UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Delo diplomskega projekta

ANALIZA POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA FARMTECH D.O.O.

Analysis of the business environment of the company Farmtech

Kandidatka: Miša Kapun

Študijski program: Poslovna ekonomija

Študijska usmeritev: Podjetništvo

Mentorica: izr. prof. dr. BARBARA BRADAČ HOJNIK

Jezikovno pregledal: Ivan Kuhar

Študijsko leto: 2016/2017

Maribor, avgust 2017

ZAHVALA

Posebej bi se zahvalila podjetju Farmtech, ki sem si ga izbrala za analizo poslovnega okolja. Predvsem gospe Evi Scheucher ter gospe Tanji Bunderl za odobritev in podporo pri izdelovanju mojega diplomskega projekta. Zahvalila bi se tudi za vso pomoč in podatke, ki mi jih je podjetje Farmtech bilo pripravljeno zaupati, da sem lahko lažje in z večjim zagonom analizirala njihovo poslovno okolje. Hvaležna sem tudi svoji mentorici dr. Barbari Bradač Hojnik za pomoč in strokovno vodenje, saj me je s svojimi napotki usmerjala pri izdelavi tega diplomskega projekta. Prav tako se moram zahvaliti svoji družini, ki mi je ves čas študija stala ob strani in me je na tej poti podpirala.

POVZETEK

V diplomskem projektu smo proučevali poslovno okolje. Diplomski projekt je razdeljen na dva dela, in sicer na teoretični del ter praktični del. V teoretičnem delu smo opredelili poslovno okolje podjetja ter definirali poslovno okolje na zunanje in notranje. Opredelili smo elemente, ki vplivajo na kontekstualno okolje ter elemente, ki vplivajo na transakcijsko okolje podjetja. V prvem delu smo preučili značilnosti poslovnega okolja, analizirali delitev poslovnega okolja, proučili smo, kako analizirati konkurenco, pojasnili celovito analizo okolja in položaj v modelu strateškega upravljanja ter podrobneje pojasnili analizo SWOT, portfeljsko analizo ter analizo na osnovi verige vrednosti. Empirični del sestoji iz predstavitve podjetja Farmtech ter analize poslovnega okolja. V ta del smo vključili tudi analizo konkurence, pri kateri smo s pomočjo Porterjeve analize ocenili dobičkonosnost, glede na naslednje panoge: obstoječa konkurenca, potencialna konkurenca, pogajaska moč kupcev, pogajalska moč dobaviteljev ter nevarnost substitutov. Osredotočili smo se predvsem na zunanje okolje podjetja, v katerem smo na podlagi primera podjetja Farmtech izdelali tudi PEST analizo, ki smo jo razdelili na naslednje elemente: ekonomski, politično-pravni, socio-kulturni ter tehnološki elementi. Pri analizi poslovnega okolja podjetja, ki smo si ga izbrali, smo si pomagali tudi s SWOT analizo, v katero smo vključili elemente uspešnosti podjetja Farmtech. Ocenili smo prednosti in slabosti podjetja ter tudi nevarnosti in priložnosti, ki vplivajo na samo podjetje.

Pri sami izdelavi diplomskega projekta smo uporabili podatke iz strokovne literature, informacije zaposlenih na podjetju Farmtech, letno poročilo za leto 2015 in 2016, spletne članke, samo spletno stran podjetja ter objave v medijih.

Ključne besede: analiza zunanjega poslovnega okolja, PEST analiza, SWOT analiza, Porterjev model konkurence, Farmtech d.o.o.

ZUSAMMENFASSUNG

In dem Diplomprojekt haben wir das Geschäftsumfeld analysiert. Die Diplomarbeit ist in zwei Teile aufgeteilt und besteht somit aus dem theoretischen sowie praktischen Teil. Im theoretischen Teil haben wir das Geschäftsumfeld des Unternehmens definiert und bei diesem das innere und äußere Umfeld bestimmt, ebenso haben wir auch die Elemente bestimmt, die auf das kontextuale Umfeld sowie die Elemente, die das Transaktionsumfeld des Unternehmens beeinflussen. Im ersten Teil haben wir auch die Eigenschaften des Geschäftsumfeldes analysiert, die Teilung des Geschäftsumfeldes, ergründet haben wir auch, wie die Konkurrenz zu analysieren ist, wir haben die gesamte Analyse des Umfeldes und die Stellung im Modell des strategischen Managements erläutert sowie auch detailliert die SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse und die Wertschöpfungskettenanalyse erklärt. Der empirische Teil besteht aus der Vorstellung des Unternehmens Farmtech sowie der Analyse des Geschäftsumfeldes. In

diesen Teil haben wir auch die Konkurrenzanalyse miteingeschlossen, bei der wir mit Hilfe des Porter-Models die Gewinnbringung hinsichtlich auf die folgenden Zweige wie bestehende Konkurrenz, potentiale Konkurrenz, Verhandlungsmacht der Kunden, Verhandlungsmacht der Lieferanten sowie die Substitutionsgefahr bewertet haben. Konzentriert haben wir uns jedoch vor allem auf das äußere Geschäftsumfeld des Unternehmens, bei welchem wir auf Grundlage eines Beispiels des Unternehmens Farmtech auch die PEST-Analyse erarbeitet haben, die auf folgende Elemente aufgeteilt wurde: wirtschaftliche, politisch-rechtliche, soziokulturelle sowie technologische Elemente. Bei der Analyse des Geschäftsumfeldes des ausgewählten Unternehmens haben wir uns auch mit der SWOT-Analyse geholfen, in welche wir auch die Erfolgselemente des Unternehmens Farmtech einbezogen haben. Bewertet haben wir natürlich auch die Vorteile und Nachteile sowie die Gefahren und Gelegenheiten, die auf das Unternehmen selbst Einfluss haben.

Grundlage bei der Ausarbeitung des Diplomprojekts waren Angaben aus der Fachliteratur, den Jahresberichten der Jahre 2015 und 2016, Informationen der Beschäftigten des Unternehmens Farmtech, Internetberichte, die Farmtech-Internetseite und Veröffentlichungen.

Schlüsselwörter: Analyse des äußeren Geschäftsumfeldes, PEST-Analyse, SWOT-Analyse, Porters Konkurrenzmodell, Farmtech d.o.o..

i

KAZALO

UVOD_________________________________________________________________________________ 1 11.1 Opis področja in opredelitev problema _______________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ____________________________________________________ 2 1.3 Predpostavke in omejitve __________________________________________________________ 3

1.3.1 Predvidene metode raziskovanja ________________________________________________ 3

OPREDELITEV POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA ______________________________ 4 22.1 Definicije poslovnega okolja ________________________________________________________ 4 2.2 Značilnosti poslovnega okolja _______________________________________________________ 5 2.3 Delitev poslovnega okolja __________________________________________________________ 5

2.3.1 Okolje delovanja podjetja ______________________________________________________ 6 2.3.2 Širše poslovno okolje _________________________________________________________ 6

ANALIZA OŽJEGA OKLJA PODJETJA ______________________________________________ 8 33.1 Analiza konkurence _______________________________________________________________ 8

3.1.1 Pogajalska moč kupcev ________________________________________________________ 9 3.1.2 Pogajalska moč dobaviteljev __________________________________________________ 10 3.1.3 Potencialna konkurenca ______________________________________________________ 11

3.2 Analiza sodelovanja ______________________________________________________________ 11 3.2.1 Ročnost sodelovanja med podjetji ______________________________________________ 12

POVEZAVA ANALIZE POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA S STRATEŠKIM 4MANAGEMENTOM _____________________________________________________________________ 13 4.1 SWOT analiza podjetja ____________________________________________________________ 13 4.2 PORTFELJSKA analiza podjetja _____________________________________________________ 15 4.3 PORTERJEVA analiza podjetja ______________________________________________________ 16

ANALIZA POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA FARMTECH D.O.O. ____________ 17 55.1 Predstavitev podjetja_____________________________________________________________ 17

5.1.1 Splošni podatki o organizaciji __________________________________________________ 18 5.1.2 Zgodovina podjetja __________________________________________________________ 18 5.1.3 Izdelki in storitve proučevanega podjetja ________________________________________ 19 5.1.4 Vizija, poslanstvo in poslovne usmeritve _________________________________________ 21 5.1.5 Organizacijska shema družbe Farmtech d.o.o. ____________________________________ 22 5.1.6 Poslovni partnerji podjetja ____________________________________________________ 22

5.2 PEST analiza ____________________________________________________________________ 23 5.2.1 Ekonomski elementi _________________________________________________________ 24 5.2.2 Politično-pravni elementi _____________________________________________________ 25 5.2.3 Socio-kulturni elementi ______________________________________________________ 26 5.2.4 Tehnološki elementi _________________________________________________________ 27

5.3 Analiza konkurence ______________________________________________________________ 28 5.3.1 Predstavitev panoge _________________________________________________________ 31 5.3.2 Pogajalska moč kupcev _______________________________________________________ 31 5.3.3 Pogajalska moč dobaviteljev __________________________________________________ 33

5.4 SWOT analiza ___________________________________________________________________ 34 5.4.1 Ekonomska uspešnost podjetja Farmtech d.o.o. ___________________________________ 34 5.4.2 Ocenjevanje prednosti in slabosti podjetja _______________________________________ 35 5.4.3 Ocenjevanje priložnosti in nevarnosti podjetja ____________________________________ 36

SKLEP ______________________________________________________________________________ 38 6

VIRI _________________________________________________________________________________ 40 7

LITERATURA ______________________________________________________________________ 41 8

KAZALO SLIK

SLIKA 1: PORTERJEV MODEL KONKURENCE V PANOGI S PETIMI SILAMI ..................................................... 8 SLIKA 2: LOGOTIP PODJETJA FARMTECH D.O.O. ........................................................................................ 17 SLIKA 3: KMETIJSKI GOSPODARSKI BAROMETER ........................................................................................ 31

KAZALO TABEL

TABELA 1: PEST ANALIZA .............................................................................................................................. 7 TABELA 2: MOŽNI DEJAVNIKI V ANALIZI SWOT .......................................................................................... 14 TABELA 3: MOŽNI DEJAVNIKI V ANALIZI SWOT .......................................................................................... 15 TABELA 4: ORGANIZACIJSKA SHEMA DRUŽBE FARMTECH D.O.O. .............................................................. 22 TABELA 5: EKONOMSKI DEJAVNIKI PODJETJA FARMTECH D.O.O. ............................................................... 24 TABELA 6: POLITIČNO-PRAVNI DEJAVNIKI PODJETJA FARMTECH D.O.O..................................................... 25 TABELA 7: SOCIO-KULTURNI DEJAVNIKI PODJETJA FARMTECH D.O.O. ....................................................... 26 TABELA 8: TEHNOLOŠKI DEJAVNIKI PODJETJA FARMTECH D.O.O. .............................................................. 27 TABELA 9: PORTERJEVA ANALIZA KONKURENCE ........................................................................................ 29 TABELA 10: DOSEŽKI V ŠTEVILKAH ............................................................................................................. 34 TABELA 11: KAZALNIKI PRODUKTIVNOSTI .................................................................................................. 34 TABELA 12: SWOT ANALIZA (PREDNOSTI IN SLABOSTI) ............................................................................. 35 TABELA 13: SWOT ANALIZA (PRILOŽNOSTI IN NEVARNOSTI) ..................................................................... 37

1

UVOD 1

1.1 Opis področja in opredelitev problema

Če se podjetje želi uspešno razvijati, mora ves čas zelo pozorno spremljati poslovno okolje. Poslovno okolje pa lahko razdelimo na (Podjetniški portal, 2017):

1. ožje (panožno) okolje: dobavitelji in njihova pogajalska moč, kupci in njihova pogajalska moč, obstoječi in potencialni konkurenti, stanje izdelkov/storitev na trgu ter možnosti pojava novih izdelkov/storitev na trgu, trendi v panogi.

2. širše družbeno okolje: gospodarske razmere, obstoječa infrastruktura in tehnologija, demografija, naravno okolje, različne javnosti,

3. notranje okolje zaposleni, lastniki, vodstvo podjetja.

Pri ožjem in širšem okolju si lahko pomagamo tudi s tiskanimi mediji, s podatki združenj, dobaviteljev, kupcev, zaposlenih in pa tudi z rezultati raziskav. Zelo pomemben vir informacij pa so seveda tudi poslovni partnerji ter zaposleni, ki s stiki z drugimi organizacijami pridobijo veliko informacij (Podjetniški portal, 2017).

Z analizo poslovnega okolja podjetja lahko ocenimo, na kateri točki se podjetje trenutno nahaja, kakšni so njegovi potenciali, kakšne so slabosti podjetja ter tudi nevarnosti, in pa prednosti in priložnosti podjetja (Podjetniški portal, 2017).

Podjetje proučuje poslovno okolje z namenom, da spozna svoje potencialne konkurente, ki so seveda na trgu prisotni, da se seznani s splošnimi ekonomskimi dejavniki, ki so prisotni v okolju, da se seznani z navadami in tudi potrebami kupcev in povpraševalcev, se seznani z zakonodajo ter s političnim procesom.

Poslovno okolje podjetja lahko razdelimo po kriterijih, ki splošno vplivajo na njihovo poslovanje. Delimo jih na (Jaklič, 1999, str. 3):

mikro okolje, kjer so vplivi popolnoma enaki za vsa podjetja,

mikro okolju, ko vplivi prihajajo neposredno na podjetje ali iz podjetja,

mezo okolje, kjer vplivi prihajajo iz konkretnega trga ali panoge.

Uspešno poslovanje je v največji meri rezultat odločitev, katere sprejemajo tisti, ki so za podjetje odgovorni in je tudi cilj vsakega podjetja. Na poti doseganja zastavljenih ciljev lahko v podjetju in tudi v okolju zaradi različnih razlogov prihaja do pozitivnih ali negativnih odstopanj, ki otežujejo uspešnost poslovanja. Analiza panožnega okolja predstavlja osnovo, da bi poslovanje bilo učinkovitejše (Demšar, 2004, str. 1).

2

Temeljni pomen podjetja je, da pravočasno spozna okolje ter prepozna potrebe, ki se v okolju pojavljajo. Vsaka organizacija se razvija, raste in deluje v povezavi z zahtevami in potrebami okolja. Za uresničitev dolgoročnih ciljev mora podjetje ugotoviti delovanje in obnašanje panoge. Pomembno je ugotovi ekonomske silnice, ki ženejo razvoj poslovanja ter s tem definirati vedenje znotraj določene panoge (Rebernik, 1995, str. 249).

Bistvenega pomena za uspešnost podjetja je, da podjetje pravočasno zazna ter tudi zna izkoristiti priložnosti v okolju, da se vedno prilagodi novostim na področju tehnologije in marketinga ter hkrati zaznava tudi nevarnosti. To pomeni, da je konkurenca vedno ostrejša in s tem tudi posledično večja moč kupcev.

Predmet proučevanja v empiričnem delu bo podjetje Farmtech d.o.o. Na slovenskem trgu je konkurenca na področju kmetijske mehanizacije prisotna, vendar pa je na področju izdelovanja večnamenskih prikolic za kmete ter poljedelce, tako pri nas kot v tujini, konkurenca manjša. Ciljni kmetje podjetja Farmtech d.o.o. so predvsem v tujini, večina večjih partnerjev je iz Nemčije, Avstrije, Švice, Madžarske ter Hrvaške.

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave

Osnovni namen diplomskega projekta je na teoretični ravni proučiti poslovno okolje ter na primeru izbranega podjetja Farmetch d.o.o. analizirati značilnosti notranjega in zunanjega poslovnega okolja.

Cilji v teoretičnem delu diplomskega projekta so:

opredeliti poslovno okolje podjetja,

proučiti značilnosti poslovnega okolja,

analizirati delitev poslovnega okolja,

proučiti kako analizirati konkurenco,

pojasniti celovito analizo okolja in položaj v modelu strateškega upravljanja,

pojasniti swot analizo, portfeljsko analizo ter analizo na osnovi verige vrednosti.

Cilji v empiričnem delu diplomskega projekta so:

predstaviti podjetje Farmtech d.o.o.,

celovito analizirati poslovno okolje podjetja Farmtech d.o.o.,

analizirati konkurenco proučevanega podjetja,

analizirati zunanje okolje proučevanega podjetja,

s SWOT analizo oceniti priložnosti in nevarnosti ter prednosti in slabosti proučevanega podjetja.

S pomočjo rezultatov raziskave lahko preprečujemo nevarnosti, ki se pojavljajo v okolju, hkrati pa izkoriščamo možnosti sebi v prid. Z analizo delovanja okolja lahko z večjo gotovostjo predvidevamo dogajanje v okolju poslovanja.

3

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavke, ki jih bomo upoštevali pri izdelavi diplomskega projekta:

• Zadostna razpoložljivost literature, tako domače kot tuje. • Spremljanje trendov in sprememb razvoja mednarodnega okolja, ki pa so

glavni pogoj za uspešno poslovanje na tujem trgu. • Konkurenca na tujem ter domačem trgu.

Omejitve, ki jih bomo upoštevali pri izdelavi diplomskega projekta:

• Pri izdelavi diplomskega projekta ne moremo uporabiti nekaterih finančnih podatkov podjetja, saj so ti poslovna skrivnost.

1.3.1 Predvidene metode raziskovanja

V delu diplomskega projekta bomo poskusili najti skupno točko različnih avtorjev s pomočjo analize poslovnega okolja podjetja, pri tem pa si bomo pomagali z deskriptivno metodo raziskovanja. Uporabili bomo metodo deskripcije, saj bomo opisovali pojme in teoretične koncepte proučevanega področja poslovnega okolja.

Vse podatke, ki jih bomo pridobili iz literature različnih avtorjev, bomo analizirali na primeru podjetja Farmtech d.o.o..

4

OPREDELITEV POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA 2

V tem poglavju bomo poučevali poslovno okolje podjetja. Kot prvo bomo definirali poslovno okolje, in sicer kontekstualno ter transakcijsko okolje podjetja ter ga opisali. To poglavje sestoji iz značilnosti poslovnega okolja ter delitve le-tega. V splošnem delimo okolje na zunanje in notranje. Za uspešen razvoj podjetja, ga delimo na ožje in širše družbeno okolje. Zato bomo to podrobneje opisali ter s tabelo 1 prikazali primer PEST analize.

2.1 Definicije poslovnega okolja

»Okolje, v katerem podjetje obstaja, se razvija in raste ter tudi preneha delovati, imenujemo življenjsko okolje podjetja. To okolje pogosto členimo na naravni in umetni del, oziroma krajše na naravno in umetno okolje. Naravno okolje je zelo kompleksno. Pomen naravnega okolja in skrb za naravno okolje sta v različnih državah, kulturah, ter s tem povezanih družbenih in ekonomskih razmerah, različna. Za podjetja je tako lahko izrednega pomena poznavanje naslednjih razsežnosti naravnega okolja: bogastvo virov (zrak, voda, površina, naravni viri, surovine), dostop do morja, kmetijski potencial, topografija, podnebje, bogastvo rastlinstva in živalstva, onesnaženost idr. To je še posebej pomembno za globalno delujoča podjetja. Umetno okolje pogosto členimo na ekonomsko, tehnično-tehnološko, kulturno ter družbenopolitično in drugo socialno ter kulturno okolje« (Duh, 2015, str. 18).

»Kontekstualno okolje vključuje splošne in specifične (glede na podjetje) politično-pravne, ekonomske, socio-kulturne ter tehnološke (vključujoč naravne) dejavnike, ki na podjetje vplivajo posredno ali neposredno, dolgoročno ali kratkoročno. V okviru ekonomskega okolja obravnavamo elemente kot na primer bruto domači proizvod (BDP), splošna raven cen, prihranki, dolgovi, dosegljivost posojil, makroekonomska in mikroekonomska politika, … V okviru politično-pravnega okolja proučujemo dejavnike kot so zakonodaja, delitev politične moči in politični proces, … V okviru tehnološkega okolja proučujemo inovacije in invencije, obseg sredstev za raziskave in razvoj v družbi, … Pri socio-kulturnem okolju proučujemo vrednote, izobraževanje, religijo, družbena gibanja, navadne ljudi, … Najbolj uveljavljen metodološki pristop pri proučevanju kontekstualnega okolja predstavlja PEST analiza« (Jaklič, 2009, str. 6).

Elemente, ki jih vključuje transakcijsko okolje in v podjetju predstavljajo neposredno okolje delovanja, se vežejo na trge, na keterih seveda samo podjetje deluje. Najpogosteje si pri proučevanju transakcijskega okolja pomagamo z Porterjevim modelom, ki ga imenujemo »Model petih silnic«. »Transkacijsko okolje predstavljajo odnosi delovanja in/ali konkurence med podjetji v panogi, potencialnimi konkurenti, tudi tistimi, ki z novimi proizvodi nadomeščajo sedanje (substituti), kupci, dobavitelji in institucijami (npr. raziskovalni inštituti)« (Jaklič, 2009, str. 6-7).

5

2.2 Značilnosti poslovnega okolja

»Posamično podjetje ni niti edini niti izolirani ekonomski subjekt. Deluje v določenem okolju, ki ga tvorijo in označujejo drugi ekonomski subjekti. Z ekonomskimi subjekti označujemo posameznike in skupine, ki imajo ekonomske interese, ki so organizirani in ki so ekonomsko aktivni« (Kračun, 1992):

1. Trošenje dobrin, dobiček podjetij, uspeh na volitvah oz. ohranitev oblasti so izvirni ekonomski interesi posameznikov.

2. Poenostavljeno jih glede na organiziranost delimo na državo, posameznike (običajno so organizirani v gospodinjstva) in podjetja.

3. Največji pomen za proizvodnjo imajo podjetja, za porabo posamezniki, za makroekonomsko regulacijo pa država oz. vlada. Ekonomska aktivnost le-teh v grobem obsega porabo/proizvodnjo in makroekonomsko regulacijo.

»Ta razdelitev kaže na nujnost, da za doseganje svojih interesov posamezni ekonomski subjekti upoštevajo ekonomske interese drugih ekonomskih subjektov in da morajo včasih podrejati svoje interese družbenim (makroekonomskim) interesom, ki jih želi uresničiti država (vlada) in ki zato določa makroekonomske okvirje, v katerih lahko delujejo posamezniki in podjetja« (Žižmond, Novak, 2005, str. 5).

2.3 Delitev poslovnega okolja

Poslovno okolje najpogosteje v splošnem delimo na notranje ter zunanje okolje. Notranje okolje delimo na spremenljivke znotraj podjetja, predstavnice zunanjega okoljazunanje spremenljivke zunaj podjetja. »Zunanje okolje delimo na širše zunanje okolje in okolje delovanja podjetja« (Jaklič, 2005, str. 1).

Če se podjetje želi uspešno razvijati, mora veš čas pozorno spremljati poslovno okolje, v katerem se nahaja. Tega lahko razdelimo na (Podjetniški portal, 2017):

ožje (panožno) okolje: kupci in njihova pogajalska moč, obstoječi in potencialni konkurenti, dobavitelji in njihova pogajalska moč, stanje izdelkov/storitev na trgu ter možnost pojava novih izdelkov/storitev oziroma substitutov, trendi v panogi,

širše družbeno okolje: demografija, zakonodaja, gospodarske razmere, naravno okolje, obstoječa tehnologija in infrastruktura, različne javnosti (lokalne skupnosti, interesne skupine, društva, ekološke skupine, združenja porabnikov, itd.),

notranje okolje: zaposleni, lastniki, vodstvo podjetja.

6

2.3.1 Okolje delovanja podjetja

Panogo, v kateri se samo podjetje nahaja, je mogoče povezati z ožjim okoljem podjetja. Ko podjetje ocenjuje svo-je ciljno okolje, se je potrebno osredotočiti na panogo, v kateri se nahaja in analizirati prodajni trg, ki je v strateškem smislu tudi prodajni trg konkurentov. Ocenjevanje ciljnega okolja je potrebno naravnati na ocenjevanje privlačnosti panoge, v kateri je podjetje, in na analizo prodajnega trga, saj je panoga v strateškem smislu tudi prodajni trg konkurentov (Pučko, 2003, str. 119).

Pri analizi panožnega in družbenega okolja si pomagamo s tiskanimi mediji, rezultati raziskav, s podatki različnih združenj, dobaviteljev, kupcev in zaposlenih. Pomemben vir informacij so poslovni partnerji ter zaposleni, ki veliko podatkov pridobijo s stiki z drugimi organizacijami (Podjetniški portal, 2017).

»Transakcijsko okolje vključuje elemente, ki podjetju predstavljajo neposredno okolje delovanja in se vežejo na organizacijo trgov, na katerih podjetje deluje. Okolje delovanja podjetja predstavljajo odnosi sodelovanja in/ali konkurence med podjetji v panogi, potencialnimi konkurenti, tudi tistimi, ki z novimi proizvodi nadomeščajo sedanje, kupci, dobavitelji in institucijami. Pri poučevanju tega okolja si najpogosteje pomagamo z razširjenim Porterjevim modelom« (Jaklič, 2009, str. 7).

2.3.2 Širše poslovno okolje

Na podlagi rezultatov analize poslovnega okolja podjetja lahko ocenimo, kje se podjetje trenutno nahaja, kakšni so njegovi potenciali, katere so njegove prednosti in priložnosti, kakšne so slabosti in nevarnosti ter pripravimo ustrezno strategijo za razvoj (Podjetniški portal, 2017).

Podjetja, katera delujejo v naravnem in družbenem okolju, je možno razdeliti na več manjših podokolij in celot širšega sistema okolja. Poslovno okolje podjetja se razčleni na naravno, gospodarsko, politično-pravno, kulturno in tehnično-tehnološko okolje podjetja. Podjetjem ta okolja nudijo določene možnosti za uspešno poslovanje, po drugi strani pa jih okvirno določajo in omejujejo. Poslovno okolje je s podjetji medsebojno povezano z mnogo vezi ali kanalov, po katerih okolje vpliva na podjetja in jim postavlja vedenjske okvire. Vendar pa tudi podjetja vplivajo na samo okolje. Na te vplive podjetja ne morejo vplivati in so jim objektivno dani, vendar jih pri svojem poslovanju morajo upoštevati. Kot drugo se vplivi pretakajo iz podjetij v okolje, manj pa v nasprotni smeri. Pretakanje vplivov iz podjetja v okolje se lahko pretaka samostojno ali skupaj z ostalimi podjetji. Ker podjetje nima popolnega vpliva na okolje, je značilnost teh vplivov, da so obvladljivi ali pa samo na pol obvladljivi. Vplive iz podjetja v okolje pa imenujemo tudi notranje spremenljivke podjetja, ker niso za podjetja dane, ampak lahko na njih delno vplivajo (Pučko, 1999, str. 9).

7

»Kontekstualno ali širše zunanje okolje vključuje splošne in specifične, politično-pravne, ekonomske, socio-kulturne ter tehnološke dejavnike, ki na podjetje vplivajo posredno ali neposredno, dolgoročno ali kratkoročno. Najbolj uveljavljen metodološki pristop pri poučevanju kontekstualnega okolja pa predstavlja PEST analiza« (Jaklič, 2009, str. 6), kar prikazuje Tabela 1.

Tabela 1: PEST analiza

POLITIČNO PRAVNI ELEMENTI:

- zakonodaja, ki varuje konkurenco,

- zakoni in standardi zaščite okolja,

- davčna politika,

- zunanjetrgovinska regulativa,

- delovna zakonodaja,

- politična stabilnost,

- formalne institucije države,

- itd.

EKONOMSKI ELEMENTI:

- gibanje makroekonomskih agregatov (bruto domačega proizvoda (BDP), splošne ravni cen, zaposlenosti),

- poslovni cikli,

- makroekonomska politika,

- makroekonomska politika (industrijska politika, financiranje,…),

- itd.

SOCIO-KULTURNI ELEMENTI:

- populacijska gibanja (demografija),

- delitev dohodka,

- družbena mobilnost,

- družbene vrednote,

- institucije, ki so vzorci obnašanja (npr. stopnja zaupanja v družbi na sploh in med posameznimi akterji, institucionalnost sive ekonomije, narava odnosov med podjetji, …),

- pomen interesnih skupin (npr. status in vloga managerjev, moč delojemalcev, vloga izobraževalnih ustanov,…),

- izobraženost,

- itd.

TEHNOLOŠKI ELEMENTI:

- raziskovalno-razvojna (RR) politika (tehnološka politika),

- investicije in inovacije,

- hitrost prenosa tehnologije,

- stopnja onesnaženosti,

- odnos vlade in gospodarstva do tehnologije,

- itd.

VIR: (Jaklič, 2009)

8

ANALIZA OŽJEGA OKLJA PODJETJA 3

3.1 Analiza konkurence

»Konkurenca je eden izmed temeljnih dejavnikov, ki vplivajo na gospodarski razvoj. Odprt domači trg v povezavi z mednarodno strateško usmeritvijo gospodarstva lahko deloma nadomesti pomanjkanje konkurentov v majhni državi. Kljub temu je močna domača konkurenca neprecenljivo bogastvo. Konkurenca sama mnogokrat ne pripelje do racionalnih rešitev. Konkurenčna zakonodaja naj bi zato zagotavljala pogoje za pravo naravo konkurence med podjetji, ki naj bi podjetja spodbujala k večji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja« (Jaklič, 2005, str. 137).

Po Porterjevem modelu s pomočjo petih silnic ugotavljamo, kako visoka je stopnja konkurence v panogi. Te silnice so (Hočevar, Jaklič, Zagoršek, 2003, str. 22):

1. potencialna konkurenca, 2. panožna konkurenca (konkurenčni boj med obstoječimi podjetji v panogi), 3. možnost pojava novih substitutov, 4. pogajalska moč kupcev, 5. pogajalska moč dobaviteljev.

Slika 1 prikazuje Porterjev model konkurence v panogi s petimi silnicami.

Slika 1: Porterjev model konkurence

Vir: (Jaklič, Poslovno okolje in gospodarski razvoj, 2009)

TEKMOVALNOST MED OBSTOJEČIMI

PODJETJI

Nevarnost vstopa novih konkurentov

Možna pojava novih substitutov

Moč kupcev

Moč dobaviteljev

9

Podjetja so medsebojno odvisna v večini panog. Poteze konkurentov so vzrok reakcije drugih podjetij, ki skušajo ohraniti svoje položaje v okolju, v katerem se nahajajo. Moč konkurence določa (Hočevar, Jaklič, Zagoršek, 2003, str. 22):

1. Število konkurentov: konkurenca nastaja znotraj panoge, kjer se pojavljajo podjetja s podobno velikostjo.

2. Stopnja rasti panoge: konkurenčni boj za tržni delež znotraj panoge se pojavlja takrat, ko podjetja rastejo počasi. Boj je manj intenziven, ko se podjetja pojavljajo v panogah, kjer je rast hitrejša.

3. Delež stalnih stroškov: ko je delež stalnih stroškov visok, mora podjetje zapolniti kapacitete, s čimer se znižajo cene. S tem se veča konkurenca znotraj panoge.

4. Značilnosti proizvoda/storitve: konkurenca se kaže v panogi, ki proizvaja nediferencirane proizvode ali storitve. V tem primeru je cena pri nakupu ključnega pomena. Pomembno je, da so stroški dobavitelja nizki.

5. Omejitve zmogljivosti: ravnotežje med povpraševanjem in ponudbo se zmanjša, ko se podjetje nahaja v panogi, kjer obstaja ekonomija obsega. Podjetje v tem primeru poveča proizvodnjo v velikem obsegu. S tem cena zaradi presežnih zmogljivosti ter ponudbe pade.

6. Raznolikost konkurentov: konkurenti imajo različno organizacijo strategije in različne cilje. Če ima podjetje napačno predstavo, lahko s tem škoduje konkurentomPodjetje lahko s svojimi dejanji nehote škoduje konkurentom v panogi, če ima različno predstavo o »pravilih igre«. Konkurenti se bolj razlikujejo po svojih strategijah, prednostih, osebnostih, sredstvih in matičnih državah. S tem postaja rivalstvo vse bolj živahno in nepredvidljivo.

7. Višina izstopnih ovir: ekonomski, strateški in emocionalni faktorji so izstopne ovire, ki kljub zmanjšanju dobičkov podjetja silijo k vztrajanju v določeni panogi ali pa celo ustvarjanju izgube. Specializirana oprema in znanje, fiksni stroški izhoda in podobno, so lahko izstopne ovire.

3.1.1 Pogajalska moč kupcev

Da bi kupci dosegli cilje, ki so jih zadali, so pripravljeni zato izrabiti svojo potencialno moč. Cilji, ki se najpogosteje pojavljajo so znižane cene, povečana kakovost izdelkov in dodatne storitve. Z doseganjem le-teh podjetjem, ki se nahajajo v tej panogi odtegujejo dobiček in s tem zmanjšujejo dobičkonosnost panoge. Nemalokrat pa s tem povzročijo cenovno tekmovanje med podjetji za pridobitev poslovnih možnosti (Jaklič, 2005, str. 328).

10

Jaklič (2005, str. 328) navaja nekaj primerov, pri katerih imajo kupci veliko pogajalsko moč:

kupec ima velik delež v prodaji podjetja,

zaradi standardizacije in homogenizacije proizvodov znotraj panoge, kupci lažje najdejo novega dobavitelja,

za količino proizvodov, ki v strukturi kupčevih stroškov predstavljajo velik delež, lahko ugodnejši nakup pomembno vpliva na končno ceno proizvoda,

ko kupec kupuje proizvod ima možnost proste izbire, da si izdelek ali storitev izdela sam (možnost vertikalne integracije nazaj),

nizki stroški zamenjave dobavitelja,

proizvod panoge ni pomemben za kakovost kupčevih proizvodov ali storitev,

kupci so zelo pozorni na nakupne cene, saj imajo nizke dobičke,

kupci so dobro informirani glede povpraševanja, o tržnih cenah in dobaviteljevih stroških.

3.1.2 Pogajalska moč dobaviteljev

»Prav tako kot kupci tudi dobavitelji izrabljajo svojo potencialno moč za doseganje določenih ciljev. Dobavitelji so močni, kadar lahko brez večjih posledic zase spreminjajo cene ali kakovost svojih proizvodov. Oboje ima velik vpliv na dobičkonosnost podjetij v panogi. Ta vpliv je še posebej izrazit, če podjetja spremenjenih pogojev ne morejo prenesti na kupce. Močni dobavitelji tako kot močni kupci podjetjem v panogi odtegujejo dobičke in zmanjšujejo dobičkonosnost panoge« (Jaklič, 2009, str. 282).

Dobavitelji imajo veliko pogajalsko moč v nasledjih primerih (Jaklič, 2009, str. 282):

veliki proizvajalci so tisti, ki nadzorujejo dobaviteljevo panogo, medtem ko se v dani panogi nahaja veliko število podjetij,

pomembni dobaviteljevi kupci niso podjetja, ki se nahajajo v dani panogi, zato ima s tem panoga manjši delež od skupne prodaje,

pri kakovosti kupčevih storitev ali proizvodov je prav proizvod ključnega pomena, saj je od njega odvisna uspešnost poslovanja podjetja,

stroški zamenjave dobavitelja so visoki, ali pa so proizvodi dobaviteljev diferencirani,

dobavitelji so tisti, ki lahko sami načtrujejo in proizvajajo izdelek ali storitev kupca (možnost vertikalne integracije naprej).

11

3.1.3 Potencialna konkurenca

Potencialni konkurenti so podjetja, ki še trenutno ne tekmujejo v panogi in imajo možnost, da se za to odločijo. Obstoječa podjetja se v panogi trudijo, da bi čim uspešneje preprečevala vstop novim podjetjem, saj večje število konkurentov zmanjšuje dobičke podjetij. Med drugim je od višine vstopnih ovir odvisno, kako velika je nevarnost za nove vstope v panogo. Stroške podjetja, ki vstopajo na trg, imenujemo vstopne ovire. Dejavniki, ki predstavljajo podjetju ovire so: absolutna prednost v stroških, višina potrebnega kapitala, ekonomija obsega, preklopni stroški, vladna politika in diferenciacija izdelka (Močnik, 2005, str. 35).

3.2 Analiza sodelovanja

»Zraven konkurenčnih groženj prihajajo iz zunanjega okolja tudi številne priložnosti za skupno delovanje, kar povečuje doseganje konkurenčnih prednosti sodelujočih podjetij, oziroma izboljšuje njihovo koevolucijo. Če želi podjetje te priložnosti izrabiti, jih mora pravočasno prepoznati. Pri prepoznavanju priložnosti za sodelovanje se podjetje ne sme omejiti le na neposredne udeležence (kupce, dobavitelje ali celo konkurente). Možnosti sodelovanja oziroma koevolucije mora podjetje iskati širše kot le v ozki opredelitvi panoge. Največ še neizrabljenih priložnosti za sodelovanje lahko podjetje najde pri podjetjih, ki sodijo v skupino kreatorjev prihodnosti, čeprav na prvi pogled lahko izgledajo popolnoma nekompatibilni s podjetjem in njegovo dejavnostjo« (Jaklič, 2005, str. 330).

Ko podjetja vstopajo v omrežja povezav, lahko iz manjših podjetij v tržnem smislu ustvarijo gigant. Sem vstopajo podjetja, ki so enakopravna in pri katerih je vsak specializant na mestu, ki mu priprada. V gigantu lahko organizacije urejajo stvari ugodneje, kot če bi jo ustvarjali v zasebni izvedbi na podjetju samem. Podjetja so odvisna od drugih organizacij, s katerimi si izmenjavajo informacije, ljudi in vire. Vzrok zvišanja konkurenčne prednosti je sodelovanje med podjetji. Navezuje se na podjetja izven panoge in neposredne udeležence, to so kupci, konkurenca in dobavitelji (Jančič, 1999, str. 90).

»Sodelovanje je bistvo odnosov znotraj podjetja in konkurenca naj bi bila bistvo odnosov med podjetji. Vendar ni nujno, da se meja med sodelovanjem in konkurenco pokriva s pravimi mejami podjetja. Obstaja tudi sodelovanje med podjetji in konkurenca znotraj podjetij. Sodelovanje med podjetji je lahko redno ali neredno, eksplicitno ali implicitno, zavestno ali nezavedno. Vse pogosteje gre za konkurenco med skupinami podjetij (strateškimi partnerstvi, če govorimo o manjšem številu podjetij in strateškimi mrežami, če govorimo o večjem številu podjetij v skupini) in ne več med posameznimi podjetji. Različne mreže sodelujočih podjetij niso popolnoma ločene, temveč se tudi prekrivajo (geografsko in funkcionalno). Primer tega je, ko je en partner tudi pomemben partner v drugi prekrivajoči se mreži. Govorimo o povezavah med različnimi mrežami, ki ustvarijo kompleksno strukturo trga. Tako lahko gledamo celotno gospodarstvo kot mrežo odvisnih in prekrivajočih se mrež. Sodelovanje med podjetji v mnogih industrijah, predvsem v industrijah z visoko tehnologijo, povečujejo

12

koordinacijo na trgu oziroma v tej industriji. Povezave med podjetji ne vplivajo le na koordinacijo, temveč tudi zmanjšujejo neučinkovitost trga. Trg je postal že tako prepleten z različnimi odnosi med podjetji oziroma z različnimi oblikami sodelovanja, da je težko ugotoviti, kdaj gre za sodelovanje in kdaj za konkuriranje. V takšnem organizacijskem modelu ni več pomembna velikost podjetja, temveč kakovost poslovnih odnosov, ki podjetja združujejo« (Jaklič, 2005, str. 146 - 147).

3.2.1 Ročnost sodelovanja med podjetji

»Ročnost sodelovanja je najpomembnejša karakteristika. Dolgoročnost ali kratkoročnost sodelovanja med podjetji je povezana z deljenjem oziroma s prevzemanjem tveganj. Načeloma velja, da bolj ko so povezave z določenim partnerjem dolgoročne, večji je obseg menjave in bolj recipročni so poslovni odnosi. Pri dolgoročnem sodelovanju je npr. bolj pomembna dolgoročna zavezanost partnerja za zniževanje stroškov kot pa trenutna cena. Tam, kjer so tveganja internalizirana v podjetju, ali pa se porazdeljujejo preko trgov kapitala (primer ZDA), se praviloma razvijejo kratkoročni odnosi, kjer ima cena dominanten pomen. Seveda vpliva na ročnost sodelovanja med podjetji tudi panoga oziroma dejavnosti podjetja. Pri bolj standardiziranih in zrelejših dejavnostih, za katere je značilno malo inovacij, se pogosteje oblikujejo odnosi. Podjetja so lahko povezana s pomočjo bank ali vladnih ustanov« (Jaklič, 2005, str. 147).

13

POVEZAVA ANALIZE POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA S 4STRATEŠKIM MANAGEMENTOM

»Analiza poslovnega okolja predstavlja eno od sestavin strateškega managementa v podjetju, ki je po sodobnem pojmovanju tudi zaradi hitro spreminjajočega se okolja nenehen proces in ne dejanje periodičnega pisanja strateškega dokumenta. V podjetju morajo v tem procesu nenehno ocenjevati vplive zunanjega okolja na podjetje in analizirati podjetje (strateška analiza). Analizo zunanjega poslovnega okolja in podjetja (notranjega okolja) povezuje t.i. PSPN analiza (prednosti, slabosti, priložnosti, nevarnosti) oziroma SWOT analiza, s pomočjo katere v podjetju proučujejo priložnosti in nevarnosti, ki izvirajo iz zunanjega okolja ter jih soočajo s prednostmi in slabostmi, ki izvirajo iz notranjega okolja podjetja« (Jaklič, 2009, str. 296).

Načini, s katerimi opravimo celovito oceno podjetja ( Pučko, 1999, str. 160):

PORTFELJSKA analiza: ukvarja se z vprašanjem optimalne sestave strateških poslovnih področij v podjetju.

SWOT analiza: imenujemo jo tudi klasična analiza, ki se ukvarja z analiziranjem prednosti in slabosti podjetja ter nudi vpogled v poslovne priložnosti in nevarnosti, s katerimi se srečuje podjetje.

PORTERJEVA analiza: imenujemo jo tudi analiza vrednosti. Povezana je s sposobnostjo podjetja in z analiziranjem konkurenčne prednosti.

4.1 SWOT analiza podjetja

»SWOT je kratica, ki se uporablja za opis prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti, ki so strateški dejavniki za neko določeno podjetje. Ta analiza se je izkazala za enega najbolj »trpežnih« in trajnih instrumentov strateškega managementa. SWOT managerje vodi k širšemu vprašanju, na katero morajo odgovoriti: ali naj investiramo v naše prednosti, da jih naredimo še močnejše (torej za posebne sposobnosti), ali pa naj investiramo v odpravljanje naših slabosti, da jih naredimo vsaj konkurenčne. Obstajajo pa tudi kritike analize SWOT: generira zelo dolge sezname, ne uporablja tež (ponderjev) za označevanje prioritet, isti dejavnik je lahko v različnih kategorijah (prednost je lahko tudi slabost), ne obstaja logična povezava z uresničevanjem strategij idr. Zato jo je smiselno kombinirati z drugimi analizami oziroma mora, če naj bo uporabna, temeljiti na podatkih in informacijah, ki smo jih dobili s predhodnimi analizami okolja in podjetja. Ker je zelo preprosta, se namreč pojavlja nevarnost, da jo v podjetju uporabijo samostojno brez predhodnih analiz. Vendar pa nikakor ne more biti nadomestilo za predhodna proučevanja podjetja in okolja« (Duh, 2015, str. 229).

14

Na podlagi notranje ocene ugotovimo določene prednosti in slabosti samega podjetja. Notranje slabosti organizacije onemogočajo izvajanje strategij, s katerimi bi sama ogranizacija dosegla zastavljene smotre oziroma izkoristila privlačnosti tržišča (Biloslavo, 2006, str. 73).

Pri SWOT analizi moramo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti prepoznati z drugimi analizami. Po Lynchevem mnenju je mogoče povzeti nekaj skupnih točk ter tudi področij, ketere veljajo za katerokoli podjetje, čeprav je analiza le-tega posebna in enkratna. »Po mnenju avtorja (Lynch, 2009, str. 303) je za kakovostno uporabo analize SWOT smiselno upoštevati nekaj vodil« (Duh, 2015, str. 231):

naj bo kratka, ni potrebnih več strani analize,

prednosti in slabosti naj bodo izražene v primerjavi s konkurenco (torej ne »v tem smo dobri«, ampak »v tem smo boljši od konkurence«),

smiselno je povezati prednosti in slabosti (kjer je mogoče) s ključnimi dejavniki uspeha panoge,

treba je razlikovati med tem, kje podjetje želi biti, in med tem, kje je zdaj; razlika naj bo realistična,

izjave naj bodo jasne in specifične, ne splošne ugotovitve,

pomembno je, da smo realni glede prednosti in slabosti podjetja in konkurence.

Tabela 2 in 3 prikazujeta možne dejavnike v analizi SWOT, ki jih delimo na notranje in zunanje.

Tabela 2: Možni dejavniki v analizi SWOT

NOTRANJE NOTRANJE

Prednosti: Slabosti:

tržna prevlada

ekonomija obsega

nizki stroški

voditeljske in managerske veščine

finančni in gotovinski viri

proizvodne možnosti in starost opreme

inovacijski procesi in rezultati

mreža

diferencirani proizvodi

kakovost proizvodov ali storitev

malo osrednjih prednosti in slabe ključne veščine

stara oprema z višjimi stroški kot konkurenca

slabi finančni in denarni tokovi

pomanjkanje voditeljskih in managerskih znanj

malo inovacij in novih zamisli

slaba organiziranost in mreže

nediferencirani proizvodi, podjetje je odvisno od le nekaj proizvodov

Vir: (Duh, 2015)

15

Tabela 3: Možni dejavniki v analizi SWOT

ZUNANJE ZUNANJE

Priložnosti: Nevarnosti:

novi trgi in segmenti

novi proizvodi

diverzifikacijske priložnosti

tržna rast

slabosti konkurentov

strateški prostor

demografske in družbene spremembe

spremembe v političnem in gospodarskem okolju

nove partnerske možnosti in možnosti prevzemov

mednarodna rast

gospodarski preobrat

novi vstopniki na trg

naraščajoča konkurenčnost

naraščajoči pritisk kupcev in dobaviteljev

substituti

nizka tržna rast

tehnološke nevarnosti

spremembe v političnem in gospodarskem okolju

demografske spremembe

nove mednarodne ovire za trgovanje

Vir: (Duh, 2015)

4.2 PORTFELJSKA analiza podjetja

»Podjetja z več skupinami proizvodov ali več poslovnimi enotami se morajo odločiti, kako obvladovati vse proizvode in enote, da se bo povečala uspešnost celotnega podjetja. Pri tem morajo odgovoriti na vprašanji (Duh, 2015, str. 236):

koliko časa in denarja naj namenimo za razvoj novih proizvodov, ki so povezani z visokimi stroški in od katerih večina ne bo nikoli uspešnih ter

koliko časa in denarja naj namenimo za naše najboljše proizvode in poslovne enote z namenom zagotavljanja njihove uspešnosti tudi v prihodnosti.«

Na podlagi portfeljske analize temelji ocenjevanje celovitega podjetja na samem opazovanju položajev različnih področjih znotraj celotnega podjetja. Z vidika, kako naj podjetje alocira resurse in od kod ti prihajajo, je v ospredju ocena celotne uravnoteženosti portfelja programsko – tržnih področij (Pučko, 2003, str. 141).

»Eden najbolj priljubljenih pripomočkov za razvoj temeljne strategije v podjetjih z raznovrstno dejavnostjo je portfeljska analiza. Najbolj priljubljena je bila v 70. In 80. letih prejšnjega stoletja. Vendar jo številna podjetja uporabljajo še danes.« Primerna je za iskanje optimalne kombinacije proizvodov ali skupin le-teh na ravni SPE ali divizij. Zagotovitev dolgoročnega uspeha celotnega podjetja je cilj portfeljskega managementa. »Poteka v treh korakih (Duh, 2015, str. 236):

16

1. sedanji prikaz portfelja, 2. določitev prihodnjega portfelja in alokacije resursov, 3. razvoj strategij SPP za uresničitev prihodnjega portfelja.

4.3 PORTERJEVA analiza podjetja

Temeljne in pomožne aktivnosti se na vrednostni verigi delijo na: ravnanje z ljudmi na delovne mestu, infrastrukturo podjetja, razvoj tehnologije in nabavo. Prodajne storitve, proizvodnja izdelka, prodaja in dobava končnim porabnikom spadajo v temeljne aktivnosti. Te aktivnosti se lahko v podjetjih razvrstijo v pet kategorij: notranja logistika, proizvodnja, zunanja logistika, marketing, prodaja ter prodajne storitve. To pa neposredno določa vrednost za kupca (Porter, 1998, str. 38).

Smiselno je proučiti panogo, ožjega okolja podjetja, v kateri je podjetje in izdelati oceno privlačnosti panoge. Velikega pomena pa je pravilna opredelitev panoge podjetja. Lahko se zgodi, da rezultati proučevanja ne bodo imeli uporabne vrednosti za podjetje, če panogo opredelimo preširoko. Poleg vsebinske opredelitve panoge, treba panogo tudi geografsko opredeliti, kar je odvisno od tega, ali je panoga globalna ali fragmentirana. »Za fragmentirane panoge namreč obstajajo verige za konkurente ali potencialne konkurente v odvisnosti od njihove geografske lociranosti, kar posledično vpliva na privlačnost panoge« (Duh, 2015, str. 212).

Porterjeva analiza panoge, ki proučuje ožje zunanje okolje deluje na modelu petih silnic. Osredotoča se na intenzivnost konkuriranja znotraj posamezne panoge. Vsako podjetje mora za uspeh oceniti in proučiti, kako pomembna je vsaka od temeljnih konkurenčnih sil za njihovo poslovanje. Temeljne konkurenčne sile določajo stopnjo konkuriranja. Podjetje lahko dviguje cene in s tem viša svoj dobiček, v kolikor so te sile šibke. Model petih silnic sestavljajo (Duh, 2015, str 212):

1. nevarnosti substitutov, 2. nevarnosti vstopa novih ponudnikov, 3. pogajalska moč kupcev, 4. pogajalska moč dobaviteljev, 5. rivalstvo med obstoječimi podjetji, 6. relativna moč drugih (interesnih) udeležencev.

17

ANALIZA POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA FARMTECH D.O.O. 5

5.1 Predstavitev podjetja

Podjetje Farmtech d.o.o., proizvodnja kmetijskih strojev, opreme ter trgovina ima sedež v Ljutomeru. Družba Farmtech d.o.o. deluje z dvema glavnima segmentoma: kmetijski program in okoljski program. Kmetijski program zajema izdelavo kmetijske mehanizacije od enoosnih, dvoosnih, triosnih, tandem, mulde, potisnih in univerzalnih traktorskih prikolic do trosilnikov organskih gnojil (hlevskega gnoja, apna, komposta...) od 4 do 33 ton skupne mase. V okoljskem programu gre za izdelavo varjenih konstrukcij in delov za ravnanje s trdimi biološkimi odpadki (stroji za obračanje komposta, drobljenje najrazličnejših odpadkov in stroji za sekance). Stroji se tržijo preko matične družbe Komptech, pod blagovno znamko Komptech. Zaradi prepoznavnosti imena Tehnostroj, so se v podjetju odločili, da bodo tržili pod isto imensko blagovno znamko. Tako se je to ime najbolje uveljavilo v Sloveniji in državah nekdanje Jugoslavije. Blagovna znamka Farmtech se je začela uvajati leta 1997 na izdelkih, ki so namenjeni zahodnemu in ostalim trgom, v katere podjetje izvaža. Podjetje Farmtech d.o.o. je hčerinsko podjetje podjetja Komptech GMBH iz Avstrije. Podjetji sodelujeta že od leta 1995.

Proizvodi podjetja so namenjeni sodobnim kmetovalcem, velikim kmetijskim gospodarstvom in storitvenim podjetjem, ki zahtevajo visoko produktivnost. Izpopolnjena tehnologija, inovativna oblika, perfektna izdelava posameznih komponent ter uporaba najboljših materialov zagotavljajo najvišje standarde kakovosti in nudijo kar največjo varnosti in učinkovitost pri delu.

Že osnovni modeli so opremljeni z bogatim paketom opreme, z možnostjo izbire dodatne opreme pa se lahko proizvod prilagodi glede na potrebe kupca in zagotovi optimalna rešitev. Poleg številnih novosti, ki so plod razvoja dolgoletnih izkušenj inženirjev Farmtech, izboljšav in posodobitev na obstoječih modelih proizvodov, se podjetje Farmtech lahko pohvali, da za svoje proizvode in storitev izpolnjuje kriterije standardov kakovosti ISO. Za končne proizvode ima s strani nemškega inštituta opravljene DLG teste o preizkušanju proizvodov in vsi proizvodi se nanašajo na CE-oznako.

Slika 2: Logotip podjetja Farmtech d.o.o.

Vir:(Farmtech, 2017)

18

5.1.1 Splošni podatki o organizaciji

V tabeli 4 predstavljamo podatke o organizaciji, ki so: naziv, sedež, število zaposlenih, SKD, datum vpisa ter zastopniki in predstavniki.

Tabela 4: Splošni podatki o organizaciji

Naziv Farmtech, proizvodnja kmetijskih strojev, okoljske tehnike in opreme ter trgovina d.o.o.

Skrajšano Farmtech, d.o.o.

Sedež Industrijska ulica 7, 9240 Ljutomer, Slovenija

Število zaposlenih 250 do 499

SKD C28.300 – Proizvodnja kmetijskih in gozdarskih strojev

Datum vpisa 9. 3. 1995

Zastopniki in predstavniki Christian Peter Oberwinkler, Franz Jantscher, Tanja Bunderl

Vir: (Lastno delo)

5.1.2 Zgodovina podjetja

Podjetje Heissenberger&Pretzler Strojegradnja d.o.o. (sedaj Farmtech d.o.o.) je bilo ustanovljeno 30. 1. 1995, s sedežem v najemnem prostoru podjetja Tehnostroj Moderna oprema d.d. v Ljutomeru.

Ustanovljeno je bilo kot hčerinsko podjetje družbe Heissenberger&Pretzler GmbH Graz, zaradi ekskluzivne proizvodnje za materinsko družbo. Ker je bilo leta 1995 podjetje Tehnostroj Moderna oprema d.d. pred stečajem, je bil namen ustanovitve slovenskega podjetja Heissenberger&Pretzler Strojegradnja d.o.o., da se zagotovi kontinuiteta dobave strojev za obračanje komposta, mešanje bioloških odpadkov in doseže ustrezna kvaliteta izdelave ter montaže visoko produktivnih strojev. V juliju leta 1997 pa je podjetje Heissenberger&Pretzler Strojegradnja d.o.o. na javni dražbi kupilo premoženje podjetja Tehnostroj Moderna oprema d.d. v stečaju, katerega začetki segajo v leto 1954.

Novo ime družbe Heissenberger&Pretzler Proizvodnja kmetijskih strojev in opreme ter trgovina d.o.o., skrajšano Heissenberger&Pretzler d.o.o., je bilo registrirano 26. 8. 1997, podjetje pa se je dne 7. 2. 2006 preimenovalo v Farmtech, Proizvodnja kmetijskih strojev in opreme ter trgovina d.o.o., skrajšano ime Farmtech d.o.o., s sedežem v Ljutomeru, Prešernova cesta 40.

19

5.1.3 Izdelki in storitve proučevanega podjetja

V nadaljevanju podajamo pregled izdelkov in storitev podjetja.

Trosilniki organskih gnojil:

SUPERFEX (600, 700, 800, 1000, 1200) je namenjen za vse vrste kmetijskih gospodarstev. Uporabljajo se za optimalno trošenje vseh organskih gnojil v kmetijstvu. Odlikuje jih visoka učinkovitost, preciznost in večnamenska uporabnost – vse izvedbe imajo vgrajeno bogato serijsko opremo in nudijo kupcu visoko vrednost glede na ceno (Farmtech, 2017).

Univerzalni trosilniki:

MEGAFEX (2200, 1800) je razvit za profesionalne uporabnike in je namenjen za raztros vseh vrst organskih gnojil, komposta, apna, mulja, gošče in granulata. Pri trosilnikih MEGAFEX je zagotovljena enakomerna, pravilna in sorazmerna porazdelitev oz. trošenje. Vgrajene visoko kakovostne komponente zagotavljajo najvišjo kakovost trosilnika bodisi pri montirani standardni ali univerzalni trosilni napravi. Uporaba robustnih komponent, kakovostna in varna izdelava ter končna kontrola izdelka so osnovni prepotrebni pogoji za vrhunski končni proizvod. Enostavno rokovanje, visoka zanesljivost, varnost in dolga življenjska doba pa zagotavljajo, da je MEGAFEX perfekten stroj (Farmtech, 2017).

ULTRAFEX (1200, 1600) (Farmtech, 2017) je zmogljiva in snemljiva standardna trosilna naprava ter zagotavlja optimalno trošenje, ne glede na vrsto materiala, do širine 12 metrov. Ima tudi širok spekter možnosti uporabe. Za hitro in zanesljivo dodajanje materiala skrbijo štiri verige strgalnega dna z deljivimi letvami, ki jih poganja hidromotor. Ta proizvod ima tudi robustno podvozje. Je samonosen, robusten zaboj z vgrajeno šasijo omogoča najvišje obremenitve. Vključuje udobno in preprosto upravljanje: Elektro-hidravlično komfortno upravljanje omogoča upravljanje vseh potrebnih funkcij trosilnika iz traktorske kabine.

Hribovski trosilniki organskih gnojil:

MINIFEX (500, 550) je posebej namenjen za področja in zahtevne naravne dele – za hribovite in gorate terene. Odlikuje jih majhna lastna teža in velika mobilnost, so robustni, močni in kompaktni. Visoko kakovostni osni koncept z nizko ležečim težiščem skrbi za maksimalno stabilnost, veliko okretnost ter največjo varnost, maksimalno nazaj pomaknjena os zagotavlja optimalno razporeditev teže glede na obremenitev traktorja (Farmtech, 2017).

20

Enoosne traktorske prikolice:

EDK (500, 650, 800) so namenjene za vsa manjša dela. Odlikuje jih majhna teža, uporabnost na vseh podlagah, stabilnost in preprosto upravljanje, vsestranska uporabnost na vseh podlagah, velika okretnost in stabilnost zaradi izvedene konstrukcije z nizkim težiščem (Farmtech, 2017).

Dvoosne traktorske prikolice:

ZDK (800, 1100, 1400, 1800, 1600) so primerne za daljši in zahtevnejši transport. Nudijo maksimalno varnost in mirno vožnjo tudi pri velikih hitrostih in zahtevnih pogojih dela. Glede na različne potrebe uporabnikov je na izbiro široka paleta modelov od 8 do 18 ton skupne mase oz. z razponom volumna zaboja od 10 do 30 kvadratnih metrov. Zadovoljuje predvsem vse transportne potrebe malih in srednjih kmetijskih gospodarstev.

Triosna traktorska prikolica:

DDK (2400) izpolnjujejo vse zahteve v smislu kakovosti, zmogljivosti in opreme. S skupno maso 24 ton in uporabno prostornino do 40 kvadratnih metrov so posebej primerne za večja kmetijska gospodarstva. Namenjene so za daljše transportne razdalje ter navdušujejo z visokim nakladnim volumnom, preprostim upravljanjem in največjo možno varnostjo.

Tandem traktorske prikolice:

TDK (800, 900, 1100, 1300, 1500F, 1500, 1800, 20-00) so prilagodljive pri najtežjih delovnih pogojih in zagotavljajo največjo možno varnost in stabilnost pri nakladanju ter razkladanju in vožnji (Farmtech, 2017).

Mulde prikolice:

DURUS (1600, 3000, 1800, 2000) univerzalne prikolice so namenjene za sodoben prevoz in razkladanje materiala v kmetijstvu kot npr. silaže, žitaric, sekancev in drugega sipkega materiala. Tudi težji material kot npr. sladkorna pesa, pesek, gramoz, mulj ali sneg ne predstavljajo za DURUS težav, zato se lahko uporablja čez celo leto in tako omogoča izredno učinkovitost in rentabilnost (Farmtech, 2017).

GRAVIS (2000) je razvit za profesionalne uporabnike in je namenjen nalašč za prevoz peska, gramoza, skal ali drugih težkih materialov po gradbišču ali do gradbišča in seveda druge težke kmetijske transporte (Farmtech, 2017).

21

5.1.4 Vizija, poslanstvo in poslovne usmeritve

5.1.4.1 Vizija podjetja Farmtech d.o.o.

Razvijajo in proizvajajo kmetijska transportna vozila ter trosilnike za trda biološka gnojila. Strast do kmetijstva jih povezuje z njihovimi partnerji in kupci. Z inovacijami, s poudarkom na praktični uporabi, si prizadevajo biti vodilni na trgih srednje in jugovzhodne Evrope. Korist za stranke je v središču njihovega delovanja. Cilj njihove družbe je trajnostni donos in solidna rast. Cilje dosegajo v timu. Prevzamejo odgovornost.

Določijo jasne cilje in pravila in jih dosledno izvajajo. So vzgled z osebnostjo, disciplino in odgovornim delovanjem. Spoznavajo potencial, podpirajo prednosti in zahtevajo rezultate. Njihova filozofija je, da si prizadevajo za dolgoročno in obojestransko uspešna partnerstva. Vse ljudi obravnavajo s spoštovanjem. Delujejo v skladu z etičnimi načeli.

5.1.4.2 Poslanstvo in poslovne usmeritve podjetja Farmtech d.o.o.

Pravijo, da je zadovoljstvo kupcev v središču skupnega delovanja podjetja.

Osnovna naloga je izpolnjevati želje, pričakovanja in potrebe kupcev ter s tem dosegati njihovo zadovoljstvo in dolgoročno partnerstvo.

Vodilni kadri: podjetje Farmtech jasno določi cilje in pravila. So vzor z osebnostjo, samodisciplino in s polno odgovornostjo delovanja spoznavajo potenciale, podpirajo prednosti in zahtevajo rezultate.

Delavci podjetja: cilje dosegajo s timskim delom. Prevzemajo odgovornost za predane naloge. S stalnim izobraževanjem širijo svoje strokovno znanje in izboljšujejo medsebojne odnose. Odlikujejo se z ustvarjalnostjo, inovativnostjo in delovnim elanom.

Poleg popolnega zadovoljevanja potreb in pričakovanj želi podjetje vpeljati v življenje podjetja ustvarjalni duh in oblikovati vsestransko zadovoljenega, ustvarjalno-kreativnega, inovativnega, razmišljajočega, znanje željnega in v napredek usmerjenega člana podjetja, ki bo ob preživljanju svojega časa v podjetju soustvarjal pogoje za zadovoljevanje vseh svojih potreb in tako zagotoviti boljši skupni in osebni standard zaposlenih ter dobre pogoje dela.

22

5.1.5 Organizacijska shema družbe Farmtech d.o.o.

Z organizacijo družbe Farmtech d.o.o., ki jo navajamo v tabeli 5, so določeni temeljni poslovni procesi, organiziranost družbe, delitev dela med posameznimi organizacijskimi enotami, medsebojna razmerja, njihove pristojnosti in odgovornosti. Organizacija družbe sloni na dejavnosti družbe, ki jo opredeljuje statut. Organiziranost družbe določa uprava v okviru strateške vizije, optimalne koordinacije dela, zadovoljevanja potreb porabnikov in vrednot družbe (Poslovno poročilo podjetja Farmtech, 2016).

Tabela 5: Organizacijska shema družbe Farmtech d.o.o.

REŽIJA PROIZVODNI ODDELKI

Vodstvo Razrez

Razvoj Strojni oddelek

Nabava Varjene konstrukcije

Proizvodnja Površinska obdelava

Kakovost Končna montaža

Prodaja

HR

IT

Računovodstvo in kontroling

Investicije in vzdrževanje

Vir: (Poslovno poročilo podjetja Farmtech, 2016)

5.1.6 Poslovni partnerji podjetja

Proizvajanje kmetijske tehnike zahteva, da podjetje dobro pozna svoje stranke in njihove zahteve – tako kot poznamo svojega soseda ali prijatelja. Z bližino do kupcev se od njih vsak dan učijo. Njihove izkušnje in pričakovanja, kakor tudi njihov način dela in delovni vzorci so upoštevani pri načrtovanju in izdelavi proizvodov podjetja Farmtech. In še nekaj: narava in kmetijstvo ne pozna birokracije. Tega se drži tudi podjetje. Pogovor, dogovor, posluh, odziv, vse se sklicuje na »partnerstvo kot načelo«.

23

Program »partnerstvo kot načelo«:

Podjetje Farmtech s kupci in zastopniki vzdržuje osebni odnos.

Zastopniki podjetja so dolgoletni poslovni partner.

Ponujajo privlačne storitve za kupce in zastopnike.

Cenijo povratne informacije kupcev in zastopnikov ter iščejo z njimi dialog, da bi izboljšali izdelke in storitve podjetja.

Verjamejo v svoje izdelke.

Reklamacije in pritožbe jemljejo skrajno resno.

Predstavljamo nekaj večjih zastopnikov/partnerjev po državah:

1. Nemčija: Agrartechnik Vertrieb Sachsen GmbH, WIMA GMBH – WIPPRAER, MASCHINENHANDEL, Fricke GmbH & Co. KG, Landtechnik & Werksvertretungen Rainer Kussmann, Sodemann Gmbh, ZG Raiffeisen eG, Fischer Landmaschinen GmbH, Agrom Agrar- und Kommunaltechnik GmbH, Land-, Forst- und Gartentechnik Thurnbauer, Dorn GmbH, EFKA-Tec OHG.

2. Avstrija: MB-Trans-Agrar Transport & Handels GmbH, Landtechnik Embacher GmbH, Mauch GmbH, Landtechnik, Agrar-Profi Gmbh, Wagner Landtechnik, LAGERHAUS TECNIK-CENTER GmbH, Raiffeisen Genossenschaft Osttirol GmbH, Unser Lagerhaus WHG, Steinkellner Landmaschinen, Pichler Markus Bau- & Landmaschinentechnik, Sommersguter GmbH, Stahl- und Fahrzeugbau Grabner GmbH, Spiegl Landtechnik GmbH, Steinkellner Landmaschinen, Pichler Markus Bau- & Landmaschinentechnik.

3. Švica: Schär Landmaschinen, Buchmann Technik AG, Sutter Landtechnik GmbH.

4. Hrvaška: Eko-Terra d.o.o., Agroklas d.o.o., Agronom d.o.o., Pod Proizvodnja Opruga d.o.o., Belje d.d. PC Remont.

5. Srbija: Agro-Vesta d.o.o., Inter-Agrar SRB d.o.o., Milurović Komerc d.o.o..

5.2 PEST analiza

Preučili bomo štiri temeljne dejavnike, in sicer s PEST analizo širšega zunanjega okolja podjetja. Preučili bomo ekonomske elemente okolja, politično-pravne, socio-kulturne ter tehnološke elemente poslovnega okolja podjetja Farmtech d.o.o..

24

5.2.1 Ekonomski elementi

Analiza ekonomskega poslovnega okolja podjetja je zelo pomembna za podjetja, ki so prisotna na mednarodnih trgih. Za podjetje Farmtech je zelo pomembno, da preuči, kakšna je gospodarska rast držav v katerih tudi samo posluje, saj podjetje velik del svojih proizvodov izvozi v druge države Evropske unije in tudi v države bivše Jugoslavije. Pri analizi ekonomskega okolja se podjetja na splošno sprašujejo kaj se dogaja z stopnjo inflacije, tako na domačem in tudi na tujem trgu. Sprašujejo se tudi, kakšne so obrestne mere, kakšna je stopnja varčevanja, se pravi kakšne so cene doma in v tujini, nezaposlenost, zelo ključnega pomena za podjetje pa je tudi obnašanje kupcev. Zato smo v tabeli 6 prikazali rezultate analize, kako ekonomski dejavniki vplivajo na podjetje (priložnost ali nevarnost) ter tudi določili splošne strategije podjetja.

Tabela 6: Ekonomski dejavniki podjetja Farmtech d.o.o.

Dejavniki Vpliv na podjetje Vplivi in strategije podjetja

Nizka raven obrestnih mer Priložnost Nizki odhodki obrestnih mer, več likvidnih sredstev za tekoče poslovanje.

Višja stopnja varčevanja Nevarnost Prilagoditev prodajnih strategij.

Nižja stopnja brezposelnosti

Priložnost Sodelovanje pri usmerjanju izobraževanja mladih.

Naraščajoči gospodarski cikel

Priložnost Ustrezno izkoristiti kupno moč prebivalstva.

Razpršenost oskrbe s strateškimi surovinami

Priložnost Večja fleksibilnost pri nabavi, po drugi strani pa je manjša pogajalska moč.

Obnašanje kupcev Priložnost Kakovost in razmerje med koristmi in ceno je na prvem mestu.

Vir: (Strategija podjetja Farmtech d.o.o.)

Nizka raven obrestnih mer pomeni priložnost za podjetje in so zato strategija podjetja nizki odhodki obrestnih mer, ter da je na voljo več likvidnih sredstev za tekoče poslovanje. Nezaposlenost v Sloveniji se je v letu 2016 zmanjšala ter znaša 8,1 %, zato podjetju prinaša priložnost, ker podjetje rabi veliko specifičnih poklicev kot so varjenje, montaža. V tem primeru je strategija podjetja sodelovanje pri usmerjanju izobraževanja mladih. Naraščajoči gospodarski cikel ima na podjetje pozitiven vpliv in to tudi pomeni priložnost, pri kateri je pomembno izkoristiti kupno moč prebivalstva. Priložnost za podjetje pomenita tudi razpršenost oskrbe s strateškimi surovinami, katere prinašajo

25

večjo fleksibilnost pri nabavi, po drugi strani pa je s tem tudi manjša pogajalska moč ter obnašanje kupcev. Značilnost kupcev je, da kupujejo preverjene, tehnološko dovršene in cenovno ugodne izdelke z dolgo življenjsko dobo in enostavno dobavljivimi rezervnimi deli.

5.2.2 Politično-pravni elementi

Politično pravni elementi lahko na podjetja vplivajo neposredno ali posredno. Ti elementi so zelo pomembni pri uspešnosti poslovanja podjetja. Za podjetje je zelo pomembno, da analizira zakonodajo o podjetjih, politično okolje v katerem podjetje deluje in spremlja politično stabilnost države. Država na podjetja lahko vpliva tako, da jim zagotovi nove poslovne priložnosti, lahko tudi nevarnosti. S politično-pravnimi dejavniki smo analizirali naslednje dejavnike, in sicer: zakonodajo o podjetjih, regulacijo odgovornosti proizvajalcev, politično stabilnost, gospodarstvo povezav in politiko na področju subvencij. V tabeli 7 smo analizirali njihov vpliv na podjetje (priložnost ali nevarnost) ter določili strategije podjetja.

Tabela 7: Politično-pravni dejavniki podjetja Farmtech d.o.o.

Dejavniki Vpliv na podjetje Vplivi in strategije podjetja

Zakonodaja o podjetjih Nevarnost Spreminjanje cen zakonodaje in vpliv le teh na podjetje.

Regulacija odgovornosti proizvajalcev

Priložnost Tipizacija proizvodov za EU trg.

Patenti Priložnost Zaščititi inovacije.

Politika/gospodarstvo povezav

Priložnost

Podjetje čim tesneje sodeluje z organizacijami za čim boljšo integracijo v mednarodno okolje.

Politika na področju subvencij

Priložnost Prijave na ustrezne razpise, kakovostno izdelana vsebina projekta.

Vir: (Strategija podjetja Farmtech d.o.o.)

Zakonodaja na splošno ima negativen vpliv na podjetje, v smislu nevarnosti posledic, morebiti pa neupoštevanja zakonodajnih določil. Danim regulacijam odgovornosti proizvajalcev, je podjetje trenutno izkoristilo kot priložnost, saj je posamezne zahteve o karakteristikah proizvodov (homologacija in registracija) izpolnjevalo od države do države, sedaj pa se bo to poenotilo s strategijo uvedbe tipizacije za vse države EU. Za boljše povezovanje podjetja s poslovnim okoljem strategija podjetja Farmtech sodeluje

26

z različnimi organizacijami za čim boljšo integracijo v mednarodno okolje, zato politika/gospodarstvo povezav prinaša podjetju priložnost. Politika na področju subvencij predstavlja podjetju priložnost. Strategije podjetja predstavljajo prijave na ustrezne razpise ter kakovostno izdelana strategija projekta. Nevarnost pri razpisih je lahko ta, da so zelo rigidni pogoji tudi po dokončanju projekta in možnosti vračanja pridobljenih sredstev.

5.2.3 Socio-kulturni elementi

Kmetijstvo je zelo pomembna dejavnost za življenje nasploh. V kmetijstvu pa dela več kot 10 milijonov ljudi po Evropi, vendar se na žalost število zaposlenih v kmetijstvu in na kmetiji zmanjšuje. Pri socio-kulturnih elementih smo analizirali naslednje dejavnike: demografski razvoj, starostno strukturo, geografsko razdelitev, mobilnost, prihodke, obnašanje kupcev, upokojevanje, kakovost izobraževanja ter ekološko usmeritev. To pa v nadaljevanju prikazuje tabela 8.

Tabela 8: Socio-kulturni dejavniki podjetja Farmtech d.o.o.

Dejavniki Vpliv na podjetje Strategije podjetja

Starostna struktura Priložnost

Pri mlajši populaciji je prednost zaradi številnih inovacij in modernizacij, boljša dostopnost zaradi digitalizacije poprodajnih procesov (rezervni deli), pri starejši populaciji je pomembna robustnost, enostavnost, funkcionalnost proizvodov.

Geografska razdelitev Priložnost Podjetje proizvaja različne proizvode za različna geografska območja.

Obnašanje kupcev Priložnost Ustrezno planiranje proizvodnje in prilagoditev prodajnih strategij.

Kakovost izobraževanja Priložnost Modernizacija proizvodov, digitalizacija procesov.

Ekološka usmeritev Priložnost Ustrezne prodajne strategije.

Vir: (Strategija podjetja Farmtech d.o.o.)

27

Trend pri starostni strukturi je, da pri mlajši populaciji pomeni to priložnost za podjetje, saj so proizvodi moderni (daljinsko upravljanje nekaterih proizvodov). Če pa govorimo o starejši populaciji kupcev pa za podjetje tudi predstavlja priložnost, predvsem njihova pričakovanja in visoke vrednote glede enostavnosti, zanesljivosti in funkcionalnosti uporabe proizvodov. Proizvodni asortiment podjetja Farmtech je torej takšen, da zadovolji obe populaciji. Geografska razdelitev za podjetje pomeni priložnost, saj Farmtech proizvaja različne proizvode za različne terene. Po drugi strani pa to lahko podjetju predstavlja tudi nevarnost, da prodajni asortiman ne postane preveč razpršen. Potreba po proizvodih podjetja se s strani končnega uporabnika pojavi velikokrat pred samo uporabo (npr. pred žetvijo), kar za podjetje pomeni zelo sezonsko obnašanje kupcev. Pomeni, da podjetje mora imeti na razpolago proizvode ob pravem času. Kakovost izobraževanja podjetju predstavlja priložnost. Strategija je modernizacija proizvodov in digitalizacija poprodajnih procesov. To lahko pomeni na primer, da si kupec sam konfigurira določen proizvod oziroma naroča rezervne dele.

5.2.4 Tehnološki elementi

Tehnološki elementi okolja predstavljajo podjetju pomembno funkcijo za pridobivanje konkurenčne prednosti. Zato smo na primeru podjetja Farmtech d.o.o. analizirali naslednje dejavnike, in sicer: proizvodne inovacije, procesne inovacije, stopnjo zrelosti ter prenos znanja, kar prikazuje tabela 9.

Tabela 9: Tehnološki dejavniki podjetja Farmtech d.o.o.

Dejavniki Vpliv na podjetje Strategije podjetja

Proizvodne inovacije Priložnost Design to Cost (Oblikovanje na stroške).

Procesne inovacije Priložnost Getting Lean (Postanek).

Stopnja zastarelosti Nevarnost Design to Cost (Oblikovanje na stroške).

Prenos znanja Priložnost Uporaba dobrih praks iz povezanih podjetij.

Vir: (Strategija podjetja Farmtech d.o.o.)

28

Na podjetju Farmtech se intenzivno izvajata dva projekta, in sicer Getting Lean ter Design to Cost. To seveda podjetju predstavlja priložnost. Cilj projekta Getting Lean je, da se doseže najboljša možna optimizacija proizvodnih procesov. Glavni namen in cilji projekta Design to Cost pa so znižanje lastne cene proizvoda pri nespremenjeni uporabni vrednosti za uporabnika, saj je tradicionalno ugled Farmtech proizvodov ravno v zmogljivosti in kakovosti proizvodov, ki se prodajajo pod blagovno znamko Farmtech. Podjetje želi znižati proizvajalne cene, hkrati pa tudi prenoviti zunanji izgled proizvodov. Če imajo proizvodi neko karakteristiko, ki ni več funkcionalna, se ustrezno nadomesti ali kako drugače optimira. Stopnja zastarelosti proizvodov za podjetje pomeni nevarnost. Prenos znanja za podjetje pomeni priložnost, saj poslujejo v ožji skupini Komptech in širši skupini podjetij Hirtenberger, kjer deluje veliko podjetij iz različnih branž, torej z različnimi znanji in praksami. Zato lahko uporabijo ta znanja in veščine v ustrezni obliki na svojih primerih.

5.3 Analiza konkurence

Zaznani problem je pojav konkurentov. Na tujem trgu se pojavlja vedno več konkurentov, ki še posebej z izdelavo prikolic želijo postati vodilni na trgu. Cene njihovih proizvodov so veliko nižje in s tem bolj privabljajo kupce. Podjetje Farmtech d.o.o. je znano predvsem po kakovosti svojih izdelkov in to jim predstavlja prednost pred ostalimi. Prav tako pa imajo blagovno znamko Farmtech, ki ima več kot 30 letno tradicijo. Osredotočeni so na segment kupcev, ki kupujejo kmetijsko mehanizacijo. V regiji, v kateri se nahaja podjetje, so v bistvu vodilni v izdelavi kmetijskih strojev in znani po celotni regiji. Prav tako pa se je njihova blagovna znamka uveljavila tudi v tujini (Avstrija, Nemčija, Srbija, Hrvaška, Švica, Madžarska). Podjetje je bilo med prvimi, ki se je začelo ukvarjati z izdelavo prikolic in kasneje tudi okoljske tehnike. Veliko pozornost posvečajo inovacijam v podjetju, ki jih kasneje predstavljajo na svojih proizvodih. V podjetju je skupina, ki skrbi za razvoj proizvodov. Na tem področju imajo veliko izkušenj. Svoje izkušnje predajajo na mlajši kader, katerega spodbujajo, da podajajo svoja mnenja in nove ideje ter tako pomagajo pri razvoju. Ker je podjetje povezano z matičnim podjetjem v Avstriji in še posredno s podjetjem v Nemčiji so investicije odvisne tudi od teh dveh podjetij. Med zadnjimi investicijami je bila uvedba novega informacijskega sistema SAP v vsa tri podjetja (Slovenija, Avstrija in Nemčija). Pred tem je vsako podjetje imelo svoj sistem, uporabljali pa so tudi doma narejene rešitve. Bistvo investicije je bilo povezati podjetja in s tem omogočiti lažje poslovanje in sodelovanje med podjetji.

Ker so v večini panog podjetja med seboj zelo odvisna in poteza enega konkurenta običajno povzroči reakcijo drugih podjetij, je potrebno konkurenco posebej podrobno analizirati, pri čemer si lahko pomagamo s Porterjevim modelom analize konkurence v panogi.

29

S tem modelom lahko podjetje oceni stopnjo konkurence v svojem okolju, tako da oceni delovanje naslednjih 5 silnic, kar prikazuje tabela 10.

Tabela 10: Porterjeva analiza konkurence

PORTERJEVA ANALIZA KONKURENCE V

PANOGI nižja dobičkonosnost višja dobičkonosnost

OBSTOJEČA KONKURENCA

Koncentracija več enakih konkurentov 1 2 3 4 5 eden dominira

Delež fiksnih stroškov Visoki 1 2 3 4 5 nizki

Diferenciacija nizka 1 2 3 4 5 visoka

Stroški zamenjave med konkurenti Nizki 1 2 3 4 5 visoki

Izstopne pregrade Visoke 1 2 3 4 5 nizke

POTENCIALNA KONKURENCA (NOVI

VSTOPI)

Ekonomija obsega nizka 1 2 3 4 5 visoka

Lojalnost potrošnikov nizka 1 2 3 4 5 visoka

Razpoložljivost novih distribucijskih kanalov manj 1 2 3 4 5 več

Odgovor konkurence na nove vstope pasiven 1 2 3 4 5 agresiven

Diferenciacija proizvodov nizka 1 2 3 4 5 visoka

POGAJALSKA MOČ KUPCEV

Število kupcev nizko 1 2 3 4 5 visoko

Nabavna moč kupca nizka 1 2 3 4 5 visoka

Stroški zamenjave kupca nizki 1 2 3 4 5 visoki

Nevarnost integracije nazaj visoka 1 2 3 4 5 nizka

Razpoložljive informacije o dobaviteljih visoke 1 2 3 4 5 nizke

Percepcija o diferenciaciji proizvoda nizka 1 2 3 4 5 visoka

Cenovna elastičnost povpraševanja visoka 1 2 3 4 5 nizka

POGAJALSKA MOČ DOBAVITELJEV

Pomembnost industrije za dobavitelje Nizka 1 2 3 4 5 visoka

Število dobaviteljev nizko 1 2 3 4 5 visoko

Nevarnost integracije naprej visoka 1 2 3 4 5 nizka

Pomembnost dobaviteljev za podjetje Visoka 1 2 3 4 5 nizka

NEVARNOST SUBSTITUTOV

Ekonomska stimulacija za uporabo

substitutov

visoka 1 2 3 4 5 nizka

Odpor proti substitutom nizek 1 2 3 4 5 visok

Vir: (Interni vir)

30

OBSTOJEČA KONKURENCA:

Koncentracijo konkurentov pri analizi podjetja Farmtech d.o.o. smo ocenili z 2, saj je tako na tujem, kot tudi na domačem trgu konkurenca zelo velika. Večino svojih proizvodov podjetje izvozi v tujino, predvsem v Nemčijo in Avstrijo. Na domačem trgu ima sicer podjetje vodilni položaj prodaje svojih proizvodov, se pravi trosilnikov hlevskega gnoja in traktorskih prikolic. Delež fiksnih stroškov smo ocenili s 3, saj pod njih spadajo stroški ogrevanja, amortizacija, osvetljave ipd. in so ti tudi dokaj visoki oziroma na srednjem rangu. Menimo, da je diferenciacija proizvodov nižja glede na lestvico in smo ji zato podali oceno 2. Stroški zamenjave med konkurenti so dokaj nizki, saj je na trgu zelo velik pritisk konkurence z nizko cenovnimi in visoko cenovnimi proizvodi proizvajalcev prikolic in trosilcev hlevskega gnoja. Tako je podjetje Farmtech d.o.o. dovolj konkurenčno, da svoje redne kupce obdržijo. Pri podjetju, ki ga analiziramo, so izstopne pregrade nekje na sredini in smo jih ocenili s 3, saj imajo takšno opremo in infrastrukturo, ki jo je težko prodati nadaljnemu kupcu za pravično ceno.

POTENCIALNA KONKURENCA:

Ekonomija obsega se giblje na srednjem nivoju, saj je na tujem in domačem trgu dokaj veliko ponudnikov. Lojalnost potrošnikov je na primeru podjetja zelo visoka, pripisali bi ji oceno 5, saj se veliko strank vrača ter dolgoročno sodeluje s podjetjem Farmtech d.o.o.. Podjetje ima največ poslovnih partnerjev prav iz Nemčije in Avstrije ter so njihovi zastopniki dolgoletni poslovni partnerji. So pa določena geografska področja še nepokrita, tako da obstajajo možnosti za razširitev prodajne mreže. Proizvodi spadajo v visoki kakovostni razred prikolic in trosilcev hlevskega gnoja. Ne smemo pa seveda pozabiti na sivo ekonomijo posameznikov, ki iščejo dodaten zaslužek z izdelavo doma narejenih prikolic.

POGAJALSKA MOČ KUPCEV:

V analizi podjetja Farmtech smo število kupcev ocenili s 4, saj ima podjetje dokaj veliko kupcev, ki pa so kmetje različnih starostnih skupin. V Sloveniji sicer prevladujejo mali kmetje, z majhno površino zemlje, zato je nabavna moč kupcev v Sloveniji na nižjem rangu. V tujini je kupna moč nekoliko višja, glede na življenjski standard. Moramo pa poudariti, da se je pogajalska moč kupcev začela povečevati z vstopi novih proizvajalcev na trg. Pogajalska moč je na trgu Evropske unije večja, saj je prisotno večje število konkurentov.

POGAJALSKA MOČ DOBAVITELJEV:

Pomembnost industrije za dobavitelje je na srednjem rangu, saj glede na velikost podjetje ne predstavlja ključnega partnerja. Podjetje z leta v leto izboljšuje roke dobave. Nabavne cene nekaterih surovin so odvisne od cen, ki se določajo na svetovnem nivoju (npr. železo). Pri določenih surovinah ima podjetje le enega dobavitelja, kar po eni strani vpliva na večjo ekonomijo obsega in s tem pritiska na ceno, po drugi strani pa pomeni večjo odvisnost od dobavitelja.

31

NEVARNOST SUBSTITUTOV:

Ekonomska stimulacija za uporabo substitutov je dokaj visoka, saj se na trgu pojavlja veliko podobnih proizvodov tudi z nižjimi cenami in slabšo kakovostjo proizvodov. Podjetje poskuša uravnavati prodajo in proizvodnjo s konkurenco, z ugodnejšimi dobavnimi pogoji in tudi proizvodi, ki so primernejši za kupca.

5.3.1 Predstavitev panoge

Po kriznih letih 2015 in 2016 gospodarsko razpoloženje nemških kmetov postopoma okreva. Slika 3 predstavlja gospodarski barometer po zadnjih podatkih združenja kmetijstva do marca 2017. Čeprav se je investicijsko razpoloženje spet izboljšalo, stanje naložb do leta 2015 ni bilo ponovno doseženo.

Slika 3: Kmetijski gospodarski barometer

Vir: (KB Agrar März 2017: Deutscher Bauernverband, 2017)

Trenutno so se gospodarski kazalniki indeksa kmetijstva v primerjavi s prejšnjo raziskavo v decembru 2016 povečali z 21,0 na 35,8, glede na marec 2017. Od konca leta 2010, do sredine leta 2014, se je indeks gibal nekje od 30 do 35 ter na vrhu tudi s 37 točkami. Vredost indeksa povzema oceno trenutih gospodarskih gibanj in pričakovanj za prihodnji skupni gospodarski razvoj. 33 odstotkov kmetov si želi vlagati v naslednjih šestih mesecih. Pred letom dni pa je v skladu s tem bilo le 23 odstotkov kmetov. Načrtovanje investicije v naslednjih šestih mesecih znaša do 4,6 milijard evrov.

32

Čeprav gre za 0,4 milijarde več, v primerjavi s prejšnjim letom, je približno četrtino manj kot v letih 2013 in 2014, v katerih je bil obseg naložb v skladu z vsako jamnico še vedno 6 milijard. Učinkovite naložbe v kmetijstvu zagotovi tudi veliko delovnih mest v sektorjih.

Trenutno je načrtovan obseg investicij 4,6 milijarde evrov. Na hleve in tehnologijo pa 2,8 milijarde evrov (v primerjavi s prejšnjim letom za 0,4 milijarde evrov več). V nasprotju s tem pa so se naložneni načrti za obnovljive vire energije za proizvodnjo bioplina in vetrne energije znižali za 0,5 milijarde evrov.

5.3.2 Pogajalska moč kupcev

Ciljni kupci podjetja so kmetje, kmetijske organizacije, kombinati, storitvena podjetja ter zadruge. Večji del prodaje v tujini se vrši preko poslovnih partnerjev in trgovcev, ki so bližnji kupcu in pokrivajo določeno področje, so zanesljivejši glede plačilne sposobnosti, istočasno pa držijo na zalogi nadomestne dele. Večje, zahtevnejše kupce v Sloveniji in v državah bivše Jugoslavije po proizvodnih večjih kapacitetah podjetje delno obdeluje in jim prodaja direktno saj je na teh trgih pri teh proizvodih potrebno strokovno svetovanje za pravilno nakupno odločitev kupca.

Kupci imajo pogajalsko moč, če:

Obstaja velika koncentracija kupcev, se pravi, da imajo le nekaj kupcev, ki imajo velik delež na trgu povpraševanja.

Malo kupcev kupi večinski del proizvedenega v določeni panogi.

Distribucija in produkti ustrezajo določenim standardom.

Imajo kupci možnost, da sami začnejo proizvajati izdelek (vertikalna integracija nazaj – na primer avtomobilska industrija lahko kupi proizvajalce gum).

Imajo kupci nizke dobičke in so zato pri nakupih cenovno občutljivi.

Kupci so popolnoma informirani o povpraševanju, dobaviteljskih stroških in tržnih cenah.

Ko podjetje ocenjuje moč kupcev, mora biti pozorno na:

pogajalske vzvode, v kolikor obstajajo,

kupno moč kupcev,

informiranost kupcev,

moč blagovne znamke,

cenovno elastičnost,

diferenciacijo proizvodov,

koncentracijo kupcev,

obstoječe substitute,

stimulacije kupcev ter

možnost odprtja dodatnega obrata.

33

5.3.3 Pogajalska moč dobaviteljev

Za izdelavo svojih lastnih proizvodov potrebujejo podjetja različne specializante, materiale in druge inpute. Pri tem se oblikujejo določena razmerja med proizvajalci in dobavitelji na medorganizacijskem (B2B) trgu. V primeru, da imajo dobavitelji veliko pogajalsko moč, lahko bistveno vplivajo na proizvodnjo podjetja.

Dobavitelji imajo veliko moč, če:

Obstaja potencial, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale ali kako drugače obide kupca (vertikalna integracija naprej).

So dobavitelji skoncentrirani, torej če dobaviteljevo panogo nadzoruje le nekaj proizvajalcev, medtem ko je v sami panogi veliko število podjetij.

Obstajajo veliki stroški v povezavi z menjavo dobavitelja.

Ne obstajajo substituti, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod.

Ima panoga majhen delež v skupni prodaji dobavitelja.

Ko podjetje ocenjuje moč dobaviteljev, mora biti pozorno predvsem na:

koncentracijo dobaviteljev,

pomembnost količine nakupa,

različne možnosti inputov,

dostopnost substitutov,

vlogo inputov na prodajno ceno in diferenciacijo proizvoda,

stroške menjave dobavitelja ter

grožnje prevzemov s strani dobaviteljev.

Pri tem velja omeniti še, da tukaj ne govorimo le o dobavi surovin in materialov, temveč tudi o dobavi znanja, delovne sile in kapitala.

34

5.4 SWOT analiza

SWOT analiza je ena najpogostejših in najpomembnejših ter tudi najbolj popularnih analiz v našem poslovanju. S SWOT analizo proučujemo priložnosti in nevarnosti analiziranega podjetja v panogi nasploh, ter prednosti in slabosti analiziranega podjetja.

5.4.1 Ekonomska uspešnost podjetja Farmtech d.o.o.

S kazalniki, ki jih analiziramo v tabeli 11 in 12, smo poskušali na najboljši način prikazati uspešnost poslovanja podjetja Farmtech d.o.o. Pomoč in podlaga za izračun kazalcev uspešnosti je izkaz poslovnega izida ter bilanca stanja.

Tabela 11: Dosežki v številkah

(v EUR) 2016 04-12/2015

Čisti prihodki od prodaje 31.032.705 20.942.751

Poslovni izid iz rednega delovanja 815.174 381.809

Čisti poslovni izid 641.702 161.909

Naložbe v osnovna sredstva skupaj s predujmi 1.402.021 300.355

Amortizacija 860.518 650.306

Število delavcev ob koncu obračunskega leta 261 257

Vir: (Poslovno poročilo podjetja Farmtech, 2016)

Tabela 12: Kazalniki produktivnosti

Kazalniki produktivnosti 2016 04-12/2015 indeks

Prihodki na zaposlenega v EUR 123.996 111.601 111

Bruto dodana vrednost za zaposlenega v EUR 32.610 34.388 107

Vir:(Poslovno poročilo podjetja Farmtech, 2016)

35

5.4.2 Ocenjevanje prednosti in slabosti podjetja

Pri notranjih dejavnikih ima podjetje vpliv, da se prilagodi, razvije, ali kako drugače ukrepa. Pri notranjih dejavnikih se podjetje torej nahaja v območju lastnega vpliva. Prednosti se nanašajo na notranje dejavnike, ki vplivajo pozitivno za dosego določenega cilja. Del poslovanja, kjer se podjetje počuti močno oziroma boljše od konkurence predstavlja pomembno strateško prednost. Slabosti na drugi strani predstavlja šibkosti, področja, kjer bi se podjetje moralo izboljšati.

V tabeli 13 smo izpostavili prednosti in slabosti podjetja Farmtech.

Tabela 13: SWOT analiza (prednosti in slabosti)

PREDNOSTI SLABOSTI

Prepoznavnost blagovne znamke Farmtech

Stopnja zastarelosti proizvodov

Posvečanje strankam in izzivom iz kmetijstva

Preobremenjenost zaposlenih

Robustna in funkcionalna konstrukcija proizvodov

Sezonsko nihanje povpraševanja po proizvodih

Dolga življenjska doba ter visoka produktivnost proizvodov

Neustrezanje pričakovanj kupcev pri dobavnih rokih

Tradicija Preobremenjenost kapacitet

Izobraženost zaposlenih

Strast do kmetijstva

Tehnika z zdravim razumom

Partnerstvo kot načelo

Razmerje med ceno in kakovostjo proizvodov

Vir: (Interni vir)

36

PREDNOSTI:

Največja prednost podjetja Farmtech je ta, da imajo proizvodi že zelo dolgo tradicijo. Že od leta 1954 so končni produkti razviti, projektirani in izdelani od zaposlenih, ki tudi sami namenjajo strast kmetijstvu. Robustna, vzdržljiva, praktična konstrukcija, izjemno dolga življenjska doba ter visoka produktivnost, so bistvene značilnosti proizvodov, ki prispevajo k temu, da Farmtech izpolnjuje najvišje standarde kakovosti. Kmetijstvo je z leti postalo profesionalni posel. Prvovrstna tehnika in najvišja kakovost sta pri tem postali obvezni in samoumevni.

Prednost blagovne znamke podjetja Farmtech je, da to izraža s profesionalnim nastopom. Prednost programa »strast do kmetijstva« je, da se podjetje loteva aktualnih ter novih tem in so strankam na razpolago z vsem svojim praktičnim znanjem. Pri uvajanju in zaposlovanju so še posebej pozorni na njihovo razumevanje kmetijstva. S svojimi strankami delijo ponos za opravljeno delo, predanost do detajlov in smisel za humor, ki sprosti vsakdan. Te vidike vključujejo med bistvene elemente komunikacije. Prednost programa »tehnika z zdravim razumom« je, da nudijo najvišjo kakovost in najboljše razmerje med ceno in zmogljivostjo. »Sedaj še bolj praktično« je vodilo podjetja Farmtech. Prednost je tudi, da se ukvarjajo s prilagodljivimi vgradnimi moduli in z možnostmi. Podjetje daje velik pomen sodobni obliki in kupcem prijazni uporabi. Poznajo najnovejše trende in praktične rešitve današnjega časa. Prednost programa »partnerstvo kot načelo« je, da s kupci in zastopniki vzdržujejo osebni odnos. Zastopniki podjetja Farmtech so dolgoletni poslovni partner. Ponujajo privlačne storitve za kupce in zastopnike. Cenijo povratne informacije kupcev in zastopnikov ter iščejo z njimi dialog, da bi še izboljšali njihove izdelke in storitve. Podjetje verjame v svoje izdelke ter reklamacije in pritožbe jemlje skrajno resno.

SLABOSTI:

Ena izmed največjih slabosti je sezonsko nihanje povpraševanja po prodaji, saj je v določenih obdobjih (npr. pred žetvijo) povpraševanje po izdelkih zelo veliko in podjetje mora že prej pripraviti svoje proizvode za prodajo. Ko pa se sezona žetve konča, se povpraševanje po izdelkih zmanjša. Kot slabost lahko navedemo preobremenjenost zaposlenih v določenih obdobjih ter stopnja izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti. Slabost so tudi dolgi dobavni roki zaradi majhnih kapacitet, to pomeni preobremenjenost kapacitet in sezonskega vpliva.

5.4.3 Ocenjevanje priložnosti in nevarnosti podjetja

Priložnosti oziroma nevarnosti se nanašajo na zunanje dejavnike, na katere podjetje nima vpliva in ne more direktno samo narediti nič, lahko se le prilagodi. V nadaljevanju jih predstavljamo v tabeli 14. Priložnosti so tisti del analize, ki se nanašajo na elemente izven vpliva podjetja, vendar pozitivno vplivajo na delovanje podjetja. Nevarnosti so nenazadnje tista najbolj pereča zadeva v analizi, ki predstavlja potencialni negativni vpliv, na katerega podjetje nima drugega vpliva kot prilagoditev.

37

Tabela 14: SWOT analiza (priložnosti in nevarnosti)

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI

Večanje marketinških dejavnosti oz. prodaje v tujini in vstopanje na nove regije v okviru obstoječih trgov

Nestabilnost trgov

Nižja stopnja nezaposlenosti Pojav nove konkurence

Oglaševanje podjetja preko kmetijskih sejmov

Pritisk na zniževanje cen zaradi konkurence

Spremljanje novosti pri konkurentih Znižanje kupne moči kupcev

Novi trgi Substituti

Starostna struktura Spreminjanje želja kupcev

Pozitiven trend rasti investicij v kmetijstvu Podobnost izdelkov

Vir: (Interni vir)

PRILOŽNOSTI:

Največja priložnost za podjetje so procesne in proizvodne inovacije. Podjetje se v tem času ukvarja s projektoma: Getting Lean ter Design to Cost. Kot smo že navedli, je cilj projekta Getting Lean dosežek najboljše možne optimizacije proizvodnih procesov. Cilj projekta Design to Cost pa je optimiziranje proizvodnje, pri čemer se ne zmanjša kakovost in funkcionalnost proizvodov. Hkrati podjetje želi znižati proizvajalne cene in prenoviti zunanji izgled proizvoda. Kot priložnost podjetja vidimo tudi povečanje marketinških dejavnosti oziroma prodaje po Sloveniji in predvsem v tujini, saj bodo s tem privabili še več potencialnih kupcev. Kot priložnost lahko navedemo tudi izgradnjo novega objekta, ki pripomore k večjim prostorom za izdelavo proizvodov. Priložnosti za podjetje so tudi novi proizvodi ter novi trgi.

NEVARNOSTI:

Časi postajajo zmeraj težji. Konkurenca postaja vedno večja. Izdelki si postajajo čedalje bolj podobni. Tehnične značilnosti so postale samoumevne, že del osnovne uporabe. Oglaševanje je čedalje manj sprejeto. To lahko opredelimo kot nevarnost za podjetje. Vendar je cilj podjetja, dati prodajalcem in kmetovalcem z blagovno znamko Farmtech pravilno usmeritev in jim ponuditi posebno dodano vrednost. V primeru gospodarske krize se pojavlja zniževanje kupne moči, kar za podjetje predstavlja nevarnost. Nevarnost predstavlja tudi nestabilnost trgov in spreminjanje želja kupcev.

38

SKLEP 6

Kmetijstvo je z leti postalo profesionalni posel. Prvovrstna tehnika in najvišja kakovost sta pri tem postali obvezni in samoumevni. Za podjetje je pomembno, da je z inovativnimi idejami zmeraj korak pred konkurenti. Vsak izdelek in vsaka organizacija ima določene značilnosti, ki jih vsak posameznik zavedno in nezavedno zaznava. Zato je blagovna znamka več kot le logotip, slogan ali kakršna koli oglaševalska akcija. Zrcali celotno filozofijo podjetja, ki ob vsakem stiku kupcev in podjetja prispeva k pozitivni izkušnji.

Časi postajajo zmeraj težji. Konkurenca postaja vedno večja. Izdelki si postajajo čedalje bolj podobni. Tehnične značilnosti so postale samoumevne, že del osnovne uporabe. In oglaševanje je čedalje manj sprejeto. Kdor v današnjih časih ne zna točno povedati, za čem stoji, kaj zagovarja ter predstavlja, v čem se razlikuje, in tega tudi ne zna dokazati, je v nevarnosti, da se v množici izgubi.

Ko smo v drugem, praktičnem delu, analizirali podjetje Farmtech, smo najprej podjetje predstavili. Ugotovili smo, da je Farmtech hčerinsko podjetje, podjetja Komptech GMBH iz Avstrije in da podjetji sodelujeta že od leta 1995. Podjetje Heissenberger&Pretzler Strojegradnja d.o.o. (sedaj Farmtech d.o.o.) pa je bilo ustanovljeno leta 1995, s sedežem v najemnem prostoru podjetja Tehnostroj Moderna oprema d.d. v Ljutomeru. Opredelili smo tudi izdelke in storitve podjetja Farmtech ter ugotovili, da podjetje proizvaja kar nekaj trosilnikov gnojil ter enoosne (EDK), dvoosne (ZDK) in triosne (DDK) traktorske prikolice. Proizvajajo tudi tandem traktorske prikolice (TDK), mulde prikolice (DURUS in GRAVIS) ter FORTIS. V nadaljevanju smo na kratko opredelili tudi vizijo ter poslanstvo podjetja in ugotovili, da je glavni cilj podjetja Farmtech trajnostni donos in solidna rast. Analizirali smo tudi partnerje ter najpomembnejše tudi izpostavili. Ugotovili smo, da se podjetje drži programa »partnerstvo kot načelo«, tako da s kupci in zastopniki vzdržujejo osebni odnos.

Analizirali smo tudi PEST analizo z ekonomskimi, politično-pravnimi, socio-kulturnimi ter tehnološkimi elementi. Naša ugotovitev s pomočjo ekonomskih dejavnikov velja, da se je nezaposlenost v Sloveniji, v letu 2016, zmanjšala za 8,1 % in to podjetju prinaša priložnost, saj rabi veliko specifičnih poklicev. Zato je pripravljena strategija sodelovanja pri usmerjanju izobraževanja mladih. S pomočjo politično-pravnih elementov analize lahko izpostavimo ugotovitev, da regulacija odgovornosti proizvajalcev podjetju prinaša priložnost, saj je posamezne karakteristike proizvodov (homologacija in registracija) izpolnjevalo od države do države s strategijo uvedbe tipizacije za vse države EU. S tem bodo bolj standardizirali proizvodni proces, fleksibilnost proizvodov in dobavnih rokov pa bo večj. Ugotovitev pri socio-kulturnih elementih je trend, ki pri starostni strukturi pri mlajši populaciji pomeni priložnost za podjetje, saj so proizvodi moderni (daljinsko opravljanje, krmarjenje pri velikem programu). Če pa govorimo o starejši populaciji pa podjetju prav tako predstavlja priložnost, saj je za njih pomembna enostavnost upravljanja, zanesljivost in funkcionalnost uporabe. Proizvodni asortiment podjetja je torej ta, da zadovolji obe populaciji.

39

S pomočjo tehnoloških elementov pa smo ugotovili, da se na podjetju Farmtech intenzivno izvajata dva projekta, in sicer Getting Lean ter Design to Cost. Namen projekta Getting Lean je, da se doseže najboljša možna optimizacija proizvodnih procesov. Namen projekta Design to Cost pa je znižanje lastne cene proizvoda pri nespremenjeni uporabni vrednosti za uporabnika.

V nadaljevanju diplomskega projekta pri praktičnem delu smo analizirali tudi konkurenco s pomočjo Porterjevega modela. Ugotovili smo, da je podjetje Farmtech znano predvsem po kakovosti svojih izdelkov in jim to predstavlja prednost pred ostalimi. Bili so tudi med prvimi, ki so se začeli ukvarjati z izdelavo prikolic in kasneje tudi okoljske tehnike. Analizirali smo tudi pogajalsko moč kupcev ter dobaviteljev in poudarili na kaj mora biti podjetje pozorno ko ocenjuje moč le-teh. Pri SWOT analizi smo analizirali ekonomsko uspešnost podjetja ter izpostavili prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti, ki so za samo podjetje pomembne.

40

VIRI 7

1. Deutscher Bauernverband. 2017. Pridobljeno iz spletno mesto: www.bauernverband.de

2. Farmtech d.o.o.. 2017. Pridobljeno iz spletno mesto podjetja Farmtech d.o.o.: www.farmtech.eu

3. Gvin [online]. 2017. Pridobljeno iz spletno mesto: www.gvin.si

4. Letno poročilo [interno gradivo]. 2015. Farmtech d.o.o.

5. Letno potočilo [interno gradivo]. 2016. Farmtech d.o.o.

6. Podjetniški portal. 2017. Pridobljeno iz spletno mesto: www.podjetniski.portal.si

7. Vizija podjetja: podjetje Farmtech d.o.o. 2014. Pridobljeno iz spletno mesto podjetja Farmtech d.o.o.: www.farmtech.eu

41

LITERATURA 8

1. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor, Založba MER v Mariboru.

2. Biloslavo, R. 2006. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management.

3. Duh, M. 2015. Upravljanje podjetja in strateški management. Ljubljana: založba GV.

4. Hočevar, M. Jaklič, M. & Zagoršek, H. 2003. Ustvarjanje uspešnega podjetja. Ljubljana: GV založba.

5. Hoskinsson, E. Robert. 2004. Competing for Anvantage. Ohio, Thomson Sauth Western.

6. Jaklič, Marko. 2005. Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani, Enota za založništvo.

7. Jaklič, Marko. 2009. Poslovno okolje in gospodarski razvoj. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

8. Jančič, Zlatko. 1999. Celostni marketing. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede- 9. Jurše, Milan. 1993. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta v Mariboru. 10. Kenda, Vladimir. 2001. Mednarodno poslovanje. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta v Mariboru. 11. Kotler, Philip. 2004. Manegement trženja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 12. Močnik, Dijana. 2005. Strateški management. Maribor: Fakulteta za

elektrotehniko, računalništvo in informatiko. 13. Porter, Michael E. 1998. The competitive advantage of nations, Whit new

introduction. London, Micimillan. 14. Pučko, Danijel. 1999. Strateški management. Poslovni prigodki. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta v Ljubljani, Enota za založništvo. 15. Pučko, Danijel. 1996. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v

Ljubljani, Enota za založništvo. 16. Pučko, Danijel. 2003. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 17. Pušnik, Ksenija. 2010. Analiza poslovnega okolja podjetja, študijsko gradivo.

Maribor: Ekonomsko - poslovna fakulteta v Mariboru. 18. Rebernik, Miroslav. 1995. Ekonomika podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 19. Žakelj, Luka. 2006. Podjetniška aktivnost in podjetniško okolje v Sloveniji.

Delovni zvezek. Ljubljana: Urad RS za makroekonomske analize in razvoj. 20. Žižmond E, Novak, M. 2006. Ekonomsko okolje podjetja, zapiski predavanj.

Koper: Fakulteta za management v Kopru.

1