analisis y diseño

ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EN LA PARTE

OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.

HERNANDO ANDRES AGUDELO SOLANO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

BOGOTA

2004

ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EN LA PARTE

OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.

HERNANDO ANDRS AGUDELO SOLANO

Trabajo de Grado para optar al Ttulo de

Ingeniero industrial

Director

Cecilia del Pilar Jimnez

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

BOGOTA

2004

La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus

trabajos de grado, solo velar por que no se publique nada contrario al dogma y moral

catlicos y porque el trabajo no contenga ataques y polmicas puramente personales antes

bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana, Artculo 23 de la resolucin No. 13 de

1964.

AGRADECIMIENTOS Desde estas pginas quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas que de alguna manera han hecho posible que este Trabajo de Grado se lleve a cabo.

A Cecilia del Pilar Jimnez, agradezco que aceptara corregir y dirigir el presente trabajo. Su apoyo, atencin y consejo han sido permanentes durante todo el proceso en esta investigacin, sin su direccin el desarrollo de este trabajo no hubiera sido posible. Al Doctor Hernando Solano, la Doctora Luz Marina Solano, al Ingeniero Manuel Solano y a todos los empleados de Importadora Gran Andina Ltda., ya que su disposicin y ayuda incondicional fueron indispensables para la consecucin de resultados. A mis padres, hermanos, amigos y a todas aquellas personas que de una u otra forma, aportaron su grano de arena en el presente trabajo.

TABLA DE CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 1

1. OBJETIVOS 3 1.1 OBJETIVO GENERAL 3

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 3

2. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA 5 2.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 5

2.2 MISIN 11

2.3 VISIN 11

3. ANTECEDENTES 12 3.1 ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA 12

3.1.1 Factores Crticos de xito 12

3.1.2 Anlisis de la Competencia 13

3.1.3 Descripcin de la Cadena de Valor 14

3.2 ANLISIS DEL ENTORNO 17

3.2.1 Diagrama de Contexto de la Empresa 17

3.2.2 Expectativas de los directivos 18

3.2.3 Medidas de Rendimiento de la Empresa 18

3.3 ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 20

3.3.1 Anlisis de Asociaciones 20

3.3.2 Estrategias Actuales de las reas 22

3.4 RESULTADOS DE LOS ANLISIS 26

4. GESTIN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES 28 4.1 SITUACIN ACTUAL 28

4.1.1 Anlisis de los Diagramas Actuales 29

4.1.2 Indicadores de Gestin 35

4.2 ANLISIS INICIAL DE PROBLEMAS 41

4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS 42

4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos) 42

4.3.2 Agrupacin de Alternativas 49

4.3.3 Eleccin del grupo de alternativas a corto plazo

(De Mejoramiento de Procesos) 54

5. ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL 56 5.1 ANLISIS DE ESTRUCTURA PIECES 56

5.2 SOFTWARE Y HARDWARE 59

5.3 ANLISIS DOFA 60

5.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS 71

5.4.1 Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de

Informacin) 71

5.4.2 Eleccin de la Alternativa de Solucin de Mediano Plazo 88

6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIN 89 6.1 DEFINICIN DE INTERFASE 89

6.2 ARQUITECTURA DE REDES 90

6.3 DIAGRAMA ENTIDAD RELACIN 91

6.4 PLAN DE PRUEBAS 92

CONCLUSIONES 93

RECOMENDACIONES 95

GLOSARIO 96

BIBLIOGRAFA 99

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Anlisis de problemas actuales encontrados en la empresa.

Anexo 2. Actividades por empleado.

Anexo 3. Diagramas de situacin actual.

Anexo 4. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 1.



Anexo 7. Diagramas mejorados.

Anexo 8. Problemas mejorados.

Anexo 9. Ficha tcnica del software Helisa.

Anexo 10. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 1.

Anexo 11. Cotizacin computadores.

Anexo 12. Despeje de frmulas financieras.


Anexo 14. Cotizacin SAPIENS.

Anexo 15. Cotizacin SIIGO.

Anexo 16. Cotizacin ATLAS.



Anexo 19. Diagramas propuestos.

Anexo 20. Interfases.

Anexo 21. Tablas de campos de las bases de datos.

Anexo 22. Cronograma propuesto.

LISTA DE FOTOS

Pg.

Foto 1. Cuchillas 6

Foto 2. Esquineras 6

Foto 3. Bases de Atornillar 7

Foto 4. Dientes 7

Foto 5. Rodamientos y/o carriles 8

Foto 6. Cadenas 8

Foto 7. Zapatas 9

Foto 8. Sellos 9

LISTA DE DIAGRAMAS

Pg.

Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA 15

Diagrama 2. Contexto de la Empresa 17

Diagrama 3. Participacin de cada rea de la empresa segn sus costos 27

Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1 66




Diagrama 8. Entidad Relacin 91

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Matriz de Asociacin de Funciones-Organizaciones 20

Tabla 2. Matriz de Asociacin de Objetivos-Organizaciones 21

Tabla 3. Porcentajes de participacin de los problemas 27

Tabla 4. Problemas detectados en las reas de Importacin y ventas,

efectos y soluciones 41

Tabla 5. Comparacin grupos de alternativas 55

Tabla 6. Mejoras en los procesos iniciales 55

Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 1 63


Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas 74


Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General 81


Tabla 13. Costos de capacitacin 85

Tabla 14. Comparacin de Alternativas 88

Tabla 14. Interfases 89

INTRODUCCIN

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA (IGRANDINA), es una empresa familiar que

se ha mantenido a travs de 20 aos por los esfuerzos y arriesgadas decisiones tomadas

tanto por sus socios como por los directivos, quienes claramente vieron la necesidad de

incrementar su productividad y eficiencia para as crecer, hacerla ms slida y lograr los

objetivos a corto y largo plazo.

Partiendo del hecho que en la actualidad, la tecnologa y el uso de sistemas de informacin

han sido de gran utilidad para las empresas cuando se trata de incrementar su productividad

y mejorar resultados, lo que pretende esta tesis es estudiar el sistema de informacin actual

utilizado por la empresa, as como proponer un cambio o mejoramiento del mismo con el

fin de optimizar todos los procesos que se llevan a cabo en la misma.

Con el fin de realizar un estudio ms a fondo y obtener propuestas ms concretas para el

mejoramiento de la misma empresa, este Trabajo de Grado se enfoc netamente en las

reas productivas de la empresa, que son la de Importaciones y la de Venta de repuestos de

maquinaria pesada.

Teniendo en cuenta que durante sus 20 aos de servicio IGRANDINA nunca ha realizado

un estudio de sus procesos, es necesario comenzar este trabajo con la primera fase de

cualquier trabajo de procesos, es decir con el levantamiento de informacin para los

mismos; durante esta etapa, se realizan entrevistas a cada uno de las los empleados de la

empresa, con el fin de conocer en detalle las tareas que realizan, sus responsabilidades y

labores en el da a da, para luego agruparlos dependiendo del proceso en el que

intervienen. En la siguiente fase se hace una implementacin de alternativas de

mejoramiento a corto plazo.

Una vez implantadas las alternativas, se estudi el sistema de informacin actual y se

plantearon nuevas alternativas a mediano plazo, pero considerando que IGRANDINA no

cuenta con un presupuesto alto para invertir en mejoras, fue necesario realizar los

correspondientes estudios de viabilidad para evaluar las alternativas, pero siempre

asignndole la mayor importancia al factor econmico, antes de tomar una decisin.

Esta tesis tambin tiene un enfoque de aprendizaje, ya que se pretende que los socios, los

directivos y el jefe de sistemas, comprendan cada uno de los pasos que se llevaron a cabo

durante el trabajo, desde la documentacin de los procesos hasta los problemas a atacar,

siempre buscando la mejor solucin.

1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Hacer el anlisis y diseo de un sistema de informacin en la parte operativa (ventas e

importaciones) de la empresa Importadora Gran Andina Ltda., con el fin de reducir los

retrabajos, optimizar los procesos, disminuir costos e incrementar utilidades.

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Analizar y redisear los procesos de ventas e importacin de repuestos, para iniciar

el anlisis y diseo del sistema de informacin, partiendo de procesos confiables y

eficientes que garanticen el mayor aprovechamiento del trabajo.

2. Identificar y establecer prioridades acerca de las tecnologas y aplicaciones

susceptibles de reportar un mayor beneficio a la empresa, conociendo a la empresa

como tal y al entorno donde se desenvuelve.

3. Estudiar la situacin actual de la empresa y de su sistema de informacin,

definiendo las necesidades y las prioridades de los usuarios del sistema,

proponiendo diferentes alternativas de solucin, para las principales necesidades de

la empresa.

4. Evaluar las distintas alternativas, a partir del anlisis de la viabilidad tcnica,

operativa, econmica y de calendario, recomendando as una solucin para el

sistema.

5. Disear un nuevo sistema, utilizando la menor cantidad de recursos econmicos

posibles.

6. Entregar este Trabajo de Grado como un documento que sirva de apoyo, para que el

jefe de sistemas de la empresa, contine el desarrollo del sistema de informacin

(Implantacin y Soporte de Sistemas).

2. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Nombre de la Empresa: IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA. IGRANDINA

Objeto Social: Importacin y venta de partes para maquinaria de construccin a clientes

privados (firmas de ingeniera, consorcios etc.) y pblicos (secretarias de obras publicas),

que operen en Bogot y en las principales ciudades del pas, para mantener en ptimas

condiciones la maquinaria, en lo referente a elementos de rodamiento, corte y

escarificacin.

Ubicacin: Av. 6 (Los Comuneros) # 27B-37. Bogot, Colombia.

Portafolio de Productos:

Herramientas de Corte Este grupo se utiliza para nivelar superficies que se encuentren disparejas y en las cuales se

vaya a realizar cualquier tipo de obra.

- Cuchillas

- Esquineras

Foto 1. Cuchillas

Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina

Foto 2. Esquineras

Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina

Dientes y Bases Estas partes sirven para realizar excavaciones y movimientos de tierra1.

1 Cuando se llevan a cabo obras de gran dimensin, por lo general hay que realizar ajustes del entorno geogrfico y modificar algunos aspectos. Ej. Desbastar una loma.

Foto 3. Bases de Atornillar

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina.

Foto 4. Dientes

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina

Tren de Rodamiento Comprende el sistema para el desplazamiento de la maquinaria de gran peso, que no pueda

ser movilizada por medios normales tales como las llantas.

- Rodamientos y/o Carriles

- Cadenas

- Zapatas

- Sellos

Foto 5. Rodamientos y/o Carriles


Foto 6. Cadenas


Foto 7. Zapatas


Foto 8. Sellos


Tuercas y tornillos Son las partes que sirven para unir los diferentes repuestos a las mquinas. Su largo y

dimetro varan dependiendo del tamao de la mquina.

Objetivos de la Empresa:

Satisfacer la necesidad de adquirir repuestos para la maquinaria pesada de todas las empresas, consorcios y personas que la poseen; que para su normal y ptimo

funcionamiento requieren renovar peridicamente algunas de sus partes, y especialmente

aquellas partes que sufren mayor desgaste.

Satisfacer las expectativas, solicitudes e inquietudes que plantee el cliente a travs de la atencin personalizada por parte de su personal tcnico.

A partir del 2005, mantener las existencias mnimas que requiera el mercado en cada uno de los productos que conforman la Lnea de Venta.

Obtener de sus proveedores los mayores descuentos posibles, con el fin de ofrecer precios competitivos con respecto a la competencia.

Durante el 2004 y 2005, rotar su inventario aproximadamente 5 veces al ao. Durante el segundo semestre del 2004, incrementar las distribuciones exclusivas de proveedores.

A finales del 2004, haber ubicado y contactado nuevos clientes potenciales, tanto en la ciudad de Bogot, como en las principales ciudades del pas.

Durante el 2004, incrementar las importaciones en un 20%. Sostenimiento dentro del mercado con la herramienta de corte, a partir del 2004. Expandir el mercado para tren de rodamiento durante el segundo semestre del 2004. Aumentar en un 10% el portafolio de productos para el primer semestre del 2005.

Breve Resea Histrica: En sus inicios Importadora Gran Andina, era una empresa

familiar pequea con grandes competidores en el mercado, especialmente aquellos

representantes exclusivos de las principales marcas de mquinas, que existan en el pas.

Esto fue cambiando con el paso el tiempo, gracias a la organizacin de la empresa y al

cambio de sus polticas, ya que dejo de ser un intermediario para convertirse en mediano

importador directo.

La apertura econmica que tuvo lugar durante los aos 1990-1994, permiti que sta

empresa se consolidara y en lugar de ser una empresa frgil con competidores fuertes, ser

una empresa slida con pocos competidores. Este cambio tambin se refleja en el hecho

que dejo de depender de proveedores del mismo mercado local, para negociar

directamente con proveedores extranjeros ubicados en Italia, Estados Unidos, Mxico,

Canad y Brasil; circunstancia que le permiti mejorar los costos de adquisicin y a su vez,

ofrecer mejores precios al consumidor final.

Durante la recesin, la compaa logro mantener su participacin en el mercado con los

clientes del sector privado, sin embargo sus ventas disminuyeron en promedio en un

20%.2.

2.2. MISIN

Importar partes para maquinaria de construccin, que los clientes privados (firmas de

construccin, consorcios etc.) y pblicos (secretarias de obras pblicas), necesiten para

mantener en ptimas condiciones sus mquinas, en lo referente a elementos de rodamiento,

corte y escarificacin, que opera en la capital de la Repblica y en las principales ciudades

del pas.

2.3. VISIN

Ser los lderes en la importacin de repuestos y partes para maquinaria pesada en la ciudad

de Bogot para el 2005, y a nivel nacional en el 2008; Siempre cumpliendo con los

mejores estndares de calidad y precio.

2 Dato obtenido del Balance General, aos 1988 a 1994 (Cuenta: Ventas).

3. ANTECEDENTES

Antes de dar inicio al presente trabajo, se hizo necesario realizar el estudio global de la

empresa Importadora Gran Andina, (IGRANDINA) para lo cual fueron vinculados al

proceso de anlisis, tanto a los socios, como a sus directivos, con el fin de comprender la

filosofa trazada por ellos, y contar con los parmetros adecuados, que permitieran efectuar

un anlisis general de dicha empresa, desde su interior, hasta su posicionamiento frente al

entorno; Con el propsito de lograr definir, de manera clara las prioridades de acuerdo con

los objetivos de la empresa.

3.1. ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA 3.1.1. Factores Crticos de xito: Ingreso de Nuevos Competidores: Al momento de producirse el ingreso de un nuevo competidor al mercado, se presenta el riesgo de la prdida de clientes, con lo que se

cambiaran los planes de accin de IGRANDINA, con respecto al aumento de su

participacin en el mercado. Teniendo en este caso que Modificar las estrategias para lograr

la no penetracin de nuevos competidores. De lo contrario se vera obligado a cambiar

totalmente los objetivos de la empresa, ya que estn proyectados sin tener en cuenta este

factor.

Satisfaccin de las necesidades de los clientes: Cuando el cliente est buscando un producto, espera encontrar en l unas caractersticas especficas. El cliente prefiere comprar

donde considere que sus necesidades se satisfacen en mayor proporcin, por esta razn

IGRANDINA debe fortalecer su rea de servicio al cliente, ofrecindoles lo que l est

buscando, de esta forma realiza el mantenimiento a sus clientes actuales, y al mismo tiempo

atrae nuevos.

Situacin del Pas: La inestabilidad que est presentando el pas en estos momentos, es un factor importante en la toma de decisiones. Se ubica la reactivacin de la construccin

como un factor positivo, por otro lado a la inseguridad como un factor negativo, y la

constante variacin del dlar como un factor dominante. El saber balancear estas

situaciones es parte fundamental para la toma de decisiones, ya que en el momento en que

cualquier factor tenga una gran fluctuacin podr tener consecuencias funestas.

Negociaciones con Proveedores: IGRANDINA se ha concentrado en adquirir nuevos productos con una calidad igual o superior a un precio ms econmico, para lo cual

se han realizado varias visitas a las grandes ferias mundiales del sector, logrando

conexiones con varios proveedores nuevos que hasta el momento le han otorgado

descuentos significativos a la empresa, descuentos con los cuales a travs del tiempo podr

mantener los precios bajos, pero si sta situacin cambia podra verse afectado el precio

ofrecido al cliente.

Se aprecia que los factores de xito dependen de los comportamientos de los entes externos,

como lo son los clientes, la competencia y los proveedores, todos ellos dependiendo a su

vez del rumbo que lleve el pas, es importante que las reas que se relacionan directamente

con estos entes, estn en contacto continuo para detectar cualquier cambio y as lograr

tomar decisiones en el momento adecuado, para que con dichos cambios no se vea afectada

la empresa.

3.1.2. Anlisis de la Competencia

Para IGRANDINA la competencia a considerar es3:

3 Informacin obtenida en entrevista con el Gerente de Ventas, SEPTIEMBRE 2003

GECOLSA: Es el competidor ms importante. Distribuidor exclusivo de Caterpillar. Con sucursales en Medelln, Bucaramanga, Cali, Barranquilla y Villavicencio. Posee la

mayor trayectoria en el mercado, gran prestigio, antigedad, renombre y reconocimiento.

Por esta razn muchas multinacionales son sus clientes, ya que sto les da ms seguridad.

Sin embargo por tener una gran infraestructura, tiene costos mucho ms altos que

IGRANDINA. lo cual se ve reflejado en el precio.

PRACO: Segundo competidor ms grande. Distribuidor exclusivo de Komatsu. Tiene sucursales en Cali y en Medelln. Tiene prestigio y es ms grande que IGRANDINA.

TRACTO REPUESTOS: Esta competencia es ms equitativa. Es igual en prestigio, prestancia, antigedad e infraestructura. Tiene sucursales en Bogot y en Bucaramanga.

DISCAT: Queda ubicada solo en Cali. Es igual en prestigio, prestancia, antigedad, e infraestructura.

Aunque las empresas pertenecientes a este sector tienen diferentes partes del mercado, es

necesario hacer evaluaciones peridicas de las estrategias de la competencia, estar atentos a

cualquier intento de penetracin al mercado de IGRANDINA y as estar preparados para

contrarrestar dichos intentos, pues su desconocimiento podra llevar a la empresa a un

desequilibrio e inclusive a la quiebra. Por esta razn es importante buscar constantemente

nuevos clientes y proveedores que garanticen la permanencia de IGRANDINA en el

mercado.

3.1.3. Descripcin de la Cadena de Valor: La cadena de valor de cualquier empresa tiene diferentes actividades principales y actividades de apoyo, como se ilustra en la

siguiente grfica.

Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA

Fuente. Directivos de la Empresa4

En reunin con los directivos de IGRANDINA y realizando un seguimiento total del flujo

de los procesos de la empresa, se definieron los macroprocesos y procesos de apoyo que se

ilustran en la cadena de valor anterior.

Dentro de los macroprocesos, la gestin con los proveedores hace referencia a los procesos

de interaccin relacionados entre la gerencia general y los proveedores, tales como visitas a

las fbricas, visitas de los proveedores a Colombia, participacin en ferias nacionales a

cargo de IGRANDINA y participacin en ferias mundiales a cargo del proveedor; todas

estas interacciones con el fin de realizar convenios estratgicos que beneficien a ambas

partes.

La importacin de repuestos esta relacionada con todos los procesos necesarios para

ingresar legalmente los productos al pas. Entre los cuales estn, negociacin con los

proveedores, diligenciamiento de documentos, relaciones con SIAs, entre otros. 4 Entrevista, Junio 2004.

GGEESSTTIINN CCOONN

PPRROOVVEEEEDDOORREESS

NNEECCEESSIIDDAADDEESS DDEE

CCLLIIEENNTTEESS

IIMMPPOORRTTAACCIINN DDEE

RREEPPUUEESSTTOOSS

GGEESSTTIINN DDEE

TTRRAANNSSPPOORRTTEE

SSAATTIISSFFAACCCCIINN DDEE

NNEECCEESSIIDDAADDEESS

GGEESSTTIINN VVEENNTTAA DDEE

AALLMMAACCNN DDEE

RREEPPUUEESSTTOOSS

PROCESOS DE SOPORTE

- GESTION HUMANA - SERVICIOS ADMINISTRATIVOS - GESTION FINANCIERA - PLANEACIN ESTRATGICA - SERVICIOS DE TECNOLOGA

La gestin de transporte tiene que ver directamente con la contratacin y seguimiento de la

mercanca a travs del espacio. Teniendo en cuenta que los proveedores tienen sus fbricas

en otros pases, se hace necesario el transporte martimo hasta Colombia, una vez la

mercanca se encuentra nacionalizada en el puerto colombiano, se transporta hasta las

bodegas de IGRANDINA y por ltimo se realizan transportes de repuestos de la empresa

hasta donde el cliente lo requiera.

En la gestin de almacn se encuentran procesos generales de la administracin de la

bodega, tales como organizacin, conteos fsicos, aseo, recepcin, almacenamiento y

despacho de la mercanca etc.

La venta de repuestos es la actividad ms importante, ya que de sta dependen directamente

los ingresos y el funcionamiento de la empresa. ste est compuesto por procesos como los

de cotizacin, negociacin, facturacin, cobro, despacho y seguimiento a travs de la

asistencia tcnica al cliente

Adicionalmente entre los procesos de soporte que IGRANDINA tiene, se manejan la

gestin humana, en donde encontramos los procesos de contratacin, induccin,

capacitacin y charlas de motivacin.

La gestin financiera es la encargada de realizar negociacin de divisas, giros al exterior,

pagos a bancos, pagos a proveedores, cobros de cartera, pagos de nmina, etc.

Los servicios de tecnologa estn relacionados con los medios de comunicacin y el manejo

de la red y su software administrativo Helisa.

Servicios administrativos abarca todos los procesos que garantizan el funcionamiento de la

empresa, tales como el pago de servicios pblicos, servicios generales de aseo, vigilancia,

mantenimientos locativos, etc.

El ltimo proceso de apoyo con el que cuenta la empresa es el de planeacin estratgica, en

el cual se encuentran actividades como tcticas para el rea de mercadeo, planeacin de los

pedidos a travs del ao, estudio de la competencia, reuniones peridicas para toma de

decisiones y anlisis del mercado.

Para una mejor comprensin de los macroprocesos elegidos para mejorar, se realizar una

detallada descripcin de importacin de repuestos y venta de repuestos en el siguiente

captulo.

3.2. ANLISIS DEL ENTORNO 3.2.1. Diagrama de Contexto de la Empresa

Diagrama 2. Contexto de la Empresa

Entrega de mercancia

Contratacion de tranporte de mcia

Venta de repuestos al por mayor

Venta de repustos al

detal

Solicitud de carta de credito

Manejo financiero

Nacionaliza las importaciones

Contrata los servicios deintermediacion

Compra de repuestos al detal

Compra de repuestos al por

mayor

Bancos

SIA

Proveedores

Cliente

Transportadora

Importadora Gran Andina

En el diagrama se aprecian claramente las diferentes relaciones que posee la empresa con el

entorno. Como se puede ver claramente IGRANDINA es una comercializadora de

repuestos cuya principal funcin es facilitar a los pequeos propietarios de maquinaria, la

consecucin de repuestos. Teniendo en cuenta que el mercado nacional es nulo y el comn

de los propietarios no estn en capacidad de realizar importaciones directas, debido a la

restriccin de los fabricantes para realizar ventas al detal, es claro el servicio tan importante

que la empresa presta a la sociedad, ya que permite la continuidad de las diferentes obras

civiles que generan el desarrollo del pas.

3.2.2. Expectativas de los Directivos: Los directivos de Importadora Gran Andina, esperan seguir creciendo en tamao y en

prestigio, por lo cual tienen proyectado para los prximos aos incrementos en ventas de

un 10% anual, para esto esperan aumentar su nmero de clientes en un 20%, sin importar

que tengan que reducir su margen de utilidad por venta.

Al mismo tiempo, tienen proyectado mantener sus bodegas con existencias suficientes en

todo momento para satisfacer la demanda, para lo cual incrementarn sus importaciones por

ao en un 20%, lo que le generara mejores descuentos y unos ndices ms altos de rotacin

de inventario.

3.2.3. Medidas de Rendimiento de la Empresa: La empresa Importadora Gran Andina maneja diferentes medidas de rendimiento las cuales

son analizadas al finalizar cada ao. Entre estas medidas el Gerente General identifica:

Rotacin del Inventario: Indica cuntas veces al ao se rot el inventario, es decir cuantas veces fue necesario realizar pedidos a los proveedores; entre ms rotaciones tenga

el inventario al ao, se puede concluir que se est aprovechando el espacio de la bodega al

mximo, lo cual disminuye el costo de almacenamiento por pieza, con lo que a su vez

reduce costos del producto.

Nmero de Clientes Nuevos: Muestra que tanto est aumentando la empresa su participacin en el mercado, analiza que factores fueron fundamentales para la captacin de

nuevos clientes, y que tcticas se van a implantar el ao siguiente para continuar

aumentando la participacin en el mercado.

Clientes que No Compraron: Segn las ventas realizadas durante al ao se puede determinar que clientes no realizaron ninguna compra, teniendo este dato se analizan las

causas de desercin de los clientes, lo que sirve para plantear estrategias correctivas y

mejoras en sus procesos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. De esta

manera mantener su participacin en el mercado y no permitir que sigan ocurriendo estas

deserciones.

Margen de Utilidad: Segn el margen obtenido, los directivos concluyen que tan bueno fue el ao, dependiendo de la cifra se dan incentivos a los trabajadores como

bonificaciones de navidad y en su defecto identifican las causas del bajo rendimiento,

replanteando as las estrategias para el ao siguiente.

Reclamos o Garantas de Mercanca: Los directivos miden la confiabilidad de los productos que se ofrecen, dado que se tienen diferentes proveedores para el mismo

repuesto, lo que le da a la Gerencia Operativa un argumento ms a la hora de elegir el

proveedor al que se le hace el pedido.

Las medidas de rendimiento de IGRANDINA, tienen como objetivo fundamental, evaluar

los procesos operativos (ventas e importaciones), los cuales generan directamente las

utilidades.

El mejoramiento continuo de estos factores, garantiza mejores productos y servicios a los

clientes e incremento en los mrgenes de utilidad para los socios.

3.3. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.3.1. Anlisis de Asociaciones: Para obtener el mejor desempeo del anlisis se utiliza una matriz de asociaciones, la cual documenta las relaciones entre dos medidas de

rendimiento, o dos objetos de modelo de empresa cualesquiera.

Para el caso de Importadora Gran Andina sern realizadas dos matrices de asociacin.

Tabla 1. Matriz de Asociacin de Funciones-Organizaciones UNIDAD DE ORGANIZACION

FUNCION DE EMPRESA

P SP S

PP

P SS S P

S PP S

PP SP

P SS P

P

FINANCIERA

NegociaciS

S

con proveedoresNacionalizac mercancia

IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION

Almacenar mercancManejo de inventariosNegociac on clientesCobro de carteraPago de cuentas pendiente

nin de

as

in c

sDespachos de mercancContabilidadPagos de n naManejo de recurso humanoMercadeoTr ites legalesAtenci clientes

a

mi

mn de

P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta funcin de empresa

S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta funcin de

empresa

La matriz que relaciona las funciones generales con las reas de la empresa, demuestra que

todas son importantes para el funcionamiento de la empresa.

Se observa que cada una de las reas posee el mismo nmero de responsabilidades

primarias, distribuidas en todas las funciones que la empresa realiza. De lo que se concluye

que todas las reas tienen la misma jerarqua al hablar de la empresa como un todo.

Tabla 2. Matriz de Asociaciones de Objetivos-Organizaciones UNIDAD DE ORGANIZACION

OBJETIVOS DE EMPRESA

P S

P S S

P S

S P S

P SP

P S

P S

P S S

P S S

FINANCIERA

Satisfacer necesidades de clientesMantener siempre existencias de mercanca

ner proveedores

lm

me

n en e

segui

IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION

Obte los mejores descuentos con los

Aumentar rotaciones de inventarioAumentar vo enes de ventasAumentar portafolio de clientes

Aumentar n ro de importaciones

Incrementar portafolio de productos

Mantener y aumentar participaci l mercado

Con r distribuciones exclusivas

P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta funcin de empresa

S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta funcin de

empresa

En el momento de relacionar los objetivos con las reas de la empresa, se aprecia la

importancia del rea de importaciones y de ventas, las cuales presentan cinco y cuatro

responsabilidades primarias respectivamente.

Del anlisis de la matriz objetivos-organizaciones se comprende que para alcanzar los

objetivos de la empresa es importante fortalecer las relaciones entre las reas de ventas e

importaciones.

Como se puede ver en las matrices anteriores, la relacin entre todas las partes de la

empresa es vital ya que no hay ninguna rea que trabaje sola, cada una de ellas necesita del

soporte de otra internamente.

3.3.2. Estrategias Actuales de las reas: La empresa Importadora Gran Andina, cuenta con estrategias en las diferentes reas de la empresa; cada uno de los Gerentes de las

diferentes reas, en conjunto con el Gerente General, planean estrategias para cumplir con

sus objetivos. A continuacin se plantean algunas estrategias5.

1. Gerente General y/o Gerente de Ventas:

- Organizar y mejorar la Fuerza de Ventas: Actualmente no se tiene un departamento de

ventas bien definido, sino que es manejado directamente por la gerencia general, actividad

que se le est saliendo de las manos debido a las otras funciones que realiza. Por otra parte,

se espera incrementar las importaciones en un 20%, lo que hace necesario aumentar la

fuerza de ventas actual.

Tctica: Conseguir un gerente de ventas a finales del 2004, el cual ser capacitado por la

gerencia general, para que tenga pleno conocimiento de los productos, del mercado y de la

competencia; y con xito pueda organizar, controlar y dirigir el rea de ventas.

El Gerente de Ventas podr ser escogido de los vendedores actuales, siempre que ste

cumpla con todos los requisitos que exige la empresa.

Presupuesto: $4.500.000.

Reclutamiento de Vendedores: Aumentar de 4 (actualmente) a 8 vendedores, esta actividad

se realizar una vez capacitado el gerente de ventas, puesto que ste es el promotor de esta

actividad.

Presupuesto mensual de $8.000.000 5 Entrevistas con cada uno de los Gerentes de las diferentes reas, SEPTIEMBRE 2003.

- Estrategia de Comunicacin: Actualmente la competencia de la Costa Atlntica llamada

AGROCOSTA, se encuentra en quiebra, surgiendo entonces la oportunidad de captar este

mercado.

Tctica: Elaborar y organizar bases de datos de sta regin. Disear y dirigir el correo

directo con los clientes potenciales. Todo lo anterior se realizar a finales del ao 2004, a

travs de una agencia de publicidad, bajo las directrices de la gerencia general. Para lo que

se cuenta con un presupuesto de $150.000 que incluye el diseo y logstica del correo

directo. Esta tctica ser realizada en un plazo no mayor a 2 meses.

- Ampliacin del mercado a travs de los canales de distribucin: Actualmente los canales

de distribucin en otros pases y ciudades, son con personas naturales o jurdicas que tienen

sus propios clientes, donde ellos compran los repuestos a IGRANDINA y posteriormente

los revenden obteniendo una utilidad en la transaccin. Es necesario contactar personas

como estas en otras ciudades importantes e incentivar a los actuales a que aumenten sus

ventas y nmero de clientes, por medio de una comisin o bonificacin.

Tctica: Mayores promociones y descuentos (10% de descuento adicional) para aquellos

clientes. A partir de Enero del 2005 se empezar con las promociones, para esto se realizar

una campaa de comunicacin por parte de la Gerencia General.

- Creacin del Departamento de Mercadeo: En el rea de ventas hace falta un adecuado

manejo de conceptos de mercadeo, por parte de una persona especializada que maneje con

mayor propiedad el tema de variables internas y externas que afectan a una empresa.

Tctica: Para el logro de esta estrategia se exigir al nuevo gerente de ventas, un manejo

integral del rea, incluyendo conocimientos avanzados de mercadeo, as como experiencia

en el ramo, vinculando una persona que estar encargada de plantear estrategias que

mantengan a la empresa actualizada, respecto a investigaciones del mercado.

2. Gerente Operativo:

- Mejorar el sistema de informacin de esta rea.: Ya que el rea se encuentra

incrementando el nmero de pedidos por ao, y que esta teniendo un mayor protagonismo

en la empresa, se hace necesario mejorar el sistema de informacin actual, para as

optimizar los procesos que maneja, ofrecer mejores resultados, y simplificar algunas tareas.

- Adquirir nuevas distribuciones exclusivas: Negociar con los diferentes proveedores las

opciones que existen para ser distribuidores exclusivos de sus marcas en Colombia, lo que

generar que algunos pequeos importadores simplifiquen sus tareas eliminando los

trmites de importacin, dejando esta tarea solo a IGRANDINA, ofrecindoles el mismo

margen de utilidad para ellos, as como un incremento en la participacin del mercado para

la empresa.

- Disminucin de costos a travs de manejo de inventarios: En la Feria Internacional de la

Maquinaria6, se planea que la gerencia general y el gerente de ventas asistan, con el fin de

lograr que los proveedores otorguen descuentos adicionales durante los tres meses

siguientes, los que se aprovecharn para realizar pedidos de repuestos, que por su peso

requieren de transporte martimo, y por tanto se demoraran entre cuatro y cinco meses en

llegar a Colombia, cualquier otro proveedor al cabo de ese tiempo aumentar precios, pero

IGRANDINA puede seguir trabajando con los precios anteriores, lo que le dar una ventaja

con respecto a sus competidores.

- Estrategia para Almacenamiento: Actualmente su capacidad de almacenamiento fue

ampliada mediante la compra y adecuacin de una nueva bodega, lo que le permitir

almacenar mayor cantidad de mercanca. Se agruparn los repuestos de acuerdo a su grupo

(Tren de Rodamiento, Herramienta de Corte, Tuercas y Tormillos, Dientes y Bases) y

tambin dependiendo de su rotacin. 6 Munich, Alemania. Marzo 2004.

3. Gerente Administrativo y Financiero:

- Creacin de perfil del gerente de ventas, contratacin y capacitacin: Ya que la empresa

se encuentra en busca de un gerente de ventas, sta rea se encargar de su proceso de

seleccin, para lo cual se realizar convocatoria por medio de un aviso publicado en la

prensa, y de acuerdo a un perfil definido conjuntamente entre la Gerencia General y la

Gerencia Administrativa, quienes elegirn a la persona ms apta para el puesto.

- Mejorar las relaciones entre los empleados: Es importante no perder el vnculo que se ha

logrado a travs de los aos entre los empleados y la empresa, aunque todos los

trabajadores poseen un compromiso y un sentido de pertenencia con la empresa, existen

algunos roces entre los empleados los cuales es indispensable eliminar para el mejor

desempeo de cada unos ellos, y a su vez mejores resultados de la empresa. Se realizarn

actividades de integracin con mayor frecuencia, como la celebracin de los cumpleaos

cada dos meses, ya que anteriormente se realizaban cada cuatro, entre otras.

- Disminucin de gastos financieros: Se trabajar con prstamos a corto plazo para realizar

las importaciones, lo que generar menos intereses y menor cantidad de gastos financieros,

sto se podr hacer, ya que el flujo de capital al aumentar las ventas, y mejorar los

descuentos por pronto pago, ser mejor, con lo que IGRANDINA espera poder pagar las

cartas de crdito.

- Disminucin de gastos administrativos: Los empleados actualmente no tienen

conocimiento de los gastos en que incurre la empresa, en actividades como impresin de

listados, papelera membreteada, telfono, etc. La estrategia a utilizar es la promulgacin de

cifras exactas, acompaadas por una charla en la que se comprometa a los empleados a

reducir estas cifras, tocndoles el sentido de pertenencia que poseen.

- Aumento de subsidios a los empleados: Por medio del fondo de empleados se aumentar

el inters que se le paga a cada uno de los ahorradores por su dinero depositado, este inters

adicional vendr por parte de la empresa como una muestra de compromiso con los

empleados, y siendo una forma de retribucin extra por su excelente desempeo.

Todas las estrategias de las diferentes reas estn ligadas a los objetivos de la empresa, lo

que garantiza que todos trabajen hacia un mismo objetivo, el cual pretende que

IGRANDINA contine creciendo.

El rea administrativa, aunque no se encuentra en la parte operativa de la empresa,

garantiza que los empleados se sientan a gusto el tiempo que estn trabajando y as puedan

rendir en sus labores cotidianas.

Las reas de importaciones y ventas son el pilar de la empresa, por lo que las estrategias a

llevar a cabo son ms agresivas, y cuentan con un mayor control por parte de la Gerencia

General.

3.4. RESULTADOS DE LOS ANLISIS

A lo largo del captulo de antecedentes, se estudio la empresa de una forma global, sus

relaciones internas y su entorno, lo cual permiti identificar los pilares en los que se basa la

empresa, para su normal funcionamiento.

Estos pilares son las reas de Importacin y Ventas, sobre las cuales se soportan todas las

actividades principales de la empresa, por lo que se hace necesario centrar los esfuerzos de

este trabajo y de la empresa en estas dos reas, y as obtener mejores resultados y cumplir

con los objetivos de la empresa.

Reafirmando estos resultados, est la siguiente tabla de los porcentajes de participacin en

los problemas encontrados en la empresa.

Tabla 3. Porcentajes de participacin de los problemas

TIEMPO TOTAL POR AREA

% POR AREA % INCRE.

COSTO TOTAL POR AREA

% POR AREA % INCRE.

VENTAS 1465 71.0% 71.0% $356,032 65.0% 65.0%

IMPORTACION 463 22.4% 93.5% $184,590 33.7% 98.8%

FINANCIERA 75 3.6% 97.1% $3,843 0.7% 99.5%

ADMON 60 2.9% 100.0% $2,867 0.5% 100.0%2063 $547,331

Fuente. El Autor7

Partiendo de la anterior tabla, se hace el Diagrama de Pareto de los costos que tiene cada

rea de la empresa, para solucionar los problemas. Donde se aprecia claramente, que las

reas con mayores costos son la de ventas y la de importaciones, abarcando un 98.7% del

total de los costos generados de su actividad y por la solucin de algunos problemas

encontrados en la empresa. Los costos hallados, corresponden a perodos mensuales.

Diagrama 3. Participacin de cada rea de la empresa segn sus costos

33.7%

0.7% 0.5%

98.8% 99.5% 100.0%

65.0%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

VENTAS IMPORTACION FINANCIERA ADMON

% por Area

% Incremental

7 Ver Anexo 1

4. GESTIN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES

4.1. SITUACION ACTUAL

Importadora Gran Andina, es una empresa familiar que tiene como objeto la Importacin y

Venta de partes para maquinaria pesada a clientes privados y pblicos. Esta maquinaria es

utilizada en obras civiles como el mantenimiento de vas, movimientos de tierra,

adecuacin de terrenos para construccin, etc.

Aunque IGRANDINA lleva 20 aos en el mercado, no tiene claridad de los procesos que

realiza, por esta razn es importante hacer el levantamiento de stos.

En el levantamiento de informacin se hizo un profundo anlisis de los dos macroprocesos

a mejorar (Importacin y venta de repuestos), en el primer paso se realizaron entrevistas

con los diferentes gerentes8, y personas responsables de los procesos. Con el resultado de

las entrevistas se hizo un seguimiento detallado al flujo de ambos procesos en la empresa.

Con esa informacin se encontraron los responsables de cada proceso a los cuales se les

hicieron unas preguntas especficas9. Para finalizar se realiz una encuesta a todos los

empleados encargados de las actividades de los proceso a mejorar, donde se les consult

acerca de las actividades que realizaban diariamente, ya que de stas personas es donde

nacen las mejores ideas de mejora.

La informacin referente al flujo del proceso se organiz en un cuadro10, el cual se tomo de

base para la realizacin de los diferentes diagramas de la situacin actual11.

8 Gerente general y gerente operativo 9 Ver Anexo 2 10 Ver Anexo 2

4.1.1. Anlisis De Los Diagramas Actuales

Partiendo de la aplicacin del cuestionario12 y con base en la metodologa para el

levantamiento de informacin de Harrington, se analizan las diferentes actividades de los

procesos.

Diagrama de Flujo de Proceso

Teniendo en cuenta que los procesos son ciclos repetitivos, que tienen una amplia variedad

de elementos y que dichos elementos pueden ser controlados por el mismo proceso, se

eligi el estudio de tiempos con cronmetro para la obtencin de los tiempos de cada

actividad en ambos procesos. Se comprob el nmero de observaciones a travs de una

verificacin estadstica13. Una vez se obtuvieron los tiempos se les aplic la respectiva

calificacin del desempeo y el suplemento de fatiga.

Venta De Repuestos

- Burocracia

En el proceso de ventas la nica aprobacin que se realiza es la del vendedor al firmar la

factura, ya que legalmente este documento tiene que tener la firma de algn representante

de la empresa y aqul que realiza la venta es el autorizado.

- Duplicacin

La actividad de guardar copia de la factura en archivos fsicos, se realiza dos veces a lo

largo del proceso. No se pueden unir ya que son realizadas en diferentes reas de la

empresa y en diferentes etapas del proceso, la primera es cuando se recibe el pago y la otra

cuando se entrega la mercanca.

- Evaluacin del valor agregado

11 Ver Anexo 3 12 Ver Anexo 2 13 Ver Anexo 3

A lo largo del proceso se identificaron once actividades de valor agregado real, seis

actividades de valor agregado para la empresa y seis actividades sin valor agregado. Entre

los cuales se encuentran tres transportes, dos controles y una demora. Las cuales son las

actividades que se atacarn con prioridad.

- Simplificacin

Actualmente, se realizan varias operaciones que se hacen independientes y que tienen el

mismo objetivo, convencer al cliente de realizar la compra de repuestos en Importadora

Gran Andina, razn por la cual se puede pensar en unir las operaciones mencionadas y as

reducir el tiempo del proceso.

- Reduccin del tiempo del proceso

En este proceso hay desplazamientos de 179.28mts en cada venta. Considerando que en un

da se realizan 55 ventas en promedio, los empleados estaran caminando aproximadamente

9.860,4mts por da, lo que les genera desgaste fsico e incremento en los tiempos del

proceso, ya que el tiempo de los desplazamientos constituye el 10.12% del tiempo total del

proceso de ventas. Lo que permite identificar una oportunidad de mejora en el proceso.

Los desplazamientos se deben a que el vendedor tiene que pararse de su lugar de trabajo e

ir hasta la bodega, para confirmar que el repuesto solicitado por el cliente se encuentre

disponible, esto se debe debido a que los listados impresos no se actualizan sino una vez a

la semana, lo que genera que la informacin del inventario no sea confiable.

Considerando a las operaciones, inspecciones y operaciones-inspecciones como tiempos

productivos, se encuentra que el proceso tiene un 52.47% de los tiempos productivos. Lo

que hace notar la improductividad de 47.53%, tiempos que son de los almacenamientos,

transportes y demoras, considerados como costos ocultos en los procesos.

- Eficiencia en la utilizacin de los equipos

Otro problema es la forma de almacenar los documentos fsicos, los archivadores estn

ubicados en la pared a una altura de 1,8mts, lo que dificulta la visibilidad de las carpetas

teniendo que buscarlas ms de una vez en cada oportunidad, generando incremento de

tiempo del proceso.

- Prueba de error y lenguaje simple

Se observa que la informacin que el vendedor le escribe en un papel a la secretaria de

ventas para que facture, es un foco de errores al facturar, pues no tiene una informacin

clara y en algunos casos no tiene un orden lgico o carecen de datos necesarios para

facturar.

Importacin De Repuestos

- Burocracia

Se encuentran dos actividades de pagos (impuestos y gastos de la SIA), en las que la

autorizacin de los desembolsos solo la puede ordenar el gerente financiero, quien si no se

encuentra en un determinado momento, atrasara todo el proceso.

Teniendo presente que pueden existir errores de la SIA al liquidar los impuestos o sus

honorarios y que cualquiera de esos errores pude generar una costo falso para la empresa,

es necesario que la revisin y autorizacin sean realizadas por la misma persona. Evaluando

con los directivos de la empresa la posibilidad de otorgar dicha funcin a otro empleado, se

concluy que debido a que los movimientos bancarios y las autorizaciones de giros son del

resorte del gerente financiero, y dada la responsabilidad que tiene sobre dicho manejo, no

es viable otorgar el manejo de los bancos a otra persona. Adicionalmente el gerente

financiero es socio de la empresa, aspecto que da garanta y plena confianza para el

desempeo de esta funcin.

- Evaluacin del valor agregado

En el proceso de importaciones se encontraron varias actividades con valor agregado real,

catorce con valor agregado para la empresa y once sin valor agregado.

La mayora de las actividades son de carcter legal y de tramitologa, indispensables para

realizar importaciones de otros pases. Todos estos procedimientos tienen que hacerse de

acuerdo a normatividad de los proveedores, de los bancos y de la aduana colombiana. Esta

normatividad tiene que cumplirse en todo momento para garantizar la agilidad del proceso,

ya que al no cumplir con alguno de los requerimientos exigidos, abra interrupciones y

demoras innecesarias. La normatividad se puede considerar variable segn el tipo de

repuesto y el pas de donde provenga la mercanca, circunstancia que dificulta la

estandarizacin del proceso. Cada vez que se realiza una importacin es como si se

estuviera haciendo por primera vez.

Las actividades sin valor agregado de ste proceso son, seis demoras, dos transportes, una

inspeccin y dos operaciones, ests actividades sern las primeras en analizar para posibles

mejoras.

- Simplificacin

Las operaciones dependen de resultados de agentes externos, por lo que el tiempo y forma

de hacer las actividades, est supeditado a la metodologa que utilicen dichos entes, esto se

puede ver claramente en los trmites de los bancos, los procedimientos de la aduana y los

requerimientos de los proveedores, en este caso lo nico que le queda a IGRANDINA es

ajustarse a esas demandas de tramitologa.

Existen unas actividades que no dependen de ningn resultado anterior, por lo que se

pueden hacer paralelamente lo que simplificara el proceso.

Hay demoras internas para cada uno de los trmites, esto se debe a la falta de planeacin

pues dichas demoras son ocasionadas por no tener formularios o formatos de cartas

impresas con anterioridad.

- Prueba de errores

Cualquier error que se realice por parte de IGRANDINA a lo largo del proceso, afectar

directamente al costo y al tiempo de la importacin. Ya que el diligenciamiento de

documentos necesarios para el proceso, se hace a mquina para evitar cometer errores, es

necesario no cometer ningn error sin importar el tiempo que tarde la actividad. Cualquier

demora en la actividad no es representativa, frente al momento de incurrir en un error y

demorar el proceso.

- Eficiencia en la utilizacin de los equipos

Se encuentran problemas al almacenar los documentos fsicos, ya que como se dijo

anteriormente los archivadores estn ubicados en la pared a una altura de 1,8mts lo que

dificulta la visibilidad cuando se van a escoger las carpetas.

- Lenguaje simple y alianza con proveedores

A travs de los aos se ha llegado a la simplicidad del lenguaje con los proveedores, ya que

en la mayora de los casos no hablan el mismo idioma. En las comunicaciones y

documentos manejados se incluyen datos importantes para las aduanas de cada pas,

eliminando cualquier informacin innecesaria que pueda generar algn error.

Adicionalmente la SIA pide a IGRANDINA la informacin estrictamente necesaria para

nacionalizar la mercanca.

Por ltimo, el banco con el que trabaja IGRANDINA, le mantiene un cupo de crdito

aprobado para importaciones, as como tambin los documentos indispensables

actualizados, para no tener que exigirlos cada vez que se hace una apertura de carta de

crdito, lo que agiliza el proceso y afianza la confianza de parte y parte.

Diagrama de Flujo de Datos

El sistema de informacin actual de Importadora Gran Andina, cuenta con dos partes

importantes. La primera es el software Helisa, para los procesos de facturacin y el manejo

de base de datos en el proceso de importacin, ya que por medio de estas bases se

selecciona al proveedor y se proyectan los pedidos.

La otra parte constituye los flujos de datos que se realizan de forma verbal o en formatos

(escrita). La mayora de los flujos entre los procesos son escritos, algunos son documentos

legales, en el caso de importar y nacionalizar los repuestos, y otros son formatos internos de

la empresa.

Los datos son manipulados por diferentes personas a lo largo del proceso, en la venta de

repuestos los manipulan los vendedores, la secretaria de ventas y el almacenista lo que

incrementa la posibilidad de cometer errores en el paso de una actividad a otra.

En la importacin de repuestos se maneja mucho el telfono y el Internet, al momento de

hacer negociaciones con otros pases, la diferencia de idioma genera un foco de nacimiento

de problemas.

Diagrama de Recorrido

En el proceso de ventas se ve claramente que el rea de facturacin tiene que estar

integrada al rea comercial por el gran nmero de relaciones que se generan a lo largo del

da (55 ventas promedio por da).

En este momento, aunque presentan una cercana en planos, no estn conectadas entre si,

estn separadas por una pared, por lo que los vendedores y la secretaria de ventas tienen

que levantarse de su lugar de trabajo cada vez que se realiza una venta.

En el proceso de importacin de repuestos, se encontr una distribucin ordenada de los

puestos de trabajo, el auxiliar de importaciones esta ubicado al lado del Gerente Operativo

y de la parte administrativa de la empresa, lo que permite que est relacionado con los

directivos y as poder comunicarles cualquier decisin tomada al momento de hacer la

importacin.

4.1.2 Indicadores de Gestin

Al iniciar el estudio de la situacin actual, Importadora Gran Andina no presentaba

indicadores definidos, por lo que de acuerdo a los objetivos de la empresa y con el fin de

poder evaluar el desempeo de los procesos, se definieron los siguientes indicadores de

gestin.

Ingresos por ventas mensuales:

Teniendo en cuenta que existen tres tipos de vendedores dentro de la empresa (de

mostrador, visitas a clientes y con clientes especiales), resulta difcil medir el desempeo

por separado, razn por la que se mide a la fuerza de ventas como un grupo.

Para la gerencia de ventas y la gerencia general el rango admisible para este indicador esta

entre $320.000.000 y $350.000.000 mensuales; actualmente las ventas mensuales promedio

alcanzan los $332.000.000.

Cualquier cifra inferior a $320.000.000 llevar a la gerencia de ventas a evaluar las razones

de los bajos resultados y a elegir estrategias correctivas para mejorar los meses siguientes.

Si la cifra es superior a $350.000.000, la empresa premiar el buen desempeo de la fuerza

de ventas por medio un almuerzo, paseo o una bonificacin econmica.

- Objetivos

Conocer exactamente el valor de las ventas realizadas durante determinado mes. Comparar

con las proyecciones y tomar decisiones correctivas o de mejora, en el caso de no

cumplirse. Y de premiar a los vendedores si superan dichas proyecciones.

Medir el crecimiento y comportamiento que tienen las ventas mensualmente a lo largo del

ao.

- Frmula

Se hallara con la sumatoria de los valores de las facturas de ventas realizadas durante un

mes determinado. Este indicador sera fcil de obtener ya que el software Helisa realiza

este clculo automticamente.

- Responsable de la medicin

La secretaria de ventas sera la encargada de generar dicho reporte del sistema y llevarlo al

gerente de ventas, para que lo exponga a la gerencia general.

- Frecuencia de medicin

Una vez se realiza el cierre de mes, se generara el reporte del indicador para el control

interno del balance.

Descuentos obtenidos por proveedores:

Ya que la empresa realiza varias visitas al ao a las plantas de los proveedores y a ferias

mundiales con el fin de obtener mejores descuentos para ofrecer a los clientes un mejor

precio, este indicador muestra que tan efectivas resultan las visitas y si vale la pena seguir

realizndolas. Hoy en da los descuentos alcanzados por IGRANDINA corresponden a

$146.778.947 equivalentes al 5% del total de las importaciones.

Las directivas esperan tener rangos anuales entre el (3% y el 5%). Con cifras inferiores al

3% se replantearn las visitas a los proveedores y a las ferias. Si la cifra es superior al 5%

se realizar una exaltacin de su trabajo por medio de una placa o diploma, haciendo

resaltar su excelente desempeo y disposicin para el cumplimiento de los objetivos de la

empresa.

- Objetivos

Conocer el valor en dinero y en porcentaje, de los descuentos obtenidos a lo largo del ao,

con cada proveedor.

Dar calificacin de precios a cada uno de los proveedores.

- Frmula

Sumatoria de los descuentos de las importaciones realizadas en un ao, dividido en el

monto total del valor de las importaciones, para cada uno de los proveedores. Para esto hay

que revisar cada una de las carpetas de los diferentes pedidos.


Asistente de importaciones, es la persona que tiene toda la informacin de los diferentes

pedidos, ste reporta al gerente operativo el cual hace lo mismo al gerente general.


Anual, una vez se realiza la ltima importacin del ao, se totaliza la informacin.

Porcentaje de devoluciones de garantas:

Ya que se manejan diferentes proveedores para los mismos productos y teniendo en cuenta

que IGRANDINA quiere ofrecer a sus clientes los productos de mejor calidad, es necesario

evaluar al proveedor por medio de sus productos.

Dentro de los parmetros actuales de la empresa, se aceptan proveedores que tengan el 2%

de devoluciones por garantas como mximo. Si el porcentaje es superior al 2% se realizar

un seguimiento de la calidad ofrecida por el proveedor, comentndoles la novedad y si

dicho porcentaje no es reducido rpidamente se evaluar la posibilidad de cambiar al

proveedor.

- Objetivos

Medir la calidad de los productos de los diferentes proveedores.

- Frmula

Nmero de devoluciones registradas por garanta, dividido entre el nmero total de

unidades vendidas de ese repuesto. El dato de las garantas lo conoce el almacenista y el del

total de las unidades es necesario que lo consulte el jefe de sistemas al software.


Almacenista, es la persona encargada de recibir las devoluciones de mercanca en la

empresa. El indicador se lo lleva al gerente operativo el cual reporta a la gerencia general.


Este indicador se realizara semestralmente con el fin de cambiar al proveedor en caso de

no cumplir con las especificaciones de calidad ofrecidas. Ya que por lo general en los

pedidos vienen unidades adicionales en caso de garanta.

Facturas anuladas:

Actualmente se reportan dos facturas anuladas diariamente, lo que quiere decir que se estn

anulando cuarenta y ocho mensualmente, lo que equivale a un 4% del total de las facturas

realizadas al mes. Este es un indicador que debe reducir con las mejoras implementadas y

con la solucin propuesta, ya que este problema es causado por un mal flujo de informacin

entre el vendedor y la secretaria de ventas. El rango admisible para este indicador tiene

como valor mximo el 0.5% del total de facturas realizadas. Si el indicador supera ste

valor se evaluar quien es el responsable de los errores y el motivo por el cual se siguen

generando, con el fin de corregirlo y eliminarlo totalmente.

- Objetivos

Evaluar que el flujo de informacin en esta parte del proceso est sin errores, ya que causa

demoras y costos adicionales para la empresa.

- Frmula

Teniendo en cuenta que las facturas tienen un consecutivo, se resta el consecutivo final del

mes con el inicial, obteniendo el nmero total de facturas elaboradas. Cuando se obtiene el

dato del nmero de facturas anuladas, ste se divide con el total de facturas elaboradas,

obtenindose como resultado un porcentaje.

- Responsable de la medida

La secretaria de ventas es la encargada de realizar los conteos y de llevar el reporte al

gerente de ventas.


Este indicador se medir mensualmente para que se optimice el flujo de informacin en el

proceso y se tomen decisiones para la correccin de ste problema.

Porcentaje de devoluciones por malos envos:

Ya que el proceso debe ser confiable y que no se deben realizar malos envos en ningn

momento, este indicador debe permanecer en cero en cualquier poca del ao. Se va a

medir para controlar el proceso de despachos, el cual causa inconformidad de los cliente

con respecto a lo que esperan les ofrezca IGRANDINA. Actualmente se hace una

devolucin mensual por causa de un mal despacho. Teniendo en cuenta que mensualmente

se realizan cuatro devoluciones aproximadamente, se puede decir que el 25% de las

devoluciones tienen que ver con los malos envos.

Cualquier cifra mayor o diferente al 0% del total de las devoluciones, requerir por parte

del gerente operativo una evaluacin de las causas del mal envo, con el fin de corregirla y

eliminarla.

- Objetivos

Medir que tan bien o mal se estn realizando los despachos a los clientes.

- Frmula

El nmero de devoluciones por malos envos dividido entre el nmero total de

devoluciones.


El almacenista, es el encargado de recibir las devoluciones. ste debe llevar el reporte al

gerente de ventas.


La medicin deber hacerse mensualmente con el fin de optimizar al mximo el despacho

de mercanca, causal de la no satisfaccin de las necesidades del cliente en algunos casos.

4.2 ANALISIS INICIAL DE PROBLEMAS

Teniendo en cuenta los anteriores diagramas de la situacin actual, y despus de los

respectivos anlisis, se agruparon los problemas detectados en las reas de importacin y

ventas en la siguiente tabla.

Tabla 4. Problemas detectados en las reas de Importacin y ventas, efectos y soluciones

AREA DESCRIPCION DEL PROBLEMAEFECTOS DEL

PROBLEMASOLUCION ACTUAL DEL

PROBLEMA

COSTO DEL

PROBLEMA ($/Mes)

Listado impreso no es confiable ya que la

informacion que alli se encuentra no es igual al

fisico.

Incremento de tiempo en el proceso de venta

Llamar al almacenista y confirmar la disponibilidad

del repuesto1028 min/mes $217,938

Errores en los datos de las facturas.

Demoras en la atencin del

in del n

rr rneos

a m

in de a

a.

in en r

a.

in.in en

cliente, descuadres del

sistema.

Imprimir nuevamente la factura. 126 min/mes $6,036

Desorden a la hora de atender a los clientes.

Demoras en la atenc cliente.

Esperar que algvendedor se desocupe. 120 min/mes $13,038

Errores al ingresar los datos de los clientes al sistema.

Demoras y p dida de registros hist icos de los

clientes

Reingresar datos y eliminar registros er . 40 min/mes $1,767

Errores en los despachos. Inconformidad de los clientes.

Recibir mercanc al enviada y enciar la

correcta, hablar con el cliente y explicar lo

sucedido.

22 min/mes $91,291

Desorden en la ubicacmercanc en la bodega.

Demoras a la hora de despachar.

Buscar cuidadosamente en toda la bodega. 60 min/mes $1,719

Demoras en la entrega de mercanc

Congest el ea de despachos, desorden al entregar la mercanc

Programar adecuadamente a los auxiliares de bodega

para que realicen diferentes entregas al

mismo tiempo.

40 min/mes $2,400

Discusiones entre vendedores.

Mal ambiente de trabajo, bajo rendimiento

Charla grupal entre vendedores. 30 min/mes $21,842

Errores en los pedidos.Demoras en la llegada de

los pedidos, incremento de costos para la empresa.

Hablar directamente con el proveedor y detener el

envio o recibir el pedido asumiendo los costos

extras.

60 min/mes $160,129

Errores en el diligenciamiento de los

documentos de nacionalizac

Retrazos en la aduana, costos de almacenamiento

en puertos.

Volver a diligenciar los documentos. 230 min/mes $24,461

No existe un plano de la bodega con la ubicacion de

los repuestos

Desorganizac el momento de ubicar las

importaciones.Ubicar por zonas globales 147 min/mes $8,334

Demoras en el alistamiento de documentos internos

Incremento de tiempo en el proceso de importacion

Hacer los documentos lo mas rapido posible 26 min/mes $2,074

TIEMPO INVERTIDO

EN LA SOLUCION

DEL PROBLEMA

VENTAS

IMPORTACION

Fuente. El autor

En la tabla anterior se encuentran, los efectos que causan los diferentes problemas y la

solucin que tienen actualmente. Para lograr comprender mejor los problemas, se les

realizaron anlisis de tiempos y de costos.

4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos)

Alternativa # 1

Abrir ventana entre rea comercial y de facturacin:

Las dos reas estn separadas por una pared, por lo tanto abriendo un orificio en la pared

(ventana) se lograra una comunicacin gil y directa.

Al abrir esta ventana se integra el rea de facturacin al proceso, ya que inicialmente estaba

aislada. Esto generaba gran cantidad de desplazamientos a lo largo del da, por parte de los

vendedores y de la secretaria de ventas.

La distribucin de los cubculos de los vendedores se modificar, la proximidad de cada

vendedor a la ventana depender directamente del nmero de ventas realizadas. Los que

realizan mayor nmero de ventas diarias, se ubicarn ms cerca de ella.

Para realizar esta modificacin ser necesario:

Mano de Obra.................................................$ 100.000

Cemento..........................................................$ 30.000

Pintura.............................................................$ 30.000

Total................................................................$ 160.000

Tiempo de implantacin: 1 da.

Al implantar esta alternativa se espera:

Disminuir los desplazamientos entre el rea comercial y el rea de facturacin de 26.1mts a 6.3mts, obteniendo una reduccin de 19.8mts, lo que constituye el

(11.04%) en desplazamientos totales del proceso.

Eliminar la fatiga de los empleados generada por dichos desplazamientos.

Agilizar el proceso, ya que se disminuyen tiempos de desplazamiento de 0.54375min a 0.13125min, obteniendo una reduccin de 0.4125min, 1.2% del

tiempo total del proceso.

Alternativa # 2

El almacenista se encarga de recoger las facturas:

Por medio de una llamada telefnica interna, la secretaria de ventas le comunicar al

almacenista que hay facturas para despachar.

El almacenista se desplazar hasta el rea de facturacin, recoger la factura y continuar

con el proceso.

Para llevar a cabo esta alternativa ser necesario:

Informar al almacenista y a la secretaria de ventas el cambio en el proceso.

No requiere de ningn costo econmico para la empresa.

Tiempo de implantacin: Inmediata.


Incrementar la productividad de la secretaria de ventas, ya que este tiempo recuperado ser utilizado para realizar otras actividades del proceso. Este tiempo

equivale a 580.8minutos al mes.

Eliminar cualquier tipo de demora generado por no tener a la secretaria de ventas en su lugar de trabajo todo el tiempo, teniendo en cuenta que las ventas no se realizan

peridicamente sino que tienen horas pico, el levantarse del puesto de trabajo puede

demorar la siguiente venta.

Aumentar la participacin del almacenista en este proceso, de 3.84minutos por venta a 4.4minutos por venta, participando un 11.9% durante todo el proceso.

Alternativa # 3

Implementar formato preimpreso en el proceso:

En conjunto con los vendedores y los Gerentes respectivos14 se dise un formato

preimpreso, el cual contiene toda la informacin necesaria para una venta.

14 Gerente General y Gerente de Ventas.

FORMATO

EFECTIVO CHEQUE

CANTIDAD

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA

OBSERVACIONES

DESCUENTO OTORGADO

MERCANCIA A FACTURAR

REFERENCIA DESCRIPCION

NOMBRE DEL VENDEDOR

FORMA DE PAGO

DIAS

CREDITO INTERNO TARJETA DE CREDITO

NOMBRE DEL CLIENTE

El implementar este formato consistir, en darle a cada uno de los vendedores determinado

nmero de copias para que las llenen en el momento de hacer la venta.

La aplicacin de esta alternativa se llevara a cabo, realizando la impresin de los formatos

en la empresa, sin contratar a alguien externo.

Costo del papel... (27 resmas de 500 hojas al ao).......$ 270.000

Costo de cintas de impresora... (3 cintas al ao)...........$ 42.000

Total (Inversin anual)..............................................$ 312.000

Tiempo de implantacin: 1 da.


Estudiar analizar

Unir tres actividades en una sola, (Preguntar por la forma de pago de la mercanca, otorgar descuento al valor total de la factura y registrar toda la informacin de la

venta.

Al unirlas diligenciando el formato preimpreso se estaran reduciendo los tiempos

de 1.29166min/vta a 0.65667min/vta, lo que significara una disminucin del 1.72%

en el tiempo total del proceso de venta de repuestos.

Se espera reducir el tiempo de hacer una factura, pues el formato preimpreso presenta la informacin necesaria para facturar de una forma ordenada. La

reduccin sera de 0.94167min/vta a 0.64371min/vta, lo cual representa un ahorro

de tiempo de 0.8% del tiempo total del proceso de venta de repuestos.

Garantizar que la informacin que all se escriba sea ordenada y exacta, para no permitir que se cometan errores.

Alternativa # 4

Predeterminar carta de autorizacin de SIA:

Ingresar al sistema el formato de la carta que autoriza a la SIA (Granandina de aduanas),

para realizar todos los trmites de nacionalizacin de Importadora Gran Andina, dejando

espacios en blanco donde se tenga que poner datos que varan como la fecha, el puerto,

procedencia del container, etc.

Actualmente hay que diligenciarlo a mquina como si fuera la primera vez.

El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningn costo econmico para la empresa.



Reducir el tiempo de esperar ese documento, de 3.01667 minutos / importacin a 0.85000 min. / import., lo que representa un 0.07% del tiempo total de importacin.

Mejorar la planeacin de tareas de los empleados de Importadora Gran Andina.

Alternativa # 5

Confirmar disponibilidad de los repuestos va telefnica:

Cuando el vendedor tenga duda del dato de existencias que aparece en la lista de precios,

llamar al almacenista y l tendr el dato exacto.

Para esto es necesario que el almacenista cada vez que se haga un despacho de mercanca,

est pendiente de los inventarios de repuestos, de tal forma que sepa cuales son los que

estn por acabarse y cuales se acabaron.

Esta alternativa beneficia a los dos procesos, ya que la informacin de esta actividad se

utiliza para hacer los pedidos y hacer ms confiables las ventas.

El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningn costo econmico para la empresa.



Eliminar el desplazamiento del vendedor hasta la bodega, lo que reducira los tiempos del proceso en un 7.86%.

Mejorar el control y manejo de inventarios.

Se eliminara el control #1 del proceso de importacin de repuestos (revisar peridicamente el inventario fsico de la bodega), lo que reducira en 19.75833

minutos el tiempo de cada importacin, mejorando el proceso en un 0.7%.

Aumentar la confiabilidad en datos de inventario, ya que la revisin se realiza implcitamente cada vez que se hace un despacho.

Alternativa # 6

Reubicacin de archivadores:

Buscar un lugar adecuado para los archivadores del almacn y del rea de facturacin,

dicho lugar debe ser de fcil acceso, con buena iluminacin y estar a una altura adecuada.

Esto garantizar una mejor manipulacin de las carpetas y una excelente visibilidad.

Para llevar a cabo esta alternativa ser necesario:

Costo de archivadores nuevos... (2 archivadores)...............$ 300.000

Costo de pintar la pared... (Incluida la mano de obra)........$ 70.000

Total.....................................................................................$ 370.000

Tiempo de implantacin: 8 das


Disminuir el agotamiento fsico generado por el esfuerzo de levantarse repetidamente de la silla.

Reducir el tiempo de guardar las copias en las carpetas, de 1.95min en promedio a 1.16min, lo que equivale a una reduccin del 4.6% en el tiempo total del proceso de

ventas y del 0.03% en el proceso de importacin.

4.3.2 Agrupacin De Alternativas

Partiendo de uno de los requerimientos de las directivas y socios de la empresa, donde

expresan tener los mejores resultados con el menor costo posible, se agruparon las

diferentes alternativas dependiendo de sus inversiones.

Alternativas que no requieren inversin econmica

Entre stas se encuentran las alternativas nmeros 2, 4 y 5. Las cuales son El almacenista

se encarga de recoger las facturas, Predeterminar carta de autorizacin de SIA y

Confirmar disponibilidad de los repuestos va telefnica.

Con este grupo de alternativas se pretenden mejorar los procesos, sin que la empresa

Importadora Gran Andina tenga que desembolsar dinero.

Se atacan los problemas de Listado impreso no es confiable y Errores en los pedidos,

ya que la informacin que maneja el almacenista es real y en un tiempo inmediato, lo que

permite al vendedor, consultarle datos del inventario con seguridad y exactitud, de igual

forma la informacin que enva al auxiliar de importaciones es precisa, lo que permite al

rea de importaciones tomar decisiones confiables a la hora de hacer el pedido.

Al igual que el problema de Demoras en el alistamiento de documentos internos, dado

que el tener la carta de autorizacin predeterminada se pierde menos tiempo.

Al analizar el grupo de alternativas en conjunto se obtendran los siguientes resultados15:

Mejora de 2.71896min. / vta. equivalente al 7.38% del tiempo total del proceso.

Mejora de 21.92 min. / import. equivalente al 0.79% del tiempo total del proceso.

Relacin Beneficio/Costo

Egresos:

La empresa no incurrira en ningn costo para implementar y desarrollar este grupo de

alternativas.

Ingresos:

Se veran reflejados en el tiempo utilizado por los empleados que intervienen en los

procesos, de la siguiente manera:

Semanalmente el almacenista recupera 19.75833min. al eliminar la revisin peridica del

inventario fsico, y 2.16667min. por la disminucin en la espera de documentos internos

15 Ver Anexo 4

para nacionalizar la mercanca. Estos tiempos pueden ser empleados en el desarrollo de

otras actividades.

Teniendo en cuenta que el salario mensual del almacenista es de $864.000, equivalente a

$60 por minuto, se tendran unos ahorros de $1.315,5 semanales, lo cual representara

ahorros de $5.262 mensuales y $63.144 anuales.

Adicionalmente, el vendedor ahorrara 2.88834minutos por cada venta, confirmando la

disponibilidad del repuesto va telefnica; t teniendo en cuenta que el salario mensual del

vendedor es de $2.000.000, equivalente a $138.9 por minuto, habra un ahorro de $529.529

mensuales y $6.354.348 anuales.

Finalmente en el proceso de importacin de repuestos, el auxiliar de importaciones

reducira el tiempo de esperar los documentos internos, ya que por cada importacin se

reducen 2.16667min. y teniendo en cuenta que el salario por minuto del auxiliar de

importaciones corresponde a $102.15 ($1.470.900/14.400min/mes), se estaran generando

por importacin ahorros mensuales de $885.26 y $10.623,18 anuales.

Como se puede apreciar, al no incurrir en egresos, el total de todos los ingresos anuales que

sumaran $6.428.115,18, seran beneficios netos para la empresa, por lo cual sera viable y

de gran utilidad la implantacin de este grupo de alternativas propuestas.

Alternativas que requieren de inversin econmica

Otro grupo que se toma independiente, son las alternativas que requieren para lograr su

implantacin de una inversin por parte de la empresa. Dentro de este grupo estn las

alternativas nmeros 1, 3 y 6, las cuales corresponden a: Abrir ventana entre rea

comercial y de facturacin, Implementar formato preimpreso en el proceso,

Reubicacin de archivadores.

Con este grupo, es necesario que Importadora Gran Andina realice una inversin para

lograr implantar las alternativas, atacando problemas como Errores en los datos de las

facturas los cuales son reducidos por el formato preimpreso que agiliza el proceso y

maneja datos ms confiables, adicionalmente, se mejoran tiempos generales del proceso por

los recorridos que se eliminan.

Al implementar estas alternativas se obtendran los siguientes resultados16:

Mejora de 4.06173min/vta equivalente al 11.02% del tiempo total del proceso.

Mejora de 0.73min/import equivalente al 0.03% del tiempo total del proceso.


Egresos:

Abrir la ventana$ 160.000

Formato preimpreso..$ 312.000

Reubicacin archivadores.$ 370.000

Total Egresos anuales$ 842.000

Ingresos:

Teniendo en cuenta los diferentes los siguientes aspectos:

La actividad de recibir el pago de la mercanca, es realizada por el vendedor en menor

cantidad de tiempo que la secretaria de ventas, ya que ninguno se tiene que levantar de su

lugar de trabajo. Inicialmente se realizaba en 2.16min. por venta y tenia un costo de $95.4

por venta, al implantar este grupo se demorara 0.655min. por venta y tendra un costo de

$90.97 por venta, lo que representa un ahorro de $4.43 por venta

16 Ver Anexo 5

Los ahorros por disminucin de tiempo, con respecto a los salarios representan las

siguientes cantidades:

Vendedores..$ 107.29 por venta

Secretaria de Ventas$ 54.75 por venta

Almacenista.$ 32.6 por venta

Considerando la realizacin de cincuenta y cinco ventas diarias en promedio, 24 das

hbiles al mes y 12 meses al ao, tendramos un total de ingresos anuales de $ 3.153.268,8

La inversin se recuperara al cabo de 3 meses y 10 das.

Todas las alternativas

La aplicacin de todas las alternativas requerira de alguna inversin por parte de

IGRANDINA pero garantizara un mejoramiento en conjunto de ambos procesos.

Dentro de este grupo estn: Abrir ventana entre rea comercial y de facturacin, El

almacenista se encarga de recoger las facturas, Predeterminar carta de autorizacin de

SIA, Implementar formato preimpreso en el proceso, Confirmar disponibilidad de los

repuestos va telefnica y Reubicacin de archivadores.

Lo que se quiere lograr con este grupo de alternativas es mejorar los procesos de venta e

importacin de repuestos, sin tener en cuenta la necesidad de inversin que algunas de ellas

requieren. Se atacaran problemas como Listado impreso no es confiable, Errores en los

pedidos, Demoras en el alistamiento de documentos internos y Errores en los datos de

las facturas.

Al implementar estas alternativas se obtendran los siguientes resultados17:

Mejora de 7.24818min/vta equivalente al 19.94% del tiempo total del proceso. 17 Ver Anexo 6

Mejora de 22.65min/import equivalente al 0.82% del tiempo total del proceso.


Egresos:

Abrir la ventana$ 160.000

Formato preimpreso..$ 312.000

Reubicacin archivadores.$ 370.000

Total Egresos anuales$ 842.000

Ingresos:

Teniendo en cuenta los diferentes los aspectos identificados y explicados anteriormente en

los dos grupos anteriores se tiene:

Ingresos por salarios:

Vendedores. $671.151,8 mensuales

Secretaria de Ventas... $ 78.117,6 mensuales

Almacenista $ 48.294 mensuales

Auxiliar de Importaciones.. $ 885,26 mensuales

Total ingresos..$798.448,66 mensuales

Total de ingresos anuales............................$9.581.383,92

La inversin se recuperara a l cabo de 1 mes y 2 das.

4.3.3 Eleccin del grupo de alternativa a corto plazo (De mejoramiento de procesos)

Tanto los socios, como las directivas de la empresa consideraron dos factores importantes

analisis y diseño

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