obiettivi della lezione - wordpress.com · 2007-10-16 · 1 open innovation obiettivi della lezione...
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Open Innovation
Obiettivi della lezione
• I modelli di innovazione tradizionale (closedinnovation) e le ragioni del loro declino
• Definire il concetto di open innovation: reti diimprese e mercati della tecnologia
• Implicazioni manageriali
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Il modello closed innovation
• L’impresa sviluppa tuttele fasi del processo(ricerca e sviluppo) entro iconfini proprietari
• L’impresa controlla ilprogetto innovativo intutte le fasi (ideageneration, concept,evaluation, go/no go,development,industrializzazione)
Fonte: Chesbrough, 2003
I campioni della closed innovation
• Dupont, IBM, AT&T• Responsabili di gran parte
dell’innovazione deirispettivi settori
• Elevato investimento inR&D interna, laboratori diricerca di eccellenza
• Pochi competitor: elevatebarriere all’entrata(investimenti in R&D -competenze e facility)
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Lucent vs. Cisco Systems
Lucent - Alcatel• Ingenti investimenti in
Ricerca e sviluppo• Aree: material sciences,
IT, components• Generazione di un
numero elevato diprogetti e selezioni deglistessi in fasi diverse
Cisco Systems• Ridotto numero di
progetti di R&D interni• Ricorso sistematico al
mercato– Acquisizione di PMI
high tech– Partnership con
nuove impreseinnovative
– Acquisto di IP
I fattori di erosione del modello chiuso
• Mobilità dei talenti ed elevato numero di ingegneri,ricercatori, …:– Quantità e mobilità dei talenti hanno reso difficile il
loro controllo (ed il controllo delle loro idee)• Venture capital e private equity
– Un numero crescente di operatori finanziari si èspecializzato nel fornire fondi, networking ecompetenze manageriali a start-up innovative, dallaloro creazione al collocamento (IPO) o alla cessione adaltre imprese
• Mercati della tecnologia– Numerose Pmi high-tech (e università/centri di
ricerca)sviluppano nuove conoscenze e valorizzanobrevetti e IPR, senza produrre direttamente beni oservizi
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Costi e tempi dell’innovazione
• Due fattori aggiuntivi hanno contribuito amettere in discussione pratiche e processiconsolidati
• Incremento dei costi di sviluppo tecnologico– Costo di una semiconductor fab per Intel in
Israele: 3 mld di $ (30 mln.$ 20 anni fa)– Costo di sviluppo di un nuovo farmaco: (800 mln.
$, decuplicato rispetto a 20 anni fa)• Riduzione dei cicli di vita dei prodotti
– Hard disk: 6 anni negli anni ‘80, 9 mesi negli anni‘90
L’erosione della closed innovation
Fonte: Chesbrough, 2007
• Il modello tradizionale:lunghi cicli di vita delprodotto
• Oggi: cicli di vitacompressi e incrementopiù che proporzionaledei costi di sviluppo
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Un modello emergente: open innovation
• Il modello alternativo definito “Open Innovation”rappresenta una risposta strategica praticabile
• Il concetto di open innovation fa riferimento ad unainnovazione organizzativa che abilita la gestionedell’innovazione tecnologica– Reti di innovatori– Mercati della tecnologia
• Due direzioni di apertura:– Valorizzare idee, tecnologie e innovazioni
prodotte da altre imprese– Cedere idee e tecnologie sviluppate in-house ad
imprese in grado di valorizzarle sul mercato
L’innovazione distribuita
• Gli elementi che caratterizzano il modello apertorispetto a quello tradizionale sono:– L’utilizzo di fonti eterogenee e distribuite come
input per i processi di innovazione– Sviluppo dell’innovazione lungo sentieri interni
(in-house) o esterni (licensing)– Combinazione di innovazioni interne ed esterne
all’impresa per creare valore lungo tutta la catenad’attività
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Open innovation: una rappresentazione
Il locus dell’innovazione
• L’innovazione ha luogo in una rete di relazioni enon più entro i confini proprietari
• La rete e la geografia di relazioni entro le qualil’impresa si muove assumono una rilevanzastrategica
• Il successo di un’impresa dipende dalla suacapacità di gestire adeguatamente i flussi diconoscenza e di informazioni
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La permeabilità in “entrata”
• Le idee che avviano il processo innovativopossono avere origine:– Dentro l’impresa (R&D Labs)– Ricerca universitaria: finanziamento, licensing
(Bayh-Dole Act negli USA), joint research centers,resident scientists, ….
– Licensing di innovazioni (IP) da altre imprese– Acquisizione di imprese e dei loro prodotti
(rilevante nel settore farmaceutico)
L’acquisizione di imprese: il caso Google
• Il grande numero ditecnologie e serviziinnovativi forniti daGoogle negli ultimi anni èil risultatidell’acquisizione diimprese innovative nelsettore IT
• Blogspot (Blogger),Writely, Froogle, AppliedSmantics, Keyhole (maps),…
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La permeabilità in “uscita”
• Le innovazioni possono seguire sentieridifferenziati dall’ideazione al mercato finale:– Innovazioni implementate nel business esistente
dell’impresa– Innovazioni licenziate dall’impresa e rese
disponibili per altre imprese– Innovazioni alla base di nuovi spin-off e joint
venture
Il nuovo ruolo della R&D nella Open Innovation
• L’Open Innovation– Permette all’impresa di appropriarsi di una
porzione del valore creato dalle idee provenientidall’esterno
– Deve includere la generazione di nuovaconoscenza, ma anche la rottura con laconoscenza disponibile (innovazioni incrementalie radicali)
– Due principi di base :
Costruzione di unbusiness model
competitivo
Ricombinazione delleinnovazioni disponibili
sul mercato
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Il caso Xerox
• Il PARC della Xerox non le ha sapute tradurre inricavi molte delle innovazioni sviluppate al propriointerno
• Perché?– Molte innovazioni non rientravano nel core-
business di Xerox (fotocopiatrici) e venneroabbandonate (modello della CI)
– Molti ricercatori che avevano sviluppato talitecnologie uscirono dal PARC per dare vita anuiove start-up (3Com e Adobe) o per lavorarepresso Apple e Microsoft
• Oggi la capitalizzazione di mercato di tutti gli spin-offs della Xerox eccede quella della stessa Xerox
Il caso Innocentive
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Innocentive: Open innovation marketplace
• Innocentive è un marketplace che mette incontatto dei “solvers” con dei “seekers” diinnovazione nelle seguenti aree:– Fisica, Ingegneria e design, chimica, matematica e
computer sciences, life sciences, management eimprenditorialità
• I solvers sono oltre 125mila, in oltre 175 paesi• Reward: premio tra i 10 ed i 100 mila dollari per
le soluzioni migliori
P&G Connect and Develop
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P&G Connect and Develop
• Portale sviluppato da P&G per accedere a IP strategicaper le proprie attività (P&G Needs) e percommercializzare IP di valore per partner potezialmenteinteressati (P&G Assets)
• Il portale ha permesso di avviare oltre 1000 accordi dipartnership
• Obiettivo: portare al 50% il numero di idee innovativesviluppate da P&G che abbiano origine esternaall’impresa
• Prima del 2000: 7500 addetti alla R&D interni• Oggi: 7500 interni, 2000 fornitori esterni, 7000 partner
“virtuali” (P&G connect and Develop)
P&G: Crest Spinbrush
• Lo spinbrush è stato ilprimo prodotto originatoda Connect and Develop
• La tecnologia è stataacquistata da una piccolaimpresa Dr. JohnsProducts Ltd (2001)
• Genera 300 mln. $ l’anno,costa meno di 10$
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Implicazioni manageriali
• Dalla cultura del controllo alle reti dell’innovazione:– La R&D esterna ha valore, l’innovazione è un
fenomeno diffuso• L’importanza del modello di business
– Individuare un modello di business sostenibile è piùimportante che portare una innovazione sul mercatoper primi
• Dal cassetto al mercato: liberare l’IP– La proprietà intellettuale non direttamente
utilizzabile può essere valorizzata da altre imprese
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