presentatie cc 16 november 2011

Verbeter uw operationele rendement

Joris Aalberse

BDO Consultants

Professionele ervaring:• Procesoptimalisatie in service en productie

• Lean Six Sigma Black Belt

• Ruime ervaring in diverse operationele en

strategische functies, zowel in de industrie

als in adviesrollen

Joris Aalberse

Programma

• Rendementsverbetering en Lean

• Lean: een korte introductie

• 5S: een basis voor operationele rendementsverbetering

• Rendement verbeteren: een case

• Lean: een pragmatische aanpak

Rendementsverbetering en Lean

Doel van de onderneming, mensen en middelen

worden met elkaar verbonden door processen

Mensen Middelen

Processen

LEAN helpt processen te optimaliseren en

rendement te verbeteren

We verbruiken 60-95% van

onze tijd met zaken die

kosten verhogen maar

geen werkelijke waarde

toevoegen voor de klant

Toevoegen vanwaarde (5%)

Noodzakelijk,maar voegen geenwaarde toe (35%)

Voegt geen waardetoe (60%)

Zou het zoeken van dossiers veel waarde

toevoegen voor een klant?

Of het zoeken van een bestelling?

En de resultaten liegen er niet om…

30%25%

50-90%

Typische Kwantitatieve verbeteringen

Productiviteit Kwaliteit

Proces doorlooptijd

Kosten

Arbeidsvreugde Klanttevredenheid

Werkdruk

Typische Kwalitatieve verbeteringen

Herkent u dit?

• Moet u regelmatig achter informatie aan om een taak af te werken?

• Wordt u regelmatig onderbroken als u taak probeert af te ronden?

• Verdwijnt er werk in de “grijze” gebieden tussen afdelingen?

• Verzamelt u taken om het dan later af te werken?

…misschien is LEAN wel iets voor u!

Maar waarom is het zo complex goed geborgde

werkelijke verbeteringen te realiseren?

Schok,verlies

van focus

Verbijstering

Gevoelloosheid

coping

minimaliseren

Turbulentie

Beschuldigen

Anderen

Testen,experimenteren

Gevoelens van:-Paniek

Ontdekkenen leren Integratie

Energie meer intern gericht Energie meer extern gericht

Vasthouden Los laten Verder

Re-integratieVechten tegen dedesintegratie

euforie

ontkennen

-Hulpeloosheid-Apathie

Gevoelens van:

-Optimisme-Hoop-Hernieuwdeenergie

Gevoelens van:

-Trots

-Bevrediging

Lean: een korte introductie

Lean is “amerikaans” voor het Toyota productie

systeem (TPS)

Early 1900s…>>…..WWII…>>….1970’s………………1980’s…………………..1990’s….……………2000……………..2010…

1937 Toyota Motor Co

1970’s…Oil crisis

1950’s…Deming in Japan

Taichi Ohnoontwikkeld TPS

TPS vertaalt in LEAN

Lean breed toegepast

Verminderen van verspillingBetekent verlagen van kosten,verhogen van kwaliteit enconsistentie

Customer demand

Output

Customer demand

Output

Er zijn drie belangrijke thema’s in de Lean

filosofie; verspilling, flexibiliteit en variatie

Verhogen van flexibiliteitBetekent kunnen leveren wat deklant vraagt op het juiste momentin de juiste hoeveelheid

Verminderen van procesvariatieBetekent verhogen vanbetrouwbaarheid en dus verlagen vankosten en verbeteren van kwaliteit

Over productie

Te veel, te vroeg of te snelproduceren

Over processen

Meer stappen in hetproces dan nodig is

Talent

Niet volledig gebruiken vande talenten van allemedewerkers

Motion

Iedere beweging die geenwaarde toevoegt

Rework

Herstellen van gemaaktefouten

Transport

Verplaatsing tussenprocessen

Voorraden

Alles dat meer is dan hetminimale dat nodig is omeen taak uit te voeren

Wachten

Wachten op mensen,onderdelen of werk

Er zijn acht verschillende soorten verspilling

< 1910Traditioneleproductie

1910-1980 1970 Now

Markt benadering

Medewerkers

Machine

Methode

Management

Planning

“als hij maar zwart is”

SpecialistBeperkte vaardigheid

GrootGespecialiseerd

StandaardisatieNiet flexibel

Top down

Zeer grote voorradenen “work in progress”

Op basis vanvaardigheid

GeneralistGrote vaardigheid

KleinUniverseel

Geen standaardisatie

Meester/Knecht

Grote Voorraad(Ruwe materialen)

Massaproductie

Lean is een andere manier van denken en doen

dan de traditionele methodenLEANproductie

Klantvraag is basis

Grote vaardigheidMulti vaardig

Multifunctioneelflexibel

StandaardisatieFlexibel

“One piece Flow”

Je ziet niet alle verspilling totdat het volledig weg is

Klanten willen betalen voor: activiteiten en producten die voor hun waarde hebben

Dat betekent ook dat klanten niet willen betalen voor….

TimeWaarde toevoegende activiteiten

Before

Activiteiten die geen waarde toevoegen

Voor Na

Tijd Tijd

Voor Na

In een Lean organisatie zal ook de financiële

functie met optimalisatie te maken krijgen

Lean accounting

• Traditionele financiële rapportages

• Stimuleren massa productie en produceren voor voorraden

• Laten niet het recente verleden zien

• Geeft geen duidelijk inzicht in de werkelijke kosten (“standaard costing” )

• Zijn moeilijk te doorgronden voor niet financials

• Lean accounting gaat uit van de werkelijke kosten in de “ValueStream”

• “Accounting for Lean” EN “Lean for accounting”

5S: een basis voor rendementsverbetering

Wat denkt u als u dit ziet?

5S is een lean tool voor orde en netheid op de

werkplek

• Orde en netheid op de werkplek

• Plezierige en motiverende werkomgeving

• Efficiënte en veilige werkomgeving

• Alles kent een (eigen) plaats en is op zijn plaats

• Team work

5S: een geborgd proces in vijf stappen

1. Seiri (整理): Scheiden

2. Seiton (整頓): Schikken

3. Seiso (清掃): Schoonmaken

4. Seiketsu (清潔): Standaardiseren

5. Shitsuke (躾): Stimuleren en in standhouden

Oefening

Voor 5S

7676 77

Bij scheiden wordt een selectie gemaakt tussen

wat zeker, misschien en nooit gebruikt zal worden

Oefening 2

Scheiden

De spullen die overblijven krijgen in de “schikken”

fase hun vaste plek die ook zo gemarkeerd wordt

Oefening 3

Schikken

In de stap schoonmaken krijgt de werkplek een

grondige onderhouds- en schoonmaakbeurt

Door te standaardiseren wordt de verkregen

nulstand in simpele taal vastgelegd

Oefening 4

Standaardiseren

In de laatste stap wordt het proces geborgd en

iedereen gestimuleerd continu te verbeteren

Valkuilen van een 5S implementatie

• Geen tijd

• Geen eigendom

• Geen teamwork

• Inaccurate en niet meetbare actielijst

• Geen coaching en follow up

• Acceptatie van tijdelijke in plaats van duurzame resultaten

Voorbeelden van 5S

Rendement verbeteren: een case

Brillenpoetsdoekjes

De opdracht was helder; verbeter het

rendement

• Belangrijke onderwerpen tijdens de opdracht:

- Begrijpen en verbeteren “cost drivers”

- Optimaliseer materiaal specificaties

- Standaardiseer producten

- Optimaliseer planning

- Verbeter productiviteit (OEE)

Unwindingfleece

CuttingFleece

FoldingFleece

LeadingFleece intoBoato

CuttingFleece

PuttingFleece insachet

UnwindingFoil

Leading foilin machine

Cutting foilin two

Side seal foil

Seal foil Separategood andbad

Liquidmacro pump

Liquid micropump

Cutting foil Transportsachets torobot

Pick sachetswith robot

Fleece

Dosing liquidand fleece

Coding foil

4 56 75

Airevacuation

OEEbottle neck

Speedbottle neck

Eerst is er een procesbeschrijving gemaaktinclusief rendement “bottlenecks”

Belangrijkste kostendrijver is materialen

Materiaalkosten

Projectgerelateerde kosten,

interne huur

Personeel,80% direct,20% indirect

Overhead Overigekosten Rente

Binnen de groep materialen is folie debelangrijkste post

Doekje

Vloeistof

DoosjeOmdoos

32 52 60 123 374 420 713

ce/€

Order size (x1.000 m2)

Uit analyse van de folie bleek dat de prijsfluctueerde

Ook de machineplanning kon beter

Highspeed

productielijn

Mogelijkop highspeed

maar opoude lijn

Afwijkendformaat

74%79% 76% 76%

March April May June July August

Analyse van “Overall Equipment Effectiveness”(OEE) toonde grote variatie over tijd

Pareto analyse van de OEE leerde dat hetgrootste effectiviteitsverlies “sleutelen” was

Lost OEE (100%=31% lost OEE)

Quality

Folienw

Vliesw

Schneid

Robote

Siegelu

• Materiaal verbetering totaal (€700k)- Specificatie verandering

- Inkoop verbetering

• OEE verbetering:- Snelheid van de lijnen (€210k)

- Overige OEE verbetering naar tot 74% punt (€30k + extra 12% puntgeïdentificeerd)

- Planning veranderd waardoor effectiviteit ook gekapitaliseerd konworden

• Project Lens Cleaning wipes

Totale verbetering van rendement was ruim €900k

Rendementverbeteren:

Een pragmatische aanpak

Een “Quick scan” is een eerste stap tot verbetering

• Het is belangrijk procesverbetering pragmatisch aan te pakken (zekerin het MKB)

• BDO adviseert eerst een “Quick Scan” uit te (laten) voeren op uwbedrijf

• Hoe zijn de processen vandaag?

• Waar voegen wij waarde toe, waar zitten onze verspillingen?

• Wat is het verbeterpotentieel?

• Op basis van het geïdentificeerd verbeterpotentieel kan prioriteitworden aangebracht in de verbeterinitiatieven en eenimplementatieplan worden opgesteld

• Cruciaal bij ieder implementatietraject is:

• Executie

• Verandermanagement

Dank u voor uw aandacht

presentatie cc 16 november 2011

Documents

presentatie platform sportclubondersteuning november 2013

presentatie nip 8 november

presentatie vab 8 november 2012

presentatie directeurendiner november 2009 sv

presentatie curriculumbijeenkomst 8 november 2012

presentatie kees broekhof november 2011

cc presentatie 170610 en klein

masterproef tussentijdse presentatie november

thesis presentatie november augmented reality

cjb presentatie november 2011

presentatie linda. 26 november 2012

presentatie 19 november 2015

presentatie lunch & learn november 2009

eerste tussentijdse presentatie (november)

presentatie amc 8 november 2012

dick gaasbeek presentatie november 2011

roling ontwerpt presentatie 2014 november

presentatie av 16 november 2011

presentatie saffierstraat berchem - november 2016

presentatie cc nederland bv