analisi di benchmarking
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Analisi di Benchmarking. Roma, 14 Maggio 2007. Agenda. Obiettivi e approccio al benchmarking Evidenze delle analisi disponibili. Obiettivi del Benchmarking. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Analisi di Benchmarking
Roma, 14 Maggio 2007
2
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi disponibili
Agenda
3
• Negli ultimi anni fenomeni a livello europeo, hanno comportato sostanziali cambiamenti nel mercato Postale e
finanziario in termini di aspetti legislativi ed aspetti legati al mercato
• In conseguenza di tali evoluzioni, è interessante analizzare le realtà relative agli altri principali operatori
postali europei e di alcuni operatori finanziari italiani ed in particolare:
– le diverse modalità di presidio del territorio in funzione delle attuali norme legislative presenti nelle
diverse realtà europee
– lo sviluppo di canali innovativi anche in funzione delle diverse offerte commerciali
– le diverse modalità di allocazione delle risorse all’interno degli uffici ed il monitoraggio dei relativi carichi
di lavoro
– gli investimenti fatti in termini di automazione, monitoraggio e revisione dell’operatività ed i relativi impatti
• Obiettivi del benchmarking sono:
– evidenziare le caratteristiche degli operatori europei in termini modello organizzativo adottato e
dimensionamento delle struttura
– rilevare le maggiori evidenze in termini di organizzazione della rete territoriale
– rilevare le “migliori pratiche” in atto presso i diversi operatori europei relativamente agli ambiti
analizzati
Obiettivi del Benchmarking
4
Paesi di riferimentoVariabili di selezione
Sono stati presi in considerazione operatori postali con caratteristiche simili a quelli di Posteitaliane su aspetti legati a:
• Sistema Paese, in particolare:– Livello di liberalizzazione– Regolamentazione– Tipologia di legislazione– Capillarità territoriale– Relazioni tra Stato e operatore (supporto
finanziario governativo)
• Caratteristiche del servizio postale, in particolare:
– Caratteristiche della domanda– Struttura macro della rete territoriale– Caratteristiche dell’offerta
• Grado di innovazione, in particolare:– Investimenti in termini di innovazione del
servizio– Canali innovati per l’erogazione dei servizi
La Spagna non è stata analizzata in quanto presenta caratteristiche strutturali della Rete non in linea con gli altri Paesi (territorio presenziato con meno di 2.000 uffici)
Nel benchmarking verranno analizzati operatori postali con caratteristiche compatibili a quelle di Posteitaliane in termini di offerta e presidio del territorio
L’Olanda non è inserita poiché pur essendo TNT un operatore significativo vi è bassa comparabilità dimensionale con l’Italia e la rete è in prevalenza indiretta
5
Essendo l’offerta di Posteitaliane orientata anche verso servizi finanziari, verranno analizzati anche operatori nazionali del settore, dove confrontabili con Posteitaliane
Operatori di riferimentoVariabili di selezione
Sono stati presi in considerazione operatori finanziari con caratteristiche simili a quelli di Posteitaliane su aspetti legati a:
• Copertura territoriale, in particolare:– Numero di filiali– Distribuzione sul territorio
• Evoluzione dell’offerta, in particolare– Servizi erogati– Presenza di servizi innovativi
• Strategie di innovazione, in particolare– Offerta innovativi – Erogazione di servizi in multicanalità
• La prima parte del presente documento riporta un approfondimento sugli operatori postali mentre per gli operatori
bancari ci si è focalizzati su aspetti relativi alla copertura territoriale ed investimenti in automazione
6
Il benchmarking si è focalizzato sull’analisi del modello di servizio ed operativo oltre che all’analisi di fattori di influenza esterni ed ai cambiamenti interni
Aree specifiche di interesse
Fattori di contesto esterno
Ambiti di analisi
Modello di Business
Modello di servizio
• Analisi dell’evoluzione del mercato:– Livello di liberalizzazione– Caratteristiche demografiche/sociali e domanda di servizi
postali
• Analisi delle strategie di servizio:– Modello di Servizio degli Operatori Postali (Strategie di
offerta)– Approccio organizzativo– Scelte di partnership ed internazionalizzazione– Presidio del territorio ed eventuali partnership commerciali
• Evidenza dei principali
cambiamenti sul
modello di business
degli Operatori Postali
in funzione delle
evoluzioni del mercato e
nel rispetto degli
obblighi legislativi
vigenti
• Analisi dei risultati
ottenuti da progetti
specifici relativi a
modelli organizzativi e
da investimenti in
automazione ed
innovazione
• Valutazione dell’efficientamento:– Investimenti interni– Revisione dei processi– Strutturazione della rete– Innovazione e Automazione
Ottimizzaz. operativa
• Dalle analisi sono emerse alcune importanti riflessioni sulle diverse modalità di presidio del territorio, sull’evoluzione
dell’offerta e su processi di automazione
7
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
Fattori di contesto esterno
Modello di Servizio
Ottimizzazione operativa
Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
Agenda
8
Contesto di riferimento del mercato postale
• A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno
di una “reserved area” che continua ad essere gestita dai fornitori del “Servizio Universale”
• La stessa normativa obbliga a chi eroga il “Servizio Universale” a presenziare l’intero territorio
nazionale, anche se non direttamente
Aspetti legislativi
• Gli ultimi 10 anni hanno visto un sostanziale incremento dell’utilizzo di canali innovativi per
l’erogazione dei servi postali e finanziari
• Parallelamente si è registrata una crescita della domanda relativa a posta Commerciale e prodotti
innovativi
Aspetti legati al mercato
• L’evoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria
organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio
• Posteitaliane ha cominciato ad erogare anche servizi finanziari che nel 2006 hanno rappresentato il
47% del fatturato totale, modificando in modo sostanziale l’intera offertaAspetti legati alla realtà
Posteitaliane
• A partire dal 1997 la regolamentazione legislativa europea a liberalizzato il mercato postate a meno
di una “reserved area” che continua ad essere gestita dai fornitori del “Servizio Universale”
• La stessa normativa obbliga a chi eroga il “Servizio Universale” a presenziare l’intero territorio
nazionale, anche se non direttamente
• L’evoluzione dello scenario del mercato postale ha portato i maggiori operatori europei a rivedere la propria
organizzazione, ed in particolare la modalità di presidio del territorio
• Negli ultimi anni il mercato postale ha subito notevoli evoluzioni principalmente in tre ambiti:
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Il grado di liberalizzazione è diverso sui paesi analizzati ma evidenzia comunque la tendenza all’apertura totale al massimo entro il 2009
Mercati completamente liberalizzati
Mercati liberalizzati secondo direttive EU
• La normativa che regola la
liberalizzazione dei mercati europei
fornisce indicazioni specifiche su:
– Presidio territoriale
– Livello dell’area di riserva
– Copertura della popolazione
• Tra questi quello che definisce
l’effettivo grado di liberalizzazione è
l’ampiezza dell’area di riserva (in
termini di peso della posta che viene
lavorato esclusivamente dal fornitore
del servizio universale)
• Nel 2009 si prevede che la percentuale
di area di riserva dovrebbe calare al
4% a fronte del 75% registrato nel
2005
Ad oggi solo la Gran Bretagna, la Finlandia e
la Svezia risultano avere un mercato
completamente liberalizzato
In Francia (completa liberalizzazione prevista
nel 2009) la “reserved area” è stata
progressivamente ridotta dai 350 gr. del 1997, ai 100
gr. del 2003, fino ai 50 gr. del 2006
In Germania entro il 2008 è prevista la completa
liberalizzazione con abolizione della riserva e
obbligo del servizio universale a chiunque
possieda la licenza
Fonte: European Postal Landscape 2015
Livello di liberalizzazione (2006)
Non analizzato
10
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
Fattori di contesto esterno
Modello di Servizio
Ottimizzazione operativa
Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
Agenda
11
In risposta ai fattori di cambiamento del contesto esterno gli operatori analizzati hanno effettuato scelte strategiche principalmente su tre direttrici
Organizzazione interna
Mercato domestico
Sviluppo del business
Royal Mail DPWN La Poste
• Miglioramento dell’efficienza dei servizi con relativa riduzione dei costi
• Espansione del business di logistica internazionale principalmente nei mercati dell’est Europa (Importante accordo con GLS)
• Sviluppo di una rete di account dedicati ai grandi clienti per offerte integrate specializzate per settore
• Creazione di tre divisioni differenziate per tipologie di prodotti
• Interventi di razionalizzazione del personale mantenendo elevati standard qualitativi
• Acquisizioni di piccole realtà locali per espandere il business della logistica in Olanda, Francia e Spagna
• Razionalizzazione della rete di vendita in particolar modo nelle aree urbane (chiusura di circa 2.500 uffici)
• Gli esiti delle scelte prese possono essere analizzati attraverso:
• Evoluzione dell’offerta
• L’approccio organizzativo e le modalità di presidio del territorio
• Partnership ed acquisizioni commerciali
1
2
3
• Riduzione di costi attraverso contratti con società esterne specializzate nella pre-lavorazione
• Accordi con operatori locali (con quote di mercato significative) per rafforzare la posizione di leader a livello nazionale nel mercato postale (Indirizzato e non indirizzato
• Principali accordi per servizi di Logistica e Corriere Espresso in Germania e Olanda
12
L’evoluzione dell’offering negli ultimi anni si è sviluppata soprattutto su prodotti di logistica e finanziari
Composizione % dei Ricavi dei principali Operatori (% di ricavi per servizio, 2004)
Fonte: Company reports, web sites
100%
Tra i grandi paesi la Gran Bretagna è
l'unico dove il principale
operatore, Royal Mail, dipende
ancora fortemente dal business mail
• Anche per i paesi con una bassa percentuale di ricavi dai prodotti finanziari (Austria e Danimarca) nei prossimi anni
sono previsti sviluppi di nuovi prodotti finanziari
15 23 29 27
19
7
62
56
10 6 4 723
47
16
75 71 67 66 58
46 3828
Royal Mail Austrian Post
Posten(Svezia)
Post Danmark
La Poste
Poste Italiane
TNT DPWN
Risulta particolarmente evidente lo sviluppo dei servizi finanziari in Italia, Francia e Germania
Inseriti nel campione di
analisi
Pacchi & Logistica
Financial Services
Legenda:
1
13
In alcuni paesi gli uffici postali hanno un ruolo considerevole anche nei pagamenti
Fonte: European Postal Landscape 2015
Altro
Pagamento direttoall'operatore
Uffici Postali
Banche
N. medio mese pagamenti per famiglia
Legenda:
7 10 6 6
• Posteitaliane (il cui 47% dei ricavi deriva da prodotti finanziari) risulta leader in Europa per il
pagamento direttamente presso gli uffici postali
% di pagamenti a diversi operatori (2004)
7 46
11
22 38
60
3 7 106 2
100 9393 88 82
68 60
40
Spagna Belgio Francia Olanda Germania Regno Unito Italia Svizzera
4 7 6 13
100%
0%
Nel 2003, il lancio della PostOffice Card Account ha permesso di gestire transazioni verso i conti correnti delle principali banche
1
% d
i pag
amen
ti p
ress
o I
div
ersi
op
erat
ori
14
I paesi analizzati adottano organizzazioni differenti per il presidio del territorio: in particolare la Francia è organizzata in Business Unit e queste ultime organizzate per area territoriale
• Business Unit per categorie di servizi:
- Posta (Courrier)
- Pacchi
- Logistica
- Servizi bancari
• Organizzazione del territorio: 1.700 aree
territoriali
• Movimentazione del materiale: 22 piattaforme
di appoggio e smistamento a supporto della
logistica
2
Organizzazione del Gruppo “La Poste”
Direzione Generale
Direzione Generale Courrier
Direzioni Esecutive
Direzione Operativa Territoriale Postale
(DOTC)
Uffici Postali
Fonte: Organisation des services postaux, E&Y
• Gestiscono relativamente alla propria area territoriale le funzioni commerciali, produzione e risorse umane
• Punti di contatto con i clienti, di cui:
- 13.835 Uffici Postali
- 2.340 Agenti comunali
- 850 Relais Poste (Punti vendita gestiti da terzi)
• Coordinare la propria area di competenza (8 regioni)
Organizzazione territoriale della Business Unit (es. Courrier)
• Definisce strategie, regole e procedure relative alla propria BU
15
104844102944
99073
94591
90000
95000
100000
105000
110000
2000 2002 2004 2005
104844102944
99073
94591
90000
95000
100000
105000
110000
2000 2002 2004 2005
Relativamente al presidio del territorio si registra un forte calo del numero degli uffici sul territorio nei paesi europei
• Nel periodo considerato (2000 – 2005) il maggior numero di chiusure di uffici postali è stato registrato in Germania e in
Gran Bretagna
• La chiusura di uffici postali è equamente distribuita tra uffici gestiti direttamente dagli operatori (diretti) e quelli gestiti da
terzi (indiretti)
Numero di Uffici Postali gestiti direttamente e da terzi
-% di uffici diretti su totale
In 4 anni si è avuta una riduzione di circa il 5%
60,3
58,8
60,1
Legenda:
Num
ero
Uff
ici P
osta
li
Sviluppo della rete postale – EU25 (numero uffici postali, 2000 - 2005)
Fonte: Main Developments in the Postal Sector (2004-2006), elaborazioni E&Y
n.d.
2
Valore stimato in base al CAGR relativo ai 25 paesi EU e dei 4 paesi oggetto di studio
16
Per i quattro operatori di riferimento è interessante notare le diverse modalità di gestione della rete di vendita, con maggiore spinta verso la razionalizzazione da parte della Gran Bretagna e della Germania
• Posteitaliane e La Poste nel periodo considerato non hanno fatto registrare variazioni sostanziali del numero di uffici
• In Gran Bretagna circa il 75% degli Uffici (2486 su 3268) in zone urbane sono stati chiusi attraverso un programma di
efficientamento delle rete di vendita sostenuto anche con aiuti statali
• In Germania sono stati sviluppate modalità di vendita “alternative” (quali vendita di servizi basic a domicilio e/o uffici
full service itineranti) che hanno permesso un ridimensionamento della rete di vendita “classica”
+1% 0% -18%
Legenda:2000
2005
- % di variazione di uffici
-10%
Sviluppo della rete postale (N. di uffici, 2000 – 2005)
2
Fonte: Main Developments in the postal sector 2004 - 2006, elaborazioni E&Y
17
Relativamente alle politiche di partnership i diversi operatori hanno, al fine di presenziare il territorio e di espandere il proprio business, adottato scelte diverse
Descrizione
Presidio del territorio con realtà locali
A
Sviluppo del business in altri
paesi con partner esteri
B
• Di seguito verranno analizzate i diversi accordi ed i servizi offerti per entrambi gli ambiti analizzati in funzione
delle scelte strategiche adottate dai diversi gruppi
3
Royal Mail DPWN La Poste
• Assicurare il presidio del territorio in tutte le aree e l’erogazione dei servizi in coerenza con gli obblighi legislativi
• Espandere il Business anche in altri paesi europei in particolar modo per i servizi di logistica e di corriere espresso
• Accordi con i comuni e/o con esercizi commerciali per la vendita di prodotti postali (es. Agences Postales e Relais Poste)
• Accordi diversificati con esercizi specializzati per la vendita di prodotti postali e finanziari (es. Post Bank Centers e Partner filiale)
• Accordi con esercizi commerciali per l’erogazione di servizi postali e dove richiesti anche di servizi finanziari (es. Sub Post Master)
• Acquisizione della DGE per servizi di logistica e corriere espresso in Italia
• Principali accordi per servizi di logistica nell’est europeo (Rep. Ceca, Slovacchia)
• Accordi relativi a servizi di logistica in Spagna, Olanda e UK
• Accordo relativo a servizi postali in Spagna con Unipost
• Principali accordi in Germania ed Olanda per i servizi di logistica
• Accordi relativi a servizi postali solo in Olanda
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A differenza dell’Italia, negli altri paesi la gestione degli Uffici Postali viene affidata a enti terzi e gestiti indirettamente
• Posteitaliane risulta essere l’unico operatore europeo che non ha esternalizzato la gestione degli UP da parti di terzi con
la gestione diretta completa
• In Francia sono stati esternalizzati gli uffici in aree con meno di 400 abitanti al fine di minimizzare i costi garantendo la
copertura
• La Germania presenta una rete prevalentemente esternalizzata per la vendita di servizi finanziari, frutto di un processo di
esternalizzazione ormai maturo e consolidato
Variazione % degli uffici indiretti su quelli diretti (% di uffici indiretti/totali,
2001 - 2005
Evoluzione degli Uffici diretti e indiretti (N. di uffici, 2001 – 2005)
FRANCIAGERMANIA
2001
14.482
13.019
2005
13.64413.855
2001 2005
ITALIA
17.06117.008
2001 2005
UK
17.584
14.376
2001 20052001 2005LEGENDA:
Diretti IndirettiLEGENDA: - Totale uffici
A
Fonte: Main Developments in the Postal Sector (2004-2006), elaborazioni E&Y
45
0 17
96
61
021
97
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Germania Italia Francia UK
+ 16%
+ 3%
+ 1%
19
Royal Mail e La Poste gestiscono direttamente la quasi totalità dei servizi finanziari
I diversi operatori gestiscono in maniera diversa l’erogazione dei servizi da parte dei partner commerciali
Servizi Postali
Spedizioni (Pacchi)
Servizi finanziari
Royal Mail La Poste DPWN
Erogati nella quasi totalità anche dai partner a meno del “deposito semplice” in aree rurali
Nessuna differenza tra i servizi dell’operatore e dei partner
Forti restrizioni per i partner soprattutto in termini di importi massimi da versare e/o ritirare
Disponibili presso i partner. L’eventuale assenza è dovuta alla mancanza di domanda
Previsti presso i partner soprattutto servizi relativi a versamenti e pagamenti
Servizi offerti anche dai partner
Servizi offerti dai partner nella stessa modalità dell’operatore, ad esclusione del postpoint
Per i servizi postali e di spedizione, l’offerta dei partner è quasi coincidente con quella dell’operatore principale
DPWN differenzia le partnership in funzione della tipologia di prodotti con conseguente specializzazione delle filiali con una minore copertura territoriale
Presenti presso tutti i partner, esclusi i post bank center
A
Disponibili presso i partner. L’eventuale assenza è dovuta alla mancanza di domanda
20
0 04
11
42
8
04 4
24
10 11
0 3 2
20
1110
5
10
15
20
25
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Relativamente alle partnership commerciali i diversi operatori hanno coinvolto società estere nei diversi ambiti dell’offerta, in particolare sulla logistica e sul corriere espresso
Partnership commerciali per i diversi operatori (N. di partnership, 1998 – 2004)
Di cui 6 relative a servizi di corriere
espresso
Equamente distribuite sulle diverse tipologie di servizi
Di cui 6 relative a servizi di logistica in diversi paesi
Il dato è relativo a tutte le
partnership fatte tra il 1998 e il
2000
• A seconda delle diverse strategie commerciali definite dagli operatori le partnership sono orientate verso un tipo di
servizio piuttosto che un’altro
B
N.
di
par
tner
ship
Francia: 41
Germania: 19
UK: 31
Totale:
21
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
Fattori di contesto esterno
Modello di Servizio
Ottimizzazione operativa
Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
Agenda
22
Royal Mail (UK) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che prevede la riduzione dei tempi di smistamento della posta
Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
• Investimenti di circa 1 miliardo di sterline in automazione utilizzando una parte dei finanziamenti governativi finalizzati alla modernizzazione del sistema postale
• Accordo con “Distribution Technologies (System Integrator)” per fornitura di sistemi integrati per la lettura ottica degli indirizzi per:
– Ridurre i costi di gestione
– Ridurre i tempi di recapito della posta, aumentandone l’efficienza
• Sviluppo di un servizio di affrancatura digitale SmartStamp™, che permette alla clientela di compilare e affrancare direttamente on line le lettere
* Fonte: Company web site
• In particolare il servizio SmartStamp™ permette di:
– Stampare direttamente le etichette di affrancatura
– Controllore direttamente on line le spese relative ad invii
– Personalizzare le lettere con il logo societario o immagini
– Utilizzare le stesse tariffe della posta “classica”, senza nessuno strumento aggiuntivo, ma solo con un PC
23
Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
• Implementazione (2001) di innovativi sportelli automatici funzionanti 24 ore su 24, per il ritiro e la consegna di pacchi postali (Packstation).
• Ad oggi sono stati distribuiti sul territorio circa 800 packstation, allocati principalmente presso le stazioni e i grandi centri commerciali.
DPWN (DE) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che l’implementazione di sportelli automatici per il ritiro e l’invio di pacchi postali 24 ore su 24
Registrazione
• sul sito internet• c/o post office• con il call center
PIN e carta utente
Utilizzo Packstation
• Il mittente dopo essersi identificato elettronicamente inserisce i dati del destinatario e provvede al pagamento (elettronico o in contanti)
Notifica
• Il destinatario riceve via sms o via mail la notifica dell'arrivo del proprio pacchetto
Consegna
• Tipologie di Packstation
24
Scelte strategiche del gruppo nell’ambito dell’automazione
• Il gruppo negli ultimi anni ha avviato il programma “Cap qualitè Courrier” investendo circa 3 mld di €
• Accordo con Bull per un sistema informativo per lo smistamento della corrispondenza che permette:– Il riconoscimento dell’indirizzo e relative informazioni– La registrazione del percorso delle lettere– Il re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo – Il controllo della corretta affrancatura
La Poste (FR) negli ultimi anni è impegnata in un progetto di automazione che l’implementazione di sportelli automatici per il ritiro e l’invio di pacchi postali 24 ore su 24
• In particolare il sistema sviluppato da Bull e “Lockheed Martin Distribution Technologies” prevede:
– La fornitura di 800 piattaforme con copertura territoriale totale.
– Il Riconoscimento dell’indirizzo e per lo smistamento informatico della corrispondenza attraverso una lettura ottica delle informazioni presenti sulla busta
– Corpo lettere automatizzato e percorso lettere registrato
– re-indirizzamento automatico della posta in caso di cambio di indirizzo provvisorio o definitivo, controllo intelligente dell’affrancatura
– Maggiore affidabilità nello smistamento della corrispondenza
25
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
Fattori di contesto esterno
Modello di Servizio
Ottimizzazione operativa
Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
Agenda
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In sintesi, l’analisi a livello strategico consente riflessioni sulle migliori pratiche relative all’evoluzione dell’offerta, alle modalità di presidio del territorio e alle partnership commerciali
Ambiti di riflessione
Evoluzione dell’offerta
Migliori pratiche
• Tipologia di servizi offerti
• Livello di servizio e soddisfazione del cliente
• Aumento dei ricavi
• Numero di paesi in cui sono presenti partnership
• Numero di acquisizioni in diversi paesi
Aspetti chiave
• L’operatore francese La Poste è riuscita attraverso l’acquisizione di realtà locali a:
– Garantire un migliore servizio (attraverso la prelavorazione da parte di aziende specializzate)
– Ridurre i costi di gestione
– Sviluppare nuovi servizi (tra cui anche quelli finanziari)
• L’operatore tedesco DPWN attraverso partnership mirate (sia in Europa che in USA) attraverso la divisione dedicata (DHL) sta riuscendo ad acquisire un ruolo di leader nel mercato della Logistica
Approccio organizzativo e le
modalità di presidio del
territorio
• Numero di uffici nelle diverse aree (urbane e rurali) nel rispetto della normativa vigente
• Qualità dei servizi offerti
• L’operatore tedesco DPWN è riuscito attraverso una politica mirata di razionalizzazione della rete a:
– Ridurre il numero di uffici presenti sul territorio senza ridurre notevolmente la densità di uffici
– Garantire il livello di copertura legislativo richiesto
– Soddisfare le esigenze del cliente, anche con l’introduzione di modalità di presenza “alternative”
Partnership ed acquisizioni commerciali
Efficientamento operativo
• Affidabilità e garanzia del servizio
• Riduzione dei costi e dei relativi tempi di consegna
• L’operatore inglese Royal Mail ha implemento un sistema di affrancatura elettronica “SmartStamp™” che permette direttamente da casa di imbustare ed affrancare le lettere direttamente on line
• L’operatore tedesco DPWN ha implementato un sistema automatizzato per il ritiro e la consegna di pacchi attivo 24 h al giorno (Packstation)
27
• Obiettivi e approccio al benchmarking
• Evidenze delle analisi possibili
– Operatori Postali
Fattori di contesto esterno
Modello di Servizio
Ottimizzazione operativa
Sintesi delle evidenze
– Operatori Finanziari
Agenda
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Il trend evolutivo del mercato finanziario conferma l’incremento dei ricavi finanziari rispetto alla tenuta dei ricavi postali
Trend evolutivi
Aspetti chiave
• Processi di aggregazione in atto tra operatori nazionali e internazionali
• Nuova strategia di indirizzo del Governatore della Banca d’Italia - spinta all’aumento dimensionale favorendo le fusione tra istituti bancari italiani
• Forte spinta alla concorrenza da parte dell’Antitrust e delle Associazioni dei Consumatori
• Convergenza del mercato finanziario retail verso il modello Poste Italiane
Principali implicazioni per il
comparto
• Forte pressione competitiva e riduzione progressiva dei margini
• Riduzione costi attraverso la razionalizzazione della gestione delle strutture centrali e lo sfruttamento economie di scala (Intesa San Paolo, aggregazioni potenziali in atto)
• Aumento penetrazione commerciale con maggiore copertura del mercato, pricing più aggressivo e modelli di offerta innovativi (piano automazione BNL, Δelta2 di Capitalia)
• Esigenza di strutturarsi sul territorio attraverso modelli innovativi e per la prima volta comparabili con quelli di Poste (es. numerosità uffici Intesa – San Paolo)
• In questo scenario si posizionano le diverse scelte strategiche dei grandi Gruppi italiani con particolare attenzione al presidio del territorio e alla soddisfazione della clientela
29
La strategia attuata dai principali concorrenti bancari è legata alla ristrutturazione dei modelli di offerta attraverso l’aumento della presenza territoriale e il miglioramento dei livelli di servizio offerti
Scelte strategiche per i principali operatori
Presidio territoriale
• I maggiori Gruppi bancari, negli ultimi anni, attraverso acquisizioni e fusioni hanno
incrementato notevolmente il presidio territoriale, ad esempio:
– Banca Intesa San Paolo, a seguito della fusione avrà una presenza sul territorio
con circa 6.000 agenzie ed oltre 12.000 sportelli
– Il Gruppo Capitalia, per rafforzare la propria presenza al sud ha acquisito piccole
realtà locali
Livello di servizio offerto
• Le scelte strategiche per migliorare il livello di servizio alla clientela sono orientate verso
lo sviluppo di canali innovativi, l’estensione degli orari di apertura e l’offerta di servizi
accessori, come ad esempio:
– Banca Intesa San Paolo e Unicredit tra il 2006 e il 2007 hanno programmato
l’installazione rispettivamente di 350 e 900 ATM
– Il Gruppo Capitalia ha rimodulato gli orari di apertura (spacco pranzo, sabato
sera) di 300 agenzie
– In 250 agenzie del Gruppo Capitalia sono previsti servizi di assistenza fiscale
• Per un presidio
sempre
maggiore del
territorio le
strategie
principalmente
adottate sono
due:
– Fusione tra
grandi
Gruppi
– Acquisizion
e di piccole
realtà locali
30
Le fusioni tra gruppi permette, oltre a rafforzare il presidio del territorio, di ammodernare la rete di vendita ed innovare l’offerta dei prodotti
Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali, % su totale, Dic 2006)
Distribuzione delle filiali sul territorio (N. di filiali, distribuzione sul territorio, Dic. 2006)
• La recente fusione di San Paolo IMI con Banca Intesa ha permesso al Gruppo neonato di presidiare il territorio con più di
5.000 filiali
Fonte: Piano d’Impresa BNL – Gruppo Intesa-SanPaolo
San Paolo Banca Intesa è stato
costretto a dismettere circa
1.200 agenzie per imposizione dell’antitrust
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Le banche adottano prevalentemente un modello organizzativo basato su divisioni e hanno le proprie filiali radicate sull’intero territorio nazionale
Intesa-San Paolo
Modello organizzativo
Unicredit CapitaliaBanca Nazionale del
Lavoro
Copertura territoriale
• Modello divisionale con BU chiaramente definite:
– Rete commerciale domestica: clienti Consumer, Small business e PMI
– Corporate&Investment Banking: clienti coorporate
– Enti Pubblici: Stati, Enti pubblici
• Forte presenza territoriale, in particolare al nord con il 60% delle filiali
• Elevata penetrazione nei mercati locali attraverso banche regionali con forti marchi locali
• Area territoriali affidati a manager (Area manager)
Fonti: Report Banca d’Italia, Company web sites
• Modello organizzativo basato su Divisioni
– Retail – Private Banking– Corporate – Markets &
Investment – Central Eastern
Europe – Poland Markets – Global Banking
• Nessuna modalità di copertura territoriale particolare
• Centri di eccellenza su specifiche aree di business :
– Global Banking Service
– Asset management
– Leasing– Credito al
consumo
• Equa distribuzione delle filiali sull’intero territorio nazionale:
– Nord: 31%– Centro: 31%– Sud: 38%
• Copertura delle aree critiche: presenza dove la quota del branch market è inferiore all’ 8%
• Modello organizzativo per servizi:
– Financial services
– Commercial bank– Finance &
Markets– Large corporate– Credit
• Modello organizzativo per area territoriale:
– Responsabilità complessiva dell'Area affidata al Direttore di Area,
– Presidio commerciale mercati locali demandato a specifici ruoli
• Forte presenza al nord con il 41% delle filiali
• Rete italiana articolata in:
– 12 aree territoriali dedicate ai Mercati Corporate, Pubblica;
– 6 macro-aree territoriali dedicate al Mercato “Grandi Clienti”.
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0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
INTESA SAN PAOLO UNICREDIT BANCA S.P.A. Capitalia BANCA NAZIONALE DELLAVORO S.P.A.
Numero di filiali sul territorio nazionale (N. di filiali, Dic. 2006)
Fonte: Company web sites, Banca di Italia web site e ABI web site, elaborazione E&Y
• La distribuzione regionale delle
filiali varia a seconda della banca
registrando tuttavia un maggior
presidio dell’aree settentrionali• Per meglio presenziare il territorio
i principali operatori stanno
acquisendo le banche presenti
nelle piccole realtà locali
Nu
mer
o d
i fili
ali
2.636
2.020
899
5.050
Nel piano industriale 2007-2009 sono stati previsti investimenti al fine di portare il numero delle filiali a 5.350 e ristrutturare circa 2.200 filiali
A differenza degli operatori postali, per quelli finanziari a livello complessivo si è registrato un incremento degli uffici sul territorio di circa il 3% rispetto al 2003
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Gli investimenti in automazione ed i relativi risultati determinano un diverso posizionamento in termini di diversificazione dei servizi sui canali e di spinta verso automazione
Strategia di ottimizzazione core
business e miglioramento del livello di servizio
+
-- +Grado di diversificazione dei servizi sul Self Service
Generazione di ricavi addizionali da nuovi
servizi
Sviluppo strategia di fidelizzazione
Miglioramento della value proposition
dell’UP o della filiale
Incremento del livello di servizio per impiego delle
risorse professionali in
attività a maggior valore aggiunto
Ava
nza
men
to a
uto
maz
ion
e
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In particolare gli investimenti in automazione per le principali banche italiane sono pianificati per i servizi bancari ricorrenti
Strategia di implementazione *
Servizi abilitati su ATM evoluto **
Posizionamento del Canale
• Versamento contanti e assegni• Pagamento MAV• Ricariche carte bancarie prepagate • Pagamento utenze Telecom ed Enel • Ricariche telefoniche e Digitale Terrestre
• Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori per l’erogazione di servizi semplici ma molto ricorrenti
• Attivazione gratuita Intesa online Mobile, per ricevere via SMS informazioni su C/C
• Effettuazione bonifici e giroconti Italia • Ricariche telefoniche • Pagamento bollettini ICI, canone RAI e SKY • Pagamento MAV di tutte le banche e RIBA • Anticipo contanti e versamento assegni• Versamento assegni (fino a 10 assegni per op.)
• Allestimento 129 Aree Self distribuite su tutta Italia con concentrazione al Nord e Centro
• Istallazione circa 350 ATM evoluti
• Significativi investimenti già nel 2005
• Dedicato ai clienti Privati e Piccoli Imprenditori con elevata familiarità all’automazione per velocizzare le operazioni di Cassa
• Installazione dei nuovi ATM interno agenzie• Assistente dedicato per spiegazione
funzionalità della nuova macchina• Successivo spostamento degli ATM evoluti
all’esterno disponibili h24• Forti investimenti concentrati in due anni
• I diversi interventi in termini di automazione si differenziano per tipologia di servizi e per target di clientela
* Fonte: Relazione allegata al bilancio 2005 Unicredit e BancaIntesa. Per BancaIntesa tali dati oggi dovrebbero essere cumulati a quelli del San Paolo
** Fonte Benchmark effettuato sulla base dei dati presenti sul sito Web della società NCR