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Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe
Aufbau von Wissensnetzwerken im globalen Unternehmenskontext
Vortrag Gesellschaft für Wissensmanagement: Stammtisch Mittelfranken am 09.02.2006
Kurt-J. Willi; Projektleiter Schaeffler Knowledge Networks
Kurt-Juergen.Willi@schaeffler.com
13/02/2006 Knowledge ManagementPage 2
n Kurzvorstellung des Unternehmens (englisch)
n Entwicklung und Wissensmanagement-Konzeption (englisch)
n Methoden und Lösungen (Networks of Competence)(ohne Vorstellung des Tools)
n Diskussion/Anregungen/Fragen
n Exkurs: Interkulturelles Wissensmanagement (gekürzt)
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Germany
Headquarters Schaeffler Group
Herzogenaurach
13/02/2006 Knowledge ManagementPage 4
A Strong Alliance
Founded: 1965Headquarters: Bühl
Founded: 1883Headquarters: Schweinfurt
Founded: 1946Headquarters: Herzogenaurach
Schaeffler Group
13/02/2006 Knowledge ManagementPage 5
36
17
Close to the Customer around the Globe:Plants, employees & sales
Employees Sales 78 plantsworldwide: 58.000 worldwide: approx. 7,2 bn over 100 sales locations
FAGINALuK
Plants Sales
20
36
22
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Core Business
zum Beispiel
n Power transmissions and rail traffic technology (large gearboxes, axle box bearings, etc.)n Production machinery and
systems (machine tools, textile and printing machines,etc.)
n Heavy industry (steel, paper, power plants, etc.)
n Consumer products (powertools, two-stroke engines, etc.)
40 % Industry & Distribution incl. Aviation & Aerospace
n Boeingn Airbusn SNECMAn Pratt &
Whitneyn RollsRoycen General
Electricn NASA/EADS
60 % Automotive
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• Wheel modules• Trans. bearings
Needle roller bearing,deep drawn
Clutch releasesystem
Wheel bearing w/integrated sensor
Dual massflywheel
Transmission components
Variable camtimer
Finger follower w/hydraulic pivot element
Shift unit
Bucket tappet Strut bearing
Chassis
Transmission
Engine
Chain tensioningsystems
Shared Product Range for Automotive
• Engine & trans-missioncomponents
• Components fortransmission,hydraulics and clutches
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Comprehensive Product Range forIndustrial Applications
GearboxesBuildings andstructures
Machine tools BridgesMedicalequipment
Windturbines
Printingmachines
The smallestball bearing with a 1 mm inside diameter
Radial insertball bearings
Yoke type &stud type track rollers
Needle roller bearings
Self-aligningroller bearingsTapered
roller bearings
Cage-guidedcylindrical rollerbearings
Thrust radial cylindrical roller bearingwith an outside diameter of 4250 mmCustomized up to 12000 mm…
Spherical plainbearings
Cylindricalroller bearings
Linear guides
Components for parallel kinematics
Spindle bearingsDirect drives
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n Kurzvorstellung des Unternehmens (englisch)
n Entwicklung und Wissensmanagement-Konzeption (englisch)
n Methoden und Lösungen (Networks of Competence)(Ohne Vorstellung des Tools)
n Diskussion/Anregungen/Fragen
n Exkurs: Interkulturelles Wissensmanagement (gekürzt)
13/02/2006 Knowledge ManagementPage 10
Introduction of Knowledge Management at the Schaeffler Group
Knowledge Management is orientedtowards employees’ needs andis aligned with the company’s global
orientation (culture, organization, IT)
Research Project: Knowledge Management in Intercultural Context in cooperation with the Humboldt University Berlin
2005
Introduction of special methods to improve communication of knowledge across various locations and countries(Knowledge Networks)
2004
Creation of Central Division: Knowledge Management, Innovation and Project Management under the leadership of Dr. Schäperkötter
2003
Successfully (more or less) integration of solutions (CoP’s, Mgt. Trainings)
2003
Development of a communication centered approach to knowledge management (staff,organization, IT)
2002
Introduction of a company wide intranet – initially IT- oriented2000
Intranet Networks of Competence
Securing Knowledge
Terminology
Intercultural Knowledge
Management
Solutions
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Knowledge ManagementKnowledge – Elements and Relations
signs + syntax
data + meaning
information + link up to networks (context, experience, expectation)
knowledge + practical application
know-how + will
action + right action
competence+ uniqueness ( “better than others”)
competetiveness
Acc. to North et. Al .: The stairways of knowledge
Company
Company
Technology
Technology
13/02/2006 Knowledge ManagementPage 12
Knowledge Management
Knowledge Management
"managing knowledge" is related to the systematic and
planned use of the "resource knowledge"
within a company and to the design of
knowledge promoting conditions.
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KM-Solutions
Intranet Networks of Competence
Securing Knowledge
Terminology
Intercultural Knowledge
Management
Solutions
13/02/2006 Knowledge ManagementPage 14
Konzeptphase
• Projekt im Visier der Geschäftleitung
• Transparenz und aktives Involvement des Managements
• Zentrales Budget
StakeholderStakeholder
• Hohe Akzeptanz in der Belegschaft durch Nutzentransparenz
• Beseitigung von Barrieren & Ängsten• Wissensteilung als Selbstverständlichkeit
Unternehmens-kulturUnternehmens-kultur
• Kernteam mit Verantwortlichkeiten & Rollen
• Berichterstattung an Geschäftsleitung• Strategische Weiterentwicklung; IT,
Content, Training, Kommunikation, Qualität d. Inhalte i.d. CoPs, Roll-out, ..
Organisation undProzesse
Organisation undProzesse
• Etablierung eines Performance Controlling Systems
• Qualitatives und quantitatives Screening
MonitoringMonitoring
• Kopplung an die Wertschöpfungskette/ Geschäftsprozesse
• Integration in die Arbeitsprozesse der Zielgruppen
• Fokus auf Geschäftsprozesse mit hohem Potenzial
Strategie und Geschäfts-prozesse
Strategie und Geschäfts-prozesse
• Hohe Nutzerfreundlichkeit (gemeinsames look & feel)
• Intuitive Navigation, Interfaces wo es Sinn macht
• Schnelligkeit, weltweite Verfügbarkeit
IT-InfrastrukturIT-Infrastruktur
• Monetäre/nichtmonetäre Anreizsysteme• Kopplung der Wissensteilung & -wieder-
verwendung an ZielvereinbarungenAnreizsystemeAnreizsysteme
• Identifikation der unternehmenseigenen Taxonomie
• Integration in alle Lösungen• Kategorisierung (Veredelungsgrade),
Sprache in den CoP’s etc.
TaxonomieTaxonomie
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Organisierter Wissenstransfer/Kommunikation
Wissenskommunikation und Organisation
• Bedeutend innerhalb der arbeitsteiligen Organisation (Kommunikation=Koordinationsfunktion)
• Matrix/Prozessorganisation: Schnittstellenproblematik
Flexible Strukturen und Kontexte zur Unterstützung der Kommunikationsflüsse müssen gebildet werden
Communication/Knowledge transfer
Networks of Competence
Networks of Competence
• Globalisierung
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Was macht ein Network of Competence?
Austausch von Wissen,
Erarbeitung von Know-how
Austausch von Wissen,
Erarbeitung von Know-how
WasWas
Experten zuspezifischen
Themen
Experten zuspezifischen
Themen
WerWer
Austauschvon Informationen
um z.B. Doppel-arbeit zu vermeiden
Austauschvon Informationen
um z.B. Doppel-arbeit zu vermeiden
WarumWarum WieWie
Face-to-face und virtuell
Face-to-face und virtuell
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• Gemeinsames, geschäftsorientiertes Interesse und persönliches Engagement
• Integration in das eigene Aufgabengebiet
• Keine Einschränkung durch geographische oder organisatorische Grenzen
• Unterliegen keinen Zeitzonen• Asynchrone Kommunikation ist länderübergreifend möglich• Zeitliche Determinierung ist individuell von den Zielen
abhängig und können von den Mitarbeitern bestimmt werden
Grundzüge der Networks of Competence
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Struktur
Prinzip:Prinzip:
Kultur:Kultur:
• Rollen und Verantwortlichkeiten: Kernteam, Moderator, Mitarbeiter, Sponsoren
• Dualer Wissenstransfer: Face-to-face (Kick-off/Folgeveranstaltungen) und virtuell
• Asynchrone Kommunikation (Org. und länderübergreifend)
• hierarchiefreie Strukturen• gemeinsames Interesse an einem
geschäftsrelevanten Thema• Freiwillige Mitgliedschaft
• Wissensteilung als Selbstverständlichkeit und Erwartungshaltung des Unternehmens
Medium:Medium:
• Unterstützung durch eigene Kommunikationsplattform im Intranet
Networks of Competence sind nicht nur ein IT Tool!
Dienstleistungs-angebot und
Betreuung des Schaffler Knowledge
Network Teams in Veranstaltungen
Unterstützung durchprofessionelles
IT-Werkzeug
Individuelles Vorgehen derSchaeffler Gruppe für Wissenstransfer und
Wissenssicherung
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Sponsor
Kernmitglieder
Moderator
ÎnteressierteMitarbeiter
Schaeffler Intranet
Rollen
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Lebenszyklus (Prozess)
• Identifikation von Potenzialen
• Gewinnung von Interessenten und Moderatoren (nur in Anfangsphase)
• Zusendung der Unter-lagen zum Verständnis der Networks of Competence
• Vorbereitung Kick-off-Workshop
• Evaluierung der Notwendigkeit, der Zielsetzung und des möglichen Nutzens eines bestimmten Netzwerkes
• Durchführung Kick-off-Workshop
Durchführung Kick-off-Workshop,
Ziele festlegen
Vorbereitungs-phase
(Initiierung)
Vorbereitungs-phase
(Initiierung)
Moderator durchKernteam optimal
vorbereitet
• Abarbeitung der Ziel-setzung und der im Kick-off verabschie-deten Arbeitsschritte
• Interaktionen, die Moderator und Mitglieder regelmäßig face-to-face durch Workshops oder virtuell durchführen
Netzwerk mit „Leben“ füllen
• Entwicklung von Best Practices und Erfah-rungsberichten zur Wiederverwendung im Unternehmen
• Nutzen- und Vitalitäts-check (Revitali-sierungsmaßnahmen)
• Publikation von Best Practices und Erfahrungsberichten
Performance-CheckTransformation
• Entscheidung über Stop bzw. Weiterführung des Netzwerkes über Fre-quenz und tatsächlich generierten Nutzen
• Austausch von Erfahrungen zwischen den einzelnen Netzwerken (nach 6 Monaten Gründung)
Geschäftsnutzen &Weiterentwicklung
Unterstützung Kernteam durch Coaching, Durchführung von Workshops, begleitendes Training
Partielle Unterstützung durch IT-Lösung
Gründungs-phase
(Mobilisierung)
Gründungs-phase
(Mobilisierung)
Entwicklungs-phase
(Institutionalisierung)
Entwicklungs-phase
(Institutionalisierung)
Debriefing-phase
(Transformation)
Debriefing-phase
(Transformation)
Abschluss-/Weiter-entwicklungsphase
(Nutzengenerierung)
Abschluss-/Weiter-entwicklungsphase
(Nutzengenerierung)
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Lebenszyklus
Startphase Flugphase ZeitLangstreckenflug//Landungsphase
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Beispiel Kick-off WorkshopKurzfassung – Individuell zu erweitern (Get together)
Kaffeepause--
Vorstellung des Tools--
Abschluss und Feedback16.00 Uhr
Maßnahmenplan--
Detaillierung Meilensteine und Arbeitsschritte--
Gemeinsames Mittagessen --
Mögliche Barrieren im Wissenstransfer--
Zielsetzung und Potenziale des Network of Measuring Competence
--
Vorstellungsrunde, Erwartungshaltung--
NameBegrüßung und ZielsetzungVorstellung Konzept Networks of Competence
10.00 Uhr
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Symptome eines vitalen Network of Competence
• Aktive Kollaboration und zahlreiche Aktivitäten
• Teilen von Arbeitsergebnissen, Zusammenführung von Erfahrungen
• Erfüllen von Teilergebnissen in Arbeitsschritten oder sogar von Meilensteinen
• Aktives Managen von content in den Diskussionsforen und in den Dokumentenfoldern und Diskussionen in Workshops
• Anstreben von neuen Zielen und Meilensteinen
• Mitglieder sind begeistert
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Lessons Learned (Networks of Competence)
• Controlling, Monitoring (Nutzengenerierung) weicher Themen
• IT-technische Restriktionen und Abstimmungen
• Standardisiertes Konzept aber individuelles Vorgehen
• Steuerung eines umfangreichen Prozesses
• Etablierung der Methode (in dieser Größenordnung) benötigt Ressourcen
• Einbezug von Führungskräften in den Implementierungsprozess
• Beachtung interkultureller Gegebenheiten
13/02/2006 Knowledge ManagementPage 25
Januar Februar März April Mai Juni Juli August Sept.
Linear
UB/NoC‘s Okt. Nov. Dez.K
AM
GB
/PL
Roadmap Networks of Competence 2006
Ver
such
Ford
Bosch
Toyota/Honda
Getrag
Statistics
Medicalsyst.
Motorcycle
Konstruktion
Tech
no.
Metrology
QT
Akustik
Messtechnik
Lastdatenan.
Welding
Schleifen
Zent
ral
Per
son.
MC
ValueMgt.
UK/Internet
EntsendungAccount
PE
P ChampionsPM/TPM
Umwelt
Werkz.entw.
RWS
PV KWS
Moderatorenkonferenz
Vorbereitung Inhalte 1. KWS/Lincon SB
2. KWS
KWS
KWS
WE
PV
PV
PV
EV/
PV
PV
PV
VG
KWS
PV
VG
KWS
Asieninitiative
FIS PV
PV
EV/RWS
EV/RWS
WE
VG
VG
VG
VG
VG
VG
VG
PV
KWS
EV/RWS
EV/RWS
KWS EV/RWS
KWS
RWS EV/RWS
KWS
KWS
EV/RWS
KWSKWSPV
VG PV KWS 2007
PV: Planung/Vorbereitung;VG:Vorgespräche KWS: Kick-off Workshop;
EV/RWS: Evaluation/Reworkshop
(Verlinkung Metrology)
KWS EV/RWS SB 2007
KWS
EV/RWS SB 2007
KWS
KWS
PVPV
EV/RWS
PV KWS 2007
WE: Weiterentwicklung
VG
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Prämissen (1- 6)
1. Evaluation, Nutzenaspekte, Sichtbarmachen des Erfolges
2. Moderatorentyp (intrinsische Motivation, Zielsetzung, Triggern, Übersicht, Experte, Umgang mit Tool, Kontakt zu Sponsor)
6. Bereits erfolgte Vorgespräche
5. Bereits erfolgte Planung/Vorbereitung (Bereitschaft, Wünsche, Kosten-übernahme)
4. Standort- und abteilungsübergreifende Verteilung der Mitglieder
3. Geschäftsprozesse (Kernprozess vor unterstützenden Prozess) aber: Kleinvieh macht auch Mist!!
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Beispiele Zielsetzung und Nutzenaspekte
Network of Metrology Competence:• Zeitersparnisse durch die Allokation dieses Spezialwissens in einem einzigen Netzwerk (Handlungsanweisungen innerhalb von wenigen Minuten parat)
• Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit für (interne) Kunden: Schnelleres und präziseres Messergebnismöglich, Beschleunigung der Durchlaufzeit für diesen Messprozess
• Sichtbare Optimierung der Kennzahlen in der Messtechnik (Ist/Plan), z.B. Verbesserung der durchschnittl. Durchlaufzeit im Musterprozess um x%
• Optimierung der Change Request Verfahren zwischen Hersteller und dem Team
Network of Ford Competence:
• Abbildung aller „Key Projects“, die für das Business mit dem Kunden Ford für die Schaeffler Gruppe wichtig sind
• Vernetzung aller Experten, die in diese Projekte involviert sind, in eine globale und zeitgleiche Kommunikation• Bereitstellung und Nutzung aller relevanten Informationen für den projektbezogenen Geschäftsprozess
• Stärkung der internen Koordination im Sinne „One face to the customer“
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Network of Linear Competence:
• Vernetzung der Linear Experten (Wissensplattform) über die Wertschöpfungskette (F&E; Vertrieb)• Aufbau von Linear Know-how im Vertrieb der Schaeffler Gruppe (Regionen, weltweit) • Geschwindigkeit im Vertriebsprozess, Volumensteigerung
Network of TestingStatistics:
• Dieses Netzwerk fördert die Kommunikation zwischen den Spezialisten in verschiedenen Abteilungenund Standorten der Schaeffler Gruppe, um die Auswertmethoden weltweit zu vereinheitlichen.
• Auftraggeber von Versuchen finden hier Informationen zu den verschiedenen statistischenAuswertemöglichkeiten
Network of Welding Competence:
• Weltweiter, schneller Informationsaustausch zwischen den Schweiss-Spezialisten der Unternehmensgruppe• Koordination und Abstimmung (zum Beispiel bei Investitionsvorgängen)• Identifizieren der Einsatzmöglichkeiten von neuen Technologien und von etablierten Verfahren• Schaffung von Transparenz mit einer strukturierten Informationsablage und Verfügbarmachen von neuem Know-how
Beispiele Zielsetzung und Nutzenaspekte
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n Kurzvorstellung des Unternehmens (englisch)
n Entwicklung und Wissensmanagement-Konzeption (englisch)
n Methoden und Lösungen (Networks of Competence)(ohne Vorstellung des Tools)
n Diskussion/Anregungen/Fragen
n Exkurs: Interkulturelles Wissensmanagement (gekürzt)
ZIELSETZUNG DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG
Deutsche Unternehmenskultur
Asiatische Unternehmenskultur
Koordinierte Zusammenarbeit
Handlungsempfehlungen zum Thema Wissensteilung und Wissenserwerb
Aufbau von Wissensnetzwerken mit dem Fokus Asien
Einbindung asiatischer Mitarbeiter in die Wissensnetzwerke
Erkenntnisse zum Thema Zusammenarbeit in der Schaeffler Gruppe
Ergebnisse werden anderen Bereichen zur Verfügung gestellt
„Was wir über Asien wissen müssen, um gemeinsam erfolgreich zu sein“.
UNTERSCHIEDLICHE WERTE IN DEN KULTUREN ERFORDERNANGEPASSTE REGELN FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT (Hypothesen)
Asiatische Unternehmenskultur
Konfliktbereitschaft
Direkte Kommunikation
Sachorientierung
Kompetenzdenken
Zielgerichtetes Vorgehen
Langzeitorientierung
Leistungsprinzip
Wissen umsetzen und anwenden Lernen durch einüben und nachahmen
Zusammenarbeit auf Zeit
Beziehungsorientierung
Senioritätsprinzip
Konfliktvermeidung
Hierarchiedenken
Indirekte Kommunikation
GruppenorientierungIndividualismus
Ganzheitliches Denken
Deutsche Unternehmenskultur
wissensmanagement@de.ina.comKurt-J. Willi
Danke für das Interesse!!
n Diskussion/Anregungen/Fragen
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