presentación 1 gerencia estratégica
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DIPLOMADO DE
HERRAMIENTAS
GERENCIALES
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Ficha Tcnica
MODULO I: Gerencia Estratgica
PRERREQUISITO: Ninguno
N de Horas: 32
ESTRATEGIAS:
Las actividades de este mdulo se centrarn en exposiciones del
facilitador, sesiones de anlisis y discusin de casos en equipos de
trabajo y asignacin de casos de estudio
BIBLIOGRAFA
Texto Bsico : Administracin Estratgica de Thompson & Strickland
Consulta : Gestin de Empresa , con una visin estratgica, Hax y Majluf Gerencia Estratgica y el arte de la Guerra, Ries y Trout
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Objetivo
Capacitar a los participantes en la identificacin e interpretacin de
las etapas que integran el proceso de Gerencia Estratgica, a fin
de desarrollar las destrezas necesarias para su aplicacin,
permitindole determinar los fundamentos rectores que orientan la
gestin de negocios en su bsqueda por alcanzar los objetivos de
orden superior dirigidos a mejorar el perfil competitivo de la
empresa.
-
TEMARIO SINPTICO
EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA.
ANLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO
EVALUACIN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA.
DISEO DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA.
HERRAMIENTAS FINANCIERAS
ESCENARIOS Y SUS APLICACIONES EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
-
TEMARIO SINPTICO
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.
JUEGOS DE GUERRA
IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN (BSC)
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Las Cinco Tareas de la Administracin
Estratgica
Gerencia Estratgica I
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7 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Descripcin del captulo
Cinco tareas de la administracin estratgica:
Desarrollo de una visin y una misin estratgicas
Establecimiento de objetivos
Creacin de una estrategia
Realizacin y ejecucin de la estrategia
Evaluacin del desempeo, seguimiento de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos
Por qu la administracin estratgica es un proceso continuo y no un acontecimiento nico ?
Quin lleva a cabo la cinco tareas
de la administracin estratgica ?
Beneficios de un enfoque estratgico
de la administracin
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8 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pensar estratgicamente: las tres grandes preguntas estratgicas
1. Dnde estamos ahora?
2. A dnde queremos ir?
mbitos en los cuales participar y posiciones de mercado a vigilar?
Necesidades de clientes y
grupos a atender?
Resultados a alcanzar?
3. Cmo llegar all?
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9 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Qu es la estrategia?
La estrategia de una empresa consiste del conjunto de
movimientos competitivos y enfoques de negocios
mediante los que la direccin trata de dirigir a la empresa.
La estrategia es el plan de accin para:
Atraer y satisfacer a los clientes
Vigilar una posicin de mercado
Realizar operaciones
Competir con xito
Lograr las metas organizacionales
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10 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Estrategia contra modelo de negocios: cul es la diferencia?
Estrategia: son las
iniciativas competitivas
y enfoques de negocios
de una empresa
Modelo de negocios:
indica si los ingresos y
costos que fluyen a
partir de la estrategia
demuestran que la
empresa puede ser
ampliamente rentable
y viable ESTRATEGIA
MODELO DE
NEGOCIOS
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11 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 1-1. Las cinco tareas de la administracin estratgica
Disear una
estrategia
para lograr
los objetivos
Establecer
objetivos
Desarrollar
una visin
y misin
estratgicas
Implementar
y ejecutar
la estrategia
Mejorar
y/o cambiar
Revisar
segn se
necesite
Revisar
segn se
necesite
Mejorar
y/o cambiar
Reciclar
segn se
necesite
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Vigilar,
evaluar y
emprender
acciones
correctivas
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12 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Caractersticas de la definicin de la misin
Define las actividades de negocios actuales
Resalta los lmites de los negocios actuales
Transmite:
Quines somos,
Qu es lo que hacemos, y
En dnde estamos
Especfica de la compaa, no genrica a fin de darle su propia identidad a la empresa
La misin de una compaa no consiste en obtener utilidades!
La verdadera misin siempre es Qu haremos para obtener utilidades?
-
Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996)
A Quin se Satisface?
Grupos de Clientes
Cmo se Satisfacen las
Necesidades de los Clientes?
Habilidades Distintivas
Marco Terico de Abell para Definir un Negocio
Qu se Satisface?
Necesidades del Cliente
Definicin
del Negocio
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14 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Desarrollo de una visin estratgica
Supone pensar de manera estratgica acerca de:
Los futuros planes de negocios de la empresa
A dnde ir Las tareas incluyen
Crear un mapa del futuro
Decidir la posicin futura de negocios que se vigilar
Proporcionar direccin a largo plazo
Proporcionar a la empresa una identidad fuerte
La primera tarea de la administracin estratgica
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15 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Preguntas que deben responderse para desarrollar una visin estratgica
1. Qu cambios estn ocurriendo en el campo(s) del mercado donde operamos y qu implicaciones tendrn en nuestra direccin futura?
2. Cules necesidades del cliente, nuevas o diferentes, debemos tratar de satisfacer?
3. Sobre cules nuevos o diferentes segmentos de clientes debemos concentrarnos?
4. Qu nuevos mercados geogrficos o de producto debemos perseguir?
5. Cmo ser la estructura de negocios de la empresa dentro de cinco aos?
6. En qu clase de compaa debemos tratar de convertirnos?
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16 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Comunicacin de la visin
Una visin que inspire y genere entusiasmo
Desafe y motive a los trabajadores
Genere una fuerte sensacin de propsito
organizacional
Enorgullezca a los empleados
Hacer que la gente viva el negocio
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17 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Valor administrativo de una visin y misin estratgicas bien concebidas
Cristalizan la direccin a largo plazo
Reducen el riesgo de decisiones sin rumbo
Transmiten el propsito e identidad de la organizacin
Mantienen las acciones administrativas de los directivos de bajo perfil sobre una senda comn
Ayuda a que la organizacin se prepare para el futuro
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18 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Misiones contra visiones estratgicas
Una declaracin de
misin se centra en las
operaciones actuales:
quines somos y qu
hacemos
Ofertas actuales de
productos y servicios
Necesidades del cliente
que se cubren
Capacidades
tecnolgicas y de
negocios
Una visin estratgica
aborda la trayectoria futura
de negocios de la empresa:
a dnde vamos
Los mercados que se
buscan
Enfoque hacia la
tecnologa, productos y
clientes futuros
El tipo de empresa que la
direccin pretende crear
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19 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Quines somos? John Deere ha crecido y prosperado gracias a su
larga asociacin con los agricultores ms
productivos del mundo.
En la actualidad, John Deere es una empresa global
con varios negocios de operacin de equipos y
servicio complementario.
Dichos negocios estn estrechamente relacionados,
lo que proporciona a la empresa grandes
oportunidades de crecimiento y otros beneficios de
la sinergia.
Ejemplo: Visin estratgica de John Deere
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20 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Deere se compromete a suministrar genuino valor a los poseedores de
acciones de la empresa. Para respaldar
este compromiso, Deere aspira a:
Crecer y buscar las principales posiciones en cada uno de sus negocios.
Ampliar nuestra destacada posicin en el mercado mundial de equipo agrcola.
Generar nuevas oportunidades a fin de impulsar globalmente la marca John Deere.
Ejemplo: Visin estratgica de John Deere
Hacia dnde vamos?
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21 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Cmo lo lograremos?
Tratando de alcanzar las metas generales de crecimiento rentable y mejora continua, se espera que cada negocio de la compaa:
Alcance un desempeo de calidad mundial mediante una fuerte posicin competitiva en los mercados objetivo.
Supere las expectativas de calidad y valor del cliente.
Obtenga ganancias superiores al costo del capital durante un ciclo de negocios.
Ejemplo: Visin estratgica de John Deere
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22 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Cmo lo lograremos? Aumentando la rentabilidad y mejorando
continuamente, cada negocio de la empresa se ver beneficiado con y contribuir a los activos intangibles nicos de Deere: Nuestra distinguida marca. Nuestra herencia de integridad y trabajo en
equipo. Nuestras avanzadas capacidades. La relaciones especiales que desde hace
mucho existen entre la compaa y nuestros empleados, clientes, distribuidores y otros negocios asociados en el mundo.
Ejemplo: Visin estratgica de John Deere
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23 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Cmo mediremos nuestro desempeo? Cada negocio contribuir positivamente con los
objetivos de la corporacin en busca de crear verdadero valor para nuestros accionistas. Nuestras notas incluyen: Recursos humanos satisfaccin
y capacitacin de nuestros empleados
Enfoque al cliente lealtad y liderazgo en el mercado
Procesos de negocios productividad, calidad, costo, entorno
Resultado de negocios recuperacin sobre activos, crecimiento de ventas
Ejemplo: Visin estratgica de John Deere
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24 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Establecer objetivos
Convierte la visin y misin
estratgicas en metas
especficas de desempeo.
Crea parmetros para seguir
el desempeo.
Impulsa a la empresa a ser
inventiva y enfocada en los
resultados.
Ayuda a impedir la inercia y la
complacencia.
La segunda tarea de la administracin estratgica
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25 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Tipos de objetivos necesarios
Resultados enfocados
en mejorar el
desempeo financiero
Resultados enfocados
en mejorar la posicin
competitiva y de
largo plazo
Objetivos financieros Objetivos estratgicos
$
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26 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Concepto de la determinacin estratgica
Una empresa muestra determinacin
estratgica cuando persigue de manera
implacable un ambicioso objetivo
estratgico y concentra sus energas y
acciones competitivas en alcanzarlo
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27 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Caractersticas de la determinacin estratgica
Seala la determinacin de la
firma para conseguir una
posicin especfica a largo
plazo
Implica establecer un OGAE -
objetivo grande, audaz y espeluznante
Especifica un riguroso
compromiso de imponerse
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28 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Preparacin de una estrategia
La estrategia de una organizacin se relaciona con:
Cmo convertir en realidad la visin estratgica
y alcanzar los objetivos establecidos
El plan de accin para:
Complacer a los clientes
Realizar operaciones
Obtener una ventaja competitiva
sustentable
La estrategia constituye el modelo de negocios de la
administracin para producir buenas utilidades
La tercera tarea en el establecimiento de la direccin
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29 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Estrategia es cmo . .
.
Los cmo que definen la estrategia de una empresa
Cmo hacer crecer a la empresa.
Cmo agradar a los clientes.
Cmo superar a los rivales.
Cmo responder a los cambios en las condiciones del mercado.
Cmo manejar cada pieza funcional de la empresa y desarrollar ms capacidades organizacionales necesarias.
Cmo alcanzar los objetivos estratgicos y financieros.
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30 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 2.5. Factores que determinan la eleccin de la estrategia de una empresa
Situacin estratgica
de la empresa
Desarrollar
la
estrategia
Factores externos
Factores internos
Factores
sociales,
polticos,
normativos, y
de la
comunidad
Condiciones
competitivas
y atractivo
del ramo
Oportunidades
y amenazas
para el
bienestar de la
compaa
Fortalezas,
capacidades
y debilidades
de los
recursos
Influencia de
los
principales
ejecutivos
Valores
compartidos y
cultura de la
compaa
Identificar y
evaluar las
alternativas
Determinar la relevancia
de los factores internos y
externos
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31 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Caractersticas de la elaboracin de estrategias
La estrategia est
orientada hacia la accin
La estrategia
evoluciona con el
tiempo
La elaboracin de la
estrategia es una labor
continua y sin fin
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32 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 1-3. Entender la estrategia de una empresa: qu buscar
Patrn de
acciones que
definen la
estrategia
Acciones para reforzar
recursos y capacidades
Acciones para
diversificar Acciones para superar a
los rivales
Respuestas para
cambiar las
circunstancias
externas
Acciones para
alterar la cobertura
geogrfica
Acciones para formar alianzas
estratgicas y asociaciones
de colaboracin
Cmo se administran
las actividades
funcionales
Esfuerzos para buscar
nuevas oportunidades o
defenderse de las
amenazas
Acciones para
fusionarse o adquirir
empresas rivales
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33 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Estrategia
corporativa
Estrategias de
negocios
Estrategia funcional
Estrategia operativa
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Administradores a
nivel corporativo
Administradores a
nivel del negocio
Administradores
de operacin
Jefes de las principales
actividades funcionales
Figura 2.1. La pirmide de la creacin de la estrategia
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34 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 2-1. Pirmide de la elaboracin de estrategias en una empresa dedicada a un solo negocio
Estrategia de
negocios
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Estrategia funcional
Estrategia operativa
Administradores a
nivel ejecutivo
Administradores
de operacin
Jefes de las principales
actividades funcionales
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Fuemte: Thompson & Strickland (2000)
Estrategias Corporativas
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategia Funcionales I & D, fabricacin, mercadotecnia,
finanzas, RRHH, etc.
Estrategias de Operacin Regiones y Distritos, plantas,
departamentos dentro de las reas funcionales
Plan de accin para administrar una
compaia diversificada
Establecimiento en posiciones en
diferentes negocios
Acciones de mejora del desempeo
combinado de los negocios
Captar sinergia en las unidades de
negocios relacionadas
Establecer prioridades de inversin
y dirigir los recursos a las unidades
ms atractivas
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Fuemte: Thompson & Strickland (2000)
Estrategias de Negocio
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategia Funcionales I & D, fabricacin, mercadotecnia,
Finanzas, RRHH, etc.
Estrategias de Operacin Regiones y Distritos, plantas,
Departamentos dentro de las reas funcionales
Plan de accin para administrar una
sola lnea de negocio
Basados en las estrategias
corporativas
Crean y refuerzan la posicin
competitiva de LP en el mercado
Determinacin del enfoque
competitivo bsico
Liderazgo en costos
Estrategia de diferenciacin
Liderazgo en costos y
diferenciacin
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Fuemte: Thompson & Strickland (2000)
Estrategias Funcionales
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategia Funcionales I & D, fabricacin, mercadotecnia,
Finanzas, RRHH, etc.
Estrategias de Operacin Regiones y Distritos, plantas,
Departamentos detro de las reas funcionales
Plan de accin administrativo que
guia procesos importantes del neg.
Basados en las estrategias de
negocio
Orientadas a los departmentos
funcionales (divisiones) de la
empresa (RRHH, I&D, produccin,
mercadeo y ventas, etc.)
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Fuemte: Thompson & Strickland (2000)
Estrategias de Operacin
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategia Funcionales I & D, fabricacin, mercadotecnia,
Finanzas, RRHH, etc.
Estrategias de Operacin Regiones y Distritos, plantas,
Departamentos detro de las reas funcionales
Plan de acciones dirigido a
administrar las unidades operativas
de un negocio especfico
Basados en las estrategias
funcionales del negocio
Se contemplan en las unidades de
primera lnea
Guian las operaciones significativas
a nivel de campo (control de
inventarios, compra de materiales,
clculo y pago de nmina, etc.)
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39 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Unin del esfuerzo de elaboracin de la estrategia
La estrategia de una compaa es una
recopilacin de las estrategias e iniciativas
emprendidas por los administradores de
varios niveles organizacionales
Se deben unificar los distintos niveles de
estrategia y conformar un plan de accin
congruente para toda la empresa
Las partes de las estrategia deben encajar,
tal como lo hacen las piezas de un
rompecabezas
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40 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 2.4. Red de misiones, objetivos y estrategias
Objetivos a
nivel corporativo
Visin estratgica
de toda la
corporacin
Estrategia a
nivel corporativo
Objetivos a
nivel del negocio
Visin estratgica
a nivel del
negocio
Estrategias a
nivel del negocio
Objetivos
funcionales
Misiones
funcionales
Estrategias
funcionales
Objetivos de
operacin
Misiones de
operacin Estrategias
de operacin
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Influencia en dos sentidos
Administradores
de planta,
supervisores de
menor nivel
Jefes de actividades
funcionales
Nivel 4
Nivel 3
Administradores
a nivel del
negocio
Nivel 2
Administradores
a nivel
corporativo
Nivel 1
-
41 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Qu queremos decir con responsabilidad social corporativa?
Realizar las actividades de la empresa dentro de los lmites en los que se consideran ticas y de inters pblico
Responder de manera positiva a las prioridades y expectativas sociales que surjan
Demostrar voluntad para emprender las acciones necesarias para evitar una confrontacin por las regulaciones
Equilibrar los intereses de los accionistas contra los intereses, ms grandes, de la sociedad en su conjunto
Ser un buen ciudadano en la comunidad
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42 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Condiciones competitivas y atractivo del negocio
La estrategia de una empresa debe ser capaz de
responder a:
Las ltimas acciones de sus competidores
Cambios dentro de la economa
precio-costo-beneficio del ramo
Las cambiantes necesidades y
expectativas del comprador
Nuevos desarrollos tecnolgicos
Regular el crecimiento del mercado
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43 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Oportunidades y amenazas de una empresa
Para que la estrategia tenga
xito, tiene que:
Estar bien adaptada para
asegurar las mejores
oportunidades de la
compaa
Y ayudar a contrarrestar
las amenazas al bienestar
de la empresa
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44 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Fortalezas, competencias y habilidades competitivas de una compaa
Una empresa debe tener o ser capaz
de adquirir los recursos,
competencias, y capacidades
competitivas necesarias para ejecutar
la estrategia elegida
Las deficiencias en cuanto a recursos,
la falta de habilidades, y las
debilidades de la posicin competitiva
hacen arriesgado o completamente
imprudente emprender ciertas
estrategias riesgosas
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45 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Ambiciones, filosofa y tica de los ejecutivos clave
Los administradores suelen influir en las estrategias que modelan de acuerdo con sus:
Ambiciones
Valores
Filosofa de negocios
Actitudes hacia el riesgo
Creencias ticas
personales
Creo que debemos ser el
#1!
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46 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Valores compartidos y cultura de la compaa
Con frecuencia, los valores y la cultura dan forma a las
acciones estratgicas que una compaa:
Tomar en consideracin
Rechazar
Suele resultar imprudente que una empresa emprenda
acciones estratgicas en conflicto con:
Su cultura
Los valores ampliamente compartidos por los
administradores y empleados
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47 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Vnculo de la estrategia con la tica
Las normas ticas y morales
van ms all de:
Las prohibiciones legales y
Las frases tipo no se debera
Las normas ticas y morales
implican:
Obligaciones y
Frases del tipo se debe y no se debe
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48 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pruebas para una estrategia exitosa
PRUEBA DEL AJUSTE
Qu tanto se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa?
PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Conduce hacia una ventaja competitiva sustentable?
PRUEBA DEL DESEMPEO
Mejora el desempeo de la compaa?
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49 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Caractersticas de los gerentes con buenas habilidades empresariales
Bsqueda audaz de nuevas oportunidades estratgicas.
Acentuar el hecho de superar a la competencia con base en la innovacin.
Ser los primeros en mejorar un desempeo firme.
Estar dispuestos a ser los primeros en moverse y asumir riesgos.
Responder con rapidez y de manera oportuna a los nuevos desarrollos.
Disear estrategias de vanguardia.
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50 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Implementar y ejecutar la estrategia
Tomar acciones para colocar en su
sitio una estrategia de reciente
eleccin.
Supervisar la bsqueda continua de
la estrategia.
Mejorar la competencia y la
eficiencia con las que se ejecuta la
estrategia.
Mostrar un progreso mensurable
hacia el logro de los resultados y
objetivos.
La cuarta tarea de la administracin estratgica
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51 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Qu incluye la implementacin y ejecucin de la estrategia?
Creacin de una organizacin capaz.
Asignar recursos a las actividades crticas para la estrategia.
Establecer polticas que apoyen las estrategias.
Motivar a las personas para que sigan los objetivos establecidos.
Vincular las recompensas al logro de resultados.
Crear una cultura corporativa que apoye la estrategia.
Instalar los sistemas de informacin, comunicacin y operacin que sean necesarios.
Instituir las prcticas y programas ptimos para la mejora continua.
Ejercer el liderazgo necesario para llevar el proceso hacia delante y seguir mejorando.
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52 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Vigilar, evaluar y emprender las acciones correctivas necesarias
Las tareas de disear, implementar y ejecutar una estrategia no son un ejercicio que se realiza una sola vez Cambian las necesidades del cliente y las
condiciones competitivas
Aparecen nuevas oportunidades; la tecnologa progresa, surge un sinnmero de desarrollos externos.
Es posible que uno o ms aspectos de la ejecucin de la estrategia no ande bien.
Llegan nuevos gerentes con ideas muy diferentes.
Surge el aprendizaje organizacional.
Todo ello desencadena la necesidad de acciones correctivas y ajustes
La quinta tarea de la administracin estratgica
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53 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Caractersticas del proceso de administracin estratgica
La necesidad de realizar las cinco tareas nunca
desaparece.
Los lmites entre las cinco tareas no estn delimitados.
El desarrollo de estrategia no est aislado de otras
actividades gerenciales.
El tiempo que es requerido se acaba en forma sbita.
El gran reto: obtener de los empleados el mejor
desempeo que apoye la estrategia, una estrategia
presente perfecta y mejorar la ejecucin de sta.
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54 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Quin realiza las cinco tareas de la administracin estratgica?
Los ejecutivos
corporativos de
alto nivel.
Gerentes de
unidades
subsidiarias de
negocios.
Gerentes de reas
funcionales.
Gerentes
operativos.
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55 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Enfoques para la realizacin de la tarea de desarrollo de la estrategia
Arquitecto jefe
El gerente funciona en forma personal como estratega jefe.
Gerentes que delegan en la lnea
El gerente delega algunas responsabilidades del desarrollo de la estrategia en subordinados que estn al frente de unidades
estratgicas de negocios.
En colaboracin o equipo
El gerente rene la asistencia y asesora de subordinados estratgicos, al desarrollar una estrategia por consenso.
Intrapresario corporativo
El gerente alienta a los subordinados para que desarrollen y defiendan las propuestas de nuevas aventuras
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56 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Funcin estratgica de un consejo de direccin
Evaluar de manera crtica y, en ltima instancia,
aprobar los planes de accin estratgica.
Evaluar las habilidades de liderazgo estratgico
del director general y de los candidatos a
sucederlo.
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57 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Beneficios del pensamiento estratgico y de un enfoque estratgico de la direccin
Gua a toda la empresa sobre lo que tratamos de hacer y de lograr.
Hace que los gerentes estn ms pendientes
de los vientos del cambio, de las nuevas oportunidades y de los desarrollos que
suponen una amenaza.
Unifica las numerosas decisiones y esfuerzos
organizacionales que se relacionan con la
estrategia.
Crea una atmsfera proactiva.
Promueve el desarrollo de un modelo de negocios en evolucin,
enfocado en el xito final, desde el punto de vista financiero.
Proporciona la base para evaluar las solicitudes que compiten por el
presupuesto.
AYUDA A UNA EMPRESA A PREPARARSE PARA EL FUTURO!
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Anlisis Competitivo y de la Industria
Gerencia Estratgica II
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60 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 3.2. El anlisis y el pensamiento estratgicos llevan a buenas decisiones estratgicas
1. Rasgos dominantes de la industria
2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las
fuerzas competitivas
3. Impulsores del cambio en la industria
4. Posicin competitiva de los rivales
5. Movimientos estratgicos de los rivales
6. Factores fundamentales para el xito
7. Conclusiones acerca del atractivo del sector
Evaluar las condiciones competitivas
y de la industria
1. Evaluacin de la estrategia presente de la empresa
2. Fortalezas y debilidades de recursos,
oportunidades de mercado y amenazas externas
3. Costos de la empresa, comparados con los de los
rivales
4. Fortaleza de la posicin competitiva de la empresa
5. Cuestiones estratgicas que es preciso abordar
Evaluar la situacin de la empresa
Identificar
las
opciones
estratgicas
para la
empresa
Seleccionar
la mejor
estrategia
para la
empresa
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61 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Figura 3.1. Los componentes del entorno macro de la empresa
ENTORNO MACRO
La economa
en su conjunto
EMPRESA
Proveedores Sustitutos
Clientes
Nuevos
participantes
Firmas rivales
INDUSTRIA INMEDIATA Y
ENTORNO COMPETITIVO
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62 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pregunta 1: Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria?
Tamao del mercado y ritmo de crecimiento Alcance de la rivalidad competitiva (Local, regional,
nacional, internacional o global)
Nmero de competidores y sus tamaos relativos Nmero de clientes y sus tamaos relativos Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs Barreras al ingreso y a la salida Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico Caractersticas del producto y del cliente ( los productos
son diferenciados o no hay fidelidad de marca?)
Economas de escala ( en sentido amplio) y efectos de la curva de la experiencia
Uso de capacidad y requerimientos de recursos Rentabilidad del sector
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Tabla 3.2. Relevancia de las caractersticas econmicas fundamentales
Caracterstica econmica
Tamao del mercado
Tasa de crecimiento del mercado
Excedentes y faltantes de capacidad
Rentabilidad del sector
Barreras a la entrada y a la salida
El producto es valioso para los clientes
Productos estndar
Cambios rpidos a la tecnologa
Requerimientos de capital
Integracin vertical
Economas de escala
Rpida innovacin de producto
Importancia estratgica
Los mercados pequeos no tienden a atraer a nuevas empresas: los mercados grandes atraen a empresas que buscan adquirir rivales con posiciones establecidas en sectores atractivos
El crecimiento rpido engendra nuevos ingresos; el crecimiento lento produce una mayor rivalidad y la eliminacin de los rivales lentos
Los excedentes presionan los precios y los mrgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan
Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresin en las condiciones lleva a la salida
Las barreras elevadas protegen las posiciones y utilidades de las firmas existentes; las pequeas hacen que las firmas existentes sean vulnerables al ingreso
Ms clientes adquirirn productos al precio ms bajo
Los compradores tienen ms poder, porque es ms sencillo cambiar de un vendedor a otro
Eleva los riesgos: las inversiones en instalaciones y equipo pueden hacerse obsoletas antes de que se desgasten del todo
Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversin sean crticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera a la semana al ingreso y a la salida
Eleva los requerimientos de capital; con frecuencia, crea diferencias competitivas y de costo entre firmas integradas totalmente, las que tienen una integracin parcial contra las que no lo estn
Aumenta el volumen y la participacin en el mercado que se requieren para ser competitivos en cuanto a costos
Acorta el ciclo de vida del producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades de dar saltos trascendentales
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Tabla 3.2. Relevancia de las caractersticas econmicas fundamentales
Caracterstica econmica
Tamao del mercado
Tasa de crecimiento del mercado
Excedentes y faltantes de capacidad
Rentabilidad del sector
Barreras a la entrada y a la salida
El producto es valioso para los compradores
Productos estndar
Cambios rpidos a la tecnologa
Requerimientos de capital
Integracin vertical
Economas de escala
Rpida innovacin de producto
Importancia estratgica
Los mercados pequeos no tienden a atraer a nuevas empresas: los mercados grandes atraen a empresas que buscan adquirir rivales con posiciones establecidas en sectores atractivos
El crecimiento rpido engendra nuevos ingresos; el crecimiento lento produce una mayor rivalidad y la eliminacin de los rivales lentos
Los excedentes presionan los precios y los mrgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan
Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresin en las condiciones lleva a la salida
Las barreras elevadas protegen las posiciones y utilidades de las firmas existentes; las pequeas hacen que las firmas existentes sean vulnerables al ingreso
Ms compradores adquirirn productos al precio ms bajo
Los clientes tienen ms poder, porque es ms sencillo cambiar de un vendedor a otro
Eleva los riesgos: las inversiones en instalaciones y equipo pueden hacerse obsoletas antes de que se desgasten del todo
Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversin sean crticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera al ingreso y a la salida
Eleva los requerimientos de capital; con frecuencia, crea diferencias competitivas y de costo entre firmas integradas totalmente, las que tienen una integracin parcial contra las que no lo estn
Aumenta el volumen y la participacin en el mercado que se requieren para ser competitivos en cuanto a costos
Acorta el ciclo de vida del producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades de dar saltos trascendentales
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Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu tan fuertes son las fuerzas competitivas?
Identificar
Las fuentes principales de fuerzas competitivas
La importancia de estas fuerzas
Herramienta analtica clave
Modelo de cinco fuerzas de la competencia
Objetivo
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Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la competencia
Productos sustitutos (de empresas en
otros sectores)
Proveedore
s de
insumos
estratgicos
Clientes
Nuevos
participantes
potenciales
Rivalidad
entre
Empresas
competidoras
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Rivalidad entre Empresas en competencia
Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia para manipularlas en busca de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas
La competencia con base en el precio es vigorosa? Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejores caractersticas de desempeo?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejor servicio al cliente?
Grandes cantidades de publicidad y promociones de ventas?
Esfuerzos activos para desarrollar una red ms fuerte de distribuidores?
Innovacin activa de productos? Uso activo de otras armas de rivalidad?
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Fuerza competitiva ante un ingreso potencial
La seriedad de la amenaza depende de:
Barreras al ingreso
Reaccin de las firmas existentes ante el ingreso
Las barreras existen cuando
Los recin llegados confrontan obstculos
Los factores econmicos colocan en desventaja al potencial recin llegado
en relacin con las firmas establecidas
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Cmo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez
Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad
Las utilidades de los productores de sustitutos estn en aumento
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Fuerza competitiva de los proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando:
El artculo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de produccin, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto
Para los compradores (Empresas en competencia) es muy costoso cambiar de proveedor
Tienen buena reputacin y una demanda cada vez mayor
Pueden abastecer un componente de manera ms barata de la que los miembros del sector pueden hacer por s solos
No tienen que batallar con sustitutos
Las firmas compradoras no son clientes importantes
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Fuerza competitiva de los clientes
Los clientes son una fuerza competitiva importante cuando:
Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la produccin de un sector
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse con sus proveedores
El producto del sector est estandarizado
Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el cliente
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Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas
El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades
cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son pequeas y el ingreso es
probable
La competencia de los sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un considerable poder de negociacin
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El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son elevadas y no es probable que
entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil
Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas
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Manejo de las cinco fuerzas competitivas
El objetivo es desarrollar una estrategia para:
Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas
Ayudar a establecer las reglas, ejerciendo mayor presin sobre los rivales
Que permita a la empresa definir el modelo de negocios para el sector
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Pregunta 3: Qu fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del
sector?
Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas estn
impulsando a los participantes en el
mismo a modificar sus acciones
Las fuerzas impulsoras son las principales causas
bsicas de las cambiantes
condiciones competitivas y del sector
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Tipos comunes de fuerzas impulsoras
Oportunidades de comercio electrnico e Internet
Creciente globalizacin del sector
Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector
Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo (Hbitos de consumo)
Innovacin de producto
Restricciones al uso del producto
Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos
Innovaciones en mercadotecnia
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Entrada o salida de firmas importantes
Difusin del conocimiento tcnico
Cambios en los costos y en la eficiencia
Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa)
Polticas de regulacin y legislacin gubernamental
Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad
Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
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Exploracin del entorno
Vigilar e interpretar la influencia de los eventos
sociales, polticos, econmicos ecolgicos y
tecnolgicos, para detectar las tendencias en ciernes
que pudieran influir en el sector
Definicin
Propsito
Elevar la conciencia de los gerentes sobre los
desarrollos potenciales que pudieran
Tener un impacto importante sobre las condiciones del sector
Suponer nuevas oportunidades y amenazas
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Pregunta 4: Qu empresas se encuentran en las posiciones ms fuertes o dbiles?
Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el
sector es el mapa de grupos estratgicos
Un grupo estratgico consiste de aquellos
rivales con enfoques
competitivos similares
en el sector
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Mapa de grupos estratgicos
Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mismas reas geogrficas
Tienen cierto grado de integracin vertical
Tienen una amplitud comparable de lneas de productos
Acentan los mismos tipos de canales de distribucin
Ofrecen servicios similares a los clientes
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
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Procedimiento para construir un mapa de grupo estratgico
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que
diferencian entre s a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratgico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo,
hacindolos proporcionales al tamao de la
participacin del grupo en el total de ventas en
el sector
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Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del sector Pinturas en Venezuela
Am
plitu
d d
e P
OR
TA
FO
LIO
Niveles de precio
Bajo
Medio Alto
Todas las
calidades y
todos los
negocios
nfasis en una
calidad
especfica,
varios negocios
Segmentos
populares o
Nichos de
producto
Flamuko
Pintuco
VP / Montana
Coloreal y
pequeos
fabricantes
Pinco
Solintex
Dupont/ Pica
Sigma
Fuente: Carlos Llanos I
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Interpretacin de los mapas de grupos estratgicos
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros
El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de cada grupo
Mientras ms cercanos entre s se encuentren los grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores
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Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable que los rivales emprendan a continuacin?
Los mejores movimientos estratgicos de la firma con frecuencia se ven afectados por:
Las estrategias actuales de los competidores
Las acciones futuras de los competidores
El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar inteligencia competitiva BENCH MARKING acerca de
Las estrategias actuales
Movimientos ms recientes
Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos
Planes anunciados
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Anlisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de
Comprender sus estrategias
Observar sus acciones
Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas
Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, as como sus capacidades
Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales
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Predecir los movimientos de los rivales
Predecir los prximos movimientos de los rivales supone:
Analizar las posiciones competitivas actuales
Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de lo que se requerir para alcanzar el xito en el sector
Recolectar informacin extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales
Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
Determinar quin tiene flexibilidad para realizar cambios estratgicos importantes y quin est aferrado a seguir la misma estrategia bsica
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Tabla 3.3. Clasificacin de los objetivos y estrategias de los competidores
Alcance competitivo
Intencin estratgica
Objetivo de participacin en
el mercado
Posicin competitiva
Postura estratgica
Estrategia competitiva
Local Ser el lder
dominante
Expansin dinmica por medio de adquisiciones y crecimiento interno
Hacerse ms fuerte; moverse
Mayormente ofensiva
Regional Desbancar al
lder del sector
Bien atrincherado
Mayormente defensiva
Nacional Estar entre
los lderes del sector
Expansin por medio del crecimiento interno
Atrapado en medio del grupo
Combinacin de ofensiva y defensiva
Varios pases Entrar al
grupo de los diez mejores
Expansin mediante adquisiciones
Buscar una posicin diferente
Tomar riesgos en forma dinmica
Global Avanzar un
grado en las posiciones
Conservar la participacin actual
Luchar; perder terreno
Seguidor conservador
Mantener la posicin actual
Renunciar a la participacin actual y alcanzar utilidades a corto plazo
Retirarse a una posicin que sea posible defender
Simplemente sobrevivir
Buscar un liderazgo con base en bajos costos
Enfocarse en el nicho en el mercado
Buscar la diferenciacin con base en
Calidad Servicio Superioridad
tecnolgica Amplitud de
la lnea de productos
Imagen y reputacin
Ms valor por el dinero
Otros atributos
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Pregunta 6: Cules son los factores fundamentales para el xito competitivo?
Los elementos competitivos que ms afectan la capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
Elementos estratgicos especficos
Atributos del producto
Recursos
Conceptos
Capacidades competitivas
Estos factores determinan la diferencia entre
Prdida y ganancia
xito o fracaso competitivo
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Identificar los factores fundamentales para el xito del sector
Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores
Con qu bases deciden los clientes entre las marcas de Empresas en competencia
Qu recursos y capacidades competitivas necesita una Empresa para lograr el xito competitivo?
Qu se requiere para que las Empresas logren una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el xito consisten de 3 a 5 factores
principales del xito competitivo y
financiero en un sector
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Tabla 3.3. Tipos comunes de factores fundamentales para el xito
Relativos a la distribucin
Relativos a la mercadotecnia
Relativos a las habilidades
Capacidad
organizacional
Otros tipos
Relativos a la tecnologa
Relativos a la manufactura
Experiencia en investigacin cientfica; capacidad de innovacin de producto; experiencia en una tecnologa determinada; capacidad de utilizar Internet para realizar varias actividades de negocios
Eficiencia de produccin con bajos costos; calidad en la manufactura; Uso ptimo de activos fijos; ubicaciones de plantas de bajo costo; alta productividad de los trabajadores; diseo de producto de bajo costo; flexibilidad para hacer cierta variedad de productos
Importante red de distribuidores y vendedores mayoristas; obtener un amplio espacio en los anaqueles de los detallistas; tener puntos de venta propiedad de la empresa; bajos costos de distribucin; entrega rpida
Asistencia tcnica rpida y precisa; servicio al cliente con cortesa; surtido de pedidos con precisin; amplitud de la lnea de productos; habilidades de comercializacin; diseo atractivo; garantas al cliente; publicidad inteligente
Talento superior de la fuerza de trabajo; conocimiento de control de calidad; experiencia en el diseo; experiencia en una tecnologa especfica; capacidad para desarrollar productos innovadores; capacidad para llevar con rapidez los nuevos productos al mercado
Sistemas superiores de informacin; capacidad para responder con rapidez a los cambios en las condiciones del mercado; capacidad superior para emplear Internet para hacer negocios; ms experiencia y conocimientos ejecutivos
Imagen y reputacin favorables con los clientes; costo bajo global; ubicaciones convenientes; empleados amables y corteses; acceso a capital financiero; proteccin de patentes
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Principio de administracin estratgica
Una estrategia slida incorpora
esfuerzos para ser competente en
todos los factores fundamentales para
el xito y sobresalir por lo menos en
un factor
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92 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Pregunta 7: El sector es atractivo o no, y por qu?
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades
Objetivo
Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo
dems carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
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93 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector
Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el
sector
Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
ser favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector
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94 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin Copyright
Realizar un anlisis de situacin competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente
1. La evaluacin de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una frmula: es esencial un anlisis reflexivo
2. Es necesario realizar anlisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 aos
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EVALUACIN DE LOS RECURSOS
DE LA COMPAA Y SUS
CAPACIDADES COMPETITIVAS
Gerencia Estratgica III
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96 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Figura 3.2. El anlisis y el pensamiento estratgicos llevan a buenas decisiones estratgicas
1. Rasgos dominantes de la industria
2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las
fuerzas competitivas
3. Impulsores del cambio en la industria
4. Posicin competitiva de los rivales
5. Movimientos estratgicos de los rivales
6. Factores fundamentales para el xito
7. Conclusiones acerca del atractivo del sector
Evaluar las condiciones competitivas
y de la industria
1. Evaluacin de la estrategia presente de la empresa
2. Fortalezas y debilidades de recursos,
oportunidades de mercado y amenazas externas
3. Costos de la empresa, comparados con los de los
rivales
4. Fortaleza de la posicin competitiva de la empresa
5. Cuestiones estratgicas que es preciso abordar
Evaluar la situacin de la empresa
Identificar
las
opciones
estratgicas
para la
empresa
Seleccionar
la mejor
estrategia
para la
empresa
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98 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Pregunta 1: Qu tan bien est funcionando la estrategia actual?
Son dos pasos que implican:
Determinar cul es la estrategia actual de la compaa
Examinar los indicadores clave del desempeo estratgico y financiero
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99 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Cul es la estrategia?
Identificar el enfoque competitivo
Ser un lder de bajo costo
Diferenciar el producto
Concentrarse en un nicho especfico del mercado
Determinar el alcance competitivo
Etapas de la cadena de produccin/distribucin del ramo
Cobertura geogrfica
Base de clientes
Identificar las estrategias funcionales
Analizar las acciones estratgicas recientes
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100 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Indicadores clave de lo bien que est funcionando la estrategia
Tendencia de ventas y participacin de mercado.
Clientes fijos/nuevos.
Tendencia de los mrgenes de utilidad.
Tendencia de la utilidad neta, ROI, y EVA.
Fortaleza financiera global y evaluacin crediticia.
Esfuerzo en las actividades de mejora continua.
Tendencia del precio de las acciones y valor de los accionistas.
Imagen y reputacin ante los clientes.
Papel(es) de lder tecnolgico, de calidad, de innovacin, de comercio
electrnico, etctera.
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101 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Pregunta 2: Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa, y sus oportunidades y amenazas externas?
F O D A representa la inicial de:
F ortalezas
O portunidades
D ebilidades
A menazas
Para que la estrategia de una compaa sea bien concebida, debe ajustarse a:
Las fortalezas y debilidades de los recursos
Las mejores oportunidades del mercado y las amenazas externas para su bienestar
F O
D A
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102 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Tabla 4.1. Anlisis FODA lo que hay que buscar
Fortalezas potenciales de recursos
Debilidades potenciales de recursos
Oportunidades potenciales de la
compaa
Amenazas externas potenciales
Estrategia poderosa
Condicin financiera poderosa
Imagen poderosa de la marca/reputacin
Liderazgo de mercado ampliamente reconocido
Tecnologa propia
Ventajas de costo
Publicidad poderosa
Capacidad para innovar productos
Buen servicio a clientes
Producto de mejor calidad
Alianzas o sociedades
No existe direccin estratgica clara
Instalaciones obsoletas
Balance general dbil; deuda excesiva
Costos globales superiores a los de la competencia
Ausencia de ciertas habilidades/competen-cias clave
Utilidades inferiores
Problemas operativos internos
Rezago en investigacin y desarrollo
Lnea de productos muy limitada
Habilidades de mercadotecnia dbiles
Servir a ms grupos de clientes
Expandirse hacia nuevas reas geogrficas
Ampliar la lnea de productos
Transferir habilidades a productos nuevos
Integracin vertical
Ganar participacin de mercado a costa de los competidores
Adquirir empresas rivales
Alianzas o sociedades para ampliar la cobertura
Posibilidades de agrandar el nombre/imagen de la marca
Ingreso de nuevos competidores
Prdida de ventas debido a sustitutos
Disminucin del crecimiento de mercado
Cambios adversos en las tasas de cambio y polticas comerciales
Costosas normas nuevas
Vulnerabilidad ante el ciclo de negocios
Crecimiento del poder de negociacin de clientes y proveedores
Reduccin de las necesidades del comprador
Cambios demogrficos
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103 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Identificacin de las fortalezas y capacidades de los recursos de la empresa
Una fortaleza es algo que la firma hace bien, o una caracterstica que le brinda mayor competitividad:
Competencias o experiencia calificadas
Activos fsicos valiosos
Activos humanos valiosos
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas importantes
Un atributo que ponga a la compaa en una posicin de ventaja en el mercado
Alianzas o sociedades cooperativas con socios capaces
Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas son activos de competitividad
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104 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Identificacin de las debilidades y deficiencias de los recursos de la empresa
Una debilidad es algo que la empresa no tiene, realiza en forma deficiente, o una condicin que la coloca en desventaja
Debilidad de recursos se refiere a:
Deficiencias en cuanto a experiencia, pericia o competencia
Falta de activos fsicos, organizacionales o intangibles
Capacidades perdidas en reas clave
Las debilidades de recursos y las deficiencias son pasivos
competitivos
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105 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Figura 4.1. Movimiento de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva
Ventaja
competitiva
Activos estratgicos y
logros de mercado
Capacidades competitivas
Competencias ( fundamentales y
distintivas )
Recursos de la compaa
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106 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Competencias vs. competencias fundamentales vs. competencias distintivas
La competencia de una compaa es producto del aprendizaje y experiencia organizacionales y representa la aptitud para realizar una actividad interna
Una competencia fundamental es una actividad interna bien realizada que resulta central (no perifrica ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de una empresa
Una competencia distintiva es una actividad valiosa competitivamente hablando que una compaa realiza mejor que sus competidores
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107 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Competencias fundamentales: un valioso recurso para la compaa
Una competencia se convierte en competencia fundamental cuando la actividad que se realiza adecuadamente resulta central para la competitividad y rentabilidad de la empresa
Con frecuencia, una competencia fundamental es resultado de la colaboracin entre las diferentes partes de una organizacin
Por lo general, las competencias fundamentales se encuentran en la gente de la empresa, no en los activos del balance general
Una competencia fundamental otorga a la empresa una capacidad competitiva potencialmente valiosa y que representa un activo competitivo definido
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108 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Tipos de competencias fundamentales
Experiencia en la construccin de redes y sistemas que permiten el comercio electrnico
Rpida difusin al mercado de productos nuevos o de la siguiente generacin
Mayor capacidad de servicio posterior a la venta
Capacidad para fabricar un producto de alta calidad
Creatividad para desarrollar caractersticas populares en el producto
Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del mercado
Sistema para entregar los pedidos rpido y bien
Pericia para integrar varias tecnologas a fin de construir familias de nuevos productos
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109 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Competencia distintiva un recurso competitivamente superior
# 1 Una competencia distintiva es una actividad significativa en trminos de la competitividad,
que una empresa realiza mejor que sus
competidores
Una competencia distintiva:
Representa una capacidad
competitivamente valiosa que no
tienen los rivales
Tiene la atractiva posibilidad de convertirse
en piedra angular de la estrategia
Puede suministrar un lmite competitivo en el
mercado porque representa un recurso competitivamente superior
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110 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Determinacin del valor competitivo de un recurso de la empresa
Para calificar como base para una ventaja
competitiva sustentable, un recurso debe aprobar cuatro pruebas:
1. Es un recurso difcil de copiar?
2. El recurso tiene capacidad de
persistencia es durable?
3. Es un recurso verdaderamente superior
competitivamente hablando?
4. Puede verse superado por las distintas
capacidades de los competidores?
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111 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Identificacin de las oportunidades de mercado de la compaa
Las oportunidades ms relevantes para
la empresa son aquellas que ofrecen:
Mayores posibilidades de
crecimiento a largo plazo
Potencial para una ventaja
competitiva
Se ajustan a sus capacidades de
recursos financieras y
organizacionales
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112 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Competencias
Competencia
Lo que se hacer
Competencia Fundamental
Lo que hago igual a los mejores
Competencia Distintiva
Lo que hago mejor que cualquiera
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113 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Identificacin de las amenazas a la rentabilidad futura de la empresa
Aparicin de tecnologas ms baratas o mejores
Introduccin de mejores productos por parte de los
rivales
Aumento de las presiones competitivas
Normatividad onerosa
Alza en las tasas de intereses
Posibilidad de una compra hostil
Cambios demogrficos desfavorables
Cambios adversos en las tasas de cambio
Problemas polticos
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114 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Pregunta 3: Los precios y costos de la compaa son competitivos?
Evaluar si los costos de la compaa son competitivos en comparacin con los de sus competidores es una parte fundamental del anlisis de una empresa
Herramientas analticas clave:
Anlisis del costo estratgico
Anlisis de la cadena de valor
Benchmarking
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115 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Por qu las compaas rivales tienen costos diferentes
Las empresas no tiene los mismos costos debido a
las diferencias de:
Precio pagado por materias primas, piezas,
energa y otros recursos de los proveedores
Tecnologa bsica y antigedad de planta y equipo
Economas de escala y efectos de la curva de
experiencia
Calidad de los salarios y niveles de productividad
Costos de mercadotecnia, promocin, y
administracin
Costos de envo de entrada y de salida
Costos de expedicin a los canales de distribucin
-
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Qu es el anlisis estratgico de costos?
Observa los costos de la empresa en relacin con sus competidores
Compara, actividad por actividad, los costos de una firma con los de sus principales competidores
Desde la adquisicin de materias primas hasta
El precio pagado por el ltimo cliente
Identifica con precisin qu actividades internas generan ventajas o desventajas de costo
-
117 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Figura 4.2. Cadena de valor representativa de una empresa
Distribucin
y logstica
de salida
Operaciones
Bienes
adquiridos
y logstica
de entrada
Ventas y
mercado-
tecnia
Servicio Margen de
utilidad
ID del producto, tecnologa, desarrollo de sistemas
Administracin de recursos humanos
Administracin general
Principales actividades y costos
Actividades
y costos
de respaldo
-
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Figura 4.3. Sistema de la cadena de valor para todo el ramo
Cadenas
de valor
del proveedor
Cadena de
valor de la
compaa
Cadenas de
valor hacia
adelante
Actividades,
costos, y
mrgenes de
aliados y
socios
estratgicos
Actividades
internas,
costos, y
mrgenes
Actividades,
costos, y
mrgenes de
los proveedores
Cadenas de
valor del
comprador o
usuario
final
-
119 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Sistema de la cadena de valor para todo el ramo
Evaluar la competitividad de costos de una empresa implica comparar los costos a todo lo largo de la cadena de valor del ramo
Las cadenas de valor de los proveedores son importantes porque: Los costos, calidad y desempeo de las materias
primas que suministran los proveedores influyen en los propios costos de la empresa y el desempeo del producto
Las cadenas de valor hacia adelante (aliados) son significativas porque: Los costos y mrgenes de ellos son parte del precio
pagado por el consumidor final. Las actividades realizadas afectan la satisfaccin del
usuario final
-
120 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Contabilidad de costos basada en actividades: una herramienta clave en el anlisis de costos estratgico
Para determinar si los costos de una empresa son
semejantes a los de sus rivales, es necesario medir
cmo se comparan los costos de la empresa actividad
por actividad con los de sus rivales desde un extremo de la cadena de valor hasta el otro
Se requieren datos contables que midan el costo de
cada actividad de la cadena de valor
Los sistemas de contabilidad basados en
actividades proporcionan los datos necesarios para
determinar los costos de cada actividad con valor
relevante de la cadena de valor
-
121 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Benchmarking de los costos de las actividades clave de la cadena de valor
Se concentra en comparaciones dentro de toda la compaa de cmo se realizan ciertas actividades y los costos asociados con ellas:
Compra de materiales
Pago a proveedores
Administracin de inventarios
Capacitacin de empleados
Procesamiento de nminas
Introduccin al mercado de nuevos productos
Desempeo del control de calidad
Llenado y envo de los pedidos
-
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Del anlisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva
Una empresa puede generar una ventaja competitiva
administrando su cadena de valor para:
Integrar los conocimientos y habilidades de los
empleados de manera competitivamente valiosa
Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la
experiencia
Coordinar actividades relacionadas de
manera que generen capacidades
valiosas
Generar una destreza dominante
en una actividad de la cadena de valor
crtica para la satisfaccin del cliente
o el xito en el mercado
-
123 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Pregunta 4: Qu tan firme es la posicin competitiva de la empresa ?
La fortaleza de la posicin competitiva en el mercado de una empresa depende de:
Si puede esperarse que la posicin de la compaa mejore o se deteriore si se contina con la estrategia actual
Cmo se encuentre clasificada la empresa en comparacin con sus rivales clave en cada factor del xito del ramo y medida relevante de la fortaleza competitiva
Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si se encuentra en desventaja comparndola con ciertos rivales
La capacidad de la compaa para defender su posicin a la luz de:
Las fuerzas gobernantes del ramo
Las presiones competitivas
Acciones previas de sus rivales
-
125 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Tabla 4.4 (A). Evaluacin no ponderada de la fortaleza competitiva
Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
Reputacin/imagen
Capacidad de fabricacin
Capacidades tecnolgicas
Red de distribuidores/distribucin Innovacin de productos nuevos
Recursos financieros
Posicin de costo relativa
Capacidad de servicio al cliente
Calificacin no ponderada de la fortaleza global
8 7 10
2 10 4
10 1 7
9 4 10
9 4 10
5 10 7
5 10 3
5 7 10
61 58 71
1
5
3
5
5
3
1
1
25
Factores clave para el xito/medida de fortaleza
Calidad/desempeo del producto
ABC Co. Rival 1 Rival 2
8 5 10
Rival 3
1
Rival 4
6
6
1
8
1
1
1
4
4
32
-
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Tabla 4-4 (B). Evaluacin ponderada de la fortaleza competitiva
Escala de calificacin: 1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
Factores clave para el xito/medida de fortaleza
Desempeo/calidad del producto
Reputacin/imagen
Capacidad de fabricacin
Capacidades tecnolgicas
Red de distribuidores/distribucin Innovacin de productos nuevos
Recursos financieros
Rival 1 Rival 2
5/0.50 10/1.00
7/0.70 10/1.00
10/1.00 4/0.40
1/0.05 7/0.35
4/0.20 10/0.50
4/0.20 10/0.50
10/1.00 7/0.70
ABC Co.
8/0.80
8/0.80
2/0.20
10/0.50
9/0.45
9/0.45
5/0.50
Rival 3
1/0.10
1/0.10
5/0.50
3/0.15
5/0.25
5/0.25
3/0.30
Rival 4
6/0.60
6/0.60
1/0.10
8/0.40
1/0.05
1/0.05
1/0.10
Peso
0.10
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.10
Posicin de costo relativa
Capacidad de servicio al cliente
10/3.50 3/1.05
7/1.05 10/1.50
5/1.75
5/0.75
1/0.35
1/0.15
4/1.40
4/1.60
0.35
0.15
Suma de pesos 1.00
Calificacin ponderada de la fortaleza global
6.20 8.20 7.00 2.10 2.90
-
127 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Por qu realizar una evaluacin de la fortaleza competitiva?
Revela la fortaleza de la posicin competitiva de la
compaa en comparacin con la de sus rivales clave
Muestra cmo se compara la empresa con sus rivales,
medida a medida identificando con precisin las fortalezas y debilidades competitivas de la misma
Seala si la firma se encuentra en ventaja/desventaja
competitiva con respecto a cada rival
Identifica los posibles ataques/ofensivas (lanzando las
fortalezas en contra de las debilidades del rival)
Identifica las posibles acciones defensivas (la
necesidad de compensar las debilidades competitivas)
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128 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Pregunta 5: Qu asuntos estratgicos afronta la empresa?
Con base en las respuestas a las cuatro preguntas precedentes y las siete preguntas planteadas en la realizacin de un anlisis competitivo y del ramo, qu elementos deben estar en la lista de preocupaciones de la compaa?
Es necesario pensar de manera estratgica sobre:
Ventajas y desventajas del ramo y la situacin competitiva
Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y lo atractivo de su posicin competitiva
Una buena estrategia debe ocuparse de qu hacer con respecto a todos y cada una de los
aspectos estratgicos
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129 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Identificacin de los aspectos estratgicos
Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones
competitivas y las fuerzas gobernantes?
La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el
xito?
Requiere la empresa de fortalezas de recursos y
capacidades competitivas nuevas o distintas?
La actual estrategia est debidamente protegida en contra
de las amenazas externas y las deficiencias de recursos?
La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los
rivales?
Dnde se encuentran los puntos fuertes/dbiles de la
estrategia actual?
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130 McGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
Estableciendo los aspectos estratgicos de manera clara y precisa
Un aspecto estratgico bien establecido contiene frases tales como:
Qu se debe hacer con .?
Cmo.?
Si .?
Debemos.?
Los aspectos estratgicos deben ser precisos, especficos e ir directo al grano
Los aspectos contemplados dentro de la lista de preocupaciones hacen surgir interrogantes acerca de:
Las acciones que se requiere tomar en cuenta
Qu pensar si se lleva a cabo
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