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Vertikale Bindungen in der
Automobilbranche
Seminararbeit
Themensteller: Dr. Jürgen E. Blank
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Technische Universität Kaiserslautern
Vorgelegt von:
Sebastian Schäfer
Dennis Schäfer
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis..................................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ II
1 Einleitung .........................................................................................................1
2 Zulieferer und Hersteller ..................................................................................3
2.1 Akteure der Automobilproduktion ............................................................3
2.1.1 Hersteller ............................................................................................3
2.1.2 Zulieferer ............................................................................................4
2.2 Wandel der Kommunikationsaktivität .......................................................5
2.3 Situation der Zulieferer .............................................................................7
2.4 Lieferantenbeziehungen ............................................................................9
2.5 Beschaffungsstrategien ............................................................................10
2.5.1 Single Sourcing ................................................................................11
2.5.2 Dual Sourcing ..................................................................................12
2.5.3 Multiple Sourcing ............................................................................12
2.5.4 Local/Domestic Sourcing .................................................................13
2.5.5 Global Sourcing ...............................................................................13
2.5.6 Modular Sourcing ............................................................................14
2.6 Zukünftige Entwicklungen ......................................................................15
3 Automobilvertrieb ..........................................................................................18
3.1 Automobilwirtschaftliche Vertriebssysteme ...........................................20
3.2 Relevante Veränderungen der Umweltbedingungen ...............................22
3.2.1 Politisch-rechtliche Veränderungen .................................................22
3.2.2 Weitere Veränderungen ...................................................................25
3.3 Vertikale Bindungen im Automobilvertrieb............................................26
3.4 Prognosen im Automobilvertrieb ............................................................30
II
4 Fazit ................................................................................................................30
Literaturverzeichnis ...............................................................................................32
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Grad der vertikalen Bindung ..........................................................2
Abbildung 2-1: Zulieferer-Pyramide .......................................................................5
Abbildung 2-2: Lieferanten-Pyramide ...................................................................15
Abbildung 2-3: BIP und Fahrzeugabsatz für BRIC-Staaten und Triaden .............16
1
1 Einleitung
Die Automobilindustrie spielt eine zentrale Rolle in der Weltwirtschaft. Sie gilt als
globale Kernindustrie und ist ein wichtiger Motor für Wachstum und Innovation.
Die Branche beschäftigt Ingenieure in der Forschung und Entwicklung, Arbeiter in
der Fertigung und in der Montage, sowie Dienstleister im Service und im Vertrieb.
Mit weltweit mehreren Millionen Menschen ist sie einer der größten Arbeitgeber
im verarbeitenden Gewerbe.1 Durch die enge Verflechtung mit anderen Segmenten
der Wirtschaft und dem hohen Beschäftigungsgrad profitieren andere
Wirtschaftszweige, wie beispielsweise die Ölindustrie, die Finanz- und
Versicherungsbranche oder das Transportwesen, von der Automobilindustrie2.
Der grob in Hersteller, Zulieferer und den Vertrieb unterteilbare Industriezweig
macht vor allem in den Triaden-Märkten einen großen Teil der industriellen
Gesamtwertschöpfung aus. So macht die Fahrzeug- und Komponentenherstellung
in Europa 14%, in den USA 13% und in China, als größte automobilproduzierende
Nation, im Schnitt rund 9% der Wertschöpfung aus.3 Aufgrund ihrer Bedeutung für
die Wirtschaft hatte die Branche in ihrer Geschichte immer wieder stark mit
internationalen Krisen, wie z.B. dem zweiten Weltkrieg oder der Finanz- und
Wirtschaftskrise 2008/2009, zu kämpfen. Aktuell sieht sie sich zunehmend mit
Problemen konfrontiert, an die es sich langfristig anzupassen gilt, um auch
weiterhin einen Aufschwung gewährleisten zu können. Das Anhalten des
Wachstums in den Schwellenländern treibt Urbanisierung und Klimawandel weiter
voran. Die darin begründete Entstehung neuer Märkte führt zu einer
Interessenverschiebung bei dem Endverbraucher und somit letztendlich zu einer
Veränderung der Nachfragestrukturen.4
Die oben geschilderten Sachverhalte werfen die Frage auf, wie sich die komplexen
Strukturen der Automobilindustrie in solch einem dynamischen Umfeld
koordinieren lassen. Tatsächlich stellt diese Frage eines der Kernprobleme der
Branche dar.
1 Daimler Nachhaltigkeitsbericht (2011), S. 54. 2 OECD Wirtschaftsausblick (2009), S. 86. 3 Daimler Nachhaltigkeitsbericht (2011), S. 54. 4 TAB-Arbeitsbericht (2012), S. 5 f.
2
Geprägt ist die Automobilindustrie von vertikal organisierten
Unternehmensnetzwerken, in denen die Hersteller die Systemführerschaft
übernehmen. Letztere koordinieren den Markt, indem sie die anderen
Marktteilnehmer an sich binden. Die dadurch entstehenden „vertikalen Bindungen“
können verschieden stark ausgeprägt sein. Wird die Beziehung zwischen dem
Hersteller und dem Zulieferer bzw. dem Vertrieb ausschließlich durch
Marktmechanismen bestimmt, dann ist keine vertikale Bindung vorhanden. Kauft
der Hersteller beispielweise einen Zuliefererbetrieb, dann liegt eine sogenannte
„vollständige vertikale Integration“ vor. Der Hersteller erhält die uneingeschränkte
Kontrolle über den Zulieferer.
Gerade in der Automobilindustrie findet man zwischen diesen beiden Extremfällen
eine Vielzahl verschiedener Ausprägungsformen. So unterscheiden sich die
Bindungen nicht nur in Hinblick auf ihre Intensität, sondern auch in der Art, wie sie
entstehen (z.B. durch Verträge, oder das Ausnutzen von Marktmacht).
Abbildung 1-1: Grad der vertikalen Bindung
In den nachfolgenden Kapiteln sollen vertikale Bindungen sowie ihre
Auswirkungen auf die beteiligten Parteien anhand der Beziehungen zwischen den
wichtigsten Gliedern der automobilwirtschaftlichen Wertschöpfungskette
untersucht werden.
Steuerung durch Marktmechanismen
vertikale Bindungen Bsp. rechtlich gebundene
Vertragspartner
vollständige vertikale Integration
Bsp. Tochtergesellschaft
Der Grad der vertikalen Bindung nimmt durch Vorwärtsintegration zu.
3
2 Zulieferer und Hersteller
2.1 Akteure der Automobilproduktion
Im diesem Kapitel steht der produzierende Teil der automobilwirtschaftlichen
Wertschöpfungskette im Mittelpunkt. Die beiden wichtigsten Akteure in diesem
Zusammenhang sind Automobilzulieferer und –hersteller. Der Fahrzeugzulieferer
sorgt für die optimale Versorgung der Fahrzeughersteller mit Rohstoffen,
Komponenten, Systemen und diversen anderen Teilen, um dadurch eine innovative
und flexible Produktion zu ermöglichen. Neben ihrer Beschaffungsaufgabe
besitzen Zulieferer zunehmend eine produzierende Funktion. Der
Fahrzeughersteller, auch OEM (Original Equipment Manufacturer) genannt, ist in
diesem Kontext für die Montage der Teile und die Organisation einer flexiblen
Produktion zuständig. Letztere kann nur durch eine enge Zusammenarbeit mit den
Zulieferern gewährleistet werden. Das sich daraus ergebende, komplexe Verhältnis
der beiden Parteien, wird in diesem Kapitel Gegenstand der Betrachtungen sein.
2.1.1 Hersteller
Die Einführung der Fließbandproduktion durch Henry Ford 1913 löste die
bestehende Einzelmanufaktur ab worauf hin sich eine Zweiklassengesellschaft,
unterteilt in Premium- und Massenhersteller, entwickelte. Die Massenhersteller
setzten auf die Strategie der Kostenführerschaft. Um die Preise niedrig zu halten,
ist eine große Beschaffungs- und Ausbringungsmenge notwendig. Dabei besteht
die Gefahr von Qualitätsmängeln, einem geringen Individualisierungsgrad und dem
damit einhergehenden Mangel an technischem Kownhow durch fehlende
Investitionen in F&E. Dies kann zu einem Imageschaden des Herstellers führen.
Bei den Premiumherstellern hingegen ist die Stückzahl produzierter Fahrzeuge
geringer. Durch die starke Vernetzung und Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten
ist es diesen Herstellern möglich, Fahrzeuge mit hoher Qualität zu produzieren,
4
verstärkt Innovationen zu entwickeln und dadurch eine Technologieführerschaft zu
generieren.5
Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, sind die Fahrzeughersteller
gezwungen, sich den wandelenden Umweltbedingungen anzupassen. Durch
Erweiterung des Modell- und Variantenangebots (Proliferation) wird versucht eine
breitere Zielgruppe anzusprechen um somit mehr Marktanteile zu erobern (Full-
Line-Anbieter).6 Auch eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit der
Hersteller mit ihren Zulieferern gewinnt immer mehr an Bedeutung.
2.1.2 Zulieferer
Zulieferer werden in der Automobilbranche anhand der Wertschöpfungsstufe oder
auf Grundlage ihres Wertschöpfungsumfangs unterschieden. Differenziert man
anhand der Wertschöpfungsstufe, werden Zulieferer in Tier-0,5, -1, -2 und -3
unterteilt. Werden Lieferanten in Bezug auf ihren Lieferumfang beschrieben,
werden Teile-, Komponenten-, Modul-, System- und Generalunternehmen
genannt.7
Während Tier-3 Supplier Teile an den Hersteller und den ihnen vorgelagerten
Supplier liefern, kümmern sich Tier-2 Supplier um die Produktion und den
Transport der Komponenten zum Hersteller und den Tier-1 Suppliern. Letztere sind
für die Fertigung und Planung von Modulen und komplexen Systemen zuständig.
Diese werden dann JIT (Just-In-Time) oder JIS (Just-In-Sequence) in die laufende
Produktion des OEMs eingebunden. Tier-1 Supplier vereinen Kompetenzen der
vorgelagerten Zuliefererebenen und koordinieren diese.8 Dabei wird neben einer
horizontalen Integration auch die vertikale Integration der Tier-1 Supplier mit den
Lieferanten der Tier-2 und -3 Ebene vorangetrieben, um so einen Synergieeffekt
bei der Sequenzierung und Bereitstellung in der Montage zu generieren.9
5 Vgl. TAB-Arbeitsbericht (2012), S. 18. 6 Vgl. Wallentowitz/ Freialdenhoven/ Olschewski (2009), S. 28. 7 Vgl. VDA-Empfehlung 4961/3 (2012), S. 38. 8 Vgl. Wallentowitz/ Freialdenhoven/ Olschewski (2009), S. 40. 9 Vgl. Klug (2010), S. 119.
5
In einigen Quellen wird zwischen Tier-0,5 und Tier-1 Supplier nicht unterschieden.
Zumeist wird jedoch von einem Tier-0,5 Supplier ausgegangen. Solche Lieferanten
sind Generalunternehmen, die für die Produktion bis hin zur Entwicklung
kompletter Fahrzeuge verantwortlich sind.10 In der Literatur wird von einer
Zulieferer-Pyramide gesprochen. Dadurch wird, wie die folgende Abbildung zeigt,
eine hierarchische Ordnung hergestellt.
Abbildung 2-1: Zulieferer-Pyramide11
Jedoch kann das hierarchische Modell in jüngster Zeit als veraltet angesehen
werden. Die zunehmend enge Verzahnung, Verknüpfung und Kommunikation
verschiedener Zulieferunternehmen untereinander lassen eine Entwicklung hin zu
einer Netzwerkstruktur vermuten.12
2.2 Wandel der Kommunikationsaktivität
Im Laufe der Geschichte änderte sich das Verhältnis von Zulieferer und Hersteller
mehrfach. Mit der Erfindung der Fließbandproduktion war es möglich, eine große
Stückzahl an Fahrzeugen herzustellen. Dies führte zu einer Kostendegression, die
Fahrzeugpreise sanken und die Nachfrage stieg stark an. Jedoch ging die frühe
Fließbandproduktion mit einer hohen Wertschöpfungstiefe, einer starken vertikalen
10 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/ Olschewski (2009), S. 1; Heigl/Rennhak (2008), S. 8 f. 11 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski. 12 Vgl. Heigl/Rennhak (2008), S. 29.
6
Integration und einem hohen Standardisierungsgrad einher. Die Rolle des
Zulieferers war nahezu unwichtig. In der Automobilbranche spricht man von der
“ersten Revolution“. Die Philosophie war damals, dass sämtliche Teile nur dann in
erforderlicher Menge und Qualität bereitgestellt werden können, wenn sie selbst
gefertigt werden.13 Jedoch hatte die fast vollständige vertikale Integration
produktive Ineffizienzen zur Folge. Produktionsprozesse wurden nicht weiter
optimiert.
Nach Ende des Zweiten Weltkriegs löste das „Lean Management“ die vertikale
Integration ab und die Automobilhersteller begannen zu kooperieren. Wegen des
Krieges waren Raum und Ressourcen knapp, und um weitere Lagerkosten zu
vermeiden, wurden Lieferanten benötigt. Diese waren für die Just-In-Time-
Produktion unerlässlich. Doch von der Beziehung zwischen Zulieferern und OEM
wurde kaum profitiert. Die Kooperationen beschränkten sich fast ausschließlich auf
die Produktion wobei der Fokus zunehmend auf Personal- und Lagerhaltung lag.
Fehlende Neuerungen durch geringe Investitionen in F&E sowie störanfällige Just-
IN-Time-Produktion, fehlende Sicherheitspuffer und Qualitätsmängel waren die
Folgen.14 Die Hersteller waren auf externes Wissen angewiesen.
Während bei der ersten und zweiten Revolution vorwiegend die Optimierung des
Produktionsprozesses im Mittelpunkt stand, hatte man nun aus den begangenen
strategischen Fehlern gelernt. Anfang des neuen Jahrtausends wird die lineare
Wertschöpfungskette aufgelöst und Allianzen werden gebildet. Netzwerke
entstehen und es wird immer mehr auf die Entwicklung und das Angebot neuer
Produkte gesetzt.15 Dies ließ zwangsläufig die Kooperationsintensität zwischen
Hersteller und Zulieferer weiter ansteigen. Das spiegelt sich auch in der
Verschiebung der Wertschöpfungsanteile der beiden Akteure wider. In den letzten
Jahren ist eine zunehmende Verlagerung von Aufgaben der OEM zu den
Zulieferern hin zu beobachten.16 Gründe für die Verlagerung sind wachsender
Kostendruck und die Notwendigkeit von Proliferation durch zunehmende
Konkurrenz, die hohe Dynamik neuer Technologien sowie kürzere
13 Vgl. Hüttenrauch/Baum (2008), S. 10. 14 Vgl. ebenda, S. 13 ff. 15 Vgl. Heigl/Rennhak (2008), S. 29. 16 Vgl. TAB-Arbeitsbericht (2012), S. 36.
7
Produktlebenszyklen und die steigende Komplexität von Modulen und Bauteilen.17
Mit Hilfe dieser Strategie wird das Verlangen der Kunden, nach mehr Sicherheit,
Technik, Individualität und Qualität gestillt. Die Hersteller sind dadurch in der
Lage, steigenden Fixkosten zu vermeiden und flexibel auf sich verändernde
Bedingungen zu reagieren, wodurch sie langfristig wirtschaftlich unabhängig
bleiben können.18
Durch den Aufbau zusätzlicher Kernkompetenzen der Hersteller gewinnen
Zulieferer, vor allem in F&E, immer mehr Wertschöpfungsanteile. Zwar kümmern
sich Fahrzeughersteller noch um die Führung, Steuerung, Planung und Organisation
des Unternehmens, verringern jedoch ihre Wertschöpfungstiefe und überlassen
einen Großteil der Produktion ihren Zulieferern.19 Hierfür werden Gründe wie
Einsparmaßnahmen oder die Minimierung des Produktionsrisikos genannt.20
Heutzutage besitzen Automobilzulieferer einen Gesamtwertschöpfungsanteil von
rund 75% an der Produktion eines Kraftfahrzeugs.21 Tendenz steigend.
2.3 Situation der Zulieferer
Heute spielen Zulieferer eine enorm wichtige Rolle in der Automobilbranche. Sie
ermöglichen den Herstellern eine innovative, kostengünstige und flexible
Produktion. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit ihren Zulieferern ist für OEM
ein wichtiger Erfolgsfaktor und gilt als unverzichtbarer strategischer
Wettbewerbsvorteil.
Jedoch sehen sich Automobilzulieferer zunehmend Problemen gegenübergestellt:
Aufgrund der zunehmenden Globalisierung investieren immer mehr Hersteller in
den Auf-, und Ausbau von Produktions-, Vertriebs- und Entwicklungsstandorten
und erwarten dies auch von ihren Lieferanten. Verstärktes Outsourcing der OEM
erfordert einen Kompetenzausbau der Zulieferer in allen Fahrzeugbereichen.
17 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 30 f. 18 Vgl. ebenda, S. 31. 19 Vgl. Hüttenrauch/Baum (2008), S.18; Heigl/Rennhak (2008), S. 12 f. 20 Vgl. TAB-Arbeitsbericht (2012), S. 36. 21 Vgl. Fast 2025 (2012), S. 50.
8
Abgesehen von globalen Systemlieferanten wie Bosch, Continental und Denso sind
Automobilzulieferer zumeist mittelständische Unternehmen, die eher national
aufgestellt sind. Sie können sich somit einen solch kapitalintensiven Schritt nicht
leisten oder halten dem zunehmenden Wettbewerbsdruck durch die stetig sinkende
Zahl an Kunden nicht stand.22 Sie beliefern zum größten Teil OEM und
übergeordnete Zulieferer, die im jeweiligen Land positioniert sind. Mittelständische
Lieferanten untergeordneter Ebenen sind dadurch im Gegensatz zu den Herstellern,
Systemlieferanten und Generalunternehmen, die in Wachstumsregionen mit
umfangreichen Produktions- und Entwicklungskapazitäten große Gewinne
einfahren, wesentlich schlechter aufgestellt. National aufgestellte mittelständische
Unternehmen haben kaum Chancen, ihre Ware zu exportieren und neue Märkte zu
erschließen, da es für den OEM günstiger wäre, seine Leistungen, zum Beispiel von
regionalen Zulieferern im asiatischen oder südamerikanischen Raum, zu
beziehen.23 So lässt sich in den meisten Fällen eine Abhängigkeit der Zulieferer von
den Herstellern erkennen.
Die wenigen Abnehmer und die hohe Zahl an Zulieferunternehmen lässt die
Verhandlungsmacht der Hersteller ansteigen. Jährliche, vertraglich vereinbarte
Preissenkungen für gelieferte Produkte sind die Folge. OEM erwarten dabei
bessere, innovativere Teile und Materialien sowie höhere Qualität. Um dies zu
gewährleisten, sind große finanzielle Vorleistungen nötig. Der harte Wettbewerb
und der Margendruck aufgrund steigender Rohstoffpreise sind weitere Probleme.24
Die Zulieferer nehmen dabei ein hohes Risiko auf sich.
Zunehmendes Outsourcing, komplexer werdende Produktionsabläufe sowie immer
kompliziertere technische Herausforderungen zwingen die Hersteller zur Abgabe
von Knowhow an ihre Zulieferer. Deren Anteil an der Gesamtwertschöpfung eines
Fahrzeuges nimmt folglich zu. Dadurch geraten nun auch Hersteller verstärkt in
eine Abhängigkeit von den Lieferanten. Für letztere ist dieser Machtzuwachs ein
Anreiz, größere Risiken einzugehen.
Da Zulieferer viel in F&E investieren müssen, um weiterhin wettbewerbsfähig zu
bleiben, kommt es vereinzelt zur Entstehung von Kernkompetenzen, die ihnen
22 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 39. 23 Vgl. TAB-Arbeitsbericht (2012), S. 7. 24 Vgl. ebenda, S. 39.
9
einen großen Vorteil gegenüber anderen Marktteilnehmern sichern. Diese
Unternehmen werden von OEM finanziell unterstützt, um immer schneller neue
innovative Teile entwickeln und liefern zu können. Je nach Wichtigkeit des
Zulieferers kann dieser auch von mehreren Herstellern vor einer drohenden
Insolvenz bewahrt werden. Solche Unternehme können ihre Umsätze, durch
Outsourcing ihrer Abnehmer weiter steigern und haben dadurch eine Chance den
Gesamtmarkt zu vergrößern.25 Wachsender Globalisierungszwang und immer
kostenintensivere Investitionen in neue Technologien, vor allem im Bereich
Antrieb und Fahrzeugvernetzung26 lassen, durch Fusion und Akquisition mehrerer
Zulieferer, gleicher und untergeordneter Ebenen, voraussichtlich wenige
Megalieferanten27 entstehen.
2.4 Lieferantenbeziehungen
Eine gute Lieferantenbeziehung ist ein bedeutender Faktor für jedes beschaffende
Unternehmen. Sie ermöglicht dem Hersteller eine permanente und zuverlässige
Versorgung mit benötigten Gütern in geforderter Qualität. Je nach Zielsetzung und
Philosophie des Abnehmers variieren die Ansprüche an die Zulieferer.
So kann es zu einer Vereinbarung kommen, bei der Hersteller und Zulieferer
Knowhow austauschen und gemeinsam an Forschung und Entwicklung arbeiten.
Dabei entsteht eine starke vertikale Bindung zwischen den beiden Akteuren und
deren Abhängigkeit von einander nimmt zu. Es besteht jedoch auch die
Möglichkeit, dass sich der Hersteller, zum Beispiel aufgrund von Kostenvorteilen,
für den Aufkauf eines Logistikunternehmens entscheidet, was eine vollständige
vertikale Integration des Lieferanten bedeutet.
Aufgrund der Globalisierung und der zunehmenden Auslagerung von Prozessen
steigt die Abhängigkeit der OEM von seinen Lieferanten. Deswegen ist es für ein
Unternehmen wichtig, zuverlässige Zulieferer zu finden. Aber nicht jeder Zulieferer
erfüllt die gewünschten Anforderungen und Vorgaben des Herstellers.
25 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 37. 26 Vgl. VDA Jahresbericht (2013), S. 37. 27 Vgl. Zobolski (2010), S. 73.
10
Um einen oder mehrere geeignete Zulieferer zu finden, gilt es die Situation auf den
Beschaffungsmärkten zu analysieren und den Grad der Zusammenarbeit mit den
jeweiligen Lieferanten zu bestimmen und zu optimieren.28 Preis und Qualität sind
wichtige Kriterien bei der Beurteilung von Lieferanten, aber auch der finanzielle
Status des Zuliefererunternehmens und dessen Forschungs- und
Entwicklungsintensität spielen eine große Rolle.29 Ein Vertrag mit dem Zulieferer,
in dem Menge, Preis und Qualität der zu liefernden Güter über kurz oder lang
festgelegt sind, sichert eine optimale Versorgung.
Trotz penibler Lieferantenauswahl kann es noch zu Problemen bei Lieferungen
kommen. Politische Unruhen, Naturkatastrophen oder finanzielle Probleme auf
Seiten des Zulieferers können ein Beschaffungsrisiko darstellen. Falls die Ware
nicht rechtzeitig eintrifft, kann es, ohne Risikomanagement, zum Produktionsstopp
und dadurch zu großen Verlusten kommen. Dies kann im schlimmsten Fall zu einer
Insolvenz des Herstellers führen. Verträge mit mehreren Lieferanten oder ein enger
Kontakt zu lokalen Zulieferern sind Möglichkeiten, Engpässen vorzubeugen und
somit im Falle eines Lieferantenausfalls abgesichert zu sein.
Preis- und Lagerrisiken sind ebenfalls Probleme, auf die es sich einzustellen gilt.
Durch den steigenden Bedarf an Rohstoffen wie Aluminium und Stahl kommt es
immer wieder zu extremen Preissteigerungen. Um das Preisrisiko zu senken,
können mehrjährige Vertragslaufzeiten mit Rohstofflieferanten abgeschlossen
werden. Dadurch lassen sich zusätzlich Investitions- und Lagerkosten vermeiden.30
2.5 Beschaffungsstrategien
Die Auswahl der geeigneten Lieferanten ist wichtig um einen optimalen
Materialfluss zu gewährleisten. Dabei legt die gewählte Sourcing Strategie fest, von
wem und was auf welche Art und Weise geliefert wird. Damit ist sie die Grundlage
einer leistungsfähigen Logistik. Es gilt sich gegen etwaige Risiken auf den
Beschaffungsmärkten abzusichern, wobei der Fahrzeughersteller eine seinen
28 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 129. 29 Vgl. ebenda, S. 133. 30 Vgl. ebenda, S. 157 ff.
11
Bedürfnissen angepasste Beschaffungsstrategie wählen muss, um eine
einwandfreie Lieferung zu garantieren.
Dabei werden folgenden Strategien unterschieden:
Single Sourcing
Dual Sourcing
Multiple Sourcing
Local/Domestic Sourcing
Global Sourcing
Modular Sourcing
Im Folgenden wird auf die einzelnen Beschaffungsstrategien weiter eingegangen.
2.5.1 Single Sourcing
Unter Single Sourcing wird die Strategie verstanden, bei der der Hersteller von nur
einem Zulieferer beliefert wird.31 Diese Lieferanten sind meist Systemlieferanten
(Tier-1) oder Generalunternehmen (Tier-0,5), die für die Entwicklung und
Bereitstellung komplexer Systeme, bis hin zur kompletten Konstruktion von
Fahrzeugen, zuständig sind. Vor allem im Bereich der Automobilelektronik wird
häufig die Single-Sourcing-Strategie angewandt. Die Voraussetzungen hierfür sind
unter anderem das frühe Einbeziehen des Lieferanten und der regelmäßige
Austausch von Knowhow.32 Eine langfristige, vertrauenswürdige Partnerschafft ist
dafür nötig. Diese bringt jedoch neben der geringen logistischen Komplexität und
den Preisvorteilen,33 die aus einer solchen Beziehung hervorgehen, auch Nachteile
mit sich:
Da das Beschaffungsobjekt exakt nach den Vorgaben des Herstellers gefertigt
wurde, ist ein Lieferantenwechsel nicht mehr so einfach möglich.34 Damit ist die
Qualität der gelieferten Teile vom Zulieferer abhängig, und bei fehlendem
31 Vgl. Klug (2010), S. 117. 32 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 164 f. 33 Vgl. Klug (2010), S. 117 f. 34 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 164.
12
Knowhow kann im Notfall auch keine Verbesserung erzielt werden.35 Ein hoher
Grad an vertikaler Bindung führt zudem zu einem Flexibilitätsverlust und somit
kann es bei Ausfall des Zulieferers zu kritischen Engpässen kommen. Das
wiederrum führt zu Verlusten auf Seiten des Herstellers.
2.5.2 Dual Sourcing
Beim Dual Sourcing hingegen werden Güter von genau zwei Lieferanten bezogen,
die untereinander konkurrieren.36 Die Strategie dient als Sicherheitsstrategie und
gewährleistet die fristgerechte und flexible Versorgung mit benötigten Waren.37
Daher eignet sich Dual Sourcing vor allem für die Beschaffung von Komponente
und Engpassgütern.38 Diese sollten zu einem guten Preis, in guter Qualität pünktlich
geliefert werden. Dafür sorgt der Wettbewerb zwischen den Zulieferern. Derjenige
Lieferant, der zu besseren Konditionen liefert, erhält ein höheres
Beschaffungsvolumen.39 Ein solcher Wettbewerb verbessert den Service, die Preise
sinken und Qualität sowie Zuverlässigkeit steigen.
Durch die Vielzahl an Zulieferern und die abnehmende Zahl an Herstellern können
diese einen großen Druck auf die Lieferanten ausüben. Die Preise sinken weiter.
Einige Zulieferer können Produkte nicht zu Niedrigstpreisen verkaufen, da eine
günstigere Produktion für sie nicht möglich ist. In diesen Fällen droht häufig die
Insolvenz.
2.5.3 Multiple Sourcing
Beim Multiple Sourcing hingegen beziehen Hersteller ihre Güter und
Dienstleistungen von mehreren Zulieferern, wobei diese eine kleinere
Beschaffungsmenge liefern.40 Eine solche Strategie garantiert nahezu immer die
Lieferung der Ware. Produktionsstopps auf Grund von Lieferantenausfällen treten
somit nur noch sehr selten auf. Durch die große Anzahl an konkurrierenden
35 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 165. 36 Vgl. ebenda, S. 166. 37 Vgl. Kleinaltenkamp/Saab (2009), S. 24. 38 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 166. 39 Vgl. dies. (2004), S. 60. 40 Vgl. Klug (2010), S. 117.
13
Zuliefererunternehmen besteht ein harter Wettbewerb. Es kommt zu positiven
Preisverhandlungen auf Seiten des Herstellers und im Gegensatz zum Dual
Sourcing ist die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten nicht so hoch.41 Somit ist
diese Art von Sicherheitsstrategie bei Teilen und Halbteilen mit hohem
Standardisierungsgrad besonders vorteilhaft.
2.5.4 Local/Domestic Sourcing
Local Sourcing bezeichnet das Beschaffen von Waren aus unmittelbarer
Umgebung.42 Dies ermöglicht eine flexible Lieferantenbeziehung bei minimalen
logistischen Störungen. Durch die Nähe vom Zulieferer- zum
Herstellerunternehmen werden die Transportkosten niedrig gehalten und benötigte
Waren können schnell und ohne weitere Komplikationen beschafft werden.43
Jedoch sind harte Verhandlungen und hohe Preise die Folge. Bei Gütern, die im
Gegensatz zum Local Sourcing ausschließlich von Zulieferern aus dem Inland
bezogen werden, spricht man vom Domestic Sourcing.44
2.5.5 Global Sourcing
Internationale Unternehmen, die häufig als Global Player bezeichnet werden,
verwenden das Prinzip des Global Sourcing. Sie beziehen ihre Güter, wie zum
Beispiel Rohstoffe, Teile und Komponenten, von verschiedensten Lieferanten auf
der ganzen Welt.45 Dafür ist eine ausgiebige Lieferantenanalyse notwendig. Preis,
Qualität, Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit müssen optimal sein, damit
Probleme bei der Beschaffung vermieden werden. Die große weltweite Auswahl an
Toplieferanten und die günstige Herstellung von Gütern durch Massenproduktion
in Niedriglohländern sind die Vorteile des Global Sourcing.46 Doch aufgrund der
weltweiten Beschaffung sind Preise unter anderem von Wechselkursschwankungen
41 Vgl. Kleinaltenkamp/Saab (2009), S. 16. 42 Vgl. ebenda, S. 18. 43 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 168. 44 Vgl. Kleinaltenkamp/Saab (2009), S. 18. 45 Vgl. Klug (2010), S. 121 f. 46 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 169 f.; Klug (2010) S. 122.
14
und eventuellen Lohnanstiegen im Ausland abhängig. Zusätzlich kann es vor allem
durch die weiten Entfernungen zum Lieferanten, zu Lieferschwierigkeiten oder
Qualitätsmängeln kommen. 47
Globale Automobilhersteller wie Volkswagen oder Toyota sowie internationale
Zuliefererunternehmen wie Bosch und Continental/Schäffler gehören zu den
weltweit größten Akteuren in der Automobilbranche und sind auf Global Sourcing
angewiesen. Somit können diese Unternehmen die stetig steigende Nachfrage
stillen, um sich so Wachstum und eine starke Position im Wettbewerbsumfeld zu
sichern.
2.5.6 Modular Sourcing
Als Modular oder System Sourcing bezeichnet man die Beschaffung komplexer
Systeme von wenigen Modul- und Systemlieferanten. Diese fungieren als
Unternehmen, die Komponenten, Teile und Rohmaterial von anderen
Zuliefererunternehmen beziehen, um daraus zum Beispiel ganze Cockpits oder
Sitzreihen zu fertigen.48 Solche werden meist JIT oder JIS in den
Produktionsprozess eingebunden.49 Damit vereinen System- und Modullieferanten
Kompetenzen aus den ihnen vorgelagerten Zuliefererebenen. Dies bedeutet eine
erhebliche Reduzierung benötigter Lieferanten.50 Modular Sourcing hat folglich
den Vorteil, dass unnötige Kosten durch intelligenten Einsatz der Module bzw.
Systeme und durch die geringe Zahl an Zulieferern vermieden werden.51 Auch hohe
Flexibilität sowie kürzere Entwicklungszeiten und zusätzliches Knowhow zeichnen
die System-Sourcing-Strategie aus.52 Dadurch ist es dem Zulieferer möglich, eine
Vielzahl unterschiedlicher Systemvarianten zu produzieren, wodurch sich
Fahrzeuge nach Belieben konfigurieren lassen, um individuellen
Kundenanforderungen gerecht zu werden. Die Basis hierfür ist ein langes
vertrauensvolles Verhältnis zwischen Hersteller und Zulieferer.
47 Vgl. Wannenwetsch (2009), S.169; Klug (2010), S. 123 f. 48 Vgl. Kleinaltenkamp/Saab (2009), S. 18. 49 Vgl. Klug (2010), S. 120. 50 Vgl. ebenda, S. 119. 51 Vgl. Kleinaltenkamp/Saab (2009), S. 18. 52 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 173.
15
Dieses wiederum bringt sowohl bereits erwähnte Vorteile als auch Nachteile mit
sich. Die Abgabe von Knowhow an den Zulieferer sowie der Verlust der eigenen
Fertigungstiefe sind die Konsequenzen.53 Außerdem entsteht eine gegenseitige
Abhängigkeit, die einen Lieferantenwechsel zunehmend schwieriger macht.54
Diese Beschaffungsstrategien lassen sich sehr gut auf die Zulieferer-Pyramide
übertragen. Dabei werden die verschiedenen Lieferantenebenen aufgezeigt und
ihnen vorteilhafte Strategien zugeteilt.
Abbildung 2-2: Lieferanten-Pyramide55
2.6 Zukünftige Entwicklungen
In unserer schnelllebigen Zeit steigen die Ansprüche an neue Technik und neuen
Produkten, und zwar in immer kürzeren Zeitabschnitten. Die wachsende
Gesellschaft, der Klimawandel und die damit einhergehende Forderung nach neuen
günstigen, effizienten Antriebsarten fördern immer kostenintensiveren
Investitionen in F&E.
Infolgedessen werden immer dichter aufeinanderfolgende Innovationssprünge
möglich. Sie prägen unsere heutige und zukünftige Industrie mit einer Flut an neuen
53 Vgl. Wannenwetsch (2009), S. 173. 54 Vgl. Klug (2010), S. 59. 55 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wannenwetsch.
16
Materialien und elektronischen Komponenten.56 Aufgrund des Klimawandels und
der Knappheit fossiler Energieträger ist eine effiziente Antriebsart von großer
Wichtigkeit. Damit steht die Automobilindustrie mit ihren Akteuren vor einem
erheblichen Entwicklungsdruck.
Der Wandel dieser zentralen Rahmenbedingungen erfordert eine schnelle
Anpassung der Branche. Ein wichtiger Aspekt ist der Wandel des
wirtschaftsgeografischen Nachfragemusters.57 Die in der Automobilbranche
stagnierenden Triaden lassen darauf schließen, dass die erfolgreichen
Schwellenländer die neuen wachsenden Absatzmärkte des Automobils darstellen.
Im nachfolgenden Schaubild wird dieser Aspekt genauer veranschaulicht.
Abbildung 2-3: BIP und Fahrzeugabsatz für BRIC-Staaten und Triaden58
Dabei ist festzustellen, dass der Fahrzeugabsatz mit dem Wirtschaftswachstum der
verschiedenen Regionen unmittelbar zusammen hängt.
Aufgrund der großen Bevölkerungsdichte in China und Indien wird die Nachfrage
nach Klein- und Kleinstwagen weiter steigen.59 Durch steigende Kraftstoffpreise
und Urbanisierung geht der Trend hin zu immer verbrauchsärmeren Fahrzeugen mit
geringer CO2 Emission. Immer mehr Investitionen seitens der Hersteller und der
Zulieferer fließen in die Forschung und Entwicklung von alternativen
Antriebstechnologien.60 Als Beispiel hierfür sind der hybride- und der rein
56 Vgl. Hüttenrauch/Baum (2008), S. 88 ff.;
Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 158 ff. 57 Vgl. OECD Wirtschaftsausblick (2009), S. 109. 58 Eigene Darstellung in Anlehnung an FAST 2025. 59 Vgl. TAB-Arbeitsbericht (2012), S. 8. 60 Vgl. FAST 2025 (2012), S. 64.
17
batteriebetriebe Antrieb sowie ein durch Brennstoffzellen betriebener Motor zu
nennen.
Die Notwendigkeit solcher Technologien führt zu einer weiteren Reduktion der
Fertigungstiefe der Hersteller und dem daraus resultierenden Anstieg der
Wertschöpfungsanteile des Zulieferers.61 Vor allem bei der Entwicklung und
Produktion verschiedener Antriebsarten kommt es zu einer starken Verschiebung.
Forderungen der Kunden nach immer kleineren, verbrauchsärmeren und
kostengünstigeren Fahrzeugen sowie die Technologie mit ihren Möglichkeiten und
Grenzen lassen der Automobilindustrie Raum für Spekulationen.
Diversifikation spielt dabei eine wichtige Rolle. Es werden vier
Diversifikationsebenen genannt:62
1. Diversifizierung der verfügbaren und angebotenen Antriebskonzepte
2. Diversifizierung verwendeter Materialien (Nutzung leichterer Materialen,
um Gewicht und somit Energie zu sparen)
3. Ausbau der Modellpalette mit unterschiedlichen Karosserietypen sowie
neuen Kleinwagenkonzepten.
4. Erweiterung der Wertschöpfung der Hersteller von einem reinen Anbieter
von Fahrzeugen zu einem Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen.
Nun stellt sich die Frage, auf welchen Ebenen Schwerpunkte gesetzt werden, um
auch in Zukunft weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. Auch die
Nachfrage spielt dabei eine nicht unwesentliche Rolle:
Falls das Problem der geringen Reichweite von batteriebetriebenen Fahrzeugen
nicht gelöst wird oder die flächendeckende Versorgung durch
Wasserstofftankstellen nicht gewährleistet werden kann, dann würde die Nachfrage
nach derartigen Fahrzeugen kaum ansteigen.63 Ein weiterer Ausbau in diese
Richtung wäre nicht zukunftsweisend. Jedoch könnte auch ein anderes Szenario
eintreten:
61 Vgl. FAST 2025 (2012), S. 65. 62 Vgl. TAB-Arbeitsbericht (2012), S. 7. 63 Vgl. TAB-Arbeitsbericht (2012), S. 173 f.
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Falls erwähnte Probleme jedoch gelöst werden, fließen auch mehr Fördergelder in
einen solchen Industriezweig. Mehr Fortschritt in der Forschung würde die Preise
zur Finanzierung dieser Fahrzeuge weiter senken und somit die Nachfrage nach
derartigen Antriebskonzepten rasant ansteigen lassen.
Man geht auch davon aus, dass sich der Markt flexibler Mobilitätskonzepte
vergrößert: Die zunehmende Verfügbarkeit von Smartphones, die so konzipiert
werden, dass sie auch ältere Bevölkerungsschichten erreichen, führt zu einer
Attraktivitätssteigerung von Mobilitätskonzepten, wie z.B. „Carsharing“.64 Ein
eigenes Auto zu besitzen, damit nicht mehr zwingend notwendig.
Alle Marktteilnehmer müssen sich auf ein hartes Wettbewerbsumfeld einstellen, in
dem die richtige Strategie entscheidend ist. In Anbetracht der wachsenden
Bedeutung der BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) und der
zukunftsfähigen Antriebs- und Mobilitätskonzepte sehen sich Hersteller wie auch
Zulieferer einer großen Herausforderung gegenüber.
3 Automobilvertrieb
Aufgabe der Distribution ist es, die Verfügbarkeit der Leistungen eines
Unternehmens für die Endkunden zu gewährleisten. Somit ist die Gestaltung der
Absatzwege („akquisitorische Distribution“) neben der Gestaltung des Transports
der Waren vom Hersteller zum Kunden („physische Distribution“) das primäre Ziel
der Distributionspolitik.65 Die akquisitorische Distribution wird im folgenden Text
im Mittelpunkt stehen.
In der Automobilwirtschaft kommt der Distributionspolitik eine besondere
Bedeutung zu. So spielt der Serviceaspekt bei einem komplexen und
wartungsintensiven Produkt wie dem Automobil bei der Gestaltung der
Absatzwege eine größere Rolle als in den meisten anderen Konsumgüterbranchen.
Auch das für die Automobilbranche typische Vorgehen, beim Verkauf eines
Neuwagens, einen Gebrauchtwagen in Zahlung zu nehmen und zu vermarkten zieht
64 Vgl. FAST 2025 (2012), S. 28. 65 Vgl. Ahlert (1996), S. 8 ff; Diez (2006), S. 265.
19
Konsequenzen für die Gestaltung der Distributionsorgane nach sich.66 Doch
obwohl die Automobilindustrie in vielen Bereichen als sehr innovativ gilt, haben
sich ihre Absatzsysteme jahrzehntelang kaum verändert.67 So schrieben Jullens,
Smend Anfang des letzten Jahrzehntes noch: „Perhaps the most striking
characteristic of automotive retailing is its homogeneity…“68 Es dominiert
traditionell der indirekte Automobilvertrieb über Vertragshändler.69 Die damit
einhergehenden, eher längerfristig angelegten vertikalen Bindungen sind neben den
hohen Investitionen, die der Aufbau einer Vertriebsorganisation mit sich bringt, ein
Grund für die langsame Entwicklung der Distributionspolitik in der
Automobilindustrie. Sich verändernde Umweltbedingungen und EU-Verordnungen
haben jedoch dazu beigetagen, dass die Bedeutung des Distributionsmanagements
in den letzten Jahren erheblich zugenommen hat.70 Alternative Vertriebskanäle, wie
z.B. der Direktvertrieb über das Internet werden im hart umkämpften, europäischen
Automobilmarkt immer wichtiger für die Hersteller. Dadurch entstehen vertikal
organisierte Absatzkanalsysteme, welche aus verschiedenen, möglicherweise
konkurrierenden Absatzkanälen bestehen.71 Die Koordination dieser Absatzkanäle,
das sogenannte Multichannel Marketing, ist eine große Herausforderung für die
Hersteller. Denn neben Chancen wie der der Realisierung eines
Wettbewerbsvorteils bringt dieses System auch Risiken mit sich. Als relevantestes
Risiko ist hier der, durch konkurrierende Absatzkanäle entstehende
Kanibalisierungseffekt zu nennen.72 Darüber hinaus bringen Mehrkanalsysteme
verschiedene Ausprägungen vertikaler Bindungen mit sich. Auf diesen Punkt wird
später näher eingegangen.
Im Folgenden soll ein Überblick über die Struktur der automobilwirtschaftlichen
Distributionssysteme verschafft und einzelne, wichtige Vertriebskanäle vorgestellt
werden.
66 Vgl. Diez (2006), S. 266. 67 Vgl. Graf (2008), S. 1. 68 Vgl. Jullens/Smend (2003), S. 96. 69 Vgl. Graf (2008), S. 1. 70 Vgl. Diez (2006), S. 266 f. 71 Vgl. ebenda, S. 267 ff. 72 Vgl. Schögel (2001), S. 13 f.
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3.1 Automobilwirtschaftliche Vertriebssysteme
Automobilwirtschaftliche Vertriebssysteme sind vertikal aufgebaut und lassen sich
grundlegend in die Großhandels- und die Einzelhandelsebene unterteilen.
Auf Großhandelsebene koordinieren die Hersteller den Verkauf der Produkte an
Wiederverkäufer der einzelnen nationalen Märkte. In der Automobilbranche kann
man auf dieser Ebene zwischen dem Vertrieb über vertragsgebundene Importeure,
dem Vertrieb über herstellereigene nationale Vertriebsgesellschaften und dem
Vertrieb über Joint Ventures, die einen Mittelweg zwischen den beiden oben
genannten Alternativen bilden, unterscheiden.73 Bei vertragsgebundenen
Importeuren handelt es sich um selbstständige Generalimporteure, die
wirtschaftlich selbstständig die Gesamtverantwortung für den gesamten nationalen
Markt übernimmt. Für den Hersteller ergibt sich daraus der Vorteil, dass sein
Absatzrisiko minimiert wird. Bei der herstellereigenen Vertriebsgesellschaft
handelt es sich, wie der Name schon sagt, um eine hundertprozentige Tochter des
Automobilherstellers und bringt somit auch eine hundertprozentige Kontrolle der
Marktbearbeitung und größeren gestalterischen Einfluss auf die
Einzelhandelsebene mit sich.74 In den meisten Fällen werden in den EU-Ländern
herstellereigene Vertriebsgesellschaften und außerhalb der EU Importeure
eingesetzt.75 In der Vergangenheit unterschieden sich die beiden Varianten nur in
Bezug auf den gestalterischen Einfluss auf die nationalen Märkte. In beiden Fällen
existierte ein Handelsvertrag, der ein exklusives geografisches Absatzgebiet
beinhaltete.76 Geänderte rechtliche Rahmenbedingungen haben jedoch in den
letzten Jahren zu einigen Veränderungen auf dieser Ebene geführt. Darauf wird in
Abschnitt 4.2 näher eingegangen.
Die Einzelhandelsebene bezieht sich auf die nationalen Märkte und den Verkauf
des Produktes direkt an die Endkunden. Klar dominierend ist auf dieser Ebene der
Vertrieb über rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Vertragshändler. Eine
weiter häufige Alternative ist der direkte Vertrieb durch Niederlassungen der
jeweiligen nationalen Tochtergesellschaft. Aber auch Mischformen wie z.B.
73 Vgl. Brockmeier (2000), S. 15 ff. 74 Vgl. Diez (2006), S. 269 ff. 75 Vgl. Fritz/Graf (2006), S. 5. 76 Vgl. Brockmeier (2000) S. 15 ff.
21
Agenten, die für eine Provision in fremdem Namen und auf fremde Rechnung
Verträge vermitteln, existieren in der Branche.77 Darüber hinaus ist es heute gerade
auf Einzelhandelsebene für das Bestehen am Markt unausweichlich, gleichzeitig
mehrere Absatzkanäle zu kombinieren.78 Im Folgenden soll eine Auswahl dieser
Kanäle vorgestellt werden.
Der Direktvertrieb der Automobilhersteller geschieht üblicherweise durch
werkseigene Niederlassungen, in selteneren Fällen auch durch zentrale
Verkaufsabteilungen. Letztere bedienen meistens nur spezielle Abnehmer wie die
eigenen Mitarbeiter, Behörden, Journalisten usw.79
Das für die Automobilbranche typische Vertragshändlersystem kann ein- oder
mehrstufig aufgebaut sein, wobei sich die mehrstufige Variante nochmal aufteilen
lässt. Hat der Unterhändler direkt einen Vertrag mit dem Hersteller, ist er
verpflichtet diverse Prozesse mit dem ihm vorgeschalteten Haupthändler
abzuwickeln. Dies hat zur Folge, dass der Kontakt zum Hersteller eingeschränkt ist.
Besteht jedoch ein Vertrag zwischen Unterhändler und Haupthändler, so behalten
sich die Automobilhersteller in den meisten Fällen gewisse Zustimmungsrechte
vor.80 Die rechtliche Grundlage des Vertragshändlersystems hat sich im Zuge der
Erneuerung der Gruppenfreistellungsverordnung und dem Wegfall der
Standortklausel verändert. Daraus resultierende Konsequenzen werden im nächsten
Kapitel näher beleuchtet.
In den letzten Jahren wurde auch das Internet als Distributionsinstrument immer
wichtiger für den Automobilvertrieb. Im Hinblick auf das Kundenverhalten
konnten Besonderheiten festgestellt werden. Im Normalfall orientiert sich der
Kaufentscheidungsprozess beim Online-Shopping stärker an Marken und Preisen,
als das beim traditionellen Einkauf der Fall ist. Bei Verbrauchern die das Internet
zum Automobilkauf einsetzen wurde festgestellt, dass sie mehrere Kaufalternativen
vergleichen und bewerten. Dadurch verliert die Markenloyalität – eigentlich ein
Steckenpferd der Automobilbranche – an Bedeutung.81 Für die Hersteller bringt das
77 Vgl. Diez (2006), S. 271 ff. 78 Vgl. Schögel (2001), S. 9. 79 Vgl. Diez (2006), S.272. 80 Vgl. ebenda, S. 281 f. 81 Vgl. Fritz (2004), S. 117 f.
22
Internet zahlreiche Einsatzmöglichkeiten mit sich. So kann es bei der Online-
Distribution sowohl als direktes, als auch als indirektes Instrument in Erscheinung
treten. Als problematisch gilt das Vorgehen das Internet als Direktvertriebskanal
parallel zum Vertrieb über Vertragshändler zu verwenden. Der Kunde nutzt den
Informationsservice des Vertragshändlers vor Ort und kauft das Produkt
anschließend zu vermeidlich günstigeren Preisen direkt vom Hersteller. Um dem
dadurch einsetzenden Kannibalisierungseffekt vorzubeugen, setzen viele
Automobilhersteller heute auf eine Internetpräsenz, die in erster Linie informiert
und darüber hinaus auf Vertragshändler verweist. Auch der Vertragshändler selbst
hat die Möglichkeit Neuwagen über das Internet anzubieten und zu verkaufen. Das
„Matchmaker-System“, bei dem überwiegend Gebrauchtwagen über eine Website
vermittelt werden, ist aus der Branche nicht mehr wegzudenken. Automobile
ausschließlich über das Internet zu vertreiben ist im Hinblick auf die notwendigen
Service- sowie Informationsansprüche des Produktes allerdings keine realistische
Alternative. Die Nutzung als Informations- und zusätzlicher Absatzkanal hat sich
in der Automobilbranche jedoch schon lange etabliert.82
3.2 Relevante Veränderungen der Umweltbedingungen
Der Trend hin zu einem Multikanalsystem ist ein wesentlicher Bestandteil eines
Veränderungsprozesses in der europäischen Automobildistribution.83 Begründet ist
diese Entwicklung durch einen immer komplexer werdenden Markt und die
Einschränkung der Herstellermacht durch Gesetzesänderungen. Einige konkrete
Veränderungen die dazu geführt haben sollen im Folgenden näher beleuchtet
werden.
3.2.1 Politisch-rechtliche Veränderungen
Bei dem in der Automobilindustrie dominierenden Vertragshändlersystems handelt
es sich um ein „selektives Vertriebssystem“. In der Vergangenheit wählten die
82 Vgl. Diez (2006), S. 294 ff. 83 Vgl. Fritz/Graf (2006), S. 8.
23
Hersteller ihre Vertragshändler sowohl nach qualitativen, als auch nach
quantitativen Kriterien aus. Sollte in einem bestimmten Gebiet kein weiterer
Vertragspartner für die Marktausschöpfung benötigt werden, so konnte der
Hersteller einem Händler die Vertriebsrechte vorenthalten, selbst wenn dieser die
vorgegebenen qualitativen Standards erfüllte.84
Nach Art. 81, Abs. 1 des EG- Vertrages sind alle Vereinbarungen zwischen
Unternehmen, welche den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen
geeignet sind und eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des
Wettbewerbs innerhalb des Gemeinsamen Marktes bezwecken oder bewirken,
verboten. Da selektive Vertriebsbindungen von dieser Regelung betroffen sein
können, gab es in der Vergangenheit verschiedene Freistellungen, bei denen es sich
um eine Art Ausnahme von der oben genannten Vereinbarung handelt.85 Die
wahrscheinlich prominenteste ist die automobilspezifische
Gruppenfreistellungsverordnung Nr.1400/2002. Von ihrem in Kraft treten am
01.10.2002 bis zum Ende ihrer Gültigkeit am 31.05.2010 war sie eine treibende
Kraft für den Wandel in der Automobildistribution. Als Grund für eine Freistellung
von dem oben genannten Artikel des EG-Vertrages gibt die EU-Kommission an,
dass „vertikale Vereinbarungen im Sinne dieser Verordnung die wirtschaftliche
Effizienz innerhalb einer Produktions- oder Vertriebskette erhöhen, indem sie eine
bessere Koordinierung zwischen den beteiligten Unternehmen ermöglichen.“86 Der
Hersteller konnte zwischen verschiedenen Vertriebssystemen wählen. Unabhängig
von Marktanteilsbeschränkungen war die Wahl des qualitativ selektiven Vertriebs.
Neben dem festlegen qualitativer Standards war es möglich den Weiterverkauf an
nicht-autorisierte Händler zu verbieten. Der Hersteller konnte bei diesem System
weder exklusiven Absatzgebiete festlegen, noch die Zahl der Vertriebspartner
limitieren. Nur bei einem qualitativ und quantitativ selektiven Vertrieb besaß er
darüber hinaus die Kompetenz, quantitative Standards wie beispielsweise
Mindestabsatzzahlen vorzugeben. Die dagegen eher selten gewählte Alternative des
exklusiven Vertriebs ermöglichte es dem Hersteller ein exklusives Absatzgebiet zu
definieren und einem Vertragshändler zuzuweisen, wodurch er jedoch den Einfluss
84 Vgl. Diez (2006), S. 274. 85 Vgl. ebenda, S. 275. 86 Vgl. Verordnung (EG) Nr. 1400/2002, Erwägungsgrund 5.
24
auf die Einhaltung der Qualitätsstandards verlor. Wie auch der qualitativ und
quantitativ selektive Vertrieb war dieses System mit Marktanteilsbeschränkungen
verbunden und somit nur begrenzt wählbar.87 Diese Marktanteilsbeschränkungen
waren zusammen mit weiteren, im Anschluss dargestellten Vorschriften, von der
EU-Kommission aufgenommen worden um einem Missbrauch der Kfz-GVO durch
die Hersteller vorzubeugen. Darüber hinaus sind sie ein Hinweis auf Defizite in
vorangegangenen Freistellungsverordnungen. In Erwägungsgrund drei der
Verordnung ist sogar wörtlich von „strengeren Gruppenfreistellungsregeln“ die
Rede. Die GVO Nr. 1400/2002 enthält auch eine Definition von
Originalersatzteilen, die besagt, dass es sich dabei um Ersatzteile handelt, die von
gleicher Qualität sind wie die Bauteile, die für die Montage des Neufahrzeugs
verwendet wurden.88 Somit ist ein Vertragspartner beim Bezug der Ersatzteile nicht
mehr vom Hersteller abhängig und kann die Ersatzteile direkt vom Zulieferer
beziehen.89 Um den Wettbewerb innerhalb und zwischen den Marken zu fördern,
waren mit der Kfz-GVO nun auch Vertragsklauseln verboten, die den
Mehrmarkenvertrieb bzw. –service behindern.90 Das ermöglicht den Vertrieb von
Fahrzeugen mehrerer konkurrierender Marken im selben Verkaufsraum. Der
Hersteller kann jedoch das Einrichten einer „brand specific sales area“ verlangen.
Dabei handelt es sich um einen abgetrennten Verkaufsbereich für seine Marke.91
Eine weitere wichtige Veränderung die im Zuge der GVO Nr.1400/2002 die Macht
der Hersteller zugunsten der Vertragshändler beschnitt, war der Ausschluss
sogenannter Standortklauseln ab dem 01.10.2005. Bis dahin konnten
Vertragshändler zusätzliche Betriebe nur mit Zustimmung des Herstellers eröffnen.
Heute ist den Händlern das Unterhalten von Verkaufshäusern oder
Auslieferungszentren an jedem Ort innerhalb der EU erlaubt.92
Die Konsequenzen dieser neuen „Spielregeln“ für den Fahrzeugvertrieb durch
Vertragspartner, betreffen zum einen verschiedene Elemente der
87 Vgl. Graf (2008), S. 63 f. 88 Vgl. Verordnung (EG) Nr. 1400/2002, Art. 1-1(t). 89 Vgl. Diez (2006), S. 279. 90 Vgl. Fritz/Graf (2006), S. 9. 91 Vgl. Diez (2006), S. 278. 92 Vgl. ebenda, S. 277 f.
25
automobilwirtschaftlichen Wertschöpfungskette, zum anderen betreffen sie die
Endverbraucher im europäischen Binnenmarkt.
Das Verbot von Standortklauseln in Verträgen mit Händlern wird in Europa zu
einer Harmonisierung der Neuwagenpreise führen.93 Diese Entwicklung war auch
ein ausgewiesenes Ziel der EU-Kommission, für die ein vom Bestimmungsort des
Fahrzeugs oder Wohnort des Endverbrauchers abhängiger Verkaufspreis eine
mittelbare Verkaufsbeschränkung darstellt.94
Der Versuch der Automobilhersteller ihren in der Verordnung begründeten Verlust
an Gestaltungsmacht durch hohe Standards für die Händler auszugleichen, führte
zu einem Anstieg der Transaktionskosten.95 Diese Entwicklung wiedersprach der
Einschätzung der EU-Kommission, dass die Kfz-GVO zu einer Senkung dieser
Kosten beitragen wird.96
Neben den Vertragshändlern und den Vertragswerkstätten, die von der Stärkung
ihrer Position gegenüber den Herstellern durch die GVO Nr.1400/2002 profitierten,
bot die Verordnung auch Chancen für kleinere Marken. Die Möglichkeit mehrere
Marken in einem Verkaufsraum anzubieten, erhöht die Chance auf einen Vertrag
mit einem etablierten Händler für weniger starke Marken.
Zusammenfassend kann man festhalten, dass die GVO Nr.1400/2002 einen großen
Schritt in Richtung Liberalisierung der europäischen Automobildistribution
darstellt.97 Sie hat maßgeblich zu der Entwicklung neuer Vertriebssysteme
beigetragen und hatte eine wettbewerbsintensivierende Wirkung auf die
Automobildistribution.
3.2.2 Weitere Veränderungen
Bei nahezu allen Herstellern nehmen die Zahl der Fahrzeugvarianten und die
Geschwindigkeit der Innovationszyklen zu.98 Bestand das Modellportfolio von
93 Vgl. Diez (2002), S.53 ff. 94 Vgl. Verordnung (EG) Nr. 1400/2002, Erwägungsgrund 16. 95 Vgl. Diez (2002), S. 53 ff. 96 Vgl. Verordnung (EG) Nr. 1400/2002, Erwägungsgrund 5. 97 Vgl. Diez (2006), S.280 f. 98 Vgl. Fritz/Graf (2006), S. 12.
26
Mercedes 1990 beispielsweise noch aus fünf verschiedenen Modellen, so waren es
2007 schon 15.99 Für den Absatzmittler wird es dadurch immer schwieriger das
entsprechende Wunschfahrzeug des Kunden auf Lager zu haben. Auf der anderen
Seite wird der für die Automobildistribution notwendige Service durch einen
ständig steigenden Grad an technologischer Komplexität vor neue
Herausforderungen gestellt. So wird die Aufgabe der Hersteller, die Absatzmittler
und die Kunden mit Informationen zu versorgen und eine qualifizierte Wartung und
Reparatur der Fahrzeuge durch Spezialisten zu gewährleisten, anspruchsvoller.100
Auch demographische Entwicklungen spielen eine Rolle. Das Durchschnittsalter
der Bevölkerung steigt weltweit und verändert die Einkommensverteilung.
Außerdem haben Kunden heute neue und viel individuellere Ansprüche an ein
Fahrzeug. Es wird verlangt, dass es sich an den flexibleren Lebensstil der heutigen
Verbraucher anpasst. Der sich daraus ergebende Wandel der Nachfragestruktur
muss bei der Gestaltung der Absatzkanäle berücksichtigt werden.101
Hinzu kommt die zunehmende Bedeutung neuer Medien. Die Bedeutung des
Internets ist in Kapitel 4.1 bereits erklärt worden.
3.3 Vertikale Bindungen im Automobilvertrieb
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse auf Grundlage der, in den
vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Sachverhalte zusammengefasst. Dabei
soll Bezug auf die Machtverteilung zwischen Herstellern und Händlern, im Kontext
vertikaler Bindungen genommen werden.
„„Vertikale Vereinbarungen“ sind Vereinbarungen oder aufeinander abgestimmte
Verhaltensweisen zwischen zwei oder mehr Unternehmen, von denen jedes bei der
Durchführung der Vereinbarung auf einer unterschiedlichen Stufe der Produktions-
oder Vertriebskette tätig ist.“102 Enthält sie eine Wettbewerbsbeschränkung im
99 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 12. 100 Vgl. Fritz/Graf (2006), S. 12 f. 101 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 14 ff. 102 Vgl. Verordnung (EG) Nr. 1400/2002, Art. 1-1(c).
27
Sinne von Artikel 81 Absatz 1 des EG-Vertrages, so nennt man diese eine „vertikale
Beschränkung“.103
Diese differenzierten Definitionen in einer, die Automobilbranche betreffenden
Verordnung der EU-Kommission, zeigen welche Bedeutung vertikale Bindungen
für den Vertrieb von Automobilen im europäischen Binnenmarkt haben.
Bezogen auf den Grad der vertikalen Bindung weist der Automobilvertrieb ein
breites Spektrum an verschieden stark an den Hersteller gebundenen
Vertriebskanälen auf. Grob lassen sich die beiden Grundtypen direkter und
indirekter Vertrieb unterscheiden, die sich an der Anzahl der eingeschalteten
Handelsstufen orientieren.104 Traditionell dominiert in der Automobildistribution
der indirekte Vertrieb über Vertragspartner im Rahmen langfristig angelegter
Bindungen.105 Das aufweichen dieser Bindungen, die in der Vergangenheit den
Herstellern eine große Macht in den Downstream-Märkten einräumten, macht den
direkten Automobilvertrieb für Hersteller immer attraktiver.
Eine nahezu vollständige vertikale Integration ist über den Vertrieb durch
werkseigene Niederlassungen möglich. Diese bringen für den Hersteller
verschiedene Vor- und Nachteile mit sich. Neben der direkten Steuerung der
Vertriebsorgane und dem direkten Kundenkontakt ist die Sicherstellung eines
Einkaufsstättenimages ein wichtiger Beweggrund werkseigene Niederlassungen zu
eröffnen. Letzteres ist insbesondere für Premiumhersteller relevant, für die das
„Corporate Design“ ein wichtiges Marketinginstrument darstellt. Demgegenüber
stehen die vollständige Übernahme von Absatzrisiken und eine hohe
Kapitalbindung. Diese Nachteile machen deutlich, warum diese Art des direkten
Vertriebs bei Volumenherstellern eher selten ist.106 Das Internet wird in dem
Kontext des direkten Vertriebs eher eine unterstützende und informierende
Funktion übernehmen und kommt als exklusiver Absatzkanal für die Hersteller
nicht in Frage.
Über reine Marktprozesse koordinierte Vertriebssysteme, die den geringsten Grad
an vertikaler Bindung aufweisen kommen in der Automobildistribution eher selten
103 Vgl. Verordnung (EG) Nr. 1400/2002, Art. 1-1(d). 104 Vgl. Graf (2008), S. 7. 105 Vgl. Fritz/Graf (2006), S. 3. 106 Vgl. Diez (2006), S. 273.
28
vor. Ein wichtiger Grund ist, dass die Marke bei den Endverbrauchern eine große
Rolle bei der Kaufentscheidung spielt.107 Dementsprechend gering ist das Interesse
der Hersteller an einem Vertriebssystem, bei dem sie die Kontrolle über die
Steuerung des Vertriebs- und Servicenetzes vollständig abgeben. Darüber hinaus
wird das Automobil angesichts des schnell voranschreitenden technologischen
Fortschritts zu einem immer komplexeren Produkt. Dadurch ist die Gewährleistung
eines qualifizierten Service- und Vertriebssystems unerlässlich und setzt einen
Informationsfluss voraus, der sich nur mit einem gewissen Grad an vertikaler
Bindung realisieren lässt.108
Die Nachteile dieser oben beschriebenen Extremfälle erklären, warum sich in der
Automobilbranche der Mittelweg über den wirtschaftlich autonomen
Vertragspartner mit langfristig ausgerichteter Bindung an den Hersteller als
traditionelle und häufigste Vertriebsform durchgesetzt hat. Im Folgenden soll
dargestellt werden, welche Auswirkungen die Veränderung der rechtlichen
Umweltbedingungen im letzten Jahrzehnt auf diese Bindungen hatten.
Durch die Fülle an Automobilherstellern in Europa, die jeweils immer mehr
Marken in ihrem Konzern vereinen, befinden sich diese sowohl in einem intensiven
Interbrand-, als auch in einem intensiven Intrabrand-Wettbewerb, der weiter
zunehmen wird. Die verschiedenen Marken differenziert zu präsentieren wird für
das Marketing und den Vertrieb immer wichtiger. Die branchenspezifische
Gruppenfreistellungsverordnung von 2002 hat die Möglichkeiten der Gestaltung
des POS jedoch nachhaltig eingeschränkt.109 Dies führt zu der Dilemma-Situation,
immer mehr darauf angewiesen zu sein, bei den Endverbrauchern markenspezifisch
aufzutreten, dies aber auf der anderen Seite nur durch investitionsintensive vertikale
Integration realisieren zu können. Diese Problematik legt nahe, dass die
Automobilhersteller zur Integration des Vertragshändlernetzes Alternativen zu den
heute stark eingeschränkten rechtlichen Bindungsmöglichkeiten über Verträge
finden müssen, um auch in Zukunft die Kontrolle über diese Distributionsorgane
zumindest teilweise zu gewährleisten. Der Hersteller kann den Händler
beispielsweise mit Mitarbeiterschulungen unterstützen und damit die Markenpflege
107 Vgl. Graf (2008), S. 32. 108 Vgl. Fritz/Graf (2008), S. 12. 109 Vgl. ebenda, S. 14.
29
und Kundenbindung indirekt fördern.110 Darüber hinaus eignen sich
Margensysteme als direktes Steuerungsinstrument. Sie sollen den Händler mit Hilfe
von Boni und Rabatten zu einer aktiven Marktausschöpfung motivieren. Mit diesem
System lassen sich neben quantitativen durchaus auch qualitative Leistungen wie
die Erfüllung von Herstellerstandards belohnen.111 Es wird jedoch davon
ausgegangen, dass Hersteller mit großen Marktanteilen, sogenannte
Volumenhersteller, auch in Zukunft finanziell nicht in der Lage sein werden ihre
Vertragshändler durch Vorwärtsintegration so zu binden, dass damit der Verlust an
Einflussmöglichkeiten ausgeglichen werden kann.112
Aus Händlersicht bringt das Erodieren der vertikalen Bindungen durch die GVO
Nr. 1400/2002 Chancen, aber auch Risiken mit sich. Chancen ergeben sich aus dem
Erweitern des unternehmerischen Handlungsspielraums. So lassen beispielsweise
die geänderten Rahmenbedingungen neue Geschäftsmodelle zu, die zuvor von den
Herstellern unterbunden wurden. In erster Linie handelt es sich bei der Freistellung
aber um einen Liberalisierungsversuch, der zwangsläufig eine Intensivierung des
Wettbewerbs auf der betroffenen Einzelhandelsebene mit sich bringt. Das bereits
oben angesprochene Ziel der EU-Kommission, eine Preisharmonisierung innerhalb
der europäischen Binnenmärkte zu erreichen führt zu zusätzlichem
Wettbewerbsdruck aus dem Ausland. Ein weiteres Risiko ergibt sich aus dem
Wegfallen des Schutzes, den vertikale Beschränkungen mit sich bringen. Diese
können die Händler z.B. durch Preisuntergrenzen vor „Free-rider-Verhalten“, also
dem gezielten Ausnutzen kanalspezifischer Unterschiede schützen, welches gerade
bei beratungsintensiven Produkten eine Bedrohung darstellt.113
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Automobildistribution stark von
vertikalen Bindungen geprägt ist. Da diese für die Vermarktung eines so komplexen
Produktes wie dem Automobil unerlässlich sind, wurde den Herstellern in der
Vergangenheit eine große Macht eingeräumt, die ihnen die Kontrolle über die
Absatzsysteme ermöglichte. Um den Missbrauch der großzügigen, rechtlichen
110 Vgl. Diez (2006), S. 336. 111 Vgl. ebenda, S. 337 ff. 112 Vgl. Fritz/Graf (2006), S. 10. 113 Vgl. Knieps (2008), S. 168.
30
Zugeständnisse zu verhindern, bzw. zu unterbinden, hat die EU-Kommission
vertikale, vertragliche Bindungsmöglichkeiten eingeschränkt.
3.4 Prognosen im Automobilvertrieb
In dem europäischen Automobilmarkt zeichnen sich zwei wichtige Trends ab. Der
eine ist die Tendenz der Hersteller zu einer investitionsintensiven
Vorwärtsintegration auf Groß- und Einzelhandelsebene.114 Der andere ist der
Ausbau der Multikanalstruktur im Vertrieb.115 Wie diese beiden Entwicklungen,
angesichts der oben beschriebenen Liberalisierung des Vertriebssystems
zusammenhängen, liegt auf der Hand. Durch Vorwärtsintegration kann der Grad
der vertikalen Bindung erhöht und eine einheitliche Gestaltung der Absatzkanäle
vereinfacht werden. Letzteres wird auch zukünftig ein primäres Ziel des
Distributionsmanagements bleiben, um „Free-rider-Verhalten“ und den dadurch
einsetzenden Kannibalisierungseffekt zu vermeiden.116
Abschließend kann man sagen, dass im Hinblick auf den Vertrieb von Fahrzeugen,
die zentrale Steuerung und Koordination der verschieden stark, vertikal integrierten
Absatzkanäle die größte Herausforderung für die Automobilhersteller bleiben wird.
4 Fazit
In der Wettbewerbspolitik sind vertikale Bindungen umstritten. Scheinbar sind sie
in Zeiten strukturellen Wandels und dynamischer Umweltbedingungen unerlässlich
für das wirtschaftliche Überleben in einer global vernetzten Welt. Um Image und
Kosten- sowie Technologieführerschaft erhalten zu können werden zuverlässige
und nachhaltige Beziehungen zu den Zulieferern und den Distributionsorganen
immer wichtiger für die Automobilhersteller. Aus klassischer Wettbewerbssicht
muss diese Abhängigkeit der Hersteller einen Machtzuwachs für die Partner in der
vertikalen Kette bedeuten. Zu beobachten ist jedoch das genaue Gegenteil. Durch
114 Vgl. Graf (2008), S. 57. 115 Vgl. Fritz/Graf (2006), S. 8. 116 Vgl. ebenda, S. 28.
31
den gezielten Einsatz von vertikalen Bindungen als Machtinstrument, der nicht
selten in wettbewerbsrechtlichen Grauzonen stattfindet, gelingt es den OEMs die
Partner an sich zu binden und somit die Vormachtstellung in der
Automobilindustrie zu behaupten. Dieser Sachverhalt wirft die Frage auf, wieso
keine rechtlichen Rahmenbedingungen existieren, welche das zum Teil
offensichtlich wettbewerbsbeschränkende Verhalten unterbinden. Wie in Kapitel 3
aufgezeigt gibt es von der EU sogar explizite Ausnahmen für die Branche. Die
Erklärung hierfür liegt auf der Hand. Die Automobilindustrie hat für die deutsche
und auch für die europäische Wirtschaft eine zentrale Bedeutung. Unzählige
Arbeitsplätze sind unmittelbar, aber auch mittelbar von ihr abhängig. Die
Machtzugeständnisse können als eine Art Hilfestellung der Politik für die Industrie
verstanden werden. Denn der Spagat der Hersteller zum einen den teuren
Produktionsstandort Deutschland erhalten und sich auf der anderen Seite in einem
hart umkämpften globalen Markt gegen Niedriglohnländer behaupten zu müssen,
wird schwieriger. So werden vertikale Bindungen auch in Zukunft ein Thema
bleiben, mit dem sich Politiker, Juristen und Manager auseinander zu setzen habe.
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass vertikale Bindungen in der
Automobilindustrie zumindest teilweise als Wettbewerbsbeschränkungen zu
bewerten sind. Gleichzeitig kann man sie jedoch auch als notwendiges Übel für die
Sicherstellung einer starken deutschen Wirtschaft sehe
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