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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“El estilo de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores.”

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial

Autor: Fernando Isaias Suárez Villacres

Tutor: Dr. Ángel M. Verdesoto Gáleas. PhD.

Promoción: Abril 2014 – Septiembre 2014

Quito - 2015

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a mi gran amigo Christian Paul Torres Araujo, quien me dio el

aliento necesario para iniciar todo el proceso que estoy a punto de concluir y me ayudo a ser consciente

de la necesidad de continuar estudiando a pesar de los inconvenientes que atravesaba.

AGRADECIMIENTO

Infinitas gracias a Dios, por todas las bendiciones derramadas en el transcurso de mi vida

estudiantil, por la paciencia y sabiduría en los momentos difíciles y por las alegrías vividas en el

trayecto.

A mis padres, hermanos y hermanas, por su apoyo y especialmente a Lourdes por el soporte

incondicional durante el transcurso de la carrera.

A todas las personas que se hicieron presentes y colaboraron durante mi vida universitaria,

especialmente al equipo de Recursos Humanos de Baker Hughes Ecuador; Cristina, Jenny y Diana.

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

Quito, 17 de febrero de 2015

Yo, Fernando Isaías Suárez Villacres autor de la investigación; con cédula de ciudadanía Nro.

1718987249 libre y voluntariamente DECLARO, que el presente Trabajo de Titulación:

es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales

pertinentes.

Atentamente.

Fernando Isaías Suárez Villacres

C.I 1718987249

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Fernando Isaías Suárez Villacres, en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis

realizada sobre

por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen en esta obra, con fines estrictamente

académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 17 de febrero de 2015

Fernando Isaías Suárez Villacres

C.I 1718987249

RESUMEN DOCUMENTAL

Investigación sobre Psicología industrial, específicamente estilos de liderazgo y satisfacción laboral. El

objetivo fundamental es determinar la influencia del estilo de liderazgo en la satisfacción laboral de los

trabajadores de la línea ALS Quito dentro de la Corporación Baker Hughes Inc. La hipótesis plantea que el estilo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores. El fundamento teórico

se basa en el criterio científico planteado por Blake y Mouton con su Grid Gerencial, por otra parte en

el tema de Satisfacción Laboral está basado en Investigación de Robbins y la Teoría Bi-factorial de Herzberg. Es una investigación correlacional, no experimental. La conclusión demuestra como el estilo

de liderazgo presente en la línea de producto investigada tiene una influencia directa en la satisfacción

laboral de los trabajadores. Con la recomendación de mantener siempre el estilo de Liderazgo

Participativo o de Equipo y de esta forma tener un alto grado de satisfacción laboral en los trabajadores.

CATEGORÍAS TEMÁTICAS:

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SECUNDARIA: ESTILOS DE LIDERAZGO SATISFACCIÓN LABORAL

DESCRIPTORES:

LIDERAZGO, GRID GERENCIAL

SATISFACCIÓN LABORAL, ENCUESTA

BAKER HUGHES INC, ARTIFICIAL LIFT SYSTEMS, QUITO, EL COCA

DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:

ECUADOR, SIERRA, PICHINCHA, DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

ECUADOR, ORIENTE, ORELLANA, EL COCA.

EXECUTIVE SUMMARY

Research on Industrial Psychology, specifically leadership styles and job satisfaction. The main

objective is to determine the influence of leadership style on job satisfaction of workers of ALS line, Quito within the Corporation Baker Hughes Inc. The theoretical foundation is based on scientific

criteria proposed by Blake and Mouton Managerial Grid, in the other hand, on the issue of job

satisfaction is based on Robbins research and Bi-factorial Herzberg theory. It is correlational research, non-experimental. The conclusion demonstrates how leadership style present in the investigated

product line has a direct influence on workers job satisfaction. With the recommendation to always

keep the participative leadership style or equipment and thus have a high degree of job satisfaction among workers.

THEMATIC CATEGORIES:

PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCOLOGY.

SECONDARY: LEADERSHIP STYLE. JOB SATISFACTION.

DESCRIPTORES: LEADERSHIP, MANAGERIAL GRID.

JOB SATISFACTION, SURVEY.

BAKER HUGHES INC - ARTIFICIAL LIFT SYSTEMS – QUITO – EL COCA

GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS:

ECUADOR, SIERRA, PICHINCHA, QUITO MOTROPOLITAN DISTRICT

ECUADOR, AMAZONIC REGION, ORELLANA, EL COCA.

TABLA DE CONTENIDOS

A. PRELIMINARES

Dedicatoria ......................................................................................................................................... ii Agradecimiento ................................................................................................................................. iii

Declaratoria de Originalidad .............................................................................................................. iv

Autorización de la Autoría Intelectual ................................................................................................. v Resumen documental ......................................................................................................................... vi

Executive summary ........................................................................................................................... vii

Tabla de contenidos ........................................................................................................................... ix Tabla de cuadros ................................................................................................................................ xi

Tabla de ilustraciones......................................................................................................................... xi

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 2

Preguntas .................................................................................................................................... 2 Objetivos..................................................................................................................................... 2

General ....................................................................................................................................... 2

Especifico ................................................................................................................................... 3 Justificación del problema ............................................................................................................... 3

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 4

TITULO I .......................................................................................................................................... 4 LIDERAZGO ................................................................................................................................. 4

1.1 Introducción ........................................................................................................................ 4

1.2 Definición ........................................................................................................................... 5 1.3 Componentes del Liderazgo ................................................................................................. 9

1.4 Teorías Sobre el Liderazgo ................................................................................................ 10

1.4.1 Teoría basada en las características ............................................................................... 10

1.4.2 Teorías basadas en el comportamiento ........................................................................... 11 1.4.3 Los estudios de la Universidad de Ohio ......................................................................... 11

1.4.4 Los estudios de la Universidad de Michigan ................................................................... 12

1.4.5 Teoría del Grid Gerencial ............................................................................................... 13 1.4.6 Teorías Situacionales. .................................................................................................... 19

1.4.7 Modelo de Fiedler .......................................................................................................... 20

TITULO II ...................................................................................................................................... 22 SATISFACCIÓN LABORAL ....................................................................................................... 22

2.1 Introducción ...................................................................................................................... 22

2.2 Actitudes ........................................................................................................................... 22 2.2.1 ¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo? .................................................... 24

2.3 Definición de Satisfacción Laboral .................................................................................... 24

2.4 Dimensiones de la Satisfacción Laboral ............................................................................. 26 2.4.1 Liderazgo y Supervisión ................................................................................................ 27

2.4.2 Comunicación ................................................................................................................ 28

2.4.3 Planificación en el Trabajo ............................................................................................. 30 2.4.4 Reconocimiento ............................................................................................................. 31

2.4.5 Desempeño .................................................................................................................... 32

2.4.6 Desarrollo ...................................................................................................................... 33

2.4.7 Confianza ...................................................................................................................... 34

2.4.8 Trabajo en Equipo.......................................................................................................... 35

2.5 Estudios sobre Satisfacción Laboral ................................................................................... 36

2.6 Teoría De Los Dos Factores – Herzberg ............................................................................. 37

2.7 Motivación y Satisfacción Laboral ..................................................................................... 40

MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 41 HIPÓTESIS .................................................................................................................................. 41

Definición conceptual................................................................................................................ 41

Definición operacional .............................................................................................................. 41

Identificación de Variables ............................................................................................................ 41 Construcción de indicadores y medidas ......................................................................................... 41

Enfoque de la investigación ........................................................................................................... 42

Tipo de Investigación .................................................................................................................... 42

Diseño de la investigación ............................................................................................................. 42 Población y Muestra ...................................................................................................................... 43

Métodos, Técnicas e Instrumentos a Utilizar.................................................................................. 44

Análisis de confiabilidad y validez de los instrumentos.................................................................. 47

MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................. 48 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN BAKER HUGHES INC ............................................ 48

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 51

Presentación (tablas y gráficos) ..................................................................................................... 51

Análisis y discusión de resultados ................................................................................................. 59 Comprobación de hipótesis ........................................................................................................ 59

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 62 Conclusiones ................................................................................................................................. 62

Recomendaciones ......................................................................................................................... 63

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles ...................................................................................................................................... 64

Virtuales ....................................................................................................................................... 65

ANEXOS ......................................................................................................................................... 66 Anexo A. Plan de Investigación Aprobado .................................................................................... 66

Anexo B. Glosario técnico ............................................................................................................ 82 Anexo C. Organigrama Institucional ............................................................................................. 84

Anexo D. Test Estilos de Liderazgo de Blake y Mouton ............................................................... 85

Anexo E. Encuesta de Satisfacción Laboral ................................................................................... 87

Anexo F. Otros resultados de la encuesta de Satisfacción Laboral .................................................. 90 Anexo G. Certificado de Finalización del Proyecto de Investigación Tutor. ................................... 91

Anexo H. Certificado de Finalización del Proyecto de Investigación Supervisor Institucional. ....... 92

TABLA DE CUADROS

Cuadro 1.1 Best Companies for Leadership study. ............................................................................... 4

Cuadro 1.2 Best Companies for Leadership study LA. ......................................................................... 5 Cuadro 1.3 Diferencias entre administrador y líder .............................................................................. 8

Cuadro 1: División Empleados por supervisor ................................................................................... 44

Cuadro 2: Estilos de liderazgo de supervisores .................................................................................. 51 Cuadro 3 Estilo de Liderazgo por cada Supervisor............................................................................. 52

Cuadro 4: Resultados Generales de Satisfacción Laboral de los cuatro grupos evaluados. .................. 53

Cuadro 5: Resultados generales cada componente de la Satisfacción Laboral .................................... 54 Cuadro 6: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral .................................................... 54

Cuadro 7: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 1 Quito .......................................................... 55

Cuadro 8: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Quito Grupo Nº 1........................ 55

Cuadro 9: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 2 Quito .......................................................... 56 Cuadro 10: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Quito Grupo Nº 2 ...................... 56

Cuadro 11: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 1 Coca ......................................................... 57

Cuadro 12: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Coca Grupo Nº 1 ...................... 57 Cuadro 13: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 2 Coca ......................................................... 58

Cuadro 14: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Coca Grupo Nº 2 ...................... 58

Cuadro 15: contingencia Satisfacción Laboral * Estilos de Liderazgo ............................................... 60

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. El Grid Gerencial, Blake y Mouton .............................................................................. 15 Ilustración 2. Estilo de mando autoridad-obediencia. ......................................................................... 16

Ilustración 3. Administración Club Campestre................................................................................... 17

Ilustración 4. Estilo de mando empobrecido. ..................................................................................... 17 Ilustración 5. Estilo de mando basado en el hombre-organización. ..................................................... 18

Ilustración 6. Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo. ................................................... 19

Ilustración 7. Los componentes de una Actitud .................................................................................. 23

Ilustración 8. Dimensiones de la Satisfacción Laboral. ...................................................................... 26 Ilustración 9. El proceso de la Comunicación. ................................................................................... 29

Ilustración 10. Los principales factores que afectan al desempeño en el puesto .................................. 32

Ilustración 11. La Naturaleza de la confianza .................................................................................... 35 Ilustración 12: Modelo de Herzberg .................................................................................................. 39

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN

Durante la mayor parte de la historia se ha venido investigando sobre el liderazgo, cómo una

persona puede influir en el resto de forma favorable, ya en la antigua China, Confucio intento persuadir

a los señores feudales de la época de cómo se debía liderar al pueblo.

Luego con base en los estudios formales realizados en EE.UU a inicios del siglo XX, se busca

características comunes de grandes personajes de la historia para de esta forma obtener rasgos que

definan a un líder y así nacerá el grupo de Ohio donde ya obtienen evidencias de dos estilos bastante

marcados, la orientación a la tarea y/o las relaciones.

A lo largo del tiempo han surgido varias investigaciones para el presente trabajo tomamos

principalmente el modelo presentado por Blake y Mouton, con su teoría del Grid Gerencial.

Al liderazgo lo podemos tomar como el grado de influencia que tiene una persona sobre otras

para moverlas a la realización de un objetivo común, de este concepto sacamos a varios elementos

relacionados; influencia, seguidores y objetivos; por otro lado los estilos los podemos describir como

la manera específica que una persona influye sobre otra, se puede encontrar líderes centrados en las

tareas y los resultados y otros que se fijan más en las personas y en el proceso, no se trata de buscar

características personales si no de establecer cómo se logra la influencia de una persona a otra.

Por otro lado la satisfacción laboral se puede definir como un estado emocional de placer que

se da como resultado por el logro o cumplimiento de una meta o por haber cubierto una necesidad, y

laboral se refiere al trabajo y el ambiente que se desarrolla en el mismo. Podemos decir que la

satisfacción laboral es el estado emocionalmente positivo que se da como resultado al tener un

ambiente laboral satisfactorio y que permite cubrir sus expectativas y necesidades personales.

Dentro de este tema podemos ver que la satisfacción laboral viene determinada por varios

factores como son el liderazgo y la supervisión; las relaciones de comunicación; planificación en el

trabajo; reconocimiento; confianza y estabilidad laboral y el trabajo en equipo.

El presente trabajo de investigación pretende conocer los estilos de liderazgo existentes en la

línea de producto Artificial Lift de la Corporación Baker Hughes Inc. y la influencia de estos en la

satisfacción de los trabajadores y de esta forma dar las recomendaciones acerca de que estilo de

liderazgo influye mejor en la satisfacción laboral de los trabajadores.

En Baker Hughes se está trabajando continuamente por formar líderes que tengan un impacto

positivo en el grupo de trabajo y de esta manera tener una mejora continua en la satisfacción de los

mismos.

Nos encontramos en un mundo donde el cambio es un factor común, la tecnología acapara a

las organizaciones y el elemento humano puede descuidarse y aspectos importantes como los estilos

de liderazgo y su influencia en la satisfacción de los trabajadores quedar olvidados, sin embargo, uno

de los temas más importantes a tener en cuenta es el talento humano como parte integrante de las

organizaciones y estos son los motivos por los cuales inició la presente investigación.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Un estilo de liderazgo aplicado sin tener en cuenta la situación y las reacciones que causa en

los supervisados puede ser negativo para el equipo de trabajo, los resultados, el clima laboral, la

satisfacción laboral, etc. Es por tanto que se pretende conocer el nivel de satisfacción laboral actual de

los trabajadores y el estilo de liderazgo predominante en cada uno de los supervisores para

posteriormente analizar la influencia de los mismos y finalmente dar las conclusiones y

recomendaciones frente a los resultados obtenidos, y que este material sirva de base para en un futuro

crear planes de acción frente al tema mencionado.

Preguntas

¿Cuál es el estilo de liderazgo existente en la línea ALS Ecuador?

¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS Quito?

¿Existe influencia entre el estilo de liderazgo en la satisfacción laboral?

Objetivos

General

Evaluar la influencia entre el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral de los trabajadores de

la línea ALS Ecuador.

Especifico

Establecer los estilos de liderazgo existentes en la línea de producto ALS.

Determinar los niveles de satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS.

Determinar la influencia entre el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral de los trabajadores

de la línea ALS Quito.

Justificación del problema

Dos temas relevantes que pueden afectar a los resultados de la organización son el liderazgo y

la satisfacción laboral y se presume que ambos van de la mano; con el liderazgo se puede lograr influir

positiva o negativamente.

Pero si no conocemos que estilo de liderazgo se está aplicando y la influencia que está teniendo

en la satisfacción laboral, no podemos plantear acciones de mejora frente a situaciones que se

produzcan como fallas en la comunicación, inestabilidad en el equipo de trabajo, confianza laboral

nula, desconocimiento en planes de desarrollo y capacitación.

Por otro lado si tenemos trabajadores insatisfechos laboralmente puede verse reflejado en el

rendimiento de los mismos, los resultados organizacionales, descuido en el trabajo con consecuencia

de accidentes y fallas en los procesos.

Es aquí donde podemos notar la trascendencia e importancia de determinar si existe o no

relación entre el estilo de liderazgo ejercido y la satisfacción de los trabajadores, para posteriormente

plantear las respectivas recomendaciones y se pueda trabajar en planes de mejora en los dos grupos

focales, líderes y supervisados y de esta forma establecer estilos de liderazgo que influyan

positivamente en el grupo de trabajo, evitando los que puedan tener repercusiones negativas en la

gente.

Para esto Baker Hughes da acceso a la información que se pueda requerir, así como las

facilidades necesarias para la aplicación de las herramientas de medición y se tiene un compromiso con

la presente investigación. Con esto tenemos un alto porcentaje de viabilidad del proyecto en todas sus

fases, desde la definición del problema, le elaboración de las herramientas y posterior aplicación de las

mismas para terminar con las recomendaciones y conclusiones necesarias. En la parte económica se

tiene un apoyo del 100% de los gastos cubiertos por la compañía, facilitando de esta manera la

ejecución de la investigación.

MARCO TEÓRICO

TITULO I

LIDERAZGO

1.1 Introducción

A lo largo de la historia se ha estudiado al liderazgo; ya desde la antigua China con Confucio

se pretendía guiar a los señores feudales para la correcta dirección de sus trabajadores, luego en la

segunda guerra mundial recobrará fuerzas y surgirán grandes investigaciones sobre el tema, debido a

que las personas eran los principales integrantes de las organizaciones, que tenían intereses y objetivos

comunes y desempeñaban distintas funciones, unos dirigiendo y otros siguiendo las directrices

marcadas, es así como aparecen roles de liderazgo, en algunas ocasiones formalmente designados y en

otras surgían informalmente en los grupos de trabajo.

Dentro de este primer capítulo se analiza las diferentes definiciones de liderazgo, como se ha

venido desarrollando el concepto durante los últimos años, los aspectos importantes a tener en cuenta,

y de esta forma identificar los diferentes estilos existentes que mejor se adapte a la empresa

investigada.

Actualmente más compañías alrededor del mundo se preocupan no solo de buscar personas con

características de líder si no de desarrollar competencias ligadas a este concepto, para iniciar con el

análisis de lo que es liderazgo, presento las 20 mejores compañías en el mundo para el liderazgo,

basado en la investigación de Hay Group (2010).

Cuadro 1.1 Best Companies for Leadership study.

1 General Electric 11 IBM

2 Southwest Airlines 12 Cisco

3 3M Company 13 United Parcel Service

4 Procter & Gamble 14 IKEA

5 Accenture 15 ABB

6 Wal-Mart Stores 16 Zappos.com

7 Nestle 17 Hewlett-Packard

8 Coca-Cola 18 Goldman Sachs

9 McDonald’s Corporation 19 Unilever

10 Infosys Technologies 20 General Mills, Inc.

Fuente: Hay Group | 2009.

Dentro de Latinoamérica Hay Group presenta el top de las diez mejores compañías para el

liderazgo.

Cuadro 1.2 Best Companies for Leadership study LA.

1 Unilever

3 3M Company

4 General Electric

5 Cemex

7 Telefonica

8 Empresas Polar

9 Votorantim

10 Banco Santander

Fuente: Hay Group | 2009.

Como se puede observar, en base a las investigaciones de Hay Group, las grandes compañías

mundiales trabajan en el tema del liderazgo para marcar la diferencia de sus competidores.

1.2 Definición

Se presentan a continuación los conceptos definidos por varios autores y de esta forma poder

armar una definición propia y adaptable a la situación de estudio:

Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el

establecimiento de metas, la fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la

posición de una jerarquía directiva en una organización. Debido a que los puestos directivos vienen

acompañados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una persona asume un rol de

liderazgo solo debido a la posición que tiene en la organización. Sin embargo, no todos los líderes son

directivos, no tampoco para ese efecto, todos los directivos son líderes. – Es decir la capacidad de

influir que se da en forma independiente de la estructura formal de la organización. (Robins, 2009).

También Menciona que “Los líderes surgen del interior de un grupo o bien por la designación

formal para dirigirlo” (Robins, 2009, Pag. 386).

Según Hay Group (Citado por Chavez, 2013) nos indica que el liderazgo es esa habilidad de

convertir una simple agrupación de personas, juntas únicamente con el fin de lograr un objetivo

supuestamente común, en un verdadero equipo y así crear sinergias entre las personas que lo

componen.

De esta forma los lideres pueden existir con o sin una designación formal, no es aconsejable

usar la palabra líder como sinónimo de supervisor, gerente, dirigente, etc. Ya que la designación formal

no garantiza que la persona vaya a tener las características de un líder, y por el contrario lideres

informales pueden existir en una Organización sin que tengan un nombramiento oficial.

Otra concepto de Liderazgo es el enunciado por Koontz & Weihrich (1990): “… es influencia,

esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente

en el cumplimiento de metas grupales” “Los lideres contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos

mediante la máxima aplicación de sus capacidades” “... se coloca frente al grupo para facilitar el

progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales (Pag. 532).

Cuando nos referimos a tratar con el cambio, donde los líderes establecen la dirección

mediante el desarrollo de una visión del futuro; después alinean a las personas al comunicarles esta

visión e inspirarlas para que superen los obstáculos. Es lograr ese cambio de actitud en las personas

para que todos vayan en la misma dirección y concluir con algo planteado que beneficie a todos los

integrantes. (Robins, 2009).

En base a esto podemos identificar características comunes en todas las definiciones, las cuales

conceptualizan al liderazgo. Establecemos así que para que exista liderazgo deben haber una persona

que influencia (líder) en un grupo (seguidores) para lograr una meta (objetivos)

La influencia hacia una persona o hacia un grupo de personas, es decir la capacidad para

obtener un cambio que puede ser actitudinal, de pensamiento o acción y con esto realizar los objetivos

planteados con una actitud positiva y motivada.

Se puede decir también que existen lideres innatos que no necesariamente necesitan un puesto

o delegación de poder y otros que por tener un rango superior dentro de la organización tienen roles de

supervisores o líderes de un grupo, sin embargo lo uno no garantiza lo otro, es decir, un líder no

necesariamente necesita una posición jerárquica para influir en los demás, y un supervisor puede no ser

líder a pesar de su jerarquía.

Por lo que es preciso diferenciar administración de liderazgo, lo primero consiste en generar un

orden y consistencia al establecer planes formales, diseñar estructuras rígidas para la organización y

vigilar que los planes se cumplan; y el liderazgo como ya hemos analizado es la capacidad de influir o

persuadir, por características propias de la persona o el ejemplo diario, en su grupo de trabajo, colegas,

etc. (Robbins, 2009).

Tomando en cuenta otro autor vemos algunas diferencias notables entre los dos conceptos, en

el caso del liderazgo lo podemos encontrar en grupos sin una organización determinada y totalmente

informales, por el contrario administradores únicamente existen en organizaciones estructuradas

generadoras de funciones. Al liderazgo lo podemos ver como parte de la administración, es decir el

primero es un concepto especifico y el segundo el concepto general. La esencia del liderazgo podemos

encontrarla en los seguidores, son estos quienes dan el papel a otra persona de líder, tomando en cuenta

además que la gente siempre sigue a quien ofrezca medios para la satisfacción de sus deseos y

necesidades. (Koontz & Weihrich, 1998)

De esta forma Peñarreta (2014) propone la siguiente tabla donde diferencia los conceptos de

administrar y liderar:

Cuadro 1.3 Diferencias entre administrador y líder

ADMINISTRADOR

- Los administradores hacen las cosas

correctamente.

- Se interesan por la eficiencia.

- Administra.

- Mantienen.

- Se centran en los programas y las

estructuras.

- Confían en el control.

- Hacen hincapié en las tácticas, estructuras

y sistemas.

- Tienen una visión a corto plazo.

- Preguntan cómo y dónde.

- Aceptan el statu quo.

- Se centran en el presente.

- Tienen su mirada en el mínimo aceptable.

- Desarrollan procesos y horarios

detalladamente.

- Buscan la previsibilidad y el orden

- Evitan riesgos.

- Motiva a la gente a ajustarse a las

normas.

- Utilizan la influencia de posición – a –

posición

(superior – a – subordinado).

- Necesitan que otros obedezcan.

- Funcionan bajo normas organizacionales,

regulaciones, políticas y procedimientos

- Los líderes hacen las cosas correctas.

- Se interesan por la eficacia.

- Innovan.

- Desarrollan.

- Se centran en las personas.

- Confían en la confianza.

- Hacen hincapié en la filosofía, en los

valores de

la esencia y en los objetivos.

- Tienen una visión a largo plazo.

- Preguntan qué y por qué.

- Desafían el status quo.

- Se centran en el futuro.

- Tienen su mirada en el horizonte.

- Desarrollan visiones y estrategias.

- Buscan el cambio.

- Toman riesgos.

- Incitan a la gente a cambiar.

- Utilizan la influencia de persona a

persona.

- Incitan a los otros para que los sigan.

- Funcionan al margen de las normas,

regulaciones, políticas y procedimientos

Fuente: Peñarreta, | 2014.

“Los grandes líderes son personas muy movilizadoras, personas que despiertan nuestro

entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros” (Goleman, 2002. Pag. 31).

Es este sentido se toma en cuenta que en un líder no se le da tanta importancia a lo que hace, si

no a la forma en como lo hace. En un administrador la atención se centrará en las acciones y no en el

proceso.

“El líder es la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para

hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. Es quien sabe encauzar las emociones de un grupo” (Goleman, 2002. Pag. 33).

1.3 Componentes del Liderazgo

En el mundo podemos observar como los grupos son influidos por personas quienes les

transmiten los diferentes valores o formas de actuar, estas personas a quienes llamamos líderes poseen

en cierto grado diferentes ingredientes que les dan esa capacidad. No todas las personas tendrán estos

ingredientes en el mismo grado pero de una u otra manera estará presente en ellos, de acuerdo a Koontz

& Weihrich (1998), veremos de forma rápida los ingredientes y componentes del liderazgo:

- “La capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder.

- La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en

diferentes momentos y situaciones.

- La capacidad para inspirar a los demás.

- La capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta

ante las motivaciones y el surgimiento de estas.” (Koontz & Weihrich, 1998, Pag. 533)

Los componentes como tal del Liderazgo son los siguientes:

- Poder: Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones

de otras personas o grupos. El poder legítimo emerge normalmente de un puesto y se deriva de

un sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto

es aceptado como legitimo por los individuos.

- Profundo conocimiento de los individuos: Solo de esta forma podremos saber cómo actuar y

que acciones o estilos de liderazgo tomar. De las mismas formas solo conociendo las

expectativas de una persona podremos satisfacerlas.

- Capacidad para inspirar a los seguidores: El fin de esto es influir en ellos para que usen el

máximo potencial de sus capacidades para el logro de los objetivos organizacionales. Es crear

un lazo con los subordinados de forma tal que sea generador de lealtad, devoción y promover

sus anhelos.

- Estilo de liderazgo y ambiente generado: Diseño y sostenimiento de condiciones favorables

para el desempeño. “Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrezcan los

medios para satisfacer sus metas personales.” (Koontz & Weihrich, 1998, Pag. 534)

1.4 Teorías Sobre el Liderazgo

1.4.1 Teoría basada en las características

Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son líderes de

quienes no lo son al centrarse en las cualidades y características personales.

De esta manera las investigaciones en las que se basa Robins (2009) se centran en la búsqueda

de atributos de personalidad, sociales, etc. Que puedan diferenciar a una persona con atributos de líder,

de otra que no los posee. De este modo en base a estas investigaciones, se ve que estas características

no siempre se van a repetir en los grupos de estudio, y así se encontró más de ochenta rasgos de

liderazgo, pero pocos eran comunes en los grupos de estudios, y así en los primeros estudios se

estableció que los “líderes no son como otras personas”. Al inicio de las investigaciones existía mucha

confusión sobre el tema y no se llegaron a conclusiones contundentes.

En el transcurso de la investigación mencionada por Robins se notará que la multitud de

características descritas se pueden agrupar, para así lograr un apoyo o soporte consistente de índices de

predicción del liderazgo. Así al momento de organizar y definir las características en grupos (a lo que

dan nombre como Las Cinco Grandes), se establecen cinco grandes características que pueden o no

estar presentes en un líder, a ser, Extroversión, Adaptabilidad, Meticulosidad, Estabilidad Emocional,

Apertura a las experiencias. Con esta agrupación de características les fue más fácil identificar a una

persona con características de líder de otra que no poseía.

Vemos, “Por ejemplo la ambición y energía –dos características comunes de los lideres- son

parte de la extroversión. En vez de centrarse en aquellas dos características específicas, es mejor

considerarlas en términos del rasgo más general de la extroversión” (Robins, 2009 Pág. 386).

Así se ve que algunas características como la extroversión es un rasgo determinante para un

líder eficaz, pero es más efectivo en el surgimiento más que en la el día a día del líder, por lo que esta

característica deber ser manejada de forma correcta, ya que de otra manera no puede lograr la

efectividad deseada.

Otra característica que según esta teoría va ligada al liderazgo es la responsabilidad y la

apertura a las experiencias, sin tener relación directa con la anterior. En contraparte no se halló una

relación consistente entre un líder y características como la amabilidad y la estabilidad emocional.

Se puede decir entonces que los lideres extrovertidos (individuos que les gusta estar con la

gente y son capaces de actuar con seguridad), consientes (quienes tienen disciplina y hacen que los

compromisos se cumplan) y abiertos (las personas creativas y flexibles) parecen tener ventaja cuando

se trata del liderazgo, lo que sugiere que los buenos lideres si tienen características claves en común.

Robins (2008)

1.4.2 Teorías basadas en el comportamiento

Tras las críticas y fracasos en los estudios basados en las características, a finales de la década

de 1940 a 1960, empiezan a mirar en direcciones diferentes. De esta forma empezarán a buscar

características comportamentales comunes que garanticen un liderazgo efectivo.

Toman ejemplo de personas con un estilo de liderazgo autocrático que han tenido éxito en la

dirección de grandes empresas y se cuestiona si este es el estilo de liderazgo más adecuado y si

funcionará aplicándolo de forma global.

Robins (2008), indica que si “el enfoque conductista del liderazgo fuera cierto, tendría implicaciones

muy diferentes de aquellas del enfoque basado en características. La investigación de las características

proporciona una base para seleccionar a las personas “correctas” que deben asumir posiciones formales en los

grupos y organizaciones. Por el contrario si los estudios conductistas arrojaran que hay determinantes del

comportamiento para el liderazgo, sería posible capacitar a las personas para que fueran líderes. La diferencia

entre la teoría basada en las características y la conductista, en términos de su aplicación, estriba en las

suposiciones en se nace y no se hace. Sin embargo si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los

líderes, entonces el liderazgo podría diseñarse, se diseñarían programas que implantarán esos patrones

conductistas en los individuos que desearan ser líderes eficaces. … Si la capacitación funcionará, se tendría un

abasto infinito de líderes eficaces” (Pág. 389)

1.4.3 Los estudios de la Universidad de Ohio

Una de las teorías más completas y analizadas de la rama conductista se dio a finales de la

década de 1940 en la Universidad de Ohio. La misión principal de este trabajo fue identificar

dimensiones independientes del comportamiento de un líder. Comenzaron con alrededor de mil

menciones, y con el tiempo restringieron la lista a dos categorías que agrupaban sustancialmente a la

mayor parte de los comportamientos de liderazgo descrito por los empleados. A estas dos dimensiones

la llamaron estructura de iniciación y consideración

La Estructura De Iniciación: Se refiere al grado en que un líder define y estructura su rol y el

de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de

organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. El líder que calificaba alto en la estructura

de iniciación podía ser descrito como alguien que “asigna a alguien del grupo a tareas particulares”,

“espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hacen énfasis en el

cumplimiento de los plazos finales”. (Robins, 2009, Pag. 389)

La Consideración: Se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo,

caracterizado por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus empleados y el cuidado de sus

sentimientos. Un líder con calificación alta en consideración se describiría como aquel que ayuda a los

empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se le acerquen, y trata a todos los

trabajadores como iguales. (Robins, 2009, Pag. 389)

1.4.4 Los estudios de la Universidad de Michigan

Los estudios emprendidos en la Universidad de Michigan, más o menos al mismo tiempo que

los que se hicieron en la del Estado de Ohio, tuvieron objetivos de investigación similares: identificar

características del comportamiento de los líderes que parecían estar relacionadas con las mediciones de

la eficacia de su desempeño.

El grupo de Michigan también llego a las dimensiones del comportamiento del liderazgo, que

denominaron Orientado al empleado y Orientado a la tarea. Los líderes que estaban orientados al

empleado fueron descritos como personas que hacían énfasis en las relaciones interpersonales, tenían

interés personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los

miembros. En cambio los líderes orientados a la tarea solían poner énfasis en los aspectos técnicos o de

la tarea o de los deberes del puesto: su preocupación principal era cumplir con las tareas del grupo y los

miembros de este eran los medios para ese fin.

Se relacionan con los estudios de la Universidad de Ohio. El liderazgo orientado al empleado

es similar a la consideración y el orientado a la tarea es similar al de la estructura de iniciación

Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a

los líderes que tenían comportamiento orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado se

asociaban con una productividad más alta del grupo y una mayor satisfacción en el trabajo. Los líderes

orientados en la tarea tendían a asociarse con una productividad más baja del grupo y menor

satisfacción con el trabajo. Robins (2009)

1.4.5 Teoría del Grid Gerencial

La teoría que respalda la presente investigación, es la propuesta por Blake y Mouton con su

grid gerencial, en el año de 1964 y posteriormente revisada en 1991.

Esta teoría se basa en las investigaciones previas de la Universidad de Ohio y Michigan y

tienen un doble enfoque preocupándose de las personas, así como de la producción. Graficándolas en

una tabla de doble entrada con 81 posibilidades en una escala del 1 al 9 (Chávez, 2013).

Es un esquema gráfico del estilo de liderazgo en dos dimensiones. Propusieron una rejilla de

liderazgo, con base en los estilos de “preocuparse por la gente” y “preocuparse por la tarea”, que en

esencia representan las dimensiones de la consideración y estructura de iniciación de la Universidad de

Ohio, o de las dimensiones de la Universidad de Michigan de la orientación al empleado y la

orientación a la tarea

Dicha cuadricula posee nueve posibilidades en cada eje, lo que nos da 81 diferentes

posibilidades en las cuales coloca el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados producidos,

sino los factores dominantes en el pensamiento de un líder con respecto a la obtención de resultados.

Con base a los hallazgos de Blake y Mouton, se descubrió que los gerentes se desempeñaban mejor con

un estilo 9,9, a diferencia por ejemplo de un estilo 9,1 (Tipo autoritario), o tipo 1,9 (Tipo dejar hacer)

(Peñarreta, 2014)

Para el Blake y Mouton, al momento de establecer el Grid la consideración más

importante será la comunicación, ya lo consideran como el vínculo primordial entre las personas, por lo

tanto permite la solución de los conflictos y la toma de decisiones asertivas, de la misma forma permite

o colabora para el éxito de la empresa y el rendimiento laboral de las personas.

Los autores dan una herramienta para poder realizar un análisis conceptual de como una

conducta puede obstaculizar o promover un resultado determinado, enfocándose como ya se explicó

anteriormente en dos intereses fundamentales:

- Orientación o interés por la producción: que incluye la eficiencia laboral, el volumen y

calidad de producción, esta dimensión se representa en eje horizontal del Grid. Su grado de interés se

anota en una línea continua de nueve puntos, en la cual el, 9, denota un alto grado de interés y el, 1, un

grado bajo. Ejemplo, en un hospital habría que tomar en consideración el número de pacientes que

deben ser atendidos, el número de pruebas realizadas a estos y la duración de la estancia. Así pues,

Blake y Mouton (1991) define que: “producción, es pues, todo aquello para cuya realización la

empresa se ha visto en la necesidad de emplear gente (Pág. 19)

- El interés por las personas: son las relaciones interpersonales satisfactorias, el

cumplimiento de metas, el respeto a la autoestima, la confianza, la comunicación y buenas condiciones

de trabajo, los subordinados, este interés se personifica en el eje vertical y también se ilustra con una

escala de nueve puntos en la cual el 9 indica un gran interés y el 1, muy poco. En efecto, ambos

intereses se miden mediante un cuestionario con una escala de uno a nueve, con 81 posibilidades de

combinaciones de interés por la tarea y las personas (Lussier y Achua, 2002).

Los autores muestran con su Grid gerencial como dos intereses se combinan de forma

coherente para crear una actitud, en cada uno de los estilos de liderazgo, dando a conocer así como los

supervisores pueden influir en las personas en el logro de los objetivos, con o a través de ellos. Esta

manera de influencia define también la cultura corporativa.

De esta manera se puede observar como un supervisor que se preocupe más por las personas,

encaminará sus decisiones para que el personal a su cargo trabaje a gusto, este cómodo, tenga buenas

relaciones interpersonales y no se centrara o preocupará de la producción o las tareas; en contraparte un

supervisor que se centre en las tareas, a lo mencionado anteriormente no le prestará atención, y centrara

su interés en la realización de las actividades, que se cumplan los procesos y un tercer panorama es un

supervisor con un alto interés en las personas y en las tareas, donde buscará que la gente se

comprometa con lo que hace y lo haga de forma entusiasta.

Con esta base podemos tener multitud de combinaciones posibles en el ejercicio del liderazgo,

sin embargo nos fijamos en los más relevantes relacionados con la autoridad y el poder.

Es importante aclarar que una orientación es una manera de actuar o de pensar, que puede

modificarse al comprenderla mejor; no se trata de un rasgo fijo o inmutable. Peñarreta (2014, Pag. 36).

1.4.5.1 Descripción de los cuadrantes del Grid Gerencial

Para conocer detalladamente cuales son las combinaciones más importantes y las situaciones en las

cuales debemos elegir uno u otro, se detalla a continuación las características de cada uno:

Ilustración 1. El Grid Gerencial, Blake y Mouton

15 ALTO 1,9 9,9

14 8 1,8 2,8 7,8 8,8 9,8

7 1,7 2,7 7,7 8,7 9,7

11 7,6 8,6 9,6

10 5,5

4,4 5,4 6,4

4,3 5,3 6,3

4,2 5,2 6,2

1,1 9,1

BAJO 1 2 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

BAJO ALTO INTERES POR LA TAREA

GRID GERENCIAL

Administración de un Club Campestre

El interes por las necesidades de los empleados para lograr relaciones satisfactorias, conduce aun ambiente y ritmo de comodidad y sociabilidad en el trabajo

Estilo de mando caracterizado por trabajo en

equipo La realización del trabajo se debe a la dedicación plena de los empleados. La interdependecia basada en un interes común

que corresponde al interes de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza

Estilo de mando basado en el hombre-organización

Es posible obtener un nivel adecuado de producción estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener beneficios y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio

Estilo de mando empobrecidoSe realiza un esfuerzo mínimo para obtener el trabajo requerido con el fin de seguir

perteneciendo a la organización

Estilo de mando autoridad-obedienciaCondiciones de trabajo organizadas de forma que la producción se consigue a través de una mínima interferencia del elemento humano

Fuente: Blake & Mouton | 1991.

1.4.5.2 Estilo de Mando de Autoridad y Obediencia (9.1)

Blake & Mouton (1991) nos indica que: “Un directivo centrado hacia el 9.1 se esfuerza por

adquirir poder, por controlar y dominar” (Pág. 25)

Dentro del Grid gerencial encontramos a este estilo de liderazgo en la parte inferior derecha,

con un 9 representando el máximo interés en la producción y el 1 definiendo un mínimo interés en las

persona. Se ve cuando un supervisor trabaja con esta modalidad de liderazgo, se interesará en

4,2 5,2 6,2

1,1 9,1

1 2 7 8 9

mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio

Estilo de mando empobrecido

Se realiza un esfuerzo mínimo para obtener el trabajo requerido con el fin de seguir

Estilo de mando autoridad-obediencia

Condiciones de trabajo organizadas de forma que la producción se consigue a través de

una mínima interferencia del elemento humano

incrementar la producción a su máximo nivel, así la autoridad, poder y control estará siempre presente

bajo los supervisados y estos únicamente deberán obedecer.

“Con este estilo el supervisor únicamente definirá las actividades que el equipo deberá

ejecutar, aquí a las personas no se les da la opción de plantear alternativas de cómo desarrollar las

actividades, tampoco de realizar ninguna consideración de si las actividades van de acuerdo con las

capacidades del equipo, pudiendo crear un ambiente de impotencia, rechazo, represión o el conflicto”

Prado, 1998, Pag.117).

Ilustración 2. Estilo de mando autoridad-obediencia.

1.4.5.3 Estilo de Mando Club Campestres (1.9)

Este estilo está ubicado en la parte superior izquierda, representado por un 1 el mínimo interés

por la producción y un 9 el máximo interés por las personas, teniendo en cuenta como punto principal,

las relaciones interpersonales entre colegas y subordinados.

“Este enfoque estimula a la gente a pensar y a hablar abierta y espontáneamente, pero se corre

el riesgo de que se sacrifiquen los objetivos de la empresa” (Prado, 1998, Pág. 118).

15 ALTO 1,9 9,9

14 8 1,8 2,8 7,8 8,8 9,8

7 1,7 2,7 7,7 8,7 9,7

11 7,6 8,6 9,6

10 5,5

8 9 4,4 5,4 6,4

6 7 4,3 5,3 6,3

4 5 4,2 5,2 6,2

1,1 9,1

GRID GERENCIAL

Administración de un Club Campestre

El interes por las necesidades de los empleados para lograr relaciones

satisfactorias, conduce aun ambiente y ritmo de comodidad y sociabilidad en el trabajo

Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo

La realización del trabajo se debe a la dedicación plena de los empleados. La interdependecia basada en un interes común que corresponde al interes de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza

Es posible obtener un nivel adecuado de producción estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener beneficios y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio

1,1 9,1

1 2 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

BAJO ALTO INTERES POR LA TAREA

Estilo de mando empobrecidoSe realiza un esfuerzo mínimo para obtener el trabajo requerido con el fin de seguir

Estilo de mando autoridad-obediencia

Condiciones de trabajo organizadas de forma que la producción se consigue a través de una mínima interferencia del elemento humano

Ilustración 3. Administración Club Campestre.

1.4.5.4 Estilo de mando empobrecido (1.1)

Este estilo de liderazgo está ubicado en la parte inferior izquierda el gris, y está representada

por un 1 para ambos casos; personas y producción. Representa el mínimo esfuerzo del supervisor,

haciendo lo mínimo con el propósito de continuar en la organización.

“El jefe no hace ningún esfuerzo para que la gente entienda el trabajo o para hacerla sentir

cómoda” (Prado, 1998, Pág. 121).

Ilustración 4. Estilo de mando empobrecido.

4,4 5,4 6,4

4,3 5,3 6,3

4,2 5,2 6,2

Es posible obtener un nivel adecuado de

producción estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener beneficios y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio

1.4.5.5 Estilo de mando basado en el hombre-organización (5.5)

El estilo de Liderazgo 5.5, se encuentra en el centro del Grid, y está representado por el 5 para

producción y persona, también es conocida como “el medio camino” y funciona bajo el lema de “doy

algo para recibir algo” y con esto se logra la conformidad del status quo. Representa un interés medio

entre ambos intereses.

“El jefe con esta orientación reconoce la necesidad de obtener resultados, pero la equilibra con

la necesidad de tener contenta a la gente. A diferencia del enfoque 9,9, la integración no se ve como

una posibilidad, de manera que el jefe busca el punto medio” (Prado, 1998, Pág. 119).

Ilustración 5. Estilo de mando basado en el hombre-organización.

1.4.5.6 Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo (9.9)

En este nivel Blake y Mouton hallan la relación dinámica entre el interés por la producción y

las personas, donde el 9 representará a cada uno, y lo podemos encontrar en la esquina superior

derecha. Es un estilo centrado en el trabajo en equipo, buscando resultados eficaces con la

optimización de todos los recursos, con la participación activa, el compromiso y la solución de los

conflictos entre todos los miembros del equipo de trabajo.

Según Blake y Mount citado por Miguel Porret (2007), mencionan que los grupos no se

encuentran fácilmente en los cinco estilos principales del grid, sino más bien tendrán una tendencia

predominante hacia uno y otro de los estilos, y dependerá de la realidad que atraviese el equipo de

7,8 8,8 9,8

7,7 8,7 9,7

7,6 8,6 9,6

Estilo de mando caracterizado por trabajo

en equipo La realización del trabajo se debe a la dedicación plena de los empleados. La interdependecia basada en un interes común que corresponde al interes de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza

trabajo, de la misma forma se menciona que no existe un estilo ideal para todas las organizaciones si no

estás varían dependiendo de la cultura de las mismas.

Peñarreta (2014), indica que “el Grid puede emplearse para investigar cómo supervisa un jefe

en su trabajo diario, ya que hay muchos puntos jefe-subordinado que pueden observarse esa manera

como: la comunicación, órdenes de trabajo, manejo de equivocaciones o errores, manejo de quejas y

cómo reacciona el jefe a los sentimientos hostiles” (Pag 42).

Ilustración 6. Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo.

1.4.6 Teorías Situacionales.

Cuando las teorías enfocadas en las características o rasgos no daban para más se empezó a

buscar nuevas alternativas y enfoques al liderazgo, de esta forma se analizan las situaciones en las que

se lleva a cabo el liderazgo, es decir como estas situaciones influyen en el liderazgo. Se admite de

forma directa la interacción del líder con su grupo de trabajo. Esto apoya a la definición que nos dice

que las personas seguirán, acertadamente o no, a quienes ofrezcan medios para el cumplimiento de sus

deseos personales.

De esta forma los enfoques situacionales o de contingencia, poseen enorme significado para la

teoría y práctica administrativa. (Koontz & Weihrich, 1998)

En el enfoque situacional se basa en los seguidores y nos indica que un liderazgo eficaz y con

éxito dependerá del estilo que seleccionemos que debe tener contingencia con la disposición de los

trabajadores. Es importante porque este estilo reconoce a los trabajadores y los líderes pueden guiar su

estilo de liderazgo dependiendo del grupo y la situación en la que se encuentre.

Un ejemplo de este modelo es el ejercido por Hersey y Blanchard. (Chavez, 2013)

1.4.7 Modelo de Fiedler

El modelo de contingencia exhaustivo para el liderazgo lo desarrollo Fred Fiedler. El modelo

de contingencia de Fiedler propone que el desarrollo eficaz del grupo depende de la coincidencia

apropiada entre el estilo del líder y en el que el grado de la situación le da control a este.

Identificación de liderazgo. Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo

básico del individuo. Por esto trata de identificar dicho estilo, para lo que creo el cuestionario del

compañero menos preferido (CMP), el cual pretende medir si una persona está orientada a la o a la

relación. El cuestionario CMP contiene un conjunto de 16 adjetivos contrastantes (agradable-

desagradable, eficiente-ineficiente, abierto-reservado). Se pide a quien lo responde que piense en todos

los compañeros de trabajo que haya tenido y describa a la persona con la que menos disfrutaría de

trabajar, al calificarla en una escala el uno al ocho para cada uno de los 16 conjuntos de adjetivos

contrastantes, Fiedler piensa que con base a las respuestas del cuestionario CMP es posible determinar

el estilo básico de liderazgo. Si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente

positivos (calificación alta en CMP) entonces quien respondió se interesa sobre todo en tener buenas

relaciones interpersonales con dicho compañero, es decir si Usted en esencia describe en términos

favorables a la persona con la que menos le gustaría trabajar, Fiedler diría que Usted estaría orientado a

la relación. Por el contrario, si el compañero menos preferido se describe en términos relativamente

desfavorables (baja calificación CMP), quien responde está interesado en la productividad, por lo que

se calificaría como orientada a la tarea.

Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Como se verá esto es

importante porque indica que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el

puesto del liderazgo está orientado a la relación, si ha de lograrse una eficacia óptima se tiene que

modificar la situación o sustituir al líder.

Definición de la situación: Una vez identificado el estilo de liderazgo de un individuo por CMP

es necesario hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identifico tres dimensiones de

contingencia que, afirma, definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del

liderazgo. Estas son la relación líder-miembro, estructura dela tarea y poder del puesto, las cuales se

definen como sigue:

1.- Relaciones líder-miembro: Grado de confianza en sí mismo, confiabilidad y respeto que los

miembros tiene en su líder.

2.- Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir

si está estructurado o no)

3.- Poder del puesto: Grado de influencia que un líder tiene sobre las demás variables de poder como

contratación, despido, disciplina, ascensos y aumento de salario.

El paso siguiente de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas tres variables

de contingencia. Las relaciones líder-miembro. Robins (2008)

TITULO II

SATISFACCIÓN LABORAL

2.1 Introducción

Actualmente no existe un solo concepto de Satisfacción laboral y muchos son los autores que

dependiendo de sus investigaciones incorporan nuevos elementos a este concepto.

Así mismo existe la tendencia, en algunas ocasiones, a tomar como sinónimos de motivación,

es por esto que en el presente capitulo se dará un repaso a este concepto.

Peñarreta (2014) menciona que se entiende satisfacción laboral como: “… una orientación

afectiva positiva hacia el empleo” (Pág. 54)

En el entorno laboral podemos encontrar reacciones tanto positivas como negativas referentes a

la satisfacción laboral, se analizará a profundidad este concepto.

2.2 Actitudes

Así también es importante, antes de iniciar a hablar de Satisfacción laboral, conocer de qué

depende o las consideraciones que van inicialmente o antes de existir o no satisfacción, hablamos de

las actitudes, que serán enunciados de evaluación, con posibilidades de ser afirmativos o negativos,

favorables o desfavorables, de eventos, personas, situaciones, etc. Es decir las actitudes serán el reflejo

de como una persona se siente frente a algo.

Se toma lo enunciado por el tratado Handbook of social Psychology, de 1935, mencionado por

Peñarreta (2014) donde define a la actitud como un “estado mental y nervioso de preparación,

organizado por la experiencia, que ejerce una influencia directiva o dinámica sobre la respuesta del

individuo a todos los objetos y situaciones con los que se relaciona”. (Pág. 54).

Peñarreta (2014) Indica que:

“… a la actitud se la asociaba con la palabra latina aptus, que significa apto y preparado para la

acción. Este antiguo significado se refiere a algo directamente observable, no obstante, en la actualidad

los investigadores consideran a la actitud como un constructo que, aunque no es directamente

observable, precede a la conducta y guía nuestras propias elecciones y decisiones de acción”. (Pág 54)

Figura 1.1 Los componentes de una actitud

Cognitivo = Evaluación Mi supervisor dio un ascenso a un colega mío que lo merecía menos que yo. Mi supervisor es injusto.

Afectivo = Sentimiento Mi supervisor me disgusta…

De Comportamiento = Acción Estoy buscando otro trabajo, me

quejaría de mi supervisor con quien me escuchará

Actitud

Negativa

hacia su

supervisor

Basándonos en lo mencionado por Robbins (2007) quien menciona que las actitudes son:

“enunciados de evaluación favorable o desfavorable de los objetos, personas o eventos; o sea, el reflejo

de cómo se siente alguien respecto de algo” (Pág. 75).

Según Robins (2009) Las actitudes están conformadas por tres elementos principales:

Cognición: Es un aspecto que describe a una actitud, o la creencia de cómo son las

cosas. Ejemplo “Mi sueldo es poco”

Afecto: Es la parte más crítica de una actitud, se ve reflejada en la parte emocional o

sentimental de la persona. Ejemplo “Estoy desmotivado por el bajo sueldo que

percibo”

Comportamiento: Dentro de la actitud, es la intención de comportarse de cierta manera

hacia alguien o hacia algo. Ejemplo “Voy a renunciar a mi trabajo”

Las actitudes nos pueden dar pautas entender el comportamiento, ya que podemos ver que los

tres componentes se entrelazan y pueden llegar a una acción.

Ilustración 7. Los componentes de una Actitud

Fuente: Robins | 2009.

De esta forma una persona con una actitud marcada casi siempre va a realizar una acción en

base a lo antes mencionado. Las personas queremos o intentamos que nuestras actitudes vayan

acompañadas de las acciones, es decir, si creemos que algo está mal, o tenemos un sentimiento

negativo hacia algo o alguien, tomaremos acción para cambiarlo. En este proceso algunas veces se

puede dar una incoherencia entre lo que pensamos sentimos o hacemos, es decir, se planteara una

disonancia Cognitiva, que viene a ser “cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes. (Robins,

2.2.1 ¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo?

Según Robins (2009) Podemos tener muchas actitudes, pero en laboralmente nos concentramos

en tres principalmente, una de las cuales es la variable dependiente de esta investigación:

Satisfacción en el Trabajo: Se definirá más adelante en esta investigación-

Involucramiento en el trabajo: “Mide el grado que una persona se identifica

psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeño percibido como

benéfico para él. Los empleados con un alto nivel de involucramiento en el trabajo se

identifican con la clase de labor que realizan y realmente les importa.”

Compromiso Organizacional: “El grado con el que un empleado se identifica con una

organización particular y las metas de esta, y desea mantener la relación con ella.

2.3 Definición de Satisfacción Laboral

Se describe como una actitud de determinada persona ante las labores diarias en su lugar de

trabajo, esta actitud guiada por la cultura a la que el empleado se ha adaptado en su día a día en la

Organización.

También revisando lo enunciado por Blum y Naylor, mencionado por Carvajal (2010) nos

indican que la satisfacción laboral es el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su

empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo) y la vida en

general” (Pág 37).

Robbins (1998), habla que “Es una sensación positiva sobre el trabajo propio, por que surge de

la evaluación de las características. Una persona con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos

positivos acerca de este, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos” “Cuando la gente habla de

las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho es habitual

utilizar una u otra expresión indistintamente”… “Actitud general de un individuo hacia su puesto de

trabajo”

Davis y Newstrom referidos por Alvarado (2009) mencionan que “Es un conjunto de

sentimientos favorables o desfavorables mediante los cuales los trabajadores perciben su trabajo” (Pág.

Con estas definiciones de la Satisfacción puede verse como una actitud general de la persona

hacia su lugar de trabajo y hacia los diversos factores que en este puede intervenir como es el

liderazgo, la comunicación, las recompensas y el reconocimiento, los planes de desarrollo, etc. Pero

también podemos tomarlo como una percepción de cómo estos factores pueden influir o desencadenar

en acciones por parte del trabajador.

Así es como midiendo la satisfacción laboral podemos ver la incidencia de los factores antes

mencionados en el trabajador y determinar si las consecuencias están siendo positivas o por el contrario

replantearnos y emprender acciones de mejora o cambio a lo establecido. Ya que manteniendo las

condiciones negativas, para el presente estudio un estilo de liderazgo que influya negativamente en la

satisfacción laboral, las consecuencias a mediano y/o largo plazo afectaran al rendimiento global de la

empresa.

Dentro de la satisfacción laboral se debe tener en cuenta los aspectos que el empleado espera

recibir y lo que realmente obtiene en su puesto de trabajo, va a ser una diferencia entre la dedicación y

el esmero que ponga en la realización del trabajo, en lo que él considera justo por lo que realiza y en lo

que como empresa podamos ofrecerle; es esta la base que hará sentir a un empleado satisfecho o no en

su lugar de trabajo. Como vemos dependerá bastante de las expectativas que alguien pueda tener ante

determinada situación.

Si lo tomamos como una actitud es la predisposición de un trabajador hacia determinada

actividad, y se presentan de forma positiva o negativa. Aquí influirían aspectos como liderazgo,

estabilidad, comunicación, etc. Nuevamente vemos como estas actitudes dependerán de cada uno de

los trabajadores teniendo una amplia variedad de actitudes frente a un mismo estimulo, actividad, tarea,

Es importante también tomar en cuenta que no solo el puesto de trabajo va a influir en la

satisfacción si no otros aspectos que se relacionan directamente como es la supervisión, etc.

2.4 Dimensiones de la Satisfacción Laboral

Ilustración 8. Dimensiones de la Satisfacción Laboral.

LOCKE(1976)

PEIRÓ (1994)

BEER (1964)

GRAFFIN Y

BETTEMAN

(1986)

JHONS (1988

La Satisfacción con el Trabajo

La Satisfacción con el Sueldo

La Satisfacción con el Reconocimiento

La Satisfacción con los Beneficios

La Satisfacción con el Jefe

La Satisfacción con los Colegas de Trabajo.

La Satisfacción con las Condiciones de Trabajo

La Satisfacción con la Organización y con la dirección.

El carácter intrínseco del Trabajo

La Seguridad del Empleo

Trabajo mismo.

Objeto del contexto de trabajo.

Supervisión.

Oportunidades de promoción.

Prácticas de la organización.

Políticas de la empresa.

Fuente: Peñarreta | 2014.

En base a la tabla Nº 1 y las dimensiones planteadas por el Grid gerencial, para la presente

investigación se estudiarán las siguientes:

- Liderazgo y Supervisión

- Comunicación

- Planificación en el Trabajo

- Reconocimiento

- Desempeño

- Desarrollo

- Confianza

- Trabajo en Equipo

2.4.1 Liderazgo y Supervisión

Dos de los aspectos que pueden influir en la satisfacción laboral son el estilo de liderazgo y/o

la supervisión a la que una persona puede estar sometida. Como ya se analizó en el primer capítulo al

liderazgo lo podemos definir como la aptitud de una persona para lograr influir en otra u otras con el

fin de encaminar a la consecución de un objetivo o meta común; Así también se vio que el liderazgo no

depende siempre del nombramiento o posición que una persona tenga dentro de la organización, sino

que es una característica propia de los individuos, con esto podemos realizar una diferenciación de la

supervisión, donde si es necesario estar en una posición con un nombramiento oficial que le de la

autoridad o el derecho para tomar decisiones o acciones que afectan a una persona o un grupo de

personas, es decir cuando mencionamos el tema de supervisar se toma en cuenta el poder legítimo que

confiere un cargo en la organización. (Koontz, 2012)

Cuando una persona supervisa, el equipo de trabajo acepta como legitima las órdenes o el

poder del supervisor, ya que conoce la distribución de poder dentro de la estructura organizacional.

Desarrollando el concepto de supervisor, se ve que es una acción de controlar, administrar,

inspeccionar las acciones de otros, donde los supervisados deben únicamente acatar las disposiciones

que se les dé (Diccionario de la Real Academia de la Lengua 2014)

Dependiendo de cómo se maneje la supervisión o el liderazgo en la organización afectara al

nivel de satisfacción de los trabajadores, ya que se realizará una comparación de cómo el estilo ideal

frente a la manera actual de como se lo está llevando a cabo, es decir de lo que idealmente les gustaría

ser dirigidos a como están actualmente.

Robins (2009), refiere que “Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia

el logro de una visión o el establecimiento de metas, la fuente de esta influencia puede ser formal,

como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización. Debido a que los

puestos directivos vienen acompañados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una

persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posición que tiene en la organización. Sin embargo,

no todos los líderes son directivos, no tampoco para ese efecto, todos los directivos son líderes. – Es

decir la capacidad de influir que se da en forma independiente de la estructura formal de la

organización-” (Pag 385.).

También Menciona que “Los líderes surgen del interior de un grupo o bien por la designación

formal para dirigirlo.”

De esta forma los lideres pueden existir con o sin una designación formal, no es aconsejable

usar la palabra líder como sinónimo de supervisor, gerente, dirigente, etc. Ya que la designación formal

no garantiza que la persona vaya a tener las características de un líder, y por el contrario lideres

informales pueden existir en una Organización sin que tengan un nombramiento oficial.

2.4.2 Comunicación

Wikipedia (2015), define a la comunicación como “el proceso mediante el cual se puede

transmitir información de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad

receptora. La entidad emisora se considera única, aunque simultáneamente pueden existir diversas

entidades emisores transmitiendo la misma información o mensaje. Por otra parte puede haber más de

una entidad receptora. En el proceso de comunicación unilateral la entidad emisora no altera su estado

de conocimiento, a diferencia del de las entidades receptoras.”

Así podemos decir que la comunicación viene a ser la transferencia y comprensión de un

significado entre dos o más personas con varios elementos que interactúan en el proceso.

Dentro de las principales funciones de la comunicación están: controlar, motivar, expresar

emociones e informar.

Cuando se menciona la función de controlar, se hace referencia el control del comportamiento

de un grupo. Aquí es importante tomar en cuenta la autoridad o jerarquía que exista en una

organización y a las cuales los empleados deben seguir, para dar un ejemplo la comunicación ejerce la

función de control cuando se imparte una orden al equipo de trabajo y este debe acatarla. a este tipo de

comunicación se lo puede definir como formal, pero también dentro de la organización podemos

encontrar una comunicación informal que tiene la misma función, ejemplo en el equipo de trabajo

alguien sin autoridad, puede solicitar a sus compañeros que hagan silencio.

Emisor Receptor

Mensaje

por enviar

Codificación

del Mensaje

Canal Mensaje

Recibido

Decodificación

del Mensaje

Retroali-

mentación

La comunicación tiene la función de motivar, ya que muestra cómo se está llevando

actualmente cierto proceso, si se está realizando de forma correcta o no, y poder dar pautas de cómo

mejorar continuamente el desempeño. Así la comunicación ayuda en el establecimiento de metas, el

feed-back que el supervisor le pueda dar y el refuerzo del comportamiento que se desea fortalecer.

Dentro de una Organización los empleados continuamente están interactuando socialmente,

compartiendo sus ideales, fracasos, sentimientos, por lo tanto vemos que la comunicación permite la

expresión emocional de los sentimientos, satisfaciendo de esta forma sus necesidades sociales.

Y finalmente la comunicación es informativa, ya que se comparte datos, experiencias, etc. Que

en determinado momento pueden ayudar en la toma de decisiones.

Es recomendable dar la importancia necesaria a cada una de estas funciones sin quitar

importancia a ninguna de ellas. Robbins (2009)

Para establecer un proceso de comunicación, deben existir varios elementos, inicialmente un

propósito, que se expresará en un mensaje codificado, el cual debe pasar por un emisor que usa un

canal para hacerle llegar al receptor, quien decodificará y entenderá el mensaje.

Ilustración 9. El proceso de la Comunicación.

Fuente: Robbins | 2009.

Robins (2008), nos menciona otros aspectos que considerar es la dirección de la comunicación,

en este punto se puede dar varias posibilidades como son:

- Comunicación hacia abajo: La comunicación se da de un nivel determinado hacia

abajo. Ejemplo supervisor hacia su equipo de trabajo (supervisados)

- Comunicación hacia arriba: Se da la comunicación en dirección contraria a la anterior,

aquí va a ir desde un determinado grupo de trabajo hacia un nivel superior.

- Comunicación lateral: Se da la comunicación entre un mismo nivel jerárquico, o

cualquier persona que sea equivalente horizontalmente.

Dentro de este aspecto vemos los tipos de comunicación con los que puede darse:

- Comunicación Oral: Este tipo de comunicación se da cuando el mensaje se trasmita de

forma oral de una persona a otra. Ejemplo de este tipo de comunicación son los

discursos, rumores informales, etc. Es una forma de comunicación rápida, y

recordemos que la comunicación cara a cara siempre dará mejores resultados.

- Comunicación no verbal: Recordemos que cuando transmitimos un mensaje verbal,

siempre se transmite un segundo mensaje consciente o inconsciente, incluye

movimientos corporales, entonación, énfasis, expresiones faciales, distancia, etc.

- Comunicaciones electrónicas: Se da cuando el canal es una herramienta electrónica

como el correo, internet, etc.

2.4.3 Planificación en el Trabajo

Se toma el concepto de planificación como el proceso de planteamiento de metas así como

buscar el camino correcto y las herramientas necesarias para esto. Es decir buscar un fin hacia donde ir

y la manera de cómo hacerlo, es importante analizar y tomar en cuenta variables como el tiempo, las

personas implicadas, las actividades a realizar, las herramientas con las que se cuenta, los medios

económicos asignados, etc.

Así vemos como Cortes (1998) citado por Helden, afirma que "Es el proceso de definir el curso

de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que

hay que hacer para llegar al estado final deseado".

Siguiendo con lo mencionado por Cortes (1998) menciona que la planificación en el trabajo se

la puede clasificar dependiendo del área funcional encargada de su cumplimiento, por ejemplo plan de

producción, de mantenimiento, de finanzas, etc. Así los podemos clasificar como:

- Intradepartamentales: Cuando hace referencia a un solo departamento.

- Interdepartamental: Se relacionan dos o más departamentos para el logro de los objetivos.

- Organizacional: Afecta a toda la organización.

Es importante la planificación en el trabajo debido a que tenemos un grupo de actividades con

un orden y propósito establecido, de esta forma todas las acciones están enfocadas en lo establecido,

optimizando de esta forma los esfuerzos del grupo; Se puede verificar la efectividad de la planificación

y reconocer los puntos de mejora para una próxima ocasión reorganizando y aprovechando mejor las

capacidades de los integrantes del grupo; se puede prever posibles resultados y anticiparse a posibles

errores; da una base para el control de cómo se está desenvolviendo el grupo; todos los miembros del

grupo conoce su misión y las actividades que debe realizar. Helden, M. (2015).

2.4.4 Reconocimiento

Se debe mencionar que un elemento fundamental de la cultura organizacional es el

reconocimiento, ya que damos a conocer a una persona el buen desempeño que tiene y que se valora

las energías que este invierte en la organización y que sea un estímulo positivo para el mejoramiento

continuo en su desempeño diario.

Existen muchas formas de reconocimiento hacia los empleados y pueden ser tangibles o

intangibles pero se hace necesario conocer cada una de estas herramientas para poderlas usar de

manera adecuada.

Debemos entender que el reconocimiento debe mostrar un interés real por la persona que logra

buenos resultados, dándole a conocer la importancia del rol que mantiene en la organización así como

lo que esperamos que vaya logrando en su día a día.

Con el reconocimiento influimos directamente en la satisfacción laboral del empleado ya que

damos sentido a su trabajo y colaboramos en la realización personal del mismo.

En la Organización el éxito del reconocimiento tendrá un impacto fundamentalmente en la

productividad, el desempeño, la retención del personal y la rotación voluntaria.

Su impacto es tan grande que un estudio (Brun y Biron, 2003) reveló que la falta de

reconocimiento constituye el segundo gran factor de riesgo que provoca angustia psicológica en el

lugar de trabajo. Asimismo, en la encuesta Maritz 2009 realizada en Estados Unidos con 1,002

colaboradores de tiempo completo, se menciona que es 7 veces más probable que los colaboradores

consideren a la organización como un excelente lugar para trabajar si cuentan con programas de

reconocimiento (80%) que los que no están completamente satisfechos con los programas de

reconocimiento que se llevan a cabo en las organizaciones donde trabajan (12%). Anónimo. (2013). El

significado e impacto del reconocimiento laboral. Recuperado de: http://www.meritocracia.gob.ec/el-

significado-e-impacto-del-reconocimiento-laboral/ (2015)

2.4.5 Desempeño

Basándonos en lo que menciona Chiavenato (2008) Podemos decir que es la “actuación de

cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe

alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo” (Pag. 245).

El desempeño depende de muchos factores, situaciones y características personales, así algunos

de estos pueden ser las recompensas, el esfuerzo para realizar una actividad.

Ilustración 10. Los principales factores que afectan al desempeño en el puesto

Fuente: Chiavenato | 2008.

Cuando hablamos del desempeño debemos referirnos también a la evaluación al desempeño,

vemos a continuación varias definiciones propuestas por Chiavenato (2008).

- La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido

como la medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo.

- La evaluación del desempeño es el proceso de revisar la actividad productiva anterior con el

objeto de evaluar qué tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del

sistema administrativo.

- La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y administrar el desempeño

humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de los puestos y

pretende determinar cuáles áreas del trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño.

La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha

sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. La administración es el

punto central de todo sistema de evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se

orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la

organización, se debe orientar hacia el futuro.

Se puede definir entonces a la evaluación del desempeño con el proceso de calificación a un

empleado teniendo en cuenta las metas que se habían fijado y el nivel de cumplimiento de las mismas.

2.4.6 Desarrollo

Tomando en cuenta las palabras de Moya (2010): “El desarrollo personal, no posee límite de

edad, ni etapas, tampoco está condicionado a un estilo de vida en particular, ni a un nivel de

adquisición, profesión, o distinción social; es decir que todo ser humano, en el trascurrir de su vida,

constantemente se encuentra experimentado el desarrollo en todas las áreas de su vida.”

En base a lo mencionado anteriormente podemos decir que uno de los objetivos a tener en

cuenta actualmente es el desarrollo tanto de la organización como de las personas con esto se prepara

para para el continuo movimiento y cambio organizacional y de mercado. Desarrollando a las personas

y prepararlas para los cambios puede dar una ventaja competitiva a la organización. Se debe entender

que actualmente el modelo de organización ha cambiado a lo que tradicionalmente se ha venido dando.

En el siglo XX se entendía a una organización como algo estable, perfecto y acabado que no necesitaba

cambios. Actualmente este concepto esta desactualizado, ya que las organizaciones son dinámicas, que

cambian a diario y el común de todas es el movimiento, con esto las personas deben estar preparadas

para este movimiento, las posiciones no son estables sino más bien dinámicas, integrando equipos

multidisciplinarios y adaptándose continuamente a las nuevas realidades.

Es por esto que el conocimiento se ha convertido en la principal herramienta de los empleados

y la capacitación técnica ya no es suficiente, buscando nuevas instrumentos para el desarrollo de la

persona como es el coaching, mentoring, etc.

El desarrollo personal no es un proceso que se da de la noche a la mañana, sino que, es el

resultado de un proceso continuo que conlleva tiempo, en el cual las personas van desarrollando sus

conocimientos, habilidades, destrezas tanto físicas como mentales. Es así que podemos ver que es

desarrollo en las personas ayuda a alcanzar la plenitud asociada tanto al plano personal como

profesional.

2.4.7 Confianza

La confianza es un estado Psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse

vulnerable ante otras personas, porque tiene expectativas positivas sobre la forma en como resultarán

las cosas aun cuando el individuo no tenga el control total de la situación, está dispuesto a arriesgarse a

que la otra persona responda adecuadamente. (Robbins 2008, Pag. 388).

Es uno de los principales atributos del liderazgo, como sabemos la tarea fundamental de un

líder será trabajar con las personas, de esta manera cuanto más las conozca mejor podrá ejercer su rol

en ellos, pero para conocerlos depende del grado de confianza que los demás depositan en él y

viceversa. Es decir la confianza no solo dependerá del líder sino también de las características de sus

seguidores.

Robbins menciona tres características necesarias para que pueda existir confianza entre los

líderes y sus seguidores:

- Integridad: haciendo referencia a la honestidad y veracidad. Que Exista congruencia entre lo

que se piensa, dice y hace.

- Benevolencia: Las acciones vayan encaminadas a satisfacer las necesidades grupales, no solo

enfocándose en las necesidades propias.

- Habilidad: Aptitudes y conocimientos interpersonales y técnicas de un individuo

Para definir la confianza en las relaciones laborales tomamos como base lo mencionado por

Cooper (2008) “es un ejemplo de una fortaleza emocional” en la que influyen varios factores

personales, de los equipos y las organizaciones.

Esa fortaleza emocional parte inicialmente en uno mismo y luego se proyecta hacia los demás.

Cuando una persona tiene confianza en sí mismo genera un sentimiento de valor y propósito, que

transmite a los demás y logra con esto eliminar procesos o acciones innecesarias como la protección o

sobreprotección, dudas, verificaciones, etc.

Ilustración 11. La Naturaleza de la confianza

Fuente: Robbins| 2008.

2.4.8 Trabajo en Equipo

Un equipo es conjunto de personas dotadas de ciertas facultades para el cumplimiento de metas

grupales, estas facultades o habilidades deben ser complementarias y las metas estar alineadas y

conocer el método de cómo se las va a llevar a cabo. La misión de un equipo es la de encontrar la

solución a un problema. Todos los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significado

y urgencia del propósito del equipo, deben tener normas y reglas de conducta y un liderazgo efectivo.

Koontz (1998)

Se recurre a los equipos para provechar los talentos de la fuerza laboral de una organización

debido a su flexibilidad y sensibilidad antes los continuos cambios que sufren las organizaciones

actuales. Robbins (2013).

Según el diccionario de competencia de Martha Alles (2004), El trabajo en Equipo es la

capacidad de partiipar activamente en la prosecución de una meta común, subordinando los intereses

personales a los del equipo. Al describir varias etapas en la adquisición de la competencia vemos

algunos rasgos importantes:

- La persona valora y promueve el trabajo en equipo, aprovecha las ventajas y beneficios del

mismo para la consecución de los objetivos de la organización.

- Pone los objetivos de la organización por sobre los particulares.

- Participa activamente en la facilitación y consecución de los objetivos grupales.

- Escucha, respeta y valora las ideas y propuestas de sus pares y colaboradores.

- Estimula y motiva a los demás a alcanzar los objetivos generales y a obtener resultados de

valor agregado para la organización.

- Toma los objetivos de la organización como propios y con su ejemplo genera compromiso en

los demás miembros del equipo.

- Facilita la información relevante y comparte los resultados de sus trabajos con otras áreas o

departamentos, colaborando notoriamente, además en la resolución de problemas de otros

sectores de la organización.

- Tiene una alta orientación al cliente interno y realiza acciones para procurar su satisfacción.

- Hace aportes que impactan notoriamente en el logro de los resultados grupales.

- Motiva al grupo a integrar sus ideas y llegar a consensos.

- Capta la atención de sus compañeros y logra su aceptación.

- Cumple con los objetivos pactados con el equipo en tiempo y forma.

2.5 Estudios sobre Satisfacción Laboral

El primer estudio como tal de la satisfacción laboral lo llevo a cabo Hoppock (1935) aplicando

una encuesta en la ciudad de New Hoppe, Pennsylvania, teniendo algunas conclusiones interesantes,

así dependiendo de la profesión se tenía diferente grado de satisfacción, concluyendo de esta forma que

son variables externas a la persona que influirán en su grado de satisfacción.

Por el contrario Schaffer (1953) da la versión contraria manteniendo que van a ser

características internas a la persona lo que influirá en la satisfacción, determinando de esta forma la

existencia de características interindividuales.

Con estos antecedentes podemos ver que la satisfacción laboral es el resultado de acciones que

movieron a una persona a realizar sus actividades dentro de la organización de forma determinada, es

así como podemos determinar que será un proceso que genera energía y crea conductas en el

trabajador, ya que si siente que tiene una satisfacción deficiente buscará la manera de superar esta

situación o por el contrario si como parte de la empresa no ayudamos en este proceso las consecuencias

serán negativas.

Siguiendo con el tema de las actitudes, dependiendo de la calificación que a estas se las de,

positivas o negativas, influirán de la misma manera en su actuación en el trabajo teniendo como

consecuencia resultados en el presente y en el futuro, reflejado siempre en el rendimiento y desempeño

de la persona.

A día de hoy muchas han sido las investigaciones realizadas sobre la satisfacción laboral, pero

en ninguna de ellas se logra definir la manera exacta de cómo determinar la satisfacción laboral.

Existen varias teorías que hablan del tema entre las que mencionaré de forma rápida están:

- Teoría de las necesidades saciadas (Vroom, 1964) El autor toma “valencia” como un

sinónimo para satisfacción laboral, y afirma que cuando una persona ha logrado lo que

busca, se ha planteado o quiere logra una satisfacción y dependiendo el grado de

importancia que asigne a lo que quiere conseguir valorara también la satisfacción. Con

base a este planteamiento aparecen el modelo multiplicativo y modelo Sustractivo.

- Modelo Multiplicativo: Toma a consideración las necesidades del trabajador y el grado

en el que estas son cubiertas por su trabajo.

- Modelo Sustractivo: Toma a la satisfacción como una “función directa y negativa del

grado de discrepancia entre las necesidades individuales y la satisfacción que el medio

ambiente proporciona a esas necesidades. Cuanto mayor es la discrepancia menor es la

satisfacción y viceversa”.

2.6 Teoría De Los Dos Factores – Herzberg#C2P24TOANALISIS

Para la variable Satisfacción Laboral, la teoría de respaldo usada será la propuesta por

Frederick Herzberg en el año de 1959, quien ayuda a entender el comportamiento de las personas en el

entorno laboral, topando dos temas relacionados directamente en esta investigación la satisfacción y la

insatisfacción:

Esta teoría tiene su base en los sustentos teóricos que Maslow proponía en su modelo de la

pirámide o jerarquía de necesidades, la cual nos indica que el ser humano esta guiado por necesidades

y las agrupa desde un nivel básico o elemental hasta las más elevadas en la cúspide.

Según Maslow citado por Korman (1978) podemos decir que con esta estructuración plantea

que las personas buscan satisfacer en primer lugar sus necesidades más básicas y así ir gradualmente

subiendo de nivel, de esta forma el autor plantea que las necesidades humanas más básicas son las

fisiológicas (alimentación, descanso, etc.) luego se escala a las necesidades de seguridad (seguridad

física, protección de sus bienes, vivienda, etc.), luego cobran importancia las necesidades sociales

(función de relación, amistad, amor, etc.), continúan con las necesidades de estima (autoestima,

independencia, cumplimiento de metas, etc.), una vez cubiertas todas las necesidades anteriores se

busca satisfacer la necesidad de autorrealización (motivación de crecimiento, necesidad de ser).

Inicialmente Herzberg plantea que si cubrimos las necesidades básicas no obtendremos un alto

índice de satisfacción, ya que en si la sociedad da las garantías necesarias para esto y no requiere un

esfuerzo adicional ni del empleado ni de la organización, pero en cambio si tomamos en cuenta las

necesidades de orden superior, Estima y autorrealización, específicamente si son cubiertas producirán

efectos positivos en la satisfacción.

Así Herzberg en su investigación intenta descubrir las causas de la satisfacción e

insatisfacción, indagando que les producía lo uno o lo otro, así como buscando las situaciones

específicas para cada opción. Encontrando situaciones diferentes para respuestas positivas o negativas.

A ser positivas, satisfactores o factores de contenido o intrínsecos, Ascensos, Reconocimiento,

responsabilidad, etc. Negativas o insatisfactores, normas estatutos de la empresa.

Wikipedia (2015)

- La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de

motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco

efecto sobre la insatisfacción.

Serzo (1984)

“Los eventos que llevaban a la satisfacción, eran de una clase muy distinta a aquellos que

producían insatisfacción. Sobresalieron cinco factores determinantes de la satisfacción en el trabajo:

logros, reconocimiento, el atractivo del trabajo en sí, responsabilidad y progreso. Sin embargo, la falta

de estos cinco factores se mencionaba muy rara vez con respecto a la insatisfacción en el trabajo.”

Modelo de Herzberg

Satisfactores

I-----------------------------------I

Fuerte Satisfacción No Satisfacción

Factores De Higiene

I-----------------------------------I

Fuerte Insatisfacción No Insatisfacción

Continuo Bipolar Convencional

I-----------------I------------------I

Fuerte Satisfacción Neutro Fuerte Insatisfacción

- La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si

estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy

poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Serzo (1984)

“Cuando se analizaron las razones de insatisfacción se descubrió que estaban relacionadas con

una gama diferente de factores: políticas y administración de la compañía, supervisión, salario,

relaciones interpersonales y condiciones de trabajo. Debido a que factores tan definidamente separados

estaban asociados con satisfacción e insatisfacción en el trabajo, Herzberg concluye que estas dos

formas de sentir no son opuestas una a la otra, sino que están relacionadas con dos gamas diferentes de

necesidades del hombre.”

De esta forma Herzberg plantea que la satisfacción no se debe concebir como el opuesto a la

insatisfacción y viceversa. La Satisfacción encuentra su opuesto en la “no satisfacción”, así como, la

insatisfacción en “no insatisfacción” plantando así su teoría de dos factores.

Ilustración 12: Modelo de Herzberg

Fuente: Robbins| 2008.

Podemos ver según la teoría de Herzberg como los factores relacionados con la insatisfacción,

son destinados a cubrir las necesidades básicas de las personas como el alimento, vivienda, vestimenta,

etc., en cambio las los factores de la satisfacción, están destinados a usar el potencial de la persona,

buscando su trascendencia en el trabajo, etc.

2.7 Motivación y Satisfacción Laboral

Para muchas personas puede resultar difícil diferenciar entre los conceptos de Motivación y

Satisfacción Laboral, ya que se ha utilizado el término sin realizar ninguna diferenciación tomándolo

como un sinónimo o haciendo relación directa de causa-efecto, es decir lo uno produce lo otro, cuando

esto realmente no es así.

Si revisamos el término Motivación proviene del latín motivus o motus con un significado de

“causa del movimiento”, con esto podemos decir que la motivación es previa a una acción, a la

ejecución de determinada tarea o la cobertura de determinada necesidad. Dependiendo el grado de

motivación se puede o no llegar a la acción, puede ayudar a la consecución de la meta, pero no

garantiza al cien por cien que se llevará a cabo, ya que pueden requerirse otros factores como son las

herramientas necesarias, el apoyo de su equipo de trabajo, el conocimiento técnico y la experiencia,

etc. Se considera entonces como la causa de un evento futuro. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, Pag

En cambio la satisfacción se da luego de realizada la tarea, y esta dependerá de las

expectativas, resultados y recompensas que se obtengan. Para la presente investigación tomaremos a

factores como liderazgo y la supervisión; las relaciones de comunicación; planificación en el trabajo;

reconocimiento; confianza y estabilidad laboral y el trabajo en equipo. Hersey, Blanchard y Johnson

(1998, Pag 84).

MARCO METODOLÓGICO

HIPÓTESIS

Hi: El estilo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores.

Definición conceptual

Estilos de Liderazgo

“El liderazgo se define como el proceso de influenciar las actividades de un individuo o grupo

hacia el logro de ciertos objetivos y los estilos serán la forma específica de influencia hacia un grupo o

una persona”

Satisfacción Laboral

“Es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo”

Definición operacional

Identificación De Variables

- Independiente: Estilos de Liderazgo

- Dependiente: Satisfacción Laboral

Construcción de indicadores y medidas

VARIABLE INDEPENDIENTE CATEGORÍAS MEDIDAS TÉCNICAS E

INSTRUMENTOS

“El liderazgo se define como el proceso de influenciar las

actividades de un individuo o

grupo hacia el logro de ciertos objetivos y los estilos serán la

forma específica de influencia

hacia un grupo o una persona”

- Estilo de Mando de

Autoridad y Obediencia

- Estilo de Mando Club Campestres (1.9)

- Estilo de mando

empobrecido (1.1) - Estilo de mando basado

en el hombre-organización

- Estilo de mando

Siempre Frecuentemente

Ocasionalmente

Raramente Nunca

TEST DE

LIDERAZGO Basado en el Nuevo

Grid Gerencial

caracterizado por trabajo

en equipo (9.9)

VARIABLE DEPENDIENTE CATEGORÍAS MEDIDAS TÉCNICAS E

INSTRUMENTOS

“Es el grado de conformidad de la

persona respecto a su entorno de

trabajo”

Liderazgo y Supervisión

Relaciones de

Comunicación Planificación en el

Trabajo

Reconocimiento Desempeño y Desarrollo

Confianza Laboral

Estabilidad Laboral

Trabajo en Equipo

Muy insatisfecho

Insatisfecho Indiferente

Satisfecho

Muy Satisfecho

Cuestionario de

Enfoque de la investigación

Enfoque mixto ya que combinamos el enfoque cuantitativo, midiendo objetivamente

características de la población investigada con resultados numéricos y el enfoque cualitativo ya que se

analiza los resultados obtenidos para dar las respectivas recomendaciones.

Tipo de Investigación

Investigación correlacional y explicativa, ya que se trabajara con dos variables (dependiente e

independiente, a ser, Satisfacción y Estilos de Liderazgo) y la relación causa-efecto de las mismas, para

posteriormente dar un análisis de los datos o resultados obtenidos.

Diseño de la investigación

Diseño no experimental: Ya que no manipulamos la muestra para lograr un cambio.

Trasversal: El diseño no experimental transversal nos permite una investigación en un solo

momento en donde la recolección de información se da en tiempo único, y no en periodos continuos o

discontinuos de tiempo.

Población y Muestra

La empresa constituida por cuatro subsidiarias conforman un total de 800 empleados pero para

la investigación solo se le considerara a la planta de la línea ALS QUITO y COCA conformada por 43

trabajadores por lo tanto el número de trabajadores se convierte en la población a ser investigada.

Población: Empleados de la línea ALS (Artificial Lift Sistem) Quito y Coca.

Características De La Población Y Muestra

La encuesta sobre liderazgo aplicara a gerentes y subgerentes relacionados con la planta ALS

Quito y Coca.

El cuestionario de Satisfacción se aplicara a trabajadores que laborando más de 6 meses que

dentro de la planta ALS Quito y Coca

No se evalúa a las personas que están de vacaciones, periodos de maternidad o licencias

temporales que se reincorporen en ese momento al trabajo.

Diseño De La Muestra

No Probabilística

Se trabajará con el total de la población

Tamaño De La Muestra

El 100% de los empleados de la línea ALS Quito y Coca

Cuadro 1: División Empleados por supervisor

Supervisor

Nº de

Empleados Porcentaje

Supervisor 1 Quito 7 16%

Supervisor 2 Quito 8 19%

Supervisor 1 Coca 17 39%

Supervisor 2 Coca 7 17%

Total Supervisores 4 9

TOTAL 43 100%

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Baker Hughes

Responsable: Fernando Suárez

Métodos, Técnicas e Instrumentos a Utilizar

Métodos

1 Método estadístico: Los resultados de los procesos aplicados serán medidos mediante indicadores

que permitan apreciar de mejor cómo influye el estilo de liderazgo en la satisfacción laboral.

2 Método Inductivo: Ya que en la presente investigación se realizara averiguaciones que vayan desde

una información específica a lo general, de la misma forma desde un área determinada hacia el

total de la Organización.

3 Método Deductivo. Se realizara análisis generales de las operaciones de toda la empresa para

posteriormente ir analizando el desempeño de cada área y de cada supervisor.

4 Método Observacional: Al manejar temas de comunicación debemos realizar observaciones en el

lugar de trabajo, para constatar que existe o no procesos establecidos, canales, etc. Referentes a la

comunicación Organizacional.

Técnicas

Observación

Encuesta

Evaluación de Liderazgo

Instrumentos y Herramientas

1.- Cuestionario de Liderazgo

2.- Cuestionario de Satisfacción Laboral

1.- Cuestionario de Estilos de Liderazgo de Blake y Mouton

El cuestionario usado para determinar el estilo de liderazgo presente en la línea ALS Quito y

Coca es el desarrollado por Blake y Mouton en su grid gerencial, donde se identifican cinco estilos de

liderazgo, de Mando de Autoridad y Obediencia (9.1, Club Campestres (1.9), mando empobrecido

(1.1), basado en el hombre-organización (5.5), trabajo en equipo (9.9).

El cuestionario está compuesto por 35 preguntas, donde los supervisores deben marcar con una

X la respuesta que más se adapte a su forma de pensar y actuar ante las diversas situaciones que se le

presentan en el día a día. El formato de las preguntas está basada en una situación principal y cinco

posibles respuestas siendo estas: siempre, frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.

Para la calificación de esta encuesta debemos sacar el puntaje de cada pregunta y extraemos

dos dimensiones (tarea, persona), Luego estas puntuaciones la debemos ubicar en las dimensiones del

Grid Gerencial de Blake y Mouton y asi se verifica la orientación que tienen los supervisores de ALS

Quito y El Coca.

Instrucciones para la corrección del test.

- Chequee si todas las preguntas fueron contestadas.

- Subraye el número correspondiente a las siguientes preguntas: 1, 4, 7,13,16,17,18,19,20,

23,29,30, 32, 34.

- Escriba un I (uno) delante de los números SUBRAYADOS, en los casos que usted haya

contestado a la pregunta con R o N.

- Luego escriba un 1 (uno) delante de los números NO SUBRAYADOS, en los casos que usted

haya contestado a la pregunta con S o F.

- Haga un círculo alrededor de los uno (1) que haya puesto delante de las preguntas que tienen

los siguientes números: 3, 5, 8, 10, 12, 15,17,19,22,24,26,28,30,32, 34.

- Sume todos los uno (1) a los que haya puesto círculo. Este resultado corresponde a la variable

referente a la PREOCUPACIÓN POR LASPERSONAS.

- Sume todos los uno (1) a los que NO haya puesto círculo.

- Este resultado corresponde a la variable referente a la PREOCUPACIÓN POR LA TAREA O

PRODUCCIÓN.

- Traslade las cifras obtenidas en cada una de las variables, a la cuadrícula de la siguiente

página.

Blake y Mouton citado por Peñarreta, 20014.

Ver Anexo Nº 3

2.- Cuestionario de Satisfacción Laboral

El objetivo fundamental de este cuestionario es determinar el nivel de satisfacción laboral de

los trabajadores de ALS Quito y Coca frente al estilo de liderazgo que el supervisor directo aplica día a

día. Se estructuró en base a las dimensiones dadas en el cuestionario del Grid Gerencial para que haya

una relación directa entre las dos variables.

Y está dividido en las siguientes categorías: liderazgo y la supervisión; las relaciones de

comunicación; planificación en el trabajo; reconocimiento; confianza y estabilidad laboral y el trabajo

en equipo.

Esta calificado bajo la escala de Lickert donde se nos presenta cinco posibles respuestas, dos

que representan extremos opuestos, dos valores medios positivo y negativo respectivamente y una

posibilidad neutra a ser:

- Muy Satisfecho (5)

- Satisfecho (4)

- Indiferente (3)

- Insatisfecho (2)

- Muy Insatisfecho (1)

Esta herramienta fue aplicada a 39 trabajadores de la línea ALS Quito y El Coca, de forma

anónima y en el mismo horario en ambas locaciones. Ver Anexo Nº 4

Análisis de confiabilidad y validez de los instrumentos

Para la validación del cuestionario de Satisfacción laboral se pidió a tres profesionales en

Psicología Industrial la revisión de la herramienta, enfocándose en tres pautas principales, la

correspondencia, el lenguaje y la calidad de las preguntas, luego de esto emitieron las recomendaciones

necesarias y se procedió a la modificación de las preguntas. Después se procedió a tomar el

cuestionario a un grupo de 14 personas relacionadas a la corporación pero fuera de la línea ALS,

quienes confirmaron que el cuestionario estaba correctamente planteado, con un lenguaje entendible

para el sector aplicado y armado de forma coherente. Se receptaron las sugerencias del grupo y se

procedió a la elaboración final de la herramienta.

MARCO REFERENCIAL

DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN BAKER HUGHES INC

“Baker Hughes sirve a la industria del petróleo y gas natural en todo el mundo con servicios de

consultoría para yacimientos, así como con productos y tecnologías de perforación y evaluación,

terminaciones y producción.

Somos un proveedor líder de tecnología de alto rendimiento que crea valor para nuestros

clientes al bajar el costo, reducir el riesgo, mejorar la productividad de los yacimientos y aumentar el

rendimiento total.

La estructura de Baker Hughes está constituida por dos elementos principales: la geografía y

las líneas de productos. La empresa opera en más de 80 países y atiende a empresas petroleras

independientes, nacionales e internacionales. Nuestra red de servicios está organizada en geomercados

que operan dentro de regiones, cada uno encabezado por un presidente regional que reside en la región,

cerca de los clientes. Los equipos directivos de los geomercados y de las regiones trabajan para

comprender las necesidades de los clientes: coordinar la entrega de productos individuales y soluciones

de servicios integrales que incluyen las tecnologías correctas de Baker Hughes para cada proyecto.

Baker Hughes cuenta con más de 57,000 empleados con 100 nacionalidades y habilidades y

antecedentes diversos. Más de la mitad de nuestros empleados están fuera de Estados Unidos.”

Tipo de Institución: Privada con fines de lucro, Servicios Petroleros

Servicios que presta la institución: Servicios Petroleros y relacionados con la industria de

extracción de crudo, gas y demás combustibles fósiles

Ubicación Geográfica: Av. NNUU 1040 y Amazonas

Ecuador, Pichincha, Quito, San Francisco de Quito, Iñaquito, Zona Norte

- Población que atiende: 850 personas a nivel nacional

- Nombre del Director: Leandro Forero

- Nombre del Tutor Institucional: Ma. Cristina Vásquez

- Título Profesional: Ingeniera en Negocios Internacionales

Misión: Proporcionar productos y servicios petroleros que satisfagan las expectativas de

nuestros clientes y cumplir con los objetivos de calidad establecidos a través de la implementación y

mejora continua de nuestro Sistema de Gestión de Calidad.

Visión: Ser la empresa de servicios petroleros que mejor anticipa, entiende y superar las

expectativas de nuestros clientes.

Valores Corporativos:

Integridad: Creemos que la integridad es la base de nuestras acciones individuales y

corporativas que impulsan a una organización de la que estamos orgullosos.

- Somos un ciudadano corporativo responsable, comprometido con la salud y la

seguridad de las personas, la protección del medio ambiente, y el

cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas de la empresa.

- Somos honestos, confiables, respetuosos y éticos en nuestras acciones.

- Respetamos nuestros compromisos.

- Rendimos cuentas de nuestras acciones, éxitos y fracasos.

Trabajo en equipo: Creemos que el trabajo en equipo potencia nuestras fortalezas

individuales.

- Estamos comprometidos con objetivos comunes.

- Esperamos que todos participen activamente en el equipo de BHI.

- Nos comunicamos abiertamente en todas las direcciones de la organización.

- Valoramos la diversidad de nuestra fuerza de trabajo.

- Compartimos voluntariamente nuestros recursos.

Desempeño: Creemos que la excelencia en el desempeño impulsará los resultados que nos

diferencian de nuestros competidores.

- Nos centramos en lo que es importante.

- Establecemos y comunicamos expectativas claras.

- Nos dedicamos sin descanso a alcanzar el éxito.

- Nos esforzamos para lograr la ejecución perfecta.

- Trabajamos arduamente, celebramos nuestros éxitos y aprendemos de nuestros

fracasos.

- Buscamos continuamente nuevas maneras de mejorar nuestros productos,

servicios y procesos.

Aprendizaje: Creemos que un ambiente de aprendizaje es la manera de desarrollar el pleno

potencial de cada individuo y de la empresa.

- Esperamos que el desarrollo profesional de cada individuo se logre a través de

un compromiso compartido entre la persona y la empresa.

- Aprendemos de compartir las decisiones y las acciones pasadas –positivas y

negativas– para mejorar el desempeño en forma continua.

- Mejoramos las evaluaciones comparativas y la adopción de las mejores

prácticas.

Baker Hughes Services International

Nuestra línea de Levantamiento Artificial (ALS por sus siglas en ingles), provee sistemas de

bombeo sumergible eléctrico (BSE / ESP (Por sus siglas en inglés)) y sistemas de bombeo progresivo

de cavidad, así como ingeniería específica, manejo de proyecto y servicios de monitoreo de pozo. Los

sistemas de Baker Hughes BSE / ESP, pueden operar en ambientes de pozos profundos y ásperos o

duros que incluyen alta producción en cuanto a la relación de gas-petróleo, aceite pesado, altas

temperaturas y una alta carga de fluidos abrasivos. Los nuevos sistemas también atienden las

necesidades metano en capas de carbón, pozo de gas de riego, proyectos de vapor asistido por la

gravedad de drenaje y producción submarino. Estructura Organizacional (Ver Anexo 2)

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Presentación (tablas y gráficos)

Para determinar los estilos de liderazgo de los cuatro supervisores evaluados se usó el test del

grid gerencial, elaborado por Blake y Mouton, quienes nos dan cinco estilos de liderazgo predominante

“gerencia empobrecida (1.1), autoridad y obediencia (9.1), gerencia club social (1.9), gerencia

equilibrada o de medio camino (5.5) y administración participativa o de equipo (9.9)”, tomando en

cuenta los diversos estudios se ha determinado que el más efectivo en la mayoría de situaciones viene a

ser el estilo 9.9.

Resultados cuestionario del Grid Gerencial

El cuestionario fue aplicado a cuatro supervisores, dos del taller ALS Quito y dos del taller

ALS Coca, con el objetivo de conocer el estilo de liderazgo de cada uno de ellos. A continuación se

detallan los resultados obtenidos.

Cuadro 2: Estilos de liderazgo de supervisores

15 ALTO 9 1,9 2,9 3,9 4,9 5,9 6,9 7,9 8,9 9,9

14 8 1,8 2,8 3,8 4,8 5,8 6,8 7,8 8,8 9,8

7 1,7 2,7 3,7 4,7 5,7 6,7 7,7 8,7 9,7

11 6 1,6 2,6 3,6 4,6 5,6 6,6 7,6 8,6 9,6

10 5 1,5 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5 7,5 8,5 9,5

4 1,4 2,4 3,4 4,4 5,4 6,4 7,4 8,4 9,4

3 1,3 2,3 3,3 4,3 5,3 6,3 7,3 8,3 9,3

2 1,2 2,2 3,2 4,2 5,2 6,2 7,2 8,2 9,2

1 1,1 2,1 3,1 4,1 5,1 6,1 7,1 8,1 9,1

BAJO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

BAJO ALTO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

GRID GERENCIAL

INTERES POR LA TAREA

Fuente: Grid Gerencial, de supervisores de Quito y El Coca

INTERPRETACIÓN: Con este primer cuadro podemos ubicar gráficamente los resultados del primer

cuestionario, dentro del grid gerencial, para luego identificar dependiendo del puntaje, los estilos de

liderazgo de cada uno. Así vemos un puntaje bajo de 7, 2 y el más alto 9,6.

Cuadro 3 Estilo de Liderazgo por cada Supervisor

CALIFICACIÓN ESTILOS DE LIDERAZGO

SUPERVISORES

Interés

por la

Interés por

la Persona Puntuación

Estilo de

Liderazgo

Sup Nº 1 MDM 20 11 9,6 Participativo o

de Equipo

Sup Nº 2 MDM 15 4 7,2 Autoridad y

Obediencia

Sup N 1 CC 19 4 9,2 Autoridad y

Obediencia

Sup Nº 2 CC 18 7 8,3 Autoridad y

Obediencia

Fuente: Grid Gerencial, de supervisores de Quito y El Coca

INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados representados en este cuadro, vemos que

los estilos de liderazgo presentes en cada supervisor son los siguientes:

- Supervisor 1 Quito: Participativo o de Equipo, con una puntuación de 9,6.

- Supervisor 2 Quito: Autoridad y obediencia con una puntuación de 7,2.

- Supervisor 1 Coca: Autoridad y obediencia con una puntuación de 9,2.

- Supervisor 2 Coca: Autoridad y obediencia con una puntuación de 8,3.

Análisis de los resultados del Cuestionario de Satisfacción Laboral

Con este instrumento se tiene como objetivos medir el nivel general de satisfacción de los

trabajadores de la línea ALS plantas Quito y El Coca.

Análisis Generales de la encuesta sobre satisfacción laboral

Cuadro 4: Resultados Generales de Satisfacción Laboral de los cuatro grupos evaluados.

GRUPO ESTILO DE LIDERAZGO PUNTUACIÓN NIVEL DE

SATISFACCION

Empleados Quito Supv. 1 Participativo o de Equipo 4.67 Altamente

Satisfechos

Empleados Quito Supv. 2 Autoridad y Obediencia 4.08 Altamente

Satisfechos

Empleados Cosa Supv. 1 Autoridad y Obediencia 4.16 Altamente

Satisfechos

Empleados Cosa Supv. 1 Autoridad y Obediencia 4.12 Altamente

Satisfechos

TOTAL GENERAL 4.26 Altamente

Satisfechos

Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca

INTERPRETACIÓN: Los resultados generales del Nivel de Satisfacción Laboral de los trabajadores,

tanto de Quito como de El Coca nos indican que tienen un promedio alto de satisfacción 4,26 que

traducido viene a ser Altamente Satisfechos; Si analizamos a cada uno de los grupos el que mayor

nivel de satisfacción presenta es el grupo del taller de Quito con el supervisor Nº 1 con una puntuación

de 4,69 sobre 5 (Altamente Satisfecho), Seguido por el grupo del taller del Coca con una puntuación de

4,16 sobre 5 (Altamente Satisfechos), luego viene el grupo del Coca Supv. 2 con una puntuación de

4.16 sobre 5 (Altamente Satisfechos) y finalmente la puntuación más baja es para el grupo del taller de

Quito Supv. 2 con una puntuación de 4, 08 (Altamente Satisfecho).

Cuadro 5: Resultados generales cada componente de la Satisfacción Laboral

Liderazgo y supervisión 4.25 Altamente Satisfechos

Relaciones de Comunicación 4.29 Altamente Satisfechos

Planificación en el Trabajo 4.09 Altamente Satisfechos

Reconocimiento 4.17 Altamente Satisfechos

Desempeño y Desarrollo 4.12 Altamente Satisfechos

Confianza 4.51 Altamente Satisfechos

Trabajo en Equipo 4.37 Altamente Satisfechos

INTERPRETACIÓN: Vemos los resultados de satisfacción laboral tomando en cuenta los

componentes de la misma y a los cuatro grupos evaluados. Así vemos que el componente confianza es

el que presenta un mayor puntaje, 4,51 sobre 5 siendo Altamente Satisfecho y la puntuación más baja

viene a ser el componente Planificación en el trabajo, 4,09, sobre 5 siendo igualmente Altamente

satisfecho. Los demás componentes tienen en valor entre el mínimo y el máximo presentado siendo en

todos los casos altamente satisfechos.

Cuadro 6: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral

Nivel de Satisfacción

Laboral Empleados Porcentaje

Altamente Satisfechos 36 92.30 %

Medianamente Satisfechos 3 7.70 %

Altamente Insatisfechos 0 0%

INTERPRETACIÓN: En base a los resultados de la encuesta de satisfacción laboral vemos que 36 de

39 empleados se encuentran altamente satisfechos, frente a los 3 restantes que muestran un grado

menor de satisfacción, Medianamente Satisfechos.

Análisis Específicos de la encuesta sobre satisfacción laboral

Cuadro 7: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 1 Quito

Grupo Quito Nº 1

ESTILO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DE EQUIPO

Componente de SL Puntaje Nivel de Satisfacción

Liderazgo y Supervisión 4,55 Altamente Satisfecho

Relaciones de Comunicación 4,86 Altamente Satisfecho

Planificación en el Trabajo 4,61 Altamente Satisfecho

Reconocimiento 4,51 Altamente Satisfecho

Desempeño y Desarrollo 4,48 Altamente Satisfecho

Confianza 4,96 Altamente Satisfecho

Trabajo en Equipo 4,69 Altamente Satisfecho

Promedio 4,67 Altamente Satisfecho

INTERPRETACIÓN: El grupo Nº 1 de Quito, se desempeña bajo un líder con un estilo centrado en

el Equipo o Participativo, y vemos que el nivel de satisfacción general es de 4,67, altamente satisfecho.

Si analizamos los componentes de la satisfacción laboral, la parte de confianza presenta la mayor

puntuación con 4, 96 y la parte de Desempeño y Desarrollo indica la menor puntuación con 4,48.

Cuadro 8: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Quito Grupo Nº 1

Altamente Satisfechos 5 71%

Medianamente Satisfechos 2 29%

7 empleados del grupo Nº1 de Quito, se encuentran altamente satisfechos, frente a los 2 restantes que

muestran un grado menor de satisfacción, Medianamente Satisfechos.

Cuadro 9: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 2 Quito

Grupo Quito Nº 2

ESTILO DE LIDERAZGO AUTORIDAD Y OBEDIENCIA

Planificación en el Trabajo 4 Altamente Satisfecho

Reconocimiento 4 Altamente Satisfecho

INTERPRETACIÓN: El grupo Nº 2 de Quito, se desempeña bajo un líder con un estilo de Autoridad

y obediencia y vemos que el nivel de satisfacción general es de 4,08, altamente satisfecho. Si

analizamos los componentes de la satisfacción laboral, la parte de trabajo en equipo presenta la mayor

puntuación con 4, 45 y la parte de Desempeño y Desarrollo indica la menor puntuación con 3,80.

Cuadro 10: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Quito Grupo Nº 2

8 empleados del grupo Nº1 de Quito, se encuentran altamente satisfechos, frente al 1 restante que

muestra un grado menor de satisfacción, Medianamente Satisfecho.

Cuadro 11: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 1 Coca

Grupo Quito Nº 1 Coca

ESTILO DE LIDERAZGO AUTORIDAD Y OBEDIENCIA

Planificación en el Trabajo 4 Altamente Satisfecho

INTERPRETACIÓN: El grupo Nº 1 de Coca, se desempeña bajo un líder con un estilo centrado en la

Autoridad y Obediencia, y vemos que el nivel de satisfacción general es de 4,16, altamente satisfecho.

puntuación con 4, 56 y la parte de Planificación en el Trabajo indica la menor puntuación con 4.

Cuadro 12: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Coca Grupo Nº 1

17 empleados del grupo Nº1 de Coca, se encuentran altamente satisfechos, frente al 1 restante que

Cuadro 13: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 2 Coca

Grupo Quito Nº 2 Coca

Estilo de Liderazgo Participativo o de Equipo

Planificación en el Trabajo 3,75 Altamente Satisfecho

INTERPRETACIÓN: El grupo Nº 2 de Coca, se desempeña bajo un líder con un estilo centrado en la

Autoridad y Obediencia, y vemos que el nivel de satisfacción general es de 4,12, altamente satisfecho.

puntuación con 4, 46 y la parte de Planificación en el Trabajo indica la menor puntuación con 3,75.

Cuadro 14: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Coca Grupo Nº 2

7 empleados del grupo Nº2 de Coca, se encuentran altamente satisfechos, frente al 1 restante que

Análisis y discusión de resultados

Comprobación de hipótesis

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Indiferente 2 5,1 5,1 5,1

Muy Satisfecho 8 20,5 20,5 25,6

Satisfecho 29 74,4 74,4 100,0

Total 39 100,0 100,0

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Autoridad y Obediencia 32 82,1 82,1 82,1

Participativo o de Equipo 7 17,9 17,9 100,0

Total 39 100,0 100,0

1) Planteamiento de Hipótesis

Hi: “El estilo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores”

Ho: “El estilo de liderazgo NO influye en la satisfacción laboral de los trabajadores”

2) Nivel de significación

α=0,05

3) Criterio

Chi teórico 26,2962

Acepta la Hi: si 2

c ≤ 26,29 2

c ≥ - 26,29 a dos colas

4) Cálculos

Grados de libertad

. gl = (nf -1 ) * ( nc -1)

. gl = (5 -1 ) * ( 5 -1)

. gl = 16

Cuadro 15: contingencia Satisfacción Laboral * Estilos de Liderazgo

Autoridad y

Obediencia

Participativo o

de Equipo

Satisfacción

Laboral

Indiferente Recuento 2 0 2

% de Satisfacción

Laboral 100,0% ,0% 100,0%

Muy Satisfecho Recuento 3 5 8

% de Satisfacción

Laboral 37,5% 62,5% 100,0%

Satisfecho Recuento 27 2 29

% de Satisfacción

Laboral 93,1% 6,9% 100,0%

Total Recuento 32 7 39

% de Satisfacción

Laboral 82,1% 17,9% 100,0%

Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl

Sig. asintótica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 13,625(a) 16 ,001

Razón de verosimilitudes 11,568 16 ,003

N de casos válidos 39

a 3 casillas (50,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,36.

5) Decisión:

Como el valor es de chi teórico 13,62 se encuentra dentro de la zona de aceptación de los valores

- 26,29 y 26,29 se acepta la hipótesis Hi que dice Hi: “El estilo de liderazgo influye en la

satisfacción laboral de los trabajadores ” y se rechaza la Ho.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

- Los resultados sugieren que efectivamente los estilos de liderazgo influyen directamente en la

satisfacción laboral de los funcionarios de la línea ALS de Quito y El Coca.

- De acuerdo a la investigación realizada en el mayor número de supervisores está en el estilo

Autoridad y Obediencia y solo uno dentro del estilo 9.9 Participativo o de Equipo.

- Los supervisores actualmente en la línea ALS Quito y El Coca tienen su posición de líder por

su posición formal y jerárquica dentro de la Organización.

- De acuerdo a los resultados el nivel de satisfacción laboral es alto, con diferencias mínimas

entre los grupos liderados por una persona con un estilo Participativo o de Autoridad y

Obediencia, siendo el primero el que presenta mayor nivel de satisfacción laboral.

- Dentro de los componentes de Satisfacción laboral investigados, planificación en el trabajo es

donde los empleados menos satisfechos se sienten.

- Dentro de los componentes de Satisfacción laboral investigados, confianza laboral es donde los

empleados mayor satisfacción laboral presentan.

Recomendaciones

- Los supervisores deben desarrollar sus competencias para pasar de un estilo de liderazgo

centrado en la Autoridad y Obediencia al estilo Participativo o de equipo que mejores

resultados presento en la presente investigación.

- A pesar de la designación formal de las posiciones de supervisión, la empresa debe garantizar

la autonomía suficiente para que puedan ejercer su rol de liderazgo dentro del grupo de trabajo.

- De acuerdo a los resultados, nos dan la posibilidad de continuar trabajando para mejorar la

satisfacción laboral, con un estilo de liderazgo centrado en la participación y el trabajo en

equipo.

- Se debe poner especial importancia en el componente de la satisfacción laboral relacionado

con la planificación laboral y poner énfasis en mejorar los niveles de satisfacción.

- Tomar como ejemplo el componente de la satisfacción laboral relacionado con la confianza

laboral para aplicar con el resto de los componentes.

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles

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Cazar, S. A. (2009). Influencia de la Inteligencia emocional en la satisfacción labiral de los docentes

de la Unidad educativa Salesiana "Don Bosco". Quito : Universidad Central del Ecuador.

Chávez, M. (2013). La influencia del liderazgo en el clima organizacional, análisis de la PYME

Ecuatoriana. Quito : Universidad Andina Simon Bolivar.

Chiavenato, I. (2002). Administración de los Recursos Humanos . Mexico: Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano . Mexico : Mc Graw Hill .

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Coope, R. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogota:

Norma.

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Jericó, P. (2008). La Nueva Gestión del Talento, Construyendo Compromiso . Madrid: Prentice Hall.

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desempeño laboral en el personal asistencial del Hospital de los Valles. Quito: Universidad Central del Ecuador.

Sampieri Hernandez, F. C. (2006). Metodologia de la Investigación . Mexico : Mc Graw Hill .

Serzo, H. ( 1984). Frederick Herzberg. Management Today en español, 44 – 46.

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DRAE. (1 de Septiembre de 2014). Diccionario de la Real Academia Española. Obtenido de: http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

Pérez Bilbao, J. (2014). Instituto de Higiene y Seguridad en el Trabajo . Obtenido de Instituto de

Higiene y Seguridad en el Trabajo : http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp

_394.pdf

Baker Hughes Inc. (01 de Octubre del 2014). Obtenido de:

http://www.bakerhughes.com/

Wikipedia (18 de Noviembre del 2014). Teoría de los dos factores. Obtenido de Wikipedia:

http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_los_dos_factores

ANEXOS

Anexo A. Plan de Investigación Aprobado

FORMATO PARA LA PRESENTACIÓN DEL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE FIN DE

CARRERA

Carrera: Psicología Industrial

Línea de Investigación: Dirección Y Gestión Del Talento Humano: Estilos de dirección del

talento humano.

Nombre del estudiante: Fernando Suárez Villacres

Nombre del Supervisor: Dr. Ángel Verdesoto G.

Año lectivo: 2014

1. TÍTULO

El estilo de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores.

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En el mundo de la tecnología y el cambio en el que vivimos actualmente puede pasar inadvertido el

estilo de liderazgo existente en una organización y desconocer los efectos que esta situación puede

generar.

El liderazgo es una competencia individual que permite la influencia, motivación y guía para otras

personas y lograr la actuación efectiva y exitosa en los objetivos grupales y organizacionales

Una persona ejerciendo un estilo de liderazgo que se adapte a las necesidades de los colaboradores y

cree reglas y métodos de orientación y conducción de personas a la concreción de los objetivos

establecidos, lograra efectivamente que las personas miren al mismo fin y satisfacción laboral en el

camino, de modo contrario al no manejar de la forma correcta este tema los tanto los resultados

Organizacionales como la satisfacción de los colaboradores va a ser negativa.

La satisfacción laboral es un tema clave en el desarrollo Organizacional que compete al trabajador, a

los líderes y a la Organización.

Personas satisfechas en el ambiente laboral tiene como consecuencia una correcta salud mental y con

esto se contribuye a mejorar la productividad y con ello los resultados de rentabilidad, frente a los

resultados que se obtendrían en un ambiente de insatisfacción laboral.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1 Formulación del problema

Tras el análisis y la reunión con representantes de Recursos Humanos, se establece que existen varios

problemas relacionados con la satisfacción laboral dentro de la línea de Artificial Lift, se presume que

el estilo de liderazgo que se maneja en la línea puede ser una de las causas.

Los trabajadores al no estar satisfechos dentro de su entorno laboral tienen consecuencias negativas de

deslealtad a la organización, desempeño no adecuado, conductas no deseadas, rotación, etc. por lo que

se plantea investigar el nivel de satisfacción actual de los trabajadores y su relación con el liderazgo

existente en la organización.

Desde el departamento de Recursos Humanos se podrá utilizar los resultados de esta investigación para

temas de selección y capacitación de supervisores en temas de liderazgo efectivo

3.2 Preguntas

- ¿Cuál es el estilo de liderazgo existente en la línea ALS Quito?

- ¿Cuáles es el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS Quito?

- ¿Cuáles son los niveles de satisfacción dentro de los diferentes factores de satisfacción

Laboral?

- ¿Cuáles es la influencia entre el estilo de liderazgo en la satisfacción laboral?

3.3 Objetivos

Objetivo general

- Determinar la influencia entre el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral de los trabajadores de la

línea ALS Quito

Objetivo especifico

- Establecer el estilo de liderazgo existente en la línea de producto ALS

- Determinar los niveles de satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS

- Determinar los niveles de satisfacción dentro de los diferentes factores de satisfacción Laboral

3.4 Delimitación espacio temporal

a. Temporal

Seis meses. (Abril 2014-Octubre 2014)

b. Físico, geográfico

Baker Hughes International. Ecuador, Prov. Pichincha. Distrito Metropolitano de Quito.

- Av. Manuel Córdoba Galarza Km ½

4. MARCO TEÓRICO

4.1. Posicionamiento teórico

Tras la revisión bibliográfica de las diferentes investigaciones y teorías sobre liderazgo determino que

la presente investigación se basara en la teoría sobre estilos de liderazgo propuesta por Goleman

El liderazgo se define como el proceso de influenciar las actividades de un individuo o grupo hacia el

logro de ciertos objetivos (Fiedler, 1967; Shamir, 2001)

Chiavenato

Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para trabajar e

intrínsecamente gratificantes para las personas. La satisfacción en el trabajo tiene mucho que ver con la

calidad de vida en el trabajo y que se refiere a cómo se siente la persona dentro de la organización. El

grado de satisfacción en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima

organizacional saludable, a motivar a las personas y a conquistar su compromiso.

Por supuesto, la satisfacción en el trabajo no constituye un comportamiento en sí, sino que se trata dela

actitud de las personas frente a su función en la organización.

4.2 Plan analítico

Títulos y Subtítulos.

Titulo 1.- I. DATOS INSTITUCIONALES

1. Reseña histórica

2. Actividades laborales

Titulo 2.- Estilos de Liderazgo

1. Liderazgo

2. Líder

3. Diferentes puntos de vista sobre el liderazgo

4. Introducción a la teoría del liderazgo Según Goleman, Boyatzis y McKee

5. Características de los estilos de liderazgo

6. Pros y contras de los diferentes estilos de liderazgo

Titulo 2.- SATISFACCIÓN LABORAL

1. Satisfacción

2. Insatisfacción

3. Satisfacción Laboral

4. Factores de la satisfacción laboral

5. Lo que las personas esperan conseguir de la organización

6. Consecuencias de la satisfacción Laboral

7. Consecuencias de la Insatisfacción laboral

Bibliografía

Chiavenato, I. (2002). Administración de los Recursos Humanos.(5º Ed). Mexico: Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional.(2º Ed). Mexico: Mc Graw Hill.

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Maxwell, J. (2008). Liderazgo al Máximo . Nashville, Tennesse, Estados Unidos de Norte América :

Grupo Nelson Inc.

Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (1998). Administración del comportamiento

organizacional liderazgo situacional. Mexico: Prentice Hall.

Muchinsky, P. (2007). Psicología aplicada al trabajo. Buenos Aires: Thompson Learning Inc.

Robbins, S. (1998) Fundamentos del comportamiento Organizacional. (5º Ed). San Diego EE.UU:

Apprentice Hall

Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. (2010). El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo

Jericó, P (2008): La nueva gestión del talento. (2º Ed). Madrid. Prentice Hall.

5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque mixto ya que combinamos el enfoque cuantitativo, ya que se medirá objetivamente

características de la población investigada con resultados numéricos y el enfoque cualitativo ya que se

analiza los resultados obtenidos para dar las respectivas recomendaciones.

6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Es un tipo de investigación correlacional y explicativa, ya que se trabajara con dos variables

(dependiente e independiente) y la relación causa-efecto de las mismas, para posteriormente dar un

análisis de los datos o resultados obtenidos.

7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Diseño no experimental: Ya que no manipulamos la muestra para lograr un cambio

Trasversal: El diseño no experimental transversal nos permite una investigación en un solo momento

en donde la recolección de información se da en tiempo único.

8. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

8.1. Planteamiento de hipótesis

H1 El estilo de liderazgo influye positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores

H2 El estilo de liderazgo influye negativamente en la satisfacción laboral de los trabajadores

8.2. Identificación de variables

Independiente: Estilos de Liderazgo

Dependiente: Satisfacción Laboral

8.3. Construcción de indicadores y medidas

VARIABLE

INDEPENDIENTE CATEGORÍAS MEDIDAS

TÉCNICAS E

INSTRUMENTOS

“El liderazgo se define como el

proceso de influenciar las

actividades de un individuo o

grupo hacia el logro de ciertos

objetivos” (Fiedler, 1967;

Shamir, 2001)

Demanda acatamiento inmediato Moviliza a la gente hacia una visión común

Crea armonía y construye lazos emocionales Crea armonía y construye lazos emocionales Crea armonía y construye lazos emocionales

Desarrolla a la gente para el futuro.

Nunca Raras Veces Ocasionalmente Algunas Veces

Frecuentemente Generalmente Siempre

Cuestionario de determinación de estilos de liderazgo realizada por el investigador

VARIABLE

DEPENDIENTE CATEGORIAS MEDIDAS

TECNICAS E

INSTRIMENTOS

“La satisfacción en el trabajo

tiene mucho que ver con la

calidad de vida en el trabajo y

que se refiere a cómo se siente

la persona dentro de la

organización”

Componentes de la Satisfacción Laboral

1. Muy Insatisfecho. 2. Bastante Insatisfecho. 3. Algo Insatisfecho. 4. Indiferente. 5. Algo Satisfecho. 6. Bastante Satisfecho. 7. Muy Satisfecho

Cuestionario realizado por el investigador

9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

Población y muestra

Características de la población y muestra

Población: Empleados del taller de la línea ALS (Artificial Lift Sistem) Quito

Muestra: El 100% de los empleados del taller de la línea ALS Quito.

9.1. Población y Muestra Diseño de la muestra

La empresa constituida por cuatro subsidiarias conforman un total de 800 empleados pero para la

investigación solo se le considerara a la planta de la línea ALS QUITO conformada por 40

trabajadores por lo tanto el número de trabajadores se convierte en la población a ser investigada

9.1.1 Características de la población

Criterio de Inclusión y de exclusión

La encuesta sobre liderazgo aplicara a gerentes y subgerentes relacionados con la planta ALS Quito

El cuestionario de Satisfacción se aplicara a trabajadores que laborando más de 6 meses que dentro de

la planta ALS Quito

No se evalúa a las personas que están de vacaciones, periodos de maternidad o licencias temporales

que se reincorporen en ese momento al trabajo.

9.1.2. Diseño de la muestra

Se trabajara con el total de la población

9.1.3 Descripción de la población

DEPARTAMENTO N. DE PERSONAS 100 % MUESTRA

Dirección 31 77.5 %

Operativos 9 22.5 %

TOTAL: 40 100 %

10. MÉTODOS, TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

10.1Métodos

Método estadístico: Los resultados de los procesos aplicados serán medidos mediante

indicadores que permitan apreciar de mejor como influye el estilo de liderazgo en la

satisfacción laboral.

Método Inductivo: Ya que en la presente investigación se realizara averiguaciones que vayan

desde una información específica a lo general, de la misma forma desde un área determinada

hacia el total de la Organización.

Método Deductivo. Se realizara análisis generales de las operaciones de toda la empresa para

posteriormente ir analizando el desempeño de cada área y de cada supervisor.

Método Observacional: Al manejar temas de comunicación debemos realizar observaciones en

el lugar de trabajo, para constatar que existe o no procesos establecidos, canales, etc.

Referentes a la comunicación Organizacional

10.2 Técnicas

Observación

Encuesta

Evaluación de Liderazgo

10.3 Instrumentos y Herramientas

Cuestionario de Satisfacción Laboral

Cuestionario de Liderazgo

11.- FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Elaboración de cuestionarios.

Aplicación de pruebas piloto.

Socialización con los directivos

Socialización con la población

Aplicación definitiva de los instrumentos

Informe Final

12.-PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Objetivo de investigación:

Objetivo General

- Evaluar la satisfacción

- Determinar estilos de liderazgo

Resultados según variables:

- Determinación de estilos de Liderazgo

- Niveles de satisfacción laboral

13.- RESPONSABLES

- Autor: Fernando Suárez

- Tutor: Dr. Ángel Verdesoto G.

- Supervisor: Cristina Vásquez Ing. Administración de Empresas

14.- RECURSOS

14.1. Recursos Materiales

Computadora con acceso a internet

Impresora multifunción

Teléfono Celular

Software Informáticos

Material Fungible

14.2. Recursos Económicos

DETALLE

COSTO USD

Material Fungible 250

Material Tecnológico 250

Otros 500

TOTAL 1000

14.3 Recursos tecnológicos

Infocus

Laptop

Copiadora

Impresora

Internet

Memory Flash

15 CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

Fases de

investig

ación

Año 2014

Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

Elabora

ción Del

X X X X X X X X X X X X

Revisió

Bibliogr

áfica

X X X X

Elaborar

Cuestio

narios

Socializ

ación

proyecto

Aplicaci

ón de

prueba

Piloto

Sociabil

izar con

jefes e

investig

X X X X

Aplicaci

definitiv

Tabular X X X

Redacci

ón Del

Informe

Anexo B. Glosario técnico

- ALS: Artifitial Lift Systems, Sistemas de Levantamiento Artificial: Es una de las líneas de

producto de la corporación Baker Hughes Inc. provee sistemas de bombeo sumergible eléctrico

(BSE / ESP (Por sus siglas en inglés)) y sistemas de bombeo progresivo de cavidad, así como

ingeniería específica, manejo de proyecto y servicios de monitoreo de pozo.

- Liderazgo: La aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el

establecimiento de metas, la fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la

posición de una jerarquía directiva en una organización.

- Supervisión: Acción y efecto de supervisar. Ejercer la inspección superior en trabajos

realizados por otros.

- Aptitud: Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de una

industria, de un arte.

- Habilidad: Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. Capacidad y

disposición para algo.

- Influir: Dicho de una persona o de una cosa: Ejercer predominio, o fuerza moral.

- Inspirar: Despertar o causar en el ánimo un sentimiento, una sensación o una impresión.

- Innato: Connatural y como nacido con la misma persona.

- Status quo: Estado global de un asunto en un momento dado. Normalmente se trata de asuntos

con dos o varias partes interesadas más o menos contrapuestas donde se pretende identificar

los intereses de cada parte por encima de sus declaraciones, en los que un conjunto de factores

dan lugar a un cierto «equilibrio» (statu quo) más o menos duradero en el tiempo, sin que

dicho equilibrio tenga que ser igualitario (por ejemplo, en una situación de dominación existe

un statu quo a favor del dominador).

- Talento: Especial capacidad intelectual o aptitud que una persona tiene para aprender las cosas

con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad.

- Inestabilidad: Falta de estabilidad. Propiedad de un cuerpo de mantenerse en equilibrio

estable o de volver a dicho estado tras sufrir una perturbación.

- Trascendencia: Consecuencia o resultado de carácter grave o muy importante que tiene una

- Feudal: Del feudalismo o relacionado con él. Sistema de gobierno y de organización

económica, social y política propio de la Edad Media, basado en una serie de lazos y

obligaciones que vinculaban a vasallos y señores.

- Visión: Imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro,

una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser

ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.

- Designación: Acción y efecto de designar. Este verbo refiere a señalar o destinar a alguien o

algo para un fin, a indicar o a denominar.

- Devoción: Sentimiento de profundo respeto y admiración inspirado por la dignidad, la virtud o

los méritos de una persona, una institución, una causa, etc.

Anexo C. Organigrama Institucional

Hughes I

Reserv

Estructura Artificial Lift 2015

Gerente General ALS

Líder Unidad Negocio

Coordinadores Cuenta(2)Especialistas Campo(3)

Lider de Servicio Campo

Supervisor Campo(2)Especialistas Campo(26)

Asistente Campo(1)

Coordinadores Cuenta (8)Supervisores Campo (6)

Gerente Ventas (1)Especialistas Campo (33)

Soporte de Ventas (1)

Enabling Safe, Affordable Energy, Improving People’s Life

Coordinadores Cuenta (3)Sup Campo(2)

Ingeniero Campo (1)Especialistas Campo (7)

Coordinadores Cuenta(3)Supervisores Campo(2)Especialistas Campo(9)Operador Campo (5)

Ensamble, Mantenimiento &

Reacondicionamiento UIO

Amo Supervisor (1)Amo Global Support (7)

Amo Tech (8)Field Spec (1)

Ensamble, Mantenimiento &

Reacondicionamiento Coca

Amo Tech (17)Amo Eng (2)

Field Oper (7)

Confiabilidad

Supervisor Amo (1)Coordinadores Cuenta(2)Especialistas Campo (4)

Fuente: Recursos Humanos Baker Hughes.

Anexo D. Test Estilos de Liderazgo de Blake y Mouton

INFORMACION OBJETIVA :

DD MM AAAA

Responda el cuestionario de forma individual.

Primaria

Responda de manera honesta, queremos obtener resultados reales. Bachiller

Marque con una X la respuesta que usted considere adecuada. Técnico

Superior

Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente

Raramente

Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca

Siempre Frecuentemente Ocasionalmente

Siempre

1- Actúo como portavoz del grupo

2- Animo al trabajo extra

3- Permito a mis colaboradores una completa libertad en el

trabajo

4- Favorezco el uso de procedimientos estandarizados

12- Tolero indecisiones y retrasos en la ejecución de los

trabajos

13- En presencia de personas extrañas hablo yo en nombre

del grupo

14- Mantengo un elevado ritmo de actividad

15- Confío a mis colaboradores un trabajo sin indicaciones y

explicarles y les dejo libertad para proceder

16- Cuando en el grupo surgen conflictos trato de mediar

11- Me desempeño a fondo para hacer carreraSiempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente

5- Dejo que mis colaboradores recurran a su propia

capacidad de juicio en la solución de los problemas

6- Ayudo a los míos a destacar ante otros

No incluye su nombre

7- Hablo en nombre del grupo

8- Estimulo a mis colaboradores a un mayor rendimiento

9- Presento mis ideas al grupo

10- Permito que mis colaboradores adopten la forma de

trabajo que consideren mejor

Raramente

Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca

Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Nunca

Siempre Frecuentemente Ocasionalmente

OBJETIVO : - Determinar el estilo de liderazgo predominante en la línea Artificial Lift de la Corporación Baker Hughes Inc.

TIEMPO DE LABOR EN LA EMPRESA INDICACIONES:

ESTILOS DE LIDERAZGO

NIVEL DE FORMACIÓN

DE 1 A 2 AÑOS

DE 3 a 4 AÑOS

5 AÑOS EN ADELANTE

18- Represento al grupo en reuniones externas

30- Me niego a dar explicaciones de mis actos

31- Trato de convencer a los otros de que mis ideas son

para su bien

32- Permito al grupo que regule su propio ritmo de trabajo

33- Animo a mis colaboradores a superar los estándares de

rendimiento alcanzados

34- Obro sin consultar con el grupo

23- Las cosas van normalmente según mis previsiones

19- Soy reacio a consentir a mis colaboradores libertad de

acción

20- Yo decido que se hace y como se hace

21- Presiono para incrementar la productividad

22- Delego en algunos de mis colaboradores parte de mi

autoridad

17- Me dejo "ahogar" en los detalles

35- Intento que mis colaboradores se atengan a normas y a

la metodología precisa

24- Dejo al grupo un alto margen de iniciativa

28- Tengo confianza en la capacidad de juicio de mis

colaboradores

29- Programo al detalle el trabajo a hacer

25- Asigno a los miembros del grupo trabajos específicos

26- Soy proclive a aportar cambios

27- Pido a mis colaboradores que trabajen con mas ganas

Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Nunca

Raramente

Muchas Gracias por su Colaboración

Anexo E. Encuesta de Satisfacción Laboral

INFORMACIÓN OBJETIVA :

DD MM AAAA

Primaria

Responda de manera honesta, queremos obtener resultados reales. Bachiller

Marque con una X la respuesta que usted considere adecuada.Técnico

Superior

OBJETIVO : - Determinar los niveles de satisfacción laboral del la línea Artificial Lift de la Corporación Baker Hughes Inc. tomando en los diferentes factores de

satisfacción Laboral para posteriormente verificar la relación con el estilo de liderazgo predominante en la línea.

TIEMPO DE LABOR EN LA EMPRESA INDICACIONES:

Liderazgo y Supervis ión D

No incluye su nombre

Muy Satisfecho

Insatisfecho Muy insatisfecho

1. Respecto a la guía y el soporte que brinda mi supervisor

para cumplir con los objetivos organizacionales, me siento:

2. En relación al ambiente laboral que genera el estilo de

liderazgo de mi supervisor, me encuentro:

3. Respecto al interés de mi supervisor por el bienestar y

éxito del equipo de trabajo, estoy:

Muy insatisfecho

Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho

Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente

4. Respecto a las ofertas laborales que mi supervisor hace y

las cumple, me siento:

5. En consideración a las medidas disciplinarias tomadas

por mi supervisor, estoy:

6. Frente a las actividades impulsadas por mi supervisor

para fomentar una actitud de servicio y colaboración con las

demás líneas de producto, me siento:

Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho

Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho

Responda el cuestionario de forma individual.

EJEMPLO. Respecto a la alimentación de hoy, me siento: Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho

NIVEL DE FORMACIÓN

DE 1 A 2 AÑOS

DE 3 a 4 AÑOS

5 AÑOS EN ADELANTE

7. En relación a la comunicación que mantengo con mi

supervisor, me siento:

P lanif icación en el Traba jo

Relaciones de Comunicación A B C D

12. La organización y planificación en el trabajo de mi

supervisor, hace que me sienta:

13. Cuando presento un trabajo donde se aprecia mejora a

los procesos existentes la reacción de mi supervisor hace

que me sienta:

14. Respecto a las actividades no planificadas por mi

supervisor y asignadas a mi en ultimo momento, estoy:

15. Frente a la manera de establecer los objetivos a lograr,

estoy:

8. Ante las soluciones planteadas por mi supervisor frente a

situaciones de conflictos generados por una comunicación

inadecuada, me siento:

9. Ante la ayuda que ofrece mi supervisor cuando se me

presenta una dificultad en mi trabajo, me siento:

10. Frente a la reacción de mi supervisor cuando emito

opiniones sobre su gestión, me siento:

11. Cuando mi supervisor opina sobre el desenvolvimiento

en mi trabajo, me siento:

18. En relación a las recompensas individuales; materiales o

monetarias que mi supervisor da, me encuentro:

19. En relación a las recompensas grupales; materiales o

monetarias que mi supervisor da, me encuentro:

20. Respecto a gestión de mi supervisor para ayuda a

posicionar el prestigio del grupo de trabajo dentro de la

compañía, me siento:

Reconocimiento

16. Frente al reconocimiento que mi supervisor da; por un

trabajo bien hecho, me siento:

17. Frente al feed-back de mi supervisor ante mis errores,

me encuentro:

Muy insatisfecho

A B C D

Muy insatisfecho

Insatisfecho

Indiferente InsatisfechoMuy Satisfecho Satisfecho

GRACIAS

25. En relación a la evaluación de mi desempeño laboral,

me siento:

32. El estilo de liderazgo de mi supervisor para dirigir al

equipo, hace que me sienta:

33. Cuando el equipo de trabajo colabora activamente con el

supervisor los resultados hacen que me sienta:

34. En relación al compañerismo dentro del equipo de

trabajo, estoy:

Traba jo en Equipo

30. La forma en como se distribuye las tareas dentro del

equipo de trabajo, hace que me sienta:

31. Frente a la ayuda que brinda mi supervisor para que el

sentido de pertenencia al equipo de trabajo se fortalezca a

diario, estoy:

23. La forma como mi supervisor maneja los planes de

capacitación, hace que me sienta:

24. Considerando la supervisión diaria de mi trabajo, estoy:

Conf ianza

26. Tomando en cuenta la gestión de mi supervisor y la

confianza que genera hacia el grupo de trabajo me siento:

27. Frente a la independencia que mi supervisor me otorga

para realizar mi trabajo diario, me encuentro:

28. Frente a las tareas que mi supervisor me asigna tomando

en cuenta mi capacidad para lograrlas, estoy

29. Tomando en cuenta los objetivos planteados junto con

mi supervisor y mi nivel de cumplimiento me siento:

Desempeño y Desar rollo

21. Frente a la manera como mi supervisor promueve los

ascensos, me siento:

22. En relación a la gestión de mi supervisor hacia una

formación continua en el puesto de trabajo, me encuentro

Muy insatisfecho

A B C D

Muy insatisfecho

A B C D

Anexo F. Otros resultados de la encuesta de Satisfacción Laboral

Nº de años de servicio a la empresa

Años en la Empresa Empleados Porcentaje

1-2 16 41 %

3-4 13 33 %

5-6 9 23 %

7 o mas 1 3%

Total 39 100 %

Nivel De Formación

Nivel de Formación Empleados Porcentaje

Bachiller 21 54 %

Técnico 7 18 %

Superior 11 28 %

Grand Total 39 100

Anexo G. Certificado de Finalización del Proyecto de Investigación Tutor.

Anexo H. Certificado de Finalización del Proyecto de Investigación Supervisor Institucional.

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