libro valdani bertoli parte iii modalita ingresso (cap 6-7-8)

LE MODALITÀ DI INGRESSO:

L’ESPORTAZIONE

Strategie e modalità d’ingresso

Strategied’ingressoStrategied’ingresso

Condotte adottate dall’impresa per

affermarsi rispetto ai concorrenti presenti

nel paese selezionato

Modalitàd’ingressoModalità

d’ingresso

Soluzioneorganizzativa che

rende disponibile nel paese selezionato

l’offerta dell’impresa

L’attacco indiretto

Obiettivo: costruire una “testa di ponte” nel paese prescelto

• Attacco laterale

• Aggiramento

• Guerriglia

Manovre

L’attacco indiretto

Obiettivo: conquistare una posizione significativa nel paese prescelto, sfidando

apertamente la concorrenza locale

• Attacco frontale

• Accerchiamento

Manovre

Le modalità di ingresso

Tre alternative di base:

• esportazione dei prodotti

• insediamento produttivo all’estero

• accordi interaziendali

Opinione tradizionale:

• il processo di sviluppo internazionale delle imprese evolve secondo una sequenza unilineare, il cui punto di arrivo è costituito dall’insediamento produttivo nel paese estero

La sequenzialità delle modalità di ingresso

Rischio economico, grado di conoscenza richiesto, risorse necessarie

Licensing Franchising

Esportazione indiretta

Filiali commerciali, agenzie

Sole venture

Esportazione diretta attraverso propri agenti/distributori

Joint venture

Criteri per la scelta della modalità d’ingresso

• Approccio naif: l’impresa sceglie un’unica modalità d’ingresso e la persegue in tutti i paesi in cui decide di entrare

• Approccio pragmatico: selezione delle modalità d’ingresso sulla base del rischio

• Approccio strategico: analisi delle modalità d’ingresso sulla base di specifici fattori

Approccio strategico

• Obiettivi perseguiti dall’impresa

• Risorse e competenze necessarie per effettuare l’ingresso

• Controllo del mercato estero

• Risultati economico finanziari conseguibili

• Modalità scelte per l’ingresso in altri paesi

L’esportazione

Elevato grado di reversibilità

Limitatiinvestimenti

necessari

Si caratterizza per: Si caratterizza per:

L’esportazione

Esportazioneindiretta

L’impresa affronta il mercato estero

avvalendosi di un operatore specializzato

nel commercio internazionale, localizzato nel proprio paese (home-

country based)

Esportazionediretta

L’impresa interagisce direttamente, o per il tramite della propria

organizzazionecommerciale, con un soggetto che ha sede

all’estero

Esportazione indiretta: il ruolo degli operatori commerciali con l’estero

Flussod’importazione

Clientenazionale

Clienteestero

Servizi di acquisto

Servizi di vendita

Produttorenazionale

Flussod’esportazione

Produttoreestero

Servizi di vendita

Intermediario commerciale estero

Servizi di acquisto

Gli operatori commerciali con l’estero

Mercato d’origine dell’impresaMercato d’origine dell’impresa

Mercato estero di sboccoMercato estero di sbocco

Societàd’esportazione

Confini nazionali

Consorzi per l’esportazione

Agenti di acquisto

Gruppi di acquisto

Importatoridistributori

Tradingcompany

Acquista la merce dal produttore e si occupa delle operazioni amministrative,

logistiche e di vendita a proprio nome e rischio

Trading company

• Si assume il rischio connesso all’operazione commerciale acquistando i prodotti e rivendendoli in funzione delle valutazioni di redditività

• Coordina strutture logistiche, risorse finanziarie, capacità manageriali, linguaggi informativi

• Non è trading di servizi!

Trading company: caratteristiche

• Acquisto e vendita per conto proprio o di terzi

• Collaborazione per l’introduzione del prodotto nel mercato

• Valutazione della fattibilità e convenienza

• Assistenza al cliente nelle diverse fasi

• Gestione delle operazioni di countertrade

• Organizzazione pacchetto di finanziamento

• Fornitura di servizi specializzati

• Ricerca di partner

• Servizi di ispezione, trasporto e magazzinaggio

Le tipologie di trading company

Tipologiaprodotti

esportati

Specifiche categorie di pdt

Molti paesiArea di copertura

nell’erogazione servizio

Tutte le categorie di pdt

Pochi paesi

Trading company specializzata

in paesi e prodotti limitati

Trading company specializzate per aree geografiche

Commoditydealers

General trading company

Consorzi per l’esportazione

• Aggregazione di aziende in forma di consorzio (privato o misto) con lo scopo di esportare i prodotti delle imprese associate e lo svolgimento dell’attività promozionale

• Due tipologie:

– Consorzi promozionali

– Consorzi di vendita

Consorzi promozionali

• Forniscono servizi generali di supporto:

– partecipazione a mostre e fiere

– pubblicità sui mercati esteri

– ricerche di mercato

– assistenza e consulenza legale, finanziaria, valutaria, doganale, assicurativa

– organizzazione visite di operatori esteri

Consorzi di vendita

• Acquistano i prodotti delle imprese consorziate per rivenderli sui mercati internazionali secondo due modalità:

– senza assunzione del rischio commerciale -operano per conto delle imprese consorziate e richiedono una provvigione

– con assunzione del rischio commerciale

L’efficacia dell’azione consortile dipende da alcune condizioni

• Numero dei associati

• Omogeneità fra i partner, sotto il profilo finanziario dimensionale e territoriali

• Comportamento degli associati

Gli agenti d’acquisto (export buying agent)

• Operatori commerciali che, di solito, risiedono nel paese di esportazione, dove agiscono in rappresentanza dei grandi compratori esteri

• Sono legati all’acquirente da un contratto di commissione (mandato ad acquistare)

L’esportazione diretta

• L’esportazione diretta si rivela spesso la modalità d’ingresso più adeguata quando:

– i problemi distributivi sono complessi

– si richiede la gestione diretta di un‘organizzazione di servizi post-vendita

– i prodotti sono molto specializzati

– i margini di ricarico degli intermediari sono molto elevati

Gli svantaggi dell’esportazione diretta

• Sostenimento di un investimento iniziale nonché di costi di esercizio, che possono non essere trascurabili

• Necessità di personale qualificato sia in patria sia all‘estero

• Può rendere rigida l‘impresa sia nella produzione sia nella distribuzione

• L’interruzione del rapporto con gli agenti o la chiusura o il ridimensionamento della rete distributiva con gestione diretta può comportare perdite sensibili

L’esportazione diretta

• Instaurazione di un rapporto con un un importatore

• Negoziazione diretta con il cliente estero

• Costituzione di una rete di vendita dedicata al mercato locale

• Istituzione di una propria unità organizzativa nel paese estero

SvantaggiVantaggi

L’importatore: vantaggi e svantaggi

• Assorbimento limitato di risorse finanziarie e manageriali

• Consente di muovere i primi passi in mercati con barriere all’entrata

• A differenza dell’agente, dispone in genere di un magazzino

• Il rischio economico nei confronti del cliente finale pesa su di lui e non sull’impresa esportatrice

• Contatto indiretto con il mercato (il portafoglio clienti è in mano al concessionario)

• Criticità del controllo del concessionario, che può guastare l’immagine e la reputazione dell’impresa

• L’esposizione dell’esportazione nei confronti del rivenditore può raggiungere livelli elevati

Negoziazione diretta con i clienti esteri

Le imprese esportatrici possono negoziare direttamente con il cliente estero qualora:

• operino su commessa

• intrattengano contatti diretti con grandi gruppi della distribuzione moderna

• utilizzino il commercio elettronico

La costituzione di una rete di vendita locale

Rete di vendita diretta

Personale di vendita

dipendente con il compito di:

Personale di vendita

dipendente con il compito di:

• Prendere contatto con i clientiallo scopo di raccogliere ordini

• Verificare la rispondenza dei prodotti alla domanda

• Individuare le nuove esigenzedel mercato e assicurare l’assistenza necessaria

I contatti possono essere presi senza alcuna base permanente all’estero oppure con un ufficio di

rappresentanza

• Promuovere le vendite in nome e per conto dell’azienda mandante (agente con rappresentanza)

La costituzione di una rete di vendita locale

Rete di vendita indiretta

Il caso più diffuso è quello

della figura dell’agente,ubicato nel

paeseimportatore, con

il compito di:

Il caso più diffuso è quello

della figura dell’agente,ubicato nel

paeseimportatore, con

il compito di: • Trasferire gli ordini all’impresa

produttrice, che si occupa della loro evasione

I vantaggi del ricorso all’agente

• I costi di commercializzazione sono variabili

• L’agente conosce il mercato e la clientela locali

• Le informazioni sulla clientela non sono di esclusivo appannaggio dell’agente

• L’impresa esportatrice mantiene il controllo dei prezzi sul mercato

• Quando l’agente è riuscito a fare conoscere un prodotto, può con maggiore facilità lanciare un nuovo prodotto dello stesso esportatore

Gli svantaggi del ricorso all’agente

• quando è plurimandatario, è portato a seguire e sviluppare il prodotto che gli dà maggior reddito

• può risultare orientato al breve termine, “spinge” di più ciò che è facile vendere, i prodotti con alti margini, ciò che viene richiesto dai clienti

• è meno incline a gestire ulteriori rapporti (assistenza pre/post-vendita, promozione ecc.)

• non sempre è disponibile a seguire gli obiettivi di sviluppo dell’impresa esportatrice collaborando alla politica di penetrazione, di prezzo, di marca, di promozione …

La costituzione di un’unità commerciale all’estero

E’ una soluzione pressoché obbligata – ove possibile dal punto di vista normativo – quando:

• i prodotti sono di qualità

• sono contraddistinti da una marca affermata

• la domanda è sostenuta

• esiste una forte concorrenza

L’unità commerciale: vantaggi e svantaggi

SvantaggiVantaggi

• Accesso facilitato a informazioni sui bisogni della domanda locale

• Possibilità di adeguare i prodotti alle esigenze del mercato locale

• Maggiore integrazione con risorse e competenze locali

• Maggiore livello di servizio, stretto controllo attività market making

• Possibilità di acquisire l’immagine di impresa “locale”, pur mantenendo la produzione Italia

• Costi di avviamento• Necessità di conoscere

normative societarie, fiscali, del lavoro, ecc. del paese estero

• Difficoltà di integrare il personale locale con ilpersonale della casa-madre eventualmente impiegato nella unità estera

• Carenza di strutture adeguate nei paesi emergenti o in via di sviluppo

Forme organizzative dell’unità locale

Forme diverse Forme diverse

• Filiali di vendita (branch): sedi secondarie prive di personalità giuridica

• Consociate: società dotate di personalità giuridica e di maggiore autonomia eco- nomica e amministrativa

Qualora la quota di proprietà della casa-madre superi il 50% del capitale della consociata, l’unità assume la denominazione di sussidiaria (subsidiary), mentre se

ciò non avviene si parla di affiliata (affiliated)

La scelta delle alternative di presenza diretta

È necessario verificare:

• la compatibilità rispetto agli obiettiviaziendali

• la possibilità e la volontà di esercitare un controllosull’operatolocale

• i costi associati alle differenti scelte

La valutazione delle alternative di presenza diretta

Fatturato

Costi fissi filiale

Costi fissi agente

Distributore < > Filiale

Totale costi filiale

Le valutazioni di convenienza fiscale

• qualora l’impresa italiana operi all’estero senza costituirvi una stabile organizzazione, il reddito derivante da tale attività si considera senz’altro prodotto in Italia

• qualora il reddito sia prodotto tramite una stabile organizzazione, è assoggettato a tassazione all’estero e nuovamente tassato all’atto del suo trasferimento in Italia (pur trovando applicazione le convenzioni contro le doppie imposizioni e il credito d’imposta)

Ai fini fiscali ciò che rileva è la presenza di una stabile organizzazione:

Le valutazioni di convenienza fiscale

L’esistenza di una “stabile organizzazione” è invece rinvenibile:

– nella società controllata

– nella filiale

Non assumono natura di “stabile organizzazione” né la rete di agenti e distributori

né l’ufficio di rappresentanza

Non assumono natura di “stabile organizzazione” né la rete di agenti e distributori

né l’ufficio di rappresentanza

Il traffico di Perfezionamento Passivo (TPP)

SvantaggiVantaggi

• Possibilità di ubicare specifiche fasi produttive a elevata intensità di lavoro

• Pagamento di dazi solo sul valore aggiunto all’estero

• Garanzia di qualità per l’utilizzo di materie prime del committente

• Semplificazione delle procedure doganali

• Riduzione del fabbisogno finanziario delle consociate estere di natura esclusivamente produttiva

• Esposizione a possibili comportamentiopportunistici della controparte

• Non agevole controllo della qualità della produzione estera

• Richiede un’autorizzazione preventiva

• Non consente di vendere i prodotti sul mercato estero

L’INGRESSOATTRAVERSO

L’INSEDIAMENTOPRODUTTIVO

L’insediamento produttivo

L’impresa diventa un insider nei paesi che ritiene attrattivi, non solo per sviluppare le vendite, ma anche

per beneficiare delle risorse di cui essi dispongono

La localizzazione produttiva viene considerata in quanto funzionale all’internazionalizzazione

commerciale

In alcuni settori e/o paesi, l’impresa deve costituire insediamenti

produttivi in loco

Alcune precisazioni

Investimentoproduttivo

Investimentodiretto estero Investimentodiretto estero

Flussi di capitale che derivano allorché u ninvestitore acquista azioni di un’impresa straniera pe rinfluire direttamente sulla gestione

Alcune precisazioni (segue)

in via autonoma dalla singola impresa: investimento“high equity”

Un insediamento produttivo può essere realizzato: Un insediamento produttivo può essere realizzato:

in collaborazione con altre imprese locali:

investimento“low equity”

La modalità d’ingresso è denominata

“sole venture”

La modalità d’ingresso è denominata

“joint venture”

Le motivazioni dell’insediamento produttivo

1. Cogliere le opportunità rese disponibili dall’operatore pubblico

Per attrarre gli investimenti internazionali, gli operatori pubblici dei singoli paesi possono attivare

una serie di fattori:

Per attrarre gli investimenti internazionali, gli operatori pubblici dei singoli paesi possono attivare

una serie di fattori:

espliciti impliciti

Espliciti (� marketing territoriale)

• Finanziamenti agevolati

• Aliquote fiscali e doganali ridotte

• Snellimento delle procedure burocratiche relative alle autorizzazioni

• Presenza di aree logistico-industriali attrezzate e di infrastrutture

• Basso costo del terreno e dei fabbricati

Impliciti

L’attrazione delle imprese straniere può avvenire non per effetto di specifici provvedimenti, ma per le caratteristiche generali del contesto locale

Le motivazioni dell’insediamento produttivo:

2. Realizzare una presenza diretta nel paese estero

Volontà di perseguire due obiettivi:Volontà di perseguire due obiettivi:

realizzare un presidio più efficace del mercato in un paese cui si è già

presenti

fare ingresso in un nuovo paese

Realizzare un presidio più efficace del mercato in un paese cui si è già presenti

• Cogliere i segnali di mercato

• Effettuare consegne più rapide e servizi di assistenza più efficaci

• Ottenere un maggiore controllo dei canali distributivi

• Incrementare il livello di soddisfazione della clientela e, quindi, la sua fedeltà

Fare ingresso in un nuovo paese

• Esistenza di barriere artificiali

• Seguire uno o più clienti-chiave a cui si è legati da rapporti di fornitura secondo una logica just in time

• Ottenere un maggiore radicamento sul mercato

Le motivazioni dell’insediamento produttivo:

3. Ottenere vantaggi di costo che agevolino l’affermazione nel paese selezionato

Tre aspetti:Tre aspetti:

• Costi legati all’approvvigionamento delle materie prime e dei componenti

• Costi di logistica dei componenti e dei prodotti finiti

• Costi del lavoro

Il vantaggio del basso costo del lavoro può essere vanificato da altri fattori

la produttività della manodopera

fattori che a priori non è facile valutare:

assenteismo, diversità di cultura, capacità di

apprendimento

fattori che a priori non è facile valutare:

assenteismo, diversità di cultura, capacità di

apprendimento

mancanza dei “vantaggi di

prossimità” tipici del distretto

mancanza dei “vantaggi di

prossimità” tipici del distretto

la non qualità, che determina costi

aggiuntivi

la non qualità, che determina costi

aggiuntivi

Che cosa comporta un investimento produttivo all’estero?

• Investimento iniziale (costituzione unità produttiva, apertura magazzini, centri assistenza)

• Costi di esercizio

• Raggiungimento di determinati livelli di produzione (punto di pareggio)

• Maggiori rischi politici e economici

• Personale qualificato

Imprese di servizi e modalità d’ingressoG

rado d

ilità

Servizi puri

Servizitrasferiti

attraversobeni

Serviziincorporati

in beni

Grado di interazione produttore/consumatore

Basso Alto

Servizi esportabili Musica/CD software

film/vhs/ libri

IDEEngineering, consulenza,

pubblicità formazione, assicurazioni

Banche

Forme intermedie: licensing, franchising

joint venture

Distribuzione al dettaglio, fast food, hotel

Le modalità per istituire all’estero un’unità operativa

In entrambi i casi, l’azienda potrà assumere le configurazioni giuridiche di filiale o di consociata (sussidiaria o affiliata)

L’impresa deve stabilire se:

• Costituire una nuova azienda nel paese prescelto (greenfield entry)

• Acquisire (in via amichevole od ostile) un’azienda locale

Fattori da cui dipende la scelta

• La strategia internazionale dell’impresa (globale o multidomestica)

• Gli investimenti richiesti e i rischi connessi alla scelta

• Il potenziale d’impatto competitivo

• I tempi richiesti per l’attuazione delle strategie

Acquisizione di un’azienda già esistente: vantaggi

• Accelerazione dell’ingresso nel paese

• L’impresa acquisita è già consolidata e ha una posizione competitiva

Acquisizione di un’azienda già esistente: svantaggi

• Rischio di indebolire l’immagine pregressa, la fedeltà alla clientela, le relazioni pregresse attraverso:

– imposizione di modelli culturali, stili gestionali obiettivi di sviluppo pratiche manageriali

• Metodo di acculturazione più adatto:

– integrazione: scambio equilibrato di pratiche manageriali e culturali

– assimilazione: una delle due imprese domina l’altra con la propria cultura e pratiche manageriali

– separazione: l’impresa acquirente e acquisita mantengono autonomia

– deculturazione: una delle due culture soccombe

Le relazioni fra casa-madre e unità locali

Tre archetipi ai quali, in passato, si sono ispirate

tali relazioni

• Il modello europeo

• Il modello americano

• Il modello giapponese

• Nell’ultimo decennio tutti i tre modelli hanno evidenziato una serie di limiti

Il modello dell’impresa transnazionale

Configurazionegeograficadistribuita

Specializzazionedelle unità nazionali

Interdipendenza fra le unità nazionali

Specializzazione unità locali: impresa transnazionale

Unitàpresenzialista Unità Strategica

Unità marginale Unità di appoggio

Livello delle risorse e delle competenze delle unità locali

ElevatoLimitatobasso

Import

l’am

GLI ACCORDI DI COLLABORAZIONE

Accordo interaziendale

“Relazione di collaborazione,

fondata su una sovrapposizione di interessi,

in cui gli interlocutori si impegnano

reciprocamente, anche in maniera informale

a cooperare e a seguire una determinata linea

di condotta che vada a beneficio di tutte

le imprese coinvolte”

Accordo interaziendale

Si distinguono

Accordipatrimoniali

Accordi equity

Accordicontrattuali

Accordi non- equity

Le motivazioni degli accordi internazionali

• Ottenimento di vantaggi di costo

• Accesso a specifiche risorse e competenze (es. conoscenza domanda, accesso ai canali di distribuzione, fonti tecnologiche e finanziarie)

• Contenimento del rischio e dell’investimento

Le valutazioni di convenienza

Minore impegno economico

Ingresso nel paese estero in tempi più brevi

Possibilità di ritirarsi più

agevolmente da un paese

Possibilità di ritirarsi più

agevolmente da un paese

Rispetto alla costituzione di una sussidiaria estera

completamente controllata, gli accordi con partner stranieri comportano

Le valutazioni di convenienza (segue)

Non comportano il rischio che il management

dell’impresa acquisita abbandoni l’azienda

Non comportano il rischio che il management

dell’impresa acquisita abbandoni l’azienda

Richiedendo un impegno economico modesto,

facilitano all’impresa la decisione di entrare

in più paesi

Richiedendo un impegno economico modesto,

facilitano all’impresa la decisione di entrare

in più paesi

Rispetto all’acquisizione di imprese locali, gli accordi

Possono costituire una soluzione di

ripiego rispetto alla crescita esterna

Possono costituire una soluzione di

ripiego rispetto alla crescita esterna

Risultano molto meno costosi

Le principali forme di accordo

• Gli accordi nell’area marketing

• Gli accordi nell’area di produzione

Il franchising

L’impresaestera

(franchisor)intenzionata a fare ingresso in

un paese concede a un

operatorelocale

(franchisee)

• L’utilizzazione della propria formula organizzativa ecommerciale, compreso il diritto di avvalersi del suo know how, del suo marchio e delle sue insegne

• La possibilità di beneficiare di altre prestazioni e forme di assistenza volte a consentire che la gestione del franchisee avvenga in modo coerente con l’immagine e gli obiettivi strategici del franchisor

Il franchising

In cambio, il franchisee si

impegna

• Al pagamento di un corrispettivo (diritto d’ingresso e/o royalties periodiche)

• A sostenere tutti gli investimenti per realizzare una corretta produzione dei beni / servizi oggett odell’accordo

I vantaggi del franchising

• Costi fissi inferiori rispetto alle filiali commerciali

• Ripartizione del rischio imprenditoriale tra franchisor e franchisee

• Controllo della catena distributiva e delle modalità di vendita

• Uniformità dell’immagine dell’impresa e del prodotto a livello internazionale

• Economie di scala nella promozione dei prodotti

• Organizzazione decentrata e vicina al mercato

Gli aspetti problematici

• Costi di monitoraggio e di ispezione per il controllo degli standard imposti dal franchisor

• Accurata definizione del contratto fra le parti

• Rischio di scarse capacità finanziarie, organizzative o gestionali del franchisee

• Rischio che, alla scadenza, i franchisee divengano concorrenti del franchisor

• La standardizzazione imposta dal franchisor non sempre permette di accostarsi correttamente alla cultura e alle preferenze del mercato locale

Le tipologie di franchising

• Franchising diretto: l’impresa stipula direttamente contratti di franchising con operatori locali

• Franchising indiretto:

– Area development agreement: l’affiliante accorda all’ area developer il diritto di gestire un certo numero di unità di vendita

– Master franchising: l’affiliante accorda in esclusiva al master franchisee i diritti inerenti lo sviluppo in un’area territoriale (es. Andrew’s ties in Corea)

– Area representation: il contratto è stipulato tra franchisor e franchisee ma i servizi di formazione e assistenza sono erogati dall’area representative

Il Piggy Back

Accordo con il quale un produttore o distributore locale (carrier) offre a un produttore o distributore estero (rider) i servizi della propria organizzazione commerciale

Il Piggy Back (segue)

• Può scegliere il prodotto in modo che esso svolga una funzione integrativa della gamma offerta

• Può sfruttare l’eccedenza di capacità commerciali di cui dispone, trattando anche prodotti complementari o correlati

Vantaggi per il carrier:

Il Piggy Back (segue)

• Evita i costi connessi all’istituzione di una rete di vendita propria

• Può accedere ai canali distributivi utilizzando le relazioni del carrier o andando a traino dei suoi prodotti

Vantaggi per il rider:

L’accordo di licenza

Con l’accordo di licensing, l’impresa estera (licenziante) concede a un’impresa (licenziataria) del paese in cui intende fare ingresso:

• il diritto di utilizzare una definita tecnologia o un processo produttivo brevettato, per realizzare un determinato prodotto

• il diritto di commercializzarlo con il marchio del licenziante

in cambio del pagamento di un compenso

Vantaggi della licenza

• Eliminare i costi di trasporto che possono rendere non competitivi certi prodotti

• Ridurre il rischio politico di un investimento diretto

• Ridurre i costi di adattamento del prodotto alle specifiche realtà nazionali

• Ridurre il coinvolgimento dell’impresa (risorse manageriali, finanziarie o produttive)

• Ridurre il rischio concorrenziale

Svantaggi della licenza

• Basso controllo sulle attività del Licenziatario e sul suo piano di marketing

• Rischio di creare un nuovo concorrente

• Divulgazione di segreti/brevetti

Gli accordi di Joint Venture

• Accordo con cui due o più imprese si collegano per il compimento di un singolo affare: ad es. la partecipazione a una gara d’appalto internazionale

• Le imprese pur conservando ciascuna la propria individualità:

– mettono in comune le proprie conoscenze tecniche e la propria capacità operativa

– assumono obblighi e responsabilità ripartiti pro quota, suddividendo in tal modo il rischio dell’affare

Joint Venture contrattuale

• Si concretizza nella costituzione di un nuovo soggetto giuridico (newco), partecipato dai partner, destinato all’esercizio di un’attività produttiva di beni o servizi tendenzialmente illimitata nel tempo

• Caratteristiche:– l’iniziativa è sotto il controllo congiunto delle case-madri

(parent companies), le quali non si trovano in condizioni di controllo reciproco

– ogni partner offre un contributo sostanziale all’attività in comune

– l’iniziativa esiste quale entità aziendale separata dalle aziende partner

– la forma giuridica della newco è scelta fra quelle possibili nel paese in cui essa deve operare e dotate di norma di responsabilità limitata

Joint Venture societaria

Venturer AVenturer A Venturer BVenturer B

New Company (NewCo)

Equity joint venture

agreement

Shareholdersagreement

Configurazioni di joint venture societarie

Risorsescarse

Risorseparziali

Risorsecomplete

Azienda A

Risorsescarse

Risorseparziali

Risorsecomplete

Non si forma joint venture

Domina B* Non si forma joint venture

Domina A*

Shared jointventure*

Shared jointventure o domina A

Shared jointventure o domina B

Domina B o shared joint

venture

Domina A o shared joint

venture

Vantaggi della Joint Venture

• Flessibilità

• Adattabilità

• Elasticità

• Velocità

libro valdani bertoli parte iii modalita ingresso (cap 6-7-8)

Documents

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