sesion 10 perspectivas aprendizaje y procesos
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CONTROL DE
LA GESTIÓN
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración 1
Semana Nº 10
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DESARROLLO Y
PROCESOS INTERNOS
1
La Perspectiva del
Aprendizaje y Desarrollo
de Competencias
El BSC permite reconocer cómo los activos intangibles afectan los resultados
Objetivos de la perspectiva
´´ ……desarrollar un sistema que permita a la
empresa buscar, encontrar, entender,
compartir y usar el conocimiento para crear
valor´´.
Responderse a las siguientes preguntas:
¿Qué conocimientos o habilidades se
requieren para entender y ser capaz de
entregar productos que el cliente necesita?
¿ Qué conocimientos se requieren para
reducir costos, disminuir ciclos de proceso,
aumentar la seguridad en la planta?
Capital Intelectual y la Perspectiva del Aprendizaje
• Si se compara el valor de mercado con el valor en libros, el capital intelectual representa un % cada vez más alto del valor de la empresa.
• En la era del trabajador del conocimiento, se reconoce en esta perspectiva uno de los cimientos de la estrategia competitiva exitosa.
• Entender bien cómo se genera valor en la empresa pasa por identificar la capacidad de aprendizaje y desarrollo que tiene.
Directrices de Resultados de Aprendizaje
Retención Satisfacción Productividad
RESULTADOS
Competencias Sistemas Clima
Laboral Drivers
Conocimientos Valores Actitudes Información Empowerment
Habilidades Estratégica de los Sistemas Motivación
Cambios de Cul-
tura Organizacional
+ +
Información
Estratégica
de los Sistemas
Organizaciones de Alto Desempeño
(HPO)
La Organización de Alto Desempeño
(HPO)
Capital
Intelectual
0
50
100
1st
Qtr
3rd
Qtr
East
West
North
Compromiso
Capacidades Conocimientos
LIDERAZGO
Definiendo una HPO
• Podemos definirla como la organización diseñada intencionalmente para que su gente brinde lo mejor de cada uno para producir resultados superiores
Definiendo una HPO
• Las Organizaciones de Alto Desempeño se
basan en tres pilares fundamentales:
Los conocimientos del personal, esto
implica que el personal este
permanentemente capacitándose,
innovándose y mejorando
continuamente.
Las capacidades, es decir las
habilidades para poder desempeñarse
eficaz y efcientemente en sus puestos.
El compromiso, es decir el alineamiento
de sus objetivos personales a los
objetivos de la organización
Elementos para convertirse en una Organización de Alto Desempeño
Formar un Trabajador
con Conocimientos
Motivación
Empowerment
y coaching Alineamiento de
Objetivos
Accountability
e Incentivos
Desarrollo de
Competencias
Componentes de las Organizaciones
de Alto Desempeño
Organización
de Alto
Desempeño
Involucramiento
del Trabajador
Empowerment
Equipos de
Trabajo Auto-
dirigidos
Coaching
TQM
(Calidad Total)
Competencias del
Personal Tecnología de
la Información
Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la cultura
organizacional, necesitamos una cultura de medición.
1. La pirámide al Revés: TQM
CLIENTES Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa
SERVICIO
TRABAJADORES OPERATIVOS
Realizan las tareas que directamente
afectan a la satisfacción del cliente
APOYO
GERENTES Y LIDERES DE EQUIPO Ayudan a los trabajadores operativos a hacer
su trabajo y resuelvan los problemas
APOYO
ALTA GERENCIA
Establece el propósito
y la
dirección
2. Competencias del Personal
• Partir de la reinvención del sector
para determinar qué competencias
se requerirán para ser líder.
• Desarrollar competencias esenciales
se convierte en una ventaja
competitiva.
• Las unidades de capacitación
determinan la brecha de
competencias e implementan
programas de entrenamiento.
• Establecer mecanismos para invertir
en el desarrollo de competencias de
largo plazo
3. Capacidades del Sistema de Información
• En la era digital la empresa
requiere del apoyo de una
arquitectura digital para decidir,
basado en datos, en forma rápida.
• Los SI de las empresas recogen
decenas de indicadores
operativos en el sistema de
mediciones de la empresa.
• Se requiere relacionar las
mediciones operativas con una
selección de unos 20 indicadores
ESTRATEGICOS para comunicar y
monitorear la estrategia.
Los cinco sentidos del sistema nervioso digital
Infraestructura
Conexiones a
Internet
Aplicaciones
según el
tipo de negocio
Computador
personal al día
Suite de
productividad
común
Correo
electrónico
enriquecido y
confiable
4. Alinear Objetivos, Motivar y Empoderar
• Alinear los objetivos personales a los del
equipo y a los de la organización.
• Alinear objetivos de la empresa a los
incentivos para motivar a todos a actuar para
lograrlos.
• Fomentar trabajo en equipo y compartir
conocimientos.
• Fomentar el empoderamiento del personal
para darle responsabilidad en la estrategia
• Personal con iniciativa y conocimiento genera
cambios.
Grandes Preocupaciones del Personal
PREGUNTAS SI NO
La moral de mi depto es generalmente alta? 50% Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de mi empresa? 60% La Alta dirección nos da un claro sentido de dirección hacia el futuro? 50% Mi empresa está muy bien gerenciada? 50% Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo 65% Tengo la preocupación permanente que voy a ser despedido 50% Mi departamento está muy bien gerenciado 40% Con frecuencia no creo que lo que la alta dirección dice 40%
* Muestra de 100 empresas de EU, años 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.
¿Cómo evitar perder activos
valiosos?
• El personal no es un costo, es un activo.
• Retener las habilidades y competencias importantes significa no perder activos valiosos.
• Deshacerse de tareas no de personas sin afectar la moral.
– Reconvierta a sus trabajadores para no perderlos.
– Proponga reducciones de horas.
– Ayúdelos a buscar otros empleos.
Empoderamiento y Equipos de Trabajo
• ¿Han descubierto que la mejor forma de
aumentar la productividad de un trabajador
es darle la mayor responsabilidad posible?
• Formar equipos con personas empoderadas
permite que los equipos se manejen a si
mismos.
• Equipos interdisciplinarios permitirán ver
problemas y soluciones que nunca antes se
les ocurrió.
• Tener objetivos, tablas de tiempos y
responsabilidades ayuda a los equipos.
• Entrenar a los miembros en cómo ser
mejores miembros de sus equipos y
automotivarse.
Medición de Resultados del Capital Humano
Aprendizaje
y Desarrollo
del Personal
Satisfacción
del
Personal
Retención
del
Personal
ROI del
Personal
Ejemplo de Resultados desde la Perspectiva del Aprendizaje
Resultados Medición Meta Iniciativas
Objetivos Indicadores Acciones
Satisfacción del personal
Survey sobre clima laboral
5/6 •Incentivos moneta-
rios y no moneta-
rios.
Retención del personal
Tasa de rotación del personal clave
20% Remuneración relacionada al desempeño.
Productividad del Personal
Ventas por persona en la planilla US$ 100
Programas de automatización de operaciones simples
Impulsores del Aprendizaje
• Desarrollo de competencias críticas.
• Retención del personal clave (incentivos)
• Captura y aplicación de tecnologías.
• Velocidad del ciclo de decisión.
• Disponibilidad y uso de información
estratégica
• Progreso en sistemas de información y
comunicación estratégica
• Cultura propensa al cambio
• Clima organizacional propenso al cambio
Movilizar al Personal hacia una Alta Satisfacción Obteniendo Logros
Zona de Control Directo
Zona de Preocupación/Control Indirecto
Area de Satisfacción: Intrínsicos MOTIVADORES: Logros, reconocimientos, responsabilidades, calidad del trabajo, posibilidad de crecimiento personal.
Area de Descontento: Extrínsicos FACTORES HIGIENICOS: pago, Condiciones del lugar de trabajo y seguridad, políticas de la empresa, supervisores o jefes.
Capacitación In-house basado en
Competencias
• El desarrollo de competencias se ha convertido
en un factor estratégico y por ello el
entrenamiento “a la medida” será predominante
en los próximos años.
• El personal no puede contribuir si no entiende la
estrategia.
• Frente a la escasa adaptación de la oferta
educativa, las empresas han optado por realizar
el desarrollo de competencias ‘in-house” con
altos retornos sobre la inversión en capacitación.
• En una cultura de medición de resultados se
fuerza a evaluar el impacto del entrenamiento en
la rentabilidad.
El Coaching para el Desarrollo de Competencias
• Los Jefes y supervisores de todos los
niveles son responsables directos del
desarrollo de competencias de su personal
realizando para ello un plan de trabajo
individualizado con sus subordinados.
• El proceso de coaching requiere excelentes
capacidades de comunicación y en especial
de retroalimentación del desempeño.
• Un buen coaching es la base del cambio de
cultura de la organización.
El Outsoursing en Recursos Humanos
• El outsorsing ocurre cuando una empresa
delega en un proveedor externo una
actividad que venía siendo realizada
internamente por la empresa.
• El Outsording es una actividad
permanente a diferencia de la sub-
contratación que es una actividad
temporal que se espera que la empresa
vuelva a realizar.
• Las competencias esenciales nunca
deberán ser terciarizadas.
Fuerzas que impulsan el Outsoursing
• Reducción de tamaño.
• Crecimiento rápido.
• Globalización.
• Incremento de la
competencia.
• Reestructuración.
• Reenfoque estra-
tégico.
• Reducción de
costos sin dismi-
nuir servicios.
• Mejorar sus
competencias.
O U T S O U R S I N G
TENDENCIAS MACRO ESTRATEGIAS
2
La Perspectiva de
los Procesos Internos
La perspectiva
interna
• La perspectiva de los procesos internos son los que proporcionan los insumos para los clientes (proposición de valor)
• Además se apoyan en los procesos de aprendizaje y crecimiento.
Relación con otras perspectivas
Financiera
Cliente
PROCESOS
INTERNOS
Aprendizaje y
Crecimiento
RSI
Lealtad del
Cliente
Entrega a tiempo
Calidad del
proceso Ciclo del proceso
Empleados y
Sistemas
Dos enfoques hacia el mejoramiento
de los procesos
Enfoque de “abajo hacia arriba” de mejoramiento continuo
Enfoque “estratégico” de mejoramiento de los procesos: mejoramiento discontinuo (reingeniería)
Los Procesos Internos
desde el punto de vista de
la Estrategia
El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las más claras distinciones entre el BSC y otras metodologías tradicionales
de medición: buscamos mejorar la perfomance de procesos de negocio que son cruciales para la
estrategia de la organización.
AQUÍ HAY ORO!
Cómo identificar los procesos estratégicos
• Procesos internos ligados a los grandes “temas estratégicos”.
• Enfocarse en las operaciones internas que crean valor para el cliente.
• ¿Cuál es nuestra competencia esencial y qué tecnología se requiere para ser líder?
• ¿Qué procesos estratégicos NO se están realizando?
“Logre que sus estrategias se
apliquen exitosamente”
Medidas Genéricas de los Procesos y
Objetivos para las mismas
Costo
Calidad
Tiempo
• Del ciclo de procesa-
miento (cycle time)
• De espera (lead time)
• Entrega a tiempo
Insumos Proceso Productos
Tres Procesos Genéricos En cada empresa se puede identificar un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros. Se puede identificar 3:
1
Procesos de
innovación
2
Proceso de
operación
3
Procesos de
servicio postventa Necesi- dades
de clientes identifi-
cadas
Necesida-
des de
Clientes
Satisfechos
Servicio al
Cliente
1. Proceso de Innovación
• Son los procesos que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Incluye ¿Cómo reinvento mi empresa?
• Usualmente: proceso inexistente en muchas organizaciones
Procesos de
innovación Identificar el
mercado Crear el Producto/
Oferta de Servicio
Objetivos y Medidas en Procesos de Innovación - Ejemplos
• Porcentaje de ventas provenientes de nuevos productos/servicios
• Porcentaje de ventas de representaciones exclusivas
• Número de items nuevos en los que fui primero o segundo
• Número de ideas para reinventar la empresa
• Número de productos introducidos versus productos introducidos por los competidores.
• Número de productos introducidos versus las introducciones planeadas.
¿Estoy satisfecho con los procesos de innovación en mi organización?
2. Proceso de Operaciones • Constituyen el corazón del negocio: empieza con
la recepción de la orden de un cliente y termina con la entrega del producto o servicio al mismo.
• Objetivos y medidas: costo, calidad, tiempo y otras características de perfomance para producir productos o servicios superiores para los clientes.
Procesos de operación Construir los
productos,
servicios
Entrega de productos,
servicios
Medidas Estratégicas en Procesos de
Operaciones:
Caso de una empresa refinadora
• Costos de refinación
• Costos de fundición
• Costos de mantenimiento % de “jumbos” defectuosos
• Indice de productividad de la mano de obra
• Indice de mejoramiento de la calidad
3. Proceso de Post-venta
• Mantienen o realzan el valor de los productos o servicios después de su venta
• Los clientes tienen expectativas de servicio de postventa que nuestras empresas deben satisfacer
Procesos de servicio de postventa
Servicio al Cliente
Necesidades
de los
Clientes
satisfechas
Objetivos y Medidas en Post-venta
Ejemplos
• Ejemplos de tiempo, costo, calidad:
– Tiempo de atención desde que el
cliente solicita hasta que se resuelve
el problema.
– Costo de los servicios de post-venta
– Número de llamadas del cliente para
ser atendido.
• Tiempo, costo y calidad de la facturación, cobranza y atención de
reclamos
Perspectiva de los Procesos Internos: Sector Público
• Busca monitorear la eficacia de los
procesos que son cruciales en la organización para implementar las
estrategias a fin de alcanzar su
MISION.
• Los procesos críticos en la organización
son aquéllos que permiten satisfacer las
necesidades de los grupos externos
clave: usuarios, Congreso, donantes, ciudadanía, etc.
Los Procesos críticos desde la
perspectiva de los usuarios
(HOSPITAL)
• Son aquellos que hacen posible que los usuarios reciban una atención con
calidad, calidez y oportunidad:
– Abastecimiento oportuno de insumos críticos y equipamiento
– Procesos de admisión de pacientes
(citas, tiempos de espera)
– Entrenamiento del personal
asistencial y administrativo
– Procesos de atención de quejas y
denuncias
Los Procesos críticos desde la
perspectiva de los DONANTES
• Son aquellos que hacen
posible que los DONANTES
perciban que sus donaciones
generan valor para los
beneficiarios.
– Procesos de rendición de
cuentas
– Procesos de medición de
impacto
Objetivos y Medidas de los Procesos
Internos en una Entidad Supervisora
PROCESOS Objetivos UU medida Medidas Nivel actual Meta a 3 años
Supervisión y
Monitoreo de las
Entidades
Satisfacer a los
asegurados
promoviendo la
eficiencia y
eficacia de los
Servicios de las
Supervisadas
% de aceptación de
recomendaciones
dadas por el Area
de Supervisión
% de aceptación
de recomenda -
ciones como re-
sultado de visitas
de supervisión
20% > 95%
Nivel de satisfacción
del usuario
% ususarios sa-
tisfechos 60% >95%
Solidez financiera y
patrimonila de las
entidades Supervisadas
Retorno sobre la
Inversión (ROE) 12% >20%
EJEMPLOS
CASO:
EMPRESA MINERA ABB
Caso: Empresa Minera ABB
• El cambio estratégico fundamental de ABB radicaba en convertirse en una empresa centrada en el cliente cuando en el pasado lo habían ignorado. Ello requería un fuerte impulso a las habilidades gerenciales en particular de liderazgo y cambio.
• El énfasis en el proceso de exploración de nuevas reservas con altos contenidos de metales preciosos y raros también significó un reto en el desarrollo de competencias en explotación y exploración
• La búsqueda de reducción de costos y mejora de la productividad trajo consigo la necesidad de un plan estratégico de tecnología de información que automatizace todos los procesos críticos
Premisas de la perspectiva de competencias
para el aprendizaje
• El desarrollo de una nueva cultura organizacional más proactiva en la cual todos se sientan partícipes del alcance de los objetivos estratégicos también fue considerado como prioritario.
• Para lograr que todos actúen como “dueños” se estableció un sistema de bonos basados en los resultados que cada unidad se planteó como contribución al alcance de los objetivos corporativos.
• Se estableció una medición de la motivación del trabajador usando los items correspondientes del cuestionario Likert
Premisas de la perspectiva de competencias para el aprendizaje
Zona de Control Indirecto
Movilizar al Personal hacia una Alta Satisfacción Obteniendo Logros
Area de Satisfacción
MOTIVADORES: Logros, reconocimientos
responsabilidades, calidad del trabajo,
posibilidad de crecimiento personal.
Area de Descontento
FACTORES HIGIENICOS: Pago, condiciones
del lugar de trabajo y seguridad, políticas de la
empresa, supervisores o jefes
Alta
satisfacción
Neutro
Alta
descontento
Zona de
Control
Directo
Zona de Preocupación
Zona de Preocupación
• Identificar y cerrar las brechas de competencias permite tener programas de capacitación que contribuyan a generar valor económico.
• No se puede contribuir si no se entiende cómo. Es responsabilidad de los supervisores entender y transmitir los objetivos y cómo alcanzarlos.
• El intranet permite ir comunicando los avances logrados.
• Cerrando el círculo: la estrategia se convierte en un proceso continuo promoviendo la retroalimentación y el análisis de los datos acumulados
Comunicación, Capacitación y
Aprendizaje
COMUNICACIÓN: Hacer de la
estrategia la Tarea de Todos
Objetivos Nivel Corporativo
UEN1 UEN2 UEN3
Area 1 Area 2 Area 3
Grupo 1
Persona
CAPACITACIÓN:Plan Anual Basado
en Competencias Competencias
Requeridas por
la Empresa
Plan ANUAL
Capacitación
Entrenamiento
Coaching
Perfil del
Puesto 2
Perfil del
Puesto 1
Evaluación
del individuo Pro
ceso
de
def
inic
ión
de
ob
jeti
vos
Brecha 1
Brecha 2
1. Adquirir el hardware recomendado en el plan estratégico.
2. Adquirir o desarrollar los aplicativos para el manejo del riesgo de exploración y el ERP recomendado en el plan para las operaciones, mantenimiento, inventarios y gestión del personal (en la secuencia recomendada en el plan).
3. Entrenar al personal de acuerdo a los módulos que sean relevantes.
4. Entrenar al equipo gerencial para un máximo aprovechamiento del hardware y software.
5. Implementar el Intranet corporativo para compartir los resultados que cada área vaya obteniendo y para que cada individuo pueda calcular sus bonos de reconocimiento.
Plan Estratégico de Sistemas
Perspectiva del Aprendizaje de la Empresa ABB
ROE Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
Productividad
Individual
Cultura de
Resultados Competencias
Gerenciales
Sistema de
Información
Motivación e
Incentivos
Satisfacción
Competencias
Técnicas
Nuevas Competencias
El Mapa Estratégico de la Empresa ABB
ROE Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Renovación
Incremento
de los ingresos Disminución de
Costos Totales
Optimización
del uso de
Capital
Nuevos/Actuales
Clientes
Composición de Concentración- Asesoría técnica- Entrega oportuna-Resp.Social
Rentabilidad por
Cliente
Retención
Satisfacción del Cliente
Minado, Chancado y
Movimiento de Tierras
Procesos de
Concentrado
Mantenimiento
PAMA
Excelencia operativa
Seguridad
Industrial
Responsabili
dad Social
Adquisición de
concentrados
Investigación
Metalúrgica
Exploración y
Desarrollo
Ampliación del Negocio
Productividad
Individual
Cultura de
Resultados Competencias
Gerenciales
Sistema de
Información
Motivación e
Incentivos
Satisfacción
Proposición de valor del cliente
Competencias
Técnicas
Nuevas
Competencias
1. Objetivos de la
Perspectiva del Aprendizaje
Objetivos relacionados a la perspectiva del aprendizaje y
desarrollo
1. Desarrollar nuevas competencias técnicas en explo- ración y explotación
2. Desarrollar nuevas competencias gerenciales para apoyar el cambio en la organización
3. Mejorar la productividad del personal poniendo a su disposición la información relevante en el momento oportuno
1. Objetivos de la
Perspectiva del Aprendizaje
Objetivos relacionados a la perspectiva del aprendizaje y
desarrollo
4. Alcanzar altos niveles de satisfacción del personal desarrollando una cultura de gestión por resultados
2. Sistema de Medición e
Indicadores
Objetivos Medición
Indicador Resultado Indicador Impulsor
1.Desarrollar nuevas Competencias técnicas en exploración y explotación
Volumen de incremento de las Ventas por persona en explora-
ción y explotación (Miles dólares/
Trabajador) % de brechas de competencias
Técnicas cubiertas
2. Desarrollar nuevas Competencias gerenciales para apoyar el cambio en la organización.
Productividad del trabajador (Ventas US$/persona)
% de Brechas de habilidades Gerenciales cubiertas
2. Sistema de Medición e
Indicadores
Objetivos Medición
Indicador Resultado Indicador Impulsor
3.Mejorar la producti- vidad de personal poni- endo a su disposición la información relevan- te en el momento oportuno
Avances del plan estratégico de sistemas
4. Alcanzar altos niveles de satisfacción del perso- nal desarrollando una cultura de gestión por resultados
Satisfacción del trabajador
Plan de incentivos basados en resultados en cascada
3. Ficha de Indicadores
1. Perspectiva Estratégica: Aprendizaje y desarrollo de competencias
2. Objetivo: Desarrollar las competencias gerenciales requeridas para apoyar los cambios en la organización.
3. Nombre del Indicador: Productividad del Trabajador
4. Fundamento: El cambio de cultura organizacional hacia una gestión por resultados fuerza a todo el personal de la empresa, en especial aquellos con cargo de por lo menos de supervisión, a entender la lógica del negocio para contribuir a la maximización del valor económico. Entender el lenguaje del negocio, conocer he- rramientas para tomar decisiones críticas de hacer o comprar, desarrollar habilida- des de coaching, negociación, comunicación, son algunas de las competencias reque- ridas. El esfuerzo de desarrollar competencias en el personal se verá afectado en mejores decisiones y mayor destreza y aporte para la tarea asignada y por lo tanto se obtendrá una mayor productividad del trabajador.
3. Ficha de Indicadores
5. Unidad de medida: Ventas totales/Número de Trabajadores
6. Forma de Cálculo: Se dividirá las ventas totales entre el Número total de trabajadores calculando así: Número Total de Trabajadores = Trabajadores en planillas + Contratados equivalentes
7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad y Recursos Humanos, Unidad de Personal
3. Ficha de Indicadores
8. Datos Históricos: US$ / Trabajador
1988: 150,000
1999: 110,000
2000: 100,000
Proyección 2001: 100,000
9. Metas propuestas US$/trabajador
2001: 150,000
2002:
200,000
2003: 300,000
2004: 300,000
2005: 300,000
10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente de Recursos Humanos
11. Frecuencia de medición: Trimestral 12. Frecuencia de evaluación: Trimestral
13. Responsable Medición: Recursos Humanos
14. Responsable Evaluación: Recursos Humanos
4. Iniciativas
Objetivos Medición
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
1.Desarrollar Nuevas compe- tencias y técni- cas para la ex- ploración y
explotación
Nuevas reservas por trabajador
% de brechas de competencias
Y técnicas cubiertas
Meta 1
Meta 2
Meta 3 Iniciativas
18,000 36,000 72,000
20% 30% 50%
Programas de entrena- mientos con expertos In house con expertos extranjeros
No relevante
4. Iniciativas
Objetivos Medición
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
2.Desarrollar Nuevas compe- tencias y geren- ciales para apo- yar el cambio en la organiza- ción.
Productividad del trabajador
% de brechas de competencias
y gerenciales cubiertas
Meta 1
Meta 2
Meta 3 Iniciativas
150,000 200,000 300,00
0
50% 50%
Talleres de desarrollo de competencias Gerenciales a partir de supervisores
No relevante
4. Iniciativas
Objetivos Medición
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
3.Mejorar la productividad del personal poniendo a su disposición la información relevante en el momento oportuno
Plan estraté- gico de
Sistemas
Meta 1
Meta 2
Meta 3 Iniciativas
40% Plan
60% Plan
Implementar los puntos sugeridos en el plan de sistemas
4. Iniciativas
Objetivos Medición
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
4. Alcanzar altos niveles de sa – tisfacción del personal, desa-
rrollando una cultura de ges- tión por resul- tados
Satisfacción del trabaja- dor, cuestio- nario LIKERT
Meta 1
Meta 2
Meta 3 Iniciativas
3.0 3.5 4.5
4. Iniciativas
Objetivos Medición
Indicador Resultado
Indicador Impulsor
4. Alcanzar altos niveles de sa – tisfacción del personal, desa-
rrollando una cultura de ges- tión por resul- tados
Plan de incen- tivos basados en resultados
en cascada
Meta 1
Meta 2
Meta 3 Iniciativas
30% del
Perso- nal
50% del
Perso- nal
100% del
Perso- nal
Bonos de reconocimiento por alcances de
objetivos estratégicos
Caso: Empresa Minera ABB
Los procesos Internos de la empresa ABB
En el presente taller se desarrollará los objetivos, medidas, metas e iniciativas vinculadas a la perspectiva de los procesos de negocio interno del BSC de Minera ABB.
1. Identificación de Procesos
de Negocio
1.1 Procesos Fundamentales
¿Cuáles son los procesos de negocio internos de la empresa que son críticos para alcanzar los objetivos de los clientes y los objetivos financieros?
1. Identificación de Procesos
de Negocio
Procesos de
Innovación
Procesos de Operaciones
Procesos de
Responsabilidad
social
PAMA
Normas de Seguridad
Operar con altos
Estándares de protección
Ambiental y seguridad
Minado
Concentración
Mantenimiento
Alcanzar excelencia
operativa.
Extraer los recursos
minerales, procesarlos y
obtener los
concentrados de cobre,
al menor costo,
y en calidades y
cantidades óptimas
-Adquisición de
Concentrado
minas aledañas
-Inves. Metalúrgica
--Exploración y desa.
Ampliación del
negocio
Procesos
Fundamentales
Objetivo de los
Procesos
1. Identificación de Procesos
de Negocio
1.2 Procesos Faltantes
¿Hay algún(os) procesos de innovación de operaciones o de “post-venta” que sea (son) crucial a la luz de la estrategia de Minera ABB y que actualmente no se están realizando?
El Mapa Estratégico de la Empresa ABB
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Renovación
Minado, Chancado y
Movimiento de Tierras
Procesos de
Concentrado
Mantenimiento
PAMA
Excelencia operativa
Seguridad
Industrial
Responsabilida
Social
Adquisición de
concentrados
Investigación
Metalúrgica
Exploración y
Desarrollo
Ampliación del Negocio
2. Indicadores performance
de procesos internos Proponga indicadores o
mediciones para cada objetivo de los procesos internos identificados anteriormente.
2. Indicadores performance
de procesos internos
Continúa...
Objetivos
Medición Indicadores
De resultado Impulsores
Ampliar el negocio
Alcanzar excelencia operativa
Nuevos ingresos/ ingresos totales
Area de concesión explorada
% de implantación
del prog. de investi-
gación metalúrgica Costo total por libra
de cobre fino
Volumen de producción
en TM de concentrado
de cobre al año
2. Indicadores performance
de procesos internos
Continúa...
Objetivos
Medición Indicadores
De resultado Impulsores
Alcanzar la excelencia
operativa
Costo de minado
por Libra de cobre
Costo de concentración
por libra de cobre
Costo de
mantenimiento
por libra de cobre
Costo de transporte
Altos estándares de adecuación
ambiental y seguridad
Reducción en # de
accidentes triviales e
incapacitantes
2. Indicadores performance
de procesos internos
Objetivos
Medición Indicadores
De resultado Impulsores
Altos estándares de
adecuación ambiental
y seguridad
M3 de descarga
de residuales al año
% del PAMA
implementado
% del Programa de
Seguridad
implementado
3. Ficha del Indicador
Desarrolle la ficha de un indicador.
Continúa..
1. Perspectiva Estratégica: Procesos Estratégicos Internos
2. Objetivo Estratégico: Alcanzar la excelencia operativa
3. Nombre del Indicador: Costo de concentración por libra
de cobre fino. 4. Fundamento: Es uno de los componentes más
Significativos en la estructura de costos de operaciones de
la empresa y sintetiza el grado de eficiencia alcanzado
en las operaciones de la planta
3. Ficha de indicador
Continúa..
5. Unidad de Medida: Cts de dólar por libra de cobre fino producido
en los concentrados
6. Forma de cálculo: Registros de volúmenes de
concentración y registros de costos
7. Fuente de Datos: Departamento de contabilidad de costos
de la empresa
8. Datos
Históricos: 1997: 1998: 1999: 2000:
9. Metas
Propuestas: 2001: 0.35 2002: 0.33 2003: 0.31
10. Responsables de Alcanzar Meta: Superintendente de
planta de concentrado y equipo de supervisores de planta
3. Ficha de indicador
11. Frecuencia de medición:
mensual
12. Frecuencia de evaluación:
Anual
13. Frecuencia de medición:
Jefe de Contabilidad de Costos
14. Responsable Evaluación:
Gerente General
Continuación...
4. Metas e Iniciativas
Empleando la Tabla “P” adjunta proponga metas para cada uno de
los indicadores planteados. Igualmente, plantee iniciativas o planes de acción que permitirán
lograr dichas metas
TABLA P: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva Procesos Internos Minera ABB
Continúa...
Objetivos De
Resultado Meta 1 Iniciativas
Ampiación del
negocio
Nuevos ingresos /
Ingresos totales
Alcanzar
excelencia
operativa
0.10
Meta 2
0.20
Meta n
0.30
0.55
Intensificar programa
de exploración y
explotación de
reservas
(1) (2)
Medidas/Indicadores
(3)
Metas (4)
0.65 0.60
350
Ha
200
Ha
300
Ha
Impulsor
Area de
conseción
explorada
Costo total por
Libra de cobre
fino
TABLA P: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas
Perspectiva Procesos Internos Minera ABB
Continúa...
Objetivos De
Resultado Meta 1 Iniciativas
0.062
Meta 2
0.057
Meta n
0.050
200
Colaborar con el
MTC en el
mejoramiento
de la carretera
Programa de
Capacitación
Concientación y
entrenamiento
(1) (2)
Medidas/Indicadores
(3)
Metas (4)
Altos estandares
de adecuación
ambiental y
seguridad
Programa de
tratamiento de
desechos líquidos
350 300
50% 50% 50%
Impulsor
Costo de
transporte
% de reducción
en # de
accidentes
triviales e
incapacitante
M3 de descarga
de residuales al
año
TABLA P: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas
Perspectiva Procesos Internos Minera Yolanda
Objetivos De
Resultado Meta 1 Iniciativas Meta 2 Meta n
100%
Plan de
Implementación del
PAMA aprobado
(1) (2)
Medidas/Indicadores
(3)
Metas (4)
Promoción de
empresas comunales
Potenciar RRPP de
la empresa
50% 85%
40% 20% 30%
Impulsor
% del PAMA
implementado
% del programa
de seguridad
implementado
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