workshop entregando valor e não apenas funcionalidades
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Workshop para exploração de hipóteses e requisitosTRANSCRIPT
Entregando valor e não apenas funcionalidades
Marcelo Neves
• Mais de 20 anos de experiência em análise de negócios, projetos e criação de produtos de tecnologia.
• Analista de negócios • Coautor do BABOK 3 – Corpo de
Conhecimento de Análise de Negócios
• Autor do livro Aprenda Análise de Negócios e Conquiste a Certificação CCBA / CBAP
[email protected] @marceloneves
Orientações para o workshop
• O feito é melhor que o perfeito.
• O plano nunca resiste ao campo de batalha.
• O maior inimigo da aprendizagem é a forma de pensar negativa. – “Eu já sabia disso.”
– “Isso não é nenhuma novidade.”
– “Só começarei a colocar em prática quando dominar completamente o assunto.”
• Esse material será disponibilizado para você em formato PDF.
Apresentação
• Fale um pouco de você – Seu nome
– Sua experiência em identificar e levantar escopo
– Suas expectativas para o workshop
Muitas funcionalidades são sinônimo de alto valor entregue?
Cenário Atual
• A organização não entende a criação de produtos de software.
• O desenvolvimento não é sincronizado com as necessidades da organização.
• A TI não consegue atender à tempo as demandas da organização.
• A organização não participa da criação do produto de software.
Cenário Atual
• A comunicação é dificultada pelas diferentes perspectivas e vocabulário proprietário das partes interessadas.
• Tempo e dinheiro perdidos com suposições erradas, perda de foco e comunicação pobre dos objetivos.
O Que Pode Ajudar a Resolver Essa Situação?
É necessário uma forma de visualizar o problema que estamos tentando resolver de forma que diferentes partes interessadas
possam colaborar e falar uma mesma língua.
Abordagens Ágeis defendem que software funcionando, ou seja, incrementos de software, resultados da implementação rápida de
histórias de usuários, apresentados às diferentes partes interessadas, é a melhor maneira de coletar feedback das partes
interessadas.
Software funcionando pode ajudar sim a validar as escolhas feitas, porém, não ajuda muito no momento do discovery e na seleção de quais histórias de usuários devem ser implementadas para atender
as necessidades das partes interessadas.
O problema está nas hipóteses
• O desafio da efetiva colaboração está nas suposições não compartilhadas, não examinadas e não provadas.
• Se essas suposições forem explicitadas, examinadas e validadas, será possível criar soluções mais rapidamente.
Mapas de Impacto
Para explorar hipóteses utilizamos mapas de impacto que nos ajudam a visualmente identificar o porquê, quem, como e quais problemas
estamos nos confrontando.
O que é um mapa de impacto?
Assim como um mapa rodoviário mostra a localização de cidades e como estas estão conectadas por estradas, mapas de impacto
mostram o que iremos construir e como o que será construído está conectado de forma a ajudar pessoas que utilizarão a solução.
O que é um mapa de impacto?
Uma simples ferramenta e um método efetivo para realizar um planejamento estratégico colaborativo que auxilia organizações a causarem impacto com com a criação de produtos de software.
O que não é um mapa de impacto?
Um mapa rodoviário não tem como objetivo fornecer detalhes sobre as cidades, mas sim mostrar conexões entre elas. E o segundo propósito de uma mapa de impacto é nos ajudar a
escolher caminhos alternativos.
Discutir os nós de um mapa de impacto e as suposições que conectam esses pontos facilitará o engajamento das partes interessadas durante
a fase de exploração de possibilidades (discovery phase).
Assim como estradas fechadas e estradas em obras, em certos momentos hipóteses se mostram inviáveis. Um mapa de impacto nos ajuda a visualizar
suposições mais prováveis.
Mudança de Pensamento
• Desenvolvimento puxado versus empurrado.
• Desenvolvimento empurrado significa que alguém fica ditando o que deve ser feito, enquanto que no desenvolvimento puxado um time multidisciplinar entende um problema e toma atitudes para resolvê-lo.
Mudança de Pensamento
• Criar software não é produção industrial.
• Criar software é um processo de colaboração entre pessoas de diferentes capacitações que juntas visam alcançar um propósito.
Mudança de Pensamento
• Motivação não é extrínseca. Motivação é intrínseca.
• Motivação intrínseca é guiada pela autonomia, maestria e propósito.
Mudança de Pensamento
• Um time não é efetivo a menos que tenha um objetivo ou meta compartilhada.
• Meta compartilhada surgem de histórias de usuários compartilhadas.
• Mapa de impacto é um storyboard de nossa compreensão de como atingir uma determinada meta ou objetivo.
• Construir esse mapa é muito importante para ser relegado a um product owner ou ao cliente.
Mudança de Pensamento
• Mapas de impacto nos ajudam a focar na compreensão e evolução da resposta a um problema.
• Construir o mapa de impacto nos faz revisitar cada suposição.
• Mapas de impacto mapeiam o impacto ou efeito ou meta ou o propósito baseado nas suposições sobre a organização e o mercado.
O fator crítico de sucesso na criação de produtos de software não é a causa e muito menos o efeito, mas sim a validação de
suposições que conectam ambas.
- Tom Poppendieck
Quem deve participar na criação de mapas de impacto
• Profissionais seniores de negócios
• Analistas de negócios
• Patrocinadores
• PO
• Gerentes de produtos
• Profissionais sêniores do time de desenvolvimento
Produtos de Software
• Acontecem no contexto da mudança organizacional.
• Tem relação interdependente e relacionamento dinâmico com pessoas, outros produtos projetos, a própria organização e a comunidade em torno da mesma.
Vantagens
• Facilita colaboração
• Facilita interação
• Pouca burocracia
• Facilita a participação de diferentes partes interessadas
• Mostra suposições
• É rápido
O que é um mapa mental?
• Idealizado por Tony Buzan.
• Diagrama construído a partir de uma ideia principal que se ramifica em ideias secundárias.
• É utilizado para organizar, documentar e expor ideias.
Princípios do Mapa Mental
• Iniciar com uma ideia central no meio da folha.
• As ramificações são utilizadas para ligar aos tópicos principais e tópicos secundários.
• As ramificações devem ser curvilíneas.
• Desenhamos e percorremos o mapa mental no sentido horário.
Exemplo de mapa mental
Vamos praticar?
Prática: Criar mapa mental
Exemplo: Vamos criar um mapa mental para organizarmos a semana de trabalho.
Tempo total: 30 minutos
Prática: Criar mapa mental
Passo 1 – Material – 1 min.
• Pegue uma folha em branco e canetas de diversas cores.
Prática: Criar mapa mental
Passo 2 – Ideia Central – 3 min.
• Desenhe no centro da folha a ideia central: Organizar a semana de trabalho.
• Procure criar um desenho que represente a semana de trabalho.
Prática: Criar mapa mental
Passo 3 – Ideias principais – 3 min.
• Ao redor da ideia central escreva as ideias principais, que em nosso caso são os 7 dias da semana.
• Utilize uma cor diferente para cada ramificação de dia da semana.
• A ramificação vai ficando mais estreita a medida em que se distancia da ideia principal.
Prática: Criar mapa mental
Passo 4 – Ideias secundárias – 3 min.
• Para cada ideia principal, ou seja, para cada dia da semana, escreva os períodos do dia: manhã, tarde e noite.
Prática: Criar mapa mental
Passo 5 – Ideias secundárias – 10 min.
• Para cada período do dia da semana, liste as atividades que você pretende executar.
• Descreva pelo menos 2 atividades.
Prática: Criar mapa mental
Passo 6 – Ideias complementares – 5 min.
• Você pode adicionar detalhes para cada atividade adicionada. Exemplo: hora da atividade, urgência, prioridade e etc.
Prática: Criar mapa mental
Passo 7 – Suas percepções – 5 min.
• Quais foram suas percepções ao criar o mapa mental?
• Quais foram os maiores desafios?
• O que lhe impede de utilizar mapas mentais para organizar, planejar e documentar seu trabalho?
Dissecando o mapa de impacto
• Mostra o escopo e suposições
• Permite a colaboração entre time técnico e de negócios
• É um mapa mental que evolui durante a discussão
• Visa responder 4 perguntas: • Por que?
• Quem?
• Como?
• O que?
Por que?
• Por que estamos fazendo isso?
• Quais são os objetivos de negócio que estamos tentando alcançar?
• É o objetivo que estamos tentando alcançar.
• Geralmente o objetivo está na cabeça das partes interessadas sêniores.
• Geralmente quando comunicado é feito vagamente.
Por que?
• Saber o porquê é a chave para tomar boas decisões sobre escopo, custo e etc.
• Colocar o porquê como a ideia central do mapa de impacto garante que todos sabem o que estão realmente fazendo.
• Responder ao porquê permite que partes interessadas alinhem expectativas.
Por que?
Para definir objetivos tenha em mente algumas regras (SMART). • Specific ou específico
• Mesaurable ou mensurável
• Achievable ou atingível
• Realistic ou realístico
• Timely ou ligado ao tempo
Por que?
• Metas de negócios não são sobre contruir produtos de software.
• Metas de negócios explicam porque algo é útil.
• Metas de negócios apresentam o problema que será resolvido.
• Metas de negócios não falam da solução.
• Exemplo: aumentar o faturamento em 6%.
Quem?
• Primeiro nível do mapa de impacto.
• Quem pode produzir o efeito desejado?
• Quem pode ser um obstáculo?
• Quem é o usuário da solução?
• Quem será impactado postivamente e negativamente?
Quem?
• Gerald Weinberg define qualidade como “o valor entregue para alguém”.
• Para entregar resultados de qualidade é necessário identificar quem são essas pessoas e o que é valor para elas.
• Mapas de impacto nos faz pensar nos grupos de partes interessadas e nos segmentos de clientes.
Quem?
• 3 tipos básicos de atores, segundo Alistair Cockburn: • Atores primários. São aqueles que atendem a meta do negócio.
• Atores secundários. São aqueles que fornecem serviços.
• Atores off-stage. São aqueles que tem interesse no comportamento, mas não são afetados diretamente beneficiados pela solução.
Quem?
• Recomendações para identificar os atores: • Seja específico
• Evite a palavra usuário
• Identifique atores na seguinte ordem: • Indivíduo específico
• Persona
• Papel ou cargo
• Grupo ou departamento
Como?
• É o segundo nível do mapa de impacto.
• Como devem os atores mudar seu comportamento?
• Como os atores podem nos ajudar a alcançar a meta de negócio?
• Como os atores podem obstruir o sucesso da iniciativa?
• Esses são os impactos que estamos tentando criar.
Como?
• Anthony Ulwick diz que “a chave para o sucesso na entrega de uma solução é entender quais trabalhos do cliente ele quer pronto em vez das ideias deste sobre o produto”.
• Isso ajuda aos times de delivery a entender que suportar as partes interessadas a ter seu trabalho pronto em vez de apenas entregar funcionalidades.
Como?
• Robert Brinkerhoff sugere “focar nas mudanças desejadas no trabalho das partes interessadas em vez de focar no trabalho que as partes interessadas estão tentando alcançar”.
• Foco nas mudanças desejadas nos comportamentos dos atores.
Como?
• A natureza hierárquica do mapa de impacto demonstra quem cria o impacto e como ele contribui para a meta de negócio.
• Esta visualização nos permite decidir quais impactos melhor contribuirão para a meta de negócio e a identificar riscos.
Como?
• Não liste todos os impactos que um ator deseja.
• Listar apenas os impactos que realmente ajudarão a atender a meta de negócio.
• Impactos não são funcionalidades.
• Não listar ideias de software.
• Foco nas atividades do negócio
• Mostre a mudança no comportamento do ator e não apenas a mudança.
O Que?
• É o terceiro nível do mapa de impacto.
• Somente depois de entender a meta do negócio, quem é afetado e como será feito, é que podemos falar de escopo.
• O que podemos fazer para suportar os impactos exigidos?
• Esses são os entregáveis, funcionalidades e atividades organizacionais.
O Que?
• Listas e documentos de especificação de requisitos são shopping lists, pois não explicam o porquê tais coisas são importantes.
• Mapear funcionalidades a metas de negócios é a forma mais eficaz de identificar quais funcionalidades realmente vão entregar valor para a organização e para as partes interessadas.
O Que?
• Com o mapa de impacto as funcionalidades são contextualizadas no impacto que devem suportar.
• Ligar funcionalidades a impactos e metas de negócios nos permite visualizar as suposições das partes interessadas.
• Não é para fazer uma lista completa de funcionalidades.
O Que?
• As funcionalidades no mapa de impacto são refinadas iterativamente à medida que os incrementos de software são entregues ao cliente.
• Listar apenas funcionalidades de alto nível.
• Funcionalidades de alto nível podem ser decompostas futuramente em histórias de usuários.
O Que?
• Essas histórias de usuários podem compor novas ramificações no mapa de impacto.
Engenharia de requisitos orientado a metas
• Os envolvidos entendem os objetivos, impactos esperados e suposições.
• Planos detalhados não funcionam em vista das constantes mudanças nos processos de negócios.
• Organizar o escopo em torno de metas permite evoluir, priorizar, repriorizar, reagindo assim às mudanças nas oportunidades que o mercado oferece e no aprendizado contínuo que se obtém ao longo da construção do produto de software.
Problemas resolvidos pelo mapa de impacto
• Aumento contínuo de escopo – A funcionalidade precisa suportar um impacto.
– Uma vez que o impacto foi alcançado, nada mais precisa ser feito. Devendo assim passar passar para outro impacto.
• Soluções erradas – Ajuda a pensar em alternativas
• Funcionalidades órfãs – Funcionalidade que não apoia a meta de negócio deve ser
descartada.
Problemas resolvidos pelo mapa de impacto
• Suposições falsas – O mapa nos ajuda a ver quais suposições são invalidadas pelo
mercado e pela mudança.
• Priorização sem razão – Sem entender a meta de negócio é impossível determinar o que é
realmente mais importante.
Porque uma ferramenta visual?
• David Sibbet afirma que as reuniões são mais efetivas quando se utiliza uma ferramenta visual. Isso acontece por que: – A participação dos presentes aumenta em vista da apresentação
das ideias de forma visual.
– Uma visão geral permite a compração de ideias, descoberta de padrões e achar mais ideias facilmente.
– Melhoria na recordação do que foi feito devido as imagens e ao desenvolvimento progressivo das ideias.
Por que TI é vista como custo e não como investimento?
• Time técnico só sabe conversar sobre software e funcionalidades. Não sabe falar sobre negócios.
• Os relatórios informam apenas o progresso da construção dos produtos de tecnologia. Não informam o impacto do que está sendo feito nas operações do negócio.
• Geralmente quando planejamos tudo no início as perguntas que o patrocinador faz é: – Quanto vai custar?
– Quando vai estar pronto?
Por que TI é vista como custo e não como investimento?
• Quando o foco se concentra nas metas de negócio e se tem boas métricas podemos responder essas perguntas com outras perguntas, como por exemplo: – Quão valiosa é essa meta de negócio para você?
– Quanto você quer investir?
– Quando você planeja ter isso pronto?
• Atenção: Boas metas de negócio devem ser traduzíveis em valores financeiros.
AVISO
• Nunca tente criar um mapa de impacto completo.
• Procure pelo caminho mais curto para atingir a meta do negócio.
Mapa de Impacto – Passo a passo
1. Preparação 1. Definir metas de negócios
2. Definir métricas
3. Planejar primeiro marco
Mapa de Impacto – Passo a passo
2. Mapeamento 1. Desenhar ideia central
2. Identificar os atores
3. Identificar os impactos
4. Identificar os entregáveis
Mapa de Impacto – Passo a passo
3. Refinamento 1. Achar alternativas
2. Identificar prioridades
3. Ganhar ou aprender
Vamos praticar?
Prática: Criar Mapa de Impacto
• Organizem-se em grupos de 3 a 5 pessoas.
Preparação
Prática: Criar Mapa de Impacto
Cenário:
Empresa líder de mercado no segmento de produtos farmacêuticos possui atualmente um portfólio de 150 produtos. A alta concorrência força a empresa a reduzir constantemente sua margem de lucro. A empresa planeja expandir sua atuação para territorial e quer aumentar o faturamento. Para tal, a empresa irá adquirir no próximo trimestre uma solução de ERP e a ampliação de seu data center.
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 1 – Identifique a meta de negócio – 15 min.
• Quando objetivos não são comunicados claramente é impossível identificar que a situação mudou e que uma diferente solução é necessária.
• Uma boa declaração de missão é expressa em metas de negócios desejadas.
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 2 – Definir boas métricas – 25 min. • Quando tentamos mensurar metas de negócios descobrimos
muito sobre viabilidade e prioridade. • Defina métricas respondendo as 5 perguntas abaixo:
1. O que nós iremos mensurar? (Escala)
2. Como iremos mensurar? (Medida) 3. Qual é a situação (valor) atual? (Benchmark)
4. Qual é o valor mínimo aceitável (Restrição) 5. Qual é o valor desejado? (Objetivo)
• Faça isso para cada meta de negócio identificada.
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 3 – Planejar primeiro marco – 20 min.
• Avalie as metas de negócios e suas medidas.
• Verifique se todas elas são necessárias para o primeiro marco.
• Como descobrir o que irá no primeiro marco? Pergunte!
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 4 – Repense o trabalho feito – 5 min.
• Avalie cada meta de negócio
• Avalie cada métrica
• Responda a pergunta: se alcançarmos o nosso objetivo com as métricas que identificamos mas com um escopo completamente diferente do planejado, nós conseguimos obter sucesso?
Mapeamento
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 1 – Desenhe a ideia principal no centro da folha, respondendo assim a pergunta Porque estamos fazendo isso?
– 5 min.
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 2 – Identifique os atores respondendo a pergunta Quem nos ajudará?
– 20 min.
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 3 – Identifique os impactos respondendo a pergunta Como eles irão ajudar?
– 20 min.
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 4 – Identifique os entregáveis respondendo a pergunta O que estamos fazendo?
– 20 min.
Refinamento
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 1 – Ache alternativas – 20 min.
• O que mais esses atores podem fazer por nós?
• Quem mais pode ajudar? Como?
• Quem pode nos atrapalhar em atingir a meta de negócio desejada?
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 2 – Identifique prioridades chave – 20 min.
• O que pode nos atrapalhar antes mesmo de iniciarmos a criar a solução?
• Existe algum impacto de alto valor que pode facilmente ser alcançado?
• Que suposições precisamos testar?
• Priorize agora os impactos! Não priorize os entregáveis.
Prática: Criar Mapa de Impacto
Passo 3 – Ganhe ou aprenda – 20 min. Vamos definir o custo máximo ou o tamanho das tarefas destinadas a aprendizagem. Para cada tarefa responda:
• Qual é a forma mais fácil de suportar essa atividade? O que mais pode ser feito?
• Se a suposição é incerta, como podemos testá-la?
• Podemos testar a suposição sem software? • Podemos começar a testar com um processo parcialmente
manual?
Prática: Criar Mapa de Impacto
Último passo – 15 min.
• Quais são suas percepções ao criar o mapa de impacto?
• Quais foram os maiores desafios?
• O que o impede de utilizar mapas de impacto para organizar, planejar e documentar?
Mapas de Impacto
Se o incremento de software entregue falhou em produzir o impacto desejado é hora de rever a estratégia!
Mapas de Impacto
Mensure o progresso periodicamente e compare com as métricas do marco.
Bibliografia • Impact Mapping, Gojko Adzic, 2013
• How to Measure Anything: Finding the Value of ‘Intangibles’ in Business, Douglas W. Hubbard, Wiley 2010
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