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Une nouvelle gestion publique :retour sur expériences
Fonds Monétaire International
Mali : un deuxième souffle pour le budget-programmes
22
1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
MIS
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IRE
Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
Ouverture du débat par M. Abdoulaye Touré : les chantiers à mettre en œuvre
Introduction par M. Michel Lazare objectifs et composition de la mission
33
1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
4
Le contexte français
■ Population : 63,7 millions (2008)
■ PIB : 1 892 milliards d’euros (2007)
■ Dépenses du secteur public : 957 milliards d’euros (2006)
■ Emplois dans le secteur public : 5,2 millions (2006)
■ La dette en chiffres : – 1142 Mrds € (2006, source :
Insee)
– 18 500 € par habitant – Charge de la dette : 11% du
budget général de l’État7)
La situation dégradée des finances publiques de la FranceDepuis 20 ans, le déficit public français est, une année sur deux, supérieur à 3% du
PIBLa dette publique en euros constants a été multipliée par 5 en 25 ans
Les dépenses de l’Etat sont en augmentation constante et ont doublé en 20 ans
5
Canada
• Population : 32 millions• PIB : 1 432 milliards $ (880 Md€) (2007 est)• Budget (fédéral) : 234 milliards $ (2007-08) (15 % du PIB) (144 Md€)
– 25 % = 2500 programmes pour les particuliers (130 majeurs) – 20 % = transferts aux gouvernements provinciaux et territoriaux– 14 % = frais de la dette publique
• Excédent : 9, 8 milliards $ (2007-08) • Dette (fédérale) : 457 milliards $ (30 % du PIB) (2007-08)• Fonction publique :
– 190 000 (noyau de la fonction publique)– 460 000 (secteur public fédéral)
• Rémunération globale :– 32 milliards $ (20 Md€) – 14 % du budget fédéral
• Nombre de ministères : 32
Profil statistique
6
L’expansion des budgets-programmes sur le continent
Le Mali
précurseur et pilote
BPBP
BP
BP
BP
BP
BPBP
BP
BPBP
BPBP
BP
BP
77
1. Le Canada précurseur
2. une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politique publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
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Exigences des politiques en matière d’objectifs stratégiques comprenant notamment : Mesures de la performance
Exigences des politiques pour chaque activité de programme :
Titre et description du programme
Résultats attendus
Mesures du rendement
Dépenses planifiées et réelles
Résultats planifiés et réels
Gouvernance
Objectif stratégique*
Activités de programme*
Sous-activité**
Sous-sous-activité**
Niveau de programmele plus bas
Niveaux des obligations redditionnelles au Parlement (budget des dépenses et comptes publics)*nécessite l’approbation du CT, qu’il s’agisse de changements mineurs ou majeurs
AAP des ministères : tous les programmes sont présentés et le lien logique qui les unit à la fois entre eux et aux RS auxquels ils contribuent est indiqué
**nécessite l’approbation du SCT
L’architecture des
activités de programme
9
Architecture des activités de programmes de Patrimoine canadien pour 2009-2010
RS1 Les expressions artistiques et le contenu
culturel canadiens sont créés et accessibles au pays et à l'étranger
AP
SAP
RS2 Les Canadiens ont conscience de
leur identité canadienne
SO3 Les Canadiens participent et
excellent dans les sportsOS
1. Arts
1.4 Programme national de formation dans le secteur des arts
1.1 Présentation des arts Canada
1.5 Programme de consolidation des arts et du patrimoine canadiens
2. Industries culturelles
2.3 Politique du film et de la vidéo
2.1 Politique de la radiodiffusion
2.7 Programme d’aide au développement de l'industrie de l'édition
2.6Fonds de la musique du Canada
2.10 Culture canadienne en ligne
2.12 Politique du droit d'auteur
2.13 Examen des investissements dans le secteur culturel
2.14 Routes commerciales
2.15 TV5
3. Patrimoine
3.1 Programme d'aide aux musées
3.4 Institut canadien de conservation
3.2 Programme d'indemnisation des expositions itinérantes au Canada
3.5 Programme des biens culturels mobiliers
3.3 Réseau canadien d'information sur le patrimoine
4. Promotion et appartenance au
Canada
4.1 Programme des célébrations et des commémorations
4.4 Programme des études canadiennes
5.6 Programmes de reconnaissance historique
5. Mobilisation et intégration
5.1 Programme du multiculturalisme
5.5 Programme des Autochtones
5.4 Développement des communautés par le biais des arts et du patrimoine
6.1 Programme de développement des communautés de langue officielle
6.3 Programme de coordination des langues officielles
6. Langues officielles
7. Sport
7.2 Programme de soutien au sport
7.1 Programme d'accueil
7.3 Programme d'aide aux athlètes
7.4 Secrétariat fédéral 2010
8. Services internes
(détails en cours d’élaboration par les
organismes centraux) 2.16 UNESCO – Convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles
1.3 Groupe fiduciaire des édifices des Pères de la Confédération
1.2 Espaces culturels Canada
2.11Fonds des nouveaux médias du Canada
2.9 Programme d'aide aux publications
2.8Fonds du Canada pour les magazines
2.5 Crédits d'impôt pour production cinématographique ou magnétoscopique
2.4 Programme national de formation dans le secteur du film et de la vidéo
2.2 Fonds canadien de télévision
6.2 Programme de mise en valeur des langues officielles
5.2 Plan d'action canadien contre le racisme
5.3 Programme des droits de la personne
4.2 Cérémonial d'État et protocole
4.3 Expositions internationales
4.5 Programme Échanges Canada
4.6 Programme Katimavik
10
L’information bien structurée facilite la prise de décisions
MINISTÈRESOutil de gestion
Reflète l’ensemble des programmes Meilleure harmonisation des ressources et des prioritésRapports reposant davantage sur des éléments probants
Amélioration du rendement des programmes
Finances BCP
Plan budgétaire
SCTDécisions éclairées sur les choix d’investissement, fondées sur les priorités
et l’optimisation des ressources
PARLEMENTOutil de présentation
Responsabilisation accrue à l’égard des dépenses
et des résultats
Base commune de planification et de rapports
internes et externes
Base d’interaction plus logique et
cohérente
SGRRObjectif stratégique :
Élaboration d’une approche commune pour la collecte et la gestion des données financières et non financières sur le rendement et pour la présentation de
rapports connexes – afin d’établir un cadre moderne et intégré de gestion des dépenses 10
11
Les apports de la loi organique
Un budget plus lisible Une présentationpar mission et programme des politiques publiques
Des comptes plus sincères
Une comptabilitéà 3 dimensions : budgétaire, générale, analyse des coûts
Un budget plus completUne information enrichie : JPE, opérateurs, dépenses fiscales
Un budget axé sur la performance
Pour chaque programme : une stratégie, des objectifs, des indicateurs
Une nouvelle gestion publique
1212
1. Le Canada précurseur
2. une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politique publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
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POUR LE PARLEMENT
Accroissement de ses pouvoirs dans l’élaboration du budget et le contrôle de son exécution
POUR LES GESTIONNAIRES
Plus grande autonomie (fongibilité des crédits)
Meilleure responsabilisation (contrôle de performance)
• Des améliorations comptables majeures,
• Un dispositif d’ensemble susceptible d’améliorations (cf. rapports Cour des comptes du comité interministériel d’audit des programmes etc..)
• Mais aussi des concepts (RPROG, BOP,…) totalement nouveaux, peu ou pas définis par la loi organique, dont les fondements juridiques restent à étayer
Les apports de la loi organique
14
Mission
Programme Programme Programme
ActionAction ActionActiongestion
Débat Parlementaire et vote
budget
Execution
Un débat budgétairerénové
Pouvoir d’amendement
étendu
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1. Le Canada précurseur
2. une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultatsQuestions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politique publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
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La nouvelle nomenclature budgétaire et comptable
Dimension budgétaireMissions Programmes Actions
Titres
CatégoriesAnalyse
des
Comptes
coûts
Dimension comptable
Dimension budgétaire
AXE DESTINATION
AX
E N
AT
UR
E
17
Principaux rapports au Parlement
• Budget principal des dépenses
– Partie I : Le Plan de dépenses du gouvernement
– Partie II : Le Budget principal des dépenses (qui appuie la Loi de crédits)
• Partie III – Rapports sur les plans et les priorités
(RPP), à l’appui des examens menés par les comités
– Rapports ministériels sur le rendement (RMR), qui présentent les réalisations par rapport aux résultats attendus selon les RPP
• Budget supplémentaire des dépenses – Normalement deux par exercice
17
18
des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par l’art. 51-5
LOLF, ils récapitulent les crédits (y compris les fonds de concours attendus) et les emplois demandés en les détaillant par programme, action, titre, catégorie
Comprenant les projets annuels de performance de chaque programme
1.Présentation des crédits du programme (par nature et destination) et évaluation des dépenses fiscales associées
2.Présentation du programme et de ses actions
3.Présentation des objectifs et des indicateurs de résultats
4.Justification au premier euro des crédits demandés
5.Présentation des principaux opérateurs et de leurs emplois
6.Présentation des coûts du programme et des actions
Les nouveaux documents budgétaires :les projets annuels de performances (PAP)
19
BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire
Canada Mali France
Ministère Priorités du gvt
Discours du trône
Budget et Plan stratégique
Plans pluriannuels déclaration politique du gvt
CBMT/CDMT/
CCSLP
lois de programmation
Stratégies des programmes
agrégats Programmes et activités & sous activités
Programmes et activités & sous activités
Missions programmes actions sous actions
documentation Rapport sur les plans et priorités
Tome 1-prévisions Plan annuel de performance
nomenclature crédits parlementaires
Affectations
Comptes courants
Nature destination fonctionnelle géographique PCE
Nature destination PCE
2020
1. Le Canada précurseur
2. une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politique publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
2121
1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
objectif stratégique
Activité 1
Activité 2
Activité 3
Activité 4
Activité 5
Activité 6
PROGRAMME 1 PROGRAMME 2
ministère
Direction générale
Direction technique 1
Centre de coûts 1
Centre de coûts 2
Centre de coûts 3
Direction technique 2
Direction technique 3
Agent financier princip
schéma organisation financière canada
NIVEAU DECONCENTRE
MISSION
Direction centrale =
BOP 1
Direction régionale = BOP2
PROGRAMME 1Action 1Action 2Action 3
PROGRAMME 2Action 1Action 2Action 3
ministre
Direction générale =
RPROG
Unité opérationnelle
Unité opérationnelle
DAF et /ou SG
Unité opérationnelleUnité
opérationnelle
Service central
Services déconcentrés
NIVEAU CENTRAL
Direction régionale = BOP3
schéma organisation financière France
Directions régionales budget
Directions régionales budget
Directions régionales budget
Ministere
S/programmes
PROGRAMME 1Activité 1Activité 2Activité 3
PROGRAMME 2Activité 1Activité 2Activité 3
ministre
Direction centrale =
RPROGDAF =
ordonnateur
Service liquidation centrale
S/programmes S/programmes
gouverneurs
schéma organisation financière Mali
25
La conjonction de nombreuses réformes
Evolution des métiers financiers
Regroupement et professionnalisation de la gestion
Poursuite de la mise en œuvre de la LOLF
Déploiements Chorus
Nouvelles activités financières au sein
de processus révisés
Regroupementsorganisationnels
Optimisation de
l’utilisation
Technicité accruede la fonction financière
Mutualisation des fonctions support avec mise en place
de services partagés
Recentrage autour des processus
Gestion RH centrée sur métiers et compétences
Révision générale des politiques publiques
Besoins de pilotage accrus
26
Examen des dépenses et programmes axé sur les résultats au Canada : Historique
Loi fédérale sur la responsabilité de 2006
Structures de gestion, des ressources et des résultats
Amélioration des rapports au Parlement
Renouvellement de la Politique d’évaluation
Cadre de responsabilisation de gestion
Rendement du Canada
Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Politique sur les paiements de transfert
Modernisation de la fonction de contrôleur
Examen des programmes
Rapports ministériels au Parlement
Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation
Milieu des
années 1990
2000
Aujourd’hui
27
Le rôle des acteurs
28
Le RPROGLE RESPONSABLE DE PROGRAMME
I - PREPARATION
■Rédige le plan annuel de performance
■Définit les objectifs, les indicateurs, négocie les crédits du programme
■Répartit les crédits et les personnels entre les BOP
■Prévoit une réserve de gestion pour aléas
■ II – EXECUTION
■ Assure le pilotage stratégique de l’exécution du programme budgétaire :
■ Anime le dialogue de gestion avec les BOP
■ Analyse des résultats et réorientations stratégiques (le cas échéant)
■ Assure l’exécution budgétaire du programme :
III – REND COMPTE
■ au ministre voire au Parlement
Le rôle des acteurs
29
Le RBOPLE RESPONSABLE
DE BOP
I - PREPARATION
■ Décline les objectifs de performance, les indicateurs, les crédits au niveau du BOP :
■ Effectue le zonage du BOP en UO :
■ Propose une programmation d’actions et des activités
■ Répartit la dotation budgétaire entre les UO
■ Peut prévoir une réserve pour aléas
II – EXECUTION Assure le pilotage du BOP :
— Analyse les résultats et propose des réorientations des plans d’actions (le cas échéant)
— Rend des comptes au responsable de programme et au Préfet
Suit l’exécution budgétaire du BOP — Répartit les moyens et délègue les crédits aux UO— Décide de l’utilisation de la réserve
III – REND COMPTE Rédige le Bilan du BOP à partir des résultats de l’année
Le rôle des acteurs
30
LE CONTRÔLEUR BUDGÉTAIRE ET COMPTABLE MINISTÉRIEL
Le CBCM dispose à la fois de la qualité de contrôleur financier et de celle de comptable public. Il coordonne les services de contrôle budgétaire en région et les services comptables, il produit de l’information financière
Département contrôle budgétaire Département comptabilité ministérielle
Décret du 27 janvier 2005 Donne avis sur le projet de BOP S’assure de la soutenabilité budgétaire
Cohérence budgétaire des documents Impact sur les finances publiques Couverture des dépenses obligatoires et
inéluctables Suit l’exécution du budget (notamment
fongibilité)
Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central
Production de l’ensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables
Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère
L’ORGANISATION EN ADMINISTRATION CENTRALE
Le rôle des acteurs
LE CONTRÔLE FINANCIER
31
Département contrôle budgétaire Autres services comptables et fiscaux
Décret du 27 janvier 2005 Donne avis sur les projets de BOP
déconcentrés S’assure de la soutenabilité budgétaire au
regard des dépenses inéluctables et obligatoires
Vise certains actes d’engagement ou de gestion (notion de seuils)
Suit l’exécution du budget (notamment fongibilité)
Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central
Production de l’ensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables
Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère
Le rôle des acteurs
LE CONTRÔLE FINANCIER : organisation interministérielle déconcentrée
TPG de régionadministrateur général des finances publiques
en région
32
En France comme au Canada, un acteur clef : le gestionnaire de crédits
Initiation dépense
Passation marché
Exécutionmarché
Validation service fait
Demande paiement
Gestionnaire délégataire
du responsable
de programme (équivalent
ordonnateur secondaire)
Budget
Engagement juridique
Exécutionmarché
Validation service fait
Demande paiement
Responsable d’unité
opérationnelle
Le comptable effectue le paiement
Le comptable effectue le paiement
3333
1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
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2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
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1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
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Un responsable identifié
Le BOP, UNE DEFINITION« Déclinaison opérationnelle d’une partie de programme sur la
base du principe liberté/responsabilité induit par la LOLF »
Le nouveau cadre budgétaire La déclinaison de la performance Les AE/CP Le dialogue de gestion Le pilotage de la masse salariale
La traduction d’un nouveau mode de gestion
BOPBOP La décomposition en U.O.
La gestion des BOP
35
■ Objectifs et indicateurs de performance en cohérence avec ceux du programme
■ Des leviers d’actions adaptées aux enjeux opérationnels et au contexte
■ Une programmation des activités au regard des moyens humains et financiers annoncés
■ Schéma d’emploi
■ Répartition des ressources par destination (action) et par nature (titre)
■ Scénario et rythme de consommation des différents types de crédits
■ Validé par le préfet pour les BOP territoriaux
■ Description des activités et des moyens alloués aux UO rattachées au BOP
■ Le rôle des acteurs
Un plan
d’actions
Un budget prévisionnel
Un schéma d’organisation
financière
Un
cont
exte
LES TROIS COMPOSANTES D’UN BOP
La gestion des BOP
36
Les règles pour la structuration des BOP :
•Un service ne reçoit qu’un BOP par programme ;
•Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux ; mais le
responsable de programme peut redéployer entre les BOP en
cours de gestion
•Une organisation géographique adéquate est recherchée (interrégionale –
régionale …)
La cartographie des BOP
2165 BOP dont 1.874 déconcentrés
Total 2007
interrégional/zonal (y compris cour d’appel)
NIVEAUX
Régional (y compris rectorat)
départemental
central
133
1225
516
291
1918 BOP dont 1.595 déconcentrés
Total 2008
160
1255
180
323
La gestion des BOP
LA TYPOLOGIE DES BOP
3737
1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
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2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
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Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
38
Le compte rendu de la gestion :les rapports annuels de performances (RAP)
des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par l’art. 54-4
LOLF.
comprenant les rapports annuels de performance de chaque programme :
1.Un bilan stratégique signé du responsable de programme ;
2.Un rappel de la présentation du programme ;
3.Pour chaque objectif, les résultats attendus et obtenus des indicateurs, et une analyse des résultats
4.La justification au premier euro, pour chaque titre, des mouvements de crédits et des dépenses constatées
5.Une présentation des réalisations effectives des principaux opérateurs de l'Etat et des emplois effectivement rémunérés ;
6.La présentation des coûts complets du programme et de ses actions.
39
Le rendement du Canada – aperçu des RMR qui aide les
parlementaires et les membres de leur personnel à naviguer parmi les 90 RMR (2006 2007)
Comptes publics – en trois volumes, visent le dernier
exercice fiscal achevé
Rapports au Parlement
39
40
BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire
Canada Mali France
acteurs Ministre & Vice ministre
agent financier principal
Administrateur de crédits & Chef de programme
Ministre
DAF
RPROG
RBOP
RUO
Ministre
DAF
RPROG
RBOP
RUO
Contrôle CF CF CF
Vérification Vérificateur général
Vérificateur interne
Vérificateur et
section des comptes cour suprême
cour des comptes
Comité interministériel audit programmes
4141
1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
MIS
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INA
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
4242
1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à 5 ans
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
43
Le système de gestiondes dépenses en transition
• Le système a été conçu il y a 15 ans pour mettre fin au déficit et contrôler les nouvelles dépenses
• 1995 : Examen de la base complète des dépenses de programmes
• Fin des années 1990 : les excédents budgétaires donnent lieu à de nouvelles dépenses, mais sans référence assurant une certaine discipline pour ces dépenses
• Le Cabinet consacre son temps presque exclusivement aux nouvelles dépenses
• Des restrictions ponctuelles sont imposées pour contrôler les dépenses mais l’accent n’est pas véritablement mis sur le rendement
• Les autres gouvernements à travers le monde axent leurs efforts sur les résultats – Australie, Royaume Uni., États Unis, Nouvelle-Zélande.
Le gouvernement s’est engagé, dans les budgets de 2006 et 2007, à adopter une nouvelle approche continue de gestion de l’ensemble des dépenses.
Renouvellement du SGD approuvé en juin 2007
44
• Toutes les dépenses de programmes directes sont examinées – 25 % chaque année
• Le Conseil du Trésor et son secrétariat définissent le cadre de référence :
Exhaustivité – évaluation du mandat, des objectifs ministériels, de l’efficacité et de l’efficience des programmes et de l’harmonisation de ceux-ci avec les priorités gouvernementales
Propositions de réaffectation – options en vue de la réduction et de l’élimination de programmes afin de réaffecter les fonds à des priorités gouvernementales et d’appuyer le contrôle des dépenses globales
Propositions de réinvestissement – options en vue de mieux soutenir les priorités du gouvernement
• Les ministères examinent la pertinence et le rendement de leurs dépenses, déterminent les 5 % des programmes affichant le plus faible rendement ou ayant la plus faible priorité, cherchent des conseils d’experts de l’extérieur et présentent un rapport au Conseil du Trésor.
• Le Bureau du Conseil privé identifie chaque année les ministères qui doivent effectuer un examen et évalue les propositions des ministères en collaboration avec le Conseil du Trésor et le ministère des Finances.
Les examens stratégiques sont axés sur les programmes et éclairés par les résultats
44
45
Examens stratégiques – Étendue et éléments clés
Les examens stratégiques doivent répondre à des questions spécifiques dans des secteurs clés :
Priorités du gouvernement, rôle de l’administration fédérale, pertinence (c.-à-d. caractère nécessaire des programmes)
Rendement (efficacité, efficience, optimisation des ressources)
Rendement de la gestion
Les examens stratégiques ministériels doivent être effectués à l’aide des éléments clés suivants :
Cadre d’analyse : Architecture des activités de programmes du ministère
Sources d’information : Évaluations, vérifications, évaluations fondées sur le Cadre de responsabilisation de gestion, rapports du vérificateur général et autres rapports
Exigences en matière de rapports : Décrites dans le mandat
Comité directeur : Comité directeur ministériel composé des membres d’office du SCT
Conseils de l’extérieur : Conseils de spécialistes de l’extérieur pour chaque examen afin de garantir l’impartialité et la crédibilité de l’examen
46
Examens stratégiques – Conditions de réussite
Temps suffisant pour le processus de délibération
Engagement des ministres durant le processus des examens
Harmonisation claire et stratégique des programmes avec les résultats (utilité d’une solide architecture des activités de programme)
Évaluation détaillée de tous les programmes (100 %) – ne pas se limiter aux 5 %
Participation de la haute direction le plus tôt possible – politiques, communications et services ministériels
Multiples sources de données – évaluations, vérifications, analyses comparatives, comparaisons internationales
Le volet « Aperçu » de l’examen stratégique devrait raconter une histoire convaincante sur le ministère
Avis de spécialistes indépendants de l’extérieur pour remettre les propositions et les solutions de rechange en question de manière plus efficace
47
Dix-sept organismes ont examiné leurs programmes en 2007, et 21 en 2008.
Durant la première ronde, les ministres ont examiné 13,6 milliards de dollars, soit environ 15 % des dépenses de programmes directes, et 25 milliards de dollars en 2008, soit environ 28 % des dépenses de programmes directes.
La première année, on a recensé des économies possibles de 386 millions de dollars par année, et de 565 millions de dollars par année durant la deuxième année. Ces résultats ont offert au gouvernement l’occasion :
d’accroître l’efficacité et l’efficience, c.-à-d. de changer la manière dont le gouvernement exécute les programmes et fournit les services
de se concentrer sur le rôle central, c.-à-d. de veiller à ce que les services soient fournis par ceux qui sont le mieux en mesure de le faire
d’atteindre les objectifs prioritaires des Canadiens, c.-à-d. de faire concorder les activités fédérales avec les besoins et priorités des Canadiens et abolir les programmes qui ne sont plus nécessaires
Les économies ont servi au financement de nouvelles initiatives ministérielles et priorités générales du gouvernement annoncées dans les budgets de 2008 et 2009.
Les premiers examens ont permis de réaliser des économies, mais ont aussi montré la nécessité d’améliorer la qualité des données relatives aux résultats
47
48
La revue générale des politiques publiques (RGPP) : assurer le meilleur service public au meilleur coût
Un objectif simple…
■ Objectif simple : faire mieux avec moins
Autrement dit, concilier l’amélioration du service public lorsqu’elle est nécessaire avec l’économie de moyens dès lors qu’elle est possible
… qui répond à une triple exigence
■ Adapter les politiques menées aux besoins des citoyens et des usagers
■ Valoriser le potentiel humain de l’administration
■ Dégager des marges de manœuvre permettant de financer les priorités de l’action publique
49
Conseil de la modernisation des
politiques publiques
Comité de suivi
Equipe d’appui
Secrétariat du comité de suiviCab. PR, PM, Budget, Sec. d’Etat à
l’évaluation
Président de la République, Premier ministre, ministres.
Le ministre du budget est rapporteur général
Secrétaire général de la Présidence de la République et directeur de
cabinet du Premier ministre,MM. Woerth, Besson, le(s)
ministre(s) concerné(s), rapporteurs généraux des commissions des
finances de l’Assemblée nationale et du Sénat, 2 personnalités
qualifiées (MM. Parini et Pébereau)
Cabinet Budget, DB (secrétariat), DGME, DGAFP
ROLE : décision politique finale, validation des
scenarii de réforme
ROLE : orientation des travaux, avis sur les scénarios, préparation des
décisions
ROLE : suivi d’avancement,
soutien et coordination
Un pilotage politique au plus haut niveau
50
15 équipes d’audit ministérielles
(chef d’équipe, membres de corps d’inspection, consultants)
6 équipes d’audit sur des grandes politiques
d’interventionMéthode spécifique – rattachement
ultérieur à des équipes d’audit
4 groupes de travail interministériels
Pilotage autonome, différent des équipes d’audit
• Action extérieure de l’Etat• Aide publique au
développement• Agriculture et pêche• Culture et communication et
Services du Premier ministre• Défense• Ecologie, développement et
aménagement durables• Enseignement scolaire• Enseignement supérieur et
recherche• Réseaux financiers• Justice• Santé – solidarités – sports• Sécurité• Immigration et intégration• Intérieur• Outre-mer
• Famille
• Assurance-maladie
• Politiques de solidarité et de lutte contre la pauvreté
• Ville et logement
• Emploi et formation professionnelle
• Développement des entreprises
• Gestion des ressources humaines
• Organisation de l’administration territoriale
• Relations entre l’Etat et les collectivités locales
• Simplification des procédures internes
+ Un chantier spécifique : la réduction de la charge administrative sur les entreprises et sur les collectivités locales
L’organisation des travaux
51
Que faisons-nous ? Que faisons-nous ? Quels sont les besoins
et les attentes collectives ?
Quels sont les besoins et les attentes collectives ?
Qui doit faire ?Qui doit faire ?
Quel scénario de transformation ? Quel scénario de transformation ?
Qui doit payer ?Qui doit payer ? Comment faire mieux et moins cher ?
Comment faire mieux et moins cher ?
Faut-il continuer à la faire de la sorte ?
Faut-il continuer à la faire de la sorte ?
1 2
3
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7
Eléments de l’examen
52
Six axes tracent une vision claire de l’Etatet des services publics pour 2012
5353
1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
54
■ Une « révolution » qui parachève la logique de la LOLF
– Logique LOLF : responsabiliser les gestionnaires et promouvoir la dimension managériale de l’État
• Avec un rapprochement des objectifs poursuivis et des moyens alloués pour y parvenir
• Avec une plus grande liberté en gestion pour allouer les crédits là où ils sont nécessaires
» Mais un horizon annuel trop court
– Le budget pluriannuel conforte cette logique en allongeant l’horizon• Visibilité accrue sur les priorités budgétaires du Gouvernement sur 3 ans• Auto-assurance plus forte et en contrepartie, réduction des contraintes sur
l’exécution annuelle• Solidarité du Gouvernement, intérêt collectif à respecter la programmation
■ Une « révolution » largement soutenue, par de nombreux parlementaires, par la Cour des comptes, par l’IGF, par les gestionnaires des ministères, qui nous rapproche des pays à la gestion publique la plus moderne.
La pluriannualité, une « révolution » nécessaire
55
■ Les options arrêtées
– Lier budget pluriannuel de l’État, RGPP et programmation pluriannuelle des finances publiques
– Solenniser le budget pluriannuel par l’adoption d’une loi de programmation des finances publiques
–Programmer l’intégralité des dépenses de l’État, sur le périmètre de la norme de dépense élargie (y compris charges de la dette, pensions, transferts aux collectivités territoriales), pour assurer le lien avec nos objectifs de finances publiques
– Programmer sur les missions au sens de la LOLF• des enveloppes assez larges et un bon équilibre entre logique politique et
logique de gestion• suppose de faire évoluer certaines missions pour réduire le nombre des
missions interministérielles et assurer à chaque mission une taille critique
– Programmer sur 3 ans, durée classique de programmation financière, cohérente avec la RGPP, en évitant la programmation glissante, car les programmations révisées chaque année sont inefficaces.
Les options structurantes
56
Les étapes essentielles
Le Gouvernement adopte des enveloppes par mission, pour 3 ansLes plafonds ainsi définis sont fermes ; ils sont présentés au Parlement lors du DOB, fin juinLes ministres en sont responsablesIls prennent en compte les économies de la RGPP
Le Parlement vote une loi de programmation qui confirme les plafondsUn projet de loi de programmation est élaboré à l’été 2008Il est déposé et examiné par le Parlement avant le projet de loi de finances pour 2009
Le budget reste voté chaque année, dans le respect de la programmationLes PLF déposés par le Gouvernement respectent la programmation pluriannuelle par missionLe Parlement exerce son droit d’amendement dans les mêmes conditions qu’aujourd’hui (possibilité de modifier la répartition des crédits entre programmes d’une même mission)
Les ministres sont responsables du respect des plafonds En budgétisation : pas de renégociation annuelle des plafonds par missionEn exécution : liberté au sein de l’enveloppe, limitation des mouvements de crédits entre missionsAuto-assurance des ministères, gestion des aléas dans le cadre d’une réserve limitée et strictement encadrée, contreparties en terme de visibilité sur les moyens
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1. Le Canada précurseur
2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France
3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance
2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global
3. Une nomenclature tournée vers les résultats
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités
2. La gestion par les budgets opérationnels de programme
3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance
Questions-dialogue avec les participants au séminaire
1. Les revues des programmes et des politiques publiques
2. Vers un pluriannualité cohérente
3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme
Les budgets programme : un moment historique
Bien plus qu’une réforme
budgétaire
Pause / rencontres
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Sommaire
Une présentation budgétaire nouvelle
La mise en œuvre des
programmes
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Quels enseignements ont été tirés (1)?
Il faut persévérer à renforcer la capacité – il faudra du tempsLeadership politique Il faut un plan mais il faut l’éprouver et s’adapter :
• Leadership des organismes centraux • Connaissance des programmes• Définition des mesures et collecte des données • Capacité d’évaluation nécessitant un investissement • Utilisation de l’information pour prendre des décisions au
Ministère • Utilisation de la même information pour améliorer les rapports
Il a été utile de relier les renseignements sur le rendement aux rapports, mais il est essentiel de les relier à la prise de décisions dans le processus budgétaire.Il ne faut pas attendre que tout soit parfait.
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Quels enseignements ont été tirés (2)?
Il s’agit d’un changement culturel : il faut s’attendre à de la résistance – chercher les victoires modestes – communiquer – reconnaître les risques – s’adapter – cultiver la confiance.
Les récompenses et les sanctions sont importantes – il faut s’amuser
Il faut donner accès aux mêmes renseignements aux élus et aux fonctionnaires :
• Pertinence pour la prise de décisions
• Meilleurs résultats sur le plan de la gestion et des finances
• Bonne compréhension des opérations
• Importance de la mobilisation des ministres
Il faut avoir des attentes réalistes – promettre moins pour donner davantage.
60
Conclusions : concepts clés de la gestion de la performance
Clarté
Capacité
Évaluation
et
mesurage
Transparence
et
rendre de compte
Information
de la
performance
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Trois ans après, quels premiers éléments de bilan de la mise en œuvre de la réforme budgétaire en France?
1.Un bilan globalement positif par rapport aux objectifs généraux de la réforme budgétaire et comptable portée par la LOLF
2.Des progrès à confirmer concrètement dans la gestion quotidienne des services de l’Etat et les circuits financiers
3. Les prolongements de la réforme budgétaire en termes d’organisation et d’outils.
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La notion de performance est devenue centrale dans la construction du budget de l’Etat
Elle recouvre :1. La présentation stratégique, les objectifs
et les indicateurs des projets annuels de performance (PAP) et des rapports annuels de performance (RAP)
2. La présentation des programmes : justification et finalités= ventilation crédits non seulement par nature mais aussi par destination+ justification des demandes de crédits au premier euro (JPE) + analyse des coûts
3. L’action propre à chaque responsable de programme en vue de « mieux dépenser »
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Le chaînage vertueux de la réforme budgétaire
un engagement sur les RESULTATSle Projet Annuel de Performances (PAP)
le compte rendu des RESULTATSle Rapport Annuel de Performances (RAP)
Chaînage vertueux =réorienter l’action N+1
en fonction des résultats N-1
Pour chaque programme :
64
Une feuille de route particulièrement dense
Feuille de route générale sur tableur excel joint
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