workshop entregando valor e não apenas funcionalidades

Entregando valor e não apenas funcionalidades

Marcelo Neves

•  Mais de 20 anos de experiência em análise de negócios, projetos e criação de produtos de tecnologia.

•  Analista de negócios •  Coautor do BABOK 3 – Corpo de

Conhecimento de Análise de Negócios

•  Autor do livro Aprenda Análise de Negócios e Conquiste a Certificação CCBA / CBAP

marcelo@anelox.com @marceloneves

Orientações para o workshop

•  O feito é melhor que o perfeito.

•  O plano nunca resiste ao campo de batalha.

•  O maior inimigo da aprendizagem é a forma de pensar negativa. –  “Eu já sabia disso.”

–  “Isso não é nenhuma novidade.”

–  “Só começarei a colocar em prática quando dominar completamente o assunto.”

•  Esse material será disponibilizado para você em formato PDF.

Apresentação

•  Fale um pouco de você –  Seu nome

–  Sua experiência em identificar e levantar escopo

–  Suas expectativas para o workshop

Muitas funcionalidades são sinônimo de alto valor entregue?

Cenário Atual

•  A organização não entende a criação de produtos de software.

•  O desenvolvimento não é sincronizado com as necessidades da organização.

•  A TI não consegue atender à tempo as demandas da organização.

•  A organização não participa da criação do produto de software.

Cenário Atual

•  A comunicação é dificultada pelas diferentes perspectivas e vocabulário proprietário das partes interessadas.

•  Tempo e dinheiro perdidos com suposições erradas, perda de foco e comunicação pobre dos objetivos.

O Que Pode Ajudar a Resolver Essa Situação?

É necessário uma forma de visualizar o problema que estamos tentando resolver de forma que diferentes partes interessadas

possam colaborar e falar uma mesma língua.

Abordagens Ágeis defendem que software funcionando, ou seja, incrementos de software, resultados da implementação rápida de

histórias de usuários, apresentados às diferentes partes interessadas, é a melhor maneira de coletar feedback das partes

interessadas.

Software funcionando pode ajudar sim a validar as escolhas feitas, porém, não ajuda muito no momento do discovery e na seleção de quais histórias de usuários devem ser implementadas para atender

as necessidades das partes interessadas.

O problema está nas hipóteses

•  O desafio da efetiva colaboração está nas suposições não compartilhadas, não examinadas e não provadas.

•  Se essas suposições forem explicitadas, examinadas e validadas, será possível criar soluções mais rapidamente.

Mapas de Impacto

Para explorar hipóteses utilizamos mapas de impacto que nos ajudam a visualmente identificar o porquê, quem, como e quais problemas

estamos nos confrontando.

O que é um mapa de impacto?

Assim como um mapa rodoviário mostra a localização de cidades e como estas estão conectadas por estradas, mapas de impacto

mostram o que iremos construir e como o que será construído está conectado de forma a ajudar pessoas que utilizarão a solução.

O que é um mapa de impacto?

Uma simples ferramenta e um método efetivo para realizar um planejamento estratégico colaborativo que auxilia organizações a causarem impacto com com a criação de produtos de software.

O que não é um mapa de impacto?

Um mapa rodoviário não tem como objetivo fornecer detalhes sobre as cidades, mas sim mostrar conexões entre elas. E o segundo propósito de uma mapa de impacto é nos ajudar a

escolher caminhos alternativos.

Discutir os nós de um mapa de impacto e as suposições que conectam esses pontos facilitará o engajamento das partes interessadas durante

a fase de exploração de possibilidades (discovery phase).

Assim como estradas fechadas e estradas em obras, em certos momentos hipóteses se mostram inviáveis. Um mapa de impacto nos ajuda a visualizar

suposições mais prováveis.

Mudança de Pensamento

•  Desenvolvimento puxado versus empurrado.

•  Desenvolvimento empurrado significa que alguém fica ditando o que deve ser feito, enquanto que no desenvolvimento puxado um time multidisciplinar entende um problema e toma atitudes para resolvê-lo.

Mudança de Pensamento

•  Criar software não é produção industrial.

•  Criar software é um processo de colaboração entre pessoas de diferentes capacitações que juntas visam alcançar um propósito.

Mudança de Pensamento

•  Motivação não é extrínseca. Motivação é intrínseca.

•  Motivação intrínseca é guiada pela autonomia, maestria e propósito.

Mudança de Pensamento

•  Um time não é efetivo a menos que tenha um objetivo ou meta compartilhada.

•  Meta compartilhada surgem de histórias de usuários compartilhadas.

•  Mapa de impacto é um storyboard de nossa compreensão de como atingir uma determinada meta ou objetivo.

•  Construir esse mapa é muito importante para ser relegado a um product owner ou ao cliente.

Mudança de Pensamento

•  Mapas de impacto nos ajudam a focar na compreensão e evolução da resposta a um problema.

•  Construir o mapa de impacto nos faz revisitar cada suposição.

•  Mapas de impacto mapeiam o impacto ou efeito ou meta ou o propósito baseado nas suposições sobre a organização e o mercado.

O fator crítico de sucesso na criação de produtos de software não é a causa e muito menos o efeito, mas sim a validação de

suposições que conectam ambas.

- Tom Poppendieck

Quem deve participar na criação de mapas de impacto

•  Profissionais seniores de negócios

•  Analistas de negócios

•  Patrocinadores

•  PO

•  Gerentes de produtos

•  Profissionais sêniores do time de desenvolvimento

Produtos de Software

•  Acontecem no contexto da mudança organizacional.

•  Tem relação interdependente e relacionamento dinâmico com pessoas, outros produtos projetos, a própria organização e a comunidade em torno da mesma.

Vantagens

•  Facilita colaboração

•  Facilita interação

•  Pouca burocracia

•  Facilita a participação de diferentes partes interessadas

•  Mostra suposições

•  É rápido

O que é um mapa mental?

•  Idealizado por Tony Buzan.

•  Diagrama construído a partir de uma ideia principal que se ramifica em ideias secundárias.

•  É utilizado para organizar, documentar e expor ideias.

Princípios do Mapa Mental

•  Iniciar com uma ideia central no meio da folha.

•  As ramificações são utilizadas para ligar aos tópicos principais e tópicos secundários.

•  As ramificações devem ser curvilíneas.

•  Desenhamos e percorremos o mapa mental no sentido horário.

Exemplo de mapa mental

Vamos praticar?

Prática: Criar mapa mental

Exemplo: Vamos criar um mapa mental para organizarmos a semana de trabalho.

Tempo total: 30 minutos

Prática: Criar mapa mental

Passo 1 – Material – 1 min.

•  Pegue uma folha em branco e canetas de diversas cores.

Prática: Criar mapa mental

Passo 2 – Ideia Central – 3 min.

•  Desenhe no centro da folha a ideia central: Organizar a semana de trabalho.

•  Procure criar um desenho que represente a semana de trabalho.

Prática: Criar mapa mental

Passo 3 – Ideias principais – 3 min.

•  Ao redor da ideia central escreva as ideias principais, que em nosso caso são os 7 dias da semana.

•  Utilize uma cor diferente para cada ramificação de dia da semana.

•  A ramificação vai ficando mais estreita a medida em que se distancia da ideia principal.

Prática: Criar mapa mental

Passo 4 – Ideias secundárias – 3 min.

•  Para cada ideia principal, ou seja, para cada dia da semana, escreva os períodos do dia: manhã, tarde e noite.

Prática: Criar mapa mental

Passo 5 – Ideias secundárias – 10 min.

•  Para cada período do dia da semana, liste as atividades que você pretende executar.

•  Descreva pelo menos 2 atividades.

Prática: Criar mapa mental

Passo 6 – Ideias complementares – 5 min.

•  Você pode adicionar detalhes para cada atividade adicionada. Exemplo: hora da atividade, urgência, prioridade e etc.

Prática: Criar mapa mental

Passo 7 – Suas percepções – 5 min.

•  Quais foram suas percepções ao criar o mapa mental?

•  Quais foram os maiores desafios?

•  O que lhe impede de utilizar mapas mentais para organizar, planejar e documentar seu trabalho?

Dissecando o mapa de impacto

•  Mostra o escopo e suposições

•  Permite a colaboração entre time técnico e de negócios

•  É um mapa mental que evolui durante a discussão

•  Visa responder 4 perguntas: •  Por que?

•  Quem?

•  Como?

•  O que?

Por que?

•  Por que estamos fazendo isso?

•  Quais são os objetivos de negócio que estamos tentando alcançar?

•  É o objetivo que estamos tentando alcançar.

•  Geralmente o objetivo está na cabeça das partes interessadas sêniores.

•  Geralmente quando comunicado é feito vagamente.

Por que?

•  Saber o porquê é a chave para tomar boas decisões sobre escopo, custo e etc.

•  Colocar o porquê como a ideia central do mapa de impacto garante que todos sabem o que estão realmente fazendo.

•  Responder ao porquê permite que partes interessadas alinhem expectativas.

Por que?

Para definir objetivos tenha em mente algumas regras (SMART). •  Specific ou específico

•  Mesaurable ou mensurável

•  Achievable ou atingível

•  Realistic ou realístico

•  Timely ou ligado ao tempo

Por que?

•  Metas de negócios não são sobre contruir produtos de software.

•  Metas de negócios explicam porque algo é útil.

•  Metas de negócios apresentam o problema que será resolvido.

•  Metas de negócios não falam da solução.

•  Exemplo: aumentar o faturamento em 6%.

Quem?

•  Primeiro nível do mapa de impacto.

•  Quem pode produzir o efeito desejado?

•  Quem pode ser um obstáculo?

•  Quem é o usuário da solução?

•  Quem será impactado postivamente e negativamente?

Quem?

•  Gerald Weinberg define qualidade como “o valor entregue para alguém”.

•  Para entregar resultados de qualidade é necessário identificar quem são essas pessoas e o que é valor para elas.

•  Mapas de impacto nos faz pensar nos grupos de partes interessadas e nos segmentos de clientes.

Quem?

•  3 tipos básicos de atores, segundo Alistair Cockburn: •  Atores primários. São aqueles que atendem a meta do negócio.

•  Atores secundários. São aqueles que fornecem serviços.

•  Atores off-stage. São aqueles que tem interesse no comportamento, mas não são afetados diretamente beneficiados pela solução.

Quem?

•  Recomendações para identificar os atores: •  Seja específico

•  Evite a palavra usuário

•  Identifique atores na seguinte ordem: •  Indivíduo específico

•  Persona

•  Papel ou cargo

•  Grupo ou departamento

Como?

•  É o segundo nível do mapa de impacto.

•  Como devem os atores mudar seu comportamento?

•  Como os atores podem nos ajudar a alcançar a meta de negócio?

•  Como os atores podem obstruir o sucesso da iniciativa?

•  Esses são os impactos que estamos tentando criar.

Como?

•  Anthony Ulwick diz que “a chave para o sucesso na entrega de uma solução é entender quais trabalhos do cliente ele quer pronto em vez das ideias deste sobre o produto”.

•  Isso ajuda aos times de delivery a entender que suportar as partes interessadas a ter seu trabalho pronto em vez de apenas entregar funcionalidades.

Como?

•  Robert Brinkerhoff sugere “focar nas mudanças desejadas no trabalho das partes interessadas em vez de focar no trabalho que as partes interessadas estão tentando alcançar”.

•  Foco nas mudanças desejadas nos comportamentos dos atores.

Como?

•  A natureza hierárquica do mapa de impacto demonstra quem cria o impacto e como ele contribui para a meta de negócio.

•  Esta visualização nos permite decidir quais impactos melhor contribuirão para a meta de negócio e a identificar riscos.

Como?

•  Não liste todos os impactos que um ator deseja.

•  Listar apenas os impactos que realmente ajudarão a atender a meta de negócio.

•  Impactos não são funcionalidades.

•  Não listar ideias de software.

•  Foco nas atividades do negócio

•  Mostre a mudança no comportamento do ator e não apenas a mudança.

O Que?

•  É o terceiro nível do mapa de impacto.

•  Somente depois de entender a meta do negócio, quem é afetado e como será feito, é que podemos falar de escopo.

•  O que podemos fazer para suportar os impactos exigidos?

•  Esses são os entregáveis, funcionalidades e atividades organizacionais.

O Que?

•  Listas e documentos de especificação de requisitos são shopping lists, pois não explicam o porquê tais coisas são importantes.

•  Mapear funcionalidades a metas de negócios é a forma mais eficaz de identificar quais funcionalidades realmente vão entregar valor para a organização e para as partes interessadas.

O Que?

•  Com o mapa de impacto as funcionalidades são contextualizadas no impacto que devem suportar.

•  Ligar funcionalidades a impactos e metas de negócios nos permite visualizar as suposições das partes interessadas.

•  Não é para fazer uma lista completa de funcionalidades.

O Que?

•  As funcionalidades no mapa de impacto são refinadas iterativamente à medida que os incrementos de software são entregues ao cliente.

•  Listar apenas funcionalidades de alto nível.

•  Funcionalidades de alto nível podem ser decompostas futuramente em histórias de usuários.

O Que?

•  Essas histórias de usuários podem compor novas ramificações no mapa de impacto.

Engenharia de requisitos orientado a metas

•  Os envolvidos entendem os objetivos, impactos esperados e suposições.

•  Planos detalhados não funcionam em vista das constantes mudanças nos processos de negócios.

•  Organizar o escopo em torno de metas permite evoluir, priorizar, repriorizar, reagindo assim às mudanças nas oportunidades que o mercado oferece e no aprendizado contínuo que se obtém ao longo da construção do produto de software.

Problemas resolvidos pelo mapa de impacto

•  Aumento contínuo de escopo –  A funcionalidade precisa suportar um impacto.

–  Uma vez que o impacto foi alcançado, nada mais precisa ser feito. Devendo assim passar passar para outro impacto.

•  Soluções erradas –  Ajuda a pensar em alternativas

•  Funcionalidades órfãs –  Funcionalidade que não apoia a meta de negócio deve ser

descartada.

Problemas resolvidos pelo mapa de impacto

•  Suposições falsas –  O mapa nos ajuda a ver quais suposições são invalidadas pelo

mercado e pela mudança.

•  Priorização sem razão –  Sem entender a meta de negócio é impossível determinar o que é

realmente mais importante.

Porque uma ferramenta visual?

•  David Sibbet afirma que as reuniões são mais efetivas quando se utiliza uma ferramenta visual. Isso acontece por que: –  A participação dos presentes aumenta em vista da apresentação

das ideias de forma visual.

–  Uma visão geral permite a compração de ideias, descoberta de padrões e achar mais ideias facilmente.

–  Melhoria na recordação do que foi feito devido as imagens e ao desenvolvimento progressivo das ideias.

Por que TI é vista como custo e não como investimento?

•  Time técnico só sabe conversar sobre software e funcionalidades. Não sabe falar sobre negócios.

•  Os relatórios informam apenas o progresso da construção dos produtos de tecnologia. Não informam o impacto do que está sendo feito nas operações do negócio.

•  Geralmente quando planejamos tudo no início as perguntas que o patrocinador faz é: –  Quanto vai custar?

–  Quando vai estar pronto?

Por que TI é vista como custo e não como investimento?

•  Quando o foco se concentra nas metas de negócio e se tem boas métricas podemos responder essas perguntas com outras perguntas, como por exemplo: –  Quão valiosa é essa meta de negócio para você?

–  Quanto você quer investir?

–  Quando você planeja ter isso pronto?

•  Atenção: Boas metas de negócio devem ser traduzíveis em valores financeiros.

AVISO

•  Nunca tente criar um mapa de impacto completo.

•  Procure pelo caminho mais curto para atingir a meta do negócio.

Mapa de Impacto – Passo a passo

1.  Preparação 1.  Definir metas de negócios

2.  Definir métricas

3.  Planejar primeiro marco

Mapa de Impacto – Passo a passo

2.  Mapeamento 1.  Desenhar ideia central

2.  Identificar os atores

3.  Identificar os impactos

4.  Identificar os entregáveis

Mapa de Impacto – Passo a passo

3.  Refinamento 1.  Achar alternativas

2.  Identificar prioridades

3.  Ganhar ou aprender

Vamos praticar?

Prática: Criar Mapa de Impacto

•  Organizem-se em grupos de 3 a 5 pessoas.

Preparação

Prática: Criar Mapa de Impacto

Cenário:

Empresa líder de mercado no segmento de produtos farmacêuticos possui atualmente um portfólio de 150 produtos. A alta concorrência força a empresa a reduzir constantemente sua margem de lucro. A empresa planeja expandir sua atuação para territorial e quer aumentar o faturamento. Para tal, a empresa irá adquirir no próximo trimestre uma solução de ERP e a ampliação de seu data center.

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 1 – Identifique a meta de negócio – 15 min.

•  Quando objetivos não são comunicados claramente é impossível identificar que a situação mudou e que uma diferente solução é necessária.

•  Uma boa declaração de missão é expressa em metas de negócios desejadas.

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 2 – Definir boas métricas – 25 min. •  Quando tentamos mensurar metas de negócios descobrimos

muito sobre viabilidade e prioridade. •  Defina métricas respondendo as 5 perguntas abaixo:

1.  O que nós iremos mensurar? (Escala)

2.  Como iremos mensurar? (Medida) 3.  Qual é a situação (valor) atual? (Benchmark)

4.  Qual é o valor mínimo aceitável (Restrição) 5.  Qual é o valor desejado? (Objetivo)

•  Faça isso para cada meta de negócio identificada.

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 3 – Planejar primeiro marco – 20 min.

•  Avalie as metas de negócios e suas medidas.

•  Verifique se todas elas são necessárias para o primeiro marco.

•  Como descobrir o que irá no primeiro marco? Pergunte!

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 4 – Repense o trabalho feito – 5 min.

•  Avalie cada meta de negócio

•  Avalie cada métrica

•  Responda a pergunta: se alcançarmos o nosso objetivo com as métricas que identificamos mas com um escopo completamente diferente do planejado, nós conseguimos obter sucesso?

Mapeamento

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 1 – Desenhe a ideia principal no centro da folha, respondendo assim a pergunta Porque estamos fazendo isso?

– 5 min.

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 2 – Identifique os atores respondendo a pergunta Quem nos ajudará?

– 20 min.

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 3 – Identifique os impactos respondendo a pergunta Como eles irão ajudar?

– 20 min.

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 4 – Identifique os entregáveis respondendo a pergunta O que estamos fazendo?

– 20 min.

Refinamento

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 1 – Ache alternativas – 20 min.

•  O que mais esses atores podem fazer por nós?

•  Quem mais pode ajudar? Como?

•  Quem pode nos atrapalhar em atingir a meta de negócio desejada?

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 2 – Identifique prioridades chave – 20 min.

•  O que pode nos atrapalhar antes mesmo de iniciarmos a criar a solução?

•  Existe algum impacto de alto valor que pode facilmente ser alcançado?

•  Que suposições precisamos testar?

•  Priorize agora os impactos! Não priorize os entregáveis.

Prática: Criar Mapa de Impacto

Passo 3 – Ganhe ou aprenda – 20 min. Vamos definir o custo máximo ou o tamanho das tarefas destinadas a aprendizagem. Para cada tarefa responda:

•  Qual é a forma mais fácil de suportar essa atividade? O que mais pode ser feito?

•  Se a suposição é incerta, como podemos testá-la?

•  Podemos testar a suposição sem software? •  Podemos começar a testar com um processo parcialmente

manual?

Prática: Criar Mapa de Impacto

Último passo – 15 min.

•  Quais são suas percepções ao criar o mapa de impacto?

•  Quais foram os maiores desafios?

•  O que o impede de utilizar mapas de impacto para organizar, planejar e documentar?

Mapas de Impacto

Se o incremento de software entregue falhou em produzir o impacto desejado é hora de rever a estratégia!

Mapas de Impacto

Mensure o progresso periodicamente e compare com as métricas do marco.

Bibliografia •  Impact Mapping, Gojko Adzic, 2013

•  How to Measure Anything: Finding the Value of ‘Intangibles’ in Business, Douglas W. Hubbard, Wiley 2010

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