ankara bÜyÜkŞehİr beledİyesİ...7 mahalli idareler genel seçiminin 31 mart 2019 tarihinde...

A N K A R A B Ü Y Ü K Ş E H İ R

B E L E D İ Y E S İ

YENİ DÖNEM STRATEJİK PLAN HAZIRLIKLARI

2020-2024

Dr. Yahya Can DURACGAP-Uluslararası Kamu Denetçisi

Planlama Uzmanı –Ar-Ge ve Proje Grup Başkanı

Burak ÇANKAYAMBA –Proje Koordinatörü

Uzlaştırmacı

Haziran 2019 - ANKARA

SUNUM PLANI

• Diğer Boyut

• ABB - Yeni Dönem Stratejik Plan Çalışmaları:

Kritik Adımlar

• ABB - Yeni Dönem Stratejik Planın

Lansman Stratejisi

• ABB 2015-2019 Stratejik Plan Metninin

Değerlendirilmesi

• Taslak İş Planı

(Gannt Şeması)

3

DİĞER BOYUT

BU DEFA BİZ SADECE BİR PLAN METNİ HAZIRLAMAYACAĞIZ

Yasal bir zorunluluğun yerine getirilmesi güdüsüyle yapılan her çalışma, atılan her adım, alınan her bir aksiyon; içerikten yoksun, idame ettirilmesi güç, benimsenmesi zor ve hedeften uzak sonuçları içeren nitelikte olacaktır.

Yasal zorunluluğun yerine veya önüne ne koyacağız o hâlde???

4

DİĞER BOYUT

HİÇ YAPILMAYAN BİR ŞEYİ YAPABİLİRİZ

Kent Halkı ile Belediyemiz arasında somut ve doğrudan bir bağ kurabiliriz.

Görmek istedikleri Ankara’yı bizimle hayata geçirebileceklerini gösterebiliriz.

5 yıl boyunca ideal Ankara’ya ne kadar yaklaşabilmişiz? Bizi izlemelerini ve değerlendirmelerini sağlayabiliriz. Bir SP Takip Modülü/Uygulaması (Ankaralılar için) oluşturacağız. 7/24 yaşayan bir plan hayata geçireceğiz.

SP’yi adeta bir Belediye Karnesi haline getirir ve Kent Halkıyla paylaşabiliriz.

5

DİĞER BOYUT

Mevzuat ve SP Sistematiği Buna Ne Ölçüde İmkân Veriyor?1. ve 2. Stratejik Plan pratikleri ve o dönemin cari mevzuatı, bu vizyonumuza sınırlı ölçüde imkan sağlarken, 2018 ve2019 yıllarında yapılan düzenlemeler ve hazırlanan rehber ve diğer metinler SP yaklaşımını hem merkezi kamuidareleri hem de yerel yönetimler için yeni baştan tanımlamıştır.

Yeni düzenlemeler, SP’lerin çok daha yönetişim esaslı, daha gerçekçi, daha somut sonuçlara dayalı, çok daha takipedilebilir özellikte olmasını sağlamıştır. Aynı zamanda daha esnek, katılımcı ve vizyoner bir bakış açısını da bizleresunmaktadır.

Güçlendirilmiş Durum Analizi

Zenginleştirilmiş Paydaş Analizi

(Mülakat, Anket, Atölye çalışması, Toplantı, Arama

konferansı)

+PESTLE Analizi

Daha Gerçekçi Bir Geleceğe

Bakış Kurgusu Amaç ve Hedeflerin

Niceliksel Olarak Sınırlandırılması

Hedef Kartı Yaklaşımına

Geçilmesi (Çok Yıllı Hedefleme

İmkânı)

İç Kontrol Boyutu (Riskler)

ABB - Yeni Dönem Stratejik Plan

Çalışmaları: Kritik Adımlar

7

Mahalli idareler genel seçiminin 31 Mart 2019 tarihinde gerçekleştirildiği göz önünde bulundurulduğunda Ankara Büyükşehir Belediyesi yeni dönem stratejik planının, mevzuat ve SP

hazırlama rehberine uygun olarak, en geç 30 Eylül 2019 tarihine kadar hazırlanarak, meclis onayına sunulması, onayı müteakip Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı’na

resmi yazıyla gönderilmesi ve elektronik kopyasının da [email protected] adresine iletilmesi gerekmektedir.

Stratejik plân ve performans programıMadde 41- Belediye başkanı, mahallî idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde; kalkınma plânı ve programı ilevarsa bölge plânına uygun olarak stratejik plân ve ilgili olduğu yıl başından önce de yıllık performans programı hazırlayıpbelediye meclisine sunar…Stratejik plân ve performans programı bütçenin hazırlanmasına esas teşkil eder ve belediyemeclisinde bütçeden önce görüşülerek kabul edilir.

YASAL DAYANAK

5393 sayılı Belediye Kanununun 41 inci maddesi

5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanununun 7, 18 ve 21 inci maddeleri

8

BELEDİYELER İÇİN STRATEJİK PLANIN ÖNEMİ

❑Şehir halkının yaşam kalitesini etkileyen ve etkilemesi muhtemel koşullarınanlaşılması,

❑Şehrin gelecekte ulaşmak istediği konum konusunda ortak bir anlayış vemümkün olduğunca geniş bir uzlaşma sağlanması,

❑Bu konuma ulaşmak için belediyenin kaynaklarını etkin bir şekilde kullanmayollarını arayarak ne yapması ve nasıl bir kurum olması gerektiğini tanımlayansistematik bir süreçtir.

9

BELEDİYELER İÇİN STRATEJİK PLANIN ÖNEMİ

Belediyeler şehrin geleceğini yönlendirebilmek üzere iki temel araç kullanır:

1. Şehirdeki konut, sanayi, turizm, ulaşım yeşil alan ve dinlence gibi çeşitli işlevlerin mekân üzerindekidağılımını ve yerleştirilmesini sağlayan imar planlaması

2. Belediye kurumunun yetki, görev ve sorumlulukları çerçevesinde kaynak kullanım önceliklerini

belirleyen stratejik planlama.

Belediye stratejik planı yalnızca belediye tüzel kişiliği içinde yer alan daire, müdürlük, şube gibi hizmet veya destek birimlerine yön veren bir belge değildir. Aynı zamanda; 1) Belediyelere bağlı, ayrı bütçeli ve kamu tüzel kişiliğine haiz su ve kanalizasyon, ulaştırma ve benzeri

hizmetleri yürüten bağlı idareler ve 2) Belediyelerin doğrudan ya da bağlı idareleri ve ortak oldukları şirketlerce sermayesinin yüzde 50’sinden

fazlasına sahip olunan belediye şirketlerine stratejik bir çerçeve sunar.

10

Adım 1

12

Kritik Adım: ❑ Belediye başkanı, stratejik planlama çalışmalarının başladığını Stratejik Plan Genelgesiyle duyurur.❑ Genelge; stratejik planın, mahalli idareler genel seçimlerinden sonra yenilenmesinde sonuçlarının

kesinleşmesini, stratejik planın yenilenmesi kararı alınması halinde ise bu kararı takip eden bir ay içerisindeyayımlanır.

Oluşturulacak Yapılar1. Strateji Geliştirme Kurulu (Başkanın başkanlığında, Büyükşehir belediyelerinde; genel sekreter ve

yardımcıları ile Başkanın uygun göreceği yönetici ve diğer kişilerden oluşur. Katılımcı sayısının karar alma süreçlerinde etkinliği sağlayacak düzeyde belirlenmesi tavsiye edilmektedir.

2. Strateji Geliştirme Birimi (Görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan çalışmalarını koordine etmektir.) 3. Stratejik Planlama Ekibi (Genel Sekreter Yardımcısı ya da bir Başkan yardımcısı başkanlığında, SGB’nin

koordinasyonunda, harcama birimlerinin temsilcileri ile SGB yöneticisinden oluşur.)4. Harcama Birimleri (Başkan tarafından yayımlanan Stratejik Planlama Genelgesinde belirtilen nitelikleri haiz

personeli stratejik planlama ekibinde görevlendirir.)

13

Hazırlık Programı:

❑ Stratejik plan hazırlıklarının etkin bir şekilde yürütülebilmesi için planlama sürecinin de planlanmasıgerekmektedir. Bu çerçevede stratejik planlama ekibince planlama sürecinin gerektirdiği ihtiyaçları ortaya

koyan bir hazırlık programı hazırlanır. Hazırlık programı Stratejik Plan Genelgesininyayımlanmasını müteakip en geç bir ay içerisinde oluşturulur.

14

Adım 2

16

Kurumsal Tarihçe

17

• Belediyenin ne zaman kurulduğu, kurumsal yapıyı ve kültürü etkileyen gelişmeler,misyon ve vizyon değişikliğine yol açan yasal değişiklikler ve önemli yapısaldönüşümlerin belediyenin geleceğe bakışını nasıl etkilediğini gösterir.

• 3 sayfayı geçmemelidir.

Ana Aktör: Mali Hizmetler Dairesi Başkanlığı, SP Ekibi

18

Uygulanmakta Olan Stratejik

Planın Değerlendirilmesi

19

• Mevcut planın değerlendirilmesi uygulanan döneme ilişkin olan hedef ve göstergeler bazındagerçekleşme düzeyi ile başarı ve başarısızlık nedenlerini içerir. Burada amaçlanan hazırlanmaktaolan yeni Stratejik Plan için amaç, hedef ve performans göstergelerinin doğru bir çerçevedebelirlenmesini sağlamaktır.

• Mevcut Stratejik Planda ön görülen göstergelerin ne oranda gerçekleştiği, gerçekleşmeyengöstergelerin doğru belirlenip belirlenmediği yeni plan için bir ışık olacaktır.

• Bu bölüme, hazırlanan yeni stratejik planın nihai halinde “20XX-20YY Dönemi Stratejik PlanınınDeğerlendirmesi” başlığı altında yer verilir.

Ana Aktör: Mali Hizmetler Dairesi Başkanlığı, SP Ekibi

20

Mevzuat Analizi

21

• Bu analizinde belediyeye görev ve sorumluluk yükleyen, belediyenin faaliyet alanını düzenleyenmevzuat gözden geçirilerek yasal yükümlülükler listesi oluşturulur. Mevzuat analizinin çıktılarıdaha sonraki aşamada belediyenin faaliyet alanlarının belirlenmesinde ve geleceğe bakışınınoluşturulmasında ve/veya gözden geçirilmesinde kullanılır.

• Mevzuat analiziyle amaç ve hedeflerin sınırları çizilir.

• Bu analiz detaylı bir çalışma gerektirmekle birlikte stratejik planda ana hususlara kısa ve öz birbiçimde yer verilir.

Ana Aktör: Harcamacı Birimler

22

Mevzuat Analizi Sürecinde Cevaplandırılması Gereken Sorular

o Belediyenin teşkilatlanması ile çalışma usulleri ve iş süreçlerine ilişkin hangi düzenlemeler bulunmaktadır?

o Belediye tarafından sunulan ürün ve hizmetler nelerdir? Bunların yararlanıcıları kimlerdir? o Belediye tarafından sunulan ürün ve hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi hükümler vardır? o Belediyenin diğer kamu idareleri, sivil toplum kuruluşları ve özel sektör kuruluşlarıyla ilişkilerine

yönelik hangi düzenlemeler vardır? o Belediyenin yürütmekte olduğu hizmetlerde diğer idarelerle mevzuattan kaynaklanan görev ve yetki

çatışması var mıdır? o Mevzuatta yer verilen yasal yükümlülükler tümüyle yerine getirilmekte midir, getirilemiyorsa bunun

sebepleri nelerdir? Buna ilişkin mevzuat değişikliği gerekli midir? o Belediyenin yerine getirdiği ancak mevzuatta yer almayan hizmetler var mıdır? Varsa hangi

mevzuatta ne tür değişiklikler yapılması gerekmektedir?

** Mevzuat Analizi yapılırken Yasal yükümlükler, Dayanaklar, Tespitler ve İhtiyaçları kapsayan bir tablonun harcama

birimlerince doldurulması talep edilecektir.

23

Üst Politika Belgeleri Analizi

24

• Üst Politika belgeleri ile anlatılmak istenen ulusal düzeyde kalkınma planı, Cumhurbaşkanlığı programı, ortavadeli program, yıllık program; bölge düzeyinde mekânsal strateji planı, bölge planı, çevre düzeni planı,şehir düzeyinde ise il gelişim planı ve nazım imar planlarıdır.

• Hazırlanacak olan Stratejik Plan bu Politika Belgeleri ile uyumsuz olamaz.

Üst politika belgelerindeki hedef, eylem, tedbir vebenzeri isimler altında verilen görevler incelenirken;▪ Doğrudan genel olarak belediyelere ya da belirli birbelediyeye atıfla sorumlu ya da ilgili olarak tanımlanan birrol olup olmadığı ,▪ Belediyelere atıf olmasa bile belediyenin mevcutişlevleriyle katkı verebileceği bir rol olup olmadığınabakılır.

25

Üst Politika Belgeleri Analizini İçeren Örnek Tablo

**Bütün Harcamacı Birimlerimizden kendi birimlerini ilgilendiren konularda örnekteki gibibir analiz formu doldurması talep edilecektir.


26

Faaliyet Alanları ile Ürün ve

Hizmetlerin Belirlenmesi

27

• Mevzuat analizinin çıktıları ışığında belediyenin sunduğu temel ürün ve hizmetler belirlenir.

• Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi amaç ve hedeflerin oluşturulması vekapsamının tasarlanması açısından yönlendirici bir rol oynar.


28

Paydaş Analizi

29

❑ Paydaş analizi katılımcılığı sağlamanın en önemli aracıdır. Belediyenin etkileşim içerisinde olduğu taraflarınstratejik planla ilgili görüşlerinin alınması, belediye hizmetlerinin yararlanıcı ihtiyaçları doğrultusundaşekillendirilmesi ile stratejik planın paydaşlar tarafından sahiplenilmesini ve başarı düzeyinin artırılmasınıönemli ölçüde sağlar.

❑ Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar olarak sınıflandırılır:

o İç paydaşlar: Belediyeden etkilenen veya belediyeyi etkileyen belediye içerisindeki kişi ve gruplardır.Belediyenin çalışanları ve yöneticileri iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.

o Dış paydaşlar: Belediyenin sunduğu ürün ve hizmetlerden yararlananlar ile belediyeden etkilenen veyabelediyeyi etkileyen belediye dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. Belediyelerin bağlı kurum veşirketleri, Üniversiteler, Sivil Toplum Kuruluşları, Meslek Odaları Dış Paydaşa örnek olarak gösterilebilir.

Ana Aktör: Mali Hizmetler Dairesi Başkanlığı – SP Ekibi, Harcamacı Birimler, İç ve Dış Paydaşlar, TümÇalışanlarımız

30

Paydaş Analizi ile

• Paydaşların görüş, öneri ve beklentilerinin stratejik plana yansıtılması• Planın paydaşlarca sahiplenilmesi ve uygulanabilirliğinin artması• Paydaşların birbirleriyle olan ilişkilerinin ve olası çıkar çatışmalarının tespit edilmesi• Paydaşlarla doğrudan temas sağlanarak belediyenin paydaşlarla iletişiminin geliştirilmesi• Belediyenin hizmetlerinin etkin bir şekilde sunulmasına engel oluşturabilecek unsurların

saptanması ve bunların giderilmesi için önlemler alınması• Belediyenin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatları ve tehditleri hakkında fikir edinilmesi• Belediye ile diğer kuruluşlar arasındaki koordinasyonun geliştirilmesi• Kaynakların etkili ve verimli kullanılması amacına yönelik birlikte düşünme ve sorgulama

kabiliyetinin geliştirilmesi amaçlanır.

** Paydaşların tespiti, önceliklendirilmesi ve değerlendirilmesi önemli aşamalardır.

31

İç Yapı Analizi

32

• Kuruluş içi analiz; insan kaynaklarının yetkinlik düzeyi, kurum kültürü, teknolojive bilişim altyapısı, fiziki ve mali kaynaklara ilişkin analizlerin yapılarakbelediyenin mevcut kapasitesinin değerlendirilmesidir.

• İç Yapı Analizinin unsurları; belediyenin teşkilat şeması, iş süreçleri analizi,kurum kültürü analizi, insan kaynakları yetkinlik analizi.

Ana Aktör: İnsan Kaynakları ve Eğitim DB, Bilgi İşlem DB, Destek Hizmetleri DB, Mali Hizmetler DB

33

PESTLE (Çevre) Analizi

34

• PESTLE analiziyle belediye üzerinde etkili olan veya olabilecek politik, ekonomik,sosyokültürel, teknolojik, yasal ve çevresel dış etkenlerin tespit edilmesi amaçlanır.

• Şehir düzeyinde kuruluş dışı faktörler analiz edilirken şehrin ilgisine göre ilçe, il, bölge, ulusve ulus ötesi düzeylerle ilişkileri detaylandırılmalı, mümkünse kıyaslamalar yapılmalıdır.

Ana Aktör: Mali Hizmetler DB – SP Ekibi

35

GZFT (SWOT) Analizi

36

❑ Durum analizi kapsamında kullanılacak temel yöntemlerdenbirisi de GZFT analizidir. Bu analiz, belediyenin ve belediyeyietkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir.Bu kapsamda, belediyenin güçlü ve zayıf yönleri ile belediyedışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir. Belediyeningüçlü ve zayıf yönleri kuruluş içi analiz ile durum analizikapsamında yapılan diğer çalışmaların sonuçlarından, fırsatlarve tehditleri ise PESTLE analizi sonuçlarından yararlanılaraktespit edilir.

❑ GZFT analizinde aşağıdaki faktörlerin dikkate alınması gerekir:o PESTLE analizi bulgularıo Üst politika belgelerinde yer alan amaçlar ve politikalaro Diğer idarelerin stratejik planlarında yer alan ilgili amaç ve

hedeflerio Paydaş analizi sonuçları.

Ana Aktör: Mali Hizmetler DB – SP Ekibi

37

Adım 3-4

39

Geleceğe Bakış

40

• Geleceğe bakış sürecinde belediyenin misyon, vizyonve temel değerler bildirimleri belirlenir. Misyon, vizyonve temel değerler bir belediyenin uzun vadedeidealleri doğrultusunda ilerleyebilmesi içinyönlendiricilik işlevi görür

• Geleceğe bakış, belediyenin uzun vadede neyi, hangitemel değerler çerçevesinde başarmak istediğini ifadeetmekte olup şu sorulara cevap verir:

o Hangi misyonu (ana görev ve sorumlulukları) yerinegetirmek için varız?

o Uzun vadede başarmak istediğimiz vizyonumuz(idealimiz) nedir?

o Misyonumuzu yerine getirip vizyonumuza ulaşmayaçalışırken ne tür bir çalışma felsefesini ve değerleriesas almalıyız?

Ana Aktör: Mali Hizmetler DB – SP Ekibi, Harcamacı Birimler

41

Misyon

42

❑ Misyon bir belediyenin var oluş sebebidir. Belediyenin ne yaptığını, nasılyaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Stratejik plana temel teşkileden misyon bildirimi, belediyenin sunduğu tüm hizmetler ile gerçekleştirdiğitüm faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır.

❑ Misyon kanunlarla belediyeye verilen görev ve sorumlulukların belirtilmesidir.Kanunda ön görülmeyen bir konu (görev) misyonun konusu olamaz.

Ana Aktör: Strateji Geliştirme Kurulu, SP Ekibi

43

Vizyon

44

• Vizyon belediyenin geleceğini sembolize eden genel amacıdır. Vizyon bildirimi, stratejikplanın kapsadığı zaman diliminin de ötesinde, uzun vadede belediyenin gerçekleştirmekistediklerini ve ulaşmak istediği yeri yansıtacak bir şekilde belirlenir.

• Vizyon belediyenin farklı birimleri arasında birleştirici bir unsur teşkil eder. Vizyon bildirimi,çalışanları ve karar alıcıları gerçekleştirilebilir bir ilerleme kaydedilmesi yönünde teşvik eder.

• Vizyon tüm belediye personeli ,paydaşlarca benimsenebilecek ve akılda kalıcı olmalı.

❖Yaşayan Kent ANKARA❖Bereket ve Huzurun kenti Ankara

❖Mutluluğun Başkenti


45

Temel Değerler

46

• Temel değerler, karar alıcıların belediyeyi yönetirken bağlı kalacakları inançları ve çalışmafelsefesini yansıtır.

• Temel değerler, uzun vadede yönlendiricilik rolüyle kurumsal kültürün oluşmasını sağlar.Çalışanlardan nasıl davranmalarının beklendiğine ve hangi ilkelere göre iş yapmaları, nelere özengöstererek hizmet sunmaları gerektiğine işaret ederek onları yönlendirir.

• Temel değerler anlaşılır olmalı ve bir arada okunduğunda belediye hakkında bir fikirverebilmelidir. Bunun için ifadeler anlam tekrarlarından kaçınan öz bir niteliğe sahip olmalıdır.

Temel Değerler Belirlenirken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar:❖ Çalışanların görevlerini en iyi şekilde ifa edecekleri bir çerçeve sağlamalıdır.

❖ Karar alma süreçlerine rehberlik etmelidir.❖ Vizyonun gerçekleştirilmesine yönelik kurumsal dönüşümü desteklemelidir.


47

Strateji Geliştirme

48

❑ Strateji geliştirme, belediyenin geleceğe yönelik “ideal” ve “ortak”bakışını yansıtır.

❑ Belediyenin vizyonuna ulaşmak için durum analizi sonucunda ortayaçıkan ihtiyaçlar çerçevesinde amaçlar ve bu amaçlarıgerçekleştirmeye yönelik hedefler belirlenir.

Ana Aktör: Strateji Geliştirme Kurulu, SP Ekibi, Harcamacı Birimler

49

Amaçlar

50

• Amaçlar, belediyenin hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanmasıyla elde edilecek sonuçlarınkavramsal ifadesidir.

• Amaçlar, üst politika belgeleriyle belediyeye verilmiş görevlerin yanı sıra belediyeye özgü işler veyeni politikalarla ilgili olan ihtiyaçları da kapsar.

• Amaç sayısının belediyenin ana faaliyet alanlarını geçmeyecek bir biçimde en fazla 10 olması ve buamaçlardan bir tanesinin de kurumsal kapasitenin geliştirilmesine yönelik oluşturulması gerekir.

Ankara'yı çevre dostu bir kent haline getirmek

DOĞRU YANLIŞ

Yerli turizmde bir numara olmak


51

Hedefler

52

• Hedefler, amaçların gerçekleştirilmesine yönelik öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimiiçerisinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir.

Hedeflerin;o Belediyenin misyon, vizyon, temel değerler ve amaçlarıyla tutarlı

o Durum analizinde ulaşılan tespitler ve ihtiyaçlarla uyumluo Açık ve anlaşılabilir

o Somuto Ölçülebilir

o İddialı ve gerçekçio Sonuç odaklı

o Zaman çerçevesi belirlibir şekilde oluşturulması gerekir.

Belediyenin e-Belediye Bilgi Sistemine entegrasyonu sağlanacaktır

DOĞRU YANLIŞEstetiğe önem vermek


53

Performans Göstergeleri

54

❑ Performans göstergeleri, belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasındakullanılır. Performans göstergeleri, ölçülebilirliğin sağlanması için miktar ve zaman boyutunuiçerecek şekilde ifade edilir

❑ Bu çerçevede performans göstergeleri girdi, çıktı, sonuç, kalite ve verimlilik göstergeleri olaraksınıflandırılır.

➢ Düşük emisyonlu toplu ulaşım aracı sayısı Girdi Göstergesi➢ Toplu ulaşım araçlarının yaydığı zararlı gaz miktarı Çıktı Göstergesi➢ Havası en kirli iller sıralamasındaki yeri Sonuç Göstergesi➢ Nefes alınabilir şehir algısı Kalite Göstergesi➢ Toplu taşıma araçlarının km başına yakıt maliyeti Verimlilik Göstergesi


55

Performans Göstergeleri Belirlenirken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar:

o Hedefin başarı düzeyini ölçebilecek sayı ve nitelikte olmalıdır.o Her bir hedef için kullanılacak gösterge sayısı en az bir, en fazla beş olması tavsiye edilmektedir.o Kalkınma planı ve diğer üst politika belgelerinde göstergeler bulunması halinde bu göstergeler kullanılmalıdır.o Mümkün olduğunca sonuç göstergeleri belirlenmelidir.o Belirsizlikten uzak, açık ve kesin olmalıdır.o Göstergeler için kullanılacak veri seti doğru, tutarlı ve zaman içerisinde karşılaştırmaya imkân verebilecek nitelikte

olmalıdır.o Aynı gösterge ifadesi içerisinde ölçülecek birden fazla unsur olmamalıdır.o Gösterge, önceki dönem stratejik planlarında kullanılan ve yeni planda da kullanılacak bir gösterge ise gösterge değerine

ilişkin geçmiş eğilim dikkate alınır.o Gösterge değerleri kümülatif (birikimli) bir biçimde belirlenir.o Göstergelerin başlangıç değeri, göstergenin niteliğine ve mevcut veriye göre o yıla kadar elde edilen kümülatif değer

olabileceği gibi sadece başlangıç yılına ait değer de olabilir.o Göstergelerin başlangıç değeri mevcut değil ya da bilinemiyorsa öncelikle ölçüm için bir yöntem geliştirilerek mevcut

durum tahmin edilir. Göstergeye ilişkin mevcut durum verisine plan dönemi içerisinde ulaşıldığı durumlarda hedefdeğerlere dair güncelleme ihtiyacı olup olmadığı gözden geçirilir.

ABB - Yeni Dönem Stratejik Planı:Lansman Stratejisi

57

«Gelecek beş yılımızı sizlerle, Ankaralı yurttaşlarımızla planlıyoruz. Toplumcu belediyecilik için sizlere geliyoruz…»

A N K A R A B Ü Y Ü K Ş E H İ R B E L E D İ Y E S İ

S T R A T E J İ K P L A N I

2020-2024

58

ANKARA BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ

Önceki dönemlerden ve planlama pratiğinden farklı

olarak bu defa stratejik planını Ankara’lı

hemşerileriyle birlikte ve toplumun tüm kesimlerini kucaklayarak hazırlayacaktır.

Vatandaş Memnuniyet

Anketleri

Talep-Şikâyet Analizleri

Vatandaş Toplantıları

Mahalle Söyleşileri

7/24 Açık Belediye-

Vatandaş Gelir Yazar-Söyler-

Dinleriz

Atölye Çalışmaları-

Arama Konferansları

STK-Meslek Odaları ve

diğer kuruluşlarla Odak Grup Toplantıları

ABB – Mevcut Stratejik Plan

Metninin Değerlendirilmesi

60

❑ 2015-2019 Stratejik Planında tüm birimler için misyon, vizyon ve temel değerler seti çalışması yapılmış olup,

böyle bir yaklaşım stratejik planlama sistematiği açısından yanlıştır. Kurumun Stratejik

Plan metninde sadece tüm birimleri kapsayıcı tek bir misyon ve vizyon ifadesi yer almalı ve yine tek birtemel değerler seti bulunmalıdır.

❑ SWOT Analizinde çok sayıda güçlü ve zayıf yöne yer verilmiş olup, bu analizin daha genel,

kapsayıcı ve kategorik olarak yapılması tercih edilmelidir.

❑ Bir stratejik plan metninde 75 tane Stratejik Amaç olmaz. Stratejik amaçlar, kapsayıcı olarak

belirlenmeli ve bir çok birimi içerecek şekilde az sayıda kurgulanmalıdır. Beklenen, 5-6’yı geçmeyecek şekildehazırlanmalıdır.

❑ Yine aynı şekilde bu 75 amacın altında bir çok hedef ifadesi (yaklaşık 300 hedef) yer almıştır.

❑Plan metni bu kurgusuyla izlenebilir ve uygulanabilir nitelikte değildir.

Taslak İş PlanıGANTT Şeması

Teşekkür ederiz…

Dr. Yahya Can DURACGAP-Uluslararası Kamu Denetçisi

Planlama Uzmanı

[email protected]

Burak ÇANKAYAMBA - Bakanlık Proje Koordinatörü

Uzlaştırmacı

[email protected]

ankara bÜyÜkŞehİr beledİyesİ...7 mahalli idareler genel seçiminin 31 mart 2019 tarihinde...

Documents