universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato … · decisões, estarão desviando o curso...
Post on 20-May-2020
1 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONQUISTANDO RESULTADOS EM UM PROJETO
ATRAVÉS DA IMPÔRTANCIA DA COMUNICAÇÃO
Por: Roberto Lima de Castro
Orientador
Prof.ª Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONQUISTANDO RESULTADOS EM UM PROJETO
ATRAVÉS DA IMPÔRTANCIA DA COMUNICAÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Engenharia da
Produção
Por: Roberto Lima de Castro
3
AGRADECIMENTOS
A minha esposa, que sempre esteve
em todos os momentos de minha vida
acadêmica, e aos professores e a
orientadora desta instituição pelos
conhecimentos transmitidos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico minha monografia a Deus, por
esta oportunidade de obter um
crescimento pessoal e profissional
através deste estudo. Dedico também
a minha esposa, que muito me
incentivou para realizá-lo, e aos meus
dois filhos, que me apoiaram nesta
empreitada.
5
RESUMO
A falta ou falha de comunicação é uma das principais causas de tudo
que acontecem em projetos. As pessoas planejam, coordenam, decidem e
executam todas as atividades de diversas fases de um projeto, conquistando
êxito ou até dificultando sua execução, durante a vida de um projeto.
Se uma decisão gerencial for tomada, e por falhas de divulgação não
atingirem seu objetivo, ou até custarem a se por em pratica, este tempo poderá
trazer prejuízos, não só financeiros como atrasos em prazos de execução de
um projeto.
Por isso a comunicação, durante todas as fases do gerenciamento de
um projeto, desde seu planejamento até sua execução, deverá haver um bom
entrosamento entre todos participantes no aspecto de comunicação entre eles,
não poupando os meios a serem utilizados seja por telecomunicações,
informática ou relatórios manuscritos, pois para um projeto ter vida é preciso
que as pessoas envolvidas estejam compromissadas com o projeto.
A comunicação no gerenciamento de um projeto influencia e
conscientiza como cada indivíduo tem seu valor no projeto. O gerente que
explora a comunicação em todos os níveis hierárquicos de seu projeto
conseguirá assim ter a credibilidade de sua equipe, e com certeza diminuirá a
complexidade de seu projeto, obtendo menor gestão de conflitos , podendo
assim gerenciar com menos riscos seu projeto.
6
METODOLOGIA
Foi utilizado método de pesquisas bibliográficas com ênfase em
Comunicação e gestão de pessoas no gerenciamento de projetos e material de
pesquisa webgraficas, coletas de dados, observação de objeto de estudo.
Serão abordados temas para comprovar que mesmo os projetos que
possuem todos os tipos de recursos disponíveis, infra-estrutura, se não bem
direcionados a comunicação de pessoas poderá ter um fator de conflito e risco,
podendo vir a comprometer o percurso do gerenciamento do projeto
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I -
Conceito de comunicação e gerenciamento de pessoas 10
CAPÍTULO II –
Problema da comunicação e suas influencias no Gerenciamento
de projetos 22
CAPÍTULO III –
Minimizando falhas de comunicação no gerenciamento de projetos 27
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 40
8
INTRODUÇÃO
O objetivo do tema proposto é dar uma idéia geral sobre o impacto que
o gerenciamento de pessoas pode ter na gestão de projetos. E informar ao
leitor uma forma de conscientizar a importância da comunicação no
gerenciamento de projetos.
São as pessoas que entregam resultados e agregam valores aos
projetos em que estão envolvidas. Estas mesmas pessoas ao tomarem
decisões, estarão desviando o curso do projeto. Não importando qual seja a
indústria ou tipo de projeto, os problemas ocorrem porque as pessoas fazem
com que eles ocorram ou porque não agem para evitá-los.
Este trabalho será fundamental para ajudar ao leitor a evitarem esses
erros e a serem bem-sucedidas nos projetos que irão conduzir ou mesmo
participar.
Portanto este estudo se elenca num ponto critico que não pode ser
negligenciado durante o gerenciamento de projetos em qualquer incorporação
que é a comunicação, não só da forma básica de coleta e divulgação de dados
e informações, mais sim de uma forma mais abrangente, que é a do
compromisso com o projeto, que com certeza tende a tornar os projetos menos
complexos, com menos gestão de conflitos e uma maior probabilidade de
assertividade durante o ciclo de vida do projeto.
No primeiro capitulo, é abordado o conceito comunicação e a
importância da gestão de pessoas e o seu valor dentro dos projetos e da
organização. A qualidade começa nas pessoas, e estas, devem entender o
9
cargo que ocupam e seu significado no fluxo produtivo, ter acesso a clientes de
seus produtos e desfrutar de boas condições de trabalho. E, sobretudo,
precisam estar e se sentir envolvidas com o projeto. Elas precisam entender o
fruto do resultado do que elas produzem ao longo da jornada de cada fim de
projeto, o quanto foram importantes.
No segundo capítulo, é colocado o problema de comunicação e
suas influencias. A pouca importância deste quesito geralmente pode trazer
conflitos no inicio e durante a execução de um projeto. Também as falhas nos
processos, procedimentos internos de comunicação em uma organização
também são fatores que influenciam no sucesso no gerenciamento de projeto.
No terceiro capítulo, é dado mais foco em sugestões para minimizar
falhas na comunicação no gerenciamento de projetos. A comunicação entre a
equipe envolvida, o cliente, direção da organização, são marcos de sucesso no
andamento de projetos. Esse mapeamento de processos deve estar bem
compreendido por toda equipe e não só pelo gerente de projetos.
10
CAPÍTULO I
CONCEITO DE COMUNICAÇÃO E GERENCIAMENTO
DE PESSOAS
1.1 CONCEITO DE COMUNICAÇÃO
A palavra Comunicação tem um sentido muito amplo, indicando
diversos significados. No ambiente de estudo do Gerenciamento de projetos,
que é a abordagem deste estudo, comunicações, no entanto, se refere aos
processos requeridos para garantir a apropriada coleta, distribuição, acesso e
disseminação das informações de projetos.
CLELAND e IRELAND (2002) conceituam Comunicação como um
processo de troca de pensamentos ou opiniões através de um sistema comum
de símbolos, sinais ou comportamento. Os autores acrescentam também que a
comunicação é um processo em que duas ou mais pessoas efetivam a
permuta de entendimento sobre algo, podendo ser utilizado uma comunicação
não-verbal (toque ou linguagem corporal) ou através do uso de símbolos
escritos ou falados.
A Comunicação é um processo, uma sucessão de fenômenos ligados
à troca de informações. O sucesso ou fracasso na comunicação não pode ser
atribuído a um único fator, uma vez que, no processo de comunicação, são
provenientes de vários elementos básicos, como; emissor (remetente,
destinador ou fonte), receptor (destinatário), canal, código e feedback, de
forma a interagir ou passar informações, portanto dentro de uma organização
carrega o objetivo de transmitir ordens, idéias, planos de ação, e receber
retorno das mesmas.
11
Observa-se também que, para haver Comunicação, é fundamental que
as informações sejam entendidas pelo receptor (destinatário), conforme o
significado intencional do emissor (remetente).
Comunicação para BATEMAN e SNELL (1993, p. 402) "É a
transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da
utilização de símbolos partilhados".
Para DINSMORE (2005), a comunicação começa como um conceito
mental abstrato na cabeça de alguém, já para BARTOLOMÉ (1999)
Comunicação é o processo de compartilhar um mesmo objeto de consciência,
distinguindo informação da comunicação.
A Comunicação pode ocorrer nas formas oral, gráfica e corporal,
utilizando-se de meios como: papel, eletrônico, verbal, gestos, e geralmente
em situações de reuniões, seminários, encontros, conferência, discursos.
A figura 1 ilustra a troca de comunicação básica, conceitual de
processo de comunicação.
Figura 1: processo de comunicação
12
Para a realização de um processo de comunicação podemos destacar:
• Emissor = remetente, fonte, locutor ou destinador que emite a
mensagem.
• Receptor = destinatário ou ouvinte - pessoa ou grupo de pessoas que
irão interpretar a mensagem, é o alvo da comunicação.
• Mensagem = elo entre o emissor e o receptor; objeto da
comunicação; tradução de idéias, objetivos e intenções.
• Código = conjunto de signos e regras de combinação desses signos
que geram compreensão. O emissor lança mão do código para elaborar sua
mensagem (operação de codificação). O receptor identificará esse sistema de
signos (operação de decodificação) se seu repertório for comum ao emissor.
Exemplos de código: as diferentes línguas, os jargões técnicos, o “código” de
sinais, etc.
• Canal = meio de circulação da mensagem, através do qual a
mensagem circula, podendo ser e-mail, relatórios manuscritos, telefone.
• Contexto = constituído pela situação de comunicação; é o ambiente
físico ou psicológico onde a comunicação está ocorrendo.
• Realimentação = conjunto dos sinais perceptíveis que permitem
conhecer o resultado da emissão da mensagem: se foi recebida ou não; se foi
compreendida ou não. Funciona como intercâmbio entre emissor e receptor,
conhecido como “feedback”.
13
Reconhecem-se dois tipos de “feedback”:
• “Feedback interno” = é representado pelo controle que o próprio
emissor tem de sua fala, a escolha do vocabulário, seu tom de voz, e tem por
objetivo realimentar o seu processo de decodificação. Funciona como um
sistema de auto- monitoramento.
• “Feedback externo” = proporciona ao emissor, através da
realimentação recebida de outro(s), importante informações referentes ao
seu sucesso na realização de um objetivo e, ao fazer isso, exerce um controle
sobre futuras mensagens que o mesmo venha a codificar. O emissor pode
usar a reação do receptor como verificação da eficiência da mensagem e como
guia para suas ações futuras. Nos casos de comunicação em público, pode-se
notar que a platéia exerce certo controle sobre a mensagem, através das
respostas que dá; tais reações são realimentadas na fonte e, se necessário,
modificadas, essas respostas podem ser verbais ou não verbais. A capacidade
do emissor em observar cuidadosamente as reações do(s) receptor(es) à
mensagem é uma característica positiva do indivíduo “sensível como
comunicador.” Pode-se dizer que esta receptividade em receber esta
realimentação é um dos fatores mais importantes na gestão de projetos.
Também podemos conceituar outra visão da comunicação que podem
ser representados pela analise conhecida como “5W2H”, que define:
• PARA QUEM(WHO) - a mensagem deve ser direcionada para o
receptor. A preocupação com a adequação da mensagem deve ser um
princípio orientador para o emissor (por que essas pessoas estão aqui? Quais
são as peculiaridades do grupo? nº de pessoas, idade, sexo, nível sócio-
cultural, expectativas, necessidades, valores, conhecimento do tema
apresentado).
14
•O QUE (WHAT) - refere-se à estruturação da mensagem. De que
forma as idéias serão organizadas para que possam ser mais bem
compreendidas? Quais idéias irei priorizar? Que quantidade de informação
poderei transmitir? Como irei encadear as idéias?
•POR QUE (WHY) - o emissor deve ter claro qual é a reação que ele
espera de seu interlocutor, quais são as metas a serem atingidas, para que
dessa forma possa incluir na preparação elementos que o levem ao objetivo
desejado. Da mesma forma deve-se conhecer o contexto psicológico da
situação de comunicação (motivação, interesse, crédito ou descrédito no
tema).
•QUANDO (WHEN) - variáveis cronológicas, como: dia, mês, ano e
horário do dia devem ser levados em conta, pois podem afetar positiva ou
negativamente nos resultados da transmissão e objetivos da mensagem.
•ONDE (WHERE) - refere-se ao ambiente físico, local, no qual a
apresentação está inserida.
•COMO (HOW) - a seleção do canal de comunicação, e dos
respectivos recursos (a forma da apresentação) deve ser norteada pelo tópico,
pela situação de comunicação, pelos objetivos visados e pelo tipo de
interlocutor.
•POR QUANTO (HOW MUCH) – envolverá recursos envolvidos no
projeto que esta sendo tratado pela situação de comunicação.
Os componentes que fazem parte da comunicação foram estudados
por TOMASI e MEDEIROS (2007), que pela sua conceituação o receptor pode
ter comportamento passivo, ativo ou proativo. De pouco vai adiantar a
comunicação de uma empresa se esta despertando em seus receptores uma
ação passiva, pois se ele recebe a mensagem, mas não a utiliza, sendo que a
mensagem é para ser utilizada. Se for ativo, o receptor recebe a mensagem e
reage a ela, por isso se diz que seu comportamento é reativo. Mas reagir a ela
15
não significa que o mesmo esteja reagindo de forma positiva, ou de acordo
com o que se esperava do mesmo.
Agora analisando o comportamento proativo do receptor (destinatário)
podemos entender que:
No comportamento proativo, o emissor provoca uma mensagem da
parte do receptor, e ele estimula o receptor a oferecer-lhe uma mensagem. Um
franzir de expressão facial, uma risada, todos podem ser estímulos
provocadores da emissão de uma mensagem. Pessoas envolvidas em uma
comunicação tanto emitem, como recebem mensagens. Assim, ora uma
pessoa desempenha a função de emissor, ora de receptor. Da mesma forma,
a função de receptor ou emissor pode não ser representada por uma única
pessoa; às vezes, ela o é por um grupo, por uma empresa, por toda a
sociedade de acordo com TOMASI e MEDEIROS (2007).
Visto que o receptor pode ter várias reações ao que se esta sendo
transmitido nas empresas, os comunicadores, que serão todos, deverão ter
cautela ao se transmitir uma comunicação, no caso dos gerentes,
coordenadores, diretores, ou seja, profissionais que têm outros sob sua
orientação terão que ter o cuidado de mensurar o grau de entendimento de
seus comunicados, caso contrário corre-se o risco de não se obter os
resultados esperados através dos mesmos.
Os receptores recebem as mensagens através de canais, ao se
analisar os canais utilizados por uma organização. Podemos destacar,segundo
DAFT (1999), que os canais ou meios de informação são classificados em
relação à capacidade de transmitir informação mais ou menos rica, com a
riqueza diminuindo na seqüência, a saber:
1. Meio mais rico é o face a face, que é caracterizado pela riqueza das
expressões adicionais como linguagem não-verbal e proporciona um feedback
imediato para possíveis correções; por isso, esse tipo de canal permite diminuir
ao máximo a ambigüidade no processo da comunicação;
16
2. O telefone (fixo ou móvel) e outros meios eletrônicos pessoais de
comunicação formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback é rápido, as
mensagens são direcionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a
entonação, porém as expressões visuais não podem ser transmitidas;
3. Documentos escritos, endereçados pessoalmente (cartas, notas
internas, fax, e-mails etc.) têm riqueza menor; o feedback é mais lento, mas as
expressões/indicações visuais podem ser transmitidas (figuras, gráficos,
esquemas, fontes diferente como negrito, itálico etc.);
4. Documentos de arquivos escritos, endereçados pessoalmente
(boletins, relatórios, bancos de dados de computador) são mais "enxutos"
(menos ricos), geralmente eles são mais quantitativos, não necessariamente
proporcionam feedback e servem bem para transmitir dados exatos para
muitas pessoas.
Vemos que estes canais são meios de comunicação utilizados para se
transmitir informação em uma empresa. A escolha do canal de informação a
ser utilizado depende, não somente, do que se vai transmitir como também do:
resultado que se quer alcançar e do feedback quer se quer ter. Ao analisarmos
as ações e reações do receptor da mensagem, se não for satisfatório ao que
se esperava, a culpa não necessariamente é do receptor, mas do emissor que
não tomou as devidas cautelas ao se comunicar.
Com isto percebemos o quanto é importante conhecer todos os
componentes que faz parte de uma comunicação eficaz, não importa se a
comunicação será escrita, oral ou gestual. A atenção deve ser a mesma para
toda a comunicação, pois dela depende o sucesso ou o não sucesso de uma
organização.
Dê acordo com VASCONCELLOS e HEMSLEY (2003), enfoca que, os
problemas da comunicação como uma das principais fraquezas das estruturas
de organizações tradicionais, e são mais graves à medida que o nível
17
hierárquico aumenta, podendo assim distanciar a comunicação das diretrizes
da organização para os níveis inferiores desta.
A Comunicação eficaz passa pela necessidade de sintetizar a
comunicação fragmentada, que promove a cultura informal, podendo
influenciar no sucesso no gerenciamento de projetos. Podem-se citar os
principais obstáculos que dificultam a comunicação:
• Falta de compromisso;
• Falta de envolvimento;
• Falta de motivação;
• Padrões disfuncionais de comportamento;
•Falta de visão e liderança organizacional;
• Barreiras estruturais e geográficas;
• Barreiras interculturais;
• Meios de comunicação deficientes;
• Excesso de dados.
Ficamos a analisar e estudar a comunicação, observamos sem muito
esforço que tudo que falamos, escrevemos, bem como se nada falarmos ou
escrevermos nossas ações ou não ações será reflexo de comunicação.
18
1.2 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS
A importância da gestão de pessoas influencia no processo de
comunicações de uma organização, à medida que elas perdem o
comprometimento, envolvimento, e motivação, por isso neste presente estudo
não podemos desprezar a gestão de pessoas.
É necessário confiar nas pessoas, e mostrar para o seu time que
você confia neles. Isso pode não somente motivá-los, como também fazê-los
crescer junto com o desenrolar do projeto.
Existem idéias interessantes que auxiliam na motivação de uma
equipe:
• Estimule o comprometimento com o projeto
• Deixar a criatividade de a equipe fluir
• Ser persistente nas suas idéias
• Se possível, abra uma política salarial
• Estimule a ascensão funcional
• Reveja sempre os benefícios diretos e indiretos
• Delegue tarefas e cobre resultados
• Reconheça publicamente os méritos
• Promova contatos pessoais entre altos executivos e os empregados
• Estimule o treinamento voluntário
• Permita violações pequenas à programação do trabalho, pois só
assim poderá aperfeiçoar os processos.
Enfim, pode-se fazer uma longa lista de oportunidades para os líderes
demonstrarem confiança e firmar um a liderança de mão-dupla. Deve-se ter a
consciência que são as pessoas que resolvem os problemas que aparecem
nos projetos. Os gestores de projetos devem ter visão comportamental de sua
equipe, e não somente técnica. Porém as pessoas não gostam de resolver
19
problemas que julgam alheios, se elas acharem que ‘o problema’ também são
delas, as coisas se tornaram muito mais fáceis.
Segundo LOPES (1980), os primeiros fatores básicos da motivação
humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o homem não
ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos
conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de
trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da
motivação.
Qualidade significa estar plenamente comprometido com suas tarefas,
é algo subjetivo, porém claro de percepção quando esta não existe no
desenvolvimento das tarefas do dia-a-dia. A soma do potencial e esforço de
todos para melhorar, indica, de um modo geral, o desenvolvimento de um
departamento, setor ou até mesmo um a organização. Sobre este aspecto,
para LOBOS (1991), a tarefa mais difícil da gerência é motivar pessoas – o
recurso mais valioso da organização – para que façam o melhor possível. É
função da gerência inspirar cada um e todos os funcionários, para que tenham
um alto padrão de qualidade pessoal.
Existem sugestões básicas, que servem para auxiliar as pessoas:
• Fixe metas de qualidade pessoal
•Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com seus esforços
•Encare sua ligação seguinte como um cliente valioso
•Evite erros
•Execute as tarefas de forma mais eficaz
•Utilize bem os recursos
•Seja comprometida com seu projeto, organização
•Aprenda terminar aquilo que começa isso fortalece sua autodisciplina
•Seja ético – mantenha sua integridade
• Respeite e exija respeito
20
Essas regras podem ajudar a desenvolver um maior senso de
satisfação, tanto para si mesmo como para aqueles que o cercam, e
principalmente, aqueles que fazem parte de sua equipe no projeto, pois
somente assim pode-se certificar que tudo esteja pronto para a pessoa
seguinte. Isso pode ser considerado como ‘pegadas de qualidade no trabalho
em equipe’.
LOBOS (1991) ainda nos mostra, que o sistema das organizações no
Brasil é muito falho: investimentos são gastos todos os anos, no treinamento
de legiões de pessoas que jamais trarão resultados diferentes do que tem
apresentado até agora no seu serviço. E sujeitos talentosos perdem-se a cada
instante no anonimato, desapontados com a falta de um plano de carreira
capaz de motivá-los, plano este que, como se sabe, só funciona se bem
alimentado por um processo de avaliação de desempenho, dentre outros
fatores gerenciais.
A gestão associada a pessoas direciona ao gerente de projeto uma
ênfase de autocontrole e trabalho de equipe (teamwork), e não dispensa
absolutamente uma aferição de quem é quem, em termos de desempenho,
mas o processo de avaliação deve caminhar de mãos dadas com a gestão
estratégica e operacional. Seriam ridículos termos líderes moralmente
incapacitados para dirigir, corrigir ou incentivar seus subordinados, incapazes
também, de fazer uma avaliação de desempenho bem-feita.
O trabalho em projetos é particularmente suscetível aos problemas de
comunicação, inclusive áreas supostas de responsabilidade, linhas de
atividades mal definidas, formas organizacionais complexas e conflitos
inerentes.
A comunicação pode ser a chave para a integração e o caminho para
alcançar compromisso interpessoal. Uma comunicação eficaz em projetos
21
pode ser alcançada pelo planejamento quantitativo, sistemas de
gerenciamento da informação e gráficos de controle. As organizações
matriciais requerem habilidades especiais de comunicação. Ferramentas,
como a estrutura analítica, também são consideradas valiosas para as
comunicações recíprocas, pois facilitam a compreensão do mundo real por
meio de modelos simples e claros.
O grande desafio do gerente de projetos, portanto é desenvolver a
habilidade de administrar as pessoas sob seu comando, devido à diversidade
de comportamentos e características destas. Este deverá se utilizar da
comunicação como ferramenta nesta empreitada de gerenciar um projeto, se
utilizando tanto da habilidade verbal como a escrita , ficando sempre atento ao
comportamento de seus comandados, pois este fator se bem monitorado
poderá lhe trazer sucesso como líder de um projeto. Portanto negligenciar as
pessoas poderá trazer conflitos, e riscos ao projeto.
22
CAPÍTULO II
PROBLEMA DA COMUNICAÇAÕ E SUAS INFLUENCIAS
NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
No capitulo anterior vimos o conceito de comunicação e suas relação
com as pessoas, as quais estão diretamente ligadas.
De acordo com o preconizado pelo PMI (PMBOK), a comunicação é
uma dos nove áreas de conhecimento que devem ser enfatizados pelo gerente
de projetos, sendo assim um dos processos que poderão impactar em
insucesso de um projeto.
Ainda pelos ensinamentos do PMI, todo projeto em seu inicio, ainda na
fase de implantação de seu escopo, haverá de haver “ouvir partes
interessadas” dos envolvidos no projeto fins identificarem requisitos, possíveis
conflitos, que indiretamente já é um bom exemplo de gerenciar as
comunicações de uma forma inicial, ou seja, desde a implantação do projeto.
O não estabelecimento de canais de comunicação pelas organizações
é um dos fatores ambientais que cercam ou influenciam no insucesso do
gerenciamento de projetos, estes canais deverão ser pré-estabelecidos e
divulgados para todos os envolvidos, fixando assim que meios de comunicação
serão utilizados para divulgação e controle dos documentos do projeto.
Ainda para ressaltar a importância da comunicação, as habilidades do
gerente de projetos, a comunicação destaca-se em 2ª posição neste quesito,
de acordo com estudo de benchmarking em projetos no Brasil, 2008, PMI. A
figura 2 ilustra assim as habilidades do gerente de projeto.
23
Figura 2: habilidades do gerente
Uma política não definida de comunicação de registros históricos já
ocorridos em projetos anteriores poderá influenciar em repetição de erros e
deficiências, não contribuindo assim para melhorar o processo de
gerenciamento de projetos.
O avanço da tecnologia da informação permite que as empresas
registrem de forma eficiente as informações de seus projetos. Mas, o que fazer
com tanta informação? O fato de registrar bem os dados do projeto não
24
garante sua utilidade. Perdidos em meio a tantos registros, saber usá-los de
forma eficaz não é tarefa fácil se não houver um bom planejamento e uma
forma de gestão da comunicação implementada.
As empresas preocupam-se com seus processos. Buscam formas de
medir seus desempenhos, estabelecem rotinas de reuniões gerenciais, criam
formulários e relatórios extensos e bem estruturados. Com tudo isto,
somando à facilidade de preservar as informações em formato eletrônico, gera
um acúmulo de dados cada vez maior. Mas, quando necessário uma consulta,
o resgate da informação pode ser uma missão quase impossível. Falta tratar a
questão com um pouco mais cuidado e profissionalismo.
No “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
2005”, realizado pelo PMI-Rio, uma das conclusões de estudo apresentada foi
que a “comunicação” é o segundo fator menos considerado pelas empresas
durante a fase de planejamento dos projetos (o primeiro é “riscos”), sendo
considerado apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas.Em
pesquisa, realizada durante o período de um ano em diversas empresas
americanas de grande porte, publicada na revista PM Network, junho de 2005,
a PCI Global (empresa de consultoria e treinamento em gerência de projetos),
constatou que muitos membros de equipes (e até mesmo alguns gerentes) não
tinham a menor idéia do que estava acontecendo em seus próprios projetos.
Mais da metade (64%) dos entrevistados não sabia dizer se seus projetos
estavam dentro ou fora do orçamento planejado e 44% não souberam informar
se os projetos terminariam ou não dentro do prazo. A principal causa?
Problemas de comunicação. Outro estudo com gerentes de TI, conduzido pela
fabricante de hardware e integradora francesa BULL, publicada na revista PM
Network, setembro de 2005, apontou a “má comunicação entre as partes
interessadas” como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos.
25
O problema é que todos acham que se comunicam bem. Nem sempre
é considerada a importância de todos os elementos da comunicação:
emissor, mensagem e receptor.
Distribuir informações não é publicá-las em jornais ou fazer circular
relatórios, é direcionar as informações necessárias às pessoas certas, no
formato, na linguagem e no momento adequado. “A distribuição das
informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações ,
além de responder às solicitações de informações não previstas”
PMBOK,(2004).
Ao estabelecer o relatório de desempenho a comunicação é tratada
como um processo no qual o monitoramento pode identificar as falhas do
processo e pontos importantes de melhoria. O processo envolve a coleta de
dados, informações sobre o desempenho de como os recursos estão sendo
utilizados para atingir os objetivos do projeto (prazo, escopo, custo e
qualidade). Inclui também a distribuição destas informações para a equipe do
projeto e demais partes interessadas, muitas das vezes que neste ponto as
informações são negligenciadas, colocadas em segundo plano, ou seja, não
são divulgadas, acarretando diminuição do envolvimento e comprometimento
das pessoas, que precisam ser realimentadas constantemente.
Com o aumento da demanda e escassez de recursos é essencial a
objetividade, a clareza e a eficiência na comunicação buscando aumentar a
capacidade em alcançar os objetivos do projeto nos prazos cada vez mais
curtos. O gerente de projeto gasta 90% do tempo dele em comunicação. A
forma como se comunica com sua equipe e stackholders vai estabelecer uma
relação direta com o sucesso do projeto, aumentará a sinergia, o
comprometimento, a coesão e a motivação de todos os envolvidos na sua
execução.
26
Portanto, o tratamento das informações no gerenciamento da
comunicação em um projeto como um processo de gestão bem implementado
é, de fato, de relevante importância nos projetos podendo ser estratégico e um
diferencial oferecido pelas empresas no mercado competitivo.
27
CAPÍTULO III
MINIMIZANDO FALHAS DE COMUNICAÇÃO NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
No capitulo anterior foi apresentado os principais problemas nos
processos de comunicação que devem ser enfocados pelo gerente de projetos.
A implantação do plano de gerenciamento de comunicações, que trata
do conjunto de processos e estratégias que são concebidas no plano inicial de
gerenciamento de projetos, regulamentando assim como será, e que canais de
comunicações que será adotado, fins uniformizar as informações a serem
circuladas durante a execução do projeto é um dos fatores de sucesso
preconizado pelo PMI-PMBOK.
Para planejar o plano de comunicação em projetos, o primeiro passo a
ser dado diz respeito à identificação dos principais receptores das informações
que serão produzidas. No campo do gerenciamento de projetos, eles também
são chamados de intervenientes e fazem parte da alta administração de uma
empresa, do grupo de gerentes, do grupo de fornecedores, do grupo de
clientes do projeto, da sociedade, das entidades de classe, da imprensa, dos
órgãos governamentais etc. .
Uma vez identificados os intervenientes, faz-se importante questionar
sobre a influência e o interesse de cada um deles na condução e nos
resultados do projeto. A análise combinada dos níveis de influência e interesse
permite classificar cada interveniente segundo sua possibilidade de
contribuição para o projeto. Neste ponto, CHAVES et al. (2007), propõe uma
estrutura composta por quatro categorias de contribuição, quais sejam: aliados,
bloqueadores, membros da rede e desaceleradores. Para cada uma destas
categorias, os autores indicam ações que podem potencializar a contribuição
dos intervenientes (ver figura 3). Salienta-se, porém, que as ações indicadas
28
devem ser operacionalizadas por meio da comunicação específica e
personalizada para cada grupo.
Figura 3 – Estrutura para classificação dos intervenientes do projeto
Fonte: Adaptado de Chaves et al. (2007)
Dando seqüência ao planejamento da comunicação, o segundo passo
consiste em elaborar duas coisas importantes: o meio de comunicação e seu
modelo de personalização. A importância destes fatores justifica-se no fato de
que precisão, procedimentos e compreensão são considerados elementos
críticos da comunicação em projetos de acordo com CHAVES et al. ( 2007).
Sobre o meio e o modelo de personalização da comunicação, é
possível dizer que eles são a expressão da combinação entre o impacto que os
resultados do projeto podem provocar e o grau de envolvimento que se deseja
obter de cada grupo de interveniente. A figura 4 mostra a relação entre tipos de
envolvimento desejados e os meios de comunicação que devem ser utilizados
29
para obtê-los, tendo como pano de fundo o nível de impacto dos resultados do
projeto.
Figura 4 – Meios de comunicação e tipos de envolvimentos desejados
para os intervenientes do projeto
Fonte: Chaves et al. (2007)
Conforme nos mostra a figura 4, compromisso corresponde ao grau
mais elevado de envolvimento que pode ser almejado de um grupo específico
de intervenientes. A este grupo pertencem indivíduos que experimentarão
mudanças significativas, ou de forte impacto, provocadas pelos resultados do
projeto. Nele, também está contida a própria equipe do projeto.
Por esta razão, para este grupo a comunicação deverá prover
informações atualizadas sobre o desenvolvimento do projeto, além de reuniões
elaboradas com a finalidade de fornecer esclarecimentos detalhados sobre as
atividades do projeto, seus resultados parciais etc. Os indivíduos deste grupo
devem ser também convidados a tomar parte dos processos de solução de
problemas que naturalmente aparecerão no decorrer das fases do projeto.
30
No extremo, a conscientização corresponde ao grau mais baixo de
envolvimento de um grupo de intervenientes de um projeto. Neste grupo, estão
alocadas aquelas pessoas para quem o impacto dos resultados do projeto será
de baixa intensidade. Para este grupo, a comunicação terá como objetivo a
informação sobre os resultados do projeto sem preocupação de profundidade
ou detalhamento.
Para ilustrar os dois extremos, pode-se citar o caso de uma empresa
que atua no varejo e resolve implantar um sistema para gestão da qualidade.
Tanto o grupo responsável pelas atividades de implementação, seja ele interno
a empresa ou uma consultoria, como a alta administração devem estar
comprometidos com o desenvolvimento da implantação do sistema.
Os clientes da empresa certamente serão afetados pelos resultados
deste projeto ao ver no mercado um produto cuja qualidade de processo é
controlada de forma sistemática. No entanto, não faz sentido que a empresa os
convide para participar de reuniões ou seminários cujo objetivo é fornecer
informações em detalhes e de conteúdo aprofundado sobre o processo de
implementação do sistema da qualidade.
Finalmente, a terceira etapa do processo de comunicação consiste na
definição da freqüência da comunicação, pois receber informações em prazos
adequados, na quantidade e qualidade adequada também constitui aspecto
crítico da comunicação em projetos, segundo CHAVES et al. (2007). Também
é feita nesta etapa a definição da pessoa responsável pelo processo de
comunicação, o qual envolve coleta e processamento de dados que serão
transformados em informação significativa para os principais intervenientes dos
projetos.
Em três passos, de forma simples e sintética, o planejamento da
comunicação pode ser representado no esquema apresentado na figura 5:
31
Figura 5 – Esquema para planejamento da comunicação
O PMBOK considera como uma boa prática da gestão de projetos
utilizar os ativos de processos organizacionais. Apesar de um projeto ser único
e temporário, as informações geradas e o histórico de um projeto podem e
devem ser considerados como base de dados para outro projeto
semelhante.Para se ter uma boa gestão da comunicação em um projeto,
segundo o PMPOK (2004), além do planejamento é preciso cuidar da
distribuição das informações, do relatório de desempenho e gerenciar as
partes interessadas,como nos mostra a figura 6.
Figura 6-Processo do Gerenciamento da Comunicação
Fonte: Adaptado de PMBOK,2004,p.222
32
Ao reconhecer as partes interessadas no projeto (stakeholders),
podemos entender as dificuldades do fluxo de informações e avaliar a
comunicação. Ao buscar satisfazer necessidades das partes, consegue-se
identificar e resolver grande parte dos problemas gerados com a
comunicação. Uma das definições para partes interessadas de acordo com
SOUZA (2008) é que o gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta
a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas
não resolvidos com as partes interessadas.
O sistema de coletas e distribuição de informações, deverão estar
muito bem definidos, cada procedimento , sabendo quem coleta, de que
maneira e a quem distribui e de que modo de comunicação será feita .
A ferramenta monitoramento de projetos deverá disponibilizar as
informações de andamento ou progresso do projeto, com o objetivo que os
envolvidos possam não só acompanhar, mais o importante, através do sistema
de comunicações, efetuar os registros , efetuar mudanças se pertinentes as
atualizações de projeto. Esses indicadores poderão ser enviados por vários
canais de comunicação como; e-mail corporativo, relatórios manuscrito aos
interessados, desde o gerente de projeto(emissor) até o menor nível de chefia
de execução(receptor), para que o comprometimento sejam de todos, um time,
e não só por uma pequena parte da gestão de projetos, gerentes.
No encerramento de projetos. Todos os documentos gerados devem
estar sistematizados e guardados. Ao final deve-se fazer um relatório e
sistematizar as lições aprendidas coletadas durante o projeto. Dessa forma
erros passados não serão cometidos e futuras execuções de projetos serão
mais dinâmicas e eficientes.
33
A criação de serviço de apoio das guardas de registros de projetos,
poderá auxiliar na geração de cronogramas, mais precisos, pois a previsão do
tempo,recursos e esforços, poderá ser realizada através de métricas em
projetos anteriores, sempre aproveitando erros e deficiências, muitas das
vezes omitidos por não haver política de comunicação de registros dessas
falhas, visando melhorar o processo.
A diminuição do estreitamento de barreiras entre a equipe de execução
do projeto e gerente de projetos, poderá ser feita com o aumento da
comunicação entre eles, através de reuniões pré-agendadas , e-mail, criação
de incentivos de produtividade para cumprimento de metas . Certamente o
enfoque de diminuição de conflitos é um fator considerável para o bom
cumprimento e termino de projetos.
A comunicação interna de uma organização com a criação de sistema
de E-mail corporativo próprio, torna-se interessante canal de comunicação, se
o sistema informar ao emissor , se o receptor recebeu e abriu a notificação,
contemplando assim um dos processos consagrados da comunicação , que é
o “feedback”.
Podemos relatar ainda que muitos gerentes experientes e que
conhecem a importância da comunicação não utilizam o gerenciamento da
comunicação na sua plenitude, e quando usam no planejamento não o utilizam
de fato, na execução do projeto, na opinião de CARNEIRO (2005).
De acordo com estudo de benchmarking em gerenciamento de
projetos, Brasil,2008,PMI. O mau uso da comunicação no gerenciamento de
projetos, destacou-se em 2ª posição com 71% das empresas pesquisadas,
ficando atrás apenas do fator “prazo”. Considerando as duas causas de
problemas mais freqüentes (prazo e comunicação), é valido ressaltar que uma
parcela razoável dos problemas de prazo esta diretamente relacionada com
problemas de comunicação. Isso pode ser facilmente entendido ao se
34
considerar que,sem informação confiável e no tempo adequado, a tomada de
decisões fica seriamente prejudicada,quando não é inviável, e os problemas se
acumulam em vez de serem resolvidos, o que em muitos casos afeta
negativamente os cronogramas.
A comunicação também tem reflexos diretos na moral da equipe, o que
pode refletir em um menor de cooperação e produtividade, logo existe o
entendimento de que a comunicação esta diretamente relacionada com muitos
problemas no ambiente dos projetos, mas apesar desta percepção,estes fatos
ainda não é devidamente considerado no planejamento com intensidade.
35
CONCLUSÃO
O presente estudo concluiu que, quanto maior for o envolvimento das
pessoas que participam do processo desde o inicio dos trabalhos até a
implantação das melhorias, maior a chance do sucesso. Alem de serem as
pessoas que melhor conhecem o processo, são elas que irão efetivamente
trabalhar segundo as novas regras. Se não for incentivado o comprometimento
delas, facilmente o processo de gerenciamento de projetos pode ser aos
poucos deixado de lado e as atividades serão realizadas como sempre foram,
com os mesmos problemas de comunicação e convivendo com conflitos
hierárquicos resultando riscos para o sucesso do projeto.
Observa-se que o desafio no ambiente do projeto é portanto comunicar
a informação de maneira eficaz e intencional. A comunicação eficaz requer a
existência do retorno para se confirmar que a mensagem foi recebida e
corretamente entendida pelo receptor.
Pode-se afirmar que lado humano nesse processo de comunicação
não pode ser subestimado, mas infelizmente há ainda muitas organizações
onde os gerentes de projetos desempenham seu papel baseados apenas nas
suas competências técnicas, que não deixam de ser importantes, mas
negligenciam outras capacitações humanísticas igualmente necessárias para o
sucesso do projeto.
Administrar a comunicação e a diversidade de fatores que nela
influem, deve ser um trabalho profissionalizado e que envolva todos os níveis
de uma organização. A comunicação em todas as suas formas e magnitudes
deve estar alinhada a fim de que possam proporcionar o melhor resultado.As
falhas e/ou falta de comunicação nas organizações, se devem principalmente a
falta de tempo dos gestores, falta de consciência da importância da
comunicação e de seus benefícios, podendo gerar danos irreparáveis ao
projeto, como atrasos no cronograma, perda de recursos, desagregação da
equipe do projeto, mudança de escopo e outros. O desempenho da equipe
estão ligados a fatores críticos como Comunicação, Coesão, Organização e
Motivação. A comunicação é essencial, e deve ser clara, objetiva, para que
36
todos na organização possam compreendê-la, resultando assim compromisso
e envolvimento com o projeto.
Este estudo ainda aponta que quando se iniciar um projeto é
fundamental estabelecer o plano das comunicações, pois aumenta a
capacidade das pessoas operarem em sinergia, com isso têm-se a garantia de
sucesso do empreendimento.
Ao se passar uma informação, é importantíssimo verificar se o receptor
teve o mesmo entendimento do emissor, para que não se tenha perdas. Ser
proativo, ao receber uma informação, deve-se dizer “Vejamos se entendi, o
que você quis dizer é isso mesmo?” Assim estaremos evitando os “ruídos” da
comunicação.
Este trabalho verificou que,as empresas estão cada vez mais
requerendo um profissional de habilidades diversificadas, conhecimento
específico, mas com visão generalista, que tenham experiência e/ou
aprendizado em gerenciamento de projetos, demonstrando a preocupação das
organizações em otimizarem seus processos, prazos e custos.
De nada valerá todo o esforço do gerenciamento de projetos se ela
não contribuir para a melhoria constante do negocio. A melhor forma de
garantir que isto ocorra é definir um plano de comunicação eficiente, com
indicadores de desempenho, metas e analise destes resultados,
periodicamente pré-estabelecidos para que os problemas sejam identificados e
ações possam ser tomadas a tempo e totalmente alinhados com a estratégicas
da empresa.
Com este estudo, visamos identificar e explicar as mais importantes
teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas, e inter-
relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão geral e
abrangente dos aspectos da comunicação, bem como a sua importância da
para a conquista de resultados do gerenciamento de projetos.
Espera-se que as discussões aqui apresentados despertem em cada
leitor uma necessidade de avaliação e análise dos seus conhecimentos e da
importância que o mesmo tem dado aos estudos voltados para área de
Comunicação, pois estes conhecimentos somados aos conhecimentos
37
técnicos proporcionarão o alcance ao crescimento pessoal e profissional do
mesmo, quer seja na sua vida pessoal ou profissional.
BIBLIOGRAFIA
BARTOLOMÉ, Fernando. Comunicação eficaz na empresa; como melhorar
o fluxo de informações para tomar decisões corretas. Rio de Janeiro: Campus,
1999
BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração: construindo
vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento da Comunicação em Projetos:
Série Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
CLELAND, David I. e IRELAND, Lewis. R. Gerência de projetos. Rio de
Janeiro. Reichmann & Affonso, 2002.
CLEMEN, Paulo. Como implantar uma área de comunicação interna: nós,
as pessoas fazem a diferença: guia prático e reflexões. Rio de Janeiro:
Mauad, 2005.
CARNEIRO, Margareth Fabíola S. O que todo gerente de projeto deve
saber. Disponível em:<http://www.ipma.com.br/artigos-mainmenu-25/102-
planos-de-comunica-em-projetos-de-engenharia.html>
Acesso em: 29/06/2010
DAFT, RICHARD L. ADMINISTRAÇÃO. Rio de Janeiro: Livro Técnicos e
Científicos, 1999
38
DINSMORE, Paul Campbell e Neto, Fernando Henrique da Silveira.
Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano: conquistando resultado
através das pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
LOBOS, Júlio. Qualidade Através das Pessoas. 10 ed. São Paulo: Câmara
Brasileira do Livro, 1991.
LOPES, Maria I. Vassallo. Por um paradigma transdisciplinar para o campo
da comunicação. Petrópolis: Vozes, 2000.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, (PMBOK® Guide). 3ª Ed.,
Project Management institute, Inc., 2004.
SOUZA, A. R. P. , Gestão da comunicação em projetos, 1a Ed.,
IETEC,2008.
TOMASI, Carolina, MEDEIROS, João Bosco. Comunicação Empresarial. São
Paulo: Atlas, 2007.
VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003
VASCONCELLOS, Eduardo e HEMSLEY, James R. Estruturas das
Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estruturas
matriciais. São Paulo, Thomsom Pioneira, 4ed, 2003.
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Conceito de comunicação e gerenciamento de pessoas 10
1.1- conceito de comunicação 10
1.2- Importância das pessoas 18
CAPÍTULO II
Problema da comunicação e suas influencias no
Gerenciamento de projetos 22
CAPÍTULO III
Minimizando falhas de comunicação no gerenciamento
de projetos 27
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 39
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: CONQUISTANDO RESULTADOS EM UM
PROJETO ATRAVÉS DA IMPÔRTANCIA DA COMUNICAÇÃO
Autor: ROBERTO LIMA DE CASTRO
Data da entrega: 17/07/2010
Avaliado por: Conceito:
top related