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PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA
ENGENHARIA SIMULTÂNEA EM UMA
INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO NO
ESTADO DO CEARÁ
Sara Assef Leitao Lotif (UFC )
saralotif@hotmail.com
Sergio Jose Barbosa Elias (UFC )
serglias@secrel.com.br
Em meio à acirrada concorrência no contexto econômico atual e às
novas exigências do mercado consumidor, as empresas vêm
desenvolvendo estratégias para lidar com as mudanças. Assim, a
Engenharia Simultânea (ES) destaca-se como uma estratégiia
importante para a gestão de projetos, buscando considerar diversos
aspectos do ciclo de vida de um produto durante sua concepção,
visando a diminuição de custos, redução do lead time de
desenvolvimento e melhoria da qualidade. A ES se manifesta
tipicamente através da realização de atividades em paralelo, da
formação de equipes multifuncionais e do envolvimento antecipado de
diversos stakeholders no projeto do produto. Neste contexto, o presente
trabalho aborda a realidade de uma indústria de confecção de
vestuário de moda feminina com a apresentação de um estudo de caso
e análise do seu processo de desenvolvimento de produtos (PDP). Com
base em uma pesquisa bibliográfica sobre a gestão do PDP e sua
importância para a competitividade das empresas, buscou-se propor
uma nova maneira de pensar e agir seguindo os princípios da ES.
Diante do exposto, o objetivo deste trabalho é auxiliar na implantação
da ES. Ao longo do estudo e atuação, conseguiu-se iniciar o processo
de mudanças que a ES exige. Apesar da empresa se encontrar em
etapas iniciais de implantação, são notórias algumas melhorias no
processo.
Palavras-chaves: Processo de desenvolvimento de produtos,
engenharia simultânea, integração.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
Nas últimas décadas, com a globalização promovendo uma concorrência acirrada, as
empresas vêm buscando novas técnicas de gestão e ferramentas que permitam obter uma
vantagem competitiva para se manterem no mercado e atenderem aos requisitos dos clientes,
cada vez mais exigentes e sofisticados. O mercado vem exigindo preços cada vez mais baixos,
levando as empresas a reestruturarem seus processos para reduzir custos e eliminar
desperdícios. Neste contexto, a redução de tempo dos processos é um ponto-chave,
especialmente em se tratando de lançamento de novos produtos.
Na década de 80, investigando as causas do sucesso japonês na excelência de fabricação de
seus produtos com prazos reduzidos, a indústria automobilística norte-americana chegou a
conclusão de que a chave do êxito japonês estava vinculada à Engenharia Simultânea (ES), de
acordo com Hartley (1998). Dentre as diversas técnicas de gestão, a ES se destaca como uma
estratégia para o desenvolvimento integrado de produtos.
Desta forma, este trabalho aborda a realidade de uma indústria de confecção de vestuário de
moda feminina, localizada no estado do Ceará, onde foi identificada a necessidade de se
trabalhar com a ES, mostrando como ela pode ajudar a empresa na luta pela redução de custos
e do lead time de desenvolvimento, além de promover uma melhoria na qualidade dos seus
processos e produtos. Esta pesquisa tem como objetivo propor uma metodologia para a
implantação da ES na empresa estudada e se classifica como uma pesquisa-ação (GIL,
2002), na qual os dados foram coletados por meio de observação direta e análise
dos documentos e relatórios da empresa, envolvendo sua equipe de funcionários.
2. Engenharia Sequencial x Engenharia Simultânea
Na abordagem tradicional o projeto do produto é desenvolvido de forma sequencial, cada
etapa só se inicia após a conclusão da etapa anterior. Esta abordagem é um reflexo da divisão
do trabalho, onde o trabalhador é especializado e focado apenas em sua atividade isolada. A
engenharia sequencial, também conhecida como “engenharia por cima da cerca”, projeta os
produtos que, quando concluídos, são “atirados” por cima do muro do departamento de
engenharia de produção. Quando os engenheiros de produção identificam possibilidades de
melhoria, o projeto já se encontra em etapas avançadas, onde as possibilidades de alterações
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no produto se tornam mais difíceis e mais onerosas. Segue-se um período de pânico devido à
necessidade de retrabalhar os componentes para que a produção possa iniciar. Essas
alterações implicam em produtos de qualidade duvidosa e fazem com que as pessoas
responsáveis em gerir essas mudanças gastem esforço e tempo consideráveis com retrabalho
(HARTLEY, 1998).
A Engenharia Simultânea, considerada por Back et al (2008) como uma filosofia,
metodologia ou prática de desenvolvimento de produto, surgiu oficialmente em 1986, no
relatório do Institute for Defense Analyses dos EUA, onde foi definida como uma abordagem
sistemática para o desenvolvimento integrado e simultâneo de produtos e dos seus processos
relacionados, incluindo a manufatura e o suporte (SCHNEIDER, 1995 apud PEREIRA et al,
2001).
Na figura 1, pode-se visualizar a redução do tempo de desenvolvimento do produto de acordo
com a abordagem da ES (BACK et al, 2008).
Figura 1 - Engenharia Sequencial x Engenharia Simultânea
Fonte: Adaptado de Back et al (2008)
Nas fases iniciais do processo de desenvolvimento de produtos são definidas as principais
soluções construtivas e as especificações do produto, portanto, as decisões tomadas nestas
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fases têm um efeito significativo em sua manufaturabilidade, em sua qualidade e nos custos
de produção, pois é nesse momento que são determinados os materiais e as tecnologias a
serem utilizados, os processos de fabricação, a forma construtiva, etc. (BACK et al, 2008).
Rozenfeld et al (2006) complementam a ideia afirmando que essas decisões tomadas no início
do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por cerca de 80 a 90% do custo do produto. Na
fase de desenvolvimento, os custos de fato incorridos são relativamente baixos. Por outro
lado, essa fase é bastante crítica quanto ao comprometimento do custo final do produto. São
poucas as possibilidades de redução desse custo nas fases de produção, já que está
diretamente interligado às especificações técnicas já definidas.
Assim, o projeto conceitual do produto deve ser bem elaborado, desde o início, para evitar os
elevados custos de modificações em estágios mais avançados do desenvolvimento (BACK et
al, 2008). A figura 2 mostra como o custo de modificação de uma decisão aumenta ao longo
do ciclo de desenvolvimento (ROZENFELD et al, 2006).
Figura 2 - Custo das mudanças
Fonte:
Adapt
ado de
Back
et al
(2008)
Dessa forma, a ES propõe a integração de todos os setores da empresa no design do produto,
através da formação de times, cujos valores são cooperação, confiança e compartilhamento de
decisões. Estas equipes são compostas de membros que representam funções de Marketing,
Qualidade, Design, Engenharia do Produto, Suprimentos, Manufatura, Distribuição, entre
outros, cada uma vendo o produto por uma perspectiva diferente, mas complementares. O
objetivo principal é auxiliar para que o produto seja projetado com a melhor relação
custo/benefício, através de uma eficiente combinação entre especificações técnicas e
necessidades de manufatura. Outro objetivo da ES é identificar mais cedo os problemas e
restrições, para mais cedo solucioná-los, diminuindo consideravelmente os recursos e tempo
gastos com posteriores análises e retrabalhos. Esta abordagem busca motivar os projetistas a
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considerarem todos os elementos do ciclo de vida do produto (PEREIRA et al, 2001).
Este novo enfoque exige um consumo maior de tempo na definição do produto, com um
planejamento muito mais aprofundado nas primeiras fases de desenvolvimento. Dessa
maneira, a maioria das modificações são feitas na fase de projeto, antes da produção dos
protótipos (HARTLEY, 1998).
Pode-se pensar que com esta forma de trabalhar o projeto do produto leve mais tempo do que
o necessário. Entretanto, é nas últimas fases dos projetos convencionais onde é gasto mais
tempo, conforme a necessidade do reprojeto dos componentes devido às falhas dos protótipos.
O tempo que é gasto com essas mudanças excede em muito o tempo investido em uma melhor
definição de projeto em suas fases iniciais (HARTLEY, 1998).
A presença de profissionais de marketing na equipe assegura que as metas de vendas sejam
realistas, ao invés de meros desejos. O marketing pode identificar, também, oportunidades
para fazer retificações ou derivações em uma fase suficientemente inicial do projeto
(HARTLEY, 1998).
A comunicação e a troca de informações entre a equipe de desenvolvimento de produtos e o
setor de assistência técnica permite estabelecer um processo sistemático de aprendizagem,
caso contrário, os erros de um projeto tendem a se repetir nas futuras gerações de produtos
(ROZENFELD et al, 2006).
Com um envolvimento antecipado no projeto, o setor de Compras pode ser capaz de realizar o
pedido dos itens de maior lead time com antecedência, disponibilizando-os para manufatura o
mais cedo possível, evitando atrasos na produção por falta de matéria-prima (KOUFTEROS
et al, 2001).
A participação dos grupos multifuncionais e seu envolvimento antecipado ainda nas etapas
iniciais do projeto permitem tirar dúvidas, trocar idéias, tomar decisões, corrigir erros, antes
que as decisões estejam finalizadas (HARTLEY, 1998).
Uma vez estabelecida a Engenharia Simultânea nos processos internos da empresa, os times
devem buscar integração externa formando parcerias estratégicas, envolvendo clientes e
fornecedores para coordenar atividades ao longo da cadeia de valor (KOUFTEROS et al,
2001). Em geral, integrar fornecedores ao projeto acelera o seu desenvolvimento e a
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integração com os clientes favorece o atendimento de suas necessidades (KRUGLIANSKAS,
1993).
2.1 Implantação
Kruglianskas (1993) afirma que a implantação da ES nas empresas tende a ocorrer de forma
adaptativa, ou seja, o planejamento para sua implantação é bastante flexível. A forma de
introduzi-la depende da realidade e das necessidades de cada organização. O aprendizado é
feito principalmente pela prática, que vai indicando os aprimoramentos a serem introduzidos.
Dentre as dificuldades citadas por Back et al (2008), encontra-se a resistência às mudanças,
decorrente de hábitos e costumes enraizados. As mudanças organizacionais e culturais
requeridas não são facilmente aceitas. Uma falha comum é o pouco cuidado com questões
como conscientização, apoio, treinamento e comprometimento. Os autores consideram o
envolvimento da alta gerência um fator determinante para o sucesso da ES. Recomenda-se
que a equipe defina claramente os objetivos pretendidos e estabeleça indicadores de
desempenho de maneira a acompanhar os resultados obtidos.
Outra dificuldade destacada pelos autores é a problemática do custo/benefício, pois o seu
cálculo para a implantação da ES não é simples, considerando que os resultados são
alcançados a longo prazo, e que é difícil estabelecer um sistema preciso para a avaliação do
progresso e do próprio resultado da adoção da metodologia. Evans (1993) apud Back (2008)
considera que a melhor forma de avaliar o desempenho da implantação da ES é pelo número
de considerações ou restrições de projeto que são observadas em cada tomada de decisão.
Segundo Kruglianskas (1993), a busca de retornos imediatos e tangíveis é um grande erro que
tem desmotivado o esforço para a implantação da ES. O temor de inibir a criatividade é uma
outra barreira a ser enfrentada. Só a conscientização e a mudança cultural das pessoas
garantem o sucesso da Engenharia Simultânea (KRUGLIANSKAS, 1993).
3. Estudo de caso
3.1 Caracterização da empresa
A empresa objeto de estudo deste trabalho é uma indústria de confecção de vestuário de moda
feminina, de grande porte. Sua única fábrica, situada em Fortaleza, trabalha com vendas no
atacado para lojas multimarcas em todo o Brasil e abastece suas lojas de varejo.
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A empresa sofre frequentes atrasos em suas coleções e na entrega de mercadoria a seus
clientes, o que causa insatisfação e até mesmo cancelamento de pedidos. Conforme analisado,
um dos motivos dos atrasos está na ausência de dados substantivos e parâmetros que auxiliem
a tomada de decisões no momento da reunião de avaliação dos modelos. Atualmente, o
produto é aprovado somente levando em consideração o design e a modelagem. As limitações
técnicas, produtivas e/ou econômicas somente são identificadas em etapas posteriores do
processo, tornando-o lento, uma vez que o produto retrocede no fluxo de desenvolvimento
para sanar as dificuldades encontradas, gerando retrabalho à toda a equipe.
Essas aprovações de produtos sem nenhuma análise de custo e nem de preço acarretam em
lançamentos de produtos com fracasso de vendas por agregarem um alto custo e,
consequentemente, um preço inadequado ao mercado.
Dessa forma, a diretoria da empresa solicitou o presente trabalho, buscando diretrizes para
implantar a Engenharia Simultânea, visando diminuir o tempo de desenvolvimento de seus
produtos e reduzir seus custos.
3.2 Proposta de implantação da Engenharia Simultânea
O presente trabalho encontra-se estruturado em 8 etapas. Essas etapas foram definidas de
acordo com as diretrizes dadas pelos autores pesquisados na fundamentação teórica e visando
alcançar os objetivos estabelecidos.
Etapa 1 - Estudo da situação inicial: mapeamento do fluxo do processo
Para propor um modelo de implantação da Engenharia Simultânea na empresa em questão,
buscou-se primeiramente estudar o fluxo dos seus processos, além de observar como o
trabalho é realizado por toda a equipe durante o desenvolvimento de novos produtos.
Entrevistas com os diversos setores e consultas a documentos e registros da empresa deram
uma visão mais aprofundada da situação inicial.
Etapa 2 - Análise crítica da situação inicial
Nesta etapa, comparou-se a situação inicial da empresa com a teoria acerca da ES.
Etapa 3 - Diretrizes para a implantação da Engenharia Simultânea
Com base na análise dos processos da empresa e de acordo com os princípios da ES,
elaborou-se o quadro 1.
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Quadro 1 – Resumo das mudanças propostas
Antes da ES Com a ES
Trabalho e decisões individuais. Trabalho e decisões em equipe.
Não existe conscientização da equipe,
treinamentos, definição de objetivos e
metas, reuniões para acompanhamento
dos indicadores de desempenho.
Conscientização da equipe, treinamentos,
definição de objetivos e metas, reuniões para
acompanhamento dos indicadores de desempenho.
O setor de Estilo escolhe o tema e a
cartela de cores da coleção.
A Gerência Industrial e o setor Comercial
participam com o Estilo na escolha do tema e da
cartela de cores da coleção.
O setor de Estilo define o mix de
produtos e as características da
coleção.
A Gerência Industrial e o setor Comercial
participam com o Estilo na definição do mix de
produtos e das características da coleção.
O setor de Estilo escolhe as matérias-
primas e as estampas.
A Gerência industrial e os setores de Qualidade e
Comercial participam com o Estilo na escolha das
matérias-primas e das estampas.
O setor de Estilo realiza a compra de
matéria-prima para pilotagem.
Juntamente com o Estilo, o setor de Compras
realiza e controla a compra de matéria-prima para
pilotagem.
Não há prioridade no
desenvolvimento.
O setor de Compras fornece um relatório à equipe
com as datas previstas de recebimento das
matérias-primas para definir prioridades no
desenvolvimento.
Os estilistas não consideram o custo
na elaboração de croquis, nem o
histórico de vendas.
Os estilistas consideram o custo na elaboração de
croquis e buscam equilíbrio entre custo de tecido,
custo de aviamentos e custo de mão de obra.
Consideram também o histórico de vendas das
coleções passadas.
Não há análise e aprovação de croquis. A diretora de Estilo analisa os croquis, propõe
alterações e seleciona os modelos que seguirão em
diante no processo, com auxílio da gerente de
Qualidade.
Os modelistas não consideram o
encaixe quando elaboram os moldes.
Os modelistas consideram o encaixe, buscando o
melhor aproveitamento do tecido e facilidade na
montagem.
O Estilo acompanha a modelagem. A Qualidade e o Estilo acompanham a
modelagem.
A digitalização dos moldes e o encaixe
são realizados após a aprovação do
produto. Não há aprovação do encaixe
e do consumo.
A digitalização dos moldes e o encaixe são
realizados após a modelagem, para obter o
consumo, necessário para a estimativa de custos
antes da aprovação. Somente com o encaixe e o
consumo aprovados pela equipe, o produto deve
seguir para a pilotagem.
A Pilotagem não busca minimizar as A Pilotagem busca minimizar as operações de
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operações de costura e facilitar a
montagem.
costura e facilitar a montagem, pensando na
produção.
Não existe estimativa do tempo
operacional e sugestões de melhoria.
Estimativa do tempo operacional e sugestões de
melhoria.
Não existe estimativa de custo do
produto e tomada de decisões.
Estimativa de custo do produto e tomada de
decisões.
O Estilo e a Qualidade aprovam os
produtos sem nenhuma análise de
custo nem de preço.
O setor de Custos e o Comercial participam da
aprovação de produtos com análise do custo
estimado e das observações do CAD e da
Engenharia, além do potencial de vendas.
A proprietária da empresa assina os
preços dos produtos com a Gerência
Industrial e o Comercial.
Os estilistas participam da assinatura de preços
juntamente com a proprietária da empresa, a
Gerência Industrial e o Comercial.
A Gerência Industrial e o Comercial
acompanham as vendas.
Os estilistas acompanham as vendas com a
Gerência Industrial e o Comercial, e identificam o
que agradou e o que não agradou.
O setor de Qualidade e o Comercial
analisam as reclamações dos clientes e
propõem ações corretivas.
O setor de Estilo participa juntamente com o
Comercial e a Qualidade na análise das
reclamações dos clientes e propõem, além das
ações corretivas, ações preventivas para evitar que
se repitam.
Não há registro das decisões tomadas
nem das lições aprendidas e as falhas
se repetem.
A equipe registra as decisões tomadas e as lições
aprendidas e apresenta em reuniões semanais, para
evitar que as falhas se repitam.
Fonte: elaborado pelo autor
Etapa 4 - Estimativa do custo do produto em etapas iniciais de projeto
Para obter uma estimativa do custo do produto em etapas iniciais de projeto, buscou-se
primeiramente analisar a ficha de custo do produto para identificar todos os seus
componentes. Em seguida, criou-se um sistema de planilhas em rede no Excel (Anexo A),
para que os dados fossem lançados em cada etapa da ES. Cada cor representa o setor
responsável pelo fornecimento dos dados, de acordo com a legenda.
O consumo de tecido, forro e entretela, assim como o custo da mão de obra nas oficinas são
determinados em etapas posteriores à aprovação do produto. Para obter o consumo antes da
aprovação do produto, o mais indicado seria realizar a digitalização dos moldes e o encaixe no
sistema Audaces logo após a modelagem, antes de seguir para o corte da peça piloto. Com
esta nova prática, o estilista pode visualizar o encaixe e a porcentagem de aproveitamento do
tecido e buscar alternativas juntamente com o analista de encaixe e os modelistas, tomando
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decisões com base em dados concretos antes mesmo de iniciar a produção da peça piloto, para
obter um produto com a melhor relação custo/benefício.
O processo de costura é terceirizado e pago pelo minuto da mão de obra. O setor de
Engenharia, ao fazer uma breve análise das operações, fornece um tempo operacional
estimado, pois devido a complexidade do processo, não é possível obter o tempo real antes da
aprovação do produto. Utilizou-se também dados históricos, observando que vários modelos
se assemelham a modelos de coleções passadas, mudando somente o tecido, a estampa ou
alguns detalhes.
Etapa 5 - Proposta de indicadores para monitorar o desempenho da aplicação da ES
Nesta etapa, propõe-se uma série de indicadores de forma a estabelecer parâmetros para
avaliar o desempenho da aplicação da ES e quantificar os ganhos esperados. É necessário
verificar os resultados quanto aos objetivos estabelecidos pela ES, ou seja, em termos de
custo, tempo e qualidade, como destacado na fundamentação teórica. Analisando as
necessidades da empresa, foram propostos os seguintes indicadores:
Custo médio unitário por classe de produto
Custo de desenvolvimento por modelo
Lead time de desenvolvimento
Média de repetição na pilotagem
Porcentagem de pedidos entregues com atraso
Atraso médio de pedidos
Porcentagem de devolução de clientes
Etapa 6 - Palestra, treinamento
Esta etapa é uma das mais importantes, pois envolve a conscientização da equipe, já que a ES
depende em grande parte do comportamento das pessoas, sendo necessário mudar a cultura e
os hábitos enraizados, mostrando uma nova forma de trabalhar e de raciocinar. Dessa
maneira, elaborou-se uma palestra em Powerpoint para introduzir o processo de
conscientização da equipe, com base na pesquisa bibliográfica e na análise crítica do
processo, abordando primeiramente o tema da Engenharia Simultânea e destacando o papel de
cada setor e como será sua nova forma de trabalhar.
Etapa 7 - Fase de testes
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A fase de testes consistiu em envolver o setor de CAD, Engenharia e Custos na pilotagem,
para obter uma estimativa de consumo de tecido, tempo operacional e custo unitário. Assim,
selecionou-se uma amostra aleatória de 33 blusas, 43% desta classe de produtos e 14 camisas,
37,84% deste grupo para realização dos testes. Cada produto dessa amostra seguiu para a
reunião de aprovação com sua planilha de estimativa de custo em anexo. A nova forma de
trabalhar foi aos poucos posta em prática, de maneira a determinar o erro das estimativas.
As tabelas 1 e 2 apresentam os resultados obtidos, onde verifica-se que as médias do erro das
estimativas de custo foram inferiores a 3%, considerado um bom resultado.
Tabela 1 - Resultado Blusas
Fonte: Elaborada pelo autor
Tabela 2 - Resultado Camisas
Fonte: Elaborada pelo autor
Etapa 8 - Análise dos resultados
Durante essa fase inicial de implantação foram observadas algumas alterações no processo.
Os estilistas passaram a definir mais detalhadamente a composição do seu produto na ficha
técnica da peça piloto, antes da aprovação, incluindo o custo dos materiais não cadastrados, o
que possibilitou estimar o custo do produto antecipadamente. Observou-se que os estilistas
começam a se interessar pelo custo do produto, acompanhando as estimativas e buscando
alternativas para diminuí-lo.
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Conseguiu-se também o envolvimento do setor de engenharia antecipadamente, estimando o
tempo operacional e propondo melhorias nas operações de costura.
O setor Comercial foi envolvido em etapas iniciais do desenvolvimento de produtos,
participando das reuniões de aprovação, dando sugestões, criticando os produtos que
acreditavam ter um baixo potencial de venda, analisando a ficha de estimativa de custos
juntamente com a equipe de Estilo e avaliando o preço aproximado e o valor percebido pelo
cliente.
Verificou-se que algumas decisões foram tomadas nas reuniões de aprovação com base no
custo estimado. Dessa maneira, evitou-se um posterior retrabalho de toda a equipe, pois
identificou-se com bastante antecedência possibilidades de melhorias, caso contrário, o
produto chegaria ao final do processo e retornaria no fluxo de desenvolvimento para um
reprojeto.
Com a realização dos testes identificou-se que os produtos com tecidos listrados, barrados e
com estampas localizadas tiveram uma maior margem de erro nas estimativas de consumo,
devido a complexidade do encaixe com estes tipos de tecido. Os produtos com modelagem
enviesada causaram também os maiores erros.
4. Conclusão
Diante da problemática identificada, definiu-se como objetivo para este trabalho propor uma
metodologia para a implantação da Engenharia Simultânea na empresa estudada, pois a
introdução da ES se dá de forma gradual e os benefícios são alcançados a longo prazo. A
efetiva implantação da ES em uma coleção inteira permitiria medir quantitativamente a
melhoria em termos de custos, lead time de desenvolvimento e qualidade. Mesmo assim,
conseguiu-se iniciar o processo de mudanças na cultura e nos processos da empresa com a
realização de testes envolvendo a nova forma de trabalhar.
Conseguiu-se demonstrar que com uma integração dos setores de Estilo, Modelagem,
Pilotagem, Qualidade, CAD, Engenharia, Custos, Comercial e Compras, o produto é
desenvolvido com um custo mais baixo devido a tomada de decisões em conjunto em etapas
iniciais do projeto visando obter um produto com a melhor relação custo/benefício. A
estimativa de custos nas reuniões de aprovação possibilitaram estas análises e decisões. Dessa
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maneira, evita-se retroceder no fluxo de desenvolvimento e consequentemente evita-se o
retrabalho de toda a equipe.
Vale ressaltar que a maior dificuldade encontrada foi a resistência às mudanças, afinal, mudar
a cultura de uma organização e a forma de pensar das pessoas é um grande desafio e exige
muito trabalho de conscientização e motivação. Portanto, a empresa deve continuar com uma
série de treinamentos, até que a nova forma de trabalhar seja assimilada e se torne rotina
natural de trabalho.
Por fim, este trabalho contribuiu ao levar o conhecimento acadêmico para a realidade
de uma empresa, propondo uma aplicação prática.
REFERÊNCIAS
BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e
modelagem. Barueri, SP: Manole, 2008.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social . São Paulo: Atlas,
2002.
HARTLEY, John R. Engenharia Simultânea: um método para reduzir prazos, melhorar
a qualidade e reduzir custos. Porto Alegre: Artes médicas, 1998.
KOUFTEROS, Xenophon; VONDEREMBSE, Mark; DOLL, William. Concurrent
engineering and its consequences. Journal of Operations Management, n.19. EUA: Elsevier,
2001. Disponível em: www.deepdyve.com/lp/elsevier/concurrent-engineering-and-its-
consequences-AjS07A63KK. Acesso em: 20/10/2012.
KRUGLIANSKAS, Isak. Engenharia Simultânea: organização e implementação em
empresas brasileiras. RAUSP. Revista de Administração, v.28, n.4, 1993. Disponível em:
www.rausp.usp.br. Acesso em: 13/11/2012.
PEREIRA, Érica Cristiane Ozório et al. Engenharia simultânea: um estudo de caso em
uma empresa têxtil. Revista produção Online, UFSC, vol.1, 2001. Disponível em:
www.producaoonline.inf.br. Acesso em: 05/09/2012.
ROZENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência
para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
http://www.rausp.usp.br/http://www.producaoonline.inf.br/
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ANEXO A – PLANILHA DE ESTIMATIVA DE CUSTO
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