libro valdani bertoli parte iii modalita ingresso (cap 6-7-8)
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LE MODALITÀ DI INGRESSO:
L’ESPORTAZIONE
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Strategie e modalità d’ingresso
Strategied’ingressoStrategied’ingresso
Condotte adottate dall’impresa per
affermarsi rispetto ai concorrenti presenti
nel paese selezionato
Modalitàd’ingressoModalità
d’ingresso
Soluzioneorganizzativa che
rende disponibile nel paese selezionato
l’offerta dell’impresa
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L’attacco indiretto
Obiettivo: costruire una “testa di ponte” nel paese prescelto
• Attacco laterale
• Aggiramento
• Guerriglia
Manovre
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L’attacco indiretto
Obiettivo: conquistare una posizione significativa nel paese prescelto, sfidando
apertamente la concorrenza locale
• Attacco frontale
• Accerchiamento
Manovre
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Le modalità di ingresso
Tre alternative di base:
• esportazione dei prodotti
• insediamento produttivo all’estero
• accordi interaziendali
Opinione tradizionale:
• il processo di sviluppo internazionale delle imprese evolve secondo una sequenza unilineare, il cui punto di arrivo è costituito dall’insediamento produttivo nel paese estero
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La sequenzialità delle modalità di ingresso
Rischio economico, grado di conoscenza richiesto, risorse necessarie
Contr
ollo
del
last
rate
gia
Licensing Franchising
Esportazione indiretta
Filiali commerciali, agenzie
Sole venture
Esportazione diretta attraverso propri agenti/distributori
Joint venture
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Criteri per la scelta della modalità d’ingresso
• Approccio naif: l’impresa sceglie un’unica modalità d’ingresso e la persegue in tutti i paesi in cui decide di entrare
• Approccio pragmatico: selezione delle modalità d’ingresso sulla base del rischio
• Approccio strategico: analisi delle modalità d’ingresso sulla base di specifici fattori
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Approccio strategico
• Obiettivi perseguiti dall’impresa
• Risorse e competenze necessarie per effettuare l’ingresso
• Controllo del mercato estero
• Risultati economico finanziari conseguibili
• Modalità scelte per l’ingresso in altri paesi
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L’esportazione
Elevato grado di reversibilità
Limitatiinvestimenti
necessari
Si caratterizza per: Si caratterizza per:
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L’esportazione
Esportazioneindiretta
Esportazioneindiretta
L’impresa affronta il mercato estero
avvalendosi di un operatore specializzato
nel commercio internazionale, localizzato nel proprio paese (home-
country based)
Esportazionediretta
Esportazionediretta
L’impresa interagisce direttamente, o per il tramite della propria
organizzazionecommerciale, con un soggetto che ha sede
all’estero
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Esportazione indiretta: il ruolo degli operatori commerciali con l’estero
Flussod’importazione
Clientenazionale
Clienteestero
Servizi di acquisto
Servizi di vendita
Produttorenazionale
Flussod’esportazione
Produttoreestero
Servizi di vendita
Intermediario commerciale estero
Servizi di acquisto
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Gli operatori commerciali con l’estero
Mercato d’origine dell’impresaMercato d’origine dell’impresa
Mercato estero di sboccoMercato estero di sbocco
Societàd’esportazione
Confini nazionali
Consorzi per l’esportazione
Agenti di acquisto
Gruppi di acquisto
Importatoridistributori
Tradingcompany
Tradingcompany
Acquista la merce dal produttore e si occupa delle operazioni amministrative,
logistiche e di vendita a proprio nome e rischio
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Trading company
• Si assume il rischio connesso all’operazione commerciale acquistando i prodotti e rivendendoli in funzione delle valutazioni di redditività
• Coordina strutture logistiche, risorse finanziarie, capacità manageriali, linguaggi informativi
• Non è trading di servizi!
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Trading company: caratteristiche
• Acquisto e vendita per conto proprio o di terzi
• Collaborazione per l’introduzione del prodotto nel mercato
• Valutazione della fattibilità e convenienza
• Assistenza al cliente nelle diverse fasi
• Gestione delle operazioni di countertrade
• Organizzazione pacchetto di finanziamento
• Fornitura di servizi specializzati
• Ricerca di partner
• Servizi di ispezione, trasporto e magazzinaggio
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Le tipologie di trading company
Tipologiaprodotti
esportati
Specifiche categorie di pdt
Molti paesiArea di copertura
nell’erogazione servizio
Tutte le categorie di pdt
Pochi paesi
Trading company specializzata
in paesi e prodotti limitati
Trading company specializzate per aree geografiche
Commoditydealers
General trading company
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Consorzi per l’esportazione
• Aggregazione di aziende in forma di consorzio (privato o misto) con lo scopo di esportare i prodotti delle imprese associate e lo svolgimento dell’attività promozionale
• Due tipologie:
– Consorzi promozionali
– Consorzi di vendita
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Consorzi promozionali
• Forniscono servizi generali di supporto:
– partecipazione a mostre e fiere
– pubblicità sui mercati esteri
– ricerche di mercato
– assistenza e consulenza legale, finanziaria, valutaria, doganale, assicurativa
– organizzazione visite di operatori esteri
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Consorzi di vendita
• Acquistano i prodotti delle imprese consorziate per rivenderli sui mercati internazionali secondo due modalità:
– senza assunzione del rischio commerciale -operano per conto delle imprese consorziate e richiedono una provvigione
– con assunzione del rischio commerciale
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L’efficacia dell’azione consortile dipende da alcune condizioni
• Numero dei associati
• Omogeneità fra i partner, sotto il profilo finanziario dimensionale e territoriali
• Comportamento degli associati
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Gli agenti d’acquisto (export buying agent)
• Operatori commerciali che, di solito, risiedono nel paese di esportazione, dove agiscono in rappresentanza dei grandi compratori esteri
• Sono legati all’acquirente da un contratto di commissione (mandato ad acquistare)
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L’esportazione diretta
• L’esportazione diretta si rivela spesso la modalità d’ingresso più adeguata quando:
– i problemi distributivi sono complessi
– si richiede la gestione diretta di un‘organizzazione di servizi post-vendita
– i prodotti sono molto specializzati
– i margini di ricarico degli intermediari sono molto elevati
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Gli svantaggi dell’esportazione diretta
• Sostenimento di un investimento iniziale nonché di costi di esercizio, che possono non essere trascurabili
• Necessità di personale qualificato sia in patria sia all‘estero
• Può rendere rigida l‘impresa sia nella produzione sia nella distribuzione
• L’interruzione del rapporto con gli agenti o la chiusura o il ridimensionamento della rete distributiva con gestione diretta può comportare perdite sensibili
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L’esportazione diretta
• Instaurazione di un rapporto con un un importatore
• Negoziazione diretta con il cliente estero
• Costituzione di una rete di vendita dedicata al mercato locale
• Istituzione di una propria unità organizzativa nel paese estero
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SvantaggiVantaggi
L’importatore: vantaggi e svantaggi
• Assorbimento limitato di risorse finanziarie e manageriali
• Consente di muovere i primi passi in mercati con barriere all’entrata
• A differenza dell’agente, dispone in genere di un magazzino
• Il rischio economico nei confronti del cliente finale pesa su di lui e non sull’impresa esportatrice
• Contatto indiretto con il mercato (il portafoglio clienti è in mano al concessionario)
• Criticità del controllo del concessionario, che può guastare l’immagine e la reputazione dell’impresa
• L’esposizione dell’esportazione nei confronti del rivenditore può raggiungere livelli elevati
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Negoziazione diretta con i clienti esteri
Le imprese esportatrici possono negoziare direttamente con il cliente estero qualora:
• operino su commessa
• intrattengano contatti diretti con grandi gruppi della distribuzione moderna
• utilizzino il commercio elettronico
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La costituzione di una rete di vendita locale
Rete di vendita diretta
Personale di vendita
dipendente con il compito di:
Personale di vendita
dipendente con il compito di:
• Prendere contatto con i clientiallo scopo di raccogliere ordini
• Verificare la rispondenza dei prodotti alla domanda
• Individuare le nuove esigenzedel mercato e assicurare l’assistenza necessaria
I contatti possono essere presi senza alcuna base permanente all’estero oppure con un ufficio di
rappresentanza
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• Promuovere le vendite in nome e per conto dell’azienda mandante (agente con rappresentanza)
La costituzione di una rete di vendita locale
Rete di vendita indiretta
Il caso più diffuso è quello
della figura dell’agente,ubicato nel
paeseimportatore, con
il compito di:
Il caso più diffuso è quello
della figura dell’agente,ubicato nel
paeseimportatore, con
il compito di: • Trasferire gli ordini all’impresa
produttrice, che si occupa della loro evasione
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I vantaggi del ricorso all’agente
• I costi di commercializzazione sono variabili
• L’agente conosce il mercato e la clientela locali
• Le informazioni sulla clientela non sono di esclusivo appannaggio dell’agente
• L’impresa esportatrice mantiene il controllo dei prezzi sul mercato
• Quando l’agente è riuscito a fare conoscere un prodotto, può con maggiore facilità lanciare un nuovo prodotto dello stesso esportatore
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Gli svantaggi del ricorso all’agente
• quando è plurimandatario, è portato a seguire e sviluppare il prodotto che gli dà maggior reddito
• può risultare orientato al breve termine, “spinge” di più ciò che è facile vendere, i prodotti con alti margini, ciò che viene richiesto dai clienti
• è meno incline a gestire ulteriori rapporti (assistenza pre/post-vendita, promozione ecc.)
• non sempre è disponibile a seguire gli obiettivi di sviluppo dell’impresa esportatrice collaborando alla politica di penetrazione, di prezzo, di marca, di promozione …
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La costituzione di un’unità commerciale all’estero
E’ una soluzione pressoché obbligata – ove possibile dal punto di vista normativo – quando:
• i prodotti sono di qualità
• sono contraddistinti da una marca affermata
• la domanda è sostenuta
• esiste una forte concorrenza
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L’unità commerciale: vantaggi e svantaggi
SvantaggiVantaggi
• Accesso facilitato a informazioni sui bisogni della domanda locale
• Possibilità di adeguare i prodotti alle esigenze del mercato locale
• Maggiore integrazione con risorse e competenze locali
• Maggiore livello di servizio, stretto controllo attività market making
• Possibilità di acquisire l’immagine di impresa “locale”, pur mantenendo la produzione Italia
• Costi di avviamento• Necessità di conoscere
normative societarie, fiscali, del lavoro, ecc. del paese estero
• Difficoltà di integrare il personale locale con ilpersonale della casa-madre eventualmente impiegato nella unità estera
• Carenza di strutture adeguate nei paesi emergenti o in via di sviluppo
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Forme organizzative dell’unità locale
Forme diverse Forme diverse
• Filiali di vendita (branch): sedi secondarie prive di personalità giuridica
• Consociate: società dotate di personalità giuridica e di maggiore autonomia eco- nomica e amministrativa
Qualora la quota di proprietà della casa-madre superi il 50% del capitale della consociata, l’unità assume la denominazione di sussidiaria (subsidiary), mentre se
ciò non avviene si parla di affiliata (affiliated)
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La scelta delle alternative di presenza diretta
È necessario verificare:
• la compatibilità rispetto agli obiettiviaziendali
• la possibilità e la volontà di esercitare un controllosull’operatolocale
• i costi associati alle differenti scelte
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La valutazione delle alternative di presenza diretta
Fatturato
Costi
Costi fissi filiale
Costi fissi agente
Distributore < > Filiale
Totale costi filiale
Tota
leco
stiag
ente
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Le valutazioni di convenienza fiscale
• qualora l’impresa italiana operi all’estero senza costituirvi una stabile organizzazione, il reddito derivante da tale attività si considera senz’altro prodotto in Italia
• qualora il reddito sia prodotto tramite una stabile organizzazione, è assoggettato a tassazione all’estero e nuovamente tassato all’atto del suo trasferimento in Italia (pur trovando applicazione le convenzioni contro le doppie imposizioni e il credito d’imposta)
Ai fini fiscali ciò che rileva è la presenza di una stabile organizzazione:
Ai fini fiscali ciò che rileva è la presenza di una stabile organizzazione:
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Le valutazioni di convenienza fiscale
L’esistenza di una “stabile organizzazione” è invece rinvenibile:
– nella società controllata
– nella filiale
Non assumono natura di “stabile organizzazione” né la rete di agenti e distributori
né l’ufficio di rappresentanza
Non assumono natura di “stabile organizzazione” né la rete di agenti e distributori
né l’ufficio di rappresentanza
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Il traffico di Perfezionamento Passivo (TPP)
SvantaggiVantaggi
• Possibilità di ubicare specifiche fasi produttive a elevata intensità di lavoro
• Pagamento di dazi solo sul valore aggiunto all’estero
• Garanzia di qualità per l’utilizzo di materie prime del committente
• Semplificazione delle procedure doganali
• Riduzione del fabbisogno finanziario delle consociate estere di natura esclusivamente produttiva
• Esposizione a possibili comportamentiopportunistici della controparte
• Non agevole controllo della qualità della produzione estera
• Richiede un’autorizzazione preventiva
• Non consente di vendere i prodotti sul mercato estero
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L’INGRESSOATTRAVERSO
L’INSEDIAMENTOPRODUTTIVO
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L’insediamento produttivo
L’impresa diventa un insider nei paesi che ritiene attrattivi, non solo per sviluppare le vendite, ma anche
per beneficiare delle risorse di cui essi dispongono
La localizzazione produttiva viene considerata in quanto funzionale all’internazionalizzazione
commerciale
In alcuni settori e/o paesi, l’impresa deve costituire insediamenti
produttivi in loco
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Alcune precisazioni
Investimentoproduttivo
Investimentoproduttivo
Investimentodiretto estero Investimentodiretto estero
IDE
Flussi di capitale che derivano allorché u ninvestitore acquista azioni di un’impresa straniera pe rinfluire direttamente sulla gestione
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Alcune precisazioni (segue)
in via autonoma dalla singola impresa: investimento“high equity”
Un insediamento produttivo può essere realizzato: Un insediamento produttivo può essere realizzato:
in collaborazione con altre imprese locali:
investimento“low equity”
La modalità d’ingresso è denominata
“sole venture”
La modalità d’ingresso è denominata
“joint venture”
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Le motivazioni dell’insediamento produttivo
1. Cogliere le opportunità rese disponibili dall’operatore pubblico
Per attrarre gli investimenti internazionali, gli operatori pubblici dei singoli paesi possono attivare
una serie di fattori:
Per attrarre gli investimenti internazionali, gli operatori pubblici dei singoli paesi possono attivare
una serie di fattori:
espliciti impliciti
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Espliciti (� marketing territoriale)
• Finanziamenti agevolati
• Aliquote fiscali e doganali ridotte
• Snellimento delle procedure burocratiche relative alle autorizzazioni
• Presenza di aree logistico-industriali attrezzate e di infrastrutture
• Basso costo del terreno e dei fabbricati
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Impliciti
L’attrazione delle imprese straniere può avvenire non per effetto di specifici provvedimenti, ma per le caratteristiche generali del contesto locale
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Le motivazioni dell’insediamento produttivo:
2. Realizzare una presenza diretta nel paese estero
Volontà di perseguire due obiettivi:Volontà di perseguire due obiettivi:
realizzare un presidio più efficace del mercato in un paese cui si è già
presenti
fare ingresso in un nuovo paese
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Realizzare un presidio più efficace del mercato in un paese cui si è già presenti
• Cogliere i segnali di mercato
• Effettuare consegne più rapide e servizi di assistenza più efficaci
• Ottenere un maggiore controllo dei canali distributivi
• Incrementare il livello di soddisfazione della clientela e, quindi, la sua fedeltà
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Fare ingresso in un nuovo paese
• Esistenza di barriere artificiali
• Seguire uno o più clienti-chiave a cui si è legati da rapporti di fornitura secondo una logica just in time
• Ottenere un maggiore radicamento sul mercato
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Le motivazioni dell’insediamento produttivo:
3. Ottenere vantaggi di costo che agevolino l’affermazione nel paese selezionato
Tre aspetti:Tre aspetti:
• Costi legati all’approvvigionamento delle materie prime e dei componenti
• Costi di logistica dei componenti e dei prodotti finiti
• Costi del lavoro
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Il vantaggio del basso costo del lavoro può essere vanificato da altri fattori
la produttività della manodopera
la produttività della manodopera
fattori che a priori non è facile valutare:
assenteismo, diversità di cultura, capacità di
apprendimento
fattori che a priori non è facile valutare:
assenteismo, diversità di cultura, capacità di
apprendimento
mancanza dei “vantaggi di
prossimità” tipici del distretto
mancanza dei “vantaggi di
prossimità” tipici del distretto
la non qualità, che determina costi
aggiuntivi
la non qualità, che determina costi
aggiuntivi
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Che cosa comporta un investimento produttivo all’estero?
• Investimento iniziale (costituzione unità produttiva, apertura magazzini, centri assistenza)
• Costi di esercizio
• Raggiungimento di determinati livelli di produzione (punto di pareggio)
• Maggiori rischi politici e economici
• Personale qualificato
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Imprese di servizi e modalità d’ingressoG
rado d
i ta
ngib
ilità
del
ser
vizi
o
Servizi puri
Servizitrasferiti
attraversobeni
Serviziincorporati
in beni
Grado di interazione produttore/consumatore
Basso Alto
Servizi esportabili Musica/CD software
film/vhs/ libri
IDEEngineering, consulenza,
pubblicità formazione, assicurazioni
Banche
Forme intermedie: licensing, franchising
joint venture
Distribuzione al dettaglio, fast food, hotel
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Le modalità per istituire all’estero un’unità operativa
In entrambi i casi, l’azienda potrà assumere le configurazioni giuridiche di filiale o di consociata (sussidiaria o affiliata)
L’impresa deve stabilire se:
• Costituire una nuova azienda nel paese prescelto (greenfield entry)
• Acquisire (in via amichevole od ostile) un’azienda locale
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Fattori da cui dipende la scelta
• La strategia internazionale dell’impresa (globale o multidomestica)
• Gli investimenti richiesti e i rischi connessi alla scelta
• Il potenziale d’impatto competitivo
• I tempi richiesti per l’attuazione delle strategie
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Acquisizione di un’azienda già esistente: vantaggi
• Accelerazione dell’ingresso nel paese
• L’impresa acquisita è già consolidata e ha una posizione competitiva
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Acquisizione di un’azienda già esistente: svantaggi
• Rischio di indebolire l’immagine pregressa, la fedeltà alla clientela, le relazioni pregresse attraverso:
– imposizione di modelli culturali, stili gestionali obiettivi di sviluppo pratiche manageriali
• Metodo di acculturazione più adatto:
– integrazione: scambio equilibrato di pratiche manageriali e culturali
– assimilazione: una delle due imprese domina l’altra con la propria cultura e pratiche manageriali
– separazione: l’impresa acquirente e acquisita mantengono autonomia
– deculturazione: una delle due culture soccombe
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Le relazioni fra casa-madre e unità locali
Tre archetipi ai quali, in passato, si sono ispirate
tali relazioni
• Il modello europeo
• Il modello americano
• Il modello giapponese
• Nell’ultimo decennio tutti i tre modelli hanno evidenziato una serie di limiti
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Il modello dell’impresa transnazionale
Configurazionegeograficadistribuita
Configurazionegeograficadistribuita
Specializzazionedelle unità nazionali
Specializzazionedelle unità nazionali
Interdipendenza fra le unità nazionali
Interdipendenza fra le unità nazionali
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Specializzazione unità locali: impresa transnazionale
Unitàpresenzialista Unità Strategica
Unità marginale Unità di appoggio
Livello delle risorse e delle competenze delle unità locali
ElevatoLimitatobasso
alto
Import
anza
str
ateg
ica
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l’am
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GLI ACCORDI DI COLLABORAZIONE
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Accordo interaziendale
“Relazione di collaborazione,
fondata su una sovrapposizione di interessi,
in cui gli interlocutori si impegnano
reciprocamente, anche in maniera informale
a cooperare e a seguire una determinata linea
di condotta che vada a beneficio di tutte
le imprese coinvolte”
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Accordo interaziendale
Si distinguono
Accordipatrimoniali
Accordi equity
Accordicontrattuali
Accordi non- equity
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Le motivazioni degli accordi internazionali
• Ottenimento di vantaggi di costo
• Accesso a specifiche risorse e competenze (es. conoscenza domanda, accesso ai canali di distribuzione, fonti tecnologiche e finanziarie)
• Contenimento del rischio e dell’investimento
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Le valutazioni di convenienza
Minore impegno economico
Minore impegno economico
Ingresso nel paese estero in tempi più brevi
Ingresso nel paese estero in tempi più brevi
Possibilità di ritirarsi più
agevolmente da un paese
Possibilità di ritirarsi più
agevolmente da un paese
Rispetto alla costituzione di una sussidiaria estera
completamente controllata, gli accordi con partner stranieri comportano
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Le valutazioni di convenienza (segue)
Non comportano il rischio che il management
dell’impresa acquisita abbandoni l’azienda
Non comportano il rischio che il management
dell’impresa acquisita abbandoni l’azienda
Richiedendo un impegno economico modesto,
facilitano all’impresa la decisione di entrare
in più paesi
Richiedendo un impegno economico modesto,
facilitano all’impresa la decisione di entrare
in più paesi
Rispetto all’acquisizione di imprese locali, gli accordi
Possono costituire una soluzione di
ripiego rispetto alla crescita esterna
Possono costituire una soluzione di
ripiego rispetto alla crescita esterna
Risultano molto meno costosi
Risultano molto meno costosi
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Le principali forme di accordo
• Gli accordi nell’area marketing
• Gli accordi nell’area di produzione
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Il franchising
L’impresaestera
(franchisor)intenzionata a fare ingresso in
un paese concede a un
operatorelocale
(franchisee)
• L’utilizzazione della propria formula organizzativa ecommerciale, compreso il diritto di avvalersi del suo know how, del suo marchio e delle sue insegne
• La possibilità di beneficiare di altre prestazioni e forme di assistenza volte a consentire che la gestione del franchisee avvenga in modo coerente con l’immagine e gli obiettivi strategici del franchisor
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Il franchising
In cambio, il franchisee si
impegna
• Al pagamento di un corrispettivo (diritto d’ingresso e/o royalties periodiche)
• A sostenere tutti gli investimenti per realizzare una corretta produzione dei beni / servizi oggett odell’accordo
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I vantaggi del franchising
• Costi fissi inferiori rispetto alle filiali commerciali
• Ripartizione del rischio imprenditoriale tra franchisor e franchisee
• Controllo della catena distributiva e delle modalità di vendita
• Uniformità dell’immagine dell’impresa e del prodotto a livello internazionale
• Economie di scala nella promozione dei prodotti
• Organizzazione decentrata e vicina al mercato
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Gli aspetti problematici
• Costi di monitoraggio e di ispezione per il controllo degli standard imposti dal franchisor
• Accurata definizione del contratto fra le parti
• Rischio di scarse capacità finanziarie, organizzative o gestionali del franchisee
• Rischio che, alla scadenza, i franchisee divengano concorrenti del franchisor
• La standardizzazione imposta dal franchisor non sempre permette di accostarsi correttamente alla cultura e alle preferenze del mercato locale
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Le tipologie di franchising
• Franchising diretto: l’impresa stipula direttamente contratti di franchising con operatori locali
• Franchising indiretto:
– Area development agreement: l’affiliante accorda all’ area developer il diritto di gestire un certo numero di unità di vendita
– Master franchising: l’affiliante accorda in esclusiva al master franchisee i diritti inerenti lo sviluppo in un’area territoriale (es. Andrew’s ties in Corea)
– Area representation: il contratto è stipulato tra franchisor e franchisee ma i servizi di formazione e assistenza sono erogati dall’area representative
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Il Piggy Back
Accordo con il quale un produttore o distributore locale (carrier) offre a un produttore o distributore estero (rider) i servizi della propria organizzazione commerciale
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Il Piggy Back (segue)
• Può scegliere il prodotto in modo che esso svolga una funzione integrativa della gamma offerta
• Può sfruttare l’eccedenza di capacità commerciali di cui dispone, trattando anche prodotti complementari o correlati
Vantaggi per il carrier:
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Il Piggy Back (segue)
• Evita i costi connessi all’istituzione di una rete di vendita propria
• Può accedere ai canali distributivi utilizzando le relazioni del carrier o andando a traino dei suoi prodotti
Vantaggi per il rider:
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L’accordo di licenza
Con l’accordo di licensing, l’impresa estera (licenziante) concede a un’impresa (licenziataria) del paese in cui intende fare ingresso:
• il diritto di utilizzare una definita tecnologia o un processo produttivo brevettato, per realizzare un determinato prodotto
• il diritto di commercializzarlo con il marchio del licenziante
in cambio del pagamento di un compenso
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Vantaggi della licenza
• Eliminare i costi di trasporto che possono rendere non competitivi certi prodotti
• Ridurre il rischio politico di un investimento diretto
• Ridurre i costi di adattamento del prodotto alle specifiche realtà nazionali
• Ridurre il coinvolgimento dell’impresa (risorse manageriali, finanziarie o produttive)
• Ridurre il rischio concorrenziale
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Svantaggi della licenza
• Basso controllo sulle attività del Licenziatario e sul suo piano di marketing
• Rischio di creare un nuovo concorrente
• Divulgazione di segreti/brevetti
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Gli accordi di Joint Venture
• Accordo con cui due o più imprese si collegano per il compimento di un singolo affare: ad es. la partecipazione a una gara d’appalto internazionale
• Le imprese pur conservando ciascuna la propria individualità:
– mettono in comune le proprie conoscenze tecniche e la propria capacità operativa
– assumono obblighi e responsabilità ripartiti pro quota, suddividendo in tal modo il rischio dell’affare
Joint Venture contrattuale
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Gli accordi di Joint Venture
• Si concretizza nella costituzione di un nuovo soggetto giuridico (newco), partecipato dai partner, destinato all’esercizio di un’attività produttiva di beni o servizi tendenzialmente illimitata nel tempo
• Caratteristiche:– l’iniziativa è sotto il controllo congiunto delle case-madri
(parent companies), le quali non si trovano in condizioni di controllo reciproco
– ogni partner offre un contributo sostanziale all’attività in comune
– l’iniziativa esiste quale entità aziendale separata dalle aziende partner
– la forma giuridica della newco è scelta fra quelle possibili nel paese in cui essa deve operare e dotate di norma di responsabilità limitata
Joint Venture societaria
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Gli accordi di Joint Venture
Venturer AVenturer A Venturer BVenturer B
New Company (NewCo)
New Company (NewCo)
Equity joint venture
agreement
Shareholdersagreement
Shareholdersagreement
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Configurazioni di joint venture societarie
Risorsescarse
Risorseparziali
Risorsecomplete
Azi
enda
B
Azienda A
Risorsescarse
Risorseparziali
Risorsecomplete
Non si forma joint venture
Domina B* Non si forma joint venture
Domina A*
Shared jointventure*
Shared jointventure o domina A
Shared jointventure o domina B
Domina B o shared joint
venture
Domina A o shared joint
venture
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Vantaggi della Joint Venture
• Flessibilità
• Adattabilità
• Elasticità
• Velocità