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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“El estilo de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores.”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial
Autor: Fernando Isaias Suárez Villacres
Tutor: Dr. Ángel M. Verdesoto Gáleas. PhD.
Promoción: Abril 2014 – Septiembre 2014
Quito - 2015
ii
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a mi gran amigo Christian Paul Torres Araujo, quien me dio el
aliento necesario para iniciar todo el proceso que estoy a punto de concluir y me ayudo a ser consciente
de la necesidad de continuar estudiando a pesar de los inconvenientes que atravesaba.
iii
AGRADECIMIENTO
Infinitas gracias a Dios, por todas las bendiciones derramadas en el transcurso de mi vida
estudiantil, por la paciencia y sabiduría en los momentos difíciles y por las alegrías vividas en el
trayecto.
A mis padres, hermanos y hermanas, por su apoyo y especialmente a Lourdes por el soporte
incondicional durante el transcurso de la carrera.
A todas las personas que se hicieron presentes y colaboraron durante mi vida universitaria,
especialmente al equipo de Recursos Humanos de Baker Hughes Ecuador; Cristina, Jenny y Diana.
iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
Quito, 17 de febrero de 2015
Yo, Fernando Isaías Suárez Villacres autor de la investigación; con cédula de ciudadanía Nro.
1718987249 libre y voluntariamente DECLARO, que el presente Trabajo de Titulación:
“El estilo de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores.”
es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales
pertinentes.
Atentamente.
Fernando Isaías Suárez Villacres
C.I 1718987249
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Fernando Isaías Suárez Villacres, en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre
“El estilo de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores.”
por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen en esta obra, con fines estrictamente
académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 17 de febrero de 2015
Fernando Isaías Suárez Villacres
C.I 1718987249
vi
RESUMEN DOCUMENTAL
Investigación sobre Psicología industrial, específicamente estilos de liderazgo y satisfacción laboral. El
objetivo fundamental es determinar la influencia del estilo de liderazgo en la satisfacción laboral de los
trabajadores de la línea ALS Quito dentro de la Corporación Baker Hughes Inc. La hipótesis plantea que el estilo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores. El fundamento teórico
se basa en el criterio científico planteado por Blake y Mouton con su Grid Gerencial, por otra parte en
el tema de Satisfacción Laboral está basado en Investigación de Robbins y la Teoría Bi-factorial de Herzberg. Es una investigación correlacional, no experimental. La conclusión demuestra como el estilo
de liderazgo presente en la línea de producto investigada tiene una influencia directa en la satisfacción
laboral de los trabajadores. Con la recomendación de mantener siempre el estilo de Liderazgo
Participativo o de Equipo y de esta forma tener un alto grado de satisfacción laboral en los trabajadores.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS:
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: ESTILOS DE LIDERAZGO SATISFACCIÓN LABORAL
DESCRIPTORES:
LIDERAZGO, GRID GERENCIAL
SATISFACCIÓN LABORAL, ENCUESTA
BAKER HUGHES INC, ARTIFICIAL LIFT SYSTEMS, QUITO, EL COCA
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:
ECUADOR, SIERRA, PICHINCHA, DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
ECUADOR, ORIENTE, ORELLANA, EL COCA.
vii
EXECUTIVE SUMMARY
viii
EXECUTIVE SUMMARY
Research on Industrial Psychology, specifically leadership styles and job satisfaction. The main
objective is to determine the influence of leadership style on job satisfaction of workers of ALS line, Quito within the Corporation Baker Hughes Inc. The theoretical foundation is based on scientific
criteria proposed by Blake and Mouton Managerial Grid, in the other hand, on the issue of job
satisfaction is based on Robbins research and Bi-factorial Herzberg theory. It is correlational research, non-experimental. The conclusion demonstrates how leadership style present in the investigated
product line has a direct influence on workers job satisfaction. With the recommendation to always
keep the participative leadership style or equipment and thus have a high degree of job satisfaction among workers.
THEMATIC CATEGORIES:
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCOLOGY.
SECONDARY: LEADERSHIP STYLE. JOB SATISFACTION.
DESCRIPTORES: LEADERSHIP, MANAGERIAL GRID.
JOB SATISFACTION, SURVEY.
BAKER HUGHES INC - ARTIFICIAL LIFT SYSTEMS – QUITO – EL COCA
GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS:
ECUADOR, SIERRA, PICHINCHA, QUITO MOTROPOLITAN DISTRICT
ECUADOR, AMAZONIC REGION, ORELLANA, EL COCA.
ix
TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
Dedicatoria ......................................................................................................................................... ii Agradecimiento ................................................................................................................................. iii
Declaratoria de Originalidad .............................................................................................................. iv
Autorización de la Autoría Intelectual ................................................................................................. v Resumen documental ......................................................................................................................... vi
Executive summary ........................................................................................................................... vii
Tabla de contenidos ........................................................................................................................... ix Tabla de cuadros ................................................................................................................................ xi
Tabla de ilustraciones......................................................................................................................... xi
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 2
Preguntas .................................................................................................................................... 2 Objetivos..................................................................................................................................... 2
General ....................................................................................................................................... 2
Especifico ................................................................................................................................... 3 Justificación del problema ............................................................................................................... 3
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 4
TITULO I .......................................................................................................................................... 4 LIDERAZGO ................................................................................................................................. 4
1.1 Introducción ........................................................................................................................ 4
1.2 Definición ........................................................................................................................... 5 1.3 Componentes del Liderazgo ................................................................................................. 9
1.4 Teorías Sobre el Liderazgo ................................................................................................ 10
1.4.1 Teoría basada en las características ............................................................................... 10
1.4.2 Teorías basadas en el comportamiento ........................................................................... 11 1.4.3 Los estudios de la Universidad de Ohio ......................................................................... 11
1.4.4 Los estudios de la Universidad de Michigan ................................................................... 12
1.4.5 Teoría del Grid Gerencial ............................................................................................... 13 1.4.6 Teorías Situacionales. .................................................................................................... 19
1.4.7 Modelo de Fiedler .......................................................................................................... 20
TITULO II ...................................................................................................................................... 22 SATISFACCIÓN LABORAL ....................................................................................................... 22
2.1 Introducción ...................................................................................................................... 22
2.2 Actitudes ........................................................................................................................... 22 2.2.1 ¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo? .................................................... 24
2.3 Definición de Satisfacción Laboral .................................................................................... 24
2.4 Dimensiones de la Satisfacción Laboral ............................................................................. 26 2.4.1 Liderazgo y Supervisión ................................................................................................ 27
2.4.2 Comunicación ................................................................................................................ 28
2.4.3 Planificación en el Trabajo ............................................................................................. 30 2.4.4 Reconocimiento ............................................................................................................. 31
2.4.5 Desempeño .................................................................................................................... 32
2.4.6 Desarrollo ...................................................................................................................... 33
2.4.7 Confianza ...................................................................................................................... 34
x
2.4.8 Trabajo en Equipo.......................................................................................................... 35
2.5 Estudios sobre Satisfacción Laboral ................................................................................... 36
2.6 Teoría De Los Dos Factores – Herzberg ............................................................................. 37
2.7 Motivación y Satisfacción Laboral ..................................................................................... 40
MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 41 HIPÓTESIS .................................................................................................................................. 41
Definición conceptual................................................................................................................ 41
Definición operacional .............................................................................................................. 41
Identificación de Variables ............................................................................................................ 41 Construcción de indicadores y medidas ......................................................................................... 41
Enfoque de la investigación ........................................................................................................... 42
Tipo de Investigación .................................................................................................................... 42
Diseño de la investigación ............................................................................................................. 42 Población y Muestra ...................................................................................................................... 43
Métodos, Técnicas e Instrumentos a Utilizar.................................................................................. 44
Análisis de confiabilidad y validez de los instrumentos.................................................................. 47
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................. 48 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN BAKER HUGHES INC ............................................ 48
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 51
Presentación (tablas y gráficos) ..................................................................................................... 51
Análisis y discusión de resultados ................................................................................................. 59 Comprobación de hipótesis ........................................................................................................ 59
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 62 Conclusiones ................................................................................................................................. 62
Recomendaciones ......................................................................................................................... 63
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles ...................................................................................................................................... 64
Virtuales ....................................................................................................................................... 65
ANEXOS ......................................................................................................................................... 66 Anexo A. Plan de Investigación Aprobado .................................................................................... 66
Anexo B. Glosario técnico ............................................................................................................ 82 Anexo C. Organigrama Institucional ............................................................................................. 84
Anexo D. Test Estilos de Liderazgo de Blake y Mouton ............................................................... 85
Anexo E. Encuesta de Satisfacción Laboral ................................................................................... 87
Anexo F. Otros resultados de la encuesta de Satisfacción Laboral .................................................. 90 Anexo G. Certificado de Finalización del Proyecto de Investigación Tutor. ................................... 91
Anexo H. Certificado de Finalización del Proyecto de Investigación Supervisor Institucional. ....... 92
xi
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1.1 Best Companies for Leadership study. ............................................................................... 4
Cuadro 1.2 Best Companies for Leadership study LA. ......................................................................... 5 Cuadro 1.3 Diferencias entre administrador y líder .............................................................................. 8
Cuadro 1: División Empleados por supervisor ................................................................................... 44
Cuadro 2: Estilos de liderazgo de supervisores .................................................................................. 51 Cuadro 3 Estilo de Liderazgo por cada Supervisor............................................................................. 52
Cuadro 4: Resultados Generales de Satisfacción Laboral de los cuatro grupos evaluados. .................. 53
Cuadro 5: Resultados generales cada componente de la Satisfacción Laboral .................................... 54 Cuadro 6: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral .................................................... 54
Cuadro 7: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 1 Quito .......................................................... 55
Cuadro 8: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Quito Grupo Nº 1........................ 55
Cuadro 9: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 2 Quito .......................................................... 56 Cuadro 10: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Quito Grupo Nº 2 ...................... 56
Cuadro 11: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 1 Coca ......................................................... 57
Cuadro 12: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Coca Grupo Nº 1 ...................... 57 Cuadro 13: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 2 Coca ......................................................... 58
Cuadro 14: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Coca Grupo Nº 2 ...................... 58
Cuadro 15: contingencia Satisfacción Laboral * Estilos de Liderazgo ............................................... 60
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. El Grid Gerencial, Blake y Mouton .............................................................................. 15 Ilustración 2. Estilo de mando autoridad-obediencia. ......................................................................... 16
Ilustración 3. Administración Club Campestre................................................................................... 17
Ilustración 4. Estilo de mando empobrecido. ..................................................................................... 17 Ilustración 5. Estilo de mando basado en el hombre-organización. ..................................................... 18
Ilustración 6. Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo. ................................................... 19
Ilustración 7. Los componentes de una Actitud .................................................................................. 23
Ilustración 8. Dimensiones de la Satisfacción Laboral. ...................................................................... 26 Ilustración 9. El proceso de la Comunicación. ................................................................................... 29
Ilustración 10. Los principales factores que afectan al desempeño en el puesto .................................. 32
Ilustración 11. La Naturaleza de la confianza .................................................................................... 35 Ilustración 12: Modelo de Herzberg .................................................................................................. 39
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
Durante la mayor parte de la historia se ha venido investigando sobre el liderazgo, cómo una
persona puede influir en el resto de forma favorable, ya en la antigua China, Confucio intento persuadir
a los señores feudales de la época de cómo se debía liderar al pueblo.
Luego con base en los estudios formales realizados en EE.UU a inicios del siglo XX, se busca
características comunes de grandes personajes de la historia para de esta forma obtener rasgos que
definan a un líder y así nacerá el grupo de Ohio donde ya obtienen evidencias de dos estilos bastante
marcados, la orientación a la tarea y/o las relaciones.
A lo largo del tiempo han surgido varias investigaciones para el presente trabajo tomamos
principalmente el modelo presentado por Blake y Mouton, con su teoría del Grid Gerencial.
Al liderazgo lo podemos tomar como el grado de influencia que tiene una persona sobre otras
para moverlas a la realización de un objetivo común, de este concepto sacamos a varios elementos
relacionados; influencia, seguidores y objetivos; por otro lado los estilos los podemos describir como
la manera específica que una persona influye sobre otra, se puede encontrar líderes centrados en las
tareas y los resultados y otros que se fijan más en las personas y en el proceso, no se trata de buscar
características personales si no de establecer cómo se logra la influencia de una persona a otra.
Por otro lado la satisfacción laboral se puede definir como un estado emocional de placer que
se da como resultado por el logro o cumplimiento de una meta o por haber cubierto una necesidad, y
laboral se refiere al trabajo y el ambiente que se desarrolla en el mismo. Podemos decir que la
satisfacción laboral es el estado emocionalmente positivo que se da como resultado al tener un
ambiente laboral satisfactorio y que permite cubrir sus expectativas y necesidades personales.
Dentro de este tema podemos ver que la satisfacción laboral viene determinada por varios
factores como son el liderazgo y la supervisión; las relaciones de comunicación; planificación en el
trabajo; reconocimiento; confianza y estabilidad laboral y el trabajo en equipo.
El presente trabajo de investigación pretende conocer los estilos de liderazgo existentes en la
línea de producto Artificial Lift de la Corporación Baker Hughes Inc. y la influencia de estos en la
2
satisfacción de los trabajadores y de esta forma dar las recomendaciones acerca de que estilo de
liderazgo influye mejor en la satisfacción laboral de los trabajadores.
En Baker Hughes se está trabajando continuamente por formar líderes que tengan un impacto
positivo en el grupo de trabajo y de esta manera tener una mejora continua en la satisfacción de los
mismos.
Nos encontramos en un mundo donde el cambio es un factor común, la tecnología acapara a
las organizaciones y el elemento humano puede descuidarse y aspectos importantes como los estilos
de liderazgo y su influencia en la satisfacción de los trabajadores quedar olvidados, sin embargo, uno
de los temas más importantes a tener en cuenta es el talento humano como parte integrante de las
organizaciones y estos son los motivos por los cuales inició la presente investigación.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Un estilo de liderazgo aplicado sin tener en cuenta la situación y las reacciones que causa en
los supervisados puede ser negativo para el equipo de trabajo, los resultados, el clima laboral, la
satisfacción laboral, etc. Es por tanto que se pretende conocer el nivel de satisfacción laboral actual de
los trabajadores y el estilo de liderazgo predominante en cada uno de los supervisores para
posteriormente analizar la influencia de los mismos y finalmente dar las conclusiones y
recomendaciones frente a los resultados obtenidos, y que este material sirva de base para en un futuro
crear planes de acción frente al tema mencionado.
Preguntas
¿Cuál es el estilo de liderazgo existente en la línea ALS Ecuador?
¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS Quito?
¿Existe influencia entre el estilo de liderazgo en la satisfacción laboral?
Objetivos
General
Evaluar la influencia entre el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral de los trabajadores de
la línea ALS Ecuador.
3
Especifico
Establecer los estilos de liderazgo existentes en la línea de producto ALS.
Determinar los niveles de satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS.
Determinar la influencia entre el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral de los trabajadores
de la línea ALS Quito.
Justificación del problema
Dos temas relevantes que pueden afectar a los resultados de la organización son el liderazgo y
la satisfacción laboral y se presume que ambos van de la mano; con el liderazgo se puede lograr influir
positiva o negativamente.
Pero si no conocemos que estilo de liderazgo se está aplicando y la influencia que está teniendo
en la satisfacción laboral, no podemos plantear acciones de mejora frente a situaciones que se
produzcan como fallas en la comunicación, inestabilidad en el equipo de trabajo, confianza laboral
nula, desconocimiento en planes de desarrollo y capacitación.
Por otro lado si tenemos trabajadores insatisfechos laboralmente puede verse reflejado en el
rendimiento de los mismos, los resultados organizacionales, descuido en el trabajo con consecuencia
de accidentes y fallas en los procesos.
Es aquí donde podemos notar la trascendencia e importancia de determinar si existe o no
relación entre el estilo de liderazgo ejercido y la satisfacción de los trabajadores, para posteriormente
plantear las respectivas recomendaciones y se pueda trabajar en planes de mejora en los dos grupos
focales, líderes y supervisados y de esta forma establecer estilos de liderazgo que influyan
positivamente en el grupo de trabajo, evitando los que puedan tener repercusiones negativas en la
gente.
Para esto Baker Hughes da acceso a la información que se pueda requerir, así como las
facilidades necesarias para la aplicación de las herramientas de medición y se tiene un compromiso con
la presente investigación. Con esto tenemos un alto porcentaje de viabilidad del proyecto en todas sus
fases, desde la definición del problema, le elaboración de las herramientas y posterior aplicación de las
mismas para terminar con las recomendaciones y conclusiones necesarias. En la parte económica se
tiene un apoyo del 100% de los gastos cubiertos por la compañía, facilitando de esta manera la
ejecución de la investigación.
4
MARCO TEÓRICO
TITULO I
LIDERAZGO
1.1 Introducción
A lo largo de la historia se ha estudiado al liderazgo; ya desde la antigua China con Confucio
se pretendía guiar a los señores feudales para la correcta dirección de sus trabajadores, luego en la
segunda guerra mundial recobrará fuerzas y surgirán grandes investigaciones sobre el tema, debido a
que las personas eran los principales integrantes de las organizaciones, que tenían intereses y objetivos
comunes y desempeñaban distintas funciones, unos dirigiendo y otros siguiendo las directrices
marcadas, es así como aparecen roles de liderazgo, en algunas ocasiones formalmente designados y en
otras surgían informalmente en los grupos de trabajo.
Dentro de este primer capítulo se analiza las diferentes definiciones de liderazgo, como se ha
venido desarrollando el concepto durante los últimos años, los aspectos importantes a tener en cuenta,
y de esta forma identificar los diferentes estilos existentes que mejor se adapte a la empresa
investigada.
Actualmente más compañías alrededor del mundo se preocupan no solo de buscar personas con
características de líder si no de desarrollar competencias ligadas a este concepto, para iniciar con el
análisis de lo que es liderazgo, presento las 20 mejores compañías en el mundo para el liderazgo,
basado en la investigación de Hay Group (2010).
Cuadro 1.1 Best Companies for Leadership study.
1 General Electric 11 IBM
2 Southwest Airlines 12 Cisco
3 3M Company 13 United Parcel Service
4 Procter & Gamble 14 IKEA
5 Accenture 15 ABB
6 Wal-Mart Stores 16 Zappos.com
7 Nestle 17 Hewlett-Packard
8 Coca-Cola 18 Goldman Sachs
9 McDonald’s Corporation 19 Unilever
10 Infosys Technologies 20 General Mills, Inc.
Fuente: Hay Group | 2009.
5
Dentro de Latinoamérica Hay Group presenta el top de las diez mejores compañías para el
liderazgo.
Cuadro 1.2 Best Companies for Leadership study LA.
1 Unilever
2 LAN
3 3M Company
4 General Electric
5 Cemex
6 IBM
7 Telefonica
8 Empresas Polar
9 Votorantim
10 Banco Santander
Fuente: Hay Group | 2009.
Como se puede observar, en base a las investigaciones de Hay Group, las grandes compañías
mundiales trabajan en el tema del liderazgo para marcar la diferencia de sus competidores.
1.2 Definición
Se presentan a continuación los conceptos definidos por varios autores y de esta forma poder
armar una definición propia y adaptable a la situación de estudio:
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el
establecimiento de metas, la fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la
posición de una jerarquía directiva en una organización. Debido a que los puestos directivos vienen
acompañados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una persona asume un rol de
liderazgo solo debido a la posición que tiene en la organización. Sin embargo, no todos los líderes son
directivos, no tampoco para ese efecto, todos los directivos son líderes. – Es decir la capacidad de
influir que se da en forma independiente de la estructura formal de la organización. (Robins, 2009).
6
También Menciona que “Los líderes surgen del interior de un grupo o bien por la designación
formal para dirigirlo” (Robins, 2009, Pag. 386).
Según Hay Group (Citado por Chavez, 2013) nos indica que el liderazgo es esa habilidad de
convertir una simple agrupación de personas, juntas únicamente con el fin de lograr un objetivo
supuestamente común, en un verdadero equipo y así crear sinergias entre las personas que lo
componen.
De esta forma los lideres pueden existir con o sin una designación formal, no es aconsejable
usar la palabra líder como sinónimo de supervisor, gerente, dirigente, etc. Ya que la designación formal
no garantiza que la persona vaya a tener las características de un líder, y por el contrario lideres
informales pueden existir en una Organización sin que tengan un nombramiento oficial.
Otra concepto de Liderazgo es el enunciado por Koontz & Weihrich (1990): “… es influencia,
esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas grupales” “Los lideres contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos
mediante la máxima aplicación de sus capacidades” “... se coloca frente al grupo para facilitar el
progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales (Pag. 532).
Cuando nos referimos a tratar con el cambio, donde los líderes establecen la dirección
mediante el desarrollo de una visión del futuro; después alinean a las personas al comunicarles esta
visión e inspirarlas para que superen los obstáculos. Es lograr ese cambio de actitud en las personas
para que todos vayan en la misma dirección y concluir con algo planteado que beneficie a todos los
integrantes. (Robins, 2009).
En base a esto podemos identificar características comunes en todas las definiciones, las cuales
conceptualizan al liderazgo. Establecemos así que para que exista liderazgo deben haber una persona
que influencia (líder) en un grupo (seguidores) para lograr una meta (objetivos)
La influencia hacia una persona o hacia un grupo de personas, es decir la capacidad para
obtener un cambio que puede ser actitudinal, de pensamiento o acción y con esto realizar los objetivos
planteados con una actitud positiva y motivada.
7
Se puede decir también que existen lideres innatos que no necesariamente necesitan un puesto
o delegación de poder y otros que por tener un rango superior dentro de la organización tienen roles de
supervisores o líderes de un grupo, sin embargo lo uno no garantiza lo otro, es decir, un líder no
necesariamente necesita una posición jerárquica para influir en los demás, y un supervisor puede no ser
líder a pesar de su jerarquía.
Por lo que es preciso diferenciar administración de liderazgo, lo primero consiste en generar un
orden y consistencia al establecer planes formales, diseñar estructuras rígidas para la organización y
vigilar que los planes se cumplan; y el liderazgo como ya hemos analizado es la capacidad de influir o
persuadir, por características propias de la persona o el ejemplo diario, en su grupo de trabajo, colegas,
etc. (Robbins, 2009).
Tomando en cuenta otro autor vemos algunas diferencias notables entre los dos conceptos, en
el caso del liderazgo lo podemos encontrar en grupos sin una organización determinada y totalmente
informales, por el contrario administradores únicamente existen en organizaciones estructuradas
generadoras de funciones. Al liderazgo lo podemos ver como parte de la administración, es decir el
primero es un concepto especifico y el segundo el concepto general. La esencia del liderazgo podemos
encontrarla en los seguidores, son estos quienes dan el papel a otra persona de líder, tomando en cuenta
además que la gente siempre sigue a quien ofrezca medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades. (Koontz & Weihrich, 1998)
De esta forma Peñarreta (2014) propone la siguiente tabla donde diferencia los conceptos de
administrar y liderar:
8
Cuadro 1.3 Diferencias entre administrador y líder
ADMINISTRADOR
LIDER
- Los administradores hacen las cosas
correctamente.
- Se interesan por la eficiencia.
- Administra.
- Mantienen.
- Se centran en los programas y las
estructuras.
- Confían en el control.
- Hacen hincapié en las tácticas, estructuras
y sistemas.
- Tienen una visión a corto plazo.
- Preguntan cómo y dónde.
- Aceptan el statu quo.
- Se centran en el presente.
- Tienen su mirada en el mínimo aceptable.
- Desarrollan procesos y horarios
detalladamente.
- Buscan la previsibilidad y el orden
- Evitan riesgos.
- Motiva a la gente a ajustarse a las
normas.
- Utilizan la influencia de posición – a –
posición
(superior – a – subordinado).
- Necesitan que otros obedezcan.
- Funcionan bajo normas organizacionales,
regulaciones, políticas y procedimientos
- Los líderes hacen las cosas correctas.
- Se interesan por la eficacia.
- Innovan.
- Desarrollan.
- Se centran en las personas.
- Confían en la confianza.
- Hacen hincapié en la filosofía, en los
valores de
la esencia y en los objetivos.
- Tienen una visión a largo plazo.
- Preguntan qué y por qué.
- Desafían el status quo.
- Se centran en el futuro.
- Tienen su mirada en el horizonte.
- Desarrollan visiones y estrategias.
- Buscan el cambio.
- Toman riesgos.
- Incitan a la gente a cambiar.
- Utilizan la influencia de persona a
persona.
- Incitan a los otros para que los sigan.
- Funcionan al margen de las normas,
regulaciones, políticas y procedimientos
Fuente: Peñarreta, | 2014.
“Los grandes líderes son personas muy movilizadoras, personas que despiertan nuestro
entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros” (Goleman, 2002. Pag. 31).
9
Es este sentido se toma en cuenta que en un líder no se le da tanta importancia a lo que hace, si
no a la forma en como lo hace. En un administrador la atención se centrará en las acciones y no en el
proceso.
“El líder es la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para
hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. Es quien sabe encauzar las emociones de un grupo” (Goleman, 2002. Pag. 33).
1.3 Componentes del Liderazgo
En el mundo podemos observar como los grupos son influidos por personas quienes les
transmiten los diferentes valores o formas de actuar, estas personas a quienes llamamos líderes poseen
en cierto grado diferentes ingredientes que les dan esa capacidad. No todas las personas tendrán estos
ingredientes en el mismo grado pero de una u otra manera estará presente en ellos, de acuerdo a Koontz
& Weihrich (1998), veremos de forma rápida los ingredientes y componentes del liderazgo:
- “La capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder.
- La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
- La capacidad para inspirar a los demás.
- La capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta
ante las motivaciones y el surgimiento de estas.” (Koontz & Weihrich, 1998, Pag. 533)
Los componentes como tal del Liderazgo son los siguientes:
- Poder: Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones
de otras personas o grupos. El poder legítimo emerge normalmente de un puesto y se deriva de
un sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto
es aceptado como legitimo por los individuos.
- Profundo conocimiento de los individuos: Solo de esta forma podremos saber cómo actuar y
que acciones o estilos de liderazgo tomar. De las mismas formas solo conociendo las
expectativas de una persona podremos satisfacerlas.
- Capacidad para inspirar a los seguidores: El fin de esto es influir en ellos para que usen el
máximo potencial de sus capacidades para el logro de los objetivos organizacionales. Es crear
un lazo con los subordinados de forma tal que sea generador de lealtad, devoción y promover
sus anhelos.
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- Estilo de liderazgo y ambiente generado: Diseño y sostenimiento de condiciones favorables
para el desempeño. “Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrezcan los
medios para satisfacer sus metas personales.” (Koontz & Weihrich, 1998, Pag. 534)
1.4 Teorías Sobre el Liderazgo
1.4.1 Teoría basada en las características
Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes son líderes de
quienes no lo son al centrarse en las cualidades y características personales.
De esta manera las investigaciones en las que se basa Robins (2009) se centran en la búsqueda
de atributos de personalidad, sociales, etc. Que puedan diferenciar a una persona con atributos de líder,
de otra que no los posee. De este modo en base a estas investigaciones, se ve que estas características
no siempre se van a repetir en los grupos de estudio, y así se encontró más de ochenta rasgos de
liderazgo, pero pocos eran comunes en los grupos de estudios, y así en los primeros estudios se
estableció que los “líderes no son como otras personas”. Al inicio de las investigaciones existía mucha
confusión sobre el tema y no se llegaron a conclusiones contundentes.
En el transcurso de la investigación mencionada por Robins se notará que la multitud de
características descritas se pueden agrupar, para así lograr un apoyo o soporte consistente de índices de
predicción del liderazgo. Así al momento de organizar y definir las características en grupos (a lo que
dan nombre como Las Cinco Grandes), se establecen cinco grandes características que pueden o no
estar presentes en un líder, a ser, Extroversión, Adaptabilidad, Meticulosidad, Estabilidad Emocional,
Apertura a las experiencias. Con esta agrupación de características les fue más fácil identificar a una
persona con características de líder de otra que no poseía.
Vemos, “Por ejemplo la ambición y energía –dos características comunes de los lideres- son
parte de la extroversión. En vez de centrarse en aquellas dos características específicas, es mejor
considerarlas en términos del rasgo más general de la extroversión” (Robins, 2009 Pág. 386).
Así se ve que algunas características como la extroversión es un rasgo determinante para un
líder eficaz, pero es más efectivo en el surgimiento más que en la el día a día del líder, por lo que esta
característica deber ser manejada de forma correcta, ya que de otra manera no puede lograr la
efectividad deseada.
11
Otra característica que según esta teoría va ligada al liderazgo es la responsabilidad y la
apertura a las experiencias, sin tener relación directa con la anterior. En contraparte no se halló una
relación consistente entre un líder y características como la amabilidad y la estabilidad emocional.
Se puede decir entonces que los lideres extrovertidos (individuos que les gusta estar con la
gente y son capaces de actuar con seguridad), consientes (quienes tienen disciplina y hacen que los
compromisos se cumplan) y abiertos (las personas creativas y flexibles) parecen tener ventaja cuando
se trata del liderazgo, lo que sugiere que los buenos lideres si tienen características claves en común.
Robins (2008)
1.4.2 Teorías basadas en el comportamiento
Tras las críticas y fracasos en los estudios basados en las características, a finales de la década
de 1940 a 1960, empiezan a mirar en direcciones diferentes. De esta forma empezarán a buscar
características comportamentales comunes que garanticen un liderazgo efectivo.
Toman ejemplo de personas con un estilo de liderazgo autocrático que han tenido éxito en la
dirección de grandes empresas y se cuestiona si este es el estilo de liderazgo más adecuado y si
funcionará aplicándolo de forma global.
Robins (2008), indica que si “el enfoque conductista del liderazgo fuera cierto, tendría implicaciones
muy diferentes de aquellas del enfoque basado en características. La investigación de las características
proporciona una base para seleccionar a las personas “correctas” que deben asumir posiciones formales en los
grupos y organizaciones. Por el contrario si los estudios conductistas arrojaran que hay determinantes del
comportamiento para el liderazgo, sería posible capacitar a las personas para que fueran líderes. La diferencia
entre la teoría basada en las características y la conductista, en términos de su aplicación, estriba en las
suposiciones en se nace y no se hace. Sin embargo si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los
líderes, entonces el liderazgo podría diseñarse, se diseñarían programas que implantarán esos patrones
conductistas en los individuos que desearan ser líderes eficaces. … Si la capacitación funcionará, se tendría un
abasto infinito de líderes eficaces” (Pág. 389)
1.4.3 Los estudios de la Universidad de Ohio
Una de las teorías más completas y analizadas de la rama conductista se dio a finales de la
década de 1940 en la Universidad de Ohio. La misión principal de este trabajo fue identificar
dimensiones independientes del comportamiento de un líder. Comenzaron con alrededor de mil
12
menciones, y con el tiempo restringieron la lista a dos categorías que agrupaban sustancialmente a la
mayor parte de los comportamientos de liderazgo descrito por los empleados. A estas dos dimensiones
la llamaron estructura de iniciación y consideración
La Estructura De Iniciación: Se refiere al grado en que un líder define y estructura su rol y el
de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye el comportamiento que trata de
organizar el trabajo, las relaciones laborales hacia las metas. El líder que calificaba alto en la estructura
de iniciación podía ser descrito como alguien que “asigna a alguien del grupo a tareas particulares”,
“espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hacen énfasis en el
cumplimiento de los plazos finales”. (Robins, 2009, Pag. 389)
La Consideración: Se describe como el grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo,
caracterizado por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus empleados y el cuidado de sus
sentimientos. Un líder con calificación alta en consideración se describiría como aquel que ayuda a los
empleados con sus problemas personales, es amistoso y permite que se le acerquen, y trata a todos los
trabajadores como iguales. (Robins, 2009, Pag. 389)
1.4.4 Los estudios de la Universidad de Michigan
Los estudios emprendidos en la Universidad de Michigan, más o menos al mismo tiempo que
los que se hicieron en la del Estado de Ohio, tuvieron objetivos de investigación similares: identificar
características del comportamiento de los líderes que parecían estar relacionadas con las mediciones de
la eficacia de su desempeño.
El grupo de Michigan también llego a las dimensiones del comportamiento del liderazgo, que
denominaron Orientado al empleado y Orientado a la tarea. Los líderes que estaban orientados al
empleado fueron descritos como personas que hacían énfasis en las relaciones interpersonales, tenían
interés personal en las necesidades de sus empleados y aceptaban las diferencias individuales de los
miembros. En cambio los líderes orientados a la tarea solían poner énfasis en los aspectos técnicos o de
la tarea o de los deberes del puesto: su preocupación principal era cumplir con las tareas del grupo y los
miembros de este eran los medios para ese fin.
Se relacionan con los estudios de la Universidad de Ohio. El liderazgo orientado al empleado
es similar a la consideración y el orientado a la tarea es similar al de la estructura de iniciación
13
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a
los líderes que tenían comportamiento orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado se
asociaban con una productividad más alta del grupo y una mayor satisfacción en el trabajo. Los líderes
orientados en la tarea tendían a asociarse con una productividad más baja del grupo y menor
satisfacción con el trabajo. Robins (2009)
1.4.5 Teoría del Grid Gerencial
La teoría que respalda la presente investigación, es la propuesta por Blake y Mouton con su
grid gerencial, en el año de 1964 y posteriormente revisada en 1991.
Esta teoría se basa en las investigaciones previas de la Universidad de Ohio y Michigan y
tienen un doble enfoque preocupándose de las personas, así como de la producción. Graficándolas en
una tabla de doble entrada con 81 posibilidades en una escala del 1 al 9 (Chávez, 2013).
Es un esquema gráfico del estilo de liderazgo en dos dimensiones. Propusieron una rejilla de
liderazgo, con base en los estilos de “preocuparse por la gente” y “preocuparse por la tarea”, que en
esencia representan las dimensiones de la consideración y estructura de iniciación de la Universidad de
Ohio, o de las dimensiones de la Universidad de Michigan de la orientación al empleado y la
orientación a la tarea
Dicha cuadricula posee nueve posibilidades en cada eje, lo que nos da 81 diferentes
posibilidades en las cuales coloca el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados producidos,
sino los factores dominantes en el pensamiento de un líder con respecto a la obtención de resultados.
Con base a los hallazgos de Blake y Mouton, se descubrió que los gerentes se desempeñaban mejor con
un estilo 9,9, a diferencia por ejemplo de un estilo 9,1 (Tipo autoritario), o tipo 1,9 (Tipo dejar hacer)
(Peñarreta, 2014)
Para el Blake y Mouton, al momento de establecer el Grid la consideración más
importante será la comunicación, ya lo consideran como el vínculo primordial entre las personas, por lo
tanto permite la solución de los conflictos y la toma de decisiones asertivas, de la misma forma permite
o colabora para el éxito de la empresa y el rendimiento laboral de las personas.
14
Los autores dan una herramienta para poder realizar un análisis conceptual de como una
conducta puede obstaculizar o promover un resultado determinado, enfocándose como ya se explicó
anteriormente en dos intereses fundamentales:
- Orientación o interés por la producción: que incluye la eficiencia laboral, el volumen y
calidad de producción, esta dimensión se representa en eje horizontal del Grid. Su grado de interés se
anota en una línea continua de nueve puntos, en la cual el, 9, denota un alto grado de interés y el, 1, un
grado bajo. Ejemplo, en un hospital habría que tomar en consideración el número de pacientes que
deben ser atendidos, el número de pruebas realizadas a estos y la duración de la estancia. Así pues,
Blake y Mouton (1991) define que: “producción, es pues, todo aquello para cuya realización la
empresa se ha visto en la necesidad de emplear gente (Pág. 19)
- El interés por las personas: son las relaciones interpersonales satisfactorias, el
cumplimiento de metas, el respeto a la autoestima, la confianza, la comunicación y buenas condiciones
de trabajo, los subordinados, este interés se personifica en el eje vertical y también se ilustra con una
escala de nueve puntos en la cual el 9 indica un gran interés y el 1, muy poco. En efecto, ambos
intereses se miden mediante un cuestionario con una escala de uno a nueve, con 81 posibilidades de
combinaciones de interés por la tarea y las personas (Lussier y Achua, 2002).
Los autores muestran con su Grid gerencial como dos intereses se combinan de forma
coherente para crear una actitud, en cada uno de los estilos de liderazgo, dando a conocer así como los
supervisores pueden influir en las personas en el logro de los objetivos, con o a través de ellos. Esta
manera de influencia define también la cultura corporativa.
De esta manera se puede observar como un supervisor que se preocupe más por las personas,
encaminará sus decisiones para que el personal a su cargo trabaje a gusto, este cómodo, tenga buenas
relaciones interpersonales y no se centrara o preocupará de la producción o las tareas; en contraparte un
supervisor que se centre en las tareas, a lo mencionado anteriormente no le prestará atención, y centrara
su interés en la realización de las actividades, que se cumplan los procesos y un tercer panorama es un
supervisor con un alto interés en las personas y en las tareas, donde buscará que la gente se
comprometa con lo que hace y lo haga de forma entusiasta.
Con esta base podemos tener multitud de combinaciones posibles en el ejercicio del liderazgo,
sin embargo nos fijamos en los más relevantes relacionados con la autoridad y el poder.
15
Es importante aclarar que una orientación es una manera de actuar o de pensar, que puede
modificarse al comprenderla mejor; no se trata de un rasgo fijo o inmutable. Peñarreta (2014, Pag. 36).
1.4.5.1 Descripción de los cuadrantes del Grid Gerencial
Para conocer detalladamente cuales son las combinaciones más importantes y las situaciones en las
cuales debemos elegir uno u otro, se detalla a continuación las características de cada uno:
Ilustración 1. El Grid Gerencial, Blake y Mouton
15 ALTO 1,9 9,9
14 8 1,8 2,8 7,8 8,8 9,8
12 1
3
7 1,7 2,7 7,7 8,7 9,7
11 7,6 8,6 9,6
10 5,5
8 9
4,4 5,4 6,4
6 7
4,3 5,3 6,3
4 5
4,2 5,2 6,2
1 2
3
1,1 9,1
BAJO 1 2 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
BAJO ALTO INTERES POR LA TAREA
GRID GERENCIAL
INTE
RES
POR
LAS
PERS
ON
AS
Administración de un Club Campestre
El interes por las necesidades de los empleados para lograr relaciones satisfactorias, conduce aun ambiente y ritmo de comodidad y sociabilidad en el trabajo
Estilo de mando caracterizado por trabajo en
equipo La realización del trabajo se debe a la dedicación plena de los empleados. La interdependecia basada en un interes común
que corresponde al interes de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza
Estilo de mando basado en el hombre-organización
Es posible obtener un nivel adecuado de producción estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener beneficios y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio
Estilo de mando empobrecidoSe realiza un esfuerzo mínimo para obtener el trabajo requerido con el fin de seguir
perteneciendo a la organización
Estilo de mando autoridad-obedienciaCondiciones de trabajo organizadas de forma que la producción se consigue a través de una mínima interferencia del elemento humano
Fuente: Blake & Mouton | 1991.
1.4.5.2 Estilo de Mando de Autoridad y Obediencia (9.1)
Blake & Mouton (1991) nos indica que: “Un directivo centrado hacia el 9.1 se esfuerza por
adquirir poder, por controlar y dominar” (Pág. 25)
Dentro del Grid gerencial encontramos a este estilo de liderazgo en la parte inferior derecha,
con un 9 representando el máximo interés en la producción y el 1 definiendo un mínimo interés en las
persona. Se ve cuando un supervisor trabaja con esta modalidad de liderazgo, se interesará en
16
4,2 5,2 6,2
1,1 9,1
1 2 7 8 9
mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio
Estilo de mando empobrecido
Se realiza un esfuerzo mínimo para obtener el trabajo requerido con el fin de seguir
perteneciendo a la organización
Estilo de mando autoridad-obediencia
Condiciones de trabajo organizadas de forma que la producción se consigue a través de
una mínima interferencia del elemento humano
incrementar la producción a su máximo nivel, así la autoridad, poder y control estará siempre presente
bajo los supervisados y estos únicamente deberán obedecer.
“Con este estilo el supervisor únicamente definirá las actividades que el equipo deberá
ejecutar, aquí a las personas no se les da la opción de plantear alternativas de cómo desarrollar las
actividades, tampoco de realizar ninguna consideración de si las actividades van de acuerdo con las
capacidades del equipo, pudiendo crear un ambiente de impotencia, rechazo, represión o el conflicto”
Prado, 1998, Pag.117).
Ilustración 2. Estilo de mando autoridad-obediencia.
Fuente: Blake & Mouton | 1991.
1.4.5.3 Estilo de Mando Club Campestres (1.9)
Este estilo está ubicado en la parte superior izquierda, representado por un 1 el mínimo interés
por la producción y un 9 el máximo interés por las personas, teniendo en cuenta como punto principal,
las relaciones interpersonales entre colegas y subordinados.
“Este enfoque estimula a la gente a pensar y a hablar abierta y espontáneamente, pero se corre
el riesgo de que se sacrifiquen los objetivos de la empresa” (Prado, 1998, Pág. 118).
17
15 ALTO 1,9 9,9
14 8 1,8 2,8 7,8 8,8 9,8
12
13
7 1,7 2,7 7,7 8,7 9,7
11 7,6 8,6 9,6
10 5,5
8 9 4,4 5,4 6,4
6 7 4,3 5,3 6,3
4 5 4,2 5,2 6,2
1 2
3
1,1 9,1
GRID GERENCIAL
INTE
RES
PO
R L
AS
PER
SON
AS
Administración de un Club Campestre
El interes por las necesidades de los empleados para lograr relaciones
satisfactorias, conduce aun ambiente y ritmo de comodidad y sociabilidad en el trabajo
Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo
La realización del trabajo se debe a la dedicación plena de los empleados. La interdependecia basada en un interes común que corresponde al interes de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza
Estilo de mando basado en el hombre-organización
Es posible obtener un nivel adecuado de producción estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener beneficios y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio
1,1 9,1
1 2 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
BAJO ALTO INTERES POR LA TAREA
Estilo de mando empobrecidoSe realiza un esfuerzo mínimo para obtener el trabajo requerido con el fin de seguir
perteneciendo a la organización
Estilo de mando autoridad-obediencia
Condiciones de trabajo organizadas de forma que la producción se consigue a través de una mínima interferencia del elemento humano
Ilustración 3. Administración Club Campestre.
Fuente: Blake & Mouton | 1991.
1.4.5.4 Estilo de mando empobrecido (1.1)
Este estilo de liderazgo está ubicado en la parte inferior izquierda el gris, y está representada
por un 1 para ambos casos; personas y producción. Representa el mínimo esfuerzo del supervisor,
haciendo lo mínimo con el propósito de continuar en la organización.
“El jefe no hace ningún esfuerzo para que la gente entienda el trabajo o para hacerla sentir
cómoda” (Prado, 1998, Pág. 121).
Ilustración 4. Estilo de mando empobrecido.
Fuente: Blake & Mouton | 1991.
18
5,5
4,4 5,4 6,4
4,3 5,3 6,3
4,2 5,2 6,2
Estilo de mando basado en el hombre-organización
Es posible obtener un nivel adecuado de
producción estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener beneficios y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio
1.4.5.5 Estilo de mando basado en el hombre-organización (5.5)
El estilo de Liderazgo 5.5, se encuentra en el centro del Grid, y está representado por el 5 para
producción y persona, también es conocida como “el medio camino” y funciona bajo el lema de “doy
algo para recibir algo” y con esto se logra la conformidad del status quo. Representa un interés medio
entre ambos intereses.
“El jefe con esta orientación reconoce la necesidad de obtener resultados, pero la equilibra con
la necesidad de tener contenta a la gente. A diferencia del enfoque 9,9, la integración no se ve como
una posibilidad, de manera que el jefe busca el punto medio” (Prado, 1998, Pág. 119).
Ilustración 5. Estilo de mando basado en el hombre-organización.
Fuente: Blake & Mouton | 1991.
1.4.5.6 Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo (9.9)
En este nivel Blake y Mouton hallan la relación dinámica entre el interés por la producción y
las personas, donde el 9 representará a cada uno, y lo podemos encontrar en la esquina superior
derecha. Es un estilo centrado en el trabajo en equipo, buscando resultados eficaces con la
optimización de todos los recursos, con la participación activa, el compromiso y la solución de los
conflictos entre todos los miembros del equipo de trabajo.
Según Blake y Mount citado por Miguel Porret (2007), mencionan que los grupos no se
encuentran fácilmente en los cinco estilos principales del grid, sino más bien tendrán una tendencia
predominante hacia uno y otro de los estilos, y dependerá de la realidad que atraviese el equipo de
19
9,9
7,8 8,8 9,8
7,7 8,7 9,7
7,6 8,6 9,6
Estilo de mando caracterizado por trabajo
en equipo La realización del trabajo se debe a la dedicación plena de los empleados. La interdependecia basada en un interes común que corresponde al interes de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza
trabajo, de la misma forma se menciona que no existe un estilo ideal para todas las organizaciones si no
estás varían dependiendo de la cultura de las mismas.
Peñarreta (2014), indica que “el Grid puede emplearse para investigar cómo supervisa un jefe
en su trabajo diario, ya que hay muchos puntos jefe-subordinado que pueden observarse esa manera
como: la comunicación, órdenes de trabajo, manejo de equivocaciones o errores, manejo de quejas y
cómo reacciona el jefe a los sentimientos hostiles” (Pag 42).
Ilustración 6. Estilo de mando caracterizado por trabajo en equipo.
Fuente: Blake & Mouton | 1991.
1.4.6 Teorías Situacionales.
Cuando las teorías enfocadas en las características o rasgos no daban para más se empezó a
buscar nuevas alternativas y enfoques al liderazgo, de esta forma se analizan las situaciones en las que
se lleva a cabo el liderazgo, es decir como estas situaciones influyen en el liderazgo. Se admite de
forma directa la interacción del líder con su grupo de trabajo. Esto apoya a la definición que nos dice
que las personas seguirán, acertadamente o no, a quienes ofrezcan medios para el cumplimiento de sus
deseos personales.
De esta forma los enfoques situacionales o de contingencia, poseen enorme significado para la
teoría y práctica administrativa. (Koontz & Weihrich, 1998)
20
En el enfoque situacional se basa en los seguidores y nos indica que un liderazgo eficaz y con
éxito dependerá del estilo que seleccionemos que debe tener contingencia con la disposición de los
trabajadores. Es importante porque este estilo reconoce a los trabajadores y los líderes pueden guiar su
estilo de liderazgo dependiendo del grupo y la situación en la que se encuentre.
Un ejemplo de este modelo es el ejercido por Hersey y Blanchard. (Chavez, 2013)
1.4.7 Modelo de Fiedler
El modelo de contingencia exhaustivo para el liderazgo lo desarrollo Fred Fiedler. El modelo
de contingencia de Fiedler propone que el desarrollo eficaz del grupo depende de la coincidencia
apropiada entre el estilo del líder y en el que el grado de la situación le da control a este.
Identificación de liderazgo. Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo
básico del individuo. Por esto trata de identificar dicho estilo, para lo que creo el cuestionario del
compañero menos preferido (CMP), el cual pretende medir si una persona está orientada a la o a la
relación. El cuestionario CMP contiene un conjunto de 16 adjetivos contrastantes (agradable-
desagradable, eficiente-ineficiente, abierto-reservado). Se pide a quien lo responde que piense en todos
los compañeros de trabajo que haya tenido y describa a la persona con la que menos disfrutaría de
trabajar, al calificarla en una escala el uno al ocho para cada uno de los 16 conjuntos de adjetivos
contrastantes, Fiedler piensa que con base a las respuestas del cuestionario CMP es posible determinar
el estilo básico de liderazgo. Si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente
positivos (calificación alta en CMP) entonces quien respondió se interesa sobre todo en tener buenas
relaciones interpersonales con dicho compañero, es decir si Usted en esencia describe en términos
favorables a la persona con la que menos le gustaría trabajar, Fiedler diría que Usted estaría orientado a
la relación. Por el contrario, si el compañero menos preferido se describe en términos relativamente
desfavorables (baja calificación CMP), quien responde está interesado en la productividad, por lo que
se calificaría como orientada a la tarea.
Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Como se verá esto es
importante porque indica que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el
puesto del liderazgo está orientado a la relación, si ha de lograrse una eficacia óptima se tiene que
modificar la situación o sustituir al líder.
21
Definición de la situación: Una vez identificado el estilo de liderazgo de un individuo por CMP
es necesario hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identifico tres dimensiones de
contingencia que, afirma, definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del
liderazgo. Estas son la relación líder-miembro, estructura dela tarea y poder del puesto, las cuales se
definen como sigue:
1.- Relaciones líder-miembro: Grado de confianza en sí mismo, confiabilidad y respeto que los
miembros tiene en su líder.
2.- Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir
si está estructurado o no)
3.- Poder del puesto: Grado de influencia que un líder tiene sobre las demás variables de poder como
contratación, despido, disciplina, ascensos y aumento de salario.
El paso siguiente de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas tres variables
de contingencia. Las relaciones líder-miembro. Robins (2008)
22
TITULO II
SATISFACCIÓN LABORAL
2.1 Introducción
Actualmente no existe un solo concepto de Satisfacción laboral y muchos son los autores que
dependiendo de sus investigaciones incorporan nuevos elementos a este concepto.
Así mismo existe la tendencia, en algunas ocasiones, a tomar como sinónimos de motivación,
es por esto que en el presente capitulo se dará un repaso a este concepto.
Peñarreta (2014) menciona que se entiende satisfacción laboral como: “… una orientación
afectiva positiva hacia el empleo” (Pág. 54)
En el entorno laboral podemos encontrar reacciones tanto positivas como negativas referentes a
la satisfacción laboral, se analizará a profundidad este concepto.
2.2 Actitudes
Así también es importante, antes de iniciar a hablar de Satisfacción laboral, conocer de qué
depende o las consideraciones que van inicialmente o antes de existir o no satisfacción, hablamos de
las actitudes, que serán enunciados de evaluación, con posibilidades de ser afirmativos o negativos,
favorables o desfavorables, de eventos, personas, situaciones, etc. Es decir las actitudes serán el reflejo
de como una persona se siente frente a algo.
Se toma lo enunciado por el tratado Handbook of social Psychology, de 1935, mencionado por
Peñarreta (2014) donde define a la actitud como un “estado mental y nervioso de preparación,
organizado por la experiencia, que ejerce una influencia directiva o dinámica sobre la respuesta del
individuo a todos los objetos y situaciones con los que se relaciona”. (Pág. 54).
Peñarreta (2014) Indica que:
“… a la actitud se la asociaba con la palabra latina aptus, que significa apto y preparado para la
acción. Este antiguo significado se refiere a algo directamente observable, no obstante, en la actualidad
los investigadores consideran a la actitud como un constructo que, aunque no es directamente
observable, precede a la conducta y guía nuestras propias elecciones y decisiones de acción”. (Pág 54)
23
Figura 1.1 Los componentes de una actitud
Cognitivo = Evaluación Mi supervisor dio un ascenso a un colega mío que lo merecía menos que yo. Mi supervisor es injusto.
Afectivo = Sentimiento Mi supervisor me disgusta…
De Comportamiento = Acción Estoy buscando otro trabajo, me
quejaría de mi supervisor con quien me escuchará
La c
ogn
ició
n, e
l afe
cto
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l co
mp
ort
amie
nto
se
rela
cio
nan
est
rech
ame
nte
Actitud
Negativa
hacia su
supervisor
Basándonos en lo mencionado por Robbins (2007) quien menciona que las actitudes son:
“enunciados de evaluación favorable o desfavorable de los objetos, personas o eventos; o sea, el reflejo
de cómo se siente alguien respecto de algo” (Pág. 75).
Según Robins (2009) Las actitudes están conformadas por tres elementos principales:
Cognición: Es un aspecto que describe a una actitud, o la creencia de cómo son las
cosas. Ejemplo “Mi sueldo es poco”
Afecto: Es la parte más crítica de una actitud, se ve reflejada en la parte emocional o
sentimental de la persona. Ejemplo “Estoy desmotivado por el bajo sueldo que
percibo”
Comportamiento: Dentro de la actitud, es la intención de comportarse de cierta manera
hacia alguien o hacia algo. Ejemplo “Voy a renunciar a mi trabajo”
Las actitudes nos pueden dar pautas entender el comportamiento, ya que podemos ver que los
tres componentes se entrelazan y pueden llegar a una acción.
Ilustración 7. Los componentes de una Actitud
Fuente: Robins | 2009.
24
De esta forma una persona con una actitud marcada casi siempre va a realizar una acción en
base a lo antes mencionado. Las personas queremos o intentamos que nuestras actitudes vayan
acompañadas de las acciones, es decir, si creemos que algo está mal, o tenemos un sentimiento
negativo hacia algo o alguien, tomaremos acción para cambiarlo. En este proceso algunas veces se
puede dar una incoherencia entre lo que pensamos sentimos o hacemos, es decir, se planteara una
disonancia Cognitiva, que viene a ser “cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes. (Robins,
2009)
2.2.1 ¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo?
Según Robins (2009) Podemos tener muchas actitudes, pero en laboralmente nos concentramos
en tres principalmente, una de las cuales es la variable dependiente de esta investigación:
Satisfacción en el Trabajo: Se definirá más adelante en esta investigación-
Involucramiento en el trabajo: “Mide el grado que una persona se identifica
psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeño percibido como
benéfico para él. Los empleados con un alto nivel de involucramiento en el trabajo se
identifican con la clase de labor que realizan y realmente les importa.”
Compromiso Organizacional: “El grado con el que un empleado se identifica con una
organización particular y las metas de esta, y desea mantener la relación con ella.
2.3 Definición de Satisfacción Laboral
Se describe como una actitud de determinada persona ante las labores diarias en su lugar de
trabajo, esta actitud guiada por la cultura a la que el empleado se ha adaptado en su día a día en la
Organización.
También revisando lo enunciado por Blum y Naylor, mencionado por Carvajal (2010) nos
indican que la satisfacción laboral es el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su
empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo) y la vida en
general” (Pág 37).
Robbins (1998), habla que “Es una sensación positiva sobre el trabajo propio, por que surge de
la evaluación de las características. Una persona con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos
positivos acerca de este, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos” “Cuando la gente habla de
25
las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho es habitual
utilizar una u otra expresión indistintamente”… “Actitud general de un individuo hacia su puesto de
trabajo”
Davis y Newstrom referidos por Alvarado (2009) mencionan que “Es un conjunto de
sentimientos favorables o desfavorables mediante los cuales los trabajadores perciben su trabajo” (Pág.
101).
Con estas definiciones de la Satisfacción puede verse como una actitud general de la persona
hacia su lugar de trabajo y hacia los diversos factores que en este puede intervenir como es el
liderazgo, la comunicación, las recompensas y el reconocimiento, los planes de desarrollo, etc. Pero
también podemos tomarlo como una percepción de cómo estos factores pueden influir o desencadenar
en acciones por parte del trabajador.
Así es como midiendo la satisfacción laboral podemos ver la incidencia de los factores antes
mencionados en el trabajador y determinar si las consecuencias están siendo positivas o por el contrario
replantearnos y emprender acciones de mejora o cambio a lo establecido. Ya que manteniendo las
condiciones negativas, para el presente estudio un estilo de liderazgo que influya negativamente en la
satisfacción laboral, las consecuencias a mediano y/o largo plazo afectaran al rendimiento global de la
empresa.
Dentro de la satisfacción laboral se debe tener en cuenta los aspectos que el empleado espera
recibir y lo que realmente obtiene en su puesto de trabajo, va a ser una diferencia entre la dedicación y
el esmero que ponga en la realización del trabajo, en lo que él considera justo por lo que realiza y en lo
que como empresa podamos ofrecerle; es esta la base que hará sentir a un empleado satisfecho o no en
su lugar de trabajo. Como vemos dependerá bastante de las expectativas que alguien pueda tener ante
determinada situación.
Si lo tomamos como una actitud es la predisposición de un trabajador hacia determinada
actividad, y se presentan de forma positiva o negativa. Aquí influirían aspectos como liderazgo,
estabilidad, comunicación, etc. Nuevamente vemos como estas actitudes dependerán de cada uno de
los trabajadores teniendo una amplia variedad de actitudes frente a un mismo estimulo, actividad, tarea,
etc.
26
Es importante también tomar en cuenta que no solo el puesto de trabajo va a influir en la
satisfacción si no otros aspectos que se relacionan directamente como es la supervisión, etc.
2.4 Dimensiones de la Satisfacción Laboral
Ilustración 8. Dimensiones de la Satisfacción Laboral.
LOCKE(1976)
PEIRÓ (1994)
BEER (1964)
GRAFFIN Y
BETTEMAN
(1986)
JHONS (1988
La Satisfacción con el Trabajo
La Satisfacción con el Sueldo
La Satisfacción con el Reconocimiento
La Satisfacción con los Beneficios
La Satisfacción con el Jefe
La Satisfacción con los Colegas de Trabajo.
La Satisfacción con las Condiciones de Trabajo
La Satisfacción con la Organización y con la dirección.
El carácter intrínseco del Trabajo
La Seguridad del Empleo
Trabajo mismo.
Objeto del contexto de trabajo.
Supervisión.
Oportunidades de promoción.
Prácticas de la organización.
Políticas de la empresa.
Fuente: Peñarreta | 2014.
En base a la tabla Nº 1 y las dimensiones planteadas por el Grid gerencial, para la presente
investigación se estudiarán las siguientes:
- Liderazgo y Supervisión
- Comunicación
- Planificación en el Trabajo
- Reconocimiento
- Desempeño
- Desarrollo
- Confianza
27
- Trabajo en Equipo
2.4.1 Liderazgo y Supervisión
Dos de los aspectos que pueden influir en la satisfacción laboral son el estilo de liderazgo y/o
la supervisión a la que una persona puede estar sometida. Como ya se analizó en el primer capítulo al
liderazgo lo podemos definir como la aptitud de una persona para lograr influir en otra u otras con el
fin de encaminar a la consecución de un objetivo o meta común; Así también se vio que el liderazgo no
depende siempre del nombramiento o posición que una persona tenga dentro de la organización, sino
que es una característica propia de los individuos, con esto podemos realizar una diferenciación de la
supervisión, donde si es necesario estar en una posición con un nombramiento oficial que le de la
autoridad o el derecho para tomar decisiones o acciones que afectan a una persona o un grupo de
personas, es decir cuando mencionamos el tema de supervisar se toma en cuenta el poder legítimo que
confiere un cargo en la organización. (Koontz, 2012)
Cuando una persona supervisa, el equipo de trabajo acepta como legitima las órdenes o el
poder del supervisor, ya que conoce la distribución de poder dentro de la estructura organizacional.
Desarrollando el concepto de supervisor, se ve que es una acción de controlar, administrar,
inspeccionar las acciones de otros, donde los supervisados deben únicamente acatar las disposiciones
que se les dé (Diccionario de la Real Academia de la Lengua 2014)
Dependiendo de cómo se maneje la supervisión o el liderazgo en la organización afectara al
nivel de satisfacción de los trabajadores, ya que se realizará una comparación de cómo el estilo ideal
frente a la manera actual de como se lo está llevando a cabo, es decir de lo que idealmente les gustaría
ser dirigidos a como están actualmente.
Robins (2009), refiere que “Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia
el logro de una visión o el establecimiento de metas, la fuente de esta influencia puede ser formal,
como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización. Debido a que los
puestos directivos vienen acompañados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una
persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posición que tiene en la organización. Sin embargo,
no todos los líderes son directivos, no tampoco para ese efecto, todos los directivos son líderes. – Es
28
decir la capacidad de influir que se da en forma independiente de la estructura formal de la
organización-” (Pag 385.).
También Menciona que “Los líderes surgen del interior de un grupo o bien por la designación
formal para dirigirlo.”
De esta forma los lideres pueden existir con o sin una designación formal, no es aconsejable
usar la palabra líder como sinónimo de supervisor, gerente, dirigente, etc. Ya que la designación formal
no garantiza que la persona vaya a tener las características de un líder, y por el contrario lideres
informales pueden existir en una Organización sin que tengan un nombramiento oficial.
2.4.2 Comunicación
Wikipedia (2015), define a la comunicación como “el proceso mediante el cual se puede
transmitir información de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad
receptora. La entidad emisora se considera única, aunque simultáneamente pueden existir diversas
entidades emisores transmitiendo la misma información o mensaje. Por otra parte puede haber más de
una entidad receptora. En el proceso de comunicación unilateral la entidad emisora no altera su estado
de conocimiento, a diferencia del de las entidades receptoras.”
Así podemos decir que la comunicación viene a ser la transferencia y comprensión de un
significado entre dos o más personas con varios elementos que interactúan en el proceso.
Dentro de las principales funciones de la comunicación están: controlar, motivar, expresar
emociones e informar.
Cuando se menciona la función de controlar, se hace referencia el control del comportamiento
de un grupo. Aquí es importante tomar en cuenta la autoridad o jerarquía que exista en una
organización y a las cuales los empleados deben seguir, para dar un ejemplo la comunicación ejerce la
función de control cuando se imparte una orden al equipo de trabajo y este debe acatarla. a este tipo de
comunicación se lo puede definir como formal, pero también dentro de la organización podemos
encontrar una comunicación informal que tiene la misma función, ejemplo en el equipo de trabajo
alguien sin autoridad, puede solicitar a sus compañeros que hagan silencio.
29
Emisor Receptor
Mensaje
por enviar
Codificación
del Mensaje
Canal Mensaje
Recibido
Decodificación
del Mensaje
Ruido
Retroali-
mentación
La comunicación tiene la función de motivar, ya que muestra cómo se está llevando
actualmente cierto proceso, si se está realizando de forma correcta o no, y poder dar pautas de cómo
mejorar continuamente el desempeño. Así la comunicación ayuda en el establecimiento de metas, el
feed-back que el supervisor le pueda dar y el refuerzo del comportamiento que se desea fortalecer.
Dentro de una Organización los empleados continuamente están interactuando socialmente,
compartiendo sus ideales, fracasos, sentimientos, por lo tanto vemos que la comunicación permite la
expresión emocional de los sentimientos, satisfaciendo de esta forma sus necesidades sociales.
Y finalmente la comunicación es informativa, ya que se comparte datos, experiencias, etc. Que
en determinado momento pueden ayudar en la toma de decisiones.
Es recomendable dar la importancia necesaria a cada una de estas funciones sin quitar
importancia a ninguna de ellas. Robbins (2009)
Para establecer un proceso de comunicación, deben existir varios elementos, inicialmente un
propósito, que se expresará en un mensaje codificado, el cual debe pasar por un emisor que usa un
canal para hacerle llegar al receptor, quien decodificará y entenderá el mensaje.
Ilustración 9. El proceso de la Comunicación.
Fuente: Robbins | 2009.
Robins (2008), nos menciona otros aspectos que considerar es la dirección de la comunicación,
en este punto se puede dar varias posibilidades como son:
30
- Comunicación hacia abajo: La comunicación se da de un nivel determinado hacia
abajo. Ejemplo supervisor hacia su equipo de trabajo (supervisados)
- Comunicación hacia arriba: Se da la comunicación en dirección contraria a la anterior,
aquí va a ir desde un determinado grupo de trabajo hacia un nivel superior.
- Comunicación lateral: Se da la comunicación entre un mismo nivel jerárquico, o
cualquier persona que sea equivalente horizontalmente.
Dentro de este aspecto vemos los tipos de comunicación con los que puede darse:
- Comunicación Oral: Este tipo de comunicación se da cuando el mensaje se trasmita de
forma oral de una persona a otra. Ejemplo de este tipo de comunicación son los
discursos, rumores informales, etc. Es una forma de comunicación rápida, y
recordemos que la comunicación cara a cara siempre dará mejores resultados.
- Comunicación no verbal: Recordemos que cuando transmitimos un mensaje verbal,
siempre se transmite un segundo mensaje consciente o inconsciente, incluye
movimientos corporales, entonación, énfasis, expresiones faciales, distancia, etc.
- Comunicaciones electrónicas: Se da cuando el canal es una herramienta electrónica
como el correo, internet, etc.
2.4.3 Planificación en el Trabajo
Se toma el concepto de planificación como el proceso de planteamiento de metas así como
buscar el camino correcto y las herramientas necesarias para esto. Es decir buscar un fin hacia donde ir
y la manera de cómo hacerlo, es importante analizar y tomar en cuenta variables como el tiempo, las
personas implicadas, las actividades a realizar, las herramientas con las que se cuenta, los medios
económicos asignados, etc.
Así vemos como Cortes (1998) citado por Helden, afirma que "Es el proceso de definir el curso
de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que
hay que hacer para llegar al estado final deseado".
Siguiendo con lo mencionado por Cortes (1998) menciona que la planificación en el trabajo se
la puede clasificar dependiendo del área funcional encargada de su cumplimiento, por ejemplo plan de
producción, de mantenimiento, de finanzas, etc. Así los podemos clasificar como:
31
- Intradepartamentales: Cuando hace referencia a un solo departamento.
- Interdepartamental: Se relacionan dos o más departamentos para el logro de los objetivos.
- Organizacional: Afecta a toda la organización.
Es importante la planificación en el trabajo debido a que tenemos un grupo de actividades con
un orden y propósito establecido, de esta forma todas las acciones están enfocadas en lo establecido,
optimizando de esta forma los esfuerzos del grupo; Se puede verificar la efectividad de la planificación
y reconocer los puntos de mejora para una próxima ocasión reorganizando y aprovechando mejor las
capacidades de los integrantes del grupo; se puede prever posibles resultados y anticiparse a posibles
errores; da una base para el control de cómo se está desenvolviendo el grupo; todos los miembros del
grupo conoce su misión y las actividades que debe realizar. Helden, M. (2015).
2.4.4 Reconocimiento
Se debe mencionar que un elemento fundamental de la cultura organizacional es el
reconocimiento, ya que damos a conocer a una persona el buen desempeño que tiene y que se valora
las energías que este invierte en la organización y que sea un estímulo positivo para el mejoramiento
continuo en su desempeño diario.
Existen muchas formas de reconocimiento hacia los empleados y pueden ser tangibles o
intangibles pero se hace necesario conocer cada una de estas herramientas para poderlas usar de
manera adecuada.
Debemos entender que el reconocimiento debe mostrar un interés real por la persona que logra
buenos resultados, dándole a conocer la importancia del rol que mantiene en la organización así como
lo que esperamos que vaya logrando en su día a día.
Con el reconocimiento influimos directamente en la satisfacción laboral del empleado ya que
damos sentido a su trabajo y colaboramos en la realización personal del mismo.
En la Organización el éxito del reconocimiento tendrá un impacto fundamentalmente en la
productividad, el desempeño, la retención del personal y la rotación voluntaria.
Su impacto es tan grande que un estudio (Brun y Biron, 2003) reveló que la falta de
reconocimiento constituye el segundo gran factor de riesgo que provoca angustia psicológica en el
32
lugar de trabajo. Asimismo, en la encuesta Maritz 2009 realizada en Estados Unidos con 1,002
colaboradores de tiempo completo, se menciona que es 7 veces más probable que los colaboradores
consideren a la organización como un excelente lugar para trabajar si cuentan con programas de
reconocimiento (80%) que los que no están completamente satisfechos con los programas de
reconocimiento que se llevan a cabo en las organizaciones donde trabajan (12%). Anónimo. (2013). El
significado e impacto del reconocimiento laboral. Recuperado de: http://www.meritocracia.gob.ec/el-
significado-e-impacto-del-reconocimiento-laboral/ (2015)
2.4.5 Desempeño
Basándonos en lo que menciona Chiavenato (2008) Podemos decir que es la “actuación de
cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe
alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo” (Pag. 245).
El desempeño depende de muchos factores, situaciones y características personales, así algunos
de estos pueden ser las recompensas, el esfuerzo para realizar una actividad.
Ilustración 10. Los principales factores que afectan al desempeño en el puesto
Fuente: Chiavenato | 2008.
Cuando hablamos del desempeño debemos referirnos también a la evaluación al desempeño,
vemos a continuación varias definiciones propuestas por Chiavenato (2008).
33
- La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido
como la medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo.
- La evaluación del desempeño es el proceso de revisar la actividad productiva anterior con el
objeto de evaluar qué tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del
sistema administrativo.
- La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y administrar el desempeño
humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de los puestos y
pretende determinar cuáles áreas del trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño.
La medición es el elemento central del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha
sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. La administración es el
punto central de todo sistema de evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se
orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la
organización, se debe orientar hacia el futuro.
Se puede definir entonces a la evaluación del desempeño con el proceso de calificación a un
empleado teniendo en cuenta las metas que se habían fijado y el nivel de cumplimiento de las mismas.
2.4.6 Desarrollo
Tomando en cuenta las palabras de Moya (2010): “El desarrollo personal, no posee límite de
edad, ni etapas, tampoco está condicionado a un estilo de vida en particular, ni a un nivel de
adquisición, profesión, o distinción social; es decir que todo ser humano, en el trascurrir de su vida,
constantemente se encuentra experimentado el desarrollo en todas las áreas de su vida.”
En base a lo mencionado anteriormente podemos decir que uno de los objetivos a tener en
cuenta actualmente es el desarrollo tanto de la organización como de las personas con esto se prepara
para para el continuo movimiento y cambio organizacional y de mercado. Desarrollando a las personas
y prepararlas para los cambios puede dar una ventaja competitiva a la organización. Se debe entender
que actualmente el modelo de organización ha cambiado a lo que tradicionalmente se ha venido dando.
En el siglo XX se entendía a una organización como algo estable, perfecto y acabado que no necesitaba
cambios. Actualmente este concepto esta desactualizado, ya que las organizaciones son dinámicas, que
cambian a diario y el común de todas es el movimiento, con esto las personas deben estar preparadas
para este movimiento, las posiciones no son estables sino más bien dinámicas, integrando equipos
multidisciplinarios y adaptándose continuamente a las nuevas realidades.
34
Es por esto que el conocimiento se ha convertido en la principal herramienta de los empleados
y la capacitación técnica ya no es suficiente, buscando nuevas instrumentos para el desarrollo de la
persona como es el coaching, mentoring, etc.
El desarrollo personal no es un proceso que se da de la noche a la mañana, sino que, es el
resultado de un proceso continuo que conlleva tiempo, en el cual las personas van desarrollando sus
conocimientos, habilidades, destrezas tanto físicas como mentales. Es así que podemos ver que es
desarrollo en las personas ayuda a alcanzar la plenitud asociada tanto al plano personal como
profesional.
2.4.7 Confianza
La confianza es un estado Psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse
vulnerable ante otras personas, porque tiene expectativas positivas sobre la forma en como resultarán
las cosas aun cuando el individuo no tenga el control total de la situación, está dispuesto a arriesgarse a
que la otra persona responda adecuadamente. (Robbins 2008, Pag. 388).
Es uno de los principales atributos del liderazgo, como sabemos la tarea fundamental de un
líder será trabajar con las personas, de esta manera cuanto más las conozca mejor podrá ejercer su rol
en ellos, pero para conocerlos depende del grado de confianza que los demás depositan en él y
viceversa. Es decir la confianza no solo dependerá del líder sino también de las características de sus
seguidores.
Robbins menciona tres características necesarias para que pueda existir confianza entre los
líderes y sus seguidores:
- Integridad: haciendo referencia a la honestidad y veracidad. Que Exista congruencia entre lo
que se piensa, dice y hace.
- Benevolencia: Las acciones vayan encaminadas a satisfacer las necesidades grupales, no solo
enfocándose en las necesidades propias.
- Habilidad: Aptitudes y conocimientos interpersonales y técnicas de un individuo
35
Para definir la confianza en las relaciones laborales tomamos como base lo mencionado por
Cooper (2008) “es un ejemplo de una fortaleza emocional” en la que influyen varios factores
personales, de los equipos y las organizaciones.
Esa fortaleza emocional parte inicialmente en uno mismo y luego se proyecta hacia los demás.
Cuando una persona tiene confianza en sí mismo genera un sentimiento de valor y propósito, que
transmite a los demás y logra con esto eliminar procesos o acciones innecesarias como la protección o
sobreprotección, dudas, verificaciones, etc.
Ilustración 11. La Naturaleza de la confianza
Fuente: Robbins| 2008.
2.4.8 Trabajo en Equipo
Un equipo es conjunto de personas dotadas de ciertas facultades para el cumplimiento de metas
grupales, estas facultades o habilidades deben ser complementarias y las metas estar alineadas y
conocer el método de cómo se las va a llevar a cabo. La misión de un equipo es la de encontrar la
solución a un problema. Todos los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significado
y urgencia del propósito del equipo, deben tener normas y reglas de conducta y un liderazgo efectivo.
Koontz (1998)
Se recurre a los equipos para provechar los talentos de la fuerza laboral de una organización
debido a su flexibilidad y sensibilidad antes los continuos cambios que sufren las organizaciones
actuales. Robbins (2013).
Según el diccionario de competencia de Martha Alles (2004), El trabajo en Equipo es la
capacidad de partiipar activamente en la prosecución de una meta común, subordinando los intereses
36
personales a los del equipo. Al describir varias etapas en la adquisición de la competencia vemos
algunos rasgos importantes:
- La persona valora y promueve el trabajo en equipo, aprovecha las ventajas y beneficios del
mismo para la consecución de los objetivos de la organización.
- Pone los objetivos de la organización por sobre los particulares.
- Participa activamente en la facilitación y consecución de los objetivos grupales.
- Escucha, respeta y valora las ideas y propuestas de sus pares y colaboradores.
- Estimula y motiva a los demás a alcanzar los objetivos generales y a obtener resultados de
valor agregado para la organización.
- Toma los objetivos de la organización como propios y con su ejemplo genera compromiso en
los demás miembros del equipo.
- Facilita la información relevante y comparte los resultados de sus trabajos con otras áreas o
departamentos, colaborando notoriamente, además en la resolución de problemas de otros
sectores de la organización.
- Tiene una alta orientación al cliente interno y realiza acciones para procurar su satisfacción.
- Hace aportes que impactan notoriamente en el logro de los resultados grupales.
- Motiva al grupo a integrar sus ideas y llegar a consensos.
- Capta la atención de sus compañeros y logra su aceptación.
- Cumple con los objetivos pactados con el equipo en tiempo y forma.
2.5 Estudios sobre Satisfacción Laboral
El primer estudio como tal de la satisfacción laboral lo llevo a cabo Hoppock (1935) aplicando
una encuesta en la ciudad de New Hoppe, Pennsylvania, teniendo algunas conclusiones interesantes,
así dependiendo de la profesión se tenía diferente grado de satisfacción, concluyendo de esta forma que
son variables externas a la persona que influirán en su grado de satisfacción.
Por el contrario Schaffer (1953) da la versión contraria manteniendo que van a ser
características internas a la persona lo que influirá en la satisfacción, determinando de esta forma la
existencia de características interindividuales.
Con estos antecedentes podemos ver que la satisfacción laboral es el resultado de acciones que
movieron a una persona a realizar sus actividades dentro de la organización de forma determinada, es
37
así como podemos determinar que será un proceso que genera energía y crea conductas en el
trabajador, ya que si siente que tiene una satisfacción deficiente buscará la manera de superar esta
situación o por el contrario si como parte de la empresa no ayudamos en este proceso las consecuencias
serán negativas.
Siguiendo con el tema de las actitudes, dependiendo de la calificación que a estas se las de,
positivas o negativas, influirán de la misma manera en su actuación en el trabajo teniendo como
consecuencia resultados en el presente y en el futuro, reflejado siempre en el rendimiento y desempeño
de la persona.
A día de hoy muchas han sido las investigaciones realizadas sobre la satisfacción laboral, pero
en ninguna de ellas se logra definir la manera exacta de cómo determinar la satisfacción laboral.
Existen varias teorías que hablan del tema entre las que mencionaré de forma rápida están:
- Teoría de las necesidades saciadas (Vroom, 1964) El autor toma “valencia” como un
sinónimo para satisfacción laboral, y afirma que cuando una persona ha logrado lo que
busca, se ha planteado o quiere logra una satisfacción y dependiendo el grado de
importancia que asigne a lo que quiere conseguir valorara también la satisfacción. Con
base a este planteamiento aparecen el modelo multiplicativo y modelo Sustractivo.
- Modelo Multiplicativo: Toma a consideración las necesidades del trabajador y el grado
en el que estas son cubiertas por su trabajo.
- Modelo Sustractivo: Toma a la satisfacción como una “función directa y negativa del
grado de discrepancia entre las necesidades individuales y la satisfacción que el medio
ambiente proporciona a esas necesidades. Cuanto mayor es la discrepancia menor es la
satisfacción y viceversa”.
2.6 Teoría De Los Dos Factores – Herzberg#C2P24TOANALISIS
Para la variable Satisfacción Laboral, la teoría de respaldo usada será la propuesta por
Frederick Herzberg en el año de 1959, quien ayuda a entender el comportamiento de las personas en el
entorno laboral, topando dos temas relacionados directamente en esta investigación la satisfacción y la
insatisfacción:
38
Esta teoría tiene su base en los sustentos teóricos que Maslow proponía en su modelo de la
pirámide o jerarquía de necesidades, la cual nos indica que el ser humano esta guiado por necesidades
y las agrupa desde un nivel básico o elemental hasta las más elevadas en la cúspide.
Según Maslow citado por Korman (1978) podemos decir que con esta estructuración plantea
que las personas buscan satisfacer en primer lugar sus necesidades más básicas y así ir gradualmente
subiendo de nivel, de esta forma el autor plantea que las necesidades humanas más básicas son las
fisiológicas (alimentación, descanso, etc.) luego se escala a las necesidades de seguridad (seguridad
física, protección de sus bienes, vivienda, etc.), luego cobran importancia las necesidades sociales
(función de relación, amistad, amor, etc.), continúan con las necesidades de estima (autoestima,
independencia, cumplimiento de metas, etc.), una vez cubiertas todas las necesidades anteriores se
busca satisfacer la necesidad de autorrealización (motivación de crecimiento, necesidad de ser).
Inicialmente Herzberg plantea que si cubrimos las necesidades básicas no obtendremos un alto
índice de satisfacción, ya que en si la sociedad da las garantías necesarias para esto y no requiere un
esfuerzo adicional ni del empleado ni de la organización, pero en cambio si tomamos en cuenta las
necesidades de orden superior, Estima y autorrealización, específicamente si son cubiertas producirán
efectos positivos en la satisfacción.
Así Herzberg en su investigación intenta descubrir las causas de la satisfacción e
insatisfacción, indagando que les producía lo uno o lo otro, así como buscando las situaciones
específicas para cada opción. Encontrando situaciones diferentes para respuestas positivas o negativas.
A ser positivas, satisfactores o factores de contenido o intrínsecos, Ascensos, Reconocimiento,
responsabilidad, etc. Negativas o insatisfactores, normas estatutos de la empresa.
Wikipedia (2015)
- La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de
motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfacción.
Serzo (1984)
“Los eventos que llevaban a la satisfacción, eran de una clase muy distinta a aquellos que
producían insatisfacción. Sobresalieron cinco factores determinantes de la satisfacción en el trabajo:
logros, reconocimiento, el atractivo del trabajo en sí, responsabilidad y progreso. Sin embargo, la falta
de estos cinco factores se mencionaba muy rara vez con respecto a la insatisfacción en el trabajo.”
39
Modelo de Herzberg
Satisfactores
+ 0
I-----------------------------------I
Fuerte Satisfacción No Satisfacción
Factores De Higiene
+ 0
I-----------------------------------I
Fuerte Insatisfacción No Insatisfacción
Continuo Bipolar Convencional
+ 0 -
I-----------------I------------------I
Fuerte Satisfacción Neutro Fuerte Insatisfacción
- La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si
estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Serzo (1984)
“Cuando se analizaron las razones de insatisfacción se descubrió que estaban relacionadas con
una gama diferente de factores: políticas y administración de la compañía, supervisión, salario,
relaciones interpersonales y condiciones de trabajo. Debido a que factores tan definidamente separados
estaban asociados con satisfacción e insatisfacción en el trabajo, Herzberg concluye que estas dos
formas de sentir no son opuestas una a la otra, sino que están relacionadas con dos gamas diferentes de
necesidades del hombre.”
De esta forma Herzberg plantea que la satisfacción no se debe concebir como el opuesto a la
insatisfacción y viceversa. La Satisfacción encuentra su opuesto en la “no satisfacción”, así como, la
insatisfacción en “no insatisfacción” plantando así su teoría de dos factores.
Ilustración 12: Modelo de Herzberg
Fuente: Robbins| 2008.
40
Podemos ver según la teoría de Herzberg como los factores relacionados con la insatisfacción,
son destinados a cubrir las necesidades básicas de las personas como el alimento, vivienda, vestimenta,
etc., en cambio las los factores de la satisfacción, están destinados a usar el potencial de la persona,
buscando su trascendencia en el trabajo, etc.
2.7 Motivación y Satisfacción Laboral
Para muchas personas puede resultar difícil diferenciar entre los conceptos de Motivación y
Satisfacción Laboral, ya que se ha utilizado el término sin realizar ninguna diferenciación tomándolo
como un sinónimo o haciendo relación directa de causa-efecto, es decir lo uno produce lo otro, cuando
esto realmente no es así.
Si revisamos el término Motivación proviene del latín motivus o motus con un significado de
“causa del movimiento”, con esto podemos decir que la motivación es previa a una acción, a la
ejecución de determinada tarea o la cobertura de determinada necesidad. Dependiendo el grado de
motivación se puede o no llegar a la acción, puede ayudar a la consecución de la meta, pero no
garantiza al cien por cien que se llevará a cabo, ya que pueden requerirse otros factores como son las
herramientas necesarias, el apoyo de su equipo de trabajo, el conocimiento técnico y la experiencia,
etc. Se considera entonces como la causa de un evento futuro. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, Pag
84).
En cambio la satisfacción se da luego de realizada la tarea, y esta dependerá de las
expectativas, resultados y recompensas que se obtengan. Para la presente investigación tomaremos a
factores como liderazgo y la supervisión; las relaciones de comunicación; planificación en el trabajo;
reconocimiento; confianza y estabilidad laboral y el trabajo en equipo. Hersey, Blanchard y Johnson
(1998, Pag 84).
41
MARCO METODOLÓGICO
HIPÓTESIS
Hi: El estilo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores.
Definición conceptual
Estilos de Liderazgo
“El liderazgo se define como el proceso de influenciar las actividades de un individuo o grupo
hacia el logro de ciertos objetivos y los estilos serán la forma específica de influencia hacia un grupo o
una persona”
Satisfacción Laboral
“Es el grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo”
Definición operacional
Identificación De Variables
- Independiente: Estilos de Liderazgo
- Dependiente: Satisfacción Laboral
Construcción de indicadores y medidas
VARIABLE INDEPENDIENTE CATEGORÍAS MEDIDAS TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS
Estilos de Liderazgo
“El liderazgo se define como el proceso de influenciar las
actividades de un individuo o
grupo hacia el logro de ciertos objetivos y los estilos serán la
forma específica de influencia
hacia un grupo o una persona”
- Estilo de Mando de
Autoridad y Obediencia
(9.1)
- Estilo de Mando Club Campestres (1.9)
- Estilo de mando
empobrecido (1.1) - Estilo de mando basado
en el hombre-organización
(5.5)
- Estilo de mando
Siempre Frecuentemente
Ocasionalmente
Raramente Nunca
TEST DE
LIDERAZGO Basado en el Nuevo
Grid Gerencial
42
caracterizado por trabajo
en equipo (9.9)
VARIABLE DEPENDIENTE CATEGORÍAS MEDIDAS TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS
Satisfacción Laboral
“Es el grado de conformidad de la
persona respecto a su entorno de
trabajo”
Liderazgo y Supervisión
Relaciones de
Comunicación Planificación en el
Trabajo
Reconocimiento Desempeño y Desarrollo
Confianza Laboral
Estabilidad Laboral
Trabajo en Equipo
Muy insatisfecho
Insatisfecho Indiferente
Satisfecho
Muy Satisfecho
Cuestionario de
Satisfacción Laboral
Enfoque de la investigación
Enfoque mixto ya que combinamos el enfoque cuantitativo, midiendo objetivamente
características de la población investigada con resultados numéricos y el enfoque cualitativo ya que se
analiza los resultados obtenidos para dar las respectivas recomendaciones.
Tipo de Investigación
Investigación correlacional y explicativa, ya que se trabajara con dos variables (dependiente e
independiente, a ser, Satisfacción y Estilos de Liderazgo) y la relación causa-efecto de las mismas, para
posteriormente dar un análisis de los datos o resultados obtenidos.
Diseño de la investigación
Diseño no experimental: Ya que no manipulamos la muestra para lograr un cambio.
Trasversal: El diseño no experimental transversal nos permite una investigación en un solo
momento en donde la recolección de información se da en tiempo único, y no en periodos continuos o
discontinuos de tiempo.
43
Población y Muestra
La empresa constituida por cuatro subsidiarias conforman un total de 800 empleados pero para
la investigación solo se le considerara a la planta de la línea ALS QUITO y COCA conformada por 43
trabajadores por lo tanto el número de trabajadores se convierte en la población a ser investigada.
Población: Empleados de la línea ALS (Artificial Lift Sistem) Quito y Coca.
Características De La Población Y Muestra
La encuesta sobre liderazgo aplicara a gerentes y subgerentes relacionados con la planta ALS
Quito y Coca.
El cuestionario de Satisfacción se aplicara a trabajadores que laborando más de 6 meses que
dentro de la planta ALS Quito y Coca
No se evalúa a las personas que están de vacaciones, periodos de maternidad o licencias
temporales que se reincorporen en ese momento al trabajo.
Diseño De La Muestra
No Probabilística
Se trabajará con el total de la población
Tamaño De La Muestra
El 100% de los empleados de la línea ALS Quito y Coca
44
Cuadro 1: División Empleados por supervisor
Supervisor
Nº de
Empleados Porcentaje
Supervisor 1 Quito 7 16%
Supervisor 2 Quito 8 19%
Supervisor 1 Coca 17 39%
Supervisor 2 Coca 7 17%
Total Supervisores 4 9
TOTAL 43 100%
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de Baker Hughes
Responsable: Fernando Suárez
Métodos, Técnicas e Instrumentos a Utilizar
Métodos
1 Método estadístico: Los resultados de los procesos aplicados serán medidos mediante indicadores
que permitan apreciar de mejor cómo influye el estilo de liderazgo en la satisfacción laboral.
2 Método Inductivo: Ya que en la presente investigación se realizara averiguaciones que vayan desde
una información específica a lo general, de la misma forma desde un área determinada hacia el
total de la Organización.
3 Método Deductivo. Se realizara análisis generales de las operaciones de toda la empresa para
posteriormente ir analizando el desempeño de cada área y de cada supervisor.
4 Método Observacional: Al manejar temas de comunicación debemos realizar observaciones en el
lugar de trabajo, para constatar que existe o no procesos establecidos, canales, etc. Referentes a la
comunicación Organizacional.
Técnicas
Observación
Encuesta
Evaluación de Liderazgo
Instrumentos y Herramientas
1.- Cuestionario de Liderazgo
45
2.- Cuestionario de Satisfacción Laboral
1.- Cuestionario de Estilos de Liderazgo de Blake y Mouton
El cuestionario usado para determinar el estilo de liderazgo presente en la línea ALS Quito y
Coca es el desarrollado por Blake y Mouton en su grid gerencial, donde se identifican cinco estilos de
liderazgo, de Mando de Autoridad y Obediencia (9.1, Club Campestres (1.9), mando empobrecido
(1.1), basado en el hombre-organización (5.5), trabajo en equipo (9.9).
El cuestionario está compuesto por 35 preguntas, donde los supervisores deben marcar con una
X la respuesta que más se adapte a su forma de pensar y actuar ante las diversas situaciones que se le
presentan en el día a día. El formato de las preguntas está basada en una situación principal y cinco
posibles respuestas siendo estas: siempre, frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca.
Para la calificación de esta encuesta debemos sacar el puntaje de cada pregunta y extraemos
dos dimensiones (tarea, persona), Luego estas puntuaciones la debemos ubicar en las dimensiones del
Grid Gerencial de Blake y Mouton y asi se verifica la orientación que tienen los supervisores de ALS
Quito y El Coca.
Instrucciones para la corrección del test.
- Chequee si todas las preguntas fueron contestadas.
- Subraye el número correspondiente a las siguientes preguntas: 1, 4, 7,13,16,17,18,19,20,
23,29,30, 32, 34.
- Escriba un I (uno) delante de los números SUBRAYADOS, en los casos que usted haya
contestado a la pregunta con R o N.
- Luego escriba un 1 (uno) delante de los números NO SUBRAYADOS, en los casos que usted
haya contestado a la pregunta con S o F.
- Haga un círculo alrededor de los uno (1) que haya puesto delante de las preguntas que tienen
los siguientes números: 3, 5, 8, 10, 12, 15,17,19,22,24,26,28,30,32, 34.
- Sume todos los uno (1) a los que haya puesto círculo. Este resultado corresponde a la variable
referente a la PREOCUPACIÓN POR LASPERSONAS.
- Sume todos los uno (1) a los que NO haya puesto círculo.
46
- Este resultado corresponde a la variable referente a la PREOCUPACIÓN POR LA TAREA O
PRODUCCIÓN.
- Traslade las cifras obtenidas en cada una de las variables, a la cuadrícula de la siguiente
página.
Blake y Mouton citado por Peñarreta, 20014.
Ver Anexo Nº 3
2.- Cuestionario de Satisfacción Laboral
El objetivo fundamental de este cuestionario es determinar el nivel de satisfacción laboral de
los trabajadores de ALS Quito y Coca frente al estilo de liderazgo que el supervisor directo aplica día a
día. Se estructuró en base a las dimensiones dadas en el cuestionario del Grid Gerencial para que haya
una relación directa entre las dos variables.
Y está dividido en las siguientes categorías: liderazgo y la supervisión; las relaciones de
comunicación; planificación en el trabajo; reconocimiento; confianza y estabilidad laboral y el trabajo
en equipo.
Esta calificado bajo la escala de Lickert donde se nos presenta cinco posibles respuestas, dos
que representan extremos opuestos, dos valores medios positivo y negativo respectivamente y una
posibilidad neutra a ser:
- Muy Satisfecho (5)
- Satisfecho (4)
- Indiferente (3)
- Insatisfecho (2)
- Muy Insatisfecho (1)
Esta herramienta fue aplicada a 39 trabajadores de la línea ALS Quito y El Coca, de forma
anónima y en el mismo horario en ambas locaciones. Ver Anexo Nº 4
47
Análisis de confiabilidad y validez de los instrumentos
Para la validación del cuestionario de Satisfacción laboral se pidió a tres profesionales en
Psicología Industrial la revisión de la herramienta, enfocándose en tres pautas principales, la
correspondencia, el lenguaje y la calidad de las preguntas, luego de esto emitieron las recomendaciones
necesarias y se procedió a la modificación de las preguntas. Después se procedió a tomar el
cuestionario a un grupo de 14 personas relacionadas a la corporación pero fuera de la línea ALS,
quienes confirmaron que el cuestionario estaba correctamente planteado, con un lenguaje entendible
para el sector aplicado y armado de forma coherente. Se receptaron las sugerencias del grupo y se
procedió a la elaboración final de la herramienta.
48
MARCO REFERENCIAL
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN BAKER HUGHES INC
“Baker Hughes sirve a la industria del petróleo y gas natural en todo el mundo con servicios de
consultoría para yacimientos, así como con productos y tecnologías de perforación y evaluación,
terminaciones y producción.
Somos un proveedor líder de tecnología de alto rendimiento que crea valor para nuestros
clientes al bajar el costo, reducir el riesgo, mejorar la productividad de los yacimientos y aumentar el
rendimiento total.
La estructura de Baker Hughes está constituida por dos elementos principales: la geografía y
las líneas de productos. La empresa opera en más de 80 países y atiende a empresas petroleras
independientes, nacionales e internacionales. Nuestra red de servicios está organizada en geomercados
que operan dentro de regiones, cada uno encabezado por un presidente regional que reside en la región,
cerca de los clientes. Los equipos directivos de los geomercados y de las regiones trabajan para
comprender las necesidades de los clientes: coordinar la entrega de productos individuales y soluciones
de servicios integrales que incluyen las tecnologías correctas de Baker Hughes para cada proyecto.
Baker Hughes cuenta con más de 57,000 empleados con 100 nacionalidades y habilidades y
antecedentes diversos. Más de la mitad de nuestros empleados están fuera de Estados Unidos.”
Tipo de Institución: Privada con fines de lucro, Servicios Petroleros
Servicios que presta la institución: Servicios Petroleros y relacionados con la industria de
extracción de crudo, gas y demás combustibles fósiles
Ubicación Geográfica: Av. NNUU 1040 y Amazonas
Ecuador, Pichincha, Quito, San Francisco de Quito, Iñaquito, Zona Norte
- Población que atiende: 850 personas a nivel nacional
- Nombre del Director: Leandro Forero
- Nombre del Tutor Institucional: Ma. Cristina Vásquez
- Título Profesional: Ingeniera en Negocios Internacionales
49
Misión: Proporcionar productos y servicios petroleros que satisfagan las expectativas de
nuestros clientes y cumplir con los objetivos de calidad establecidos a través de la implementación y
mejora continua de nuestro Sistema de Gestión de Calidad.
Visión: Ser la empresa de servicios petroleros que mejor anticipa, entiende y superar las
expectativas de nuestros clientes.
Valores Corporativos:
Integridad: Creemos que la integridad es la base de nuestras acciones individuales y
corporativas que impulsan a una organización de la que estamos orgullosos.
- Somos un ciudadano corporativo responsable, comprometido con la salud y la
seguridad de las personas, la protección del medio ambiente, y el
cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas de la empresa.
- Somos honestos, confiables, respetuosos y éticos en nuestras acciones.
- Respetamos nuestros compromisos.
- Rendimos cuentas de nuestras acciones, éxitos y fracasos.
Trabajo en equipo: Creemos que el trabajo en equipo potencia nuestras fortalezas
individuales.
- Estamos comprometidos con objetivos comunes.
- Esperamos que todos participen activamente en el equipo de BHI.
- Nos comunicamos abiertamente en todas las direcciones de la organización.
- Valoramos la diversidad de nuestra fuerza de trabajo.
- Compartimos voluntariamente nuestros recursos.
-
Desempeño: Creemos que la excelencia en el desempeño impulsará los resultados que nos
diferencian de nuestros competidores.
- Nos centramos en lo que es importante.
- Establecemos y comunicamos expectativas claras.
- Nos dedicamos sin descanso a alcanzar el éxito.
- Nos esforzamos para lograr la ejecución perfecta.
50
- Trabajamos arduamente, celebramos nuestros éxitos y aprendemos de nuestros
fracasos.
- Buscamos continuamente nuevas maneras de mejorar nuestros productos,
servicios y procesos.
-
Aprendizaje: Creemos que un ambiente de aprendizaje es la manera de desarrollar el pleno
potencial de cada individuo y de la empresa.
- Esperamos que el desarrollo profesional de cada individuo se logre a través de
un compromiso compartido entre la persona y la empresa.
- Aprendemos de compartir las decisiones y las acciones pasadas –positivas y
negativas– para mejorar el desempeño en forma continua.
- Mejoramos las evaluaciones comparativas y la adopción de las mejores
prácticas.
Baker Hughes Services International
Nuestra línea de Levantamiento Artificial (ALS por sus siglas en ingles), provee sistemas de
bombeo sumergible eléctrico (BSE / ESP (Por sus siglas en inglés)) y sistemas de bombeo progresivo
de cavidad, así como ingeniería específica, manejo de proyecto y servicios de monitoreo de pozo. Los
sistemas de Baker Hughes BSE / ESP, pueden operar en ambientes de pozos profundos y ásperos o
duros que incluyen alta producción en cuanto a la relación de gas-petróleo, aceite pesado, altas
temperaturas y una alta carga de fluidos abrasivos. Los nuevos sistemas también atienden las
necesidades metano en capas de carbón, pozo de gas de riego, proyectos de vapor asistido por la
gravedad de drenaje y producción submarino. Estructura Organizacional (Ver Anexo 2)
51
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Presentación (tablas y gráficos)
Para determinar los estilos de liderazgo de los cuatro supervisores evaluados se usó el test del
grid gerencial, elaborado por Blake y Mouton, quienes nos dan cinco estilos de liderazgo predominante
“gerencia empobrecida (1.1), autoridad y obediencia (9.1), gerencia club social (1.9), gerencia
equilibrada o de medio camino (5.5) y administración participativa o de equipo (9.9)”, tomando en
cuenta los diversos estudios se ha determinado que el más efectivo en la mayoría de situaciones viene a
ser el estilo 9.9.
Resultados cuestionario del Grid Gerencial
El cuestionario fue aplicado a cuatro supervisores, dos del taller ALS Quito y dos del taller
ALS Coca, con el objetivo de conocer el estilo de liderazgo de cada uno de ellos. A continuación se
detallan los resultados obtenidos.
Cuadro 2: Estilos de liderazgo de supervisores
15 ALTO 9 1,9 2,9 3,9 4,9 5,9 6,9 7,9 8,9 9,9
14 8 1,8 2,8 3,8 4,8 5,8 6,8 7,8 8,8 9,8
12 1
3
7 1,7 2,7 3,7 4,7 5,7 6,7 7,7 8,7 9,7
11 6 1,6 2,6 3,6 4,6 5,6 6,6 7,6 8,6 9,6
10 5 1,5 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5 7,5 8,5 9,5
8 9
4 1,4 2,4 3,4 4,4 5,4 6,4 7,4 8,4 9,4
6 7
3 1,3 2,3 3,3 4,3 5,3 6,3 7,3 8,3 9,3
4 5
2 1,2 2,2 3,2 4,2 5,2 6,2 7,2 8,2 9,2
1 2
3
1 1,1 2,1 3,1 4,1 5,1 6,1 7,1 8,1 9,1
BAJO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO ALTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
GRID GERENCIAL
INTE
RES
POR
LAS
PERS
ON
AS
INTERES POR LA TAREA
Fuente: Grid Gerencial, de supervisores de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: Con este primer cuadro podemos ubicar gráficamente los resultados del primer
cuestionario, dentro del grid gerencial, para luego identificar dependiendo del puntaje, los estilos de
liderazgo de cada uno. Así vemos un puntaje bajo de 7, 2 y el más alto 9,6.
52
Cuadro 3 Estilo de Liderazgo por cada Supervisor
CALIFICACIÓN ESTILOS DE LIDERAZGO
SUPERVISORES
Interés
por la
Tarea
Interés por
la Persona Puntuación
Estilo de
Liderazgo
Sup Nº 1 MDM 20 11 9,6 Participativo o
de Equipo
Sup Nº 2 MDM 15 4 7,2 Autoridad y
Obediencia
Sup N 1 CC 19 4 9,2 Autoridad y
Obediencia
Sup Nº 2 CC 18 7 8,3 Autoridad y
Obediencia
Fuente: Grid Gerencial, de supervisores de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados representados en este cuadro, vemos que
los estilos de liderazgo presentes en cada supervisor son los siguientes:
- Supervisor 1 Quito: Participativo o de Equipo, con una puntuación de 9,6.
- Supervisor 2 Quito: Autoridad y obediencia con una puntuación de 7,2.
- Supervisor 1 Coca: Autoridad y obediencia con una puntuación de 9,2.
- Supervisor 2 Coca: Autoridad y obediencia con una puntuación de 8,3.
Análisis de los resultados del Cuestionario de Satisfacción Laboral
Con este instrumento se tiene como objetivos medir el nivel general de satisfacción de los
trabajadores de la línea ALS plantas Quito y El Coca.
53
Análisis Generales de la encuesta sobre satisfacción laboral
Cuadro 4: Resultados Generales de Satisfacción Laboral de los cuatro grupos evaluados.
Satisfacción Laboral
GRUPO ESTILO DE LIDERAZGO PUNTUACIÓN NIVEL DE
SATISFACCION
Empleados Quito Supv. 1 Participativo o de Equipo 4.67 Altamente
Satisfechos
Empleados Quito Supv. 2 Autoridad y Obediencia 4.08 Altamente
Satisfechos
Empleados Cosa Supv. 1 Autoridad y Obediencia 4.16 Altamente
Satisfechos
Empleados Cosa Supv. 1 Autoridad y Obediencia 4.12 Altamente
Satisfechos
TOTAL GENERAL 4.26 Altamente
Satisfechos
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: Los resultados generales del Nivel de Satisfacción Laboral de los trabajadores,
tanto de Quito como de El Coca nos indican que tienen un promedio alto de satisfacción 4,26 que
traducido viene a ser Altamente Satisfechos; Si analizamos a cada uno de los grupos el que mayor
nivel de satisfacción presenta es el grupo del taller de Quito con el supervisor Nº 1 con una puntuación
de 4,69 sobre 5 (Altamente Satisfecho), Seguido por el grupo del taller del Coca con una puntuación de
4,16 sobre 5 (Altamente Satisfechos), luego viene el grupo del Coca Supv. 2 con una puntuación de
4.16 sobre 5 (Altamente Satisfechos) y finalmente la puntuación más baja es para el grupo del taller de
Quito Supv. 2 con una puntuación de 4, 08 (Altamente Satisfecho).
54
Cuadro 5: Resultados generales cada componente de la Satisfacción Laboral
Liderazgo y supervisión 4.25 Altamente Satisfechos
Relaciones de Comunicación 4.29 Altamente Satisfechos
Planificación en el Trabajo 4.09 Altamente Satisfechos
Reconocimiento 4.17 Altamente Satisfechos
Desempeño y Desarrollo 4.12 Altamente Satisfechos
Confianza 4.51 Altamente Satisfechos
Trabajo en Equipo 4.37 Altamente Satisfechos
Satisfacción Laboral
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: Vemos los resultados de satisfacción laboral tomando en cuenta los
componentes de la misma y a los cuatro grupos evaluados. Así vemos que el componente confianza es
el que presenta un mayor puntaje, 4,51 sobre 5 siendo Altamente Satisfecho y la puntuación más baja
viene a ser el componente Planificación en el trabajo, 4,09, sobre 5 siendo igualmente Altamente
satisfecho. Los demás componentes tienen en valor entre el mínimo y el máximo presentado siendo en
todos los casos altamente satisfechos.
Cuadro 6: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral
Nivel de Satisfacción
Laboral Empleados Porcentaje
Altamente Satisfechos 36 92.30 %
Medianamente Satisfechos 3 7.70 %
Altamente Insatisfechos 0 0%
Satisfacción Laboral
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: En base a los resultados de la encuesta de satisfacción laboral vemos que 36 de
39 empleados se encuentran altamente satisfechos, frente a los 3 restantes que muestran un grado
menor de satisfacción, Medianamente Satisfechos.
55
Análisis Específicos de la encuesta sobre satisfacción laboral
Cuadro 7: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 1 Quito
Grupo Quito Nº 1
ESTILO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO O DE EQUIPO
Componente de SL Puntaje Nivel de Satisfacción
Liderazgo y Supervisión 4,55 Altamente Satisfecho
Relaciones de Comunicación 4,86 Altamente Satisfecho
Planificación en el Trabajo 4,61 Altamente Satisfecho
Reconocimiento 4,51 Altamente Satisfecho
Desempeño y Desarrollo 4,48 Altamente Satisfecho
Confianza 4,96 Altamente Satisfecho
Trabajo en Equipo 4,69 Altamente Satisfecho
Promedio 4,67 Altamente Satisfecho
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: El grupo Nº 1 de Quito, se desempeña bajo un líder con un estilo centrado en
el Equipo o Participativo, y vemos que el nivel de satisfacción general es de 4,67, altamente satisfecho.
Si analizamos los componentes de la satisfacción laboral, la parte de confianza presenta la mayor
puntuación con 4, 96 y la parte de Desempeño y Desarrollo indica la menor puntuación con 4,48.
Cuadro 8: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Quito Grupo Nº 1
Nivel de Satisfacción
Laboral Empleados Porcentaje
Altamente Satisfechos 5 71%
Medianamente Satisfechos 2 29%
Altamente Insatisfechos 0 0%
Satisfacción Laboral
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: En base a los resultados de la encuesta de satisfacción laboral vemos que 5 de
7 empleados del grupo Nº1 de Quito, se encuentran altamente satisfechos, frente a los 2 restantes que
muestran un grado menor de satisfacción, Medianamente Satisfechos.
56
Cuadro 9: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 2 Quito
Grupo Quito Nº 2
ESTILO DE LIDERAZGO AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Componente de SL Puntaje Nivel de Satisfacción
Liderazgo y Supervisión 4,21 Altamente Satisfecho
Relaciones de Comunicación 4,03 Altamente Satisfecho
Planificación en el Trabajo 4 Altamente Satisfecho
Reconocimiento 4 Altamente Satisfecho
Desempeño y Desarrollo 3,8 Altamente Satisfecho
Confianza 4,06 Altamente Satisfecho
Trabajo en Equipo 4,45 Altamente Satisfecho
Promedio 4,08 Altamente Satisfecho
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: El grupo Nº 2 de Quito, se desempeña bajo un líder con un estilo de Autoridad
y obediencia y vemos que el nivel de satisfacción general es de 4,08, altamente satisfecho. Si
analizamos los componentes de la satisfacción laboral, la parte de trabajo en equipo presenta la mayor
puntuación con 4, 45 y la parte de Desempeño y Desarrollo indica la menor puntuación con 3,80.
Cuadro 10: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Quito Grupo Nº 2
Nivel de Satisfacción
Laboral Empleados Porcentaje
Altamente Satisfechos 7 87%
Medianamente Satisfechos 1 13%
Altamente Insatisfechos 0 0%
Satisfacción Laboral
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: En base a los resultados de la encuesta de satisfacción laboral vemos que 7 de
8 empleados del grupo Nº1 de Quito, se encuentran altamente satisfechos, frente al 1 restante que
muestra un grado menor de satisfacción, Medianamente Satisfecho.
57
Cuadro 11: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 1 Coca
Grupo Quito Nº 1 Coca
ESTILO DE LIDERAZGO AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Componente de SL Puntaje Nivel de Satisfacción
Liderazgo y Supervisión 4,15 Altamente Satisfecho
Relaciones de Comunicación 4,11 Altamente Satisfecho
Planificación en el Trabajo 4 Altamente Satisfecho
Reconocimiento 4,07 Altamente Satisfecho
Desempeño y Desarrollo 4,05 Altamente Satisfecho
Confianza 4,56 Altamente Satisfecho
Trabajo en Equipo 4,21 Altamente Satisfecho
Promedio 4,16 Altamente Satisfecho
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: El grupo Nº 1 de Coca, se desempeña bajo un líder con un estilo centrado en la
Autoridad y Obediencia, y vemos que el nivel de satisfacción general es de 4,16, altamente satisfecho.
Si analizamos los componentes de la satisfacción laboral, la parte de confianza presenta la mayor
puntuación con 4, 56 y la parte de Planificación en el Trabajo indica la menor puntuación con 4.
Cuadro 12: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Coca Grupo Nº 1
Nivel de Satisfacción
Laboral Empleados Porcentaje
Altamente Satisfechos 16 94%
Medianamente Satisfechos 1 6%
Altamente Insatisfechos 0 0%
Satisfacción Laboral
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: En base a los resultados de la encuesta de satisfacción laboral vemos que 16 de
17 empleados del grupo Nº1 de Coca, se encuentran altamente satisfechos, frente al 1 restante que
muestra un grado menor de satisfacción, Medianamente Satisfecho.
58
Cuadro 13: Nivel de Satisfacción Laboral del Grupo Nº 2 Coca
Grupo Quito Nº 2 Coca
Estilo de Liderazgo Participativo o de Equipo
Componente de SL Puntaje Nivel de Satisfacción
Liderazgo y Supervisión 4,1 Altamente Satisfecho
Relaciones de Comunicación 4,14 Altamente Satisfecho
Planificación en el Trabajo 3,75 Altamente Satisfecho
Reconocimiento 4,11 Altamente Satisfecho
Desempeño y Desarrollo 4,14 Altamente Satisfecho
Confianza 4,46 Altamente Satisfecho
Trabajo en Equipo 4,11 Altamente Satisfecho
Promedio 4,12 Altamente Satisfecho
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: El grupo Nº 2 de Coca, se desempeña bajo un líder con un estilo centrado en la
Autoridad y Obediencia, y vemos que el nivel de satisfacción general es de 4,12, altamente satisfecho.
Si analizamos los componentes de la satisfacción laboral, la parte de confianza presenta la mayor
puntuación con 4, 46 y la parte de Planificación en el Trabajo indica la menor puntuación con 3,75.
Cuadro 14: Número de Empleados y Nivel de Satisfacción Laboral. Coca Grupo Nº 2
Nivel de Satisfacción
Laboral Empleados Porcentaje
Altamente Satisfechos 6 86%
Medianamente Satisfechos 1 14%
Altamente Insatisfechos 0 0%
Satisfacción Laboral
Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral, Empleados de Quito y El Coca
Responsable: Fernando Suárez
INTERPRETACIÓN: En base a los resultados de la encuesta de satisfacción laboral vemos que 6 de
7 empleados del grupo Nº2 de Coca, se encuentran altamente satisfechos, frente al 1 restante que
muestra un grado menor de satisfacción, Medianamente Satisfecho.
59
Análisis y discusión de resultados
Comprobación de hipótesis
Satisfacción Laboral
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Indiferente 2 5,1 5,1 5,1
Muy Satisfecho 8 20,5 20,5 25,6
Satisfecho 29 74,4 74,4 100,0
Total 39 100,0 100,0
Estilos de Liderazgo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos Autoridad y Obediencia 32 82,1 82,1 82,1
Participativo o de Equipo 7 17,9 17,9 100,0
Total 39 100,0 100,0
1) Planteamiento de Hipótesis
Hi: “El estilo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores”
Ho: “El estilo de liderazgo NO influye en la satisfacción laboral de los trabajadores”
2) Nivel de significación
α=0,05
3) Criterio
Chi teórico 26,2962
Acepta la Hi: si 2
c ≤ 26,29 2
c ≥ - 26,29 a dos colas
4) Cálculos
Grados de libertad
. gl = (nf -1 ) * ( nc -1)
. gl = (5 -1 ) * ( 5 -1)
. gl = 16
60
Cuadro 15: contingencia Satisfacción Laboral * Estilos de Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Total
Autoridad y
Obediencia
Participativo o
de Equipo
Satisfacción
Laboral
Indiferente Recuento 2 0 2
% de Satisfacción
Laboral 100,0% ,0% 100,0%
Muy Satisfecho Recuento 3 5 8
% de Satisfacción
Laboral 37,5% 62,5% 100,0%
Satisfecho Recuento 27 2 29
% de Satisfacción
Laboral 93,1% 6,9% 100,0%
Total Recuento 32 7 39
% de Satisfacción
Laboral 82,1% 17,9% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 13,625(a) 16 ,001
Razón de verosimilitudes 11,568 16 ,003
N de casos válidos 39
a 3 casillas (50,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,36.
61
5) Decisión:
Como el valor es de chi teórico 13,62 se encuentra dentro de la zona de aceptación de los valores
- 26,29 y 26,29 se acepta la hipótesis Hi que dice Hi: “El estilo de liderazgo influye en la
satisfacción laboral de los trabajadores ” y se rechaza la Ho.
62
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
- Los resultados sugieren que efectivamente los estilos de liderazgo influyen directamente en la
satisfacción laboral de los funcionarios de la línea ALS de Quito y El Coca.
- De acuerdo a la investigación realizada en el mayor número de supervisores está en el estilo
Autoridad y Obediencia y solo uno dentro del estilo 9.9 Participativo o de Equipo.
- Los supervisores actualmente en la línea ALS Quito y El Coca tienen su posición de líder por
su posición formal y jerárquica dentro de la Organización.
- De acuerdo a los resultados el nivel de satisfacción laboral es alto, con diferencias mínimas
entre los grupos liderados por una persona con un estilo Participativo o de Autoridad y
Obediencia, siendo el primero el que presenta mayor nivel de satisfacción laboral.
- Dentro de los componentes de Satisfacción laboral investigados, planificación en el trabajo es
donde los empleados menos satisfechos se sienten.
- Dentro de los componentes de Satisfacción laboral investigados, confianza laboral es donde los
empleados mayor satisfacción laboral presentan.
63
Recomendaciones
- Los supervisores deben desarrollar sus competencias para pasar de un estilo de liderazgo
centrado en la Autoridad y Obediencia al estilo Participativo o de equipo que mejores
resultados presento en la presente investigación.
- A pesar de la designación formal de las posiciones de supervisión, la empresa debe garantizar
la autonomía suficiente para que puedan ejercer su rol de liderazgo dentro del grupo de trabajo.
- De acuerdo a los resultados, nos dan la posibilidad de continuar trabajando para mejorar la
satisfacción laboral, con un estilo de liderazgo centrado en la participación y el trabajo en
equipo.
- Se debe poner especial importancia en el componente de la satisfacción laboral relacionado
con la planificación laboral y poner énfasis en mejorar los niveles de satisfacción.
- Tomar como ejemplo el componente de la satisfacción laboral relacionado con la confianza
laboral para aplicar con el resto de los componentes.
64
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles
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Korman, A. (1978). Psicología de la Industria y las Organizaciones . Madrid: Marova .
Lussier R, A. C. (2002). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de Habilidades. México D.F.: Thomson Learning S.A.
Ortiz, D. C. (2010). Actualización del manual de funciones y su incidencia en la satisfacción y el
desempeño laboral en el personal asistencial del Hospital de los Valles. Quito: Universidad Central del Ecuador.
65
Sampieri Hernandez, F. C. (2006). Metodologia de la Investigación . Mexico : Mc Graw Hill .
Serzo, H. ( 1984). Frederick Herzberg. Management Today en español, 44 – 46.
Virtuales
Americas, U. d. (01 de Septiembre de 2014). Universidad de las Americas . Obtenido de: http://www.udla.edu.ec/
DRAE. (1 de Septiembre de 2014). Diccionario de la Real Academia Española. Obtenido de: http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae
Pérez Bilbao, J. (2014). Instituto de Higiene y Seguridad en el Trabajo . Obtenido de Instituto de
Higiene y Seguridad en el Trabajo : http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp
_394.pdf
Baker Hughes Inc. (01 de Octubre del 2014). Obtenido de:
http://www.bakerhughes.com/
Wikipedia (18 de Noviembre del 2014). Teoría de los dos factores. Obtenido de Wikipedia:
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_los_dos_factores
66
ANEXOS
Anexo A. Plan de Investigación Aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
FORMATO PARA LA PRESENTACIÓN DEL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE FIN DE
CARRERA
2014
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
67
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Carrera: Psicología Industrial
Línea de Investigación: Dirección Y Gestión Del Talento Humano: Estilos de dirección del
talento humano.
Nombre del estudiante: Fernando Suárez Villacres
Nombre del Supervisor: Dr. Ángel Verdesoto G.
Año lectivo: 2014
68
1. TÍTULO
El estilo de liderazgo y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
En el mundo de la tecnología y el cambio en el que vivimos actualmente puede pasar inadvertido el
estilo de liderazgo existente en una organización y desconocer los efectos que esta situación puede
generar.
El liderazgo es una competencia individual que permite la influencia, motivación y guía para otras
personas y lograr la actuación efectiva y exitosa en los objetivos grupales y organizacionales
Una persona ejerciendo un estilo de liderazgo que se adapte a las necesidades de los colaboradores y
cree reglas y métodos de orientación y conducción de personas a la concreción de los objetivos
establecidos, lograra efectivamente que las personas miren al mismo fin y satisfacción laboral en el
camino, de modo contrario al no manejar de la forma correcta este tema los tanto los resultados
Organizacionales como la satisfacción de los colaboradores va a ser negativa.
La satisfacción laboral es un tema clave en el desarrollo Organizacional que compete al trabajador, a
los líderes y a la Organización.
Personas satisfechas en el ambiente laboral tiene como consecuencia una correcta salud mental y con
esto se contribuye a mejorar la productividad y con ello los resultados de rentabilidad, frente a los
resultados que se obtendrían en un ambiente de insatisfacción laboral.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
Tras el análisis y la reunión con representantes de Recursos Humanos, se establece que existen varios
problemas relacionados con la satisfacción laboral dentro de la línea de Artificial Lift, se presume que
el estilo de liderazgo que se maneja en la línea puede ser una de las causas.
69
Los trabajadores al no estar satisfechos dentro de su entorno laboral tienen consecuencias negativas de
deslealtad a la organización, desempeño no adecuado, conductas no deseadas, rotación, etc. por lo que
se plantea investigar el nivel de satisfacción actual de los trabajadores y su relación con el liderazgo
existente en la organización.
Desde el departamento de Recursos Humanos se podrá utilizar los resultados de esta investigación para
temas de selección y capacitación de supervisores en temas de liderazgo efectivo
3.2 Preguntas
- ¿Cuál es el estilo de liderazgo existente en la línea ALS Quito?
- ¿Cuáles es el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS Quito?
- ¿Cuáles son los niveles de satisfacción dentro de los diferentes factores de satisfacción
Laboral?
- ¿Cuáles es la influencia entre el estilo de liderazgo en la satisfacción laboral?
3.3 Objetivos
Objetivo general
- Determinar la influencia entre el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral de los trabajadores de la
línea ALS Quito
Objetivo especifico
- Establecer el estilo de liderazgo existente en la línea de producto ALS
- Determinar los niveles de satisfacción laboral de los trabajadores de la línea ALS
- Determinar los niveles de satisfacción dentro de los diferentes factores de satisfacción Laboral
70
3.4 Delimitación espacio temporal
a. Temporal
Seis meses. (Abril 2014-Octubre 2014)
b. Físico, geográfico
Baker Hughes International. Ecuador, Prov. Pichincha. Distrito Metropolitano de Quito.
- Av. Manuel Córdoba Galarza Km ½
4. MARCO TEÓRICO
4.1. Posicionamiento teórico
Tras la revisión bibliográfica de las diferentes investigaciones y teorías sobre liderazgo determino que
la presente investigación se basara en la teoría sobre estilos de liderazgo propuesta por Goleman
El liderazgo se define como el proceso de influenciar las actividades de un individuo o grupo hacia el
logro de ciertos objetivos (Fiedler, 1967; Shamir, 2001)
Satisfacción Laboral
Chiavenato
Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser excelentes lugares para trabajar e
intrínsecamente gratificantes para las personas. La satisfacción en el trabajo tiene mucho que ver con la
calidad de vida en el trabajo y que se refiere a cómo se siente la persona dentro de la organización. El
grado de satisfacción en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a mantener un clima
organizacional saludable, a motivar a las personas y a conquistar su compromiso.
Por supuesto, la satisfacción en el trabajo no constituye un comportamiento en sí, sino que se trata dela
actitud de las personas frente a su función en la organización.
4.2 Plan analítico
Títulos y Subtítulos.
71
Titulo 1.- I. DATOS INSTITUCIONALES
1. Reseña histórica
2. Actividades laborales
Titulo 2.- Estilos de Liderazgo
1. Liderazgo
2. Líder
3. Diferentes puntos de vista sobre el liderazgo
4. Introducción a la teoría del liderazgo Según Goleman, Boyatzis y McKee
5. Características de los estilos de liderazgo
6. Pros y contras de los diferentes estilos de liderazgo
Titulo 2.- SATISFACCIÓN LABORAL
1. Satisfacción
2. Insatisfacción
3. Satisfacción Laboral
4. Factores de la satisfacción laboral
5. Lo que las personas esperan conseguir de la organización
6. Consecuencias de la satisfacción Laboral
7. Consecuencias de la Insatisfacción laboral
Bibliografía
Chiavenato, I. (2002). Administración de los Recursos Humanos.(5º Ed). Mexico: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional.(2º Ed). Mexico: Mc Graw Hill.
Manobe, A. R. (2009). Liderezgo y Conducción de Equipos . Mexico: Trillas .
Maxwell, J. (2008). Liderazgo al Máximo . Nashville, Tennesse, Estados Unidos de Norte América :
Grupo Nelson Inc.
Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (1998). Administración del comportamiento
organizacional liderazgo situacional. Mexico: Prentice Hall.
Muchinsky, P. (2007). Psicología aplicada al trabajo. Buenos Aires: Thompson Learning Inc.
72
Robbins, S. (1998) Fundamentos del comportamiento Organizacional. (5º Ed). San Diego EE.UU:
Apprentice Hall
Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. (2010). El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo
Jericó, P (2008): La nueva gestión del talento. (2º Ed). Madrid. Prentice Hall.
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
Enfoque mixto ya que combinamos el enfoque cuantitativo, ya que se medirá objetivamente
características de la población investigada con resultados numéricos y el enfoque cualitativo ya que se
analiza los resultados obtenidos para dar las respectivas recomendaciones.
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Es un tipo de investigación correlacional y explicativa, ya que se trabajara con dos variables
(dependiente e independiente) y la relación causa-efecto de las mismas, para posteriormente dar un
análisis de los datos o resultados obtenidos.
7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Diseño no experimental: Ya que no manipulamos la muestra para lograr un cambio
Trasversal: El diseño no experimental transversal nos permite una investigación en un solo momento
en donde la recolección de información se da en tiempo único.
8. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
8.1. Planteamiento de hipótesis
H1 El estilo de liderazgo influye positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores
H2 El estilo de liderazgo influye negativamente en la satisfacción laboral de los trabajadores
8.2. Identificación de variables
73
Independiente: Estilos de Liderazgo
Dependiente: Satisfacción Laboral
8.3. Construcción de indicadores y medidas
VARIABLE
INDEPENDIENTE CATEGORÍAS MEDIDAS
TÉCNICAS E
INSTRUMENTOS
Estilos de Liderazgo
“El liderazgo se define como el
proceso de influenciar las
actividades de un individuo o
grupo hacia el logro de ciertos
objetivos” (Fiedler, 1967;
Shamir, 2001)
Demanda acatamiento inmediato Moviliza a la gente hacia una visión común
Crea armonía y construye lazos emocionales Crea armonía y construye lazos emocionales Crea armonía y construye lazos emocionales
Desarrolla a la gente para el futuro.
Nunca Raras Veces Ocasionalmente Algunas Veces
Frecuentemente Generalmente Siempre
Cuestionario de determinación de estilos de liderazgo realizada por el investigador
VARIABLE
DEPENDIENTE CATEGORIAS MEDIDAS
TECNICAS E
INSTRIMENTOS
Satisfacción Laboral
“La satisfacción en el trabajo
tiene mucho que ver con la
calidad de vida en el trabajo y
que se refiere a cómo se siente
la persona dentro de la
organización”
Componentes de la Satisfacción Laboral
1. Muy Insatisfecho. 2. Bastante Insatisfecho. 3. Algo Insatisfecho. 4. Indiferente. 5. Algo Satisfecho. 6. Bastante Satisfecho. 7. Muy Satisfecho
Cuestionario realizado por el investigador
74
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
Población y muestra
Características de la población y muestra
Población: Empleados del taller de la línea ALS (Artificial Lift Sistem) Quito
Muestra: El 100% de los empleados del taller de la línea ALS Quito.
9.1. Población y Muestra Diseño de la muestra
La empresa constituida por cuatro subsidiarias conforman un total de 800 empleados pero para la
investigación solo se le considerara a la planta de la línea ALS QUITO conformada por 40
trabajadores por lo tanto el número de trabajadores se convierte en la población a ser investigada
9.1.1 Características de la población
Criterio de Inclusión y de exclusión
La encuesta sobre liderazgo aplicara a gerentes y subgerentes relacionados con la planta ALS Quito
El cuestionario de Satisfacción se aplicara a trabajadores que laborando más de 6 meses que dentro de
la planta ALS Quito
No se evalúa a las personas que están de vacaciones, periodos de maternidad o licencias temporales
que se reincorporen en ese momento al trabajo.
9.1.2. Diseño de la muestra
Se trabajara con el total de la población
75
9.1.3 Descripción de la población
DEPARTAMENTO N. DE PERSONAS 100 % MUESTRA
Dirección 31 77.5 %
Operativos 9 22.5 %
TOTAL: 40 100 %
10. MÉTODOS, TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
10.1Métodos
Método estadístico: Los resultados de los procesos aplicados serán medidos mediante
indicadores que permitan apreciar de mejor como influye el estilo de liderazgo en la
satisfacción laboral.
Método Inductivo: Ya que en la presente investigación se realizara averiguaciones que vayan
desde una información específica a lo general, de la misma forma desde un área determinada
hacia el total de la Organización.
Método Deductivo. Se realizara análisis generales de las operaciones de toda la empresa para
posteriormente ir analizando el desempeño de cada área y de cada supervisor.
Método Observacional: Al manejar temas de comunicación debemos realizar observaciones en
el lugar de trabajo, para constatar que existe o no procesos establecidos, canales, etc.
Referentes a la comunicación Organizacional
10.2 Técnicas
Observación
Encuesta
Evaluación de Liderazgo
76
10.3 Instrumentos y Herramientas
Cuestionario de Satisfacción Laboral
Cuestionario de Liderazgo
11.- FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Elaboración de cuestionarios.
Aplicación de pruebas piloto.
Socialización con los directivos
Socialización con la población
Aplicación definitiva de los instrumentos
Informe Final
12.-PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Objetivo de investigación:
Objetivo General
- Evaluar la satisfacción
- Determinar estilos de liderazgo
Resultados según variables:
- Determinación de estilos de Liderazgo
- Niveles de satisfacción laboral
13.- RESPONSABLES
- Autor: Fernando Suárez
- Tutor: Dr. Ángel Verdesoto G.
77
- Supervisor: Cristina Vásquez Ing. Administración de Empresas
14.- RECURSOS
14.1. Recursos Materiales
Computadora con acceso a internet
Impresora multifunción
Teléfono Celular
Software Informáticos
Material Fungible
14.2. Recursos Económicos
DETALLE
COSTO USD
Material Fungible 250
Material Tecnológico 250
Otros 500
TOTAL 1000
14.3 Recursos tecnológicos
Infocus
Laptop
Copiadora
Impresora
Internet
Memory Flash
78
15 CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
Fases de
la
investig
ación
Año 2014
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
Elabora
ción Del
Plan
X X X X X X X X X X X X
Revisió
n
Bibliogr
áfica
X X X X
Elaborar
Cuestio
narios
X X X
Socializ
ación
del
proyecto
X X X
Aplicaci
ón de
prueba
X X
79
Piloto
Sociabil
izar con
jefes e
investig
ados
X X X X
Aplicaci
ón
definitiv
a
X X X
Tabular X X X
Redacci
ón Del
Informe
Final
80
81
82
Anexo B. Glosario técnico
- ALS: Artifitial Lift Systems, Sistemas de Levantamiento Artificial: Es una de las líneas de
producto de la corporación Baker Hughes Inc. provee sistemas de bombeo sumergible eléctrico
(BSE / ESP (Por sus siglas en inglés)) y sistemas de bombeo progresivo de cavidad, así como
ingeniería específica, manejo de proyecto y servicios de monitoreo de pozo.
- Liderazgo: La aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el
establecimiento de metas, la fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la
posición de una jerarquía directiva en una organización.
- Supervisión: Acción y efecto de supervisar. Ejercer la inspección superior en trabajos
realizados por otros.
- Aptitud: Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de una
industria, de un arte.
- Habilidad: Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. Capacidad y
disposición para algo.
- Influir: Dicho de una persona o de una cosa: Ejercer predominio, o fuerza moral.
- Inspirar: Despertar o causar en el ánimo un sentimiento, una sensación o una impresión.
- Innato: Connatural y como nacido con la misma persona.
- Status quo: Estado global de un asunto en un momento dado. Normalmente se trata de asuntos
con dos o varias partes interesadas más o menos contrapuestas donde se pretende identificar
los intereses de cada parte por encima de sus declaraciones, en los que un conjunto de factores
dan lugar a un cierto «equilibrio» (statu quo) más o menos duradero en el tiempo, sin que
dicho equilibrio tenga que ser igualitario (por ejemplo, en una situación de dominación existe
un statu quo a favor del dominador).
- Talento: Especial capacidad intelectual o aptitud que una persona tiene para aprender las cosas
con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad.
- Inestabilidad: Falta de estabilidad. Propiedad de un cuerpo de mantenerse en equilibrio
estable o de volver a dicho estado tras sufrir una perturbación.
- Trascendencia: Consecuencia o resultado de carácter grave o muy importante que tiene una
cosa.
- Feudal: Del feudalismo o relacionado con él. Sistema de gobierno y de organización
económica, social y política propio de la Edad Media, basado en una serie de lazos y
obligaciones que vinculaban a vasallos y señores.
83
- Visión: Imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro,
una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser
ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.
- Designación: Acción y efecto de designar. Este verbo refiere a señalar o destinar a alguien o
algo para un fin, a indicar o a denominar.
- Devoción: Sentimiento de profundo respeto y admiración inspirado por la dignidad, la virtud o
los méritos de una persona, una institución, una causa, etc.
84
Anexo C. Organigrama Institucional
4
© 2
014 B
aker
Hughes I
ncorp
ora
ted.
All
Rig
hts
Reserv
ed.
Estructura Artificial Lift 2015
Gerente General ALS
Líder Unidad Negocio
Coordinadores Cuenta(2)Especialistas Campo(3)
Lider de Servicio Campo
Supervisor Campo(2)Especialistas Campo(26)
Asistente Campo(1)
Líder Unidad Negocio
Coordinadores Cuenta (8)Supervisores Campo (6)
Gerente Ventas (1)Especialistas Campo (33)
Soporte de Ventas (1)
Enabling Safe, Affordable Energy, Improving People’s Life
Líder Unidad Negocio
Coordinadores Cuenta (3)Sup Campo(2)
Ingeniero Campo (1)Especialistas Campo (7)
Líder Unidad Negocio
Coordinadores Cuenta(3)Supervisores Campo(2)Especialistas Campo(9)Operador Campo (5)
Ensamble, Mantenimiento &
Reacondicionamiento UIO
Amo Supervisor (1)Amo Global Support (7)
Amo Tech (8)Field Spec (1)
Ensamble, Mantenimiento &
Reacondicionamiento Coca
Amo Tech (17)Amo Eng (2)
Field Oper (7)
Confiabilidad
Líder Unidad Negocio
Supervisor Amo (1)Coordinadores Cuenta(2)Especialistas Campo (4)
Fuente: Recursos Humanos Baker Hughes.
85
Anexo D. Test Estilos de Liderazgo de Blake y Mouton
INFORMACION OBJETIVA :
DD MM AAAA
Responda el cuestionario de forma individual.
Primaria
Responda de manera honesta, queremos obtener resultados reales. Bachiller
Marque con una X la respuesta que usted considere adecuada. Técnico
Superior
E
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Raramente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente
Siempre
1- Actúo como portavoz del grupo
2- Animo al trabajo extra
3- Permito a mis colaboradores una completa libertad en el
trabajo
4- Favorezco el uso de procedimientos estandarizados
Nunca
12- Tolero indecisiones y retrasos en la ejecución de los
trabajos
13- En presencia de personas extrañas hablo yo en nombre
del grupo
14- Mantengo un elevado ritmo de actividad
15- Confío a mis colaboradores un trabajo sin indicaciones y
explicarles y les dejo libertad para proceder
16- Cuando en el grupo surgen conflictos trato de mediar
11- Me desempeño a fondo para hacer carreraSiempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
5- Dejo que mis colaboradores recurran a su propia
capacidad de juicio en la solución de los problemas
6- Ayudo a los míos a destacar ante otros
D
No incluye su nombre
7- Hablo en nombre del grupo
8- Estimulo a mis colaboradores a un mayor rendimiento
9- Presento mis ideas al grupo
10- Permito que mis colaboradores adopten la forma de
trabajo que consideren mejor
Raramente
Raramente
Raramente
Nunca
A B C
Nunca
Nunca
Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente
OBJETIVO : - Determinar el estilo de liderazgo predominante en la línea Artificial Lift de la Corporación Baker Hughes Inc.
FECHA
TIEMPO DE LABOR EN LA EMPRESA INDICACIONES:
ESTILOS DE LIDERAZGO
NIVEL DE FORMACIÓN
DE 1 A 2 AÑOS
DE 3 a 4 AÑOS
5 AÑOS EN ADELANTE
86
18- Represento al grupo en reuniones externas
30- Me niego a dar explicaciones de mis actos
31- Trato de convencer a los otros de que mis ideas son
para su bien
32- Permito al grupo que regule su propio ritmo de trabajo
33- Animo a mis colaboradores a superar los estándares de
rendimiento alcanzados
34- Obro sin consultar con el grupo
23- Las cosas van normalmente según mis previsiones
19- Soy reacio a consentir a mis colaboradores libertad de
acción
20- Yo decido que se hace y como se hace
21- Presiono para incrementar la productividad
22- Delego en algunos de mis colaboradores parte de mi
autoridad
17- Me dejo "ahogar" en los detalles
Nunca
35- Intento que mis colaboradores se atengan a normas y a
la metodología precisa
24- Dejo al grupo un alto margen de iniciativa
28- Tengo confianza en la capacidad de juicio de mis
colaboradores
29- Programo al detalle el trabajo a hacer
25- Asigno a los miembros del grupo trabajos específicos
26- Soy proclive a aportar cambios
27- Pido a mis colaboradores que trabajen con mas ganas
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Raramente
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
Muchas Gracias por su Colaboración
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Nunca
Nunca
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente
87
Anexo E. Encuesta de Satisfacción Laboral
INFORMACIÓN OBJETIVA :
DD MM AAAA
Primaria
Responda de manera honesta, queremos obtener resultados reales. Bachiller
Marque con una X la respuesta que usted considere adecuada.Técnico
Superior
E
OBJETIVO : - Determinar los niveles de satisfacción laboral del la línea Artificial Lift de la Corporación Baker Hughes Inc. tomando en los diferentes factores de
satisfacción Laboral para posteriormente verificar la relación con el estilo de liderazgo predominante en la línea.
FECHA
TIEMPO DE LABOR EN LA EMPRESA INDICACIONES:
Liderazgo y Supervis ión D
No incluye su nombre
Muy Satisfecho
Insatisfecho Muy insatisfecho
1. Respecto a la guía y el soporte que brinda mi supervisor
para cumplir con los objetivos organizacionales, me siento:
2. En relación al ambiente laboral que genera el estilo de
liderazgo de mi supervisor, me encuentro:
3. Respecto al interés de mi supervisor por el bienestar y
éxito del equipo de trabajo, estoy:
Muy insatisfecho
Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente
4. Respecto a las ofertas laborales que mi supervisor hace y
las cumple, me siento:
5. En consideración a las medidas disciplinarias tomadas
por mi supervisor, estoy:
6. Frente a las actividades impulsadas por mi supervisor
para fomentar una actitud de servicio y colaboración con las
demás líneas de producto, me siento:
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Responda el cuestionario de forma individual.
EJEMPLO. Respecto a la alimentación de hoy, me siento: Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
X
NIVEL DE FORMACIÓN
A B C
DE 1 A 2 AÑOS
DE 3 a 4 AÑOS
5 AÑOS EN ADELANTE
88
E
E
E
7. En relación a la comunicación que mantengo con mi
supervisor, me siento:
P lanif icación en el Traba jo
Relaciones de Comunicación A B C D
12. La organización y planificación en el trabajo de mi
supervisor, hace que me sienta:
13. Cuando presento un trabajo donde se aprecia mejora a
los procesos existentes la reacción de mi supervisor hace
que me sienta:
14. Respecto a las actividades no planificadas por mi
supervisor y asignadas a mi en ultimo momento, estoy:
15. Frente a la manera de establecer los objetivos a lograr,
estoy:
8. Ante las soluciones planteadas por mi supervisor frente a
situaciones de conflictos generados por una comunicación
inadecuada, me siento:
9. Ante la ayuda que ofrece mi supervisor cuando se me
presenta una dificultad en mi trabajo, me siento:
10. Frente a la reacción de mi supervisor cuando emito
opiniones sobre su gestión, me siento:
11. Cuando mi supervisor opina sobre el desenvolvimiento
en mi trabajo, me siento:
18. En relación a las recompensas individuales; materiales o
monetarias que mi supervisor da, me encuentro:
19. En relación a las recompensas grupales; materiales o
monetarias que mi supervisor da, me encuentro:
20. Respecto a gestión de mi supervisor para ayuda a
posicionar el prestigio del grupo de trabajo dentro de la
compañía, me siento:
Insatisfecho Muy insatisfecho
A
Reconocimiento
16. Frente al reconocimiento que mi supervisor da; por un
trabajo bien hecho, me siento:
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente
17. Frente al feed-back de mi supervisor ante mis errores,
me encuentro:
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente
Muy insatisfecho
A B C D
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho
B C D
Insatisfecho
Indiferente InsatisfechoMuy Satisfecho Satisfecho
89
E
E
E
GRACIAS
25. En relación a la evaluación de mi desempeño laboral,
me siento:
32. El estilo de liderazgo de mi supervisor para dirigir al
equipo, hace que me sienta:
33. Cuando el equipo de trabajo colabora activamente con el
supervisor los resultados hacen que me sienta:
34. En relación al compañerismo dentro del equipo de
trabajo, estoy:
Traba jo en Equipo
30. La forma en como se distribuye las tareas dentro del
equipo de trabajo, hace que me sienta:
31. Frente a la ayuda que brinda mi supervisor para que el
sentido de pertenencia al equipo de trabajo se fortalezca a
diario, estoy:
23. La forma como mi supervisor maneja los planes de
capacitación, hace que me sienta:
24. Considerando la supervisión diaria de mi trabajo, estoy:
Conf ianza
26. Tomando en cuenta la gestión de mi supervisor y la
confianza que genera hacia el grupo de trabajo me siento:
27. Frente a la independencia que mi supervisor me otorga
para realizar mi trabajo diario, me encuentro:
28. Frente a las tareas que mi supervisor me asigna tomando
en cuenta mi capacidad para lograrlas, estoy
29. Tomando en cuenta los objetivos planteados junto con
mi supervisor y mi nivel de cumplimiento me siento:
Desempeño y Desar rollo
21. Frente a la manera como mi supervisor promueve los
ascensos, me siento:
22. En relación a la gestión de mi supervisor hacia una
formación continua en el puesto de trabajo, me encuentro
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente
A B C
Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
A B C D
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho
D
A B C D
Muy Satisfecho Satisfecho Indiferente
90
Anexo F. Otros resultados de la encuesta de Satisfacción Laboral
Nº de años de servicio a la empresa
Años en la Empresa Empleados Porcentaje
1-2 16 41 %
3-4 13 33 %
5-6 9 23 %
7 o mas 1 3%
Total 39 100 %
Nivel De Formación
Nivel de Formación Empleados Porcentaje
Bachiller 21 54 %
Técnico 7 18 %
Superior 11 28 %
Grand Total 39 100
91
Anexo G. Certificado de Finalización del Proyecto de Investigación Tutor.