Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en santGuide mthodologique

Mis jour en juillet 2012

Contacts:

DIDIER ALAIN, ANAP didier.alain@anap.fr

MARIE WATTEBLED, ANAP marie.wattebled@anap.fr

1

Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en sant

Guide mthodologique Version juillet 2012

Didier ALAIN ANAP

Marie Wattebled ANAP

2

Contacts : Didier Alain, didier.alain@anap.fr, Marie Wattebled, marie.wattebled@anap.fr Rsum : Les investissements des tablissements sanitaires et mdicosociaux franais en systmes dinformation de sant (SIS) restent ce jour modrs, tandis que le taux dchec de ces projets est significatif. Les tablissements peinant appuyer leur stratgie dinvestissement sur des donnes fiables, les arbitrages entre les projets et le pilotage densemble des ressources et des rsultats restent mis en uvre de faon htrogne et sont trs peu outills. Cest pourquoi lANAP a conu, avec une quinzaine dtablissements, une mthode de gestion de portefeuille de projets en SIS (GPP SIS), adapte aux particularits du monde de la sant et permettant de :

fournir un langage commun aux Directions gnrales, aux acteurs mtier et aux Directions des systmes dinformation et dorganisation (DSIO) ;

fonder les dcisions dinvestissement sur des analyses quantitatives et qualitatives ; raliser le pilotage coordonn dun portefeuille de projets et arbitrer, dans une vision densemble,

lengagement des ressources et latteinte des rsultats.

Le prsent guide prsente la dmarche dimplantation de cette mthode : il explicite, pas pas, les lments cls mettre en uvre, enrichis de trucs et astuces et en lien avec des outils ad hoc. Summary: French health and medico-social facilities investments into healthcare information systems (HIS) have remained moderate, whereas these projects fail at a significant rate. Health facilities are finding it hard to support their investment strategy with reliable data. In addition, the coordination of projects with aggregate resources and results is often non-uniformly implemented and done with insufficient tools. This is why the ANAP designed, in conjunction with some fifteen health facilities, a portfolio management method for HIS projects (HIS PPM), specific to the healthcare industry, the purpose of which is to:

provide a common language to General Managements, actors in the field and to Information Systems and Organization Managers;

base investment decisions on quantitative and qualitative analysis; carry out coordinated project portfolio management, and mediate committing resources and

attaining results with a comprehensive vision. This guide presents the process for setting up this method. In it, the key elements to be implemented are systematically explained; this guide also contains many hints and tips relating to the ad hoc tools.

3

Sommaire

GUIDEMETHODOLOGIQUE................................................................................................................................................1SOMMAIRE..............................................................................................................................................................................3INTRODUCTION.....................................................................................................................................................................41 LAMISEENPLACEDUNEGESTIONDEPORTEFEUILLEDEPROJETSSIENSANTE.................................51.1 CONTEXTEETENJEUX.......................................................................................................................................................................51.2 LESCONCEPTSCLESDELAGESTIONDEPORTEFEUILLEDEPROJETS........................................................................................61.2.1 Lagestiondeportefeuilledeprojetsdanslemanagementdusystmedinformation............................61.2.2 GestiondeportefeuilledeprojetsetSchmaDirecteurduSystmedInformation...................................61.2.3 Gestiondeportefeuilledeprojetsetgestiondeprojets..........................................................................................71.2.4 MatrisedOuvrageetMatriseduvre........................................................................................................................71.2.5 Rfrentieldesprojets............................................................................................................................................................71.2.6 Projetsetactivitsrcurrentes..........................................................................................................................................81.2.7 Valeurdesprojetsetretoursurinvestissement.........................................................................................................8

1.3 LEPROJETOISISGPP......................................................................................................................................................................81.4 PRESENTATIONDUGUIDEMETHODOLOGIQUE.............................................................................................................................91.4.1 Objectifsduguidemthodologique..................................................................................................................................91.4.2 Premierprincipe:PositionnerlagestiondeportefeuilledeprojetsSIcommeunedmarchedegouvernanceimpulseparlaDirectionGnrale,conduitedemanireoprationnelleparlaDSIOetimpliquantlargementlesacteursmtiersdeltablissement...............................................................................................101.4.3 Deuximeprincipe:Scuriserlamiseenplacedeladmarcheautraversdunedescriptiondtailledestravauxmener...............................................................................................................................................................111.4.4 Troisimeprincipe:Insistersurlecaractreprogressifdelamiseenplacedunedmarchedegestiondeportefeuilledeprojets........................................................................................................................................................11

2 LAMETHODOLOGIEDEMISEENPLACEETDEPERENNISATIONDELAGPP..........................................132.1 DESCRIPTIONDESOBJECTIFSETLIVRABLESPARETAPEDELADEMARCHE...........................................................................132.1.1 Vuedtailleduprojet:descriptiondesacteurs,actionsetoutilspourchaquetape..........................152.1.2 Phase1:Cadrageetanalyseduportefeuilledeprojetsetdactivitsexistants........................................152.1.3 Phase2:Arbitragesurleportefeuilledeprojets....................................................................................................322.1.4 Phase3:Gnralisationdeladmarchedegestiondeportefeuilledeprojets.........................................42

GLOSSAIRE............................................................................................................................................................................47DOCUMENTSDEREFERENCE...........................................................................................................................................48

4

Introduction Ce document est destin aux tablissements sanitaires et mdico-sociaux dsirant amliorer le pilotage et lefficacit de leurs investissements en Systmes dInformation. Il sadresse :

aux directeurs ou responsables des systmes dinformation et dorganisation (DSIO), aux chefs de projets SI en charge de mettre en place une dmarche de Gestion de Portefeuille de Projets

(GPP) dans un tablissement de sant, ainsi qu toute personne participant aux projets, dans les Directions mtiers ou la DSIO.

Il fournit aux personnes dsireuses de mettre en uvre une GPP des lments dchange avec leur Direction ou avec les ARS. Il constitue un guide pratique pour les tablissements qui ont pris la dcision de mettre en uvre une gestion de portefeuille de projets. Les fiches pratiques sont enrichies de trucs et astuces issues de lutilisation et lappropriation de la mthode et des outils par ces tablissements. Les outils support la dmarche sont disponibles en tlchargement sur le site web de lANAP. En outre, le mode demploi dtaill des outils est disponible dans un document de lANAP intitul Grer un portefeuille de projets de systme dinformation de sant Mode demploi dtaill des outils. La mthode et les outils support ont t prouvs sur le terrain et ajusts par 15 tablissements au cours dun projet daccompagnement baptis OISIS GPP1. Les rsultats obtenus par la mise en uvre de cette mthode et par lutilisation de ces outils, ainsi que les principaux enseignements issus du projet OISIS GPP sont dcrits de faon dtaille dans le document de lANAP intitul Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en sant Bilan de laccompagnement de 15 tablissements de sant. En outre, chaque site ayant particip au projet OISIS GPP dispose dune monographie retraant la mise en uvre de la dmarche de faon factuelle et dans son contexte propre. La liste des tablissements participants peut tre consulte sur le site web de lANAP.

Lquipe projet de lANAP tient remercier les tablissements participants et les Agences Rgionales de Sant pour leur investissement dans les travaux nationaux. Nous remercions galement lquipe du Cabinet BearingPoint pour son appui lANAP et aux tablissements participants tout au long du projet.

1 Optimisation des Investissements en Systme dInformation de Sant Gestion de Portefeuille de Projets

5

1 Ladesa

1.1 CoLes systmfacteur de Le monde dcontexte cque les bepopulation) Les technocontraintesoccupent urelativemen Dveloppepatients etsociaux : il constitue le

Ce contexttablissemedinformatiolinformatisacaractre ssanitaires e Cependanttablissem

L L

te

a mie poantontextemes dinformperformance

de la sant suconomique et soins de sant

).

ologies de san. Au sein de

une place souvnt aux technolo

er lusage det des professsagit de co

e cur du man

te concourt ent et destinon (SI) se ation du c

stratgique tanet mdico-soci

, un dcalagments. Lappt

a conviction qes dcideurs echnologiques

se eortefe etenje

mation deviene des tabliss

ubit de profondorganisationnt se modifien

t constituents technologievent sous-estogies biomdi

es TIC, leur sionnels conncilier qualitnagement des

assigner dns principalelimitaient ess

ur de mtier nt ils intervienniaux, mais ga

ge existe enttence des dc

que les SI offre ne disposen

s

en pleuill

uxnent une con

sements

des transformel volue rapint profondme

t un des moyees de sant, ime, notammicales.

congruence nstitue donc , scurit ets systmes di

de nouvellesement lussentiellement connait unenent au cur alement entre

re le rle stcideurs invesent un potentient que rareme

lacele de

ndition incon

mations de midement (tensent (augment

ens privilgisles technolog

ment du fait d

avec les enjun enjeu mat accessibilitnformation de

s responsabsage des fon

des appe acclration r de la prise en

les diffrents

ratgique destir dans les Sel avr de crent des outils

e due pro

ntournable de

multiples niveaions budgtaiation des ma

s pour adaptergies de linforu faible volum

jeux des taajeur pour lest des soinse sant (SIS).

ilits aux SInctions adminplications de

importante. Ln charge non acteurs de la

es SI et les eSI reste encoreation de vales et mthode

ne gojets

e mise en u

aux : loffre de res, dmograpladies chroniq

r le secteur demation et de

me dinvestisse

ablissements,s tablisseme avec matris

S. Historiquenistratives et

gestion. DeLes systmes

seulement auprise en char

efforts de me fragile : eur nest toujoues pour matr

gests SI

uvre des rfo

soins se restphie mdicaleques, vieillisse

e la sant ce la communicement quelle

, avec les bents sanitairesse budgtair

ement tournst support, lesepuis plusieudinformation

u sein des targe.

mise en uvr

urs pas acquiriser les inve

ion en

ormes et un

ructure et le e, etc.), alors ement de la

ces multiples cation (TIC) s mobilisent

esoins des s et mdico-re. Ce sujet

s sur lintra-s systmes

urs annes, revtent un

ablissements

re dans les

se estissements

6

Dans les faits, le rendement des investissements en SI demeure encore souvent insatisfaisant : Les projets de SI ne sont pas systmatiquement aligns avec les enjeux des tablissements ; La matrise et le pilotage des projets restent largement perfectibles.

Ainsi, les quipes de direction doivent tre accompagnes et outilles pour scuriser les investissements en SI et en tirer le meilleur parti. Cette scurisation des nombreux projets SI lancs par les tablissements passe par une gestion performante de leur portefeuille de projets SI. Dans ce contexte, lANAP a initi un projet de constitution dune mthode de gestion de portefeuille de projets SI.

1.2 Lesconceptsclsdelagestiondeportefeuilledeprojets1.2.1 LagestiondeportefeuilledeprojetsdanslemanagementdusystmedinformationLa gestion de portefeuille de projets se situe prcisment au point darticulation entre les considrations dordre stratgique et dordre oprationnel :

Stratgie dune part, car les choix dinvestissement engagent le directeur de la structure dans sa politique court et moyen terme. Tout dfaut dans les processus darbitrage entre les projets ou tout choix mal appropri aura potentiellement des impacts lourds sur la contribution du systme dinformation la performance (qualit des soins, conditions de travail, efficience conomique). De plus, le maintien dans le temps de lalignement des projets de SI sur les priorits de ltablissement est du ressort du chef dtablissement : celui-ci doit donc tre lacteur majeur aux moments cls, notamment lors des revues du portefeuille de projets.

Oprationnel dautre part, car la gestion de portefeuille de projets est dpendante de la qualit des processus de gestion de projets. Toute non qualit dans la gestion de projet impactera dautant la qualit de la gestion de portefeuille de projets et grvera la capacit du dcideur procder des choix clairs.

Il convient donc de mesurer la maturit de lorganisation sur ces sujets : si la gestion de portefeuille de projets constitue un puissant levier pour faire mrir les processus supra (gouvernance du SI) et les processus infra (gestion des projets), ltablissement doit avoir valu lcart entre ses pratiques et les pratiques cibles. Un autodiagnostic est propos en dbut de dmarche pour objectiver ces points. La mise en place dune gestion de portefeuille de projets permet de :

S'assurer de la contribution des projets l'atteinte des objectifs stratgiques de ltablissement, ou la rponse aux contraintes rglementaires ou de scurit

Aider la prise de dcision et notamment slectionner les projets lancer au regard des ressources disponibles

Optimiser le pilotage des ressources et des budgets par la consolidation d'informations fiables et homognes

Partager un langage commun entre tous les acteurs (matrises d'ouvrage, matrise d'uvre technique, direction gnrale) selon des rgles du jeu connues de tous

Ainsi, cette approche doit conduire :

Effectuer des choix sur la base de critres partags et objectivs Rendre explicite le lien entre le SI et les orientations stratgiques Clarifier le processus de dcision et les choix qui en rsultent

1.2.2 GestiondeportefeuilledeprojetsetSchmaDirecteurduSystmedInformationLe Schma Directeur du Systme dInformation (SDSI) constitue la carte du systme dinformation : carte statique (cartographie fonctionnelle, applicative) et carte dynamique (SI existant, SI cible). Le portefeuille de projets constitue linstrument de navigation au sein de cette carte : il permet de vrifier le ralisme de la trajectoire dvolution du SI existant vers le SI cible (ressources et dlais, principalement), le cas chant il permet dadapter la trajectoire. Il donne ensuite le niveau davancement au sein de la trajectoire et constitue donc loutil majeur de suivi de lexcution du SDSI. Ces deux grands outils de management du SI sont donc complmentaires. Bien quils puissent tre constitus dans des temps spars, la situation idale est de btir le SDSI pour aboutir un portefeuille de projets en fin de dmarche, portefeuille qui saffinera dans les premiers temps de mise en uvre du SDSI.

7

1.2.3 Gestiondeportefeuilledeprojetsetgestiondeprojets La gestion du portefeuille de projets consiste essentiellement en une approche de comparaison des projets entre eux. Il sagit donc de passer dune vision projet par projet une vision plus intgre permettant de piloter lvolution du SI lchelle stratgique. La gestion de portefeuille de projets est nanmoins trs dpendante de la qualit de la gestion de projets :

Les fondamentaux de la gestion de projets doivent tre en place pour pouvoir constituer le portefeuille : les projets doivent tre organiss a minima (chef de projet mtier, en particulier), les objectifs gnraux, les dlais doivent tre documents, etc.

Certains paramtres de description et de pilotage des projets sont rendus indispensables dans une gestion

de portefeuille de projets : la description des risques faire et ne pas faire, la valeur des projets (cots et gains) sont indispensables pour arbitrer des situations o les projets arrivent en concurrence du fait de la raret des ressources disponibles.

Ces points sont abords dans les premires tapes de la dmarche (cf. 2.1.2).

1.2.4 MatrisedOuvrageetMatriseduvreDans les projets de SI, la distinction des rles respectifs de la Matrise dOuvrage (MOA) et de la Matrise duvre (MOE) est particulirement structurante : si la Direction des Systmes dInformation et dOrganisation (DSIO) assume le rle de la MOA, volontairement ou son corps dfendant, limplication des acteurs mtier sera difficile voire impossible. Or, cest bien aux acteurs mtier que reviennent les prrogatives habituelles de la MOA :

Engagement sur limpact recherch par le projet de SI : cet impact, sil dpend en partie de la solution mise en place et de la qualit des quipes techniques, ne peut se rvler que par lusage qui sera fait des solutions ( ladhsion des utilisateurs), les volutions des processus mtier (ex. les rles respectifs des infirmires et des mdecins), etc.

Dfinition du besoin Validation de la conformit des applications et du paramtrage par rapport au cahier des charges, etc.

Dans les faits, il est frquemment constat que les mtiers sont souvent en retrait de leur rle de MOA. Compte tenu du niveau de maturit actuel des acteurs mtier en matire de SI, il est difficile dappliquer la rpartition classique des rles et des responsabilits entre MOE et MOA. Il conviendra chaque tablissement de dfinir clairement qui fait quoi . Lenjeu est surtout aujourdhui de clarifier et dofficialiser le rle des uns et des autres et de tenir compte de charges induites pour chacun. Ainsi, si la DSIO ralise des activits lies lassistance la Matrise dOuvrage (ex. aide la rdaction du cahier des charges, appui la vrification de la conformit des logiciels implants), les charges affrentes ces activits doivent tre prvues dans les plans de charge de la DSIO.

1.2.5 RfrentieldesprojetsLe rfrentiel des projets est le cur de la gestion du portefeuille de projets. Il consiste en un ensemble de critres de description communs lensemble des projets SI. Le rfrentiel de projets est aliment par lensemble des projets en cours ou venir. La description de tous les projets partir de critres communs en permet la comparaison.

Instance dcisionnaire

Instance oprationnelle

Comits oprationnels projets

Primtre de la GPP Dcider

Piloter

Raliser

8

Le contenu et la qualit du rfrentiel doivent voluer dans le temps : dans une premire tape, la description des projets sera srement htrogne. Il est important dans ce cas dassurer un socle de description commun et minimal. Dans un second temps, des critres plus difficiles valuer, tels que la valeur des projets, le retour sur investissement ou les cots devront tre introduits.

Ces points sont abords en 2.1.2.2.

1.2.6 Projetsetactivitsrcurrentes [] devrait tre dans le portefeuille de projets tout ce qui ne sert pas au maintien en condition oprationnelle du systme dinformation. Autrement dit, un projet est acte dvolution du systme dinformation 2. Identifier et chiffrer les ressources disponibles pour dployer des projets est un lment majeur de la dmarche : comment vrifier la capacit raliser les projets si les ressources disponibles pour les projets ne sont pas connues ? Dans les faits, la distinction entre ressources disponibles pour les projets et ressources ddies dautres activits est parfois dlicate.

Ces points sont abords en 2.1.2.3.

1.2.7 ValeurdesprojetsetretoursurinvestissementLarbitrage entre les projets prend en compte la disponibilit des ressources et les cots, mais galement les gains attendus par les projets. A ce titre, le modle propos dans la dmarche est une analyse de la valeur tendue, dpassant le seul calcul de retour sur investissement. Il sagit donc : Dvaluer la valeur dans toutes ses dimensions. Dappliquer la mthode du retour sur investissement dans son cadre strict, savoir la mesure de limpact financier dun projet.

Ce sujet est largement abord dans la dmarche et des outils sont proposs en 2.1.3.1.

1.3 LeprojetOISISGPPPour prouver et adapter la mthode et les outils, lANAP a sollicit des tablissements de sant dans le cadre du projet OISIS GPP ( Optimisation des Investissements en Systme dInformation de Sant Gestion de Portefeuille de Projets ). Au sein de chaque tablissement, la constitution, le diagnostic et la mise en uvre de la gestion de portefeuille de projets de SI est dsigne par le terme la dmarche dans la suite de ce document, afin de la distinguer du projet OISIS GPP lui-mme. Le projet OISIS GPP a pour objectif principal de dfinir une mthodologie de gestion de portefeuille de projets de Systme dInformation applicable lensemble des tablissements sanitaires et mdico-sociaux. Sur la base dun appel candidature, 15 tablissements avec des tailles, statuts, contextes diffrents ont t retenus par lANAP. Certains de ces tablissements sont en cours de rapprochement ou constituent dj des Communauts Hospitalires de Territoire. Les 15 tablissements sont donc regroups en 10 sites. Le projet et son bilan sont dcrits de faon dtaills dans le document de lANAP intitul Grer un portefeuille de projets de systme dinformation en sant bilan de laccompagnement de 15 tablissements de sant.

2GestiondeportefeuilledeprojetsComprendreetmettreenuvreunedmarchedegestiondeportefeuilledeprojets.CIGREF,2006(disponiblesurwww.cigref.fr)

9

1.4 Prsentationduguidemthodologique1.4.1 ObjectifsduguidemthodologiqueCe guide mthodologique est destin aux personnes charges de la mise en uvre dune gestion de portefeuille de projets, appeles rfrents GPP (Gestion du Portefeuille de Projets) dans la suite du guide. Le rfrent GPP est idalement le responsable de la fonction SI (indpendamment du titre du poste qui peut varier dun tablissement lautre). Il sige au Comit de Direction et a la responsabilit hirarchique des quipes des SI. Ce guide dcrit une dmarche pour faciliter la mise en place et la prennisation dune gestion de portefeuille de projets SI au sein des tablissements sanitaires et mdico-sociaux qui repose sur 3 principes :

Premier principe : Positionner la gestion de portefeuille de projets SI comme une dmarche de gouvernance du SI : ce titre, elle doit tre impulse et appuye par la Direction Gnrale. Elle est conduite de manire oprationnelle par la Direction en charge des systmes dinformation et de lOrganisation (DSIO). Elle implique largement les acteurs mtiers de ltablissement.

Second principe : Scuriser la mise en place de la dmarche au travers dune description dtaille des

travaux mener, accompagne doutils de mise en uvre. Le guide rpond aux questions suivantes : o Comment structurer les travaux ? o Quels sont les acteurs impliquer ? o Quelles sont les instances de gouvernance solliciter ? o Quelle est la charge de travail pour mener bien les travaux ? o Quels sont les produits finis produire ? o Quelles sont les bonnes pratiques ? o Quel est le calendrier de la dmarche ? o Le guide fournit galement lensemble des outils support la dmarche.

Il est important de noter que ces outils, dans leur forme, nont pas vocation se substituer des logiciels de gestion de portefeuille de projets du march. Ils sont fournis sans autre ambition que dappuyer la dmarche.

Troisime principe : Insister sur le caractre progressif de la dmarche. Sa mise en uvre implique

un changement culturel significatif dans la gestion des portefeuilles de projets SI. Cest pourquoi, il est important didentifier les fondamentaux mettre en place ds linitialisation de la dmarche, fondamentaux qui seront consolids progressivement au fur et mesure.

Ce document na pas vocation tre normatif mais propose un cadre de rfrence que chaque tablissement pourra ajuster en fonction de sa situation existante, de ses pratiques en matire de SI, Ltablissement peut initialiser une GPP et utiliser ce guide tout moment :

Si ltablissement a rdig et valid un Schma Directeur des Systmes dInformation (SDSI) (en cours) dans lequel il dispose dune liste de projets dcrits, prioriss et ordonnancs dans le temps :

o Il sappuie sur les travaux mens dans le cadre du SDSI ; o Il les complte pour assurer le suivi du portefeuille de projets selon la mthodologie dfinie ; o Il dfinit les modalits pratiques de prise en compte des nouveaux besoins qui vont merger

durant le SDSI en cours (en particulier, les projets rglementaires). Ltablissement suit toutes les tapes de la mthodologie de gestion de portefeuille de projets mais il dispose dun acquis qui devrait lui permettre dvaluer la charge de travail pour mener bien la dmarche. En outre, lintgration de nouveaux projets dans le portefeuille de projets SI devrait tre limite.

Si ltablissement ne dispose pas de SDSI en cours de validit :

o Il tablit la liste des projets quil a lancs ; o Il suit toutes les tapes de la mthodologie de gestion de portefeuille de projets ; o Il dfinit les modalits pratiques de prise en compte des nouveaux besoins qui vont merger.

Dans ce cas de figure, la charge de travail pour mener bien la dmarche est plus consquente. Cest pourquoi, ltablissement ne devra pas hsiter exprimenter la dmarche sur un primtre restreint dans un premier temps pour sapproprier le sujet.

10

1.4.2 Premierprincipe:PositionnerlagestiondeportefeuilledeprojetsSIcommeunedmarchedegouvernanceimpulseparlaDirectionGnrale,conduitedemanireoprationnelleparlaDSIOetimpliquantlargementlesacteursmtiersdeltablissement.

Le succs dune dmarche de gestion de portefeuille de projets repose sur le positionnement de la dmarche au sein de ltablissement. Cest une dmarche stratgique et non pas technique car elle a vocation favoriser, voire permettre une gouvernance des SI de ltablissement en :

S'assurant de la contribution effective des projets l'atteinte des objectifs stratgiques (notion d'alignement stratgique) ;

Sassurer de la cohrence densemble du systme dinformation ; Aider la prise de dcision ; objectiver les arbitrages selon des critres transversaux. Rationaliser

l'allocation des ressources aux projets selon la priorisation des projets ; Sassurant de ladquation entre les moyens humains et financiers de ltablissement) (capacit faire)

et lambition de ltablissement (nombre de projets quil souhaite raliser) ; Optimisant le pilotage des ressources et des budgets par la consolidation d'informations fiables et

homognes. Partageant un langage commun (rfrentiel de projets, description / valuation des projets) entre tous

les acteurs (matrises d'ouvrage, matrise d'uvre technique, direction gnrale) ; Pour mener bien cette dmarche, le rfrent GPP, pierre angulaire du dispositif, sappuie sur trois types dacteurs :

La Direction Gnrale de ltablissement qui est le dcisionnaire. Elle est garante de : o Larbitrage en matire de projets SI (dcision de lancer de nouveaux projets, arrt de

projets,) ; o La contribution du SI latteinte des orientations stratgiques de ltablissement ; o Ladquation entre les moyens de ltablissement (financiers et humains) et lambition quelle

se fixe en matire de SI.

Les directions mtiers (ples, directions fonctionnelles) qui sont les porteurs des projets SI. Elles sont les matres douvrage du projet. Un porteur de projet mtier doit tre identifi pour chaque projet SI. Il sengage auprs de la Direction Gnrale sur les objectifs du projet, les bnfices attendus et les moyens de les atteindre. Une fois le projet lanc, il rend compte de lavancement du projet, met en uvre les moyens allous et sassure de la conformit des rsultats (ou tout au moins que la tendance est bonne lorsque le projet est en cours) avec les objectifs. Il est coresponsable avec la DSIO devant la Direction Gnrale des moyens consomms vis--vis des rsultats obtenus.

La DSIO, matre duvre qui est en charge de :

o Dcrire et dvaluer les projets sur le plan de la faisabilit, en lien avec la (les) directions mtiers des projets ;

o Complter / affiner les informations relatives aux charges et aux cots des projets SI ; o Assurer le bon droulement technique des projets.

Ces diffrentes catgories dacteurs seront mobilises au travers dinstances de gouvernance tout au long du projet de mise en place dune dmarche de gestion de portefeuille de projets. 2 instances de gouvernance sont requises ; une instance oprationnelle et une instance dcisionnaire. Ltablissement qui se lance dans une telle dmarche a intrt sappuyer sur des instances existantes dans la mesure du possible pour :

viter la multiplication des instances au sein de ltablissement ; Acclrer la mise en uvre de la dmarche, la cration dinstances prenant toujours un peu temps.

Linstance oprationnelle a pour rles :

Assurer le pilotage au quotidien et les arbitrages oprationnels du projet ; Participer aux travaux de constitution du portefeuille (description et analyse de la valeur des projets,

laboration de scenarios dadaptation du portefeuille,) ; Prparer les dossiers ncessitant un arbitrage de la part de linstance dcisionnaire. Il est compos de reprsentants des directions mtiers et de la DSIO. Lorsquun Comit de Pilotage du SI existe, il remplit gnralement ce rle. Il faut insister dans ce cas sur le caractre oprationnel et concret des travaux raliser par les membres de linstance.

11

Linstance dcisionnaire est, quant elle, est sollicite lors des tapes cls de la dmarche pour procder la validation des travaux mens et aux arbitrages ncessaires. Il peut sagir dun comit stratgique, dun comit de pilotage du SI, Dans cette instance, un promoteur mtier du projet est identifi. Il est linterlocuteur du rfrent GPP et lappuiera dans sa dmarche auprs de la Direction et plus largement de linstance dcisionnaire. Dans le cas des tablissements sanitaires, le Directoire peut remplir ce rle, dans sa formation initiale ou dans une formation plus resserre autour du chef dtablissement et du Prsident de la Commission Mdicale dtablissement.

1.4.3 Deuximeprincipe:Scuriserlamiseenplacedeladmarcheautraversdunedescriptiondtailledestravauxmener

La dmarche globale est prsente. Ensuite, chacune des phases et tapes du projet mener est dcrite selon un formalisme identique pour en faciliter la lecture et lappropriation :

1.4.4 Troisimeprincipe:Insistersurlecaractreprogressifdelamiseenplacedunedmarchedegestiondeportefeuilledeprojets

La mise en place dune gestion par portefeuille de projets amne faire voluer, parfois de faon importante les modes de fonctionnement et les pratiques dun tablissement en matire de projets SI :

Sur le plan de la gouvernance : implication systmatique des directions mtiers, arbitrage de la Direction Gnrale,

Sur le plan des processus et des procdures : respect des processus et des rgles pour lensemble du portefeuille, niveau de compltude / qualit des informations communiques,

Sur le plan du pilotage des projets et des outils de gestion de projet : reporting rgulier sur lavancement du projet,

Ce type de dmarche sinscrit donc dans la dure. Les tablissements franchissent progressivement des tapes et arrivent au fil du temps mettre en place toutes les composantes de la gestion de portefeuille de projets. Ils ne tirent donc pas immdiatement TOUS les bnfices dune gestion par portefeuille de projets. Lors dune premire itration, trois points sont notables :

Le niveau de qualit et de compltude des fiches projets peut tre htrogne. Si les parties objectifs, description du projet, risques sont bien renseignes, les parties cots sont incompltes et la valorisation du retour sur investissement rare ; les acteurs dans ce cas doivent se projeter dans une trajectoire damlioration permettant au fur et mesure de lmergence de nouveaux projets de scuriser leur cadrage et la description qui sen suit ;

Identifier les liens avec les autres phases / tapes du projet

Donner du sens ltape. Expliquer pourquoi il convient de mener cette tape.Guider pas pas le lecteur dans les travaux mener

Lister les outils que le lecteur peut utiliser

Partager les trucs et astuces identifies lors de lexprimentation

Lister les produits finis attendus en fin dtape

Donner des repres en matire de calendrier

Donner de la visibilit sur la charge ncessaire pour mener bien une tape donne

12

Les instances se runissent mais ne conduisent pas systmatiquement des arbitrages formels. Elles ont besoin de temps pour sapproprier les rsultats dune telle dmarche. Cest souvent lors dune seconde itration que les instances procdent des arbitrages ;

Lors de la premire itration sur le portefeuille de projets, les arbitrages consistent souvent lisser la charge des projets dans le temps ou retarder le lancement des projets. Arrter les projets ou les suspendre sont des dcisions difficiles. Ce nest que progressivement, en sappropriant la dmarche, que les instances seront en mesure de les prendre.

Le respect des phases et tapes de la mthodologie propose par lANAP garantit chaque tablissement de progresser en matire de gestion de portefeuille de projets. Cela tant, il faut savoir se montrer pragmatique, accrotre progressivement le niveau dexigence et encourager les diffrents acteurs poursuivre et accrotre leur implication. Cest cette condition que la dmarche simplantera durablement au sein de ltablissement.

13

2 La mthodologie de mise en place et de prennisation de la GPP

2.1 Descriptiondesobjectifsetlivrablespartapedeladmarche

14

15

2.1.1 Vuedtailleduprojet:descriptiondesacteurs,actionsetoutilspourchaquetape

2.1.2 Phase1:Cadrageetanalyseduportefeuilledeprojetsetdactivitsexistants2.1.2.1 tape1.1.:Lancementdeladmarche Rles et responsabilits des acteurs

Acteurs impliqus Actions ralises / Dcisions attendues

Rfrent GPP

Remplissage de loutil dautodiagnostic laboration de la liste dopportunits et de projets SI de ltablissement Formalisation du support de la runion de lancement et du calendrier projet Analyse et restitution des rsultats de lautodiagnostic Animation de la runion de lancement et rdaction du Compte Rendu

Instance Dcisionnaire (I.D) Approbation de la dmarche, de la rpartition des rles et des responsabilits et du calendrier

Instance Oprationnelle (I.O) Validation de la dmarche, de la rpartition des rles et des responsabilits et du calendrier Pr-requis / dpendances

Nomination dun rfrent GPP Objectifs

Obtenir la validation du lancement de la dmarche de gestion de portefeuille de projets par la Direction et les acteurs concerns ;

valuer et partager le niveau de maturit initial de ltablissement en matire de gestion de portefeuille de projets, les points forts et les axes damlioration ;

Dfinir le portefeuille de projets SI intgrant la dmarche de gestion de portefeuille de projets Mobiliser les acteurs concerns par la dmarche.

Description des travaux raliser 1 Mise en place / identification des instances de gouvernance Plusieurs cas de figure peuvent se prsenter :

Concernant linitiateur de la dmarche Le rfrent GPP est linitiateur de la dmarche :

o Il a, a priori, dj pris connaissance de la dmarche et est convaincu de son bien-fond. Il a une bonne vision des travaux mener. Il sera charg de mobiliser les instances dcisionnaires ou de sassurer de leur cration ;

Le rfrent GPP nest pas linitiateur de la dmarche : o Il a t dsign pour travailler sur la dmarche Gestion de portefeuille de projets. Dans ce cas,

il appartient au rfrent de sapproprier la mthodologie et les outils proposs par lANAP.

Concernant les instances dcisionnaires

Situation 1 : il nest pas possible de sappuyer sur des instances dcisionnaires et oprationnelles existantes au sein de ltablissement. Dans ce cas, le rfrent GPP propose au Directoire, au Comit Excutif ou linstance de gouvernance quivalente dans son tablissement la cration de ces 2 structures.

Situation 2 : des instances dcisionnaire et oprationnelle existent dj au sein de votre tablissement.

Dans ce cas, la dmarche GPP pourra sappuyer sur ces instances, si leur composition est adquate (cf. partie Bonnes pratiques).

16

2 Analyse du contexte de ltablissement Le rfrent GPP doit sassurer auprs de linstance dcisionnaire que le contexte de ltablissement est

favorable la mise en place dune GPP : o Ltablissement ne doit pas tre en situation de dsinvestissement massif. o Si ltablissement est engag dans une (des) coopration(s), il importe que les orientations de

la coopration sur le plan du SI (gouvernance et projets) soient stabilises pour se lancer dans une dmarche de gestion de portefeuille de projets ;

Si ces conditions ne sont pas respectes, la mise en place dune GPP savrera difficile. Il est alors recommand de retarder limplmentation de la dmarche et dattendre le moment opportun.

3 Analyse de la maturit de ltablissement en matire de gestion de portefeuille de projets

La mise en uvre de la GPP suppose que ltablissement dispose dune certaine maturit en terme de pilotage SI ou dune volont claire de progresser sur le sujet. Le rfrent GPP expliquera clairement ce qui est sous-entendu par le terme gestion de projet. Les parties prenantes doivent avoir en tte que les chefs de projet devront tre capable de fournir rgulirement un tat davancement de leur projet (planning, charges consommes, prvisions, )

Loutil dautodiagnostic permet de mesurer la maturit en matire de gestion de portefeuille de projets, notamment partir de lvaluation de certains aspects de la gestion de projet.. Cet outil est structur en trois axes :

o La Gouvernance ; o Les Processus et Procdures ; o Le pilotage et les outils de gestion de projet.

Le rfrent GPP ralise lauto-valuation en rpondant lensemble des questions de longlet questionnaire de loutil ;

La restitution de lvaluation est ralise automatiquement en fonction des donnes saisies. Elle est disponible dans longlet synthse rsultats de loutil ;

En sappuyant sur ces rsultats, le rfrent GPP formalise un support de restitution prsentant minima :

o Le niveau de maturit global de ltablissement en termes de GPP ; o Le niveau de maturit obtenu sur chacun des 3 thmes dvaluation de loutil ; o Une synthse des principaux points forts et axes damlioration identifis.

4 Dfinition du primtre des projets et des opportunits SI intgrer dans la dmarche de gestion de portefeuille de projets

Le rfrent GPP liste lensemble des opportunits et des projets SI de ltablissement : cette liste constitue le rfrentiel de projets et dopportunit SI de ltablissement ;

Le rfrent GPP stabilise le primtre des projets intgrer la dmarche de gestion de portefeuille de projets. Deux cas de figure peuvent se prsenter :

o Le rfrent GPP souhaite intgrer lensemble des projets du rfrentiel la dmarche GPP ; o Le rfrent GPP considre quil est plus pertinent dexprimenter la dmarche sur un primtre

restreint. Dans ce cas, il prpare un argumentaire pour tayer ce choix, et slectionne les projets intgrer la dmarche.

Le rfrent GPP reporte la liste dopportunits et projets dans longlet Sommaire de loutil de consolidation ;

Le rfrent GPP complte cette liste en prcisant pour chaque projet dans longlet Sommaire de loutil de consolidation :

o Le nom du rfrent mtier identifi ; o Le nom du rfrent technique identifi ; o Le statut du projet ( en cours ou lancer ) ; o La date de dbut et la date prvisionnelle de fin du projet.

5 Lancement des travaux Une fois, les instances identifies ou crs et lanalyse de maturit effectue, les travaux raliser sont les suivants :

Le rfrent GPP planifie une runion de lancement avec chacune des 2 instances de gouvernance ou sinscrit dans lagenda des runions dj prvues dans le cas dinstances prexistantes ;

Pralablement la runion, le rfrent GPP adresse un mail synthtique dcrivant la dmarche et les objectifs aux membres de linstance dcisionnaire ;

Le rfrent GPP formalise un support pour la runion de lancement abordant les points suivants : o Une prsentation des objectifs et enjeux du projet ;

17

o La restitution des rsultats de lautodiagnostic de maturit en matire de gestion de portefeuille de projets ;

o Une prsentation globale de la dmarche et du calendrier afin que les participants comprennent les tenants et les aboutissants du projet ainsi que leurs rles et responsabilits et le niveau de mobilisation attendue ;

o Une prsentation dtaille de lensemble des travaux raliser ; o Le portefeuille de projets propos ; o Le dispositif de gouvernance du projet : rles et responsabilits des instances de manire

gnrale et chaque tape du projet ; o Une prsentation des modalits de suivi et de reporting proposes dans le cadre du projet.

Le rfrent GPP anime la runion de lancement ; A lissue de la runion de lancement, linitialisation de la dmarche est acte formellement par les

acteurs ; Le rfrent GPP rdige le compte rendu de la runion et ladresse lensemble des participants. Il leur

adresse galement les rsultats dtaills du diagnostic de maturit en matire de gestion de portefeuille de projets.

18

Outils utiliser Outil dvaluation de la maturit en matire de gestion de portefeuille de projets ; => cf. outil Excel

OISIS_GPP_outil_P1_autodiagnostic_GPP-vn.xls et mode demploi dtaill Onglet Sommaire de loutil de consolidation ; => cf. outil Excel

OISIS_GPP_outil_P2_consolidation-vn.xls et mode demploi dtaill Bonnes pratiques 1 Rfrent GPP

Il a un rel savoir-faire relationnel pour nouer des relations de confiance avec les acteurs mtiers ; Il a la disponibilit ncessaire pour assurer le suivi oprationnel et raliser lui-mme certains travaux.

2 Instances de gouvernance :

Sappuyer dans la mesure du possible sur des instances existantes. Cette approche permet dacclrer linitialisation de la dmarche dans la mesure o il nest pas ncessaire de crer de nouvelles instances ;

Intgrer les directions ou profils suivants linstance dcisionnaire : direction gnrale, prsident de la CME, mdecins et chefs de ple, directions fonctionnelles hors DSIO ;

Intgrer des reprsentants des Directions mtiers et de la DSIO linstance oprationnelle. 3 Pour le recueil des informations destines complter loutil dvaluation de la maturit, le rfrent GPP peut associer au remplissage de loutil diffrents acteurs connaissant la problmatique. Cela permet de confronter les points de vue et de faciliter lobtention dun consensus autour des rsultats. 4 Dfinition du primtre du portefeuille de projets et dopportunits SI :

Comment distinguer un projet SI dune opportunit ? o Une opportunit :

Une opportunit est un besoin sommaire / une ide exprime par un acteur mtier (primtre du projet pas encore clairement dlimit, objectifs du projet macroscopiques,). Ce besoin a fait lobjet dune description technique synthtique par la DSIO. Les informations contenues dans la fiche ne sont pas suffisantes pour statuer sur le lancement du projet (gnralement lancement dune procdure dachat) ;

La description de lopportunit mobilise des moyens humains limits ; Il ny a pas dinstance de pilotage identifie ; Les rles et les responsabilits des uns et des autres nont pas t dfinies ; Il ny a pas dengagement formel de la part du sponsor, du responsable mtier et de la

DSIO sur les moyens humains et sur les moyens financiers ncessaires la conduite du projet.

o Un projet : Il convient de dcrire la fois les nouveaux projets et les projets en cours. Cette

situation est classique dans les tablissements qui installent une dmarche de gestion de portefeuille de projets. Il sagit dune part de rtro-documenter les projets (ou complter leur description) afin de prendre en compte len-cours en matire de projets et dautre part de documenter les nouveaux projets. Ce nest qu cette condition que les instances pourront arbitrer sur le portefeuille de projets ;

La description du projet est trs prcise, tant en termes dobjectifs oprationnels que de planning ;

Le projet a la caractristique dtre circonscrit dans le temps : il a une date de dbut et une date de fin ;

Il a un sponsor ou responsable mtier et la DSIO qui sengage formellement dans le projet et assurera son reporting au fur et mesure de son avancement. Cet engagement sinscrit dans la dure, et porte la fois sur les moyens et sur le calendrier ;

La composition des instances de pilotage est pressentie ; Les rles et les responsabilits des uns et des autres sont clairement dfinis ; Les moyens humains et financiers ncessaires la conduite du projet ont t dfinis

prcisment.

Accepter ce stade lambigut ou lincertitude sur le statut de projets et dopportunits. Ce sont les travaux mens dans les phases suivantes avec les rfrents mtiers et techniques qui permettront de statuer sur le stade rel (projet ou opportunit). La constitution de ce rfrentiel est loccasion de

19

partager une premire base commune de projets et dopportunits. Il importe dtre exhaustif sur les projets et les opportunits. La rpartition entre les deux catgories peut-elle tre encore ajuste dans ltape suivante ;

Comment dfinir la maille du rfrentiel des projets ?

Au moment dtablir le rfrentiel des projets, la question de la maille de description des projets se pose. Si lassemblage des projets en programme na pas t ralis en amont (par exemple dans le SDSI), il nest pas rare dobserver plusieurs dizaines de projets y compris dans une structure de petite taille. Quelques rgles de bon sens permettent de dfinir une granularit adapte :

o Un projet nest pas une activit ; o Le portefeuille faisant lobjet de revue en instance dcisionnaire, le niveau de dtail doit tre

appropri au niveau de dcision attendu par le chef dtablissement et les membres de linstance ;

une maille trop g rosse ne permettra pas aux instances de se positionner sur la valeur des projets. Par exemple, prsenter globalement un programme informatisation de la production de soins peut savrer dlicat si les dcisions amnent revoir lordonnancement des projets au sein du portefeuille ;

contrario, une maille trop fine noiera les acteurs dans le dtail et ne permettra pas de maintenir une vision globale de la trajectoire : par voie de consquence, le maintien dans le temps de lalignement du SI avec les enjeux de ltablissement sera difficile.

o Lassemblage des projets au sein de programmes doit tre stable dans le temps : rorganiser le portefeuille de projet est un travail chronophage et amne une rupture dans la lisibilit et les arbitrages rendus.

Ne pas hsiter restreindre le primtre du portefeuille de projets et dopportunits. Il est prfrable de limiter le nombre de projets inclus dans linitialisation de la dmarche afin :

o Dtre en mesure de mener la dmarche son terme dans des dlais courts ; o De montrer des rsultats rapidement.

Les critres qui doivent inciter un tablissement limiter le primtre de son exprimentation sont les

suivants : o Taille du portefeuille de projets : si votre portefeuille de projets est suprieur 20 projets, il

convient dinitier la dmarche de gestion de portefeuille de projets sur un primtre limit ; o Contexte financier trs dlicat ; o Niveau de mobilisation et de disponibilit des ressources techniques et mtiers : si les profils

mtiers et SI nont pas la disponibilit requise ou le niveau de mobilisation attendue, il est prfrable se focaliser sur un primtre de projets limit ;

o Cooprations en cours de dfinition : dans ce cas, il convient de se concentrer : Soit sur les projets SI relevant de la coopration si les actions de coopration sont

suffisamment avances (projet commun, instances de gouvernance communes,...) ; Soit sur les projets dun des sites. Fort de lexprimentation mene sur lun des sites,

cette dmarche sera ensuite gnralise lensemble des sites et aux projets communs lorsque la rflexion en matire de coopration sera suffisamment aboutie.

Le choix de travailler sur un primtre restreint peut signifier un premier niveau de priorisation dans le

portefeuille de projets. Dans ce cas, il faut tre explicite auprs des acteurs mtier sur le choix qui a t fait, pour viter toute suspicion de choix unilatral et non-dit de la part de linstance dcisionnaire ou, pire, du rfrent GPP.

5 Prparer et animer une runion de lancement avec respectivement linstance oprationnelle et linstance dcisionnaire

Donner du sens et clarifier les objectifs de la dmarche: expliquer lors de la runion de lancement en quoi cette dmarche peut tre bnfique pour ltablissement et pour les acteurs concerns. Il ne sagit donc pas de prsenter les enjeux gnriques de la gestion de portefeuille de projets mais bien les enjeux et lintrt de la dmarche pour votre tablissement et pour les profils impliqus lors des runions de lancement ;

Expliciter les modalits pratiques de ralisation de la dmarche :

o tre pdagogique et adapter son niveau de discours aux participants. La runion de lancement vise mobiliser et fdrer de manire durable. Il convient pour atteindre cet objectif de limiter lutilisation de termes techniques, ou de veiller les expliciter ;

o Donner de la visibilit linstance dcisionnaire sur les travaux mener :

20

Les instances ont besoin davoir une vue globale sur la dmarche (articulation globale des travaux, calendrier,) pour mieux sapproprier les enjeux ;

Les rles et responsabilits et le niveau de mobilisation des instances sont explicits. Les profils participant ces instances sont souvent trs sollicits. Pour sassurer de leur participation, il convient de planifier ds le lancement du projet toutes les runions.

o Bien expliciter le rle dcisif des instances de gouvernance chaque tape du projet.

Sappuyer sur les rsultats dautodiagnostic de maturit en matire de gestion de portefeuille de projets pour faire merger un consensus sur la situation existante et identifier les points prioritaires amliorer.

Rsultats attendus

Le lancement formel de la dmarche avec : o Un primtre partag avec tous les acteurs o Un portefeuille de projets valid par linstance dcisionnaire o Un calendrier et une feuille de route valids par linstance dcisionnaire

Une situation initiale en termes de GPP partage avec les membres des instances de gouvernance, et un premier recueil des points forts et des pistes damlioration ;

Une dynamique et une mobilisation des acteurs pour la suite de la dmarche ; Dure

4 semaines Charges par profil

Rfrent GPP :

o 1 J/H : ralisation de lautodiagnostic, exploitation et formalisation du support de restitution des rsultats ;

o 1 3 J/H : constitution du rfrentiel. La charge inhrente cette activit est fonction du niveau de formalisation initial du rfrentiel et du nombre de projets SI ;

o 1 J/H : prparation de la runion de lancement. Membre de linstance oprationnelle :

o 0,25 J/H par membre : runion de lancement de la dmarche Membre de linstance dcisionnaire :

o 0,25 J/H par membre : runion de lancement de la dmarche Illustrations et exemples Exemple de restitution danalyse de la maturit (onglet rsultats de loutil dautodiagnostic) :

Exemple de portefeuille projet initi en dbut de dmarche

Gouvernance (Note/4)

0,10

0,004,00

3,20

1,83

Processus et procdures(Note/4)

1,63

0,002,252,001,47

Pilotage de projet et outils de gestion de projet

(Note/4)

2,000,501,25

1,83

1,47

1,25

1,59

RsultatsobtenusThme

InstancedegouvernancepluridisciplinaireInstanceoprationnelleRfrentielprojetpartag

ModalitsderefusdenouveauxprojetsNoteglobaleduThme

Thme

Dfinitiond'unnouveauprojetProcduredelancementd'unprojet

Processusd'arbitrageentrediffrentsprojetsProcessusdesuividesactivitsdelaDSIO

NoteglobaleduThme

Thme

Responsabilitdupilotaged'unprojetDispositifdesuivietdereporting

NoteglobaleduThmeBILAN

Gouvernance

ProcessusetprocduresPilotage

Maturitentermedegestiondeportefeuille

Note Niveaudematurit00,511,522,533,54

Moyenne,consolider

Eleve,maintenir

Faible,renforcer

21

1 Gestiondesprescriptionsmdicamenteuses,DMetDMI MmeCodetDeBoisse/M.ChastenetMmeTarnaudMmeSoleilhavoup janv11 dc12

2 Informatisationducircuitdumdicament internedelapharmacie

janv11 dc12

3 Dossierdesoins(clinique)dontdemandesd'actesetd'examens

MmeTarnaudMmeSoleilhavoup janv11 dc12

4 Dossiermdical(cabinetsmdicaux) janv11 dc12

5 FacturationDIM:SIA(Interfacelaboratoired'anatomopathologie)

MmeTarnaud 2012 36mois

6 Radiologie:PACSradiologie M.Smida 2012 36mois

7 "Internalisation"duserveurmessagerie janv11 juin11

8 Refontedel'infrastructure(matrieletrseau) janv11 juin11

9 RH:Informatisation duprocessusGPEC MmeLaineMmeRaze2012201312ans

10 Qualit:Amliorationdusystmedocumentaire MmeMolinier janv11 dc12

11 Gestiondesrisques:Informatisation Fichessignalementdesvnementsindsirables MmeMouney

20122013612mois

12 Comptagnrale:PasserelleCegi/Sage MmeLaineMmeTetaud

2012201336mois

ChefdeprojetMtier

Chefdeprojettechnique

Datededbut DatedefinnFP Intitulduprojet

MmeTarnaudMmeSoleilhavoup

MmeTarnaudMmeSoleilhavoup

MmeSoleilhavoup

MmeTarnaudMmeSoleilhavoupMmeTarnaudMmeSoleilhavoupMmeTarnaudMmeSoleilhavoupMmeTarnaudMmeSoleilhavoupMmeTarnaudMmeSoleilhavoup

MmeSoleilhavoup

MmeTarnaudMmeSoleilhavoup

MmeSoleilhavoup

MmeSoleilhavoup

MmeCodetDeBoisse/M.ChastenetMmeCodetDeBoisse/M.ChastenetMmeCodetDeBoisse/M.Chastenet

22

2.1.2.2 tape1.2.:descriptionduportefeuilledopportunitsetdeprojets

Rles et responsabilits des acteurs

Acteurs impliqus Actions ralises / Dcisions attendues

Rfrent mtier (R.M) Expression du besoin/opportunit Description du besoin/opportunit Description dtaille du projet

Rfrent technique (R.T) Accompagnement du rfrent mtier dans la description du besoin/opportunit dans la fiche opportunit sur le volet SI Description dtaille du projet

Rfrent GPP

Identification dun rfrent technique Initialisation de la description du besoin/opportunit et de la fiche projet Accompagnement du binme RM/RT dans la description du besoin dans la fiche opportunit et dans le remplissage de la fiche projet

Instance Oprationnelle (I.O) Validation de la qualit / compltude des fiches dexpression des besoins et des fiches dopportunit Pr-requis / dpendances

Rfrentiel dopportunits et de projets SI inclus dans la dmarche (valid ltape 1.1; =>cf. 2.1.2.1) Objectifs

Disposer dun niveau de description suffisant des projets pour analyser leur valeur et procder aux arbitrages dans les phases ultrieures de la dmarche

Description des travaux raliser

1. Prsenter la dmarche lors dune runion aux personnes impliques dans la phase de description : enjeux et objectifs, travaux raliser et outils, rles et responsabilits, niveau de contribution attendue. 2. Complter une fiche opportunit pour chaque opportunit

Le rfrent GPP recueille un besoin exprim par un R.M par une simple demande par email ou lors

dun change entre un membre de la DSIO et un R.M ; Le rfrent GPP prend contact avec le R.M afin de recueillir lensemble des lments qui lui permettront

de mieux comprendre le besoin exprim ; A lissue de cet change, le rfrent GPP initie une fiche opportunit partir des lments recueillis ; La fiche opportunit ainsi initie est adresse au R.M pour quil poursuive la description. Le rfrent

GPP prcise au R.M lors de cet envoi quun agent de la DSIO a t identifi en tant que R.T pour laccompagner dans lexercice ;

Le rfrent GPP planifie une runion de travail conjointe entre le R.M et le R.T; A lissue de cette runion, il est attendu du R.M accompagn du R.T quils soient en mesure dadresser

au rfrent GPP la fiche opportunit complte comprenant : o Les objectifs mtiers oprationnels du projet ; o Lalignement du projet avec les orientations stratgiques de ltablissement ; o Les interdpendances du projet avec le contexte de ltablissement (Actions de coopration en

cours, ) ; o Lidentification des typologies d utilisateurs impacts; o Lanalyse des risques ; o Lidentification des gains et bnfices attendus; o Une estimation du cot et de la dure.

3. Complter une fiche projet pour chaque projet du portefeuille inclus dans la dmarche Gestion de portefeuille de projets

La description dtaille dans la fiche projet est ralise conjointement par le binme de rfrents. Il convient de noter que si une fiche opportunit a t pralablement complte, une partie des champs

23

de la fiche projet est automatiquement renseigne partir des lments contenus dans la fiche opportunit ;

Afin de poursuivre la description du projet, le rfrent GPP planifie 2 runions de travail en y conviant le binme de rfrents identifi ;

Lors de la premire runion, le binme de rfrents poursuit la description des champs initis dans la fiche opportunit :

o Les objectifs mtiers oprationnels du projet (R.M) ; o Lalignement du projet avec les orientations stratgiques de ltablissement (R.M) ; o Les interdpendances du projet avec le contexte de ltablissement (Actions de coopration en

cours, ) (R.M/R.T) ; o Lidentification des typologies d utilisateurs impacts (R.M) ; o Lanalyse des risques (R.M / R .T) ; o Lidentification des gains et bnfices attendus (R.M/R.T) ;

Puis, le binme dbute la description des champs suivants : o Description dtaille du projet (R.M / R.T) ; o Volumtrie du projet : Nombre de dossiers traits, Nombre de patients concerns, , (R.M) ; o Freins lis au degr dadhsion du personnel (R.M) ; o Freins lis labsence de pr-requis organisationnel (R.M) ; o Disponibilit des comptences DSIO requises (R.T) ; o Liens avec les autres projets internes / externes (R.M/R.T).

3 bis. Focus sur le volet chiffrage de la fiche projet

La fiche projet comprend un volet chiffrage. Cette valuation est ralise par le binme R.M/R.T lors de la 2ime runion de travail ddie la description dtaille du projet ;

Deux points distincts sont traiter : o Les cots tant sur le plan de linvestissement que du fonctionnement ; o Les charges internes ncessaires pour mener bien le projet.

Le chiffrage des cots :

Le R.T du projet estime les cots fixes inhrents au projet en dtaillant les cots en licences, progiciels,

matriels, infrastructures, sous-traitance de services ; Il les reporte dans la cartouche cots et charges de longlet fiche projet .

Lestimation des besoins en ressources internes Acteurs mtier/DSIO :

Dans longlet PERSONNELS pour F. projet , le binme R.M/R.T identifie et liste les diffrentes

catgories dacteurs (Mtiers/DSIO/AMOA/AMOE) qui devront tre mobilises dans les diffrentes phases du cycle de vie du projet ;

Pour chaque catgorie identifie, le binme estime les besoins en J/H affecter chaque phase du projet, et prcise le cot journalier moyen de chaque catgorie identifie : les besoins estims sont automatiquement valoriss en euros et reports dans la cartouche Cots et charges de la fiche projet.

4. Valider les fiches opportunits et projets

Le rfrent GPP invite lensemble des membres de lI.O une runion de travail ddie la prsentation et la validation de lensemble de ltape 1,2 ;

Lors de cette runion, lI.O statue sur la qualit et la compltude des fiches opportunit compltes et recueillies ;

A lissue de cette runion, lI.O validera et listera : o Les fiches opportunits et les fiches projets dont le niveau de maturit et la qualit sont jugs

satisfaisants ; o Les fiches opportunits et les fiches projets qui ncessiteront un travail de description

complmentaire ou dont le niveau de maturit nest pas jug satisfaisant. Pour cette dernire catgorie, le rfrent GPP adresse la fiche initie au binme de rfrents afin quils

compltent la description et la soumettent validation lors de la prochaine runion de lI.O ; Pour chaque fiche projet valide par lI.O, le rfrent GPP :

o Reporte le cot fixe de chaque projet (hors RH et cots dexploitation/maintenance) dans longlet Sommaire de loutil de consolidation ;

24

o Reporte lestimation des charges internes dans longlet Charges dtailles de loutil de consolidation.

Outils utiliser

Fiche opportunit ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P1_fiches_opportunite_et_projet-vn.xls et mode demploi dtaill

Fiche projet ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P1_fiches_opportunite_et_projet-vn.xls et mode demploi dtaill

Onglets sommaire et charges dtaills de loutil de consolidation ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_consolidation-vn.xls et mode demploi dtaill

Bonnes pratiques

Concernant les modalits de description des fiches projets et opportunits : o Le rfrent GPP rdige une premire version de la fiche opportunit ou fiche projet. Pour les

rfrents mtiers et techniques qui nont pas lhabitude du formalisme de description des opportunits ou des projets, cette premire rdaction permettra de les aider mieux comprendre ce qui est attendu deux. Cette approche est galement de nature favoriser ladhsion autour du projet ;

o Les sachants sont sollicits pour affiner la description de la fiche opportunit ou de la fiche projet ;

o Le primtre du projet est clarifi. En effet, les autres items renseigner dans la fiche projet (volumtrie du projet, analyse des risques, gains attendus, ...) sont fortement dpendants du primtre du projet.

Savoir se montrer pragmatique sur le niveau de compltude et de qualit des fiches formalises. Le

rfrent GPP distinguera les champs qui doivent tre imprativement tre bien complts des autres.

Cela ne signifie pas quil y a des champs optionnels mais que lexercice de rdaction est difficile et que le rfrent GPP a intrt focaliser son attention sur les points cls de faon faire avancer la dmarche et dencourager les acteurs. Progressivement, il augmentera son niveau dexigence dans la phase de prennisation de la dmarche. Le rfrent GPP insistera aussi au cours de la description des fiches projets sur la ncessit de fournir des donnes quantitatives pour arbitrer sur les projets (cots, charges). Il rassurera les rfrents mtiers et techniques sur lusage qui sera fait de ces informations et sur le fait que les instances de gouvernance sont conscientes que cet exercice est difficile et est susceptible dajustements.

o Les parties sur lesquelles il convient dtre exigeant sur :

Les objectifs mtiers : la formulation ne doit absolument pas tre oriente autour dun choix de solution SI. Une fiche opportunit ou une fiche projet ne doivent pas comporter des objectifs tels que mettre en uvre un outil pour le circuit du mdicament . La mise en uvre dun outil sur le circuit du mdicament nest pas un objectif mais une solution SI. Dans le cas prsent, il convient de recenser les objectifs poursuivis par le projet : amliorer la qualit des prescriptions, viter les retranscriptions,....

La description dtaille du projet, incluant une dfinition prcise du primtre du projet (ce quil englobe, et nenglobe pas)

Les risques du projet

o Les cots et les charges internes doivent imprativement tre renseigns par les tablissements. Cela tant, pour ces items, le rfrent GPP peut accepter que les informations ne soient pas exhaustives dans la mesure o les rfrents mtiers et techniques ne sont pas toujours aguerris ce type dexercice.

Pour effectuer ou affiner le chiffrage, les rfrents peuvent sappuyer sur des projets similaires quils auraient mens, sur des devis fournis par des diteurs ou sur lexprience dautres tablissements ;

Pour estimer les besoins en maitrise douvrage interne tout au long du projet, lapproche suivante a t utilise dans certains tablissements. Pour un projet donn :

Identifier les rfrents mtier qui seront sollicits lors de runions : groupes de travail, ateliers de paramtrage, ;

Lister le nombre de runions ncessaires, leur dure et le nombre de rfrents convis ;

25

Estimer le besoin en J/H pour chaque rfrent mtier , en appliquant la formule ci-aprs : Besoins en J/H = nombre de runions x dure de chaque runion x nombre de rfrents convis.

o Le volet Gains :

A minima, chaque fiche devra comporter des gains qualitatifs dclins des objectifs du projet et des indicateurs de suivi de ces gains.

Le rfrent GPP choisit un projet sur lequel le calcul du retour sur investissement pourra tre expriment. La gnralisation du calcul du retour sur investissement senvisagera dans la phase de prennisation de la dmarche.

Rsultats attendus

Les fiches opportunits compltes Les fiches projets compltes

Risques de ltape

Difficult distinguer un projet au stade dopportunit dun projet dtaill Toute non qualit sur les parties cls de la fiche projet rendra difficile lvaluation des projets selon des

bases objectives. Notamment, lvaluation de la valeur des projets ne sera pas taye par des documents. Cela fragilisera la comparaison des projets entre eux, et in fine larbitrage sur le portefeuille par linstance dcisionnaire.

Dure

Deux mois Charges par profil Pour la fiche dopportunit : si le besoin est mature (cest--dire bien dfini et clairement exprim) et dune complexit moyenne (sans difficult spcifique pour recueillir les lments permettant sa description), lestimation de charges est la suivante :

Environ 0,5 J/H pour le rfrent GPP ; Environ 0,5 J/H pour le R.M ; Environ 0,5 J/H pour le R.T.

Pour la fiche projet :

Environ 0,5 J/H pour le rfrent GPP ; Environ 1 J/H pour le R.M ; Environ 1 J/H pour le R.T.

26

Illustrations et exemples Exemple de rpartition et de valorisation des besoins en charges internes sur un projet de production dactivits mdico-techniques :

Exemple de rpartition des cots globaux dun projet de production de soins :

Chargercurrente(enJ/H)

Famille de personnel Dfinition du Projet

Acquisition de la

solution

Mise en oeuvre Total Totalen Exploitation

cot journalier moyen (en )

Ingnieur biomdical 2 2 4 1 200 300 Medecin chef de ple 10 10 5 500 550 Mdecin radiologue 10 15 5 30 16 500 550 Cadre de sant 10 15 50 75 21 000 280

20 10 10 40 0 14 400 13 050 16 750 44 200 -

Technicien DSIO 15 10 25 7 500 300 Ingnieur DSIO 10 10 2 500 250

10 15 10 35 0 2 500 4 500 3 000 10 000 -

DSIO

Catgorie de personnels

Chargeinitiale(enJ/H)

PERSONNELSINTERNES

Mtiers

Total charges en J/HTotal charges en

Total charges en J/H

Total charges en

Catgorie de personnels DfinitionduProjet Acquisitiondelasolution

Miseenuvre

Total

Dpenses - - - 0 - - Progiciels et licenses - - - - - -

Matriels - - - - - -

Rseaux - - - - - -

Autres achats - - - - - -

Dpenses de prestation - - - 0 300 300 Assistance matrise d'ouvrage - - - - 100 100

Matrise d'uvre externe - - - - 100 100

Autres prestations - - - - 100 100

Dpenses de personnel interne - - - 0 300 200

DSIO - - - - 100 100

Mtiers - - - - 100 100

Autres ressources internes - - - - 100 -

Total Cot du projet (hors RH interne, Exploitation et cot de

retrait de la solution): reporter dans l'onglet sommaire de l'outil

de consolidation

Priode d'apparition des cots rcurrents

Quel type de formation souhaitez vous dployer dans le cadre de ce projet (Prestation externe, formateurs internes, )

Cots initiaux du projet Cot de retrait de la solution

acqurirCots rcurrents

0,0

Estimation du budget li la formation au projet (en ) - ne prciser que s'il n'a pas t pris en compte dans l'valuation des charges en J/H (si formation

interne

COUTSETCHARGES(sereporterl'ongletPERSONNELS:renseignerlesbesoinsenjours/homme)

27

2.1.2.3 tape1.3:Descriptiondesactivitshorsprojets Rles et responsabilits des acteurs

Acteurs impliqus Actions ralises / Dcisions attendues

Rfrent GPP Estimation du taux dactivits rcurrentes Restitution des rsultats aux Instances de Gouvernance Membres de la DSIO Recueil quotidien des activits rcurrentes Pr-requis / dpendances

Dpendance avec ltape 1.4 ; =>cf. 2.1.2.4 Objectifs Les activits hors projets , bien quindispensables au maintien en fonctionnement du SI, sont souvent sous-values par les instances de gouvernance et par les profils mtiers :

Elles ne font pas lobjet dun reporting au sein de la DSIO et vers les instances de gouvernance du SI ; Les instances de gouvernance et les profils mtiers ont souvent du mal matrialiser lapport de ces

activits. Cest pourquoi, il est essentiel de :

Objectiver et valoriser les activits hors projets menes par la DSIO afin que les instances de gouvernance aient une meilleure comprhension de son champ dactivits

Vaincre les ides reues consistant limiter les activits de la DSI0 la ralisation de projets Description des travaux raliser Deux cas de figure sont possibles : Premier cas : Ltablissement dispose dun suivi de lactivit des agents de la DSIO

Le rfrent GPP dbute lexercice en estimant la capacit totale de production de la DSIO. Il sagit de dterminer le nombre de jours total que lquipe peut consacrer annuellement lensemble de ses activits :

o Dans longlet charges dtailles de loutil de consolidation, il prcise dans la partie Capacit de production annuelle de la DSIO le nombre dETP composant lquipe interne de la DSIO ;

o Loutil calcule automatiquement la capacit totale de production qui correspond au dimensionnement total de la DSIO en ETP multipli par le nombre de jours ouvrs travaills par an.

Le rfrent GPP poursuit lexercice en exploitant loutil de recueil dactivits de la DSIO de

ltablissement : o Il constitue une base de donnes listant lensemble des activits ralises par la DSIO et leur

valorisation en J/H sur une anne pleine ; o Il isole de la base ainsi constitue lensemble des activits rcurrentes en excluant

lensemble des activits projet ;

Dans la partie Capacit de production annuelle de la DSIO de longlet charges dtailles de loutil de consolidation, il renseigne le tableau Rcurrent (charge prvisionnelle annuelle) :

o Soit il peut rpartir les activits rcurrentes identifies et leurs charges correspondantes dans les catgories suivantes : Urbanisation/Architecture/Intgration/ Gestion des volutions ; Mise disposition / Maintenance / Infrastructure ; Support / Assistance aux utilisateurs ; Mthodes / Scurit / Qualit ; Gestion oprationnelle de la DSIO

Dans ce cas, la charge totale ddie aux activits rcurrentes se calcule automatiquement. o Soit il ne souhaite pas rpartir les activits rcurrentes selon les catgories cites ci-dessus, et

dans ce cas, il ne renseigne que la ligne total .

28

Le taux dactivits rcurrentes de la DSIO est automatiquement calcul et apparait dans la partie Capacit de production annuelle de longlet charges dtailles de loutil de consolidation.

Second cas : Ltablissement ne dispose pas dun suivi de lactivit des agents de la DSIO

Le rfrent GPP organise une runion de prsentation de la dmarche et de ses enjeux au sein de la DSIO. Au cours de cette runion de prsentation, il prsente les objectifs et les modalits pratiques du recueil dactivits :

o Chaque membre de la DSIO ralise un recueil individuel et quotidien de ses activits rcurrentes, sur une priode de 4 semaines. Il utilise pour cela loutil de recueil des activits rcurrentes fourni par le rfrent GPP. Dans cet outil, les activits rcurrentes sont spares en cinq catgories :

Urbanisation/Architecture/Intgration/ Gestion des volutions ; Mise disposition / Maintenance / Infrastructure ; Support / Assistance aux utilisateurs ; Mthodes / Scurit / Qualit ; Gestion oprationnelle de la DSIO.

Les membres de la DSIO doivent donc affecter leurs activits rcurrentes ces catgories, de manire quotidienne ; o Le rfrent GPP sassure que le recueil est en cours grce des changes rguliers avec les

membres de la DSIO. Il les aide en cas de questionnements sur les modalits de recueil o A la fin de la priode de recueil, le rfrent GPP centralise lensemble des fiches individuelles

afin de consolider les donnes en vue de leur analyse. Le rfrent GPP reporte les donnes consolides de la DSIO par catgorie dactivits rcurrentes dans

loutil de consolidation, onglet Charges dtailles , partie Capacit de production annuelle de la DSIO , tableau Rcurrent (charge prvisionnelle annuelle)

Dans ce tableau, la charge totale ddie aux activits rcurrentes de la DSIO est calcule automatiquement, ainsi que le taux dactivits rcurrentes de la DSIO qui apparait la droite du tableau

Outils utiliser

Outil de recueil dactivits rcurrentes ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P1_recueil_activites_DSIO-vn.xls et mode demploi dtaill

Onglet charges dtailles de loutil de consolidation ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_consolidation-vn.xls et mode demploi dtaill

Bonnes pratiques

Expliquer aux acteurs de la DSIO les objectifs poursuivis par la dmarche par cette tape de description des activits hors projets afin de les rassurer. Cela peut se faire au travers dune runion de prsentation de la dmarche mais aussi lors dchanges informels. Il sagit dexpliciter que lobjectif nest pas de contrler les travaux raliss par la DSIO, mais de les valoriser. Les profils de la DSIO sont les premiers souligner linsuffisante prise en compte des activits hors projets . Pour autant, ils restent en retrait lorsque le recensement de ces activits est voqu.

Sappuyer sur des catgories dactivits hors projets adaptes au contexte de la DSIO. Loutil de

recueil dactivits hors projets doit en effet permettre : o De dcrire les activits ralises par la DSIO. Si les profils de la DSIO nont pas le sentiment

que la structuration des activits hors projets reflte leur quotidien, ils ne la complteront pas ;

o Dinstaurer un dialogue de gestion entre les instances de gouvernance, les acteurs mtiers et la DSIO.

Sassurer que loutil de recueil des activits hors projets reste simple et facile dutilisation. En effet,

le suivi des activits hors projets a vocation tre prennis. Pour atteindre cet objectif, les profils de la DSIO doivent pourvoir remplir loutil rapidement et sans difficult.

Sinscrire dans la dure, limportant tant dinitier la dmarche de recueil dactivits. Le niveau de dtail

des informations recueillies peut tre limit dans un premier temps, et ajust par la suite.

Rsultats attendus

Une valuation des charges consacres aux activits hors projets

29

Risques de ltape

Si le chiffrage des activits hors projets nest pas ralis, lvaluation des charges disponibles pour mener bien les projets ne pourra pas tre faite.

Dlai

Deux mois Charges par profil

Rfrent GPP : o Prparation et animation dune runion de lancement avec les quipes de la DSIO : 1 J/H o Consolidation et analyse des donnes : 2 J/H

Membre de la DSIO :

o Participation la runion de lancement : 0,25 J/H o Ralisation du recueil dactivits sur une priode de 4 semaines : 0,5 J/H

Illustrations et exemples Exemple de lestimation de la capacit de production totale et du taux dactivits rcurrentes dune DSIO de 1,5 ETP :

Exemple de recueil dactivits rcurrentes ralis sur un mois

DSIONombred'ETPddis 1,5

Nombredejourstravaillsparan 220Capacit de production de la DSIO 330

Tauxd'activitrcurrente

Rcurrent (charge prvisionnelle annuelle) 234 71%Urbanisation/Architecture/ 50Misedisposition/ 50Mthodes/Scurit/Qualit 45Urbanisation/Architecture/ 45GestionoprationnelledelaDSI 44Capacit annuelle restant ddier des Projets (E ) 96

Prcisezlenombred'heures/jour LUN MAR MER JEU VEN LUN MAR MER JEU VEN LUN MAR MER JEU VEN LUN MAR MER JEU VENTotalh/jddiesauxactivitscouranteshorsprojet 47 47 39 55 39 55 39 47 47 47 31 55 55 47 43 44 40 32 32 8 849 106

Urbanisation/Architecture/Intgration/Gestiondesvolutions 5 4 3 6 4 9 2 8 8 4 5 4 4 4 2 3 7 4 4 2 92 12Misedisposition/Maintenance/Infrastructure 9 5 8 12 8 11 8 6 5 8 7 6 10 7 12 9 6 4 4 2 147 18Support/Assistanceauxutilisateurs 20 17 20 21 19 18 20 15 15 20 19 24 20 21 15 17 14 11 11 4 341 43Mthodes/Scurit/Qualit 5 5 4 5 1 5 4 5 5 5 0 5 5 5 4 4 5 5 5 0 82 10GestionoprationnelledelaDSI 8 16 4 11 7 12 5 13 14 10 0 16 16 10 10 11 8 8 8 0 187 23

Totaljour/moisSemaine1 Semaine2 Semaine3 Semaine4 Totalheures/mois

30

2.1.2.4 tape1.4:Capacitprendreenchargelesprojets Rles et responsabilits des acteurs

Acteurs impliqus Actions ralises / Dcisions attendues

Rfrent GPP Calcul de la capacit ou non de la DSIO prendre en charge les projets du portefeuille sur lanne en cours

Instance Oprationnelle (I .O) Remarques et complments la restitution des travaux de la phase 1 Validation de la mthodologie Avalis en vue de la phase 2

Instance Dcisionnaire (I.D) Validation des travaux de la phase 1 Pr-requis / dpendances

Pour valuer la capacit prendre en charge les projets sur une anne : o Disposer de la capacit totale de production annuelle de la DSIO (A) ; o Disposer de la charge totale ddie aux activits rcurrentes (B) ; o Disposer des besoins annuels en charges DSIO pour les projets du portefeuille (C).

Objectifs valuer lcart entre les capacits disponibles la DSIO pour mener des projets, et les besoins pour absorber le portefeuille de projets dfini au lancement de la dmarche Description des travaux raliser

Pour raliser ltude sur lanne en cours, le rfrent GPP mne les travaux suivants : o Loutil de consolidation, onglet Charges dtailles calcule la capacit annuelle restant

ddier aux activits projets (D) : D = A B ; o Saisir dans longlet charges dtailles de loutil de consolidation le total des charges DSIO

estimes pour les projets du portefeuille dployer pendant lanne en cours (C) (cf. tape de description des projets) ;

o Lcart (E) entre les capacits disponibles (D) et les besoins annuels estims pour les projets (C) est calcul automatiquement : E = D C

o Si lcart est positif, il correspond la capacit restante pour intgrer de nouveaux projets dans le portefeuille ;

o Si lcart est ngatif, ltablissement na pas les capacits ncessaires pour mener bien les projets de son portefeuille sur lanne tudie.

Le rfrent GPP prpare un support de synthse des travaux raliss : o Rappel des objectifs du projet ; o Description du portefeuille dopportunits et de projets ; o Description et quantification des activits hors projets ; o Mise en perspective des portefeuilles de projets et dactivits de la DSIO avec la capacit de

production disponible ; o Prsentation de la suite des travaux et de la mthodologie danalyse de la valeur des projets

AVALIS. Sur la base de ce support de synthse, le rfrent GPP anime destination de lI.O une runion de

o Restitution des travaux mens de la premire phase ; o Prsentation des travaux mener lors de la phase 2, avec notamment une prsentation de la

mthodologie Avalis Le rfrent GPP prend en compte en compte les remarques de lI.O et formalise un compte-rendu de la

runion ; Le rfrent GPP anime une runion de validation des travaux mens durant cette premire phase

destination de lI.D. Outils utiliser

Onglet charges dtailles de loutil de consolidation ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_consolidation-vn.xls et mode demploi dtaill

31

Bonnes pratiques

Faire un focus sur la charge ncessaire pour mener bien les projets sur lanne en cours et sur la capacit disponible de manire de faon :

o Souligner la ncessit dun arbitrage court terme (sil y a un cart ngatif). Les instances de gouvernance arbitreront dautant plus quelles comprendront que labsence de dcisions pnalisent ds prsent lavancement du portefeuille de projets ;

o Anticiper la prparation de la feuille de route pour lanne en cours. Au-del dun arbitrage global sur les projets, la DSIO a besoin de savoir prcisment sur quels projets se concentrer sur lanne en cours et les charges y consacrer par mois.

Rsultats attendus

Mise en vidence dun cart (positif ou ngatif) entre les besoins estims ncessaires au dploiement des projets pour lanne en cours et les capacits disponibles en ressources internes ;

Mthodologie AVALIS valide en vue de la phase 2. Dure

2 semaines Charges par profil

Rfrent GPP : 2 J/H pour lexploitation de loutil de consolidation

32

2.1.3 Phase2:Arbitragesurleportefeuilledeprojets2.1.3.1 tape2.1:Analysedelavaleurdesprojets Rles et responsabilits des acteurs

Acteurs impliqus Actions ralises / Dcisions attendues

Rfrent GPP Accompagnement des binmes de rfrents dans lanalyse de valeur des projets et dans la ralisation de lexercice Avalis Rfrent Mtier (R.M) Ralisation de lexercice Avalis Rfrent Technique (R.T) Ralisation de lexercice Avalis

Instance Oprationnelle (I .O) Ralisation de lexercice Avalis ou validation des analyses AVALIS en fonction du niveau de maturit de ltablissement Validation de lharmonisation des dossiers AVALIS valus

Pr-requis / dpendances

Disposer dune description dtaille du projet dans une fiche projet ; Avoir contextualis et valid la mthodologie et loutil AVALIS en prsence de lInstance

Oprationnelle ; => cf. outil Excel OISIS_GPP_outil_P2_AVALIS-vn.xls et mode demploi dtaill Objectifs

Objectiver la valeur de chaque projet selon un rfrentiel commun en dpassant la seule logique financire ;

Analyser la valeur du portefeuille de projets. Description des travaux raliser Deux cas de figure peuvent se prsenter : 1-Lanalyse est ralise par un binme de rfrents

La ralisation de lexercice Avalis : o Le rfrent GPP communique chaque binme de rfrents concern un dossier AVALIS

vierge, accompagn de son guide utilisateur ; o Le rfrent GPP planifie une runion de travail denviron 1h30 consacre au remplissage de

loutil avec chaque binme de rfrents ; o Lors de cette runion de travail, le binme de rfrents accompagn du rfrent GPP renseigne

loutil conjointement en rpondant lensemble des questions des 4 axes suivants : Internalits ; Externalits ; Ncessit ; Maitrise des risques.

Le mot de passe utiliser pour dverrouiller le fichier et pouvoir le modifier afin de ladapter si besoin au contexte de ltablissement est le suivant : analyseAVALIS.

Le calcul du retour sur investissement dans loutil Retour Sur Investissement :

o Le rfrent GPP peut profiter des runions ddies aux analyses AVALIS des projets organises avec les binmes de rfrents pour raliser lexercice de calcul du retour sur investissement. Le cas chant, le rfrent GPP planifie une runion complmentaire avec le binme de rfrents ddie spcifiquement cet exercice ;

o En amont de la runion, et aprs avoir pris connaissance de la mthodologie et de loutil proposs, le rfrent GPP initie le remplissage de longlet analyse de loutil RSI simplifi partir des lments contenus dans la fiche projet :

Il reporte dans les champs consacrs les estimations de cots et charges du projet ; Il liste dans les champs consacrs lensemble des gains quantitatifs identifis ;

o Lors de la runion avec