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7/22/2019 Anlisis de los factores que afectan la rentabilidad en un Proyecto de Construccin.pdf

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ANLISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA RENTABILIDADDE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN

ANLISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LARENTABILIDAD DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN

FINANCIEROS & PRODUCTIVIDAD

UNIVERSIDAD GALILEOFACULTADO DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINSITRACIN CONESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPENO

Arq. lvaro CoutinoCarnet 1300-4393


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INDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................................ 6

1. Gestin obra: ................................................................................................................... 7

1.1 Pilares fundamentales: ................................................................................................. 7

1.2 Oportunidades de mejora ............................................................................................. 7

2 Productividad en la construccin .................................................................................... 8

2.1 Conceptos .................................................................................................................... 8

2.2 Productividad ............................................................................................................... 9

2.1.1 Por que es importante el incremento de la productividad? .................................. 10

2.3 Con qu Niveles de Desagregacin se puede medir la Productividad? ................... 11

2.4 PORQUE NO SOMOS PRODUCTIVOS? ............................................................. 12

.5 Cules son las Etapas para construir un Indice de Productividad? .......................... 12

2.6 Que son los Indicadores? ......................................................................................... 13

2.6.1 Tipos de Indicadores? .......................................................................................... 13

2.6.2 Definicin del indicador: ....................................................................................... 14

2.6.3 Carcatersticas del indicador: ................................................................................. 14

2.6.4 Fuentes de verificacin: ......................................................................................... 15

2.6.5 Niveles de referencia: ............................................................................................ 15

2.7 Cmo se calcula el Indice Productividad Laboral (Horas-Hombre Trabajadas)?...17

2.8 Cmo se calcula el Indice de Costos Laborales Unitarios? ..................................... 17

2.9 Como se calcula los indicadores de productividad: 10.5........................................... 19

2.9.1 Productividad diaria, segn (Leone Sigismundi, 2004): ........................................ 19

2.9.2 Productividad por perodo, segn (Leone Sigismundi, 2004): .............................. 19

2.9.3 Productividad acumulada, segn (Leone Sigismundi, 2004): ............................... 19


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2.9.4 Productividad estimada, segn (Leone Sigismundi, 2004): .................................. 20

2.9.5 Factor de desempeo, segn (Leone Sigismundi, 2004): ...................................... 20

2.10 Ejemplo: Reporte productividad semanal montaje tubera pequeos dimetros. .. 21

2.10.1 Productividad durante la instalacin de tubera de pequeo dimetro: ................. 22

2.11 Como se calcula la medicin de la cantidad de trabajo completado? ...................... 22

2.12 Como se calcula la Medicion de las horas de trabajo? ............................................ 24

2.13 Como se calcula la eficiencia? 10.5 ......................................................................... 25

3 Mejorando la Productividad .......................................................................................... 26

4 Indicadores Financieros................................................................................................. 27

4.1 Indicador / Ratio de Rentabilidad: ............................................................................. 27

4.2 Indicador / Ratio de Margen: ..................................................................................... 29

4.3 Indicador / Ratio de Rotacin: ................................................................................... 29

4.4 Indicador de Estructura o Apalancemiento: ............................................................. 30

4.5 Indicador ROE ........................................................................................................... 31

4.6 Indicador: La Frmula Dupont: ................................................................................. 32

4.7 Indicadores de Liquidez: ........................................................................................... 34

4.7.1 Razn circulante: ................................................................................................... 34

4.7.2 Prueba acida: .......................................................................................................... 34

4.8 El RION: .................................................................................................................... 35

4.9 Tasa de rendimiento mnima aceptada (TREMA) ..................................................... 36

4.10 Valor presente neto (VAN) ....................................................................................... 37

4.11 Tasa interna de retorno (TIR) .................................................................................... 40

4.12 Indices financieros de actividad: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012, pg. 45)

4.12.1 Indices financieros de apalancamiento: ................................................................ 41


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4.13 Anlisis de sensibilidad incremento 10% .................................................................. 42

5 Cinco disciplinas bsicas; Productividad Japonesa. ...................................................... 43

5.1 SEIRI: ........................................................................................................................ 43

5.2 SEITON: .................................................................................................................... 44

5.3 SEISO ........................................................................................................................ 45

5.4 SEIKETSU ................................................................................................................ 45

5.5 SHITSUKE ................................................................................................................ 46

6 Prdidas en los procesos de produccin. ....................................................................... 47

6.1 Perdidas en trabajos no contributorios ...................................................................... 47

6.2 Principales prdidas en trabajos contributorios ......................................................... 47

7 Impacto de la productividad en empresas de construccin ........................................... 48

8 Estrategias para mejorar la productividad: .................................................................... 48

9 Ventajas de la productividad en empresas de construccin: ......................................... 49

10 Calidad en la construccin ......................................................................................... 49

10.1 Definicin Calidad en la Construccin ...................................................................... 49

10.2 Seguridad: .................................................................................................................. 50

10.3 Calidad ....................................................................................................................... 51

10.3.1 Evolucin de la gestin de la calidad en la empresa .............................................. 52

10.3.2 Hacia la Calidad Total (TQM) ............................................................................... 52

11 Mtodos para evaluar y controlar la productividad ................................................... 53

11.1 Estudio de Trabajo: .................................................................................................... 53

11.2 Estudio de Mtodos ................................................................................................... 54

11.3 Medicin del trabajo o Estudio de tiempos (o plazos). ............................................. 54

11.4 Muestreo de Actividades. .......................................................................................... 56


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11.5 Incentivos. ................................................................................................................. 57

12 Conclusiones .............................................................................................................. 61

13 BIBLIOGRAFA ....................................................................................................... 63

14 Anexos ....................................................................................................................... 65

14.1 Anexo 1: Estados de Resultados y Balance General 14-28 Amricas Center ........... 65

14.1.1 Balance General 2012 ............................................................................................ 65

14.1.2 Balance General 2013 ............................................................................................ 65

14.1.3 Balance General 2014 ............................................................................................ 66

14.1.4 Balance General 2015 ............................................................................................ 66

14.1.5 Balance General 2016 ............................................................................................ 67

14.2 Estado de Resultados 2012 ........................................................................................ 67

14.2.1 Estado de resultados 2013 ...................................................................................... 68




14.2.5 Estado de resultados consolidado .......................................................................... 70

14.3 Mapa investigacin .................................................................................................... 70

ILUSTRACIONES:

Ilustracin 1 Gestin de Obra: Pilares Fundamentales.) ........................................................ 7

Ilustracin 2 Cadena derivada de una mayor Productividad 10

Ilustracin 3 Por qu no somos Productivos? a. ................................................................. 12

Ilustracin 4 Reporte de Productividad. ...21

Ilustracin 5 Reporte productividad. .................................................................................... 22

Ilustracin 6 Mtodo de nivel de esfuerzo............................................................................ 23

Ilustracin 7 Mtodo de hitos de medicin. ......................................................................... 24

Ilustracin 8 Resumen financiero Proyecto Edificio.. .......................................................... 28


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Ilustracin 9 Indicador de apalancamiento. .......................................................................... 30

Ilustracin 10 TREMA. ........................................................................................................ 37

Ilustracin 11 VAN. ............................................................................................................. 38

Ilustracin 12 Frmulas Van. ............................................................................................... 38

Ilustracin 13 VAN para distintas tasas del proyecto........................................................... 39

Ilustracin 14 TIR. ................................................................................................................ 40

Ilustracin 15 ndices financieros por actividad. .................................................................. 41

Ilustracin 16 ndices financieros de apalancamiento. ......................................................... 41

Ilustracin 17 Anlisis de Sensibilidad con un incremento del 10%. .................................. 42

Ilustracin 18 Cuadro de frmulas utilizadas en el anlisis de sensibilidad. ....................... 42

Ilustracin 19 Cinco disciplinas bsicas para mejorar la Productividad. ............................. 46Ilustracin 20 Principales prdidas en trabajos no contributarios. ....................................... 47

Ilustracin 21 Principales prdidas en trabajos no contributarios.: ...................................... 47

Ilustracin 22 Principales prdidas en trabajos contributarios. ............................................ 47

Ilustracin 23 Costo total de un proyecto. ............................................................................ 51

Ilustracin 24 Evolucin de la gestin de la calidad de la Empresa..................................... 52

Ilustracin 25 Totally Quality Management. g ..................................................................... 52

Ilustracin 26 Clasificacin estndar ritmo de trabajo. ........................................................ 54

Ilustracin 27 Plazo bsico para la ejecucin de un trabajo. ................................................ 55

Ilustracin 28 Plazo Estndar + descanso+ imprevistos. ...................................................... 55

Ilustracin 29 Comparacin por rendimientos. .................................................................... 56

Ilustracin 30 Calculo pie de obra. ....................................................................................... 56

Ilustracin 31 Planes de incentivos econmicos. ................................................................. 58

Ilustracin 32 Modelo de los Factores. ................................................................................. 59

Ilustracin 33 Mtodo de factores detallado......................................................................... 60


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INTRODUCCIN

En la actualidad, los Proyectos de Inversin estn supeditados a una serie de factores

que modifican la rentabilidad de un proyecto o negocio, independientemente del tipo este

sea, es de vital importancia para los gerentes y directores el conocer a fondo los factores

que influyen en la rentabilidad del proyecto.

Para cumplir con ese objetivo, y tomar las decisiones apropiadas, existen una gran

variedad de ndices relacionados con la operacin de la empresa, siendo estos

importantsimos en la toma de decisiones.

En la monografa siguiente, la cual trata sobre los factores que afectan la rentabilidad,

especficamente en proyectos de construccin.

Estaremos abordando los temas concernientes al negocio de la construccin, desde el

punto de vista del rea relacionada con la productividad, as como, algunos conceptos

asociados a ella y, de la relacin en la creacin de valor y rentabilidad en las empresas, as

como tambin, de las frmulas que ayudan a determinarlo.

Estaremos utilizando algunos ejemplos que ayudaran a comprender algunos de los

principales mtodos y frmulas de medicin de la productividad, para concluir, en esta

primera parte, con el anlisis de un Proyecto Inmobiliario, el cual nos servir de ejemplo y,

le aplicaremos algunas de las principales frmulas que determinan los ndices de

rentabilidad, apalancamiento, margen, y rotacin, para as concluir evaluando la

rentabilidad y viabilidad del proyecto.

Con los datos obtenidos y, conociendo las tendencias del proyecto, el cual nos sirve de

ejemplo, procederemos a explorar los conceptos de ser productivo, eficiente, y de cmo la

empresa debe de estar enfocada a realizar los trabajos lo mejor posible, utilizando

conceptos como: Las cinco disciplinas bsicas de productividad Japonesa, ingeniera devalor, administracin de la calidad total, entre otros, y cmo estos procesos, al aplicarlos

correctamente, pueden mejorar la productividad y rentabilidad final de un proyecto.


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PRIMERA PARTE:

1. Gestin obra:1.1Pilares fundamentales:Objetivo Competitividad:

Productividad Calidad total Tecnologa

Esquema Gestin de Obra: Pilares fundamentales.

Ilustracin 1 Gestin de Obra: Pilares Fundamentales. Esquema: Elaboracin propia.http://www.gliffy.com/go/publish/image/4717118/L.pngFuente: (Rossel de Almeida)

1.2Oportunidades de mejoraContra qu nos enfrentamos en la industria de la construccin?

Curva aprendizaje limitada Falta de contructibilidad Presin trabajo Falta capacitacin Planificacin deficiente
http://www.gliffy.com/go/publish/image/4717118/L.pnghttp://www.gliffy.com/go/publish/image/4717118/L.pnghttp://www.gliffy.com/go/publish/image/4717118/L.png


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Gran competencia Falta innovacin Nula investigacin Falta cuestionamiento Antiguos paradigmas

2 Productividad en la construccinPodemos definir a la productividad como la relacin entre lo producido y los recursos

utilizados para ello.

A nivel macroeconmico la productividad es un indicador de la calidad de loshabitantes de un pas

=

En forma ms explcita la productividad segn (Leone Sigismundi, 2004) puede definirsecomo Una medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados paracompletar un producto especfico, dentro de un plazo establecido y con un estndar decalidad definido.

La Productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad.2.1Conceptos

Productividad segn la revista Bit (2001) en su artculo ndice de productividad en la

construccin: Mito o Realidad, La podemos definir como: la relacin entre laproduccin

obtenida por un sistema de produccin y los recursos utilizados para obtenerla.

Estos recursos productivos, incluyen el factor trabajo, capital y otros insumos como la

tierra, energa, materias primas e incluso, la informacin.

Por lo tanto, productividad segn (Niebel, 2001) define como la relacin entreproduccin final y factores productivos (tierra, equipo y trabajo) utilizados en la

produccin de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a lo que

genera el trabajo, la produccin por cada trabajador, la produccin por cada hora trabajada

o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Una


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productividad mayor significa hacer ms con la misma cantidad de recursos o hacer lo

mismo con menos capital, trabajo y tierra.

Adicionalmente Niebel (2001), escribe que el mejoramiento de la productividad se

refiere: al incremento de la produccin por hora-trabajo o por tiempo gastado. Como base

fundamental para el mejoramiento de la productividad se encuentran los recursos humanos,

ya que estos son el capital ms importante de toda la empresa.

Otro concepto de Productividad importante que se merece analizar es el del Centro de

Productividad de Japn (Miyai) el cual hace mencin a la importancia de las personas en

el desarrollo industrial y se refiere al tema de la siguiente forma: "Algunos mencionan el

capital como el recurso esencial para el desarrollo industrial y otros mencionan la

tecnologa como el factor que incrementa la misma. Si bien estos recursos son importantes,el capital puede ser desperdiciado por las personas y la tecnologa no sirve de nada sin

personas que se comprometan y aprendan a utilizarla bien" (Miyai, Centro de

Productividad de Japn).

2.2ProductividadPuede definirse como una medicin de la eficiencia con que los recursos son

administrados para completar un producto especfico, dentro de un plazo establecido y

con un estndar de calidad definido. La productividad comprende la eficiencia como laefectividad.

Segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003) la Productividadla define como: la relacin entre la produccin de bienes, en el caso de una empresa

manufacturera, o ventas en el de los servicios, y las cantidades de insumos utilizados

(pg. 18)

De esta manera, el concepto de productividad es igualmente aplicable a una empresaindustrial o de servicios, a un comercio, a una industria o al agregado de la economa.

Es decir, la Productividad nos indica cunto producto generan los insumos utilizados en

una actividad econmica. Esta medida expresada como un ndice permite ver cmo ha


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cambiado esa relacin entre productos e insumos a travs del tiempo, es decir, si se ha

vuelto ms eficiente o no la transformacin de los insumos en producto.

Si nos referimos en especfico a la Productividad Laboral ser entonces la relacin entre

producto e insumos laborales y su ndice nos dice cmo se ha modificado con respecto a un

punto en el tiempo dicha relacin.

2.1.1 Porque es importante el incremento de la productividad?Segn (I nstituto Nacional de Estadstica, Geografia e Inf ormtica, 2003)

1. La Productividad provoca una "reaccin en cadena" al interior de la empresa, queabarca una mejor calidad de los productos, mejores precios, estabilidad de los

empleos, permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar

colectivo (ver ilustracin 2)

Cadena derivada de una mayor productividad.

Ilustracin 2 Cadena derivada de una mayor Productividad. Esquema: Elaboracin propia.http://www.gliffy.com/go/publish/image/4717183/L.png Fuente: (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia eInformtica, 2003)

2. Porque slo con aumentos de Productividad puede haber crecimiento sobre baseseconmicas sanas.

3. Porque la Productividad proporciona un margen de maniobra para que puedan haberaumentos en los Salarios sin que stos generen efectos contraproducentes.


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4. Porque el ndice de Productividad transmite una seal inequvoca parainversionistas nacionales y extranjeros sobre el desempeo de la Economa.

2.3Con qu Niveles de Desagregacin se puede medir la Productividad?Los indicadores de Productividad se pueden construir a varios niveles de desagregacin

(o de detalle). Se pueden medir tomando en cuenta los factores productivos antes

mencionados, o bien, a partir de las diversas actividades econmicas que se desarrollan en

un pas.

Tomando en cuenta los factores de la produccin, los indicadores de productividad que

se pueden generar son:

Segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003),

a) la Productividad Total de los Factores (PTF), que mide la participacinconjunta de los factores productivos en el volumen de la produccin

b) los indicadores parciales de productividad los cuales en su construccin

slo consideran a alguno de los factores productivos siendo los ms

comnmente utilizados. (pg. 24)

Dentro de estos ltimos, los ms importantes son los que miden la productividad del

trabajo o laboral y el de la productividad del capital.

En lo que se refiere al desglose por actividades econmicas, los indicadores de

productividad pueden ser calculados para la economa en su conjunto o para cada uno de

los sectores de actividad (Manufacturas, Servicios, Comercio, Transporte, etc.) o para cada

divisin de la Industria Manufacturera (Alimentos, Bebidas y Tabaco; Textiles; Madera;

Papel; etc.).

Los indicadores de productividad, tambin pueden ser calculados al nivel de cualquier

empresa o establecimiento que realice alguna actividad econmica, como es el caso de la

construccin.

A nivel macro econmico la productividad es un indicador de la calidad de loshabitantes de un pas

Eficiencia Efectividad


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As, tenemos la Formula Productividad:

=

2.4Porque no somos productivos?

Ilustracin 3 Por qu no somos Productivos? Esquema: Elaboracin propia.http://www.gliffy.com/go/publish/image/4717212/L.png Fuente: (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia eInformtica, 2003)

2.5Cules son las Etapas para construir un ndice de Productividad?Se pueden definir cinco etapas:

1. Medicin de la Produccin, segn (Leone Sigismundi, 2004) la define comocomparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de averiguar cuantas

veces la segunda est contenida en la primera (pg. 18).

Antes de proceder a construir el ndice de Productividad es necesario obtener unamedida de la produccin. La medida de produccin ms adecuada para propsitos

de anlisis de productividad, es el valor bruto de la produccin a precios constantes

o tambin denominado en trminos reales (VPR),2. Precisar la medicin de la "Produccin" por Sector de Actividad: Por ejemplo, en el caso de las Constructoras el ndice deber tomar en cuenta los

costos variables (materias primas) o los metros construidos o el valor de la obra.

3. Medicin de los Insumos o Factores.


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La Productividad se puede medir en trminos de los distintos insumos queintervienen en el proceso productivo (por ejemplo: Tierra, Mano de Obra y Capital).

Sin embargo, la medida ms frecuente se relaciona con el factor trabajo, es decir, un

indicador de productividad de la mano de obra.

4. Es posible medir el insumo de la mano de obra en trminos del nmero de personas(obreros y empleados) ocupadas o de las horas-hombre trabajadas. En la prctica se

recomienda considerar la cantidad de Horas-Hombre Trabajadas (HHT),

5. Clculo del ndice de Productividad. El ndice de Productividad se define como el cociente del valor de la produccin en

un periodo determinado de tiempo y las horas-hombre trabajadas en la produccin

de dichos bienes y/o servicios en el mismo periodo.6. Eleccin del Ao Base Es importante sealar que, en la elaboracin del ndice de Productividad, se deber

seleccionar adecuadamente un ao para considerarlo como base o de referencia, esto

es, un periodo cuando la produccin o las ventas son normales.

El concepto de productividad que servir como gua en la ejecucin de esta monografa

es el definido por Thomas y Kramer (1988) como: la cantidad de horas de trabajo

invertidas para la realizacin de una actividad, entre la cantidad de trabajo realizado de esamisma actividad. (pg. 3)

La medicin de la productividad ha cobrado relevancia en la medida que tal concepto

muestra es un factor clave de la competitividad de las empresas.

2.6Que son los Indicadores?Para poder medir nuestra productividad se usan los indicadores, segn (AMHON-

PRODEMHON, 2000) los define como: un conjunto de medidas de distintos aspectos de

la realizacin del proyecto que determinan hasta qu grado se han logrado los resultados y

los objetivos en diferentes momentos (pg. 19).

2.6.1 Tipos de Indicadores?Los indicadores se pueden clasificar en torno al tipo de unidad en que se refleja la

mensurabilidad y al grado de aproximacin al objetivo, tal como:


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Segn (AMHON-PRODEMHON, 2000)

Cuantitativos: Aquellos que se representan en unidades fsicas.

Cualitativos: Aquellos que no se pueden medir en unidades fsicas, pero s sepueden emitir un juicio basado en una escala de valor sobre cumplimiento.

Directos: Aquellos que miden un cambio que tiene una relacin inmediata con elresultado u objetivo a lograr. En general, tienen una relacin ms estrecha con el

efecto que se quiere medir, pero su determinacin puede resultar un poco ms difcil

y costosa.

Indirectos: Aquellos que determinan el cumplimiento de un componente delproyecto observando la variacin de otro factor con el que se guarda una relacin de

correspondencia. En general son ms sencillos y econmicos, pero hay un riesgo

mayor que no se tengan en cuenta otros factores que puedan influir en su variacin,

obteniendo valores errneos sobre el avance o el logro de los objetivos.

2.6.2 Definicin del indicador:Al definir un indicador es necesario tener en cuenta los siguientes detalles, segn

(AMHON-PRODEMHON, 2000):

Nombre: Expresin que distingue al indicador Calidad: Naturaleza de lo que queremos medir. Cantidad: Expresin numrica de la meta a lograr. Localizacin temporal y espacial: tiempo y espacio en el que se alcanzar el

indicador.

2.6.3 Caractersticas del indicador:Segn (AMHON-PRODEMHON, 2000):

Sustantivo: Forma concreta de cmo debe ser el resultado.

Objetivo: Debe reflejar exclusivamente hechos concretos. Pertinentes: Mostrando la relacin entre el indicador y el resultado. Verosmil: Los cambios que mide el indicador son atribuibles al proyecto. Independientes entre s: La variacin de un indicador no va a influir la modificacin

de otros.


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Verificable: La medicin debe ser verificable por diferentes mtodos o individuos ylos resultados deben de ser los mismos.

2.6.4 Fuentes de verificacin:Se refiere a las caractersticas que deben de tener las fuentes donde se obtiene la

informacin para generar los indicadores, segn (AMHON-PRODEMHON, 2000),

tenemos las siguientes:

Fiables: que tengan garanta de certeza. Accesibles: Que la informacin est disponible. Costo: Relacin entre el costo y la informacin sea razonable.

2.6.5 Niveles de referencia:El acto de medir se realiza atravs de la comparacin, esta no es posible si no contamos

con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador. Entre los diferentes

niveles de referencia podemos mencionar los siguientes.

Segn (AMHON-PRODEMHON, 2000)

Histrico: Anlisis de la serie de tiempo de un indicador, dndonos como resultadola manera como ha variado en el tiempo.

Estndar: Calculado utilizando tcnicas de estudio de mtodos y de medicin deltrabajo.

Terico: Se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados acapacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de materiales,

fallas esperadas.

Requerimiento de los usuarios: al utilizarla como referencia nos sealan las pautasinmediatas de la mejora en caso de deficiencias.

Competencia: Este a su vez se divide en dos grupos:1. Primero: Son los referentes al producto final, teniendo como imperativo el

mercado.

2. Segundo: Son los referentes a los niveles de costos y beneficios. Consideracin poltica: Establecidos por razones legales, de seguridad,

responsabilidad social o prestigio.


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Tcnicas de consenso: Es la obtencin de la informacin a partir de la experienciaacumulada del grupo involucrado.

2.7Cmo se calcula el ndice de Productividad Laboral (Horas-HombreTrabajadas)?Primero partamos de una relacin de elasticidad entre Producto y Factor Productivo

dada por: VPR/HHT. Es decir, esta relacin nos indica cul es la participacin del Factor

Trabajo (Horas-Hombre Trabajadas) en el volumen de la Produccin.

Para detectar el cambio de esta relacin con respecto a un punto de referencia o ao base

realizamos el siguiente clculo:

As, tenemos la Formula de ndice de Productividad Laboral, segn (Instituto Nacional

de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003)

= Dnde:

VPR = Valor de la Produccin en Trminos Reales

HHT = Horas Hombre Trabajadas

e = ao o mes de estudioab = ao base (1993=100)

Cabe mencionar que el ao 1993 se considera como base porque fue un ao de inflacin

de un solo dgito y nos pareca el ideal para usarlo como base (100).

La ecuacin anterior equivale a ver la variacin que se da en el producto en trminos

reales, debido a una variacin de los insumos laborales:

= De esta expresin, se pueden desprender dos observaciones:1. Cuando esta variacin se da en el margen, es decir no entre E (ao o mes de estudio)

y AB (ao base) sino entre dos momentos consecutivos (t y t-1), estamos ante una

buena aproximacin al concepto de productividad marginal.


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2. Por otra parte (VPRE/VPRAB)*100 corresponde al concepto de un ndice deVolumen Fsico (IVF) en tanto que (HHTE/HHTAB)*100 a un ndice de Horas

Hombre Trabajadas (IHHT).

As la expresin ms sencilla del ndice de Productividad ser, segn (Instituto Nacional

de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003):

= ( ) 2.8Cmo se calcula el ndice de Costos Laborales Unitarios?

La competitividad hoy en da no se cifra en ventajas comparativas meramente, sino

tambin en ventajas adquiridas. El concepto de Costos Laborales Unitarios permite

establecer una relacin entre la ventaja dada (Costo de la Mano de Obra) y la ventaja creada

(Productividad). Cuando se analiza a travs de un ndice podemos ver cmo cambia esa

relacin y si ambas lo hacen en un mismo sentido o no.

Los Costos Laborales Unitarios son pues un cociente que se construye dividiendo las

Remuneraciones Medias Reales entre la Productividad Laboral:

=

=

Dnde:

REr = Remuneraciones en trminos reales.

HH = Horas Hombre Trabajadas.

VPr = Valor de la Produccin en trminos reales.

As pues los Costos Laborales Unitarios (CLU) equivalen a dividir las Remuneraciones

reales (REr) entre el valor Bruto de la Produccin: el cual expresado como ndice estardado por la siguiente relacin, segn (Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e

Informtica, 2003):

= ( )


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Dnde:

ICLU = ndice de Costos Laborales Unitarios.

IREr = ndice de Remuneraciones reales.

IVF = ndice de Volumen Fsico.

Pero no basta con ver esta expresin indicada en pesos. Tambin es interesante verla

indicada en dlares y bajo la perspectiva de un inversionista al que, en primer trmino, le

interesa saber cul es la magnitud de su desembolso en esa denominacin en un momento

dado.

El Costo Laboral Unitario en dlares se construye entonces del siguiente modo, segn

(Instituto Nacional de Estadstica, Geografia e Informtica, 2003):

= = Dnde:

REr = Remuneraciones reales.

IPC = ndice de Precios al Consumidor.

T C = Tipo de Cambio.

VPr = Valor de la Produccin en trminos reales aqu la multiplicacin por el ndice dePrecios al Consumidor (IPC) hace que las Remuneraciones reales (REr) se conviertan a

precios nominales antes de ser expresadas en dlares, al dividir por el Tipo de Cambio

(TC).

Traducido a un ndice lo anterior queda como:

= [

]

Dnde:

IREr = ndice de Remuneraciones reales.

IVF = ndice de Volumen Fsico.

IPC = ndice de Precios al Consumidor.

ITC = ndice de Tipo de Cambio.


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2.9Como se calcula los indicadores de productividad: 10.5Tal como los vimos anteriormente, el concepto de productividad involucra la relacin

entre tiempo y cantidad.

2.9.1 Productividad diaria, segn (Leone Sigismundi, 2004): =

Dnde:: Representa la productividad obtenida en la ejecucin de una actividad en un da detrabajo.

HTPDd: Representa la cantidad de horas de trabajo producidas directas invertidas en la

realizacin de una actividad en un da de trabajo.

Q d: Representa la cantidad de trabajo realizado de una actividad en un da de trabajo

2.9.2 Productividad por perodo, segn (Leone Sigismundi, 2004): =

Dnde:

: Representa al perodo, el cual puede ser semana, bisemanal, mensual, etc. : Representa la productividad obtenida en la ejecucin de una actividad en un perodo detrabajoHTPD P: Representa la cantidad de horas de trabajo producidas directas invertidas en la

realizacin de una actividad en un perodo de trabajo.

QP: Representa la cantidad de trabajo realizado de una actividad en un da de trabajo

2.9.3 Productividad acumulada, segn (Leone Sigismundi, 2004):Los valores de productividad obtenidos para cada perodo se van promediando para

obtener as la productividad acumulada, la cual representa la tendencia promedio de la

productividad.

=


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Dnde: : Representa la productividad obtenida en la ejecucin de forma acumulada.HTPD a: Representa la cantidad de horas de trabajo producidas directas invertidas en la

realizacin de una actividad de forma acumulada.

Q a: Representa la cantidad de trabajo realizado de una actividad de forma acumulada.

2.9.4 Productividad estimada, segn (Leone Sigismundi, 2004):Utilizando la base de datos histrica de proyectos, se obtienen los valores de

productividad estimada, los cuales servirn de patrn de comparacin con los valores de

productividad acumulada.

= Dnde: : Representa la productividad estimada en la ejecucin de una actividad...

HTPD e: Representa la cantidad de horas de trabajo producidas directas estimadas en la

realizacin de una actividad.

Q e: Representa la cantidad estimada de trabajo total a realizar.

2.9.5 Factor de desempeo, segn (Leone Sigismundi, 2004):Basado en los valores de la productividad acumulada y la productividad estimada de una

actividad se procede a calcular el factor de desempeo, el cual tiene como objetivo

determinar y proyectar las posibles deviaciones de productividad por actividad.

= Dnde: : Indica que el valor de la productividad estimada es superior al valor de la

productividad actual, por lo cual, hay una mejora en la productividad. : Indica que el valor de la productividad estimada es menor al valor de laproductividad actual, por lo cual, hay una desmejora en la productividad.


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2.10 Ejemplo: Reporte de productividad semanal para el montaje de tubera depequeos dimetros.

REPORTE DE PRODUCTIVIDAD SEMANAL PARA EL MONTAJE DE TUBERA DE PEQUEOS DIMETROS.

Productividad (hr/pies)

SemanaCantidadinstalada

Cantidadinstalada

acumulada

Horasinvertidas

Horasinvertidas

acumuladasSemanal Acumulado Estimado

Factordesempeo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 351 351 460 460 1.31 1.31 1.02 0.78

2 350 701 500 960 1.43 1.37 1.02 0.74

3 232 933 440 1400 1.90 1.50 1.02 0.68

4 587 1520 500 1900 0.85 1.25 1.02 0.82

5 438 1958 450 2350 1.03 1.20 1.02 0.85

6 453 2411 350 2700 0.77 1.12 1.02 0.91

7 532 2943 390 3090 0.73 1.05 1.02 0.97

8 557 3500 515 3605 0.92 1.03 1.02 0.99

9 500 4000 315 3920 0.63 0.98 1.02 1.04

10 453 4453 310 4230 0.68 0.95 1.02 1.07

11 450 4903 330 4560 0.73 0.93 1.02 1.10

12 532 5435 440 5000 0.83 0.92 1.02 1.11

13 326 5761 300 5300 0.92 0.92 1.02 1.11

14 467 6228 430 5730 0.92 0.92 1.02 1.11

15 449 6677 480 6210 1.07 0.93 1.02 1.10

16 334 7011 310 6520 0.93 0.93 1.02 1.10

17 255 7266 310 6830 1.22 0.94 1.02 1.09

18 418 7684 470 7300 1.12 0.95 1.02 1.07

19 377 8061 570 7870 1.51 0.98 1.02 1.04

20 243 8304 600 8470 2.47 1.02 1.02 1.00

21 262 8566 610 9080 2.33 1.06 1.02 0.96

22 513 9079 725 9805 1.41 1.08 1.02 0.94

23 521 9600 645 10450 1.24 1.09 1.02 0.94

Total 9600 10450

Ilustracin 4 Reporte de Productividad. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)Tabla: Elaboracin propia.


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2.10.1 Productividad durante la instalacin de tubera de pequeo dimetro:

Ilustracin 5 Reporte productividad. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)Grfica: Elaboracin propia.

Conclusiones tabla y grfica:

En la grfica se muestra la curva del factor desempeo, donde podemos observarsus fluctuaciones con respecto a la unidad y sus tendencias.

Entre las semanas 9 y 19 el valor de la productividad acumulada mejor el valor dela productividad estimada, por lo cual el factor de desempeo fue superior a la

unidad.

El valor final del factor desempeo fue menor que la unidad, por lo que esto nosindica que el nmero total de horas utilizadas para la realizacin de la labor fue

superior a lo estimado

2.11 Cmo se calcula la medicin de la cantidad de trabajo completado?La determinacin de la cantidad de trabajo completado para una actividad depender de

la naturaleza del trabajo. Los principales mtodos para la medicin del trabajo son:

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

semanal

acumulado

desempeo


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Segn (Leone Sigismundi, 2004):

1. Unidad completada (medicin fsica):Este mtodo es aplicable para actividades que pueden ser medidas fcilmente y

rpidamente.

2. Porcentaje completado:Este mtodo consiste en preguntarle al supervisor el porcentaje de la actividad

completada.

3. Nivel de esfuerzo:Mtodo usado para actividades que involucran varias tareas., las cuales tienen un

porcentaje relativo del total, donde es reflejado slo la cantidad de porcentaje de

cada una de las tareas, y as podremos tener el estado de completacin de la

actividad.

Ejemplo: Mtodo del nivel de esfuerzoMETODO DE NIVEL DE ESFUERZO

sub-actividad Unidad medida % actividadCantidadinstalada

Avance% Avance

total

1 2 3 4

Fabricacin pieza 40 366 146.4 9.76

Instalacion pieza 50 185 92.5 6.17

Aceptacin pieza 10 41 4.1 0.27

total 100 243 16.20

Cantidad total de soportes a instalar 1500% resto deinstalacin

83.8

Ilustracin 6 Mtodo de nivel de esfuerzo. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004) Tabla: Elaboracin propia.


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4. Hitos de medicin:Este mtodo es una variacin de mtodo del nivel de esfuerzo y se caracteriza

por la identificacin de una serie de hitos intermedios. Un porcentaje

predeterminado es asociado con cada uno de los hitos. Este mtodo es usado cuando

nicamente unos pocos renglones pueden ser considerados, las sub-tareas son

difciles de medir.

Mtodo Hitos de Medicin

Mtodo de hitos de medicin

sub-actividad% subactividad

% acumulado

Recibido en el sitio 15% 15%Montado 20% 35%

Alineado 15% 50%

Internos instalados 25% 75%

Probado 15% 90%

Aceptado 10% 100%Ilustracin 7 Mtodo de hitos de medicin. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004) Tabla: Elaboracin propia.

5. Porcentaje iniciofinal:Este mtodo es otra variacin del mtodo nivel de esfuerzo, donde el nico hito

es en el comienzo y final. Este mtodo es aplicable para tareas en las cuales no se

puede definir los hitos intermedios.

2.12 Cmo se calcula la Medicion de las horas de trabajo?Las horas de trabajo podemos definirlas en dos categoras segn (Secretara de Trabajo y

Prevencin Social, 1996)

Horas de trabajo productivas (HTP): Se refiere a las horas de trabajo reales,invertidas directamente en la realizacin de las actividades especficas del proyecto.

Horas de trabajo productivas indirectas (HTPI): Estas horas corresponde a las horasde trabajo invertidas por el personal que no labora directamente con las actividades

del proyecto, pero su presencia en la obra es requerida. Ejemplo: Personal de

supervisin, seguridad, vigilancia, servicios, almacn, control de obra, etc.


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Horas de trabajo improductivas relacionadas con la labor (HTIRL): Corresponde alas horas de trabajo que fueron consumidas en aspectos que forman parte de la

realizacin de las actividades del proyecto, como lo son: tiempo de espera por

materiales, equipos, re trabajo, permisos de trabajo, interferencias, etc.

Horas de trabajo improductivas no relacionadas con la labor (HTINRL):corresponde a horas de trabajo que fueron consumidas en aspectos que no forman

parte de la realizacin de las actividades del proyecto, como lo son: simulacros,

demoras por mal tiempo, demoras por las condiciones del sitio, huelgas, paros,

feriados, etc.

2.13 Cmo se calcula la eficiencia? 10.5Representa el porcentaje de las horas realmente invertidas en la ejecucin de la actividad

por parte de un grupo de trabajadores. El clculo de eficiencia viene dado por las horas de

trabajo productivas directas (HTPD) y las horas de trabajo improductivas relacionadas con

la labor (HTIRL), como se expresa a continuacin:

Segn (Leone Sigismundi, 2004)

=

Dnde:

CE: coeficiente de eficiencia.

HTPD: horas de trabajo productivas directas.

HTIRL: horas de trabajo improductivas relacionados con la labor.

NOTA: el valor numrico del coeficiente de eficiencia puede varias de cero a uno,

donde su proximidad al valor uno nos indica que los trabajadores estn dedicando la mayor

parte de sus horas de trabajo a la ejecucin de la actividad y en cambio cuando el valor sealeja de uno, nos indica que existe un nmero de horas de trabajo las cuales no estn

dedicando a la ejecucin de la actividad.


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3 Mejorando la ProductividadPara lograr una buena Productividad se requiere de la aportacin de todos los niveles de

una organizacin. La Productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas

principales de la administracin de una empresa, proyecto u operacin de construccin.

La Productividad y su concepto ha sido expresado por diferentes autores e instituciones,

como:

Tasa de produccin real por unidad de tiempo trabajado (Maynard, 1987,pg.1599)

Los datos de entrada divididos entre los resultaos, calculados para un intervalode tiempo finito (Cil, 1988 c.p. Chang, 1991,pg. 19).

Los resultados divididas entre los datos de entrada (Business Round Table,1982 c.p. Chang, 1991, pg. 19)

La productividad debe de ser la base para llevar la idea de humanidad alproceso de produccin (Kurosawa, 1983 c. p. Escorche, Bravo, Guzmn y

cols., 1992, pg. 8).

Al referirse a la medicin de la productividad existen otros conceptos relacionados,

como lo son: la eficacia, efectividad y eficiencia. Segn (Leone Sigismundi, 2004, pg.27)

Segn (Leone Sigismundi, 2004), La eficiencia: Da cuenta del uso de los recursos o

cumplimiento de actividades de acuerdo a dos aspectos (pg., 27).

1. Relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que sehaba estimado o programa utilizar. (Rodrguez y Gmez, 1992, pg. 33)

2. Grado de aprovechamiento de los recursos utilizados transformndolos enproductos. (Rodrguez y Gmez, 1992, pg. 33)

Segn (Leone Sigismundi, 2004) La efectividad: Es la relacin entre los resultados

logrados y los resultados que se haban propuesto, dando en cuenta del grado de

cumplimiento de los objetivos planificados (pag.27)


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27

Segn (Leone Sigismundi, 2004), La eficacia: La definen como la valoracin del grado

de impacto que tienen los productos o servicios prestados, aquel que realmente lograr

satisfacer al cliente (pg., 27).

4 Indicadores FinancierosPodemos definir a los ndices como indicadores o ratios, estos nos dan tendencias, o un

nmero a comprar con otro. En el anlisis financiero existen cuatro grandes grupos dendices:

Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012)

4.1Indicador / Ratio de Rentabilidad:Mide, porcentualmente, cunto ha sido la rentabilidad o rendimiento de alguna

inversin. Para calcular cualquier ndice se debe dividir la utilidad obtenida entre lainversin realizada.

As:

= Si la frmula anterior se multiplica por 100, se obtiene el porcentaje de la

rentabilidad o rendimiento de la inversin.

Para efectos del realizar un anlisis efectivo, pondremos como ejemplo de estudio el

resumen fsico financiero de un Edificio de Apartamentos, el cual usaremos de ejemplo:

(Ver Ilustracin 8: Resumen Financiero Edificio)

= = 40.25%Para la interpretacin de este ndice en general se debe realizar el siguiente

razonamiento, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012): Por cada unidad de lo de

abajo, tanto de lo de arriba.

Esto lo podemos interpretar de la siguiente manera: En el ejemplo del edificio, se

tiene que el proyecto tuvo una rentabilidad del 40.25%, eso indicara que por cada dlar

invertido se han obtenido 40.25 centavos de utilidad


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28

Ilustracin 8: Resumen Financiero Edificio 14-28 Amricas Center:

Ilustracin 8 Resumen financiero Proyecto Edificio. Fuente: Elaboracin propia.


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29

4.2Indicador / Ratio de Margen:Mide, porcentualmente, lo que queda de la utilidad por cada Dlar de venta. La frmula

para calcularlo es como sigue.

Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012):

As:

Donde, segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos:

= =

Si la frmula anterior lo multiplicamos por 100, se obtiene el porcentaje de margen en

relacin a las ventas totales del edificio.

Donde la interpretacin es la siguiente:

Por cada dlar de ventas, se obtienen 26.19 centavos de utilidad.4.3Indicador / Ratio de Rotacin:

El concepto de rotacin es segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) cuantas veces se

vende la inversin en un perodo (pg. 35)

As:

=


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30

Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos:

= =


La inversin se ha rotado 1.54 veces durante el perodo del proceso deconstruccin.

4.4Indicador de Estructura o Apalancamiento:Mide qu tan endeudada est una empresa con instituciones o personas ajena a ella.

Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012), se calcula de la siguiente manera:

As:

= Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos el historial de

como el proyecto ha ido variando su nivel de apalancamiento, dependiendo las etapas del

proyecto:

Indicador de Apalancamiento Edificio2012 2013 2014 2015 2016

Pasivo 1,517,953.50 2,061,041.90 2,064,037.48 1,010,553.84 107,125.88

Activo 281,923.41 4,188,356.92 7,855,460.30 4,606,142.47 15,579,579.39

5.38 0.49 0.26 0.21 0.007

Ilustracin 9 Indicador de apalancamiento. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) Tabla: Elaboracin propia

Es importante antes de seguir adelante con nuestra monografa, definir ciertos conceptos

que nos servirn para entender mejor los siguientes anlisis. Por lo consiguiente:

Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012)

Por capital contable entendemos el llamado capital social o capital pagado y las

utilidades que se han retenido en la empresa a lo largo de los aos de estar

funcionando () el capital social es el dinero que los accionistas han aportado, al

inicio de la empresa o en futuras capitalizaciones () las utilidades retenidas son

las utilidades que se han quedado en la empresa, en lugar de haber sido repartidas


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entre los accionistas y socios, por lo que al no ser repartidas quedarn como fuente

de financiamiento de la empresa, pasando a formar parte del capital contable (pg.

36)

4.5Indicador ROEEl significado de ROE es return on equity o retorno sobre el capital contable o

rendimiento sobre el capital contable o rendimiento sobre los recursos propios.

Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012), el ROE se calcula de la siguiente manera:

As:

=

Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos:

= =Si la frmula anterior lo multiplicamos por 100, se obtiene la rentabilidad del capital

contable en porcentaje. 13.07 x 100 = 1,307.65%


Por cada dlar invertido se obtienen 1307 centavos de utilidad por ao.NOTA:

1. Se debe de utilizar la utilidad neta, antes de la reparticin e dividendos, tomando encuenta que si se usa el estado de resultados de todo el ao, la utilidad neta habr que

anualizarla.

2. El capital contable utilizado es el inicial, ya que no hubo aumentos de capitaldurante el ciclo del proyecto.


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4.6Indicador: La Frmula Dupont:La rentabilidad de una empresa ROE viene del producto de tres factores:

1. Margen neto sobre ventas: cuya definicin es segn (Duarte & FernandezAlonso, 2012) es la siguiente: cuantos centavos quedarn de utilidad neta por

cada dlar vendido. (pg. 39). Esto se puede expresar en porcentaje.

2. Rotacin del activo total: cuya definicin segn (Duarte & Fernandez Alonso,2012) es la siguiente: cuantas veces se vende el activo total al ao. (pg. 39)

Por lo general este ndice no se utiliza porcentualmente, sino en veces.

3. Apalancamiento: Financieramente podemos decir que a mayor endeudamiento,ms rentable es el capital propio. Su interpretacin segn (Duarte & Fernandez

Alonso, 2012) sera la siguiente: por cada dlar de capital contable, hay tantos

dlares invertidos en el activo total. Este ndice es mayor o igual a 1, pues el

activo total siempre es ms grande o igual que el capital contable, la nica

ocasin que el AT es igual al CC es cuando la empresa no tienen deudas. El

apalancamiento se expresa en veces.

Segn (Duarte & Fernndez Alonso, 2012), la frmula Dupont quedara de la siguientemanera:

As:

= Dnde:

Al multiplicar los tres factores, queda la frmula original, que da el resultado ya

conocido, pero que lo desglosa en estos tres factores, y as se facilita el anlisis para ver de

dnde viene el aumento o disminucin de la rentabilidad.

De dnde sale esto?

1. Primero: Se tiene el ROE, con la frmula :=


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2. Si se multiplica por 1 la formula no cambiar y quedar como sigue:

=

3. Si nuevamente se multiplica por 1, nos podra quedar as:=

4. Luego siguiendo la sentencia comn de que el orden de los productos no altera elproducto, al reordenar la frmula anterior nos queda la conocida frmula Dupont.

=

=

= Donde la interpretacin es la siguiente:

Primero:

Generar una rentabilidad del 26% sobre el patrimonio. En otras palabras: Quedarn 26 centavos de dlar por cada dlar invertido.

Segundo:

La rotacin del activo total es de 1.8 vecesTercero:

Por cada dlar de capital contable, hay 138.48 dlares de apalancamiento.


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4.7Indicadores de Liquidez:Existen dos clases de indicadores de liquidez, segn (Duarte & Fernandez Alonso,

2012):

4.7.1 Razn circulante:Resulta de dividir el activo circulante entre el pasivo circulante e indica cuntos dlares

se tienen en caja, cuentas por cobrar e inventarios por cada dlar que se debe a corto plazo.

Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012), la frmula de razn circulante nos queda de

la siguiente manera:

As:

= Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos:

= = Donde la interpretacin es la siguiente:

Esto significa que si se cierra la empresa, se vendieran todos los inventarios y secobrara lo que le deben, resultara que por cada US$ 1.00 que debe a corto plazo

(menos de 1 ao), se tienen US$ 4.62 para pagar.

4.7.2 Prueba acida:Se deriva de la anterior, con el razonamiento de cerrar la empresa, pero slo cobrar lo

que nos deben, es decir, resta al activo circulante los inventarios.


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35

Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012), la frmula de prueba cida se calcula de la

siguiente manera:

As:

= Donde segn el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, tenemos:

= 4.8El RION:

Significa el rendimiento sobre la inversin operativa neta, segn (Duarte & Fernandez

Alonso, 2012) este ndice nos dice que tan buena y rentable es la empresa para operar.

As:

= De donde, segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) deben de descontarse los

impuestos, y as se obtiene el RION neto, que es igual al rendimiento sobre la inversin

operativa neta neto, (rendimiento despus de impuestos).

As, la frmula para determinar el RION, quedara de la siguiente manera:

= Al dividirse el RION en dos factores, queda como sigue:

= Y luego, cambiando los factores,

= Quedando dos factores, al primero lo llamamos el margen operativo, pues es la cantidad

de centavos por la operacin que quedan por cada dlar vendido. Al segundo factor es la

rotacin del ION.


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4.9Tasa de rendimiento mnima aceptada (TREMA)Esta es la tasa de rendimiento que el inversionista demanda por ceder el uso a corriente

de los fondos, sin tomar en cuenta la inflacin. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) la

define como: la renta que el inversionista cobra por el uso de sus fondos durante un ao,

cinco aos o un perodo cualquiera. (pg. 215). Histricamente ha sido entre 2 y 3

porciento, pero la estimacin de la TREMA se realiza de manera intuitiva con criterio de

experto y basndose en el conocimiento del entorno econmico. El resultado es sumamente

sensible a la TREMA utilizada, ya que entre mayor sea la TREMA que se exija al proyecto,

menor ser el valor monetario del VAN y viceversa.

Prima de inflacin: Adems de ser la tasa real de rendimiento, el inversionista demanda

una prima para compensar la erosin que el efecto de la inflacin produce sobre el valor del

dinero. Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) el tamao de la prima de inflacin se debe

basar en las expectativas del inversionista respecto a la inflacin futura. Si se combina la

tasa de rendimiento real y la prima de inflacin, se determina la tasa de rendimiento libre de

riesgo. (pg. 251).

Prima de riesgo: Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) Est asociada a los riesgos

especiales de una inversin determinada, como lo son el riesgo del negocio y el riesgo

financiero () El riesgo del negocio se refiere a la posible incapacidad de la empresa para

mantener su posicin competitiva y sostenimiento de la estabilidad y el crecimiento de sus

utilidades.() El riego financiero se relaciona con la posible incapacidad de la empresa

para cumplir sus obligaciones de su deuda al vencimiento, la prima de riesgo comn es

entre 2% y 6%.(pg. 251).

Segn (Block, Hirt, & Danielsen, 2013) existe una gran relacin entre el riego que el

inversionista acepta y el rendimiento que demanda (.) las cosas gratis no existen () sise desea un rendimiento alto, se debe correr un mayor riesgo. (pg. 251).


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As,para el ejemplo del Edificio 14-28 Amricas Center, la TREMA considerada serala siguiente:

Tasa de rendimiento mnima aceptada (TREMA): Edificio

4.10 Valor presente neto (VAN)Este mtodo se realiza para segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) traer a valor

presente los flujos que estn en el futuro (pg. 84). Esto se hace volviendo a descontar las

entradas a lo largo de la vida de la inversin para determinar si exceden o son igual que la

inversin requerida. La tasa de descuento suele ser el costo de capital de la empresa. Segn(Block, Hirt, & Danielsen, 2013) las entradas que lleguen en aos posteriores deben

proporcionar un rendimiento que, cuando menos, sea igual al costo del financiamiento de

esos rendimientos (pg. 328).

En nuestro caso utilizaremos la TREMA del 8.64%

As, la frmula para determinar el VAN, quedara de la siguiente manera:

= Donde, k es la variable de la sumatoria que va movindose desde 1 hasta n.

TASA DE RENDIMIENTO MINIMA ACEPTADA (TREMA)

Concepto Inversin TotalRendimiento

%Peso % Promedio Ponderado

Inversin Propia 112,500.00 20 5.32 1.06

Inversin Ajena 2,000,000.00 8 94.67 7.57

TOTAL 2,112,500.00 100.00 8.64

Ilustracin 10 TREMA. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) Tabla: Elaboracin propia.


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Valor actual neto (VAN)

Frmulas y procedimientos VAN

En resumen:El resultado obtenido refleja un valor presente neto positivo de US$ 7, 390,918.04, nos

hace falta netearlo con la inversin inicial de (US$ 2, 112,500.00) y como esta es negativa

se resta y nos sale que el VPN al 8.64% es igual a US$. 5, 390,918.04

Esto podramos interpretarlo as:

El criterio del valor presente neto para decidir si un proyecto es rentableeconmicamente es el siguiente: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012):

VALOR ACTUAL NETO

Ao Inversin Egresos IngresosFlujo Neto de

Fondos

Factor deActualizacin

8.63905%

Egresos

Actualizados

Ingresos

Actualizados

Flujo Neto deFondos

Actualizado

0 (2,112,500.00) (2,112,500.00) 1.0000000 (2,112,500.00) (2,112,500.00)

1 1,942,376.91 30,000.00 (1,912,376.91) 0.9204793 1,787,917.80 27,614.38 (1,760,303.42)

2 5,356,574.28 907,052.38 (4,449,521.91) 0.8472822 4,538,530.03 768,529.33 (3,770,000.70)

3 5,489,410.53 1,819,311.57 (3,670,098.96) 0.7799058 4,281,222.84 1,418,891.55 (2,862,331.28)

4 3,214,804.76 25,357,636.06 22,142,831.30 0.7178871 2,307,866.94 18,203,920.38 15,896,053.44

T O T A L 11,254,641.89 29,376,328.09 9,998,333.52 1,778,359.78 2,704,897.84 7,503,418.04

2,112,500.00 7,503,418.04 US5,390,918.04

Ilustracin 11 VAN. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012). Tabla: Elaboracin propia.

FRMULAS VAN

1 (1,912,376.91) (1,912,376.91) (1,760,303.42)

1+0.0863905 1.0863905

2 (4,449,521.91) (4,449,521.91) (3,770,000.70)

1+0.0863905^2 1.180244318

3 (3,670,098.96) (3,670,098.96) (2,862,331.29)

1+0.0863905^3 1.282206215

4 22,142,831.30 22,142,831.30 15,896,053.45

1+0.0863905^4 1.392976651

5 1+0.0863905^5 1.513316601

INVERSION 2,112,500.00

TREMA 8.639050% VAN 5,390,918.04

Ilustracin 12 Frmulas Van. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012) Tabla: Elaboracin propia.


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En nuestro caso el VPN es de US$ 5, 390,918.04


El proyecto le rinde a la empresa el 8.64% que le pide (TREMA) y adems, ledejar US$ 5, 390,918.04. Por lo que desde el punto de vista financiero, el

proyecto es viable.

VAN para distintas tasas del proyecto

VAN para distintas tasas del proyecto

tasa inversinValor presente de los flujos

futurosNetearlo con la inversin

3% (2,112,500.00) Q10,264,180.60 8,151,680.60

4% (2,112,500.00) Q9,712,423.30 7,599,923.30

5% (2,112,500.00) Q9,189,433.75 7,076,933.756% (2,112,500.00) Q8,693,522.68 6,581,022.68

7% (2,112,500.00) Q8,223,113.09 6,110,613.09

8% (2,112,500.00) Q7,776,731.92 5,664,231.92

8.63905% (2,112,500.00) Q7,503,418.04 5,390,918.04

9% (2,112,500.00) Q7,353,002.35 5,240,502.35

10% (2,112,500.00) Q6,950,636.75 4,838,136.75

11% (2,112,500.00) Q6,568,430.22 4,455,930.22

12% (2,112,500.00) Q6,205,254.64 4,092,754.64

13% (2,112,500.00) Q5,860,053.17 3,747,553.17

14% (2,112,500.00) Q5,531,835.20 3,419,335.20

15% (2,112,500.00) Q5,219,671.76 3,107,171.76

16% (2,112,500.00) Q4,922,691.15 2,810,191.1517% (2,112,500.00) Q4,640,075.03 2,527,575.03

18% (2,112,500.00) Q4,371,054.76 2,258,554.76

19% (2,112,500.00) Q4,114,908.02 2,002,408.02

20% (2,112,500.00) Q3,870,955.68 1,758,455.68

21% (2,112,500.00) Q3,638,558.92 1,526,058.92

22% (2,112,500.00) Q3,417,116.54 1,304,616.54

23% (2,112,500.00) Q3,206,062.51 1,093,562.51

24% (2,112,500.00) Q3,004,863.65 892,363.65

25% (2,112,500.00) Q2,813,017.48 700,517.48

26% (2,112,500.00) Q2,630,050.29 517,550.29

27% (2,112,500.00) Q2,455,515.27 343,015.27

28% (2,112,500.00) Q2,288,990.79 176,490.79

29% (2,112,500.00) Q2,130,078.86 17,578.86

29.113542% (2,112,500.00) Q2,112,499.98 (0.02)

30% (2,112,500.00) Q1,978,403.61 (134,096.39)

Ilustracin 13 VAN para distintas tasas del proyecto. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012). Tabla:Elaboracin propia.


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En resumen: Como se puede ver, a tasas ms pequeas. El VPN es ms grande y a tasas ms grandes

el VPN es ms pequeo. Incluso, entre 29% y 30% el VPN deja de ser positivo para

empezar a ser negativo. Es decir si la TREMA hubiera sido de 30% se le habrarecomendado no entrarle al proyecto.

En la tabla encontraremos mediante el mtodo de tante metro la tasa de descuento delproyecto donde nos deja una tasa del VPN es igual a cero.

Esta es del 29.113542% = $ 0.004.11 Tasa interna de retorno (TIR)Es la tasa que el valor presente neto es cero.

As, la frmula para determinar el VAN, quedara de la siguiente manera:

=

Donde, para el ejemplo del proyecto inmobiliario la Tasa Interna de retorno (TIR), quedarade la siguiente forma:

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Aos Flujo Neto de FondosTIR

29.113542%Flujo Neto de Fondos

Actualizados

0 (2,112,500.00) 1.0000000 (2,112,500.00)

1 (1,912,376.91) 0.7745121 (1,481,159.05)

2 (4,449,521.91) 0.5998690 (2,669,130.20)

3 (3,670,098.96) 0.4646058 (1,705,149.21)

4 22,142,831.30 0.3598428 7,967,938.43

TOTALES (0.02)

TREMA 8.63%

TIR 29.113542%

Ilustracin 14 TIR. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012). Tabla: Elaboracin propia.

El criterio de la TIR parad decidir sobre un proyecto es: Segn (Duarte & FernandezAlonso, 2012) el siguiente:


La TIR es 29.1135% mayor que la TREMA 8.63%, lo demuestra que el proyectoes rentable


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4.12 ndices financieros de actividad: Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012,pg. 45)

Nombre Frmula Donde Indica

Venta media diaria = Vts= VentasDas= Das del perodo El promedio de venta diariaCompra media diaria =

Das = Das del perodo El promedio de compra diariaCosto de venta media diaria =

Costo de Vts= Costod e ventasDas= Das del perodo. El promedio de costod e ventasdiarias.Das de compra en caja

Caja= Monto de la cajaCMD= compra media diaria

Cuntos das se puede comprarcon la caja que tiene.

Das de C x C(plazo promedio de cobro)

C x C= cuentas por cobrarVMD= Venta media diaria

Plazo promedio al que estnpagando los clientes

Das de inventario

CVMD= Costo de venta mediadiaria

Das que podemos vender sinproducir o comprar

Rotacin de inventario

Veces que rotan los inventariosen funcin al costo de ventas

Rotacin del AT.

AT= Activo total

Veces que rotan los activostotales en funcin de las

ventas.

Ilustracin 15 ndices financieros por actividad. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012). Tabla: Elaboracin propia.

4.12.1 ndices financieros de apalancamiento:Nombre Frmula Donde Indica

Endeudamiento

PT= Pasivo totalAT= activo total

Proporcin (%) de recursosaportados por acreedores.

Apalancamiento

PT= Pasivo totalCC= Capital contable

Proporcin (%) entre losrecursos propios y deuda para

financiar los activos

Capitalizacin

PLP= Pasivo a largo plazoCC= Capital contableProporcin (%) de pasivos a

largo plazo respecto delfinanciamiento total a largo

plazo.

Plazo de proveedores

C x P = Cuentas por pagarCMD = compra media diaria Plazo promedio de pago aproveedores.Ilustracin 16 ndices financieros de apalancamiento. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012)


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4.13 Anlisis de sensibilidad incremento 10%

Formulas anlisis de sensibilidad:

Ilustracin 18 Cuadro de frmulas utilizadas en el anlisis de sensibilidad. Fuente: (Duarte & Fernandez Alonso, 2012)

El resultado obtenida refleja un valor presente neto positivo de (US$ 4, 099,281.44) es el

valor presente de los flujos futuros incrementndole un 10%, nos hace falta netearlo con la

inversin inicial de (2, 112,500.00) y como esta es negativa se resta, el resultado es que el

VPN al 8.64% + el 10% de aumento es igual a US$. 1986.781.44

En resumen:Al hacer el clculo de la tasa interna de retorno, cuando los costos y egresos del

proyecto se incrementan en un 10%, se determin que la nueva TIR es de 23.7955%.Por lo consiguiente, no obstante el aumento de la TIR, la VAN es mayor que la tasa

mnima esperada de 8.63%. (TREMA).

Segn (Duarte & Fernandez Alonso, 2012, pg. 92), el proyecto seguira siendo

financieramente viable, ya que cumple con el criterio siguiente:

ANALISIS DE SENSIBILIDADCLCULO DEL VAN, TIR, RB/C

CUANDO LOS COSTOS SE INCREMENTAN EN UN 10%Ao Inversin Egresos Ingresos Flujo Neto de

FondosFactor de

Actualizacin8.63905%

EgresosActualizados

IngresosActualizados

Flujo Neto deFondos

Actualizado0 (2,112,500.00) (2,112,500.00) 1.0000000 (2,112,500.00) (2,112,500.00)1 2,136,704.60 30,000.00 (2,106,704.60) 0.9204793 1,966,792.42 27,614.38 (1,939,178.04)2 5,892,231.71 907,052.38 (4,985,179.34) 0.8472822 4,992,383.04 768,529.33 (4,223,853.70)3 6,038,351.58 1,819,311.57 (4,219,040.01) 0.7799058 4,709,345.12 1,418,891.55 (3,290,453.57)4 3,536,285.24 25,357,636.06 21,821,350.82 0.7178871 2,538,653.63 18,203,920.38 15,665,266.755

T O T A L 17,603,573.13 28,114,000.00 8,397,926.87 12,094,674.21 20,418,955.65 4,099,281.44

4,099,281.44 (2,112,500.00)VALOR ACTUAL NETO 1,986,781.44

Ilustracin 17 Anlisis de Sensibilidad con un incremento del 10%. Fuente: Elaboracin propia.


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SEGUNDA PARTE:

5 Cinco disciplinas bsicas: Productividad Japonesa.La herramienta de las 5 S, trata sobre la organizacin del lugar de trabajo. 5S es una

tcnica desarrollada por la empresa Toyota que se enfoca en la eliminacin de actividades

que no agregan valor al producto. Segn (Rossel de Almeida) el nombre 5S deriva de las

iniciales de las palabras que en japons detallan los pasos a seguir para alcanzar lo que se

denomina un lugar de trabajo limpio y bien organizado.

Por su traduccin al espaol quedara de la siguiente manera:

Seiri = Seleccionar Seiton = Ordenar Seiso = Limpiar Seiketsu = Estandarizar Shitsuke = Mantener

5.1Seiri:Segn (Gutirrez, Seiri, la primera de las 5S, 2011) la define como: La eliminacin del

lugar de trabajo todo lo que no sirve a ningn proceso productivo que est en marcha. La

correcta aplicacin de este punto permite la reduccin de los problemas y las interferencias

en el flujo de trabajo, la calidad de los productos, facilitando un mayor aumento de la

productividad. Se basa segn (Gutierrez, 2011) sobre la estrategia de la Tarjeta roja, que

consiste en identificar los objetos que no se utilizan en el trabajo, permitiendo esto, la

evaluacin continua de su uso efectivo y aprender de una manera apropiada su tratamiento

en el proceso.

El sistema de tarjeta roja segn (Gutirrez, 2011) se compone de siete pasos:

1. Lanzamiento del Sistema de tarjeta roja en el lugar de trabajo, o en toda laempresa.

2. Identificar el objetivo del sistema, que consiste en identificar los objetos y evaluarlas reas de trabajo.


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3. Definir los criterios para su evaluacin. Hay tres factores que determinan ladefinicin de los criterios: el uso potencial de un objeto durante la produccin en el

lugar, la frecuencia que ciertos objetos se utiliza, la cuanta de los objetos que son

necesarios para poder realizar el trabajo correctamente.

4. La produccin de etiquetas: El sistema de tarjeta roja est destinado a apoyar losprocesos de la empresa, documentar y reportar los resultados, de lo que se pone en

su lugar.

5. Se fijan las etiquetas a los objetos, posiblemente por un periodo de tiempo corto (1-2 das) y se examina toda el rea.

6. Evaluacin de los objetos, de acuerdo con los criterios establecidos anteriormente.7. Anlisis de los resultados.Cada empresa determinar entonces por adelantado su propio mtodo de documentacin

y evaluacin de los resultados y la informacin obtenida. Una vez completado el quinto

paso debe ser consciente de que algunos elementos se pueden acumular en determinadas

reas de produccin o de almacn. Lo importante es el nmero exacto de tarjetas rojas,

aplique una proporcin a cada clasificacin.

5.2Seiton:Segn (Gutierrez, 2011) la define como: Tener en orden las cosas que hablamos hoy,

en otras palabras, significa; ordenar de forma eficiente los objetos en su lugar de trabajo.

Pasos o Proceso Seiton:

Primer paso: Los objetos deben estar dispuestos de manera que sean

fcilmente identificables para su uso y almacenamiento. La disposicin y organizacin

debe permitir una mayor fluidez y linealidad en las actividades productivas, este concepto

es el punto central de la normalizacin1.

La estacin de trabajo debe ser ordenado, en solitario, ya que de otra manera seria

imposible de normalizar en forma efectiva. Segn (Gutierrez, 2011) para evaluar la

1La normalizacin significa poner un punto en un sistema que le permite tomar un trabajo y realizarlo de

forma adecuada y en el menor tiempo posible.


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adaptacin y la mejora del estndar del segundo punto del Sistema 5S, se utiliza muestras

visuales.

El segundo paso del mtodo se lleva a cabo en las siguientes fases:

Segn (Gutierrez, 2011):

1. El primer paso es decidir una posicin adecuada para los objetos.2. Despus de haber decidido sobre la disposicin de los objetos, el segundo paso es

identificar su ubicacin.

5.3SeisoSegn (Gutirrez, Seiso, la tercera de las 5S, 2011) la define como: Limpieza del

ambiente de trabajo. Esta actividad requiere que todo est limpio y ordenado, de modo que

todos los artculos estn siempre disponibles y listos para su uso

Hay cinco pasos necesarios para la aplicacin de la Inspeccin de Orden y

Limpieza:

Segn (Gutirrez, Seiso, la tercera de las 5S, 2011)

1. Determinar los objetivos de la limpieza.2. Determinar las responsabilidades.3. Determinar los mtodos de limpieza4. Preparar el material necesario.5. Aplicar el mtodo

5.4SeiketsuSegn (Gutirrez, Seiketsu, la cuarta de las 5S, 2011) lo define como: Estandarizar la

limpieza y organizacin. Viene a ser el resultado directo de la correcta aplicacin de las

tres primeras S, seleccionar y separar; organizar, controlar y limpiar.

El principal objetivo de la normalizacin es evitar la falta de aplicacin de los tres

procesos anteriores con el fin de convertirlo en un hbito diario, y garantizar que se

mantienen y se mejoran con el tiempo.


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La accin preventiva para controlar el orden y la limpieza es evitar todo lo que est

sucio, para ello debemos identificar de la fuente de contaminacin y solucionarla.

5.5ShitsukeSegn (Gutirrez, Shitsuke, La Quinta de las 5S, 2011) la define como: Entrenar a la

gente hacia el auto disciplina. La ltima de las 5S es Shitsuke, o lo que es lo mismo;

mantener los resultados en el tiempo. Es asegurarse de que los procedimientos puestos en

prctica se mantienen en el tiempo. No importa lo bien que se han aplicado los primeros

cuatro procedimientos. El sistema no puede funcionar por mucho tiempo a menos que se

aplique el mantenimiento.

A diferencia de los primeros cuatro procedimientos, esto no puede ser aplicado deacuerdo a los detalles tcnicos, ni se puede medir, no es posible que todos los empleados, o

la propia empresa, creen las condiciones ptimas para fomentar la aplicacin de las 5S.

Para el mantenimiento de las 5S es muy importante el compromiso de los empleados.

Cinco disciplinas bsicas para mejorar la Productividad:

Ilustracin 19 Cinco disciplinas bsicas para mejorar la Productividad. Fuente: (Gutierrez, 2011).http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720280/L.png


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6 Prdidas en los procesos de produccin.6.1Perdidas en trabajos no contributarios

Ilustracin 20 Principales prdidas en trabajos no contributarios. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720339/L.png

Ilustracin 21 Principales prdidas en trabajos no contributarios. Fuente:

6.2Principales prdidas en trabajos contributarios

Ilustracin 22 Principales prdidas en trabajos contributarios. Fuente: (Leone Sigismundi, 2004)

http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720358/L.png
http://www.gliffy.com/go/publish/image/4720339/L.pnghttp://www.gliffy.com/go/publish/image/4720339/L.pnghttp://www.gliffy.com/go/publish/image/4720358/L.pnghttp://www.gliffy.com/go/publish/image/4720358/L.pnghttp://www.gliffy.com/go/publish/image/4720358/L.pnghttp://www.gliffy.com/go/publish/image/4720339/L.png


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7 Impacto de la productividad en empresas de construccinLa calidad en la situacin de la industria de la construccin en los ltimos aos, los

problemas generados por las altas tasas de desocupacin laboral, el generalizado sentir de

frustracin de la sociedad por el gran esfuerzo que requiere mantenerse y desarrollarse,

donde la consigna es competir en precio y calidad para mantenerse en el mercado, debido a

una economa asignada por los cambios operados en el mundo de la globalizacin, induce

a pensar con mayor intensidad en la "Productividad", como elemento generador de

"competitividad", ya que sta surge como una condicin sustancial para el desarrollo

econmico y progreso social.

En la necesidad de incrementar la productividad, las empresas han tenido que mejorar

los aspectos de calidad, el marco reglamentario, la capacitacin, el adiestramiento y las

innovaciones, en pro de aumentar su nivel de participacin dentro de la competencia que

existe entre las empresas de esta industria. En stas, los recursos humanos, tcnicos,

econmicos, mat

análisis de los factores que afectan la rentabilidad en un proyecto de construcción.pdf

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