin uygulanmasını sağlayacak mekanizmalar gerek-mektedir.

Konum ve temel yetkinlik stratejileri ile ilgili bö-lümde ifade edildiği üzere, fikri katkının etkin yöne-tilmesini sağlayabilmek için çalışanlara daha fazla insiyatif vermek, katılımcılığı teşvik etmek, yatay ilişkiler geliştirmek vb. yaklaşımlara ihtiyaç du-yulmaktadır. Kurumun özel mevzuata tabi olması ve üzerine yüklenen misyon göz önüne alındığın-da, yeniliği temel alan, bilgi üretimi ve paylaşımına ağırlık veren bir yönetim tarzı benimsenmelidir. Bu doğrultuda;• Fikri ürünlerin rahatça ortaya çıkmasını sağlaya-cak yatay hiyerarşiyi benimseyen,• Çalışanların fikirlerine önem veren ve bu fikirleri uygulamaya koymaktan çekinmeyen,

Bu bölümde; Ajansın üstlendiği misyonu yerine getirirken kurum içerisindeki kritik unsurları be-lirleyerek önümüzdeki dönemde bunları nasıl ku-rumsallaştıracağı ve geliştireceği ele alınmaktadır. Kurum bir bütün olarak ele alındığında ve başarısı-nı belirleyecek olan dinamikler değerlendirildiğin-de yönetim anlayışı, kurum kültürü, sistemler, sü-reçler, kurumsal yapı ve insan kaynakları unsurları öne çıkmaktadır.

5.2. Kurum Kültürü

Kurum kültürü, zaman içinde oluşan ve bir kurum-da çalışan kişilerin davranışlarını yönlendiren yazılı veya yazılı olmayan normlar, inançlar, tutumlar ve davranışların oluşturduğu bir bütündür.

Ankara Kalkınma Ajansı bir kamu kurumu olmakla birlikte, kuruluş felsefesi ve yönetim şekli olarak kamuoyunda yerleşen kamu kurumu algısı dışın-da bir yaklaşım sergilemelidir. Çünkü yüklendiği kalkınma misyonu gereği çabuk karar alıp uygula-yabilen, esnek ve dinamik bir kurum olması gerek-mektedir. Bunu gerçekleştirebilmek ise, kamuda-ki sorumluluk, ciddiyet, düzen ve hesap verebilirlik yönleri; özel sektördeki bürokrasiye boğmayan, hızlı ve proaktif yönleri; sivil toplum kuruluşlarının ise katılımcılık, işbirliği ve toplum yararını gözet-me yönlerini bir araya getirebilmeyi başarmakla mümkün olabilecektir.

Ajans, en büyük sermayesi olan çalışanları arasın-da güven, nezaket, anlayış ve yardımlaşmaya daya-nan bir kurum içi kültürü oluşturmalıdır. Bu kültü-rün oluşması için Ajans yönetiminin çalışanlarına eşit ve adil davranmasının yanı sıra, çalışanların birbirini daha iyi tanıması ve kaynaşmasını sağla-yacak etkinlikler ile mümkün olabilecektir. Mesle-ki tecrübe ve özverinin itibar görmesini sağlayacak kurum içi teşvik mekanizmaları oluşturulmalıdır.

Ajans, dış çevre ile olan ilişkilerinde profesyonel, hızlı, şeffaf, tüm paydaşlarına eşit mesafede duran bir konumda olmalıdır. Dış paydaşlar kuruluş sta-tüleri (kamu, STK, özel sektör, yurt dışındaki pay-daşlar, vb.) ve fonksiyonları farklı organizasyonlar olduğundan, Ajans uygulamalarında paydaşların ortak beklentilerine cevap verecek bir yaklaşım iz-lenmelidir.

Bunun için paydaşlarının talep ve beklentilerini anlayıp uzun vadeli ilişkiler geliştirmelidir. Ayrıca, paydaşlar arasında işbirliği kültürünü geliştirecek ve sinerji oluşturacak etkinlikler düzenlenmelidir.

50 51

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

5.3. Sistemler

Kurumsallaşma sürecinin tamamlanmasını sağ-layacak en önemli çalışmalar arasında ihtiyaç duyulan sistemleri belirlemek, kurmak ve onlara işlevsellik kazandırmak gelmektedir.

Kalkınma Ajansları, görevlerini yerine getirirken kamu, özel sektör, sivil toplum kuruluşu ve diğer aktörler ile iletişim kurmak ve işbirliği yapmak durumundadır. Bu iletişim ve işbirliği sürecinde süratli ve doğru karar verebilmek, kurumsal me-sajları taraflara hızlı ve etkin biçimde ulaştırabil-mek, işbirliği içinde olduğu yasal statüleri farklı paydaşların ihtiyaçlarına cevap verebilmek için es-nek, öğrenen ve değişen bir organizasyon yapısını oluşturmak Ajans için önemli önceliklerdendir.

Mevzuatta bölge planlarını hazırlamak, adil ve et-kin bir hibe mekanizması oluşturmak, kalkınmaya etki edebilecek kurumlar arasındaki iletişim ve iş-birliğini sağlama, vb. görevleri bulunan kalkınma ajanslarının yakın gelecekte çok yüksek sayıda kurumsal iletişim ve işbirliği kayıtları, evrak ve ve-rinin bulundurulduğu merkezler haline gelmeleri beklenmektedir.

Bu çerçevede Ajans faaliyetlerinin kayıt altına alın-ması, izlenmesi ve etkin yönetilmesine en fazla katkıyı sağlayabilecek Doküman Yönetim Sistemi, Çalışan Yetkinlik Envanteri Sistemi, Online Ope-rasyonel Yönetim Sistemi (Paydaş Yönetim Sis-temi, İzleme ve Değerlendirme Yönetim Sistemi, Online Proje Başvuru ve Kabul Sistemi, Online Ba-ğımsız Değerlendirici Başvuru Sistemi) ve Toplam Kalite Yönetim Sistemi öne çıkmaktadır.

5.3.1. Doküman Yönetim SistemiAjans faaliyetlerinin kayıt altına alınması, izlenmesi ve etkin yönetilmesi kritik faaliyetlerdendir. Belge ve dökümanların arşivlenmesi ve kolay ulaşılabilir olması gerek iş verimliliği gerekse zamanın etkin kullanıması açısından önemlidir. Bahsedilen sü-reçleri yönetmek için Doküman Yönetim Sistemine ihtiyaç duyulmaktadır. Sistemle ilgili çalışanlara eğitim verip sistemin etkin kullanılması sağlan-malıdır.

5.3.2. Toplam Kalite Yönetim SistemiToplam Kalite Yönetimi, süreçlerin sürekli ge-liştirilmesi, iyileştirilmesi, çalışan ve paydaşların memnuniyetinin sağlanmasına yönelik çağdaş, katılımcı bir yönetim anlayışıdır. Ajans çalışanları toplam kalite yönetiminin önemi ve uygulamaları konusunda eğitilmeli; çalışanların süreç ve sis-temlerin iyileştirilmesine katkıda bulunması teşvik edilmelidir.

5.3.3. Online Operasyonel Yönetim SistemiAjans yürüttüğü temel faaliyetleri etkin bir biçimde sürdürerek paydaş memnuniyetini artırmayı temel amaç edinmiştir. Özellikle başvuru süreçlerinin ta-mamen internet üzerinden yapılabilir hale getiril-mesi büyük önem arz etmektedir. Ajans’ta şu ana kadar fizibilite çalışmaları yapılan ve kısmen uygu-lamaya konulan Paydaş Yönetim Sistemi, Online Proje Başvuru ve Kabul Sistemi, Online Bağımsız Değerlendirici Başvuru Sistemleri, İzleme ve De-ğerlendirme Yönetim Sistemi’nin kısa sürede kul-lanılabilir hale getirilmesi ve kalan diğer süreçlerin de sistematik olarak online sistem yoluyla yapıla-bilir hale getirilmesi büyük önem arz etmektedir.

52 53

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Ajansın temel görevlerini yapmak ve paydaş mem-nuniyetini sağlamak için mevcut insan kaynağını etkin kullanması ve geliştirmesi gerekmektedir. Uygun nitelikli personel istihdam eden, iş süreç-leri ve sorumlulukların tanımlandığı ve kayıt altı-na alındığı, yüksek performansın teşvik edildiği bir insan kaynağı politikası, Ajansın kurumsal perfor-mansını artıracak önemli faktörler arasında yer almaktadır.

Çalışanların performansının değerlendirilmesi, çalışanlarının kendi potansiyellerinin; yöneticilerin ise personelin özgün özelliklerinin ve geliştirilmesi gereken yönlerinin farkına varmalarını ve böylelikle çalışmalardan daha etkin sonuçlar alınmasını sağ-lar. Bu amaçla 09 Ocak 2012 tarihinde Performans Değerlendirme Usul ve Esasları Hakkında Yönerge çıkarılmış ve uygulamaya konulmuştur. Bu sayede personelin işini daha etkin yapması, gerekli eğitim ihtiyacının belirlenmesi, kurum içi iletişimin daha nitelikli hale gelmesi ve kariyer planlaması daha etkin şekilde yapılacaktır.

Kurum amaç ve hedeflerinin gerektirdiği nitelik ve nicelikteki personel yapısını oluşturmak ve bu yapıyı sürdürmek ancak Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ile mümkün olacaktır. Bu yolla, mevcut insan kaynağı, kurum stratejik planında ifade edi-len amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için gere-ken donanıma sahip hale gelecektir.

Kurumsal yapı, Ajansın esneklik gerektiren yaratı-cılık odaklı görevleri ile daha standart ve rutin gö-revlerinin icrasında önemli bir yere sahiptir.

Birbirinden farklı özelliklerdeki fonksiyonların ic-rasında çalışanların yetkinlikleri öne çıkmaktadır. Uzman pozisyonundaki “uzman” kavramının tanı-mı ve çerçevesi belirlenerek bir uzmanlık standar-dı belirlenmeli, yeni personel istihdamı ve mevcut personelin eğitimi aşamalarında bu standart baz alınmalıdır. Böyle bir yapılanma için yapılan eğitim ihtiyaç analizleri yarar sağlayacaktır.

Kurum içi iletişim faaliyetleri en az kurum dışı ta-nıtım ve iletşim faaliyetleri kadar önem taşımak-tadır. Kurumsal yapılanmanın, kurum içerisinde etkin iletişimi sağlayacak yapıda olması ve Ajans ile ilgili hususlarda ilgililerin uygun ve hızlı şekil-de bilgilendirilmesi gerekmektedir. Aksi bir durum çalışanlar ve birimler arası kopukluğa, çalışanların Ajans çalışmalarını içselleştirememesine yol aç-maktadır.

5.4. Kurumsal Yapı 5.5. İnsan Kaynakları

54 55

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Ajansın dışarıya yansıyan faaliyetlerinin daha hızlı, etkin ve düşük maliyetle icra edilmesi için kurum içerisindeki süreçlerin belirlenerek yapılandırıl-ması gerekmektedir.

Ajans Faaliyetlerini Etkileyen Önemli Süreçler• Bölge Planlama Yönetimi Süreci• Destek Programları Yönetim Süreci • Program ve Proje İzleme ve Değerlendirme Süreci• Bilgi Edinme Taleplerinin Cevaplanması Süreci • Yatırım Destek Faaliyetleri Süreci

5.6.1. Süreç 1: Bölge Planlama Yönetimi SüreciBölge planlama süreci, Genel Sekreter’in birim başkanını görevlendirmesiyle başlar. Birim baş-kanı uzun soluklu bir uygulama olmasından dolayı taslak iş planı çıkararak uzmanlarla istişare eder. Görev dağılımı yapıldıktan sonra temel olarak veri toplama, veri analizi, raporlama ve sentez (yazım) ana kategorilerinden oluşan süreç uygulanır.

Bölge Planlama sürecine katılımcılık konusunda ilçeler ile merkez açısından eşitsizlik olmaması, tüm aktör ve paydaşların eşit söz hakkına sahip ol-ması önem arz etmektedir. Üst ve alt ölçekli plan-ların detaylı incelenmesi ve daha iyi planlanmış koordinasyon çalışmaları planın uygulanmasını kolaylaştıracaktır. Bölgesel beklentilerin toplan-masında hiyerarşik ilişkilerin göz önüne alınması farklı aktörlerin taleplerini iletmesine olanak sağ-layacaktır.

5.6.2. Süreç 2: Destek Programları Yönetim Süreci Ajans destekleri temelde mali ve teknik destekler olarak ikiye ayrılır. Bu desteklerden yararlanmak isteyenler proje veya taleplerini Ajansın hazırlayıp uygulamaya koyduğu programlar çerçevesinde sunarak Ajansa başvuruda bulunur.

Destek Programları mevzuatta belirtilen tür ve destek oranlarına göre kurgulanır. Her bir destek türüne ilişkin kurallar farklıdır ve destek ilan döne-

minde ilgili destek türüne ilişkin “Proje ve Faaliyet Destekleme Yönetmeliği’nde belirtilen standart kuralların yanı sıra destek programına özgü bazı kurallar da belirlenebilmektedir.

Ajans sağlayacağı desteklerin etkin, şeffaf ve gü-venilir bir programlama, yönetim ve uygulama çerçevesinde gerçekleştirilebilmesini hedefler. Bu bağlamda destek programlarının hedeflenen amaçlara ulaşması amacıyla destek programının hazırlanması, yönetimi ve uygulanması sürecinde; tarafsızlık, eşit muamele, hesap verilebilirlik, giz-lilik ve şeffaflık ilkelerini benimsemiştir. Bu ilke-ler ışığında destek programlarının oluşturulması ve yürütülmesi sürecinde Ajansın gerçekleştirdiği ana faaliyetler aşağıdaki gibidir:a. Destek Programlarının Konularının ve Bütçele-rinin Belirlenmesi b. Destek Programlarının Amaç ve Öncelik Alanla-rının Belirlenmesic. Destek Türleri Uygunluk Kriterlerinin Belirlen-mesi d. Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesie. Destek Programları Performans Göstergeleri-nin Belirlenmesif. Destek Programları Başvuru Dokümanlarının Hazırlanmasıg. Bilgilendirme Toplantıları ve Eğitimlerin Düzen-lenmesih. Proje Tekliflerinin Değerlendirilmesi Sürecii. Başarılı Bulunan Projelerle Destek Sözleşmeleri İmzalanması

Dönemsel destekler farklı konularda, farklı ya-rarlanıcı gruplarına yönelik olabilmektedir. Bu nedenle, Ajans personelinin bölgenin ihtiyaç ve potansiyeline hakim olması gerekmektedir. Ay-rıca sağlanacak mali olmayan desteklerde Ajans uzmanlarının etkin rol alması Ajans ve bölgedeki kurumlar arasındaki işbirliğine katkı sağlamak ve Ajansın bölgedeki imajını güçlendirmek için önem-lidir. Bu bağlamda hem teknik hem mali destek konularına yönelik insan kaynağı kapasitesinin eğitim, çalıştay ve pilot proje gibi uygulamalarla artırılması gerekmektedir.

5.6.3. Süreç 3: Program ve Proje İzleme ve Değerlendirme Süreciİzleme ve değerlendirme, Ajans tarafından destek-lenen proje ve faaliyetlerin maliyet açısından etkin ve usulüne uygun bir biçimde kullanılmasını sağ-lamak üzere takip edilmesi ve sonuçlarının değer-lendirilmesi sürecidir.İzleme ve değerlendirme temel olarak 3 ana fonk-siyondan oluşmaktadır:- İzleme- Değerlendirme- Denetim

İzleme: Proje ve faaliyetlerin öngörülen hedefleri-ne ulaşması için düzenli ve sürekli olarak verilerin toplanması, analiz edilmesi, raporlama ve destek faaliyetlerini içerir. Ortaya çıkabilecek sorun ve risklerin önceden tespit edilerek önlem alınması, proje/faaliyetlerdeki fiziki ve mali gerçekleşmele-rin tespiti ile faaliyetlerin hedeflerine ulaşmadaki performanslarının ölçülmesi amacıyla yürütülen takip faaliyetleri vb.’den oluşur.

Değerlendirme: Ajans tarafından hazırlanan plan ve programlar ile desteklenen proje ve faaliyetlerin hedeflerini başarma düzeylerinin ve hedef kitlele-ri üzerinde yarattığı etkilerin ölçülmesi sürecidir. Değerlendirme “etki, etkinlik, verimlilik, ilgililik ve sürdürülebilirlik” ilkelerini esas almaktadır.

Denetim: Program ve projelerin mali açıdan mev-zuata uygun bir biçimde gerçekleştirildiğinin ince-lenmesi sürecini kapsar. Satın almaların gerçekçi fiyatlanması, yapılan harcamaların bütçede belir-lenen sınırlar dahilinde gerçekleştirilmesi ve mali işlemlerin mevzuatla belirlenmiş aşamaları takip etmesi aranır.

5.6.4. Süreç 4: Bilgi Edinme Taleplerinin Cevaplanması SüreciAjansa randevusuz gelen ziyaretçiler girişte kar-şılandıktan sonra ilgili birimden bir uzman veya birim başkanı tarafından ağırlanmaktadır. Talep edilen bilgiler, kısa zamanda ulaşılabilir ise perso-nel tarafından talep sahibine aktarılmakta, değilse

daha sonra bilgilerin kendilerine ulaştırılacağı be-lirtilmektedir.

Ajansa telefon, posta veya e-posta ile başvuruda bulunup bilgi talep edilen vatandaşların başvurula-rı ilgili birime yönlendirilir. Söz konusu talebin 4982 Sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu’na göre bir talep olması durumunda, Kanun’un belirlediği prosedür, mevzuatta tanımlanan süreç takip edilerek en kısa sürede tamamlanır. Bilgi edinme talebi 4982 Sayılı Kanun’a tabi değilse, Ajans personeli gereken bil-giyi başvuru sahibine aktarır veya başvuru sahibini bilginin temin edileceği kaynaklara yönlendirir.

5.6.5. Süreç 5: Yatırım Destek SüreciAjans, bölgeye yatırım yapmak üzere Ajansa baş-vuru yapan potansiyel yatırımcılara danışmanlık ve süreç takip desteği sunmaktadır.

Bölgede bulunan yatırım imkânları, yatırım alan ve sektörleri ile yatırım teşvikleri hakkında Ajans’a yazılı, elektronik ve/veya sözlü olarak başvuruan potansiyel yatırımcılara bölgenin yatırım ortamı hakkında bilgi verme ve yönlendirme şeklinde da-nışmanlık hizmeti verilir.

Ayrıca yatırımcı, yatırım yapacağı konu ile ilgili belgeleri haiz dilekçe ile Yatırım Destek Ofisi’ne başvurur. Başvuruyu müteakip başvuru sahibine “Başvuru Alındı Belgesi” verilir. YDO tarafından en geç 3 iş günü içinde ön incelemeye tabi tutulan başvuru, uygun ve eksiksiz olması durumunda baş-vuru sahibine “Başvuru Kabul Belgesi” verilmesi ile birlikte en geç 2 iş günü içinde ilgili kurumlara ve/veya kuruluşlara ulaştırılır. İzin ve ruhsat iş ve işlemlerinin ilgili kurumlar ve/veya kuruluşlar nez-dinde takip ve koordinasyonu tamamlanarak süreç içinde yatırımcının talebi üzerine ve süreç sonunda ise sonuca ilişkin olarak yatırımcıya bilgi verilir.

Danışmanlık ve takip/koordinasyonu yapılan iş ve işlemler, her ay sonunda Aylık Faaliyet Raporu ola-rak Valiliğe arz edilir.

5.6. Süreçler

DÖNEMSELPLAN

57

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

56

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

58 59

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

DÖNEMSEL PLAN

6.1. Stratejik Eksen 1: Stratejilerin Geliştirilmesi, Planlanması ve Yürütülmesi

Kalkınma Ajanslarının en önemli görevlerinin başında bölgesel kalkınmaya planlı yaklaşmayı mümkün kılacak stratejiler geliştirmek, bunları dönemsel planlara yansıtmak ve hayata geçiril-mesinde yönlendirici rol oynamak gelmektedir. Bu görev, başta dönemsel bölge planlarının ha-zırlanması olmak üzere uzun vadede yönlendirici stratejiler ile bölgesel kalkınmaya ivme kazandı-racak yenilikçi fikirlerin gelişitirilmesi, ulusal ve yerel planlar arasında uyumu sağlayacak proje ve faaliyetlerin belirlenmesi gibi çalışmaları kapsa-maktadır. Geliştirilen strateji, yenilikçi fikir, proje ve faaliyetlerin eylem setlerine dönüştürülerek planlanması ve uygulamaya geçirilmesi de bu kap-samda ele alınmaktadır. Diğer bir ifadeyle, bölge-sel kalkınmanın yönetiminde stratejik yaklaşım, bir yandan kalkınmanın tasarlanmasını diğer yandan bunu gerçekleştirecek şartların oluşturulmasını gerektirmektedir.

Stratejik PerspektifKalkınmanın yönetiminde başarı, stratejilerin or-tak akılla geliştirilmesine ve ortak çaba ile hayata geçirilmesine bağlıdır. Stratejik yönetimin bütün aşamalarının başta kamu kurum ve kuruluşları, üniversiteler, sivil toplum kuruluşları ve özel sek-tör olmak üzere bölge kalkınmasında doğrudan veya dolaylı yer alabilecek paydaşların katılımı ile gerçekleştirilmesi esas olmalıdır. Bu bağlamda perspektifimiz, strateji geliştirme faaliyetlerine girdi oluşturacak bölgesel, ulusal ve küresel öl-çekte veri, fikir ve görüşlerin derlenerek planlara işlenmesini, planların kalkınma alanında ortaya çıkan gelişmelere ve değişimlere açık olmasını, katılımcılık, bilimsellik, yenilikçilik ve işbirliği içeri-sinde gerçekleştirilmesini kapsamaktadır.

Kalkınma faaliyetlerinden ve bu kapsamda verilen desteklerden yararlanan ve etkilenen paydaşlar

genellikle sadece kendilerini ilgilendiren proje-lerle sınırlı düşünmekte ve hareket etmektedirler. Ancak stratejik bir kalkınma bu sınırlı bakış açıla-rını ve faaliyetleri birbiriyle ilişkilendirerek ortak üst amaç ve hedeflere hizmet edecek bir yaklaşı-ma dönüştürmeyi gerektirmektedir. Bu çerçevede Ajansın planlamada temel perspektifi dönemsel ve dönemler arası öncelik ve hedefleri belirlemek

ve belirlenen ortak öncelik ve hedeflere hizmet edecek şekilde tekil faaliyet, proje ve diğer çalış-maları yönlendirmektir. Böylece bir yandan dönem içerisinde faaliyet ve destekleriyle belirli amaç ve hedeflerin gerçekleşmesine yönelik yoğunlaşma-lar sağlanırken, diğer yandan dönemler arası tu-tarlılık, süreklilik ve birbirini besleme sağlanmış olacaktır.

Bölgeye yönelik bilgi üretmek, stratejiler geliştirmek ve uygulamak.

Küresel, ulusal ve bölgesel ölçekte ortaya çıkan eğilimler takip edilecektir.

• Eğilimlerin sistematik takibini yapmaya imkan sağlayacak yöntem ve so-rumluların belirlenmesi

• Ortaya çıkan eğilimlerin değerlendirilmesine yönelik etkinlikler düzen-lenmesi

• Ajans uzmanlarının ortaya çıkan eğilimleri takip etmesine yönelik ulu-sal ve uluslararası etkinlikler, çalıştaylar vb organizasyonlara katılımının sağlanması

• İhtiyaç duyulan süreli ve süresiz yayınların takip edilmesi• Elektronik veri tabanlarına erişimin sağlanması• Eğilim değerlendirme raporlarının hazırlanması ve stratejilere yansıtıl-

ması• Bölgesel kalkınma alanındaki küresel ve ulusal eğilimler hakkında ilgili

paydaşların bilgilendirilmesi

AMAÇ 1

Hedef 1.1

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Eğilim takip sisteminin kurulması

Hazırlanan eğilim değerlendirme rapor sayısı

--------------- •

1 1 1 1

60 61

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Bölgeye yönelik stratejiler geliştirilecek, hayata geçirilmesine yönelik ça-lışmalar yapılacak ve değişen koşullara cevap verecek şekilde güncelle-necektir.

• Bölgede yapılacak ve bölgesel stratejileri ilgilendiren hususlarda, önem-li yatırım ve projelerin hayata geçirilmesinde görüşler oluşturulması

• Bölgenin öne çıkan sektörler hakkında detaylı analizler yapılması ve strateji dokümanları hazırlanması

• Bölge planlarının gerektirdiği verilerin tanımlanması, toplanması, depo-lanması, analizi ve raporlanmasına yönelik veri yönetim sisteminin ku-rulması

• Bölge planı ile uyumlu olarak bölge içi gelişmişlik farklarını etkileyen faktör ve alanlara yönelik araştırmalar yapılması veya yaptırılması

• Plan hazırlama sürecinde ilçelere ve sektörlere yönelik tematik toplan-tılar düzenlenmesi

• Bölgeye özgü yatırım yapılabilecek alanların tespiti için sektörel yatırım olanaklarının araştırılması, yatırım imkânı yüksek olan sektör ve alanla-rın belirlenmesi

Hedef 1.2

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Mevcut Durum Raporu’nun güncellenmesi

2013 Sonrası Ankara Bölge Planı’nın tamamlanması

2013 Sonrası Ankara Bölge Planı’nın revize edilmesi

Sektörel ve tematik analiz sayısı

√ √

√

√

54 6 6 8

Kalkınma stratejilerinin geliştirilmesi ve yürütülmesinde paydaşların ka-tılımı sağlanacaktır.

• Başta bölge planı olmak üzere planlama çalışmalarına üniversiteler, kamu kesimi, özel sektör ve sivil toplumun katılımının sağlanması

• Konusunda uzman kişiler ile görüşmeler yapılması ve ortak raporlar ha-zırlanması

• Paydaşların planlama süreci hakkında bilgilendirilmesi• Paydaş Yönetim Sistemini oluşturmak için kurumsal ve teknik kapasite-

nin geliştirilmesi• Ajansın bölge planına yönelik olarak düzenlemiş olduğu çalışmalara

paydaşların nitelik ve niceliksel katılım düzeyinin belirlenmesi ve iyileşti-rilmesi

Hedef 1.3

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

2012 2013 2014 2015 2016

Strateji geliştirmek amaçlı düzenlenen veya katılım sağlanan etkinlik sayısı

5

20

7

10

15

15

7

25Etkinliklere yeni katılan kurum-kuruluş sayısı

10

30

62 63

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]Bölgede fark yaratacak projelerin geliştirilmesinde lider, uygulanmasında yönlendirici olmak.

• Ankara’daki Bilişim yapılanmasına yönelik çalışmaların yürütülmesi• Bölgede yüksek katma değer sağlayacak yatırımların gerçekleşmesini

sağlayacak işbirliklerine liderlik edilmesi• Üniversite, araştırma merkezleri, sivil toplum kuruluşları vb. fikri kat-

kı sunabilecek çevrelerin kültürel sosyal, ekonomik alanlarda bölgeye yönelik yenilikçi ve yaratıcı projeler geliştirmesini teşvik etmeye yönelik etkinlikler düzenlenmesi

• Ankara’nın bir düşünce merkezi haline gelmesi vizyonu çerçevesinde üniversite ve düşünce kuruluşlarının, dünya gündemindeki konulara ilişkin fikir üretmek üzere yerel ve uluslararası işbirlikleri yapmalarını teşvik edici çalışmalar yapılması

Hedef 1.5

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Düzenlenen veya katkı sağlanan etkinlik sayısı

653 5 6 6

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Ajansı bölgenin kalkınmasıyla ilgili konularda bir bilgi ve referans merkezi haline getirmek

• Çeşitli kurumlarca Ankara hakkında elde edilen güncel verilerin ajansa iletilmesi/ajansta toplanması konusunda girişimlerde bulunulması

• Veri ve enformasyon akışını ve depolanmasını sağlayacak süreç ve sis-temlerin geliştirilmesine ve kullanılmasına katkıda bulunulması

• Bölgesel stratejilerin hayata geçmesi için kritik önemde olan fakat diğer kurumlarca istatistiği tutulmayan konularda araştırmalar yapılması ve yaptırılması

• Bölge kalkınmasıyla ilgili üretilen güncel bilgi ve raporları paydaşların kullanımına sunulması

• Ajans internet sitesinin ulusal ve uluslararası çevrelerin bilgiye erişimini kolaylaştıracak şekilde tasarlanması

Hedef 1.4

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Bölgeye ilişkin hazırlanan referans doküman sayısı

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

445 6 4 5

65

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

6.2. Stratejik Eksen 2: Paydaşlar Arasında Koordinasyon ve İşbirliği Geliştirme

Ajans, bölgesel kalkınmayı ortak bir anlayış ve stratejik bir yaklaşım ile gerçekleştirebilmek için kamu kesimi, özel sektör ve sivil toplum kuruluşla-rı arasında işbirliklerinin kurulması, geliştirilmesi ve böylece kaynakların etkin kullanımını sağlamak üzere koordinasyon ve işbirliği faaliyetlerini yürü-tür. Bu şekilde, bölgesel kalkınmayı plansız, prog-ramsız gerçekleşen bir durum olmaktan çıkararak planlı, programlı, katılımcı, sürdürülebilir bir kal-kınma olarak gerçekleştirmek için yerel aktörleri ve bölgedeki potansiyeli ortak bir amaç etrafında bir araya getirmek üzere faaliyetlerde bulunur.

Stratejik PerspektifKuruluş yasasında da açıkça vurgulandığı üze-re kalkınma ajansları bir yandan koordinasyon ve işbirliğinin katalizörü/kolaylaştırıcısı, öte yandan da yönlendiricisidir. Türkiye’de ulusal ve bölgesel kalkınmanın önündeki en önemli engellerden bir tanesi ortak çalışma kültürünün yeterince geliş-memiş olması ve farklı toplumsal kesimler (kamu, özel, sivil toplum) arasında koordinasyonun ek-sik olmasıdır. Uzun vadeli bir bakış açısı ve çaba gerektiren kalkınma çalışmaları ortak çalışma ve hareket etmeyi bir kültür haline dönüştürmeyi

gerektirmektedir. Uzun vadede kalkınmayı başa-rabilmek büyük ölçüde birbirinden bağımsız hare-ket eden aktörlerin ortak amaç, öncelik ve hedef-ler doğrultusunda çalışmasını gerektirmektedir. Böylesi ortak çalışmaların zaman içerisinde öne-minin ve zorunluluğunun anlaşılarak bir zihinsel dönüşüme kavuşması ve uygulamaya aktarılacak ortam ve kanalların oluşabilmesinde Ajans önemli

görevler üstlenmektedir. Ajans, bir yandan zihinsel dönüşüm çalışmaları gerçekleştirirken, diğer yan-dan dönemsel bölge planlarının hayata geçirilme-si, ya da bölge için ilgili dönemde kritik öneme sa-hip sorunların çözülmesi gibi dönemsel hedefleri gerçekleştirmeye yönelik somut projeler etrafında koordinasyon ve işbirliklerini sağlar.

Bölge içi ve dışındaki ilgili kamu, özel sektör ve sivil toplum kuruluşları arasında işbirliklerini geliştirecek ve bölge stratejileri doğrultusunda yön-lendirici rol oynayacak koordinasyon faaliyetlerini yürütmek.

Paydaş analizi gerçekleştirilerek etkili paydaş yönetim sistemi hayata ge-çirilecektir.

• Bölgedeki konuyla ilgili aktörleri doğru tespit etmek üzere etkin bir pay-daş yönetim sistemi oluşturulması

• 2011-2013 Ankara Bölge Planı’nda öne çıkan sektörler (savunma sanayi, sağlık teknolojileri, iş ve inşaat makineleri, turizm, bilişim, mobilya sa-nayi ve kırsal endüstriler gibi) temelinde işbirliği ağları oluşturulması

• 2013 sonrası yapılacak bölge planlarında öne çıkacak sektörler temelin-de işbirliği ağları oluşturulması

• Katılımı ve katkısı düşük olan paydaş çevrelerinin belirlenerek bu çevre-lerin katılımının artırılması

AMAÇ 2

Hedef 2.1

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Paydaş analizinin tamamlanması

•

64

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

66 67

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Bölgedeki paydaşların Ajansla ve kendi aralarında iletişimi güçlendirilerek birlikte iş yapma kültürü yaygınlaştırılacaktır.

• Bölgede destek programları uygulayan kuruluşlarla eşgüdümlü olarak çalışılması

• Tespit edilen aktörler arasında sonuç doğuracak işbirliklerinin tarafları-nı ve faaliyet konularını belirlemek üzere araştırmalar yapılması/yaptırıl-ması

• Üniversite-özel sektör işbirliklerini sağlamaya öncülük edilmesi• İlgili paydaşlarla işbirliğiyle sektör analizlerinin yapılması• Bölgesel kalkınmaya katkıda bulunacak proje, araştırma, eğitim, dene-

yim paylaşımı gibi faaliyetlerin paydaşlarla birlikte gerçekleştirilmesi • Bölgedeki paydaşları Ajansın yürüttüğü veya desteklediği proje/faaliyet-

lerin sonuçları hakkında bilgilendirmek üzere yöntem ve süreçlerin ta-nımlanması

• Yerel aktörlerin çeşitli çalıştaylar ve toplantılar düzenlemek suretiyle bir araya getirilmesi ve konu üzerinde fikir alışverişinde bulunmalarının sağlanması

• İşbirliği konularının belirlenerek ilgili kurumlarla ortak hareket edilmesi

Hedef 2.2

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Paydaşlarla gerçekleştirilen işbirliği sayısı

15105 10 15 20

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Bölgelerarası işbirliğine dayalı ortak projeler üretmek ve iyi uygulamaların paylaşımını desteklemek.

• İlişkili veya ilgili ajansların katılımıyla, bu ajansların beraber çalışabile-cekleri konuların tespit edileceği bir toplantı düzenlenmesi ve bu toplan-tıdan çıkacak konular konusunda çalışma gruplarının oluşturulması

• Bölgelerin belli konular dahilinde ortak çalışmalar düzenlemelerini ve projeler hazırlamalarını sağlamak amacıyla faaliyet takvimi ve yol hari-tası oluşturulması

• Ajansların beraber yürüttükleri proje ve faaliyetlerle ilgili diğer ajansları ve ilgili yerel aktörleri bilgilendirerek sürece en üst düzeyde katılımının sağlanması

• İyi uygulama örneklerini yerinde incelemek üzere ziyaretler gerçekleşti-rilmesi

Hedef 2.3

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Diğer Ajanslar ile ortak çalışma konusu belirlemek üzere yapılan toplantı sayısı

Diğer Ajanslar ile birlikte yürütülen ortak proje sayısı

6

3

5

1

5

2

6

2

8

3

8

4

Paylaşılan iyi uygulama örneği sayısı

21- 1 2 3

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

68 69

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Ajansın ulusal ve uluslararası kuruluşlarla çeşitli işbirliklerinde bulun-ması sağlanacaktır.

• Ajansın uluslararası fon kaynaklarından yararlanmasını sağlayacak uluslararası kuruluşlar (AB, FAO, Dünya Bankası, Birleşmiş Milletler vb. fon kuruluşları) nezdinde çalışmalar yürütülmesi

• Ajansın ulusal ve uluslararası kuruluşlarla işbirliğini artırıcı faaliyetlerin geliştirilmesi

• Ajansın uluslararası kuruluşlarla iyi uygulamaları değişmesinin ve deği-şim programlarının desteklenmesi

• Ulusal ve uluslararası kuruluşlarca bölgeye verilecek teşvik ve destek-lerde kalkınma ajansıyla işbirliğini geliştirecek faaliyetlerin yapılması

Hedef 2.4

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Ulusal kuruluşlarla yapılan işbirliği sayısı

Uluslararası kuruluşlarla yapılan işbirliği sayısı

15

2

10

1

5

-

10

2

15

3

20

4

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

6.3. Stratejik Eksen 3: Mali, Teknik ve Yatırım Destekleri Sağlama

Destek sağlama, yerel potansiyelin harekete ge-çirilerek bölgenin kalkınma sürecinin hızlandırıl-ması ve bölge için kritik öneme sahip hususların öncelikli hale getirilerek uygulamaya aktarılması amacıyla mali ve teknik destek sağlamak anlamına gelmektedir. Mali ve teknik destekler dışında Ajan-sın verdiği bir diğer destek türü ise yatırım destek-leridir. Yatırım destekleri sürecinde bölgenin yatı-rım olanakları bölgeye yatırım yapma potansiyeli bulunan kişi ve kurumlara tanıtılır, yatırımı teşvik edici ve kolaylaştırıcı teknik destekler verilir.

Stratejik PerspektifAjans sağladığı destekleri sürdürülebilir kalkınma-nın hızlandırılması ve bölge içi gelişmişlik farkları-nın azaltılmasını gerçekleştirmeye hizmet edecek şekilde kurgular. Bu bağlamda destek sağlamada en önemli husus, Ajansın sunduğu desteklerin sı-nırlı olması ve kalkınmanın gerektirdiği kaynakla-rın ise büyüklüğü göz önüne alınarak kalkınmayı “hızlandırmak” olmalıdır. Diğer bir ifadeyle Ajans destekleri ile kalkınmanın gerektirdiği tüm ser-maye sağlanmış olmayacaktır. Destek sunmada temel amaç kalkınmada öncelikli alanlar belirle-nerek bu alanlarda dönemsel yoğunlaşmalara gi-derek örnek projeler yoluyla kalkınmayı hızlandırı-cı etki oluşturmak olmalıdır.

Kalkınmayı hızlandırmak; belirlenmiş alanlarda mevcut ve potansiyel aktörler arasında bütünsel etki yaratmak amacıyla işbirliğini sağlamak, ye-nilikçi ürün ve yaklaşımları geliştirmek, dünyada gelişen ürün ve hizmet farklılaştırmasına hizmet edecek ileri teknoloji transferini sağlamak, bu alanlarda nitelikli insan kaynağının gelişmesine yardımcı olmak vb. hususlarda öncelikli mali ve teknik destekler sunarak kalkınmaya ivme kazan-dırmak olarak ifade edilebilir. Bu amaca hizmet edecek diğer bir yaklaşım da bölgenin kalkınması-

nı hızlandıracak sektörel ve güçlü yatırımların böl-geye çekilmesidir. Bölgenin yatırım olanaklarının güncel verilerle tespit edilmesi ve bu olanakların doğru yatırımcılara (ulusal veya uluslararası böl-genin yatırım olanağı yüksek olan sektörlerinde çalışan) doğru zamanlarda ulaştırılmasıyla yatırı-mın bölgeye çekilmesi sağlanmalıdır.

Kalkınmayı hızlandırmanın yanı sıra, sunduğu desteklerle Ajans bölge içi gelişmişlik farklarının azaltılmasına katkı sağlamayı da amaçlamaktadır. Bu çerçevede, verilen desteklerde az gelişmiş böl-geler ve dezavantajlı gruplar için pozitif ayrımcılık ilkesi uygulanır. Bu uygulamalar; Ajansın dönem-sel sunduğu mali ve teknik desteklerin bir kıs-mında konuların az gelişmiş bölge ve dezavantajlı grupların ihtiyaçları doğrultusunda belirlenmesi şeklinde gerçekleşebileceği gibi bölgenin tümünü kapsayan bir destek programında söz konusu böl-ge ve gruplara yönelik ayrı bir bütçe tahsisi veya ek puan verilmesi gibi yöntemlerle de gerçekleşebilir. Teknik kapasite açısından da Ajans desteklerinden yeterince yararlanma düzeyine sahip olmayan bu bölge ve grupların desteklerden maksimum dü-zeyde faydalanmasını teminen proje hazırlama ve uygulama, mesleki eğitim vb. Ajans hizmetlerinin de bu alanlarda yoğunlaşması önemlidir.

70 71

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Alternatif destek sistemleri konusunda çalışmalar yapmak

• Bölgeye özgü, daha etkin, farklı destek mekanizmalarının geliştirilmesi konusunda çalışmaların yapılması

• Farklı destek mekanizmalarına imkan sağlayacak mevzuat alt yapısı ça-lışmalarının yürütülmesi

• Farklı destek mekanizmaları için pilot tasarımlar geliştirilmesi, etkinliği-nin ölçülmesi ve yaygınlaşması için çalışmalar yapılması

Hedef 3.4

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Alternatif destek mekanizması geliştirme girişim sayısı

2-- 1 2 3

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Ajans tarafından yürütülen destek mekanizmasının etkin, şeffaf, tamam-layıcı ve sürdürülebilir yönetimi sağlanacaktır.

• Ajans destekelerinde aynı projelere farklı kamu kurumları tarafından ve-rilen desteklerin mükerrerliğini önleyecek çalışmaların başlatılması

• Bölgenin proje kapasitesinin geliştirilmesi• Destek Programları süreçlerinin baştan sona elektronik ortamda ve et-

kileşimli olarak gerçekleşmesini sağlayacak merkezi sistemlerin hazır-lanmasına katkıda bulunulması

• Değerlendirme süreçlerinin gerektirdiği gizlilik kuralları ile uyumlu, ba-ğımsız değerlendiricilerin çeşitli güvenli ağlarla kullanabilecekleri mer-kezi online/elektronik değerlendirme sisteminin kurulmasına katkıda bulunulması

• Online başvuru sisteminin ve bağımsız değerlendirme sistemlerinin et-kin kullanımına yönelik eğitimler verilmesi

• Proje ve talep başvurusunda doldurulacak bilgi ve belge formatlarının kullanıcı dostu olarak tasarlanması

• Proje hazırlama ve destek programlarına yönelik doküman hazırlanma-sı, eğitimlerin interaktif ve uygulamalı olarak elektronik ortamlarda ha-zırlanarak yararlanıcılara sunulması

• Mükerrer kamu desteklerini takip edebilmek için kamu desteklerinden yararlanmış ve yararlanmaya devam eden projelerin ve yararlanıcıların veritabanının oluşturulmasına destek verilmesi

• Kalkınma stratejilerinin belirlenmesine yardımcı olmak üzere bölgede kamu kurumları tarafından desteklenen veya yürütülen diğer program-ların kapsamlarının yıllar içerisindeki eğilimlerini belirlemek üzere ana-lizler gerçekleştirilmesi

Hedef 3.3

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Online Proje Yönetim Sistemin kullanılmasına yönelik yararlanıcılara verilen eğitim sayısı

5-- 4 6

Mükerrerliği önleyecek ortak faaliyet sayısı

42- 3 5

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015

7

5

2016

72 73

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

6.4. Stratejik Eksen 4: Desteklerin ve Bölgesel Performansın İzlenmesi ve Değerlendirilmesi

Ajansın stratejik önemdeki diğer bir görevi, verdi-ği desteklerin ve bölgesel kalkınma performansın izlenmesi ve değerlendirilmesidir. Bu çerçevede, başta bölgenin kalkınma hızı, yönü ve düzeyi olmak üzere geliştirilen stratejilerin hayata geçirilmesine yönelik proje ve faaliyetlerin öngörülen hedefler çerçevesinde yürütülmesini izlemek ve sonuçlarını değerlendirmek Ajansın ana faaliyetleri arasında bulunmaktadır.

İzleme, bölge planında belirlenen üst amaç ve he-deflere hizmet etmek üzere Ajans tarafından des-teklenen veya yürütülen program, proje ve faali-yetlerin öngörülen hedeflerine ulaşması için proje/faaliyetlerin uygulama süreçlerine ilişkin düzenli ve sürekli olarak verilerin toplanması, analiz edil-mesi, raporlanması ve destek faaliyetlerini içerir. Uygulama süreçlerinde ortaya çıkabilecek sorun ve risklerin önceden tespit edilerek gerektiğinde önlemlerin alınmasının sağlanması, proje/faali-yetlerdeki fiziki ve mali gerçekleşmelerin yerinde tespiti ve faaliyetlerin hedeflerine ulaşmadaki per-formanslarının ölçülmesi amacıyla yürütülen bir destek faaliyetidir.

Değerlendirme ise destek programları ile Ajans tarafından desteklenen veya yürütülen proje ve faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi, he-def kitleleri üzerinde yarattığı etkilerin ve bölgenin kalkınmasındaki etkileri ile bölgenin genel kalkın-ma performansının ölçülmesi sürecidir. Proje ve faaliyetlerin etkilerinin ölçülmesinde temel olarak “etkililik, verimlilik, sürdürülebilirlik” ilkeleri esas alınmaktadır. Bölgesel kalkınma performansının değerlendirilmesi ise bölgesel, ulusal ve küresel ölçekte karşılaştırmalara dayanmaktadır.

Stratejik PerspektifKalkınmaya planlı yaklaşım, yapılan çalışmala-rın amaca uygunluğunun süreç içerisinde ve so-nuçları itibarıyla izlenerek değerlendirilmesini gerektirmektedir. Türkiye’de kalkınma planları kapsamında gerçekleştirilen yatırımların çoğunun hedeflerine ulaşamamasındaki en önemli neden-lerden biri süreç içerisinde izleme ve sonuçları değerlendirme fonksiyonlarının yeterince devreye sokulmamasıdır. Bu kapsamda, Ajans tarafından desteklenen veya yürütülen program/proje/faali-yetlerin bölge planında belirtilen üst amaç ve he-deflere hizmet ettiğinin ve tekil proje/faaliyetlerin de hedeflerine uygun olarak yürütüldüğünün izlen-mesi kalkınma hedeflerine ulaşmanın vazgeçilmez bir unsurudur.

Ajans tarafından desteklenen veya yürütülen proje/faaliyetlerin sonuçlarının hedef kitle/bölge üzerin-de yarattığı etkilerin değerlendirilmesi ve edinilen deneyimlerin kalkınma politikalarının geliştirilme-sine hizmet etmek üzere karar alma süreçlerine aktarılması da planlı kalkınmanın bir gereğidir. Diğer taraftan, bölgedeki paydaşların söz konusu değerlendirme sonuçları hakkında bilgilendirilme-si ve görüş ve önerilerinin alınması da karar alma süreçlerinde katılımcılığın sağlanması açısından önemlidir.

2

Ajans faaliyetlerinin, Ajans tarafından desteklenen projelerin ve bölgenin ulusal ve küresel düzeyde performansını izlemek ve sonuçlarını değerlen-dirmek

Ajans faaliyetleri sistemli bir şekilde analiz edilerek performansı değer-lendirilecek ve iyileştirmek için gerekli tedbirler alınacaktır.

• Ajans tarafından yürütülen faaliyetlerin etki analizlerinin yapılması• Ajans tarafından yürütülen faaliyetlerin izleme ve değerlendirilmesinden

elde edilen deneyimlerin karar süreçlerine aktarımını sağlayacak yön-temler geliştirilmesi

• İç denetim, dış denetim, mali yönetim yeterliliği, Sayıştay denetimi gibi denetimler sonucunda elde edilen bulgular doğrultusunda iyileştirmeler yapılması

AMAÇ 4

Hedef 4.1

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Yapılan etki analizi sayısı 2 2 2 2- 1

74 75

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Ajans tarafından yürütülen veya desteklenen program ve projelerin izle-nip değerlendirilmesini ve bu değerlendirmeler kapsamında destek prog-ramlarının geliştirilmesini sağlamak.

• Destek programları süresince başvuru sahipleriyle yapılan eğitim ve bil-gilendirme, ya da başvuru sahiplerine sunulan diğer hizmetler hakkında geri bildirimler toplanması ve analiz edilmesi

• Geri bildirim analizleri sonucu elde edilen ve Ajans personelinin ilgili destek programı sürecinde kendi izlenimlerini içeren, bir sonraki destek programlarına yönelik uygulama önerileri içeren değerlendirme rapor-larının hazırlanması

• Mevzuatta tanımlanmamış izleme değerlendirme hususlarının yöntem ve süreçlerinin tanımlanması ve uygulama birliği sağlayacak biçimde geliştirilmesi

• Ajans tarafından desteklenen projelerin izleme ve değerlendirilmesin-den elde edilen deneyimlerin karar süreçlerine aktarımını sağlayacak yöntemler geliştirilmesi

Hedef 4.2

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Geri bildirim analizine dayalı hazırlanan değerlendirme raporu sayısı

1 1 1 1-

Bölgenin ulusal ve küresel düzeyde performansının izlenmesi ve değer-lendirilmesi

• Bölgenin ulusal ve küresel ölçekte performansını ölçmek üzere temel göstergelerin tanımlanması, verilerin toplanması ve analizinin yapılması

• Bölge planında belirlenmiş bölgeye ait performansın izlenmesi ve de-ğerlendirilmesi

Hedef 4.3

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Bölgenin ulusal ve küresel ölçekte performansını ölçmede kullanılacak göstergelerin belirlenmesi

-- √

Belirlenen göstergelere dayalı bölgesel performans raporunun hazırlanması

√ √

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

76 77

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

6.5. Stratejik Eksen 5: Ankara’nın ve Ajans Faaliyetlerinin Tanıtımı

Gerek Ajansın gerek bölgenin tanıtımında hedef kitlelerle iletişimde doğru kanalların kullanılması büyük önem arz etmektedir. Bu noktadan hare-ketle tanıtım ve iletişim faaliyetleri en az diğer fa-aliyetler kadar önem taşıyan ve tüm faaliyetler ile kesişen noktaları bulunan bir alandır.

Ajans bünyesinde tanıtım ve iletişim faaliyetleri iki açıdan ele alınmaktadır: Bunlardan ilki, Ajans faa-liyetlerinin tanıtımına yönelik çalışmalar, diğeri ise daha geniş bir çerçevede bölgenin tanıtımına yö-nelik çalışmalardır. Ancak söz konusu bu sınıflama sınırları belirli keskin bir ayrımı ifade etmeyip, ak-sine bütünsel bir yaklaşım çerçevesinde yürütülen çalışmalara atfedilen önemden kaynaklanmaktadır.

Ajans faaliyetlerinin tanıtımına yönelik çalışmalar, olumlu bir kurum imajı yaratılması, paydaşlar nez-dinde istenilen kurumsal algının oluşturulması, Ajansın tüm paydaşlarla iletişiminin etkili şekilde gerçekleştirilmesini sağlayacak doğru iletişim ka-nallarının doğru şekilde kullanımının sağlanması, Ajans faaliyet ve çalışmalarının duyurulması ve etkisinin artırılması başlıkları altında toplanabilir.Bölge tanıtımına yönelik çalışmalar ise, bölgenin sosyo-ekonomik, kültürel ve mekansal açıdan ta-şıdığı potansiyelin, iş ve yatırım olanaklarının ilgili paydaşlarla işbirliği içerisinde ortaya çıkarılması, bölgesel, ulusal ve uluslararası ölçekte duyurul-ması çerçevesinde yürütülmektedir.

Stratejik PerspektifAnkara’nın etkin şekilde tanıtımı ancak bölgedeki tüm aktörlerin işbirliği ve koordinasyon içerisinde aynı hedef doğrultuda çabalarının uyumlulaştır-ması, bölgede bu yönde gerçekleştirilen tüm ça-lışmaların bütünsellik ve tek seslilik içerisinde yü-rütülmesi ile mümkün olacaktır. Bu süreçte Ajans, tüm bu faaliyetlerin koordinasyonun gerçekleşti-rilmesi açısından önemli roller üstlenebilecektir.Ajansın gerek kurum içinde gerek kurum dışında doğru şekilde algılanmasını ve yürütülen çalış-maların uygun iletişim kanalları kullanılarak pay-daşlara aktarılmasını sağlamak büyük önem arz etmektedir. Bu bakımdan kurumsal tanıtım ve ile-tişim faaliyetlerinin planlı bir şekilde uygulanması, dönemsel olarak sonuçlarının izlenmesi ve etkin-liğinin artırılması yönünde çalışmalar gerçekleşti-rilmelidir.

gerektirmektedir. Uzun vadede kalkınmayı başa-rabilmek büyük ölçüde birbirinden bağımsız hare-ket eden aktörlerin ortak amaç, öncelik ve hedef-ler doğrultusunda çalışmasını gerektirmektedir. Böylesi ortak çalışmaların zaman içerisinde öne-minin ve zorunluluğunun anlaşılarak bir zihinsel dönüşüme kavuşması ve uygulamaya aktarılacak ortam ve kanalların oluşabilmesinde Ajans önemli görevler üstlenmektedir. Ajans, bir yandan zihinsel dönüşüm çalışmaları gerçekleştirirken, diğer yan-dan dönemsel bölge planlarının hayata geçirilme-si, ya da bölge için ilgili dönemde kritik öneme sa-hip sorunların çözülmesi gibi dönemsel hedefleri gerçekleştirmeye yönelik somut projeler etrafında koordinasyon ve işbirliklerini sağlar.

Ankara’nın zenginlik ve potansiyeli ile Ajansın faaliyetlerini bölgesel, ulu-sal ve uluslararası düzeyde tanıtmak ve görünürlüğünü artırmak

Ankara’nın ekonomik, sosyal, kültürel ve tarihsel zenginliklerini ve yatırım imkanlarını ulusal ve uluslar arası düzeyde tanıtmak.

• Ankara’da inşaat, sanayi, savunma, sağlık, bilişim gibi güçlü olduğu sektörlere yatırım çekmek, ihracatı arttırmak ve tanıtım amaçlı Ankara Kalkınma Ajansı öncülüğünde tespit edilen ülkeye, ihtiyaç duyulması du-rumunda tanıtım ve işbirliği ziyaretlerinin düzenlenmesi

• Ankara ile ilgili yabancı dillerde tanıtım materyalleri hazırlanması ve ilgili yerlere dağıtımının sağlanması

• Ankara’nın sahip olduğu tarihi ve kültürel değerlerin dünya kültür mira-sına dahil edilmesi için çalışmaların yürütülmesi

• Ankara merkezli faaliyet gösteren kurum ve kuruluşların bölgesel kal-kınmaya etkisi olduğu tespit edilen uluslararası organizasyonlar hakkın-da bilgilendirilmesi ve katılımlarının teşvik edilmesi

• Uluslararası alanda tanınırlığı olan bir etkinliğin ve bölgesel kalkınma-ya etkisi olduğu tespit edilen uluslararası bir fuar organizasyonunun Ankara’da gerçekleştirilmesine yönelik lobi faaliyetlerinin yürütülmesi

• Küresel ölçekli internet gezi sitelerinde ve gezi dergilerinde Ankara tanı-tım dosyalarının yayınlanmasının sağlanması

• Uluslararası tur operatörlerinin Ankara’ya davet edilerek lobi çalışmala-rı yürütülmesi ve Ankara’nın uluslararası tur rotalarında ve katalogların-da yer alması için girişimlerde bulunulması

• Bilişim, savunma sanayi gibi Ankara’nın ön plana çıktığı alanlarda ulus-lararası konferans, sempozyum gibi organizasyonların gerçekleşmesi-nin sağlanması

• Bölgenin uluslararası pazarda, yatırım fuarları, ikili görüşmeler, yatırım ajansları ağı ile etkileşimde bulunarak ve sosyal medya hizmetleri kulla-nılarak etkin tanıtımının yapılması

• Tanıtım ve yatırımcı çekmeye yönelik bir internet sitesinin çok dilli olarak yayına geçirilmesi

AMAÇ 5

Hedef 5.1

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015

Gerçekleştirilen organizasyon sayısı

85 6 10 12 14

2016

78 79

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Ajans faaliyetlerini bölgesel, ulusal ve uluslararası düzeyde tanıtmak.

• Uygun yöntemler kullanılarak belirli aralıklarla kurumsal algı araştır-ması yapılması

• Ajansın başarılı çalışmalarının çeşitli platformlar ile yazılı ve görsel medyada yer almasının sağlanarak etki çevresinin genişletilmesi

• Ajansın hedef kitlesinin tespiti ve hedef kitlenin özelliklerine yönelik medya planlamasının yapılması

• Dergi ve e-bülten yayınlanması • Uzman kadronun uzmanlık alanları çerçevesinde ulusal ve uluslarara-

sı bilimsel yayınlarda yayın yapmalarını teşvik ederek ajansın prestijinin yükseltilmesi

• Paydaş grupları ile dönemsel toplantılar düzenlemek ve bölgenin ihti-yaçlarına yönelik veri girdilerinin sürekli güncellenmesi

• Paydaş grupları ile birlikte farkındalık yaratacak konularda organizas-yonlar gerçekleştirilmesi

• Ajansın faaliyetlerine yönelik tanıtım filmlerinin yapılması• Ajans internet sitesini ulusal ve uluslararası çevrelerin bilgiye erişimini

kolaylaştıracak şekilde geliştirilmesi ve güncellenmesi• İletişim stratejisinin oluşturulması

Kalkınma faaliyetlerini etkili ve yenilikçi bir anlayışla yönetebilmek için ku-rumsal öğrenme ve ilerlemeyi planlı ve sürekli hale getirmek

Ajansın fiziki koşulları ile teknik altyapısının geliştirilmesi

• Ajansın gelecekteki kurumsal ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için teknik donanımının temin edilmesi

• Ajans personelinin verimlilik ve üretkenliğinin sağlanabilmersi için ge-rekli fiziki koşulların sağlanması

• Ajans personelinin verimlilik ve üretkenliğinin sağlanabilmesi için ge-rekli teknik donanımın sağlanması

Hedef 5.2

Proje ve Faaliyetler

AMAÇ 6

Hedef 6.1

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Performans Göstergeleri

Yayınlanan kurumsal dergi sayısı

Teknik donanımın güncellenmesi

2

√

1

√

-

√

2

√

2

√

2

√

Mevcut Durum

Mevcut Durum

2012

2012

2013

2013

2014

2014

2015

2015

2016

2016

Ajansın tanıtım filminin yapılması

111 1 1 1

Kurumsal algı araştırmasının düzenli olarak yapılması

1-- 1 1 1

6.6. Stratejik Eksen 6: Kurumsal Kapasitenin Geliştirilmesi

Ajansın bölge için önem taşıyan stratejik başarı fikirlerinin geliştirildiği ve uygulandığı bir konuma erişebilmesi, ihtiyaç duyulan kapasitenin geliş-tirilmesi ve değişen şartlara göre yenilenmesini gerekli kılmaktadır. Kurumsal kapasitenin geliş-tirilmesine yönelik çalışmalar, Ajansın tüm faali-yetlerini etkin bir şekilde yerine getirmesi, yeterli teknik alt yapıya kavuşması ve sahip olunan insan kaynağının doğru şekilde kullanılmasına bağlı ola-caktır. Diğer bir ifade ile Ajans, görevlerini başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmek için temel yeterli-liklere sahip bir kurumsal kapasite inşa etmeli ve bunu öğrenme-ilerleme temelinde sürekli geliştir-melidir.

Stratejik PerspektifAnkara Kalkınma Ajansı’nın; misyon ve vizyonun gerektirdiği öncelikler, paydaşlarının farklı bek-lenti ve önerileri, çevre koşullarındaki değişim eği-limleri ve uzun vadede ulaşılmak istenen konum göz önüne alındığında, Ajans bünyesinde, öğren-me ve ilerlemeyi temel alan bir kurumsal kapasi-te geliştirme yaklaşımını gerekli kılmaktadır. Bu durum Ajans bünyesinde var olan yetkinliklerin geliştirilmesini ve yanı sıra bazı yeni yetkinliklerin inşa edilmesi ihtiyacını doğurmaktadır. Bunların başında, yetkin bölgesel kalkınma uzmanları ye-tiştirmek amacına yönelik olarak kurum içerisinde yatay uzmanlaşmanın sağlanması gelmektedir. Bu çerçevede Ajans bünyesinde kurumsal kapasite-nin geliştirilmesine yönelik çalışmalar sistematik, planlı, programlı ve uzun vadeli bir bakış açısıyla yürütülmelidir.

80 81

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Süreç ve sistemlerin tanımlanması, geliştirilmesi

• Ajans bünyesindeki çalışmalarda birimler arası işbirliği kültürünün oluşturulması

• Kurum içi / dışı karar alma süreçlerinde bilgiye dayalı yönetim ilkesi uy-gulanması

• Ajansın karar alma süreçlerinde personelin de görüşlerinin alınmasını sağlayacak iç iletişim kanalı oluşturulması

• Ajans çalışmaları ile ilgili düzenli bilgilendirme toplantılarının düzenlen-mesi, bu toplantılarda personelin görüş ve önerilerinin alınması

• Yenilikçi fikirlerin ortaya çıkmasını teşvik etmek amacıyla bir öneri siste-minin ve değerlendirme komisyonunun kurulması

• Başarılı bulunan fikirlerin ödüllendirilmesi• Birim başkanlarının birim içi / birimler arası çalışmalara katılımının sağ-

lanması• Performans değerlendirme süreci gibi etkileşim mekanizmalarında, çok

yönlü iletişim prensiplerinin benimsenmesi• Ülkemizdeki özel veya kamu kurumlarında insan kaynakları yönetimi

açısından iyi örneklerin tespit edilerek deneyimlerinden yararlanmak üzere en az bir tanesinde yerinde incelemelerde bulunulması

• Diğer Ajanslarla tecrübe paylaşımı sağlayarak iyi uygulamaların Ajansa transfer edilmesi

• Yurtdışındaki kalkınma ajanslarının yönetim anlayışını yerinde gözlem-lenmesi ve iyi uygulamaların hayata geçirilmesi

• Toplam kalite yönetimi anlayışının Ajans’a yerleştirilmesi• Kurumsal öncelikleri operasyonel hale getirecek bir iletişim stratejisi ve

eylem planının oluşturulması• Online Operasyonel Yönetim Sisteminin işler hale getirilmesi• Paydaş Yönetim Sistemi oluşturulması• İzleme ve Değerlendirme Yönetim Sistemi oluşturulması• Online Proje Başvuru ve Kabul Sistemi oluşturulması• Online Bağımsız Değerlendirici Başvuru Sistemi oluşturulması• Tüm sistemlerin birbirine entegre edilmesi• Kritik süreçlerle risk yönetimini entegre eden bir yaklaşım uygulamaya

konulması• Süreç bazlı risk kütüğünün oluşturulması• Tespit edilen risklere ilişkin kontrollerin geliştirilmesi• Risk kütüklerinin gözden geçirilerek güncellenmesi

İnsan kaynakları kapasitesinin geliştirilmesi

• Çalışanların yetkinliklerini geliştirmeye yönelik kurum içi /dışı eğitim ve faaliyetleri planlanması ve hayata geçirilmesi

• Uzmanlık ve yönetici eğitim ihtiyaç analizinin ayrı ayrı yapılarak yıllık (dö-nemsel) eğitim konu ve programlarının hazırlanması

• Çalışanların yetkinliklerinin geliştirilmesi için stratejik düşünme / plan-lama ve bölgesel kalkınma alanındaki yeni gelişmeler konularında eği-tim almalarının sağlanması

• Alanında başarılı yöneticilerin deneyimlerinden yararlanmak üzere tec-rübe paylaşım toplantıları düzenlenmesi

• Ajansa veya bir birime yeni katılacak personelin oryantasyonu için prog-ramlar hazırlayarak uygulanması

• Personelin yerel, ulusal ve/veya uluslararası toplantı, seminer, konfe-rans, panel vb. eğitim programlarına katılımının desteklenmesi

• Personelin Ajans bünyesinde veya daha önceki çalışmalarında edindiği tecrübeleri diğer personele aktarmasına yönelik bilgi ve deneyim payla-şım aktivitelerinin yapılması

• Personelin farklı birimlerde görev almasını sağlayarak iş yapma yetkin-liğinin geliştirilmesi

• Ajans tarafından yürütülen faaliyetler ile ilgili uzmanlaşmanın sağlan-ması

• Belli başlı teknik destek konularında kurum içi uzmanlaşmaya yönelik sertifikalı eğitimler alınması (örn: proje döngüsü, inovasyon stratejileri uygulama, insan kaynakları yönetimi vb teknik eğitimler)

• Dönemsel belirlenen mali desteklere yönelik destek konusu veya uygun başvuru sahibi statüsü (kamu, kobi, akademik vb) özelinde görev dağı-lımı gerçekleştirilmesi (kobi uzmanları, turizm sektör uzmanı, bilişim sektörü ve kamu kurumları uzmanı vb)

• İlgili görev dağılımına yönelik konularda çalışacak uzmanlara konu bazlı eğitimler aldırılması

• Ajansın temsil edileceği dış faaliyetlere ilgili birim ile birlikte diğer birim-lerden de katılım(lar)ın teşvik edilmesi

• Kurumsal yüksek performans elde edebilmek için birim odaklı uzmanlık yanında bölgesel kalkınma odaklı uzmanlığın geliştirilmesi

• Tematik ve bölgesel konularda sorumlu grupların oluşturulması• Sorumlu grupların ilgili konularda yapılan ulusal ve uluslararası çalıştay,

konferans ve faaliyetleri takip ederek katılım sağlaması• Çalışmalar sonucunda ortaya çıkan kayıt, belge, rapor, bilgi notu vb bilgi

ve belgelerin hazır, erişilebilir ve devredilebilir olması• Kurulan performans değerlendirme sisteminin kurumsal başarının sağ-

lanmasına yönelik olarak personelin optimum verimle çalışmasını teşvik edecek şelilde dönemsel olarak gözden geçirilmesi

• Personelin yetkinlik ve yenilikçi fikir geliştirme kabiliyetlerini teşvik eden bir performans ölçüm sistemi oluşturulması

• Yüksek performans gösteren personelin motivasyonunu sürekli kılacak bir ödüllendirme sistemi oluşturulması

• Düşük performans gösteren personelin motivasyonunu ve yetkinliklerini artırmak için gerekli çalışmalar yapılması

• Geliştirilecek yenilikçi fikirlerin değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesine ilişkin bir rehberin hazırlanması

Hedef 6.2

Proje ve Faaliyetler

Hedef 6.3

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Online Operasyonel yönetim sisteminin işler hale getirilmesi

√√- √ √ √

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

İyi uygulama örneklerin incelenmesi

√√- √ √ √

Risk yönetim anlayışının süreçlere entegre edilmesi

√√√ √ √ √

82 83

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Başarı düzeyini arttırmak için öğrenerek ilerleme kurumsallaştırılacaktır.

• Tamamlanan Ajans faaliyetleri sonrasında ilgili birimlerin süreç anali-zi yapması ve sonuçların kayıt altına alınıp kurum içinde paylaşılmasını sağlayarak kurumsal hafızanın oluşturulması

• Ajans faaliyet ve desteklerinin beş yılda bir genel etki analizlerinin yapıl-ması

Hedef 6.4

Proje ve Faaliyetler

Performans Göstergeleri

Genel etki analizinin yapılması

√-- - - -

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Performans Göstergeleri

Yıllık eğitim planının hazırlanması

√√√ √ √ √

Mevcut Durum 2012 2013 2014 2015 2016

Tematik ve bölgesel konularda uzmanlık geliştirilmesi

√√- √ √ √

İZLEME VEDEĞERLENDİRME

85

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

84

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

87

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

İZLEME VE DEĞERLENDİRME

• İzleme ve değerlendirme sürecinde ilerlemeler, sapmalar ve güncellemeler 3 yılda bir yayımlana-cak kapsamlı neden sonuç ilişkisini ele alan bir sonuç raporu, yılda bir kez hazırlanacak faaliyet raporu ve 6 aylık dönemler itibarıyla hazırlana-cak ara raporlar ile değerlendirilecektir. İhtiyacın ortaya çıkması halinde acil durum raporlarıyla da değerlendirme yapılabilecektir. Bunlarla birlikte plan dönemi sonunda genel performans değerlen-dirmesine ilişkin bir rapor hazırlanacaktır. Bu ra-porlar kamuoyuyla paylaşılarak şeffaflık ve hesap verebilirlik sağlanmış olacaktır.

• Stratejik Plan uygulama sürecini etkileyebilecek riskler, “risk yönetimi” yaklaşımı çerçevesinde ele alınacaktır. Mevcut durumda bölge planı hedefleri çerçevesinde yürütülen faaliyetler ve faaliyetlerin izleyeceği prosedürleri tanımlayan mevzuat çerçe-vesinde tespit edilen riskler Stratejik Plan hedefleri ile uyumlulaştırılacak, bu kapsamda; olası riskler, risklerin potansiyel etkisi, risk yönetimi stratejisi ve sorumlu personel güncellenebilecektir.

Stratejik amaç ve hedeflere ulaşılması, yürütülen proje ve faaliyetlerin sistematik biçimde izlenme-si, planlanan ve gerçekleşen proje ve faaliyetlere ilişkin sonuçların titiz bir şekilde düzenli olarak de-ğerlendirilmesi ile mümkün olacaktır.

Amaç ve hedeflere yönelik yetki ve sorumlulukla-rın net bir şekilde belirlenmiş olması, proje ve faa-liyetlerde kaydedilen aşamaların sistematik olarak raporlanması, planda ortaya konulan stratejik he-deflerden olası sapmaların proaktif bir yaklaşımla değerlendirilerek gerekli tedbirlerin zamanında alınması, stratejik yönetimin etkin bir biçimde ger-çekleştirilmesi açısından önem arz etmektedir.

Bu çerçevede, stratejik planın uygulanmasına, iz-lenmesine, sonuçların ölçülmesi ve raporlanma-sına yönelik olarak İş Geliştirme ve Strateji Birimi koordinatörlüğünde yürütülecek faaliyetler şu şe-kildedir:• Kalkınma Bakanlığı tarafından geliştirilen Per-formans Programı çerçevesinde belirlenen yıllık mali hedefler ile gerçekleşmeler kıyaslanacak ve muhtemel sapmaların nedenleri değerlendirile-cektir.

• Stratejik planın uygulaması esnasında kalite un-surları ve diğer dış faktörler açısından 6 aylık dö-nemler itibarıyla değerlendirmeler yapılacak, kar-şılaşılması muhtemel yeni durumlarda hedeflerin güncellenmesi gerekecektir.

86

[ AN

KAR

A K

ALK

INM

A AJ

ANSI

201

2 –

2016

STR

ATEJ

İK P

LAN

]

Öveçler 1322. Cad. No: 11 Çankaya / ANKARA • T: 0312 310 03 00 • F: 0312 309 34 07 • bilgi@ankaraka.org.trwww.ankaraka.org.tr