analiza companiei farmaceutice glaxosmithkline.doc

7/16/2019 Analiza Companiei Farmaceutice GlaxoSmithKline.doc

http://slidepdf.com/reader/full/analiza-companiei-farmaceutice-glaxosmithklinedoc 1/33

Compania farmaceutica GlaxoSmithKline

CUPRINS:

I. Prezenatrea companiei GlaxoSmithKline

I.1.IstoricI.2.Portofoliul de produse, marci si activitateI.3.Misiune si valoriI.4.Structura si distributia pe zone geografice

II.Analiza mediului de marketing al firmei GlaxoSmithKlineII.1.Analiza SWOTII.2.Analiza PESTII.3.Analiza Porter( cele 5 forte concurentiale )II.4.Analiza Boston Consulting Group

I.1.Istoric

GlaxoSmithKline (GSK) este una dintre companiile farmaceuticeimportante din lumecu sediul în Marea Britanie. Prin valoarea pe piaţă este una dintre cele cincicele maimari companii din Marea Britanie şi în topul celor 25 pe plan mondial. Uneledin

companiile care fac parte în prezent din grup datează de la mijloculsecolului al XIXlea,

1



însă GSK a fost înfiinţată la sfârşitul anului 2000 printr-o fuziune a douămaricompanii farmaceutice şi grupuri de produse de consum - SmithklineBeecham şiGlaxo Wellcome. Aceste evoluţii reflectă natura industriei globale în

domeniul farmaceutic cu companii care sunt competitive la un nivel înalt deprofit şi care necesită resurse substanţialepentru a investi în dezvoltarea pe termen lung de noi produse.

1715 - Plough farmacia Curţii, precursorul lui Allen şi Hanburys Ltd, este stabilită laLondra de către Silvanus Bevan.

1830- K John Smith şi fratele si cumnatul sau, John Gilbert, a deschis o farmacie laPhiladelphia, în 1830. Când John Gilbert a decis să se retragă, Smith s-a alăturat lui George

fratele său mai mic. Compania a devenit în scurt timp un lider în comerţul de medicamente.

1842 - Thomas Beecham a fost fondatorul organizaţiei Beecham. Nascut in Oxfordshire,Anglia, în 1820. Beecham s-a mutat în oraşul Wigan, în nordul Angliei. dupa ce a terminat cudistribuirea directa pe piata a devenit proprietarul unui magazin.Pentru ca vânzările de pastileBeecham , laxative, au crescut, a început să se concentreze pe fabricarea şi comercializarea

pe piata naţionala.

1859 - Beecham a închis magazinul său în Wigan şi sa mutat la St Helens, un alt oraş industrialla câţiva kilometri distanţă, unde el a deschis prima fabrica Beecham. Astfel, Beecham aconceput metode mecanizate de producţie, un pas necesar, deoarece pieţele sale de distributiecuprindeau acum Africa si Australia.

1865 - Mahlon Kline s-au alăturat Smith & Shoemaker, ca John Smith K & Co. Avid dupainformaţii despre toate aspectele legate de afaceri, Kline conştiincios a dobândit o cunoaştereştiinţifică de droguri şi de medicamente prin participarea la cursuri la Colegiul Philadelphia deFarmacie. 1873 - Povestea Glaxo a inceput cu Joseph Nathan, fiul unui croitor Londra, care a emigrat înAustralia în 1853, la vârsta de 17 ani. După câţiva ani, sa mutat la Noua Zeelandă şi s-aalăturat cumnatului sau într-o afacere de merchandising general, devenind un partener în

1861. În 1873, după ce parteneriatul a fost dizolvat, Joseph Nathan and Company a fostînfiinţată. Legăturilor comerciale puternice cu Londra au continuat şi un birou a fost deschisîn 1876.

O fabrica fost construita la Bunnythorpe în Noua Zeelandă de produse de lapte praf care afost vândut în principal în vrac pentru catering şi clienţii militari. Odată cu utilizarea tot maimare de lapte praf ca un aliment pentru sugari, în special cand caracteristicile sale desănătate au fost realizate, familia Natan a schimbat numele produsului de la Defiance lapte

praf la Glaxo marcă de lapte praf, o denumire înregistrată în 1906.

1875 - Numele companiei a fost schimbat la Smith, Kline în 1875. Pe la mijlocul anilor

1890, a fost cea mai mare casa en-gros de medicamente în zona Philadelphia. Compania a prosperat şi a fabricat o gamă largă de medicamente de bază.

2



1880 - Henry Wellcome s-a născut în 1853 la o fermă în Midwest ,SUA. El a fost influenţatde la o vârstă fragedă, de unchiul său, un medic care a lucrat, de asemenea, intr-o farmacie.Wellcome a absolvit Colegiul Philadelphia de Farmacie în 1874 şi s-au alăturat şi McKessonRobbins, in conducerea firmei de farmaceutice. Ca un agent de vânzări, el a călătorit extensiv

în America de Sud şi a studiat pădurile cinchona şi producţia de chinină, un preludiu laviitoarele afaceri. In 1880 Burroughs Wellcome & Company a fost înfiinţata. Wellcome acontinuat să mareasca cifra de afaceri şi a călătorit extensiv. . El a contribuit la progresulmedicinei şi a industriei farmaceutice.

1884 - Exploratori, aviatori de pionierat, navigatorii şi chiar regele britanic şi un preşedintedin SUA au fost printre utilizatorii de Tabloid Medicine Chests. Scott din Antarctica şiExpediţia britanica Everest, de asemenea a folosit tratamente, fiecare dintre ele conţineau

plante special selectate.

1885 - Joseph Thomas Beecham, fiul lui s-au alăturat de afaceri în anii 1860 şi, treptat, a

preluat conducerea afacerii. Prin 1885, vânzările de pastile Beecham marca de laxativ acrescut atât de mult încât fabrica iniţială a devenit prea mica. O nouă fabrică, a deschis în StHelens, a fost deschisa ca fiind "mai mult un palat decât o fabrică", şi a fost prima din zonacare a avea energie electrica. Într-un an, reclame au fost plasate în peste 7.000 de ziare dinintreaga lume.

1891 - Compania originala, pe care John Smith K a fondat-o a trecut prin numeroase fuziunişi achiziţii. Probabil cel mai important şi de anvergură fapt, a fost absorbţia companiefranceze în 1891, Richards . Aceasta combinatie a dat companiei un inventar de sute de

produse variate, inclusiv parfumuri fine, tonice, ulei de păr, sirop de tuse. Acesta a marcatintrarea companiei in primele branduri de consum. De creşterea pentru Smith, Kline laînceputul anilor 1900 a fost responsabila descoperirea lui Joseph Anglia, NeurophosphatesEskay , folosit mai ales în tratamentul tulburărilor nervoase. Neuro a rămas pe lista decompanii până în 1971.

1902 - The Wellcome Tropical Research Laboratories au fost deschis oficial în 1902.Wellcome's US filială in Statelor Unite a fost deschis în New York în 1906 .Studiile decercetare în anii 1920 au inclus răspunsurile imunitare primar şi secundar , producerea deinsulină, introducerea unor noi forme de vaccin difteric, precum şi dezvoltarea unui vaccinal febrei galbene. Sir Henry Wellcome a murit în 1936, la vârsta de 82, lăsând WellcomeTrust, o fundatie de caritate pentru a sprijini cercetarea medicala la nivel mondial.

1904 - Henry Wellcome angajeaza pe Henry Dale, pentru a descoperi şi a studia, printrealtele, histamina şi modul în care impulsurile nervoase sunt transmise.

1906 - Glaxo este înregistrată de Joseph Nathan şi Co ca o marcă comercială pentru laptele praf. O filială Burroughs Wellcome este creata în New York.

1908 - Departamentul de Glaxo a lui Joseph Nathan şi Co se deschide în Londra şi primacarte "baby" este publicata.

1910 - "Blue Line", se adaugă la Smith, Kline şi o gamă variata de loţiuni din iederă,

comprimate de fier şi pastile .

3



1913 - Producţia de laxativ Beecham's pastile ajunge la un milion pe zi.

1919 - Alex C Maclean stabileşte Macleans Ltd, de fabricaţie proprie de produse realizatenumai de chimişti.

1924 - Vitamina D denumita Ostelin devine primul produs Glaxo din gama farmaceutice.

1926 - Pulberile Beecham, analgezice şi medicamente ale tractului respirator au fostintroduse pe piata.

1929 - Smith, Kline and French Company este redenumit Smith Kline şi laboratoarelefranceze şi devine mai concentrat pe cercetare.

1930 - Lanoxin (digoxina) este utilizată în tratamentul insuficienţei cardiace.

1936 - Sir Henry Dale de Wellcome primeste Premiul Nobel pentru Medicină pentru

munca sa în transmiterea chimica a impulsurilor nervoase .

1938 - Beecham dobândeşte Macleans Ltd şi Proprietaries Eno's SRL pasta de dinti Macleans şi de Lucozade bautura energizanta, se adaugă la linia de produse Beecham

1945 -. Beecham Group Lt. înlocuieste Beecham pastile Ltd şi Beecham Estates Ltd -cunoscut mai târziu ca Beecham Group plc - şi încorporează Beecham laboratoare decercetare.

1947 - Glaxo este listată la Bursa din Londra. Noile laboratoare Beecham sunt stabilite laBrockham Park din Surrey, Anglia.

1948 - Vitamina B12 este izolată de oamenii de stiinta Glaxo pentru tratamentul anemiei pernicioase. Streptomicină pentru tratamentul tuberculozei este produs de oamenii de ştiinţăGlaxo.

1949 -Beecham Group Ltd dobândeşte, CL Bencard Ltd, o companie specializata in vaccinurialergenice.

1950 - Thorazin (clorpromazină), un anti-psihotic de la Smith Kline şi compania franceză,este introdus pe piata farmaceutica. Produsul va revolutiona tratamentul bolilor mintale în anii1950 şi a devenit produsul de referinţă în prima generaţie de medicamente la nivelulsistemului nervos central.

1952 - Daraprim (pyrimethamine) anti-malarie este dezvoltat de către Wellcome.

1958 - Glaxo dobândeşte Allen şi Hanburys Ltd.

1959 - Fundaţia Wellcome dobândeşte Cooper, McDougall şi Robertson Ltd, o companie desănătate animală fondată în 1843.

4



1958-1959 - Wellcome lanseaza gama de produse antihistaminice Actifed pentru răceli ,dureri de cap şi alergii.

1963 - Betnovate (betametazonă) devine primul din gama Glaxo de steroizi tratamente bolide piele. La mijlocul anilor 1960, Smith Kline şi Compania franceză dobândeşte RIT

(Recherche et Therapeutiques Industrie), vaccinurile devin o afacere.

1968 - Septrin (cotrimoxazol), anti-bacterian din este introdus de Wellcome.

1969 - Ceporex, primul Glaxo's antibiotice orale din clasa cefalosporinelor, este introdus pe piata. Smith Kline şi French intră in industria laboratoarelor prin achiziţionarea de şaptelaboratoare în Statele Unite şi unul în Canada.

1970 - Burroughs Wellcome Inc mută facilitatea de producţie de la New York la Greenville,Carolina de Nord.

1971 - Wellcome lansează vaccinul rubeolic. Burroughs Wellcome Inc deschide site-ul săude cercetare la Research Triangle Park, Carolina de Nord.

1972 - Oamenii de stiinta de la Beecham laboratoare de cercetare au descoperit amoxicilinaşi lanseaza Amoxil, pentru a deveni un antibiotic utilizat pe scară largă. Inhalantuldipropionat steroizi beclometazona este lansat de către Glaxo ca Becotide (beclometazonadipropionat) pentru astm, urmată în 1975 de către Beconase pentru rinită.

1976 - Tagamet blocant H2 (cimetidina) este introdus în Regatul Unit de către CorporaţiaSmithKline, precum şi în SUA în anul următor. Tratamentul va revolutiona tratamentul deulcer peptic.

1981 -.. Augmentin (amoxicilina / clavulanatului de potasiu), pentru a combate o gamă largăde infecţii bacteriene la copii şi adulţi, este lansată de către Beecham. ZOVIRAX antivirale(aciclovir) pentru infecţii herpetice .

1982 - SmithKline dobândeşte Allergan, Cosmetica de afaceri, şi fuzionează cu Beckman Instruments Inc, o companie specializata in diagnosticare, instrumente de măsurare şiaccesorii. John Vane de la Laboratoarele de cercetare Wellcome a primit Premiul Nobel, cudoi alţi oameni de ştiinţă ", pentru descoperirile lor privind prostaglandine şi substanţele

biologic active."1983 - Glaxo Inc se mută la instalaţiile noi în Research Triangle Park şi Zebulon, Carolina de

Nord.. Fortum injectabil antibiotice (ceftazidim) cu spectru larg este lansat. Wellcomelansează Flolan (epoprostenol), pentru utilizarea în dializă renală.

1986 -. Beecham dobândeşte firma SUA Norcliff Thayer, adăugând tablete antiacide Rangers şi Oxy de îngrijire a pielii , la portofoliului său.

1987 – Wellcome lanseaza pentru tratamentul SIDA, Retrovir (zidovudină) Glaxo introduce Zinnat antibiotice pe cale orală (cefuroximă axetil).

5



1988 -Premiul Nobel pentru medicina este atribuit lui George Hitchings şi Gertrude Elion,Burroughs Wellcome Inc, şi a lui Sir James Black, care au lucrat la Fundaţia Wellcome şiSmith Kline şi laboratoarele franceze, "pentru descoperirile lor de principii importante de tratament pentru droguri. "

1990- Exosurf sintetice pulmonare tensioactiv şi anti-epileptice de droguri Lamictal(lamotrigina) sunt lansateWellcome. Glaxo introduce acţiune de lungă durată Serevent (salmeterol) pentru astm bronşic, Flixotide inhalante corticosteroizi (propionat de fluticazonă)şi Zofran (ondansetron) antiemetic pentru bolnavii de cancer.

1991 - SmithKline Beecham se mută sediul global la New Horizons Curţii de la Brentford,Anglia.1992 - Havrix SmithKline Beecham's vaccinul hepatitei A , inactivat, este lansat în şase

pieţe europene.

1994 1 - SmithKline Beecham achiziţiile diversificate de servicii farmaceutice. Cu intenţia de

a se concentra asupra sănătăţii umane, SmithKline Beecham vinde activitatea sa de sănătateanimală.

1995 - Glaxo Wellcome şi fuzionează pentru a forma , Glaxo Wellcome dobândeşte piata dinCalifornia, pe bază de Affymax, un lider în domeniul chimiei combinatorice.1996 - Parteneriat Comunitar este stabilit de SmithKline Beecham să se concentreze asuprafilantropia comunitate de asistenţă medicală pe bază. SmithKline Beecham serviciile deasistenţă medicală este format prin combinarea laboratoarele clinice, de gestionare a bolilor şidiversificarea serviciilor farmceutice.

1998 - SmithKline Beecham şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii anunţă o colaborare pentru a elimina filariasis limfatic (elefantiazis) - leucemie, până în anul 2020. Cea maimare companie farmaceutica din Polonia este achiziţionata, Polfa Poznan de către GlaxoWellcome.

1999 -. 30 de ani de la lansarea Ventolin (Albuterol) a marcat locul I , Glaxo Wellcome, in produse medicamentoase pentru aparatul respirator.

I.2. Portofoliul de produse, marci si activitate

6



GSK produce o gamă de produse farmaceutice care tratează şase ariimajore deafecţiuni – astm, controlul virusurilor, infecţii, sănătate mentală,diabet şi tulburăridigestive. Vaccinurile sunt de asemenea un element important pentruproducţiacompaniei şi aceasta dezvoltă noi tratamente pentru combatereacancerului. Totuşi,GSK este de asemenea bine cunoscută pentru o gamă de produse deconsum cum ar fibăuturile Ribena, Lucozade şi Horlicks şi mărcile de pastă de dinţiAquafresh,

Macleans şi Sensodyne. Compania produce medicamente fără prescripţieprecumPanadol pentru durere şi Gaviscon pentru tratamentul indigestiei.Nicorette şi Niquitinsunt două din produsele sale pentru combaterea fumatului.

Produsele sale farmaceutice principale includ în prezent Seretide/Advair

pentru astm şi afecţiuni pulmonare obstructive cronice (vânzări mondialede £3,3 miliarde în 2006), grupul de produse pentru diabet Avandia (vânzărimondiale de £1,6 miliarde în 2006), Coreg

pentru afecţiuni cardiace, Lamictal pentru epilepsie şi tulburare bipolară şiValtrex

pentru herpes.Cu 6,3 la sută pe piaţa mondială de produse farmaceutice, GSK se

clasează a douadupă Pfizer din SUA care are aproximativ 8 procente. Este a treiacompanie camărime din lume pentru medicamente fără prescripţie şi produse pentruigienă orală.

Cifra totală de afaceri a crescut cu nouă procente în 2006 până la23,2 miliarde de liresterline, produsele farmaceutice reprezentând 20,1 miliarde £ iar cele

pentru de

7



consum pentru îngrijirea sănătăţii 3,1 miliarde £. Profiturile s-au ridicat cu14% la 7,8miliarde £, ducând limita profitului până la 33,6 la sută. Pe întreaga Europăacestareprezintă sub 60% din cifra de afaceri a GSK de 24 miliarde £. Din 2000

cifra deafaceri a crescut cu 28% iar profiturile înainte de impozitare cu 30%.În octombrie 2007 compania a anunţat o cifră de afaceri pentru al

treilea trimestruşi profiturile uşor în scădere în 2006 însă a comunicat de asemenea că s-astabilit ca în jur de £1,5 miliarde să fie alocate pentru costuri de restructurare pe bazaunor planuricare vor afecta toate cele trei divizii principale – producţie, vânzări,cercetare şidezvoltare. GSK a spus că problemele cu medicamentul pentrucombaterea diabetuluiAvandia din SUA şi concurenţa în creştere cu producătorii generali demedicamente în viitorul apropiat au fost motivele principale ale programului derestructurare.Compania va începe o nouă fază din programul său de excelenţăoperaţională care vareprezenta o abordare diferită faţă de vânzări şi o orientare spre producţiaglobală.

Intra pe piata romaneasca 1998 cand achizitioneaza fabrica de

la Brasov , Europharm, unde pana in 2009 , de zece ani, a ocupat locul Iiar din 2009 a fost pe locul III dupa Hoffman La Roche ( locul I) si Sanofi-Aventis( locul II)

Pe piaţa produselor farmaceutice, dintre care multe se numără printre liderii de piaţă:• OTC- medicamente fara prescriptie medicala, inclusiv alli, Gaviscon şi Panadol • produse dentare , cum ar fi Aquafresh şi Sensodyne • produse pentru controlul fumatului Nicorette / Niquitin • băuturi nutriţionale, cum ar fi Lucozade, Ribena şi Horlicks • Cosmetica -produsele comercializate de Laboratories Stiefel

I.3.Misiune si valori

GlaxoSmithKline este una dintre cele mai mari companii farmaceutice din lume, iar

preocuparea companiei este aceea de a dezvolta medicamente si vaccinuri care sa ajute latratarea si prevenirea celor mai multe dintre afectiuni.

8

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/alli.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhjA0ZloQw1xCsAQU6S9A_ftP9L6Dw

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/gaviscon.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhheK26D8aQUtEQf5XpcsZjfv_5M0A


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/panadol.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhh-AEW8yG8Yxh8WcjWzOZPS8d0uuA

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/aquafresh.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhh-NhcdLLnl453231lfUxsYz-MGVQ


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/sensodyne.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhjMeks7zSH_QD2bta0P0ytEkCUzTg

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/nicorette.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhjgrUrxlChnoRxb8Fq3thqxNlckLw


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/niquitin.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhg_D_u-3cBHUEGrZASwWYFqNrjLGg


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/lucozade.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhhbYK-iviJhWPqsUDfbU89VngmJYQ


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/ribena.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhiY2F-ite59zuKCvCfEgkuQhCfnOQ


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/horlicks.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhiRq3-CUwtuQs1IfSZUEdISgollXw


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.stiefel.com/&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhinYYC8X9lX-vRgDF6pu2BSUEqJdQ

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/alli.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhjA0ZloQw1xCsAQU6S9A_ftP9L6Dw


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/panadol.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhh-AEW8yG8Yxh8WcjWzOZPS8d0uuA


http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.gsk.com/products/consumer-healthcare/sensodyne.htm&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhjMeks7zSH_QD2bta0P0ytEkCUzTg






http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&u=http://www.stiefel.com/&rurl=translate.google.ro&usg=ALkJrhinYYC8X9lX-vRgDF6pu2BSUEqJdQ



Cea mai importanta caracteristica a activitatii este incercarea permanenta de a imbunatati vietile oamenilor, ajutandu-i sa realizeze mai multe, sa se simta mai bine si sa traiascamai mult. Aceasta este misiunea companiei, misiunea care in mod constant provoaca lagasirea de noi tratamente pe care sa le puna la dispozitia pacientilor ce au nevoie de ele.

Misiunea GSK in lume este imbunatatirea calitatii vietii oamenilor, oferindu-le posibilitateasa realizeze mai multe, sa se simta mai bine si sa traiasca mai mult.

.

Spiritul GlaxoSmithKline

Angajarea in realizarea misiunii companiei cu entuziasmul inovatiei.Pretuirea performantei obtinuta cu integritate.

Obtinerea succesului, ca lider de clasa mondiala, prin fiecare din angajati care contribuie cu pasiune si cu o deosebita prezenta de spirit.

GlaxoSmithKline (GSK) este una dintre cele mai mari companii farmaceutice din Europa sidin lume. Compania s-a impus ca lider mondial in urmatoarele arii terapeutice majore:

Antibiotice/ AntiviraleSistemul Respirator

Sistemul Nervos CentralGastro-intestinal/Metabolic

De asemenea, compania este unul dintre lideri in importanta arie a vaccinurilor si are un portofoliu semnificativ, aflat intr-o continua dezvoltare in domeniul oncologic.

Conform rezultatelor anului 2004, GlaxoSmithKline la nivel global a totalizat vanzari de 37,2miliarde USD si un profit brut de 11,1 miliarde USD.

GSK are 110.000 de angajati in 80 de tari. Dintre acestia, peste 40.000 lucreaza in vanzari simarketing, alcatuind cea mai mare forta de vanzari din domeniul farmaceutic. In jur de 35,000de angajati muncesc in cele 80 de unitati de productie din 37 de tari, iar peste 15.000 deangajati in cercetare si dezvoltare.

GSK ocupa o pozitie de lider in genetica si in tehnologiile de descoperire a noilor medicamente. Bugetul alocat lucrarilor de cercetare-dezvoltare in GlaxoSmithKline se ridicala aproximativ 5 miliarde USD/an.

Performante GlaxoSmithKline la nivel mondial

- In fiecare secunda, peste 30 de oameni beneficiaza de vaccinuri produse deGlaxoSmithKline.- In fiecare minut, se scriu peste 1.100 de prescriptii pentru produse GlaxoSmithKline.- In fiecare ora, GlaxoSmithKline investeste peste 450.000 de dolari SUA pentru cercetarea in

domeniul medicamentelor.- In fiecare zi, mai mult de 200 de milioane de oameni din intreaga lume folosesc un produs

9



GlaxoSmithKline.- In fiecare zi, peste 10 milioane de pachete de medicamente se produc la fabricileGlaxoSmithKline din intreaga lume.

Parteneriat pentru comunitate

GSK se implica in actiuni de responsabilitate sociala la nivel global si investeste incomunitatile in care traiesc angajatii sai. Aceasta implicare presupune sustinerea programelor de ingrijire a sanatatii, a educatiei si a cercetarii stiintifice si medicale atat prinintermediul donatiilor in bani sau produse, cat si prin voluntariatul angajatilor.

De asemenea, compania este implicata intr-o serie de initiative globale menite sa previna si sacombata problemele de sanatate in tarile in curs de dezvoltare: accesul la medicamente siingrijire pentru persoanele afectate de HIV/ SIDA (prin programul “Positive Action”),eliminarea filariozei limfatice( leucemie), eliminarea malariei, accesul la vaccinuri.

I.4.Structura si distributia pe zone geografice

Compania s-a implicat în proiecte care au demonstrat că nivelurilevânzărilor pot fimenţinute sau chiar ameliorate cu o forţă de muncă pentru vânzări mairedusă. Pentruproducţie este avută în vedere o viitoare raţionalizare a locaţiilor. In 2000companiadeţinea 108 locaţii în întreaga lume. Acest număr s-a redus până la 80 în2006 însăeste prevăzută o viitoare reducere substanţială pentru 2010.

GSK are un sediu principal la Londra şi sedii operaţionale laPhiladelphia şiResearch Triangle Park, SUA.

Principale sale facilităţi de cercetare şi dezvoltare se găsesc în MareaBritanie, SUA, Japonia, Italia, Spania şi Belgia iar unităţi de producţie există în 37 de ţări. Principalele pieţe pentru produsele Grupului sunt SUA,Franţa, Japonia, Marea Britanie, Italia, Germania şi Spania.

Compania are vânzări de produse farmaceutice şi de consum pentru îngrijireasănătăţii şi dotări administrative în aproape toate ţările europene.

Există operaţiuni specifice de producere a vaccinurilor în Ungaria,Germania şi Franţa iar centrul pentru cercetarea vaccinurilor al companieieste în Rixensart, Belgia.

In Europa există 19 centre cercetare şi dezvoltare generală cu 12 înMarea Britanie, trei în Spania, două în Franţa şi câte una în Belgia şi Italia.

Divizia globală de producţie şi aprovizionare are 28 de locaţii înEuropa – 10 în Marea Britanie, trei în Franţa, câte două în Spania, Irlanda,Belgia, Germania şi Italia şi câte una în Polonia şi România.

Europa: Marea Britanie, Albania, Austria, Armenia, Azerbagian,Belarus, Belgia, Bosnia-Hertegovina, Bulgaria, Croatia, Cipru, Rep. Ceha,

10



Danamarca, Estonia, Finlanda, Franta, Germania, Georgia, Grecia, Ungaria,Irlanda, Islanda, Italia, Kazastan, Letonia, Lituania, Macedonia, Malta,Moldova, Evetia, Norvegia, Polonia, Portugalia, Romania, Rusia, Serbia,Slovacia, Slovenia, Spania, Suedia, Ucraina. America de Nord: SUA, Canada, Mexic

America Centrala si de Sud: Argentina, Brazilia, Chile, Columbia,Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua,Panama, Peru, Uruguai, Venezuela

Marea Caraibilor: Republica Dominicana, Jamaica, Trinidad Asia si Australia: Australia, Bangladesh, China, Hong Kong, India, Japonia, Koreea, Noua Zeelanda, Pakistan, SRL Lanka, Taiwan, Uzbekistan

Asia de Sud: Cambogia, Indozia, Malayezia, Myanmar, Filipine,Singapore, Thailanda, Vietnam Africa: Algeria, Kenya, Maroc, Nigeria, Africa de Sud

Orientul mijlociu: Egipt, Israel, Arabia Saudita, TurciaIn Romania Europharm de la Brasov, produce medicamente cu

dozaj oral solid, fabrica avand in componenta 2 linii de productie pentrufabricarea capsulelor si 2 linii de productie pentru fabricareacomprimatelor.Aici se fabrica antibiotice, vitamine, precum simedicamente generice si marci indicate in afectiuni cardio-vasculare,digestive si neurologice.

11



II.Analiza mediului de marketing al firmei GlaxoSmithKline II.1.Analiza SWOT

Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei companii (afaceri), adeterminat crearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţiicompaniei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţineefecte materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţieiei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederearealizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.

Formularea strategiei companiei este procesul prin care managementul defineştemisiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alegestrategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategiceşi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă,se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţieicompetitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfruntaschimbările produse în mediu.

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, amediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuiaiar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţăschimbărilor. Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint încontinuare, este analiza SWOT. Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analizasituaţiei industriei şi a atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţeiei competitive, managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora,implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei. Metodele de analiză amediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori pentru a-şi plasainvestiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncteforte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi„Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi

asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pecare firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şicare depăşesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe carefirma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care arenevoie dar nu le posedă.

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spusşanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategiaexistentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există

pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară

fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase aleactivităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar

12



noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si servicii.„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte

situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmeide a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor eieconomico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze

pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şireconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Maimult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fitransformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme caretrebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluareasituaţiei de fapt a mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce

priveşte punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergurănecesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi

să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentrureconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt

prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Ameninţarea cea mai puternică, în prezent, este reprezentată de criza economică care semanifestă peste tot in lume. Această ameninţare poate afecta activitatea companiei din punct devedere al vânzărilor, care se prognozează că vor scădea în următoarele lunii, astfel acestea suntnevoite să crească preţurile pentru a-şi putea acoperi cheltuielile. O altă ameninţare esteconcurenta acerba de pe piata farma ,astfel in Romania pana in 2009 , de zece ani, a ocupat locul Iiar din 2009 a fost pe locul III dupa Hoffman La Roche ( locul I) si Sanofi-Aventis( locul II).

Schimbarea stilului de viaţă poate fi o ameninţare din punct de vedere al orientării populaţiei către produse „sănătoase”, suplimente naturale si ceaiuri ( produse homeopate) .

Oportunităţile în acest moment sunt destul de puţine datorită crizei financiare şi economice,totuşi GSK poate profita de pe urma acestei crize achiziţionând fabricile de medicamente,laboratoare medicale, companii farma care sunt în pragul falimentului, dezvoltând astfelactivitatea de producţie şi distribuţie existentă, toate acestea la un preţ scăzut.

Puncte tari pentru GSK sunt perceptia publicului prin prezenta companiei in topulcompaniilor farma din lume „este şi mai bun dacă este primul”. Resursele financiare reprezintă un

punct tare pentru companie, de asemenea prin bugetele promoţionale foarte mari se doreşte o

diferenţiere clară între celelalte brand-uri de pe piata. GSK ocupa o pozitie de lider in genetica siin tehnologiile de descoperire a noilor medicamente. Bugetul alocat lucrarilor de cercetare-dezvoltare in GlaxoSmithKline se ridica la aproximativ 5 miliarde USD/an Un punct tare

pentru GSK în defavoarea celorlalte companii este oferirea unei game mai variate de vaccinuri side produse: Antibiotice/ Antivirale, Sistemul Respirator, Sistemul Nervos Central si celGastro-intestinal/Metabolic, produse dentare, produse pentru controlul fumatului, bauturinutritionale, produse cosmetice si produse fara prescriptie medicala( OTC). Aproximativ75% din liniile de produse medicamentoase si vaccinuri au compusi noi, demonstrandeforturile mari de inovatie.

Printre punctele slabe se numără imaginea tot mai proastă pe care o au medicamentele sivaccinurile existente pe piata comparativ cu produsele homeopate. Compania ar trebui să găsească

13



soluţii pentru a schimba această imagine negativă, care poate conduce la o posibilă scădere avânzărilor.

II.2.Analiza PEST

Studiul macro-mediului companiei permite depăşirea orizontului mediului concurenţialdeoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de sisteme de afaceri . Aceşti factori, care la prima vedere par foarte îndepărtaţi şi fărărepercursiuni asupra viitorului companiei, au în realitate o influenţă indirectă asupra acesteia,în timp ce influenţa inversă este limitată.

Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii impunegruparea şi analiza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico-legali ( P),economici (E), socio-culturali (S) şi tehnologici (T).

P. Factorii politico-legali sunt cei care formează mediul politic -juridic -administrativ external organizaţiei. Ei provin din întreg sistemul de relaţii stabilit între puterea politică,administraţia locală / regională / naţională şi lumea afacerilor, în special în domeniullegislaţiei şi reglementărilor legale. Stabilitatea politico-legală scuteşte lumea afacerilor deşocuri importante, iar un climat politic care asigură garanţia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniţiativă de afaceri. Câţiva factori politico-legali a căror influenţătrebuie analizată:

-rolul puterii publice în viaţa afacerilor (reglementări şi dereglementări guvernamentale);-gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);

-evoluţia şi consecinţele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în bazaunor criterii politice ce au în vedere structura socială, instituţiile )

- constituţie, birocraţie, sindicate,- liderii şi personalităţile, corupţia, conflictele interne şi externe, tensiunile etnice sau

religioase);-politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;

-modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice;-activitatea lobby-urilor;

-oportunităţile şi pericolele integrării euroatlantice.E. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care operează organizaţia.Analiza mediului economic a unei ţări presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creşterii economice, soldul contului curent, datoria externă,dependenţa de exporturi, inflaţia, rata dobânzii, raporturile dintre economii şi investiţii,raportul dintre serviciul datoriei externe şi PIB. Agenţiile de risc utilizează aceste criteriieconomice, alături de cele politice, în calcularea indicelui de risc de ţară, indicator sintetic aloportunităţilor şi ameninţărilor acestui sistem.

Principalii factori economici ce pot fi analizaţi sunt deci: rata inflaţiei şi a dobânzii,cursurile de schimb valutar, PIB şi deficitul bugetar, rata şomajului, productivitatea muncii lanivel macro şi mezoeconomic, tendinţele bursiere, fluctuaţia preţurilor, rata sărăciei şi

consumul populaţiei.

14



S. Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul demo-psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale şi degrup care reflectă atitudini, valori şi obiceiuri.Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem, vor constitui

un element specific de direcţionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populaţiei faţă demuncă, stilul de viaţă, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă şi ecologică, niveluleducaţional, mobilitatea populaţiei şi structura pe vârste, reglementările de natură etică,atitudinea faţă de calitatea produselor şi cea de economisire - sunt câţiva din factorii socio-culturali care pot influenţa situaţia unor sectoare economice şi a afacerilor aferente.

T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului tehnologic.Tehnologia, în sensul larg al noţiunii, constituie acea competenţă a macro-mediuluireprezentată de un set de procese prin care o combinaţie oarecare de resurse sunt transformateîn produse ale acestuia. Am văzut deja că evoluţiile tehnologice au efect asupra creşterii şimaturităţii sectorului, că influenţează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea

factorilor lor cheie de succes, că stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceeace cere piaţa, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice, urmând caulterior să se genereze piaţa) sau la dispariţia unora din cele existente (pericolul substituirii

poate duce la dispariţia cererii) şi că în dese rânduri fac diferenţierea între competitori(reprezentând o sursă a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea şivalorificarea oportunităţi1or tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii sădevină o activitate permanentă a managerului superior şi a celor care participă lafundamentarea strategiei organizaţiei.Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaţieitehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factoritehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,atracţia tehnologică a sectorului şi alura arborelui lui tehnologic, rata de înnoire a produselor,ritmul de apariţie a invenţiilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.

P. Deciziile de marketing, in general activitatea comerciala sunt puternic afectate demediul politic. Razboaiele , conflictele dintre partide sau campaniile de alegeri locale saunationale pot duce la schimbari importante pe piata si,implicit in deciziile de marketing.

Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonante sau hotarari pot generaoportunitati sau constrangeri pentru companie, pentru furnizori sau pentru clientii sai.

In stransa legatura cu mediul politic, legislatia romaneasca a cunoscut schimbari majoredupa anul 1989. Parlamentul a votat constititia si o serie de legi menite sa puna bazele

reformei in Romania, prin promovarea pluralismului formelor de proprietate si afirmarea proprietatii private.In continuare sunt prezentate cele mai importante acte normative de reglementare a

taxelor si impozitelor legate de activitatea economica, activitate efectuata atat dde persoane juridice cat si de persoane fizice:

Legea nr.414 din 26 iunie 2008 privind impozitul pe profit, publicat in MO, Partea I nr.456 din 27 iunie 2008;

Legea nr.345 din 1 iunie 2007 privind taxa pe valoare adaugata, publicat in MO ParteaI nr. 371 din 1 iunie 2007;

Ordonanta nr.7 din 19 iulie 2006 privind impozitul pe venit publicat inMO Partea I nr.

435 din 3 august 2006.

15



E. Mediul economic influenteaza nivelul veniturilor populatiei, adicaputerea de cumparare.Indicele preturilor de consum influenteaza cererea de bunuri.Evolutia vietiieconomice se regaseste in puterea de cumparare si modul de cheltuire aveniturilor

In anul 2008 fata de anul 2007 s-a inregistrat o crestere cu noua punteprocentuale a indicelui preturilor care a ajuns la 109%. Indicele preturilorpentru produse nealimentare a crescut cu 11,3%, iar pentru servicii acrescut cu 10,5%.

Veniturile totale ale principalelor categorii sociale erau la inceputul lui2010, salariu mediu pe economie 1050 lei/luna/persoana, 720lei/luna/persoana salariul mimim pe economie, 600 lei/ luna/persoanapensionari si 540 lei/luna/persoana someri, din care totalul cheltuielilor afost de 500lei/luna/persoana deci populatia economiseste foarte putin.

Acesti indicatori pot influenta intr-o masura foarte mare activitateacompaniei GSK, cu cat veniturile sunt mai mari si rata somajului mai mica,cu atat vanzarile pot fi mai mari.

S. GSK se implica in actiuni de responsabilitate sociala la nivel global si investeste incomunitatile in care traiesc angajatii sai. Aceasta implicare presupune sustinerea programelor de ingrijire a sanatatii, a educatiei si a cercetarii stiintifice si medicale atat prinintermediul donatiilor in bani sau produse, cat si prin voluntariatul angajatilor.

De asemenea, compania este implicata intr-o serie de initiative globale menite sa previna si sacombata problemele de sanatate in tarile in curs de dezvoltare: accesul la medicamente si

ingrijire pentru persoanele afectate de HIV/ SIDA (prin programul “Positive Action”),eliminarea filariozei limfatice( leucemie), eliminarea malariei, accesul la vaccinuri.In Romania Fundatia „Parteneri pentru viata” a fost lansta in octombrie 2002 si este

o initiativa deschisa avand rolul inui catalizator de resurse, de energii si de idei menite sasprijine proiecte care raspund problemelor majore de ingrijire a sanatatii.Proiete importante spijinite de fundatie:

- Campania nationala pentru o alimentatie sanatoasa- „Nepasarea cel mai mare handicap” – campanie nationala pentru sprijinirea

persoanelor cu handicap- „Deschide ochii.Deschide inima.” – campanie nationala anti HIV/SIDA- Proiecte menita sa sustina Hospice „Casa Sperantei” din Brasov

- „Dreptul la adolescenta” – program de educatie medicala pentru tinerii afectati deHIV/SIDA si familiile lor - Organizarea zilei de lupta impotriva cancerului la san in Romania, din cadrul

Programului de prevenire si combatere a acestei maladii- Model integrat de ingrijire si prevenire a HIV/SIDA in judetul Giurgiu

GlaxoSmithKline a lansat in mai 2003 programele GSK pentru excelentain parteneriat cu Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului. Menireaacestor programe este sa contribuie la incurajarea performantei in diferitearii de activitate si a eforturilor celor pentru care excelenta in cariera esteo preocupare continua.

Programele GSK pentru excelenta includ patru directii de actiunemenite sa sustina:

16



- Excelenta la start „Scoala de afaceri GSK”, adresat studentilor.- Excelenta la studiu „GSK Junior Achievement” adresat studentilor

la farmacie.-Excelenta in profesie „Premiile GSK” , adresat studentilor,

practicienilor si cercetatorilor din domeniile farmaceutic si medical

- Excelenta echipei „GSK Voyager” , adresat echipei interne acompaniei.

Programe pentru cresterea accesului pacientilor la medicamente si pentruimbunatatirea conditiilor de tratament.

GSK nu s-a limitat la programele de parteneriat social in vedereacombaterii efectelor maladiei HIV/SIDA.Asumandu-si un rol social activ,compania GlaxoSmithKline a desfasurat incepand cu anul 2002, inparteneriat cu Ministerul sanatatii, o actiune de facilitare a accesului lamedicatie pentru pacientii suferind de aceasta maladie, reducandsemnificativ preturile( cu 30-87%) pentru medicamentele destinatetratamentului HIV/SIDA.

In 2003 GlaxoSmithKline a contibuit cu suma de 80 000$ la renovareaPavilionului 3 din cadrul Spitalului Clinic de Boli Infectioase „Prof Dr MateiBals”. Una din sectiile renovate , destinata si tratamentului persoanelorinfectate cu HIV/SIDA, poarta numele „Isabella Cointepas”, in memoriaactivitatii fostei Directoare de Afaceri Externe pentru Europa Centrala si deEst din cadrul companiei GlaxoSmithKline, suferind de cancer ea a muritla sfarsitul anului 2002.

T. Tehnologia este una din fortele cu cel mai mare impact asupra pitei si

politicilor de marketing pe termen lung si mediu. Creand tehnologie siproduse noi, mediul tehnologic propune numeroase oportunitati siamenintari pe piata.

GSK ocupa o pozitie de lider in genetica si in tehnologiile de descoperire a noilor medicamente. Bugetul alocat lucrarilor de cercetare-dezvoltare in GlaxoSmithKline se ridicala aproximativ 5 miliarde USD/an.

In fiecare ora, GlaxoSmithKline investeste peste 450.000 de dolari SUA pentrucercetarea in domeniul medicamentelor

Aproximativ 75% din liniile de produse medicamentoase si vaccinuri au compusi noi,demonstrand eforturile mari de inovatie.Fabrica Europharm de la Brasov are una dintre cele mai mari capacitati de productie din

industria farmaceutica romaneasca. Medicamentele produse la fabrica Europharm (56 demarci) detin o pondere semnificativa in portofoliul total de peste 140 de marci demedicamente oferite de GSK in Romania.

Investitiile companiei in Romania au condus la inaugurarea in 2002 a noii fabrici de proiectate si construite la standardele GMP( Good Manufactoring Practice). Noua fabricadedicata producerii de medicamente cu administrare orala – forme farmmaceutice solide, anecesitat o investitie de de 12.9 milioane $ pana in momentul inaugurarii.

Certificarea GMP inseamna adoptarea uniu anumit ansamblu de masuri si factori privindspatiul de productie si procesele de productie.Totul, pornind de la costructia si impartireacladirii, la controlul detailat si atent consemnat al procesului de productie, prin dublaverificare a fiecarei etape, conduce la eliberarea finala a certificatului de conformitate pentru

fiecare medicament.

17



Constructia, cu o suprafata totala de 6500mp si o structura de otel cu panouri cu armaturaizolata in zona de productie, este special conceputa pentru a indeplini conditiile de mediuGMP de clasa D.

Incadrarea in clasa 100 000 sau D, necesara productiei formelor farmaceutice orale,necesita respectarea unor conditii stricte de puritate a aerului monitorizate

permenent( incluzand numarul de particule vii/nevii maxim admis, temperatura, umiditatea, presiunea), care garanteaza fabricarea unor medicamente de calitate superioara.

GlaxoSmithKline colaboreaza cu mediul academic pentru a avea accesul la inovare si pentru consolidarea liniilor proprii de produse – Ceelzome, Harvard Steam Cell Institute.

GSK funtioneaza pe baza unui sistem intern de contabilizare a tuturor activitatilor existente( R&D): DPUs – unitati de descoperire a performantelor

CEDDs- centre de excelenta pentru descoperirea medicamentelor

II.3.Analiza Porter( cele 5 forte concurentiale )

Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia,factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantelesale, afectand-o intr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei)sau indirect (schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuierealizata in doua contexte diferite: contextul concurential (mezomediul), generat de elementeaflate in imediata vecinatate a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite deinfluentare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat si cu

posibilitati mai reduse de influenta asupra intreprinderii.

Scopul procesului de analiza a mediului extern

Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat saucel largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului informatii asupra situatieistrategice complementare in raport cu cele oferite de analiza interna. Fie ca sunt realizate incadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizelerealizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile si amenintarile care exista, dar si dea identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veriabile strategice externe pecare toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui.

O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitivasupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta

cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat

18



concurentii.O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru

intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economiceactuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare estecu atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund

competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern al unui sistem deafaceri: amenintari: tendinta substituirii produselor( medicamentele generice), diminuarearesurselor de materii prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuareasubventiilor pentru export, cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare. oportunitati:cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi sisteme detransport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai performante.

Analiza contextului concurential pentru intreprindere

Analiza contextului (mediului) concurential este utila in evaluarea oportunitatilor si

amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteazadirect intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Ea presupune, intr-o

prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor desfasura analizele urmatoare, decialegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiulfortelor concurentiale care-l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina

performantele sale potentiale.

Definirea cadrului de referinta

Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pieteigeografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cuajutorul indicilor de import si a celor de export.Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piata de referinta a firmei o reprezinta spatiulnational; in cazul in care ei au valori cuprinse intre 10 si 50%, analiza trebuie efectuata atat lanivel national cat si la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%,

piata analizata trebuie sa fie cea mondiala.O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externa,demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor si segmentelor strategice in care firmaactioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iteractiv: intai global peintinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe fiecare segment

strategic identificat.Analiza fortelor concurentiale ( analiza structurala)

In mediul sau concurential, firma este supusa unui sistem de forte dupa aceleasi principii dupacare, in mecanica, un ansamblu de forte actioneaza asupra unui sistem de puncte materiale. Eava fi deci influentata atat de un sistem de forte interioare, reprezentand actiunile mutuale pecare diferitele elemente ale sistemului le exercita asupra sa, cat si de un sistem de forteexterioare, care actioneaza asupra sistemului datorita altor elemente ce nu apartin acumacestuia, dar pe care el le poate asimila in viitor.In principal, analiza fortelor concurentiale are in vedere anticiparea modului in care se vor

deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona corespunzator la deplasarea lor.Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale ale sectorului analizat, catre

19



studiul marimii si sensului acestor forte, cat si spre cunoasterea posibilitatilor pe care le arefirma de a le influenta.Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata ingeneral de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte sunt:gradul de rivalitate intre concurentii existenti, amenintarea noilor intrati, presiunea exercitata

de produsele de substitutie, puterea de negociere a clientilor si cea de negociere a furnizorilor.

1) Gradul de rivalitate intre concurentii existentiConfruntati cu aceleasi probleme si expusi in general acelorasi riscuri, concurentii dintr-unsector lupta unii impotriva altora pentru obtinerea unor pozitii avantajoase, iar rivalitatea lor

poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii publicitare, introducerea de produsenoi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti. O rivalitate intensa este in beneficiulclientilor si evident in detrimentul rentabilitatii concurentilor existenti.Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui complex de factori structurali, carese gasesc in stransa legatura unii cu altii:- prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ egale,

face deseori neobservata sporirea numarului "rebelilor", care considera ca actiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ;- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente sa se angajeze intr-o lupta apriga pentru cote de piata ;- costurile fixe inalte obliga firmele sa-si utilizeze complet capacitatile de care dispun, ceea ceduce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in conditiile unui exces decapacitate;- lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in alegerile lor sa se axeze pe pret sicalitate, generand astfel o concurenta putemica ;- diversificarea concurentilor si mizele strategice inalte genereaza comportamente diferite insector ;- barierele inalte de iesire din sector obliga unele firme sa ramana si sa continue lupta aici,chiar daca castigul lor este redus sau inregistreaza pierderi.

2) Amenintarea noilor intrati

Noii intrati reprezinta firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurand firmeleexistente. Acestia aduc cu ei noi capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti de piata.Dupa Porter, principalele tipuri de bariere de intrare intr-un sector sunt:- economiile de scara (sau de talie), adica fenomenul de scadere a costurilor medii pe termenlung datorat cresterii volumului productiei si vanzarii, care-l obliga pe noul intrat sa patrunda

pe piata fie pe scara mare, caz in care este posibila o reactie puternica a firmelor concurente,fie pe scara redusa, caz in care el este nevoit sa accepte un dezavantaj de cost, ambele variantefiind deci indezirabile ;- diferentierea prin produs realizata de firmele ce opereaza pe piata ;- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui

bariere serioase in special in sectoarele in care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adica costurile cu care se confruntacumparatorul atunci cand trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;- accesul la canalele de distributie;- dezavantaje de cost fata de clientii existenti pe piata;

- politica guvernamentala dusa de stat in domeniul eliberarii licentelor, limitarii accesului lamateriile prime, reglementarii si restrictionarii anumitor activitati poate avea efecte directe

20



sau indirecte asupra noilor intrati, limitand sau impiedicand intrarea in sector.3) Presiunea exercitata de produsele de substitutie

Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea a produsuluianalizat.

Cele mai intalnite astfel de produse sunt:- cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate-pret in comparatie cuce propune actualmente sectorul ;- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marja scaderii pretului devineimportanta.

4) Puterea de negociere a clientilor

Clientii incearca sa obtina reduceri de pret negociind servicii mai intinse si de mai bunacalitate si crescand rivalitatea intre concurentii existenti. Actiunile lor pot avea un efectsubstantial asupra rentabilitatii sectorului, iar intensitatea lor este in functie de puterea

detinuta de fiecare grup.Dupa Porter, un grup de cumparatori poate fi considerat puternic daca se indeplinescurmatoarele conditii:- este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din produsele vanzatorului;- produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau are o ponderesemnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator;- produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferentiate;- cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;- cand obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de aprovizionare;- cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumparatorului;- cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de pe piata sichiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescand pretul, reducand calitatea si modificand conditiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mana de lucru poate fi de asemeneaconsiderata ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenta in diferite sectoare. Angajatiextrem de competenti sunt greu de gasit pe piata, cum dealtfel o mana de lucru sindicalizata

poate, prin negocieri, sa-si prevaleze o parte substantiala din profitul sectorului.

Un grup de furnizori devine puternic daca:- este dominat de un numar restrans de firme si este mai concentrat decat sectorul de activitatein care-si vinde produsele;- nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile care se adreseaza aceluiasi sector deactivitate;- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;- produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata de cumparator;- produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a partenerului deafaceri.Statu1 este si el o forta care poate influenta structura concurentiala a sectorului, dar este maiadecvat de studiat aceasta forta prin intermediul celor cinci descrise anterior, decat

considerandu-l o forta aparte. Oricum, importanta celor cinci forte prezentate este diferita dela caz la caz, datorita conditiilor specifice.

21



Este important insa pentru analist sa inteleaga faptul ca aceste forte nu sunt independente si caele se influenteaza reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta omotivatie suplimentara pentru cautarea unor produse de substitutie si in acelasi timp odescurajare evidenta pentru noii intrati. Invers, daca exista produse de substitutieasemanatoare, atunci pe filiera furnizor-producator-beneficiar va exista o stimulare

suplimentara pentru o distribuire echitabila a castigului si o concertare a eforturilor pe liniaconservarii atractivitatii sectorului.Identificarea grupurilor si segmentelor strategice atractive ( analiza structurala in interiorulsectorului de activitate)

Analizele fortelor concurentiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun fortelor concurentei inaceeasi maniera si cu aceeasi intensitate. In plus, in cadrul sectorului, un anumit numar defirme realizeaza aceleasi practici strategice, urmarind aceeasi strategie sau o strategie vecina

pe un anumit numar de dimensiuni strategice. Este important deci sa se scindeze entitatea"sector" in unitati de analiza mai fine si mai omogene (segmente sau grupuri strategice),

studiind intensitatea luptei concurentiale si determinand atractivitatea firmei la acest nivel.Rezultat al segmentarii strategice, harta grupurilor strategice reprezinta un instrument

pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurential 1adoua niveluri distincte:- cel al intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic;- cel al luptei concurentiale dintre grupurile strategice.In urma analizei mediului extern, mai multe solutii posibile se ofera firmei, iar riscurileinerente alegerii unei anumite optiuni strategice sunt mai bine identificate.Solutii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nisa neperceputa deconcurentii actuali; a intra intr-un grup strategic in situatia cea mai favorabila; a ameliora

pozitia intreprinderii in grupul sau de apartenenta; a intra intr-un grup nou pentru a intari pozitia structurala a acestuia.Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrand in grupul strategic; riscurireprezentate de alti factori susceptibili de a deteriora pozitia structurala a grupului; riscuri caretoate insotesc investitiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.

Analiza cererii specifice si evaluarea concurentei (analiza pietei si concurentei)

Aceasta etapa de analiza presupune adancirea studiului pentru doua din fortele principale

identificate ca existand in sector: clientii si concurentii. Este evident ca firmele trebuie sa seadapteze la ceea ce clientii doresc si la noile strategii ale concurentilor pentru a satisfaceaceste cerinte. Firmele care practica un echilibru intre orientarea spre consumator si cea spreconcurenta practica o adevarata orientare spre piata.

a) Analiza cererii specifice

Analiza clientilor permite ca utilizand metode traditionale de marketing pentru studiulconsumatorilor, sa realizam o prima imagine globala privind dimensiunea cererii in sector sisa anticipam posibilitatile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care intreprinderile de aicise pot confrunta. Aceasta imagine priveste atat natura si caracteristicile cererii cat si evolutia

acestei cereri.

22



b) Analiza si evaluarea concurentei

Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globala asupra capacitatii sectorului si agradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis sa ne situam in raport cuveritabilii concurenti si sa anticipam amenintarile majore. Este insa necesara adancirea

analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concurenti, deoarece succesul sau eseculintreprinderii pe piata depinde, in mare parte, de deciziile strategice pe care acestia le pot lua.Este ratiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari si slabiciunile in raport cuconcurenta, in scopul determinarii potentialului de lupta cu aceasta si evaluarii optiunilor careni se deschid.In acest stadiu este important de a avea o idee precisa asupra obiectivelor strategice urmaritede concurenti, dar si de a intelege adanc conceptia lor concurentiala pentru a putea anticipaeventualele lor actiuni si a lua la momentul oportun deciziile corespunzatoare.

Analiza profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa )Aceasta ultima analiza a contextului concurential, situata exact la interfata analizei interne cu

cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al diagnosticuluicompetitivitatii. Ea urmareste trei obiective principale: a) de a certifica anumite rezultate aleanalizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele tari si cele slabe ale intreprinderiisunt validate odata cu realizarea comparatiilor externe ); b) de a identifica acei factori cheieexistenti in sector a caror stapanire asigura intreprinderii o pozitie superioara din punct devedere competitiv; c) si in final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare,determinarea gradului de competitivitate al intreprinderii analizate.Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lant al valorii adaugate, lant care

parcurge filiera traditionala "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel deverigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite alesectorului

Concurenta: Cu 6,3 la sută pe piaţa mondială de produsefarmaceutice, GSK se clasează a doua după Pfizer din SUA care areaproximativ 8 procente. Este a treia companie ca mărime din lume pentrumedicamente fără prescripţie şi produse pentru igienă orală.

Cifra totală de afaceri a crescut cu nouă procente în 2006 până la23,2 miliarde de liresterline, produsele farmaceutice reprezentând 20,1 miliarde £ iar celepentru de consum pentru îngrijirea sănătăţii 3,1 miliarde £. Profiturile s-au

ridicat cu 14% la 7,8 miliarde £, ducând limita profitului până la 33,6 lasută. Pe întreaga Europă acesta reprezintă sub 60% din cifra de afaceri aGSK de 24 miliarde £. Din 2000 cifra de afaceri a crescut cu 28% iarprofiturile înainte de impozitare cu 30%.

Compania GlaxoSmithKline (GSK) a predat stafeta de lider al pietei farmaceuticeromanesti in trimestrul trei al anului 2008, rivalului elvetian Hoffmann La Roche, dupa zeceani in care a dominat ierarhia principalilor jucatori din industria de profil.

Compania GSK are acum o cota de piata de 6,8% fata de 11% in 2001, in timp ce cota

Roche este acum de 7% comparativ cu 3% in 2001. Sanofi-Aventis, acum pe locul doi cu6,9% din piata, avea in 2001 un procent egal cu cel al Roche.

23



Reprezentantii GSK au explicat in anii trecuti scaderea cotei de piata prin politica defixare a pretului medicamentelor la niveluri extrem de scazute. GSK are in portofoliu atatmedicamente originale cat si generice. Pe de alta parte, Roche, cu un portofoliu format numaidin medicamente originale, activeaza in domenii precum oncologie, virologie si transplant.

Produsele elvetienilor sunt in mare parte incluse pe listele de medicamentegratuite si compensate, pentru care bugetele au avut cresteri de la an la an.GSK a urcat pe prima pozitie in 1998 in momentul achizitiei companiei Europharm, care laacea vreme detinea o activitate integrata (productie, distributie si retail). Achizitia a fostderulata in mai multe etape si i-a asigurat multinationalei o cota de piata cu mult peste cea acompetitorilor.

In 2001 spre exemplu, potrivit primelor date disponibile, GSK avea o cota de 11%,aproape dubla comparativ cu urmatorul clasat producatorul Sicomed (cumparat in 2005 decehii de la Zentiva), care detinea doar 6% din piata.

In 1998, compania britanica SmithKlineBeecham, care a devenit ulterior (in 2000) GSK in urma fuziunii cu GlaxoWellcome, a cumparat pentru 29,25 mil. dolari pachetul majoritar de actiuni al Europharm in 1998. Principalii vanzatori din 1998 au fost atunci companiaamericana Largo Import - Export, care detinea 50% din actiuni, si Mihai Miron.Intre 1998 si 2000, pana in momentul fuziunii, seful operatiunilor SmithKlineBeecham inRomania, inclusiv reprezentanta, a fost fondatorul Europharm - Mihai Miron

Intre 1998 si 2000, pana in momentul fuziunii, seful operatiunilor SmithKlineBeechamin Romania, inclusiv reprezentanta, a fost fondatorul Europharm - Mihai Miron. Dupafuziunea SmithKline- Glaxo insa, locul lui Miron a fost luat de italianul Roberto Musneci,

pana in 2007. In 2003, GSK a cumparat si restul de actiuni pe care nu le avea la Europharm.Hemoragia GSK la nivelul cotei de piata dureaza de cativa ani, iar in 2007 britanicii l-au adusla conducerea operatiunilor locale pe francezul David Lechleiter pentru a relansa compania peun nou trend de crestere.

Desi topul a traversat schimbari incepand cu a doua pozitie in jos, nimeni nu a reusit sadetroneze pana in septembrie anul acesta GSK.

24



Elvetienii de la Hoffmann La Roche, aflati acum pe prima pozitie, se situau in 2001abia pe locul sapte cu doar 3% din piata.

Portofoliul Roche cuprinde medicamente originale care se elibereaza pe baza de prescriptie si care, in mare parte, sunt incluse in programele nationale (decontate integral deCasa de Asigurari de Sanatate) sau pe listele de compensate, folosite in tratamentul anemiei,

al obezitatii si in transplant, dar si game din domeniul oncologiei si virologiei. La nivelmondial, Roche este cel mai mare producator de medicamente destinate tratamentuluicancerului, iar pe plan local importa Neorecormon si Pegasys, produsele cu cele mai marivanzari.Recent, Roche si-a completat prezenta pe piata locala prin achizitia companiei de distributie

pentru laboratoare Top Diagnostics pentru "cateva zeci de milioane de euro" si a intrat astfeldirect si cu divizia de diagnostice. Targetul de vanzari pentru anul viitor a fost stabilit la 15mil. euro, pe acest segment fiind numit deja un director general care va coordona 60 de

persoane.Conducerea diviziei farmaceutice a Roche este asigurata de Dan Zamonea (48 de ani) carelucreaza in cadrul firmei din 2001, compania fiind una dintre putinele care nu au suferit

schimbari de top management in ultimii ani.In lupta pentru prima pozitie ar putea intra anul viitor si Sanofi-Aventis in conditiile in care vafinaliza achizitia producatorului ceh Zentiva, care in Romania detine o capacitate de productieachizitionata in 2005 (fostul Sicomed). Zentiva are acum 3,9% din piata, iar rezultatele salecumulate cu cele ale Sanofi ar asigura suprematia in industrie.Preluarile producatorilor locali si tranzactiile derulate la nivel mondial au schimbat structura

pietei farmaceutice, care a crescut de peste patru ori in intervalul 2000-2007. Desi ritmul decrestere a fluctuat puternic in acest interval, piata a oferit oportunitati jucatorilor care au stiutsa se foloseasca de ele.La nivelul anului 2001, printre jucatorii care dominau primele pozitii ale clasamentului se maiaflau Pfizer, Lek, Terapia, Antibiotice, Aventis, Eli Lilly si Novartis. Majoritatea se gasesc siin acest moment in top, insa pe pozitii diferite. Sanofi-Aventis (rezultata in 2004 in urmafuziunii dintre producatorul franco-german de medicamente, Aventis si rivalul SanofiSynthelabo) se afla acum pe locul doi, insa preluarea companiei de generice Zentiva l-ar

propulsa pe prima pozitie. In urma preluarii Terapia, grupul indian Ranbaxy a urcat pe pozitiaa saptea.

Novartis, unul dintre cei mai mari producatori din lume, se afla pe locul patru insa in urmacumularii rezultatelor diviziei de generice Sandoz, care detine capacitate de productie locala.Pe langa schimbarile de ierarhie, aversitatea pietei din ultimii ani a dus si la schimbari la nivelde top management. Printre companiile care nu au fost atinse de "virusul" schimbarilor de

personal nu se pot enumera decat Hoffmann La Roche si Sanofi-Aventis, adica jucatorii aflati

pe locul unu respectiv doi al topului.Companiile se lupta pe o piata estimata la 1,7 mld. lei (498 mil. euro) in trimestrul trei alacestui an, in crestere cu 22,6% comparativ cu nivelul de 1,4 mld. lei (449 mil. euro), in

perioada similara din 2007, potrivit datelor Cegedim. Acest avans vine dupa o jumatate de anslaba in industria farmaceutica, astfel ca pana la sfarsitul anului perspectivele sunt sumbre. Casi pentru 2009."Definitorie pentru evolutia pietei in 2009 va fi combinatia dintre noua abordareguvernamentala dupa alegerile care urmeaza si impactul crizei financiare globale pe planlocal, prudenta fiind cuvantul de ordine care uneste cele doua variabile. Ca atare, anticipam

pentru piata farmaceutica o crestere de o singura cifra in lei si stagnare in euro", se arata in celmai recent raport Cegedim.

25



Anul trecut, piata farmaceutica a atins valoarea de 1,8 mld. euro, in timp ce pentru acest anavansul a fost initial estimat la 10-15%.

Cercetare si inovatie - aproximativ 75% din liniile de produse medicamentoase sivaccinuri au compusi noi, demonstrand eforturile mari de inovatie.In Romania, la fel ca

oriunde in lume , se acorda o atentie speciala domeniului cercetarii si dezvoltariimedicamentelor noi in cadrul fabricii Europharm din Brasov. Departamentul medical alcompaniei deruleaza in colaborare cu centre medicale importante din tara studii clinice localesi internationale din faza II, III si IV in concordanta cu standardele de calitate stabilite la nivelmondial prin documentele I.C.H.- International Conference of Harmonisation, standarderecunoscute de catre agentiile medicamentului din intreaga lume inclusiv F.D.A.- Food andDrug Administration si E.M.E.A.- European Agency for Evaluation of Medicinal Products.

Europharm Holding – Distributie este cel mai mare distribuitor de produse farmaceuticein Romania. Pozitia companiei pe piata este sustinuta de de servicii foarte bune, un portofoliucomplex de produse si o infrastructura nationala eficienta. Reteaua de distributie dispune de

un important numar de sucursale, depozite modernizate( 17) si o flota innoita. Compania estein proces de dezvoltare, urmarind inbunatatirea serviciilor prin asistenta de calitate oferitaclientilor, prin largirea portofoliului de produse si obtinerea calificarii conform standarduluide calitate ISO 9001-9002, la nivelul tuturor depozitelor din tara. In contextul dezvoltariirapide a pietei romanesti, isi propune sa fie prima si cea mai activa companie de distributieorientata catre client.

Prin farmaciile Europharm( 33) prezente in 17 judete din toata tara ofera pacientilor servicii specializate de foarte buna calitate si un portofoliu larg de produse, actualizate

permanent.

Fabrica Europharm de la Brasov produce medicamente cu dozaj oral solid,avand in componenta 2 linii de productie pentru fabricarea capsulelor si 2linii de productie pentru fabricarea comprimatelor.Aici se fabricaantibiotice, vitamine, precum si medicamente generice si marci indicate inafectiuni cardio-vasculare, digestive si neurologice. Certificarea GMPpermite companiei expotul medicamentelor fabricate la Brasov. Printreprodusele cele mai cunoscute se numara Eurovita( lider pe piataromaneasca de vitamine ), Omeran( lider pe piata de medicamenteantiulceroase ), Paracetamol Sinus, gama de antibiotice orale generice(Ephilin, Ephamox, Oxalin, Cephalin, Eritromocina, Euciprin, Biseptrim, Tetraciclina, Doxiciclina) etc.

Strategiile de crestere a companiei GSK folosite pentru diversificareaglobala a afacerii:

1.Stimularea cresterii afacerilor farmaceutice de pe pieteleproprii( introducera pe piata de noi oferte de produse care seconcentreaza pe posibilitatea de crestere in volum)

2.Livrarea de vaccinuri prognozate – marirea portofoliului de vaccinuri3.Extinderea afacerii in Japonia – considerata o piata cheie pentru

investitii si crestere economica GSK

4.Cresterea consumului de produse farmaceutice:-stimularea portofoliului de branduri pe 3 segmente:

26



- OTC-uri- medicamente cu administrare orala- sanatate si nutritie

- portofoliul de produse pentru pierderea in greutate ALLI ,analgezicePANADOL si pasta de dinti SENSODINE LUCOZADE sustin in prezent o

strategie bazata pe inovatie de produs, marketing de introducere pe pietenoi si de achizitii

Livrarea de mai multe produse de valoare

1.Focusarea pe stiinta de varf – aproximativ 75% din liniile de produsemedicamentoasesi vaccinuri au compusi noi, demonstrand eforturile mari de inovatie2. Diversificarea prin externalizare – colaboratori externi din mediulacademic pentru accesul la inovare si consolidarea liniilor proprii deproduse – Ceelzome, Harvard Steam Cell Institute3.Repersonalizarea R&D – sistem intern informatizat de contabilizare atuturor activitatilor existente in GSK

- DPUs- unitati de descoperire a performantelor- CEDDs-centre de excelenta pentru descoperire medicamentelor

4.Focusarea pe randamentul de investitii( rambursarea este cheiaperformantei financiare)

- abordarea unui plan disciplinat de alocare a resurselor in cadrul R&D(DDIB- Drug Discovery Investment Board- consiliul de administratie alinvestitiilor in descoperiri

Simplificarea modelului de operare1.Evolutia modelului comercial propriu:

– existenta unei structuri comerciale unice pentru Europa, pieteleemergente, AsiaPacific si Japonia

- restructurarea sistemului comercial in SUA pentru reducereacomplexitatii si rationalizarea operatiunilor2.Remodelarea sistemului pe comercializare

- imbunatatirea eficientei site-urilor- simplificarea modelului de operare pentru clarificarea rolurilor si

responsabilitatilor3.Fluidizarea proceselor de organizare – pentru accelerarea procesului

decizional si inbunatatirea stabilirii prioritatilor( parteneriat cu MicrosoftOnline)4.Reducerea capitalului de lucru – investirea in prioritati strategice

2.4.Analiza portofoliului de produse – metoda Boston ConsultingGroup

27



Aceasta analiza evalueaza interesul diferitelor domenii de activitateale unei intrepinderi pe baza de a doua criterii obiective: rata de crestere apietei si cota reletiva de piata a intreprinderii.Rata de crestere este masurata pentru perioade trecute pe baza datelor

statistice disponibile, iar rata de crestere probabila in viitor este estimataprintr-o serie de metode de previziune.Cota relativa de piata pe care o detine intreprinderea este determinata caraport intre cota proprie pe piata si cea a concurentului cel maiimportant.Pornind de la aceste doua posibilitati de masurare, modelul BCGpermite prezentarea sub forma unei matrici a intregului ansamblu deactivitati din companie.

20%

15%

10%

0%

-5%

STELE

D

E

DILEME

F

G

FINANTATOARE„Vaches a lait”

C

B A

PIETRE DE MOARA

H

10 5 1 0,40,1

In figura simbolurile alfabetice inscrise in cele patru campuri desemneaza:A,B,C produse finantatoare,D,E produse „stele”,F, G produse „dilema”H „pietre de moara”

Produsele „stele” se inscriu in cadranul superior din stanga sicorespund pietelor care inregistreaza cresteri rapide si pe care companiadetine o pozitie importanta.Aceste produse se bucura de o mare atentie,date fiind volumul vanzarilor si rentabilitatea lor.Ele necesita, insa, oputernica sustinere prin investitii permanente si de valori ridicate.

Produsele „dilema” se caracterizeaza prin faptul ca se dezvolta pe opiata in crestere puternica, dar cota lor este inca redusa.Necesita investitiimari si se afla adesea sub impactul unor riscuri pronuntate.

„Pietrele de moara” Activitalile plasate in cadranul din dreapta-jos

sunt aferente produselor a caror crestere este aproape inexistenta, iarcota de piata este extrem de mica.In fapt o rata slaba de crestere a

28



vanzarilor indica de obicei o situatie concurentiala puternica, iar cotaredusa de piata este o dovada a slabei competitivitati a intreprinderii.Daca situatia persist timp mai indelungat, se recomanda abandonarea lor.

Produsele finantatoare( „ vaches a lait”) se caracterizeaza printr-ocrestere neimportanta a vanzarilor si o cota reletiva de piata

semnificativa, situandu-se printre cele mai rentabile activitati alefirmei.Avand o pozitie dominanta pe piata, firma beneficiaza de un avantajconcurential bine conturat in termeni de pret si de venit, ceea ce implica,insa si eforturi investitionele mari de mentinere a pozitiei. Aceste produsese numesc finantatoare pentru ca veniturile pe care le procura permitcompaniei sa realizeze astfel de investitii, deci se constituie in importantesurse de finantare in vederea cresterii si diversificarii productiei in specialla produsele „stele” , „dilema”, iar pe termen scurt la „pietrele de moara”.

Analiza Boston Consulting Group beneficiaza de o mare popularitatedat fiind faptul ca in termeni conceptuali este foarte simplu si utilizeazadatele de lucru intr-o maniera destul de coerenta si obiectiva. In acelasitimp, insa, el prezinta si anumite limite, ceea ce il face vulnerabil inprivinta validitatii rezultatelor pe care le ofera. Astfel, el nu se aplica decatin cazul activitatilor si produselor actuale ale firmei, fara a se putea adaptasi studierii in perspectiva a portofoliului de activitati din companie. In aldoilea rand una din ipotezele fundamentale alemodelului, respectiv aceeaconform careia competitivitatea unei intreprinderi depinde exclusiv decota sa relativa de piata, este falsa. Acest lucru se datoreaza faptului camodelul BCG nu ia in calcul firmele care se situeaza pe pozitia despecialist sau „nisa”, deci neglijeaza posibilitatea unei bune gestionari aafacerilor intr-un context tehnologic si de piata puternic specializat.

Produsele „stele” sunt reprezentate de Alli( primul produs otc pentrupierdere in greutate aprobat de Comisia Europeana in intreaga Europa),Panadol, Gaviscon, Aquafresh, Sensodyne, Nicorette/Niquitin, Lucozade,Ribena si Horlicks.

Produsele „dilema” sunt reprezentate de Epivir( tratamentul pentruHIV/SIDA),Alkeran, Hycamtin, Imuran, Lanvis, Leukeran, Myleran, Purinetol,Zofran( oncologice), Ephicord, Ephitensin, Europil, Pritor,Venoton( cardiovascular), Engerix, Infarix/Hiberix, Havrix, Priorix, Twinrix,Varifrix( vaccinuri).

Produsele „pietre de moara” Lacipil, Lanoxin – cardiovascular, Tracrium

(miorelaxante), Cerviron, Levitra( urogenitale).Produsele finantatoare( „ vaches a lait”) sunt reprezentate de

antiinfectioase de uz sistemic:- antibiotice – Amoxicilina, Ampicilina, Augmentin, Cephalin, Fortum,

Oxacilina, Rifampicina, Septrim, Zinacef, Zinnat;- antivirale – Euvirox, Zovirax;- antiretrovirale – Retrovir, Combivir, Ziagen;

-medicamente gastrointestinale/metabolice:- digestive – Carbonat de calciu, Hepaton plus, Omeran, Ox Bill, Try

Enzymes, Ulcoran,Zantac;

- antidiabetice orale – Avandia;

29



- vitamine – Ascovit, Calciu +VitaminaD, Eurovita, Vitamax, Taga-Man;- medicamente pentru Sistemul Nervos Central – Calmepam, Calmogen,Lecitina, Oxibral,

Seroxat;

-medicamente pentru sistemul respirator – Ambroxol, Astmopent,Eurosept, Salbutamol,Tussin, Ventolin;- analgezie si antiinflamatoare – Analgin, Calgel, Calpol, Diclofenac,Europirin, Europirin T,

Indometacin, Marcofen, Paracetamol, Paracetamol Plus, PraracetamolSinus( Para Sinus);-vaccinuri – Flurix, Pandemrix( gripa AH1N1 pentru copii).

Descrierea vaccinului Pandemrix (European Medicines Agency)

Pandemrix este un vaccin care se administrează prin injectare. Conţine fragmente din

virusuri gripale care au fost inactivate (omorâte). Pandemrix conţine tulpina de virus gripalnumită A/California/7/2009 (H1N1)v similar tulpinii (X-179A).

Pentru ce se utilizează Pandemrix?Pandemrix este un vaccin care protejează împotriva gripei „pandemice”. Trebuie folositnumai pentru gripa A pandemică (H1N1) declarată oficial de Organizaţia Mondială aSănătăţii la 11 iunie 2009. O pandemie de gripă are loc când apare o nouă tulpină de virusgripal care se poate răspândi uşor de la om la om deoarece oamenii nu au imunitate (protecţie)împotriva ei. O pandemie poate afecta majoritatea ţărilor şi regiunilor din lume. Prepandrix seadministrează conform recomandărilor oficiale.Vaccinul se poate elibera numai pe bază de reţetă.

30

http://content.ad20.net/Storage/150968_547FE7BB32E24AA7A1C65403D9EAA5AD/index.html?id=150968&dir=http%3A//content.ad20.net/Storage/150968_547FE7BB32E24AA7A1C65403D9EAA5AD/&trk=1&trkimg=http%3A//core.ad20.net/x0.gif&click=http%3A//core.ad20.net/click&params=%26snocache%3D1273494734421_19564167787985380%26spgid%3D13478662686686054%26sck%3Dy%26sfver%3D10%26__x1ts%3Dfba59f68%26pub%3D62%26site%3D3278%26section%3D135%26zone%3D78%26size%3D0x0%26xcrid%3D150968%26xgeo%3DRO%7C38%7C0%7CTecuci%7C%7C0%7C%26x1guid%3D345240417101275001%26x1ctxkw%3D__context&dtime=15&url=http%3A//www.mediafax.ro/externe/vaccinul-pandemrix-poate-provoca-febra-la-copii-5155064/foto



Cum se utilizează Pandemrix?Pandemrix se administrează în doză unică, injectată în muşchiul umărului. Se poateadministra o a doua doză după un interval de cel puţin trei săptămâni. A doua doză poate fiadministrată copiilor cu vârste între 6 luni şi 9 ani.

Cum acţionează Pandemrix?Pandemrix este un vaccin. Vaccinurile acţionează prin „învăţarea” sistemului imunitar (sistemul natural de apărare al organismului) cum să se apere împotriva unei boli. Pandemrixconţine mici cantităţi de hemaglutinine (proteine de suprafaţă) ale unui virus numit A(H1N1)vcare cauzează pandemia actuală. Virusul a fost inactivat înainte, astfel încât să nu cauzezenicio boală.Când o persoană este vaccinată, sistemul imunitar recunoaşte virusul ca fiind „străin” şi

produce anticorpi împotriva lui. Când organismul este expus din nou la virus, sistemulimunitar va fi capabil să producă anticorpi mai repede. Aceasta va ajuta la protecţia împotriva

bolii cauzate de virus.

Înainte de administrare, vaccinul va fi preparat prin amestecarea unei suspensii care conţine particulele de virus cu un solvent. „Emulsia” rezultată va fi apoi injectată. Solventul conţineun „adjuvant” (un compus care conţine ulei) pentru stimularea răspunsului imunitar.

Cum a fost studiat Pandemrix?Pandemrix a fost elaborat mai întâi ca vaccin machetă care conţinea o tulpină H5N1 avirusului gripal numit A/Vietnam/1194/2004. Societatea a studiat capacitatea acestui vaccinmachetă de a declanşa producerea de anticorpi („imunogenitatea”) împotriva acestei tulpini avirusului gripal înaintea pandemiei.După izbucnirea pandemiei de H1N1, societatea a înlocuit tulpina virală din Pandemrix cutulpina H1N1 care cauzează pandemia şi a prezentat Comitetului pentru produsemedicamentoase de uz uman (CHMP) date legate de această schimbare.Societatea a prezentat rezultatele a trei studii în curs de desfăşurare:• un studiu pe 130 de adulţi sănătoşi cu vârste cuprinse între 18 şi 60 de ani care comparăcapacitatea Pandemrix H1N1 (administrat în două doze) de a determina un răspuns imunitar cu cea a unui vaccin experimental care conţine de patru ori mai mult virus şi nu conţineadjuvant;• un studiu care compară capacitatea Pandemrix administrat în schemă de două doze cuPandemrix administrat în schemă de doză unică de a declanşa un răspuns imunitar la 120 desubiecţi sănătoşi cu vârste peste 60 de ani;

• un studiu pe copii sănătoşi cu vârste între 6 luni şi 35 de luni care compară eficacitateaPandemrix în „doză întreagă” de 0,5 ml cu cea a „jumătăţii de doză” de 0,25 ml.

Ce beneficii a prezentat Pandemrix în timpul studiilor?S-a demonstrat că vaccinul machetă produce niveluri protectoare de anticorpi la cel puţin 70%din persoanele pe care a fost studiat. Conform criteriilor stabilite de CHMP, aceasta ademonstrat că vaccinul a produs un nivel adecvat de protecţie. De asemenea, CHMP aconsiderat satisfăcător faptul că schimbarea tulpinii nu a afectat caracteristicile vaccinului.În toate cele trei studii în curs de desfăşurare, CHMP a examinat capacitatea primei doze dedeclanşare a imunităţii la un nivel satisfăcător. În studiul pe adulţi, din cei 61 de subiecţi

vaccinaţi cu formula comercializată de Pandemrix H1N1, procentul de subiecţi care au avutun nivel de anticorpi în sânge suficient de ridicat pentru a neutraliza virusul H1N1 (rată de

31



seroprotecţie) a fost de 100%. În studiul pe persoane vârstnice, acest procent a fost de 87%( pe baza datelor provenite de la 120 de subiecţi), iar în studiul pe copii a fost de 100% (pe

baza datelor provenite de la primii 51 de copii cuprinşi în studiu).

Care sunt riscurile asociate cu Pandemrix?Cele mai frecvente efecte secundare asociate cu Pandemrix (observate la mai mult de 1 din 10doze de vaccin) sunt dureri de cap, artralgie (dureri articulare), mialgie (dureri musculare),reacţii la locul injectării (întărire, tumefiere, durere şi înroşire), febră şi epuizare (oboseală).Pentru lista completă a tuturor efectelor secundare raportate asociate cu Pandemrix, a seconsulta prospectul.

Pandemrix nu se administrează persoanelor care au avut reacţie anafilactică (reacţie alergicăseveră) la oricare dintre componentele vaccinului sau la oricare dintre substanţele din vaccin

prezente în concentraţii foarte mici, cum sunt proteina de ou sau de pui, ovalbumina (o

proteină din albuş), formaldehida, sulfatul de gentamicină (un antibiotic) şi deoxicolatul desodiu. Totuşi, ar putea fi justificată administrarea vaccinului la aceşti pacienţi în timpul unei

pandemii, cu condiţia să existe echipament medical de reanimare.

De ce a fost aprobat Pandemrix?CHMP a hotărât că, pe baza informaţiilor obţinute de la vaccinul machetă şi a informaţiilor furnizate despre schimbarea tulpinii, beneficiile Pandemrix sunt mai mari decât riscurile sale

pentru profilaxia gripei în situaţia de pandemie de H1N1 declarată oficial. Comitetul arecomandat acordarea autorizaţiei de introducere pe piaţă pentru Pandemrix.Pandemrix a fost autorizat în „circumstanţe excepţionale”. Aceasta înseamnă că nu a fost

posibilă obţinerea de informaţii complete despre vaccinul pandemic. În fiecare an, AgenţiaEuropeană pentru Medicamente va examina orice informaţie nou apărută, iar prezentulrezumat va fi actualizat, după caz.

Ce informaţii se aşteaptă în continuare despre Pandemrix?Societatea care produce Pandemrix va strânge informaţii privind siguranţa şi eficacitateavaccinului şi le va înainta CHMP pentru evaluare.

Care sunt măsurile luate pentru a asigura utilizarea în siguranţă a Pandemrix?

Societatea care produce Pandemrix va strânge informaţii despre siguranţa vaccinului în perioada utilizării lui. Acestea vor cuprinde informaţii despre efectele secundare şi siguranţavaccinului la copii, vârstnici, femei gravide, pacienţi cu boli grave şi persoane care au

probleme cu sistemul imunitar.

Alte informaţii despre Pandemrix:Comisia Europeană a acordat GlaxoSmithKline Biologicals s.a. o autorizaţie de introducere

pe piaţă pentru vaccinul machetă H5N1 pentru Pandemrix, valabilă pe întreg teritoriul UniuniiEuropene, la 20 mai 2008. Autorizaţia de introducere pe piaţă pentru vaccinul H1N1 a fostacordată la 29 septembrie 2009.

32



La inceputul lunii august GSK a primit comanda de 291 milioane de doze de vaccinPandemrix la nivel mondial, fara a se preciza care au fost comandate de guverneleeuropene.Acestea din urma figureaza printre principalii clienti – guvernul britanic a comandat60 milioane de doze, Franta a comandat 50 milioane de doze de la GSK si alte 24 miloane dela Novatris si 56 milioane grupului francez Sanofi-Avantis, al carui vaccin nu era inca

aprobat.

GSK a semnat contracte standard de achizitie a vaccinului Pandemrix cu peste 40 deguverne din intreaga lume, intre care cele ale Canadei, Franta, Germania, Marea Britanie,Finlanda , Norvegia, Suedia, Irlanda, Spania, Bulgaria. Cele peste 40 de guverne si-auasigurat peste 440 de milioane de doze de vaccin pandemic.

In primele 5 luni , profitul net a avansat cu 11% , la 4 miliarde lire sterline, de la 3.6miliarde in intervalul similar din anul precedent.Vanzarile s-au majorat cu 16%. La 20.3miliarde lire sterline de la 17.4 miliarde. Directorul general Andrew Witty a afirmat cavanzarile de produse destinate tratarii gripei porcine vor duce la cresterea veniturilor in al

doilea trimestru.

Romania a intentionat sa achizitioneze 500 000 de doze de vaccin produs deGlaxoSmithKline, dar s-a renuntat la comanda dupa ce s-a aflat ca furnizorul nu-si asumaresponsabilitatea in privinta efectelor secundare

analiza companiei farmaceutice glaxosmithkline.doc

Documents