la casa al revés. fernando sánchez salinero

LA CASA AL REVÉS

Fernando Sánchez Salinero

¿Por qué fracasan las empresas?

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Cómo desarrollar proyectos y crear empresas que sobrevivan en el s.XXI

www.utopialibris.com

¿Qué puedes obtener de este libro?

Todo o nadaCada vez que abrimos un libro deberíamos hacernos la siguiente

pregunta:¿Qué espero conseguir con la lectura de este libro?Si la respuesta es pobre, la siguiente pregunta que debería nacer,

casi de forma automática, sería: ¿Entonces para qué lo leo?¿Por qué hacemos las cosas que hacemos? ¿Qué finalidad persegui-

mos con aquello que decimos o que callamos? ¿Por qué escribimos este libro, entonces? Porque comprobamos

que hacer proyectos exitosos y, sobre todo, que nos hicieran disfrutar, era mucho más sencillo de lo que podíamos imaginar, y nadie nos lo había contado. La sensación era similar a cuando descubres un buen libro de cocina, en el que siguiendo los pasos y añadiendo los ingredientes que te indican, consigues resultados asombrosos. Si nunca compras el libro, si no das los pasos que se requieren, si no usas los ingredientes correctos, te verás condenado a comer cosas que te disgustan, toda la vida.

¡Es tan fácil mejorar, que a veces se siente vértigo! Por lo tanto, este libro, si ya está en tus manos, puede entrete-

nerte, aportarte cultura o darte las herramientas para que cada proyecto en el que te embarques, sea personal, profesional o empresarial, te in-troduzca en una de las mayores aventuras de la vida. Para que te sientas verdaderamente afortunado y feliz de estar viviendo algo, de lo que realmente tú has sido el artífice.

Nuestro consejo es: ¡Atrévete a mejorar tu empresa un poco cada día!

Pero, ¿y si yo no tengo empresa?Nosotros te preguntaríamos. ¿Hay alguna empresa más apasionan-

te que tu propia vida? Por lo tanto éste es un manual para que personas corrientes,

como tú y como yo, construyamos proyectos extraordinarios.

Prólogo

Hay cierta dosis de magia en "La casa al revés". Fernando Sánchez Salinero se empeña en tratar de convencernos de que las reglas básicas de gestión son sencillas de entender y de poner en práctica, también para las pequeñas empresas. Es más, la forma en la que despliega sus argumentos genera un cierto efecto de déjà vu en el lector, la sensación de conocer y haber experimentado en primera persona una buena parte de las ideas, situaciones y problemas que nos expone. Esta impresión se extiende también al catálogo de errores habituales, que cuando se invier-te se transforma de forma natural en un listado de buenas prácticas que pueden contribuir al éxito. Y con ello surgen una serie de interesantes in-gredientes para la reflexión: ¿acaso está al alcance de cualquiera introdu-cir rápida y sencillamente mejoras en la planificación y en la gestión de su actividad diaria? ¿Es posible poner en práctica las técnicas de gestión más actuales y conocer los consejos de los nuevos gurús de la gestión sin contar con una formación especializada en negocios? Y si esto fuera así, ¿por qué no lo hace ya todo el mundo?

A las dos primeras preguntas Fernando responde con un rotundo sí. No hay alta gestión, sino buena gestión, y los principios para llevarla a cabo son accesibles y esencialmente los mismos para multinacionales y pequeñas empresas (¡incluso para la vida personal!), aunque el abanico de problemas con que se encuentran las unas y las otras sea lógicamente diferente. El conocimiento y la aplicación de estos principios requieren básicamente voluntad de aprender y de mejorar, pero no exigen partir de una elevada formación teórica previa. Es una buena noticia, con la que aumenta el interés de la tercera pregunta: si la buena gestión está al alcance de todo el mundo, ¿cómo es que no todo el mundo la aplica?

La respuesta vuelve a ser sencilla, y en definitiva constituye la esen-cia del libro. La aplicación de buenas prácticas en gestión no puede im-provisarse, sino que requiere un proceso de asimilación y unas pautas de actuación. No hay razón para repetir los errores por los que ya han pasado otros, ni tampoco para no imitar los usos y maneras que les han conducido al éxito. La extensa bibliografía existente sobre gestión empresarial lleva décadas analizando ambos tipos de experiencias y po-niendo sus conclusiones prácticas a disposición de programas formativos para directivos, escuelas de negocios y lectores especializados. No es una

cuestión de discriminación, sino sólo de rentabilidad editorial y formati-va, pero el caso es que esta bibliografía no se ha orientado habitualmen-te hacia los pequeños empresarios. Lo que hace Fernando es utilizar su experiencia empresarial, su conocimiento de la bibliografía de gestión y su enorme capacidad didáctica para cubrir esa laguna. Ésta es la esencia de “La casa al revés”, y ésta es la razón por la que su lectura no sólo es amena e interesante, sino simplemente imprescindible.

Así, la sensación que se va fraguando a medida que uno se sumerge en la historia de Rodrigo, el protagonista, y le acompaña en su aprendi-zaje, es de complicidad, descubrimiento y, por encima de todo, confian-za. Complicidad, porque Rodrigo (Fernando no aclara si en homenaje al de Triana o a aquél nacido en Vivar) parece enfrentarse en su día a día con el mismo tipo de problemas que el común de los lectores; en la ma-yoría de los casos son problemas recurrentes, generados por una plani-ficación imperfecta o por errores arrastrados del pasado, que consumen una enorme cantidad de energía y de entusiasmo y que, eventualmente, pueden poner en peligro la supervivencia de iniciativas y empresas. Des-cubrimiento, porque, con la inestimable ayuda de Leonardo Bisnes, el lector aprende a planificar y priorizar la actividad, a ordenar tareas para facilitar el logro de sus objetivos, a identificar y prever posibles fuentes de problemas y a plantear soluciones eficaces allí donde sean precisas. Y confianza, sobre todo confianza, porque todo ello se transmite de for-ma sencilla y lógica, de tal modo que el lector lo asimila y lo internaliza naturalmente para su toma de decisiones. No es un libro para leer como espectador, sino para practicar y mejorar. Me atrevería a aventurar que la mayor parte de los lectores de “La casa al revés” encontrarán en el libro aplicaciones sencillas que mejorarán inmediatamente su gestión de negocio, y probablemente también su vida personal.

No es el momento después de lo dicho de recomendar con más ahínco la lectura de “La casa al revés”, porque, si a estas alturas no ha quedado claro el mensaje, dudo mucho de mi capacidad para transmi-tirlo. Pero créame: tiene en sus manos un libro muy especial. Con cierto egoísmo espero que sea uno más de una larga lista que Fernando vaya completando con el mismo fin, el de facilitar a los pequeños empresa-rios el acceso al conocimiento y la aplicación de las buenas prácticas en gestión.

Y ahora, adelante. Disfrute. Está usted en su casa.

Fernando Rodríguez LópezProfesor de Economía Aplicada

Universidad de Salamanca

• Índice •

COMIENZO DEL VIAJE .......................................................17 ▶ LA CASA AL REVÉS .................................................................19 ▶ ¿CÓMO ES UN GURÚ? ............................................................21 ▶ 20, PUEDEN SER MUCHAS PREGUNTAS .......................................24 ▶ MI PRIMERA PREGUNTA .........................................................26 ▶ ¿ESO ES UNA RESPUESTA? ........................................................27 ▶ UN CUENTO PARA EMPEZAR EL MENÚ .......................................28 ▶ SI FUERA TAN FÁCIL ..............................................................35

¿CÓMO NACEN LAS EMPRESAS?..................................39 ▶ ¿SE PUEDE NACER DE TANTAS MANERAS? ....................................41 ▶ EMPRESAS ABUELO ...............................................................42 ▶ LAS EMPRESAS FANTASÍA .........................................................45 ▶ FANTASÍA AMATEUR .............................................................46 ▶ FANTASÍA HASTÍO .................................................................49 ▶ FANTASÍA IDEA GENIAL ...........................................................52 ▶ FANTASÍA COLOCACIÓN ........................................................55 ▶ LAS EMPRESAS GAJO ..............................................................57 ▶ EMPRESAS EMPLEO ................................................................62 ▶ NO ENCUENTRO OTRA COSA ..................................................62 ▶ LA SALUD TIENE UN PRECIO ....................................................63 ▶ EMPRESAS EGIPCIO ...............................................................65 ▶ LOS EGIPCIOS CARA DE PIEDRA ................................................66 ▶ LOS EGIPCIOS DE ESTIRPE .......................................................68 ▶ LAS EMPRESAS DE NADIE .........................................................71 ▶ ¡ LA BOLSA O LA VIDA ! ..........................................................71 ▶ DOS IDEAS, DOS SORPRESAS .................................................... 74

••••>• • ••••

▶ POR FIN ADMITES QUE HAY OBSTÁCULOS ...................................80

▶ CREO QUE VA A SALIR EL SOL. LAS EMPRESAS PROYECTO .................83

▶ VAMOS AL GRANO, ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS? ............................85

▶ CONSTRUYE LA FILOSOFÍA, INDUCE LA ACTITUD,

ELIGE LAS ACCIONES Y LOS RESULTADOS VIENEN SOLOS ...................90

▶ ¿CUÁL ES MI FILOSOFÍA? .........................................................94

▶ LO QUE BIEN EMPIEZA, BIEN ACABA ..........................................96

▶ SIEMPRE HAY TIEMPO PARA DAR UN GOLPE DE TIMÓN .................100

▶ ¿LAS CASAS SON COMO LAS EMPRESAS

O LAS EMPRESAS COMO LAS CASAS? .........................................101

▶ ARQUITECTURA DE EMPRESAS ................................................102

▶ LOS CUATRO PILARES ...........................................................103

▶ CALIDAD, ¡AY, MI CALIDAD! ....................................................103

MISIÓN, LA RAZÓN DE EXISTIR ....................................111

▶ LA MISIÓN. UN CAFÉ PUEDE SER UNA AVENTURA ........................112

▶ LA MISIÓN. PREGUNTAS, HAZTE MUCHAS PREGUNTAS . ................115

▶ LO QUE SEDUCE ES LA DIFERENCIA ..........................................117

▶ EL MIEDO A LA REALIDAD ......................................................118

▶ EL MIEDO A TENER QUE RENUNCIAR

A PARTE DEL PASTEL ............................................................119

▶ NO DESOIGAS LA VOZ DE CIEN ...............................................120

▶ SI CREAS UNA GRAN MISIÓN,

TENDRÁS UNA GRAN MISIÓN,

QUE NO ES POCA COSA .......................................................122

▶ NUNCA SABEMOS QUIÉN SERÁ NUESTRO

PRÓXIMO COMPAÑERO EN EL CAMINO ...................................128

▶ ¿CUÁNTAS VECES TE PUEDO PREGUNTAR POR QUÉ? .....................131

▶ ¿CUÁL CREES QUE ES EL PRECIO DE LA INCOHERENCIA? ...............134

▶ SÓLO UNOS POCOS CREÍAN QUE LLEGARÍAN A LA LUNA.

AÚN HOY HAY GENTE QUE LO DUDA ......................................138

▶ ¿CABE UNO MÁS EN EL VIAJE? .................................................140

▶ MARISOL, ¿POR QUÉ VOLVEMOS CADA DÍA? ..............................141

▶ Y TU TRABAJO, ¿QUÉ? ..........................................................143

VALORES, EL ESQUELETO DEL PROYECTO ..........145

▶ LOS VALORES, LAS SEÑALES DE TRÁFICO DEL CAMINO ..................146

▶ ¿POR QUÉ TE QUEJAS? TÚ LE HAS ENSEÑADO.

ES LA HORMA DE TU ZAPATO LA QUE TE APRIETA .......................149

▶ LOS INTANGIBLES, LO QUE DE VERDAD QUEDA ..........................152

▶ TE ESTÁN MIRANDO, ELIGE BIEN LA DIRECCIÓN .........................155

▶ HASTA LOS VALORES TIENEN SUS 7 LEYES. ..................................160

▶ LOS MEJORES SON LOS QUE PUEDEN SER UNIVERSALES .................168

▶ ESTÁS SOLO, LO SÉ. PERO,

¿ES MEJOR MARCHAR ACOMPAÑADO

EN LA DIRECCIÓN EQUIVOCADA? ............................................169

▶ ¿CUÁL ES NUESTRO TERRENO DE JUEGO, MARISOL? .....................170

▶ EN EL CORAZÓN DE MI EMPRESA. ...........................................173

VISIÓN, EL HORIZONTE HACIA EL QUE NOS DIRIGIMOS ..................................177

▶ LA VISIÓN. HOY CONSTRUYES EL MAÑANA ...............................178

▶ ¿POR QUÉ NO CAMINAS?

PORQUE NO ME GUSTA A DONDE VAMOS ................................182

▶ HAZ TANGIBLE LO INVISIBLE. SI LO VEN, IRÁN ............................186

▶ RECETA PARA HACER UNA BUENA VISIÓN .................................192

▶ ¿QUIÉN DECIDE LOS LÍMITES DE TU VISIÓN? ................................198

▶ TEN CUIDADO,

¡LA VISIÓN ES MUY CONTAGIOSA! ..........................................202

▶ UNA EXCURSIÓN PARA VER MÁS LEJOS ....................................205

▶ NO TE OLVIDES DE FOTOGRAFIAR EL FUTURO ...........................208

▶ UNA TRÁGICA ADVERTENCIA. .................................................213

▶ TAN FÁCIL COMO JUGAR. .....................................................216

▶ NO TE EMPEÑES EN CORRER,

CUANDO HAY QUE APRENDER A CAMINAR ..............................218

ESTRATEGIA, ¿CÓMO LLEGAR A LA VISIÓN?.........221

▶ LA ESTRATEGIA. TODO MUY BIEN, PERO,

¿CÓMO LLEGAMOS? ............................................................222

▶ ¿QUÉ FOTOGRAFÍAS PODÍA HACER

DEL FUTURO DE MI VIDA? ....................................................234

▶ MI VISIÓN DE TODOS LOS DÍAS.

DAME VENENO QUE QUIERO MORIR… ....................................236

▶ LA ESTRATEGIA, POR FIN TENEMOS UN MAPA ...........................238

▶ POR QUÉ MORIR, POR QUÉ SUFRIR,

POR QUÉ PERDER OPORTUNIDADES,

POR QUÉ IR CARGADOS SI NO ES NECESARIO ............................241

▶ ¿QUÉ TE HA DICHO EL SEÑOR DE LA FORTUNA? ........................247

▶ SI LA ESTRATEGIA ES BUENA,

RESISTE CUALQUIER PREGUNTA .............................................253

▶ ESTE MUNDO AGONIZA POR EXCESO DE TÁCTICA,

Y CARECER DE ESTRATEGIA ....................................................257

▶ LA ESTRATEGIA ES PARA EJECUTARLA,

NO PARA RELLENAR TERTULIAS ..............................................259

▶ LAS TRES VOCES .................................................................261

▶ ¿HAS MEDIDO YA LAS CONSECUENCIAS DE TU DECISIÓN? ..............264

▶ QUE TU PLAN NO SEA TU CÁRCEL .........................................267

▶ ¿CÓMO SE RECOBRA LA MAGIA?

LA ESTRATEGIA PARA DAR VIDA A UN SUEÑO ............................270

▶ ESTRATEGIA PARA UNA DESPEDIDA.

HAY VIDA MÁS ALLÁ DE MI EMPRESA .......................................271

EL FINAL DEL VIAJE .......................................................273

▶ EL RESUMEN .....................................................................274

COMIENZO DEL VIAJE•

Demasiadas verdades juntas no son creíbles. Ya no hay costumbre.Leonardo Bisnes

• 11 Z audio 1

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LA CASA AL REVÉS

¿Por qué fracasan las empresas?

Sin duda, era provocativo el cartel colocado en el centro de la ciudad. Había terminado una visita y tenía casi una hora vacía de agenda por delante. Podía elegir: café, tostada y Marca o subir a aquella oficina y ver de qué se trataba.

El cartel de la puerta que había en la entreplanta C aún sumaba más interrogantes:

CURSO DE GESTIÓN DE EMPRESAS

QUE PODRÍA ENTENDER UN NIÑO

X 12 •

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O se trataba de una broma, o estaba ante uno de esos mo-mentos de la vida, que luego recuerdas siempre y lo terminas convirtiendo en una anécdota que suele salir en las reuniones de amigos o profesionales.

—A este “profesor teórico” lo quería ver yo en la calle, con la cartera y el bloc de pedidos, verías que sencillas iban a ser sus explicaciones… –Pensé con autosuficiencia, despre-ciando cualquier posibilidad de encontrar algo interesante.

Quizá deba presentarme, me llamo Rodrigo, agente co-mercial por profesión y filósofo observador de la realidad por vocación. Cuando uno llega a una edad, sin pretenderlo, ha ido adquiriendo por el camino un cierto grado de escepticismo. No se cree en lo mismo a los 60 que a los 40, ni que a los 20. En ese sentido, yo no soy una excepción.

La publicidad, al hablar cada día de forma más agresiva, está terminando por hacer nuestros oídos de cartón, a prueba de gritos y trampas. La pregunta es, ¿nos hemos hecho escépti-cos por la edad o nos han forzado a serlo a base de hablarnos siempre con cantos de sirena?

Por eso, cuando vi el cartel me sonreí al pensar en la auda-cia del reclamo. Era atrevido y distinto. Había tanta gente que prometía soluciones sofisticadas, que cuando alguien ofrecía explicaciones sencillas se convertía en sospechoso. No podía desperdiciar la ocasión de meter mis narices en algo que podría enseñarme otra forma de ver los negocios.

¿Alguien se anima a hacer el mismo viaje conmigo?

LEONARDO BISNESEXPLICACIONES SENCILLAS

• 13 Z

¿CÓMO ES UN GURÚ?

Me recibió una señorita con ademán correcto y sonrisa limpia, en un entorno distinto, donde la elección de los cuadros y la decoración parecía obedecer a un gusto muy definido o a tratar de crear una sensación agradable, pero evidenciando una personalidad concreta detrás de ello.

—Vengo a lo del curso que entienden los niños… —Un momento, por favor.

A los pocos minutos apareció un hombre de ojos vivos y de ademanes vitales. Cuando uno se encuentra con tal nivel de interrogantes, no sabe por dónde coger cada uno de los datos e información que recibe. Lo miras todo, escuchas cualquier cosa como si tuvieras que descifrar un mensaje o alguna pista que te ayude a entender “lo extraño” que tienes frente a ti. Es como cuando estás frente a un mago que no sabes qué conejo va a sacar de la chistera y en el fondo esperas descubrir alguno de sus trucos, y sentirte más listo que él. Así me encontraba yo, entregado al deseo de descubrir el sentido de lo que tenía delante, tratando de adivinar si estaba ante un loco o ante al-guien realmente interesante, que se atrevía a presentarse con un mensaje tan arriesgado.

X 14 • Aquello prometía. Estaba convencido de que no iba a ser

una experiencia más. —Hola, me llamo Leonardo Bisnes. Si lo prefiere, lláme-

me Leo. —Encantado. Yo me llamo Rodrigo –y me quedé en si-

lencio esperando. —Bien, usted dirá... —No, más bien espero que diga usted. He visto el car-

tel de “Curso de gestión de empresas que pueda entender un niño” y me he preguntado si esto es posible y, de serlo, cómo lo hace.

—Buena pregunta. Nuestro método no tiene ningún secreto. Tratamos de ver la vida con el mayor grado de sentido común y procuramos explicar lo que ocurre, en palabras que pueda enten-der un niño, sin descuidar la profundidad de los razonamientos. Si lo piensa un poco, las personas que han influido más en la historia de la humanidad, transmitieron grandes verdades, algunas casi in-abarcables, en palabras llanas, con ejemplos sencillos, sin artificios innecesarios.

—Tal y como está el mundo –le apunté–, me parece una apuesta cuando menos atrevida. En todo lo relacionado con las empresas “vender humo con palabrería” está muy bien pa-gado.

—Sin duda. Ya sabemos que no podemos llegar a todas las personas. Siempre habrá gente que opte por lo que usted descri-be, pero tenemos que elegir entre un posible público u otro. Y hemos elegido. El tiempo dirá si acertamos.

—No suena mal. Y, ¿cómo funcionan los cursos? —Son cursos unipersonales en los que tratamos de “hacer un

traje a medida” de los participantes. —¡Será carísimo! Supongo. —¿Qué es caro para usted? –Disparó sin dejar que me re-

creara en la objeción. —Algo por lo que hay que dar mucho dinero a cambio

–respondí sin articular la respuesta.

• 15 Z —Júzguelo usted. Esto cuesta … –Y me dio una cifra que

parecía razonable. —Depende de lo que me dé a cambio… –me di cuenta de

que no sabía nada del curso. —Efectivamente. Ahí quería llegar. Todavía no puede saber

si es caro, sólo puede saber si está a su alcance, que es distinto. Pero si su impresión es que puede interesarle, le voy a proponer que no pague nada hasta la mitad del curso. Si entonces no le ve utilidad no tendrá que darme nada. Si le parece interesante, pá-gueme entonces.

Aquello, cada vez prometía más.

—Está bien. ¿Cuándo empezamos? —¿Cuándo puede? —Déjeme ver –pedí mientras consultaba mi agenda–. El

viernes lo tengo libre. —Está bien. El viernes a las 9. —¿Tengo que traer algo? —Sí. Preguntas. —¿Preguntas? —Sí. De aquí hasta al viernes debe ESCRIBIR EN UNA HOJA

20 preguntas. Y luego ordenarlas de más importante a menos. Imagínese que sean las únicas 20 preguntas que usted pudiera rea-lizar. Pero que además no sabe cuántas va a poder hacer, por eso la primera debe ser la que considere más definitiva. ¿Me he explicado bien?

—Creo que sí. El viernes estaré aquí con 20 preguntas ordenadas.

Me despidió con una sonrisa, que me reconfortó en mi desconcierto. Aquello se salía de todo lo que había visto hasta entonces. Me preguntaba qué pensaría cualquier persona que estuviera en mi lugar.

X 16 • audio 2

2O, PUEDEN SER MUCHAS PREGUNTAS

Así llegué a mi casa, donde detrás de la puerta me espe-raba la misma lluvia de siempre, la que habíamos generado a base de sumar nubes grises Marisol -mi mujer- y yo. La mirada sin preguntas y sin respuestas que me dirigió me hizo volver a la realidad del mundo en el que vivía: Ilusiones lejanas casi olvidadas, ecos de un amor lastrado de rutina y sin esperanza y, por último, un trabajo que amenazaba con desgracias y que ya no prometía oportunidades. Vendía material de corte para metales y piedra. La empresa con la que trabajaba parecía estar apostando por puentear a toda la red comercial, empujando las estrategias con una irracionalidad imposible de comprender. En la empresa teníamos al enemigo en casa y eso mata la moral de cualquier soldado, sobre todo si en tu trinchera no ves más que barro y lluvia. Y a mi vida, entonces, le sobraba frío.

Lo que comenzó ese día, fue una tortura que se prolongó hasta el viernes. Nunca nadie me había invitado a hacerme 20 preguntas definitivas y además tenerlas que ordenar por orden de necesidad y deseo de saber. Se convirtió en un suplicio que me condujo a darme cuenta de lo poco que sabía de todas las cosas que necesitaba saber. No podía imaginar que mi

• 17 Zignorancia fuese tan grande. Lo preguntaría todo, pero ¿este hombre tendría respuestas?

Me gustaría invitar a cualquiera a que interrumpa la lectura por un momento y coja un folio y trate de hacer 20 pregun-tas que le aclaren aspectos de los negocios que no encuentra sentido. Por ejemplo, ¿por qué les va mejor a personas aparen-temente menos preparadas que otras? ¿Por qué todos vemos los fallos de la sociedad y nadie lo corrige? ¿Por qué se acaban imponiendo ideas que perjudican a la mayoría y sólo benefician a unos pocos? Hay tantas… ¿verdad? Pues, os invito a que hagáis esas preguntas con los amigos, es una experiencia muy divertida.

Las había reordenado varias veces y siempre me quedaba insatisfecho. ¿Qué idea sacaría de mí ese tal Leonardo?

Entró Marisol y se quedó mirando. —¿Sigues con la lista? –y añadió un innecesario retintín

que me hizo lamentar una vez más haberle comentado lo del curso.

—¿Qué le preguntarías tú? Que eres tan inteligente –re-tintín por retintín.

—¿Yo? —Sí, tú. —Pues mira, si lo tuviera delante le preguntaría por qué

todo se va a la mierda, qué necesitamos los humanos para construir algo que dure y se renueve. Por qué los proyectos, las ilusiones, duran lo que duran –quizá estos eran los últimos renglones de una relación que agonizaba.

¿Por qué las relaciones mueren en cruces de espadas don-de cada uno no aspira a más que a afilar la suya para marcar el territorio? Cada frase hacía mucho tiempo que cortaba en nuestra casa.

X 18 •

MI PRIMERA PREGUNTA

Por fin, llegó el viernes. Mi lista de la tortura iba en el bolsillo.

—¿Tiene la lista? —Sí –dije, mostrando un sutil orgullo, esperando impre-

sionarle con mi elección. —Supongo que le habrá costado ordenarlas. —Pues sí. No lo voy a ocultar. —Vamos allá. Dígame la primera.

Respiré antes de decirla, como para rodearla de mayor car-ga dramática.

—¿Por qué fracasan las empresas, Sr. Bisnes? ¿Por qué todo acaba fracasando? –y bajé los brazos pidiendo una res-puesta derrotado de antemano.

La mirada de Leonardo pareció desnudarme. Me dio la impresión de que con esa pregunta le había abierto la puerta a la lectura de mi interior. Sin duda, no se trataba de alguien corriente. Se mantuvo en silencio, como si estuviera preparan-do la respuesta, y, por fin, descorrió la cortina que mostraba el sentido común.

• 19 Z

¿ESO ES UNA RESPUESTA?

—Hay muchas razones, pero si tuviéramos que reducirlo a una le diría que PORQUE EMPIEZAN POR EL FINAL.

Me había inscrito en un curso bajo el título “La realidad de las empresas en palabras que un niño podría entender”. Y, o yo entendía menos que un niño, o los niños que conocía Leonar-do Bisnes eran bastante inteligentes, algo que no descartaba. Aquello parecía una respuesta zen.

—Pero, ¿cómo se puede empezar por el final? Y tutéeme, por favor.

—Está bien, tú también. —De acuerdo. —Permíteme que comenzemos con un pequeño cuento, por-

que creo que así será más fácil entenderlo.

» El cuento se llama…

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UN CUENTO PARA

EMPEZAR EL MENÚ

EL AGRICULTOR AL QUE LE SORPRENDIÓ LA VIDA

—«Había una vez un hombre que urgido por la necesidad de comer, compró con sus ahorros un pequeño terreno. Como era pobre, sólo le alcanzó para comprar un campo áspero y deslucido. Era un terreno que no había sido trabajado y en el que crecían hierbas y algunos mato-rrales. Pasaba cerca un río y no se encontraba demasiado lejos de su casa.

Como la necesidad era acuciante se compró una aza-da, cavó un pequeño trozo del campo y comenzó a plan-tar verduras de rápido crecimiento, algunas plantas que ya llevaban parte del desarrollo hecho, que pagó un poco caras en el mercado y bajó hasta el río a buscar agua para regar.

Después de algunos días de duro trabajo se detuvo, y apoyado en su azada contempló el fruto de su trabajo y vio que aquello parecía realmente un huerto. Se sintió orgulloso porque nunca antes había tenido uno. Algunas plantas lucían hermosas y, como habían venido ya, a me-dio desarrollo, apuntaban algunos frutos. Todo esto le

• 21 Z

producía una enorme satisfacción y creyó justificados sus esfuerzos.

—Bueno, pues tampoco es tan difícil esto de ser agri-cultor –se dijo.

El tiempo era benigno y llovía de vez en cuando, no había grandes heladas y las verduras prosperaban genero-samente. Al poco tiempo no sólo tuvo para comer, sino que le sobraron unos excedentes que decidió vender en el mercado.

Estaba tan contento que, con el dinero, dio una fiesta en la que pudieron comer cordero, algo sólo al alcance de los más ricos del pueblo.

Cuando al día siguiente volvió a la huerta a trabajar no la encontró igual. La vio llena de posibilidades. Aún quedaba mucho campo por cultivar y, por lo tanto, podía sacar mucho provecho. Buscó en el pueblo a alguien que quisiera trabajar a cambio de la comida y que no tuviera terreno propio y así ampliaría la zona de cultivo.

Las cuentas que había hecho parecían no admitir ré-plica: si trabajando sólo él, había tenido para comer y le habían sobrado excedentes que vendió en el mercado; ahora que trabajaban dos, tendrían para comer los dos y sobrarían DOS excedentes, que se quedaría él como dueño del terreno. Así lo pensó y así lo hizo.

El clima continuaba siendo generoso. El agricultor se-guía trabajando al mismo ritmo que antes de contratar a alguien. Llegaba el primero y se iba el último.

La huerta prosperó y obtuvo los dos excedentes pre-vistos, lo que le hizo sentirse feliz. Al volver a ver su campo se dio cuenta de que el terreno que aún estaba sin cultivar era muy grande y ofrecía muchas alternativas. Volvió a calcular lo que ocurriría si, en vez de un empleado, tuviera 10. ¡Obtendría 10 excedentes! Eso era ser casi rico… Buff, sintió un vértigo que le recorrió como una corriente las piernas.

X 22 •

No había tiempo que perder, se dedicó a buscar tra-bajadores y antes de que se diera cuenta, ya tenía a 10 personas trabajando. El campo se mostraba hermoso, la gente trabajaba y la tierra daba sus frutos.

El clima hacía llover con frecuencia, pero moderada-mente, las heladas apenas se sentían y el sol era su aliado.

Pero un día…El agricultor se dio cuenta de que tenía que ir frecuen-

temente al mercado a vender y los días que no estaba pre-sente tenía la sensación de que sus empleados trabajaban menos. Por lo tanto decidió contratar a un encargado de vigilar. Debía trabajar y vigilar mientras el agricultor iba al mercado a vender.

La producción, a pesar del nuevo encargado, no cre-cía y contrató a un ingeniero agrícola para que buscara las causas. El dictamen fue claro:

—A esta tierra le falta abono y nutrientes. Si sólo plantas y cosechas, la tierra se va quedando estéril. Hay que alimentar a la tierra para que ella te alimente a ti.

Así que tuvo que comprar abono. El margen ya no era igual, y el gasto del encargado había mermado las ga-nancias. Además el ingeniero le había cobrado caro por su informe. Era increíble lo que costaban los abonos…

—La vida es así. Antes no tenía nada y ahora puedo comer de vez en cuando cordero y la gente me llama Don –se decía para compensar las penas que habían reducido sus expectativas.

Después de todo esto miró a su bolsillo y todavía te-nía monedas. Se tranquilizó.

Y otro día…Apareció un señor con un traje inusualmente elegante

que preguntó por el dueño y se reunió con él. Le dijo que

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un hombre con diez empleados no podía ir andando al mercado a vender su verdura, que debía ir en un bonito coche acorde a su posición, que le resguardase del frío en invierno y del calor en verano, a la vez que mostrara que era un hombre que había prosperado gracias a su capaci-dad.

El agricultor se quedó extasiado viendo el coche. Pero al llevarse la mano al bolsillo se dio cuenta de que apenas tenía dinero para pagar un cuarto del precio. En ese mo-mento sí que se sintió verdaderamente miserable, incluso más que cuando apenas tenía para comer. Se dio cuenta de que no era tan rico como creía, ni tan Don como le llamaban.

El vendedor le dio entonces el consejo más inteligente que nadie le había dado en su vida, y con ello le prestó el mejor servicio que recordaba.

—Pero si no necesitas dinero… —¿Cómo? –sus ojos se abrieron sin poder creerlo–.

Pensaba que habías dicho que costaba la cantidad que po-nía el contrato.

—Eso sí hombre, pero, ¿para qué están los BANCOS? —No sé, ¿para qué están? –preguntó sorprendido. —Pues para ANTICIPARTE EL DINERO QUE VAS A

GANAR LOS PRÓXIMOS DIEZ AÑOS. —¿Y ellos ya saben lo que voy a ganar? —Por supuesto, se dedican a adivinar el futuro. Ana-

lizan lo que has ganado estos años y hacen un cálculo de lo que ganarás. No es tan difícil. ¿Cuánto has ganado estos años?

—Pues hace dos años 10 excedentes, el año pasado 9 y éste sólo 7 porque he tenido que hacer unos gastos extras, pareció avergonzarse.

—Bueno, pues ni para ti, ni para mí. Pon que vas a ganar 8 excedentes por 10 años, ya tienes 80 excedentes. Eso lo sabe el banco y por eso te “adelanta” el dinero. Tú

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para comprar el coche sólo necesitas 60 excedentes. ¿Te has fijado lo bonito que es? ¿Qué dirán en el pueblo cuan-do te vean con él?

—La sonrisa volvió a la cara del agricultor con más fuerza que antes y con la vocación de quedarse.

—Pues nada, si el banco ya sabe lo que va a pasar, no seré yo el que le lleve la contraria.

—Firma aquí.Y así fue como el agricultor se compró un coche pre-

cioso con el que acudía al mercado. Ahora ya le llamaba Don hasta el señor del banco.

¿Quién lo hubiera imaginado sólo hacía tres años?

Sin embargo, otro día de forma súbita…Comenzó a llover y llover y su campo se inundaba.

No sabía lo que era un drenaje y nadie se lo había explica-do. Así que todos los trabajadores tuvieron que dedicarse a abrir zanjas para llevar el agua al río antes de que se pudriesen todas las plantas. Después de mucho esfuerzo consiguieron salvar parte de la cosecha, pero desgraciada-mente mucho se perdió.

El agricultor estaba desesperado y de mal humor. Ha-blaba mal a los empleados y éstos comenzaron a estar a disgusto. No tenía suficiente dinero para pagar al banco. Ahora la situación ya no era tan idílica.

Apretado por los vencimientos, se le ocurrió pedir prestado a algunos clientes fieles a cambio de futuras cose-chas para pagar las letras del banco y, como le conocían, le fiaron, pero le hicieron firmar documentos de garantía.

Se reunió con el encargado y le dijo que había que ahorrar abono y que los trabajadores debían rendir más porque había que pagar al banco y a otros acreedores. Cuando se lo transmitieron a los trabajadores, éstos tam-bién se enfadaron y trataban de trabajar lo menos posible.

• 25 Z

Era difícil vigilarlos continuamente y a todos… Alguno de los mejores trabajadores se marchó porqué no quería tra-bajar en ese ambiente. No quería que lo exprimiesen, pero tampoco hacer trampas.

El agricultor le llamó de todo por traidor e interesa-do. Las noches se estaban convirtiendo en un tiempo para dar vueltas en la cama atormentado por preocupaciones.

Y por fin otro día…Comenzó a calentar el sol. Las nubes desaparecieron y

las plantas se secaban por la falta de riego. Hasta ahora la lluvia había hecho ese trabajo. Entonces se le ocurrió com-prar cubos y mandar a sus empleados a buscar agua al río. Era un trabajo muy duro y del que no tenían costumbre. Obviamente, el tiempo que dedicaban a traer agua no lo empleaban en cultivar. Además al ir al río todavía era más difícil vigilarlos. Todo esto hizo que las cosechas se fueran perdiendo. Las plantas al estar débiles y rodeadas de malas hierbas, eran víctimas de cada helada que las dañaba gra-vemente

Pronto llegaron los acreedores a buscar sus cosechas pagadas por anticipado. El banco no tardó en presentarse allí a reclamar su dinero. Ya no le llamaban Don, simple-mente le gritaban y exigían el pago.

El agricultor estaba desesperado. No sabía qué hacer. Nadie le había advertido de que todo aquello podía pasar. Realmente él era sólo un pequeño agricultor. La vida, aún no se explicaba por qué, le había sorprendido haciendo muchas cosas que nunca imaginó y para las que no se había preparado.

Te preguntarás cómo termina esta historia.Pues como imaginas. Lo perdió todo. El coche, el

campo y su medio de vida.»

X 26 • —¡Qué historia tan triste! —Sí, la verdad sí.

Estaba desolado pensando la cantidad de historias pareci-das que conocía. La empresa en la que yo trabajaba tenía mu-cho de huerto mal cultivado, sobreexplotado, lo que hacía que los trabajadores hubiéramos perdido la fe y tuviéramos que ali-mentar nuestra motivación casi de forma individual, gracias a nuestra propia visión de la vida. Lo que no veía, era la conexión entre esta historia y la pregunta que yo le había formulado.

—Pero, y ¿por qué dices que eso me hará comprender que la principal causa de que las empresas fracasen es QUE EMPIEZAN POR EL FINAL?

—Porque el agricultor representa a muchos empresarios que, por necesidad, montaron un negocio. Cuando era un asunto que sólo atendían ellos o quizá con otro empleado, la cosa iba más o menos bien. Mientras el ambiente es propicio, casi cualquier ne-gocio, con el sólo impulso del trabajo de muchas horas, avanza. Normalmente pronto se olvida quién es uno y lo que realmente sabe y comienza a ser víctima de sus imaginaciones o de cantos de sirena interesados que le llevan a hacer gastos innecesarios, confia-dos de que lo podrán ganar en el futuro. Como normalmente no prepararon la empresa para tiempos difíciles, como atribuyen a sus méritos parte de lo que las circunstancias económicas les pres-tan, cuando éstas cambian, todo se viene abajo de una forma dra-mática y sumiéndoles en el desconcierto. Empezaron por el final, por buscar una fuente de ingresos para vivir y no una actividad en la que pudieran aportar algo a la sociedad y en la que se pudie-ran realizar profesionalmente aprendiendo y mejorando cada día. Esto último les hubiera llevado a una reflexión y un cálculo más profundo que casi nunca se hace. Deberían haber aprovechado los años buenos para construir su futuro, para formarse concien-zudamente sobre la difícil tarea que es ser empresarios, destinar los excedentes a fortalecer y sanear su campo…

• 27 Z audio 5

SI FUERA TAN FÁCIL…

—Y ¿cómo se hace eso? Porque si fuera tan fácil todo el mundo lo haría, ¿no?

—La verdad es que es escandalosamente fácil. La única ra-zón que se me ocurre para que la gente no lo haga, es que, en el fondo, ellos NO QUIEREN MEJORAR. Todos queremos que las cosas nos vayan bien, pero NO lo suficiente, como para contribuir a ellas. Es lo que se llama EL SÍNDROME DE LA CHINA EN EL ZAPATO.

—¿El síndrome de qué? —EL SÍNDROME DE LA CHINA EN EL ZAPATO. ¿No te

ha pasado nunca que se te ha metido una china en el zapado y te molesta, pero no lo suficiente como para quitarte el zapato y sacarla? A veces es por vergüenza, porque estamos en mitad en la calle y no nos vamos a descalzar delante de la gente… otras por pereza, y así por múltiples razones. Movemos el pie para “recolo-car la china” y seguimos caminando.

—Pues sí. La verdad es esa. —En las empresas y en las carreras profesionales es igual.

Siempre hay motivos para no “sacar la china”, que si no tenemos tiempo, que si no es el momento, que si más adelante, que si está todo el mundo igual… hasta el punto, que al final crees que forma parte del zapato y después entra otra y otra, hasta que al final caminas MUY LENTAMENTE, el pie te duele y YA NO DISFRU-TAS del paseo, ya sólo sufres. Así, conoces a gente para los que

X 28 •el trabajo se ha convertido en un auténtico martirio, un “caminar sobre piedras continuamente”. Las crisis son como caminos no asfaltados llenos de arena. Como vas urgido por las prisas “crees” que no puedes parar a limpiar el zapato y vas cojeando hasta que el dolor te saca del camino o llegas el último a todos los sitios, cuando lo bueno se ha terminado. Acabas recibiendo sólo las so-bras. Ese es el día que cierras el negocio, después de mucho dolor. Culpas a las autoridades por no asfaltar los caminos, a tu mala suerte, al fabricante de los zapatos, que con su diseño facilitaba que entrara la arena, a todos, menos ti, que era el que más fácil lo tenías. Mientras la competencia hace lo mismo, no es más que una carrera de cojos, pero cuando la competencia espabila –y las crisis espabilan mucho– y se descalza para limpiar sus zapatos, tus días están contados.

—¡Cuántas veces me ha pasado a mí! –por mi memoria pasaron la cantidad de veces que había dicho esas frases dilato-rias. “Nunca encontraba el momento”.

—Y a todos… a mí el primero. Aguantamos tanto convivien-do con los errores, que terminamos pensando que es normal vivir así, gestionar así, lamentarse así. Que no hay otra opción, que la vida es un valle de lágrimas y las empresas también. Me he encon-trado, por ejemplo, con mucha gente que asegura que es imposi-ble que empresarios y trabajadores remen en la misma dirección, que los intereses son contrapuestos y los buenos gestores son los que mantienen esas tensiones en límites razonables. Obviamente, si piensas que el conflicto es el terreno natural donde se desen-vuelven las empresas, y como es lo que esperas encontrar, será lo único que veas. ¿Para qué pensar en otra forma de gestionar, si es imposible?

—Sí, ¿para qué? Bueno, aceptarás que a veces mejorar cuesta mucho ¿no?

—Pues, no puedo estar de acuerdo. Es muy cómodo pen-sar que las cosas no tienen arreglo, porque así nos eximen de la responsabilidad de buscar y poner en práctica las soluciones. Los cambios y mejoras no tienen que ser radicales, pequeñas mejoras son muy fáciles de llevar a cabo. Afortunadamente tenemos mu-chos ejemplos de lo contrario, porque si no…

• 29 Z —Pero, tal y como lo explicas, parece obvio. Entonces,

¿Por qué no se ve? —Porque llevamos muchas generaciones con modelos de

gestión en que se vive de enfrentar a unos contra otros y así que-darse con el botín los que propician el conflicto.

—Bueno, si llevamos muchas generaciones… No será tan mal sistema ¿no?

—En fin, eso creen los que se benefician del sistema. El verda-dero problema es que estamos agotando los límites de ir pasando la pelota hacia delante. Ahora la economía está muy globalizada, los errores tienen consecuencias más importantes y cada vez re-sulta más difícil “aislar los problemas”. Hay una tensión continua entre producción real y especulación. Cuando la segunda supera ciertos límites, los valores se invierten, y todo acaba deformán-dose, cambiando la concepción de las fuentes de la riqueza. Esto generalmente se ha resuelto en la historia de forma muy traumá-tica, con guerras que recordaban a las generaciones que traspasar determinados límites no tenía vuelta atrás, y desembocaba en una guerra para poner a cero el contador. Eso sí, a un precio…

—Peor me lo pones. Yo lo veo obvio, la historia nos alerta de las consecuencias, entonces ¿por qué fracasan las empresas y los países?

—Ya te lo he dicho, porque se EMPIEZA POR EL FINAL. —Pero y ¿por qué empezamos por el final?

¿CÓMO NACEN LAS EMPRESAS?

•

La especie humana es demasiado estúpida para agradecer que alguien le evite una enfermedad. Es preciso que la

enfermedad llegue, que el ciudadano se retuerza de dolor y de angustia: entonces sentirá exquisita gratitud hacia quien le quita la enfermedad que le ha martirizado. Pero así, en seco,

sin martirio previo, el hombre es profundamente ingrato. Ortega y Gasset

X 32 •

Forma en que nacen las

empresas

✴ EMPRESAS ABUELO

✴ EMPRESAS FANTASÍA

→ AMATEUR

→ HASTÍO

→ IDEA GENIAL

→ COLOCACIÓN

✴ EMPRESAS GAJO

✴ EMPRESAS EMPLEO

→ NO ENCUENTRO OTRA COSA

→ LA SALUD TIENE UN PRECIO

✴ EMPRESAS EGIPCIO

→ EGIPCIOS CARA DE PIEDRA

→ EGIPCIOS DE ESTIRPE

✴ EMPRESAS DE NADIE

→ COTIZADAS EN BOLSA O NO

✴ EMPRESAS PROYECTO

• 33 Z audio 6

¿SE PUEDE NACER DE TAN-TAS MANERAS?

—Buena pregunta. Seguramente se debe a LA FORMA EN QUE NACEN LAS EMPRESAS, y por extensión los proyectos y los países. Podríamos clasificar para simplificar, y que se entienda rápidamente, LOS MODELOS DE NACIMIENTO DE UNA EM-PRESA en siete posibles:

» Empresas ABUELO, empresas FANTASÍA, empresas GAJO, empresas EMPLEO, empresas EGIPCIO, empresas DE NADIE y empresas PROYECTO.

—¿Todas esas? —Seguramente hay más subdivisiones, pero, necesitamos

simplificar. —Y ¿en qué consiste cada una? —Vamos una por una:

X 34 •

EMPRESAS ABUELO

—«Éstas son las empresas que se heredan. Hay un número enorme de empresas que se denominan familiares. Con el término “empresa familiar” normalmente se refieren a las empresas en que la mayor parte de la propiedad y la gestión están concentradas en un núcleo familiar. Las crea alguien y luego más personas de la familia se van incorporando a la gestión hasta que se produce la transmisión por motivo de herencia. Ahora no es el momen-to de entrar a describir las virtudes y los males que las aquejan y las soluciones que se pueden dar, porque nos llevaría días y días y probablemente tengamos que dedicarle un estudio aparte. Lo importante es que cuando se reciben YA ESTÁN CREADAS. Es decir, el modo de funcionar, las personas, los medios y la estructu-ra están en marcha. Generalmente cuentan con una plantilla con muchos años de vinculación, con unos modos muy “personales”. Es como si te entregaran UN ANCIANO. Ha dado lo mejor de sí, sabe muchas cosas, pero le falta ambición y ganas para adaptarse a los nuevos tiempos. Mucha de la gente que la forma ya está pensando en jubilarse. El que la recibe suele, o bien, sacarle el último jugo al anciano, exprimiendo la tesorería que le queda, como si de un nieto gastador se tratara, dilapidando la fortuna del abuelo o tratan de cambiar al anciano, y aquí, generalmente, se arma la de San Quintín. Se unen la inexperiencia del que llega, con las pocas ganas de los que están, y la guerra está servida.

Quién se hace cargo, normalmente, no ha tenido una forma-ción en desarrollar las dotes de conducción y liderazgo humano,

• 35 Za veces, ningún tipo de formación, y llega al puesto por ser quien es, y en esos casos, la credibilidad es muy baja.

En estas empresas se niegan a separar los conceptos de pro-piedad y de gestión, como si una realidad justificara la otra. Y como son dos conceptos que nada tienen que ver, normalmente terminan, eso nos dicen las estadísticas, con la muerte del anciano, es decir, la quiebra de la empresa. ¿Te imaginas que alguien fuese cirujano y tuviese una clínica y un pariente suyo sin ser cirujano o sin tener experiencia, heredara la clínica y decidiera ser el cirujano jefe?

No, ¿verdad? Pues esto pasa todos los días en el mundo de la empresa. Y te puedo asegurar que es mucho más difícil dirigir bien una empresa que realizar la mayoría de las operaciones qui-rúrgicas.

El objetivo de estas empresas suele ser, como si de un anciano desganado se tratara, SOBREVIVIR, seguir prolongando la vida, VIVIR DE LAS RENTAS. QUE NADA CAMBIE, que aquí se está muy bien. Algo loable, pero poco ilusionante para los que formen parte de la misma. Y, por supuesto, funcionan de espaldas a un mercado lleno de competencia que quiere lo que tiene ese “abue-lo” y están esperando para arrebatárselo.

Como te digo, además, la mayor parte de las veces, se les exigen esfuerzos y gastos muy por encima de lo que sus fuerzas pueden resistir y, claro, eso precipita el fallecimiento.

Las estadísticas son muy duras con este tipo de empresas. Nos dicen que tienen una esperanza de vida de la mitad que una empresa no familiar, que a la primera transmisión sólo llegan un tercio, es decir, que desaparecen 7 de cada 10, pero que a la se-gunda transmisión sólo llega 1 de cada 10. Es mucho más serio de lo que nos imaginamos, porque estas estadísticas se han hecho en unos años donde el entorno económico era creciente y generoso, cuando llovía a favor y el clima casi cultivaba por nosotros. ¿Qué va a ocurrir ahora en los tiempos que nos va a tocar vivir?»

—Mejor no pensarlo –apunté asfixiado, la empresa de unos parientes cumplía P por P y A por A lo que estaba diciendo Leo Bisnes. Su futuro se presentó en mi imaginación negro como un día de despedida.

X 36 • — «No todos los casos de empresas que se heredan son así

afortunadamente, pero sí la mayoría. Eso dicen las estadísticas. Como ves, las excepciones son las que nos demuestran que la batalla no está perdida y que haciendo las cosas bien, formando a las personas y siendo muy, muy serios en la toma de decisiones se pueden salvar muchas más.

Cada vez que nos encontramos con una empresa abuelo lo primero que hay que ver es si tiene voluntad de REINVENTARSE, de crear una nueva y ganada a pulso, segunda juventud. Si no hay esa voluntad, cualquier intento de ayuda sólo traerá más proble-mas.

¿Ves? Esta empresa empieza por el final, porque lo mejor de su vida ya está vivido. Sólo nos quedan los achaques. Y ni siquiera la experiencia, porque la gente con experiencia se va jubilando y se llevan el conocimiento.»

Después de oír esto me estaba quedando blanco. ¿Cuán-tas empresas de éstas conocía? No sólo la de mis parientes. Muchos de mis clientes estaban en esta situación. ¿Cuánto les urgía realizar una reflexión como la que me estaba proponien-do Leonardo? ¿Cómo no lo verían? ¿No se daban cuenta de las consecuencias, aunque sólo fuera por la realidad estadística?

—Bueno, me dejas helado –le confesé–. Vamos a conti-nuar a ver si mejora un poco el panorama, ¿Qué caracteriza a las empresas FANTASÍA?

—Este es otro gran número de empresas o proyectos, incluso de proyectos sociales y políticos.

—¿Sí? —Desgraciadamente sí, por lo que verás a continuación.

• 37 Z audio 7

` Amateur _ Hastío` Idea Genial_ Colocación

LAS EMPRESAS FANTASÍA

—«Estas empresas nacen de un sueño o un deseo. Así dicho, puede sonar poético, pero el resultado suele ser muy traumático. Las fantasías se construyen normalmente al calor de la falta de experiencia, que nos lleva a querer ver una realidad que no existe y a desechar todo aquello que no se ajuste a nuestro mundo in-ventado, por muy claro que la vida nos lo vaya mostrando. ¡Y te puedo asegurar, que la vida nos lo muestra muchas veces!

Hay cuatro tipos de fantasía:

X 38 •

FANTASÍA AMATEUR

Nace normalmente del amor… del amor a alguna actividad, por ejemplo, un hobby. En ningún tipo de personas es más pro-fundo el pecado de no querer ver que en éstas. ¿Quién renuncia a sus sueños en una primera etapa? La penitencia que les suele imponer la vida va pareja al nivel de su voluntaria ceguera y ter-quedad.

Para que lo entendamos más fácil, imagínate que a alguien le apasione hacer conservas caseras. Tiene un pequeño huerto y con lo que va sacando hace unas conservas riquísimas, que son la admiración de todos sus amigos.

Un día aciago, se le ocurre que con “un poco más de es-fuerzo” planta un poquito más… y, casi con la misma energía, y “YA QUE TE PONES”, hace el doble de conserva y la vende a sus amistades o en el trabajo a los compañeros, con lo que, no sólo hace la conserva, sino que además se saca un dinerillo extra que no está nada mal. Hasta ahí todo perfecto. Lo que suele ocurrir es que este pequeño éxito suele provocar que comience a hacer una sencilla MULTIPLICACIÓN MENTAL de la producción y, por con-siguiente, del dinero. A veces incluso multiplican el tiempo que les ha llevado, pero lo común es que ni eso, y se resume en: “un poco más de todo”. Es decir, los ingresos los multiplican por dos o tres, o hasta donde alcance su imaginación, y los gastos los resumen en “un poco más”. Ese día no suele dormir, porque ha pasado de ser un empleado, a casi multimillonario por arte de magia. Nos

• 39 Zha pasado a todos, así que tampoco es tan grave. ¿Quién no ha fantaseado con proyectos maravillosos?

El problema, el verdadero problema, es si se lanza a llevar-lo a cabo. Por supuesto no sabe nada de lo que es una empresa, ni las obligaciones y riesgos que asume, ni la dureza del mercado, ni que la competencia existe. Suele pensar que como sus conser-vas no hay ninguna y que todo el planeta las comería si tuviera la oportunidad.

Esto que suena casi a chiste, es el origen de muchas empresas y de muchos desastres. A veces se da un paso intermedio que es bordear la legalidad. Se produce en B y se vende en B, pero esto sólo es sostenible durante muy poco tiempo y a poca escala, por-que la cosa se va complicando y es un lío difícil de manejar.

Si comete la equivocación de cambiar de vida, “dejarlo todo”, pedir un préstamo, etc… la tragedia suele estar servida. Y ahora, fuera de bromas, detrás de cada una de esas historias suele haber un drama tremendo. Mientras las cosas van bien, todo el mundo lo celebra, pero cuando se tuerce un poco, los reproches se vuelven el caldo diario.

La pregunta que les suelo hacer cuando me plantean la po-sibilidad de llevar a cabo su sueño amateur, es la siguiente: ¿ME ESTÁS HABLANDO DE UN HOBBY O DE UNA EMPRESA? POR-QUE NO SE PARECEN EN NADA.

Vamos a señalar, sin querer enumerarlas todas, algunas dife-rencias:

UN HOBBY:Nos cuesta dinero.No buscamos más que divertirnos con él.Lo hacemos a tiempos muertos.Nadie nos exige nada.Nadie intenta que no lo hagamos.No hay ninguna reglamentación que saberse.Ningún banco te lo financia.No tenemos empleados.Las relaciones humanas en la órbita del hobby suelen ser muy divertidas.

X 40 •UNA EMPRESA, por el contrario:

Esperamos que nos dé dinero.Generalmente es la fuente de ingresos de la que vivimos nosotros y nuestra familia.Requiere toda la jornada laboral y, normalmente, más de lo que suponíamos.Todo el mundo nos exige: clientes, proveedores, ban-cos…Tenemos enfrente a la competencia, que obviamente, no nos va a facilitar nada la trayectoria.Hay que conocer muchas leyes, mercantiles, fiscales, conta-bles, de la seguridad social…Muchas veces necesitamos contratar personas.Los bancos, con su financiación, te permiten que asumas deudas de una magnitud considerable.Se dan situaciones humanas y laborales muy complejas y a veces muy duras, donde se encuentran traiciones, intereses cruzados…

Entonces cuando queremos hacer una empresa teniendo en nuestra cabeza un hobby es como querer hacer arroz con leche, sin leche y sin arroz. Lo que salga de ahí puede ser cualquier cosa, una genialidad, o, la mayor parte de las veces, algo indigerible.

El problema viene cuando les tratas de abrir los ojos. De pronto, te conviertes, no en alguien que le da un buen consejo, sino, en alguien que le roba sus sueños de ser millonarios y exito-sos. Los humanos somos muy curiosos. Tratas de despertar a al-guien de un sueño que tiene todos los visos de convertirse en una pesadilla, sin que se lo obstaculices en absoluto, sólo le avisas del peligro, y te odian por ello. Obviamente entras a formar parte de las personas más crueles del mundo. Les tratas de robar su sueño. ¿Las razones? Que te da rabia que alguien sea emprendedor, que te hubiera gustado tener a ti la idea… Ese momento suele ser muy duro. Por eso, generalmente, hay que abstenerse de dar consejos al menor indicio de incomodidad por parte del oyente.»

• 41 Z

audio 8

—Esto me suena a cuando un amigo se lanza a una rela-ción sentimental que todos vemos que le va a traer problemas. Como esté muy encabezonado y trates de abrirle los ojos, es posible que te saque los tuyos. No te reconoce como amigo, más bien como enemigo. Es verdad lo que cuentas, contra nada se argumenta peor que contra la fantasía, porque en nuestros sueños todo es bonito y perfecto.

—Has elegido un ejemplo muy oportuno: la gran ilusión que crea el amor. En esto se basan todas las estafas, crear una aparien-cia idílica futura sin base. Hacer que la víctima se “enamore” de algo en apariencia inalcanzable, como una gran ganancia. El pro-blema es cuando nos estafamos a nosotros mismos.

FANTASÍA HASTÍO

—«Tiene otro origen distinto. No nace de querer trasmutar un hobby en negocio. Es un claro fruto de occidente final del siglo XX, sociedad del bienestar opulento. Esto ha llevado a que surja una nueva clase de personas, desconocida hasta este momento, que es la de los “hartos de todo” con recursos, generalmente ajenos. Se levantan cada día sin la obligación de ganarse la vida, sino de gastarla de la forma menos aburrida y, claro está, es un ejercicio muy difícil cuando se prolonga en el tiempo. Porque de todo te aburres en la vida, hasta de tirar el dinero.

Suele engrosarse esta categoría con los “hijos de papá”. En casa se han empeñado en que “no le falte de nada”–material se supone, y claro, hay tantas cosas materiales en su vida, que no cabe nada, vamos a llamarlo, “espiritual”. De ahí devienen

X 42 •las enfermedades “espirituales” de esta época: el hastío, la depre-sión, buena parte del consumo de drogas, la indolencia, en fin, un montón.

En estos casos suelen ser varios los que paren la idea. Un día se les ocurre “montar algo”. Habitualmente viene precedido por: “venga, ponemos cada uno X pasta” y “montamos un nego-ciete”. Muchos bares de copas se han cogido así. Piden “la pasta” en casa, y la familia, sorprendida por ese brote de iniciativa, no ofrecen ningún reparo y ya está liada. Por supuesto todos son je-fes desde el primer día. Si están bien relacionados eso ofrece algún colchoncillo de primeros clientes. Si le pilla la fase ascendente de ese negocio o sector, suele subsistir un tiempo. Pero como luego, nadie quiere trabajar, la cosa se deshincha; surgen las desavenen-cias; los consejeros de cada parte; las versiones incompletas cuan-do lo cuentan… Si son suficientemente listos como para pararlo cuando aún no deben dinero, habrán perdido lo puesto, termina-rán su relación empresarial y quedarán como medio amigos en el plano personal, si no, la cosa suele acabar bastante mal.

Estas fantasías fruto del aburrimiento tampoco suelen ser de grandes magnitudes, porque si algo tiene la flojera, es que lo es para todo, para fantasear también. Cuando alguien es vago o de-jado, lo es hasta para soñar. Y desposeído un proyecto de pasión, las cifras no se magnifican, están dispuestos a poner hasta un lími-te, en el fondo ellos tampoco quieren algo demasiado grande que les acabe obligando a trabajar de verdad. Salvo que se disparen los gastos y éstos vayan acompañados de financiación exter-na, en cuyo caso deberían sonar todas las alarmas antes de que los daños sean de mayor cuantía.

Por supuesto, aquí la formación sobre lo que es el mundo real de las empresas es nula. Si no, no lo montarían así. Pero mientras dura la aventura, las descripciones de su condición de empresarios o profesionales suelen ser grandilocuentes. Todos son directores de algo, puede ser que entren en alguna asociación de empresa-rios y si se saben mover, terminen hasta de políticos. Lo que puede hacer que la empresa sobreviva por otros motivos…

Estos empiezan por el final, porque realmente, lo que buscan no es desarrollar un proyecto, sino entretenerse, tener algo que hacer para llenar su vida. No es difícil encontrar estructuras mon-

• 43 Ztadas así, cargadas de empleados que, al menor revés, van todos al paro, porque es insostenible.

Suelen ser cantera de algunos empresarios que pagan la no-vatada de esta forma, pero se les despierta el gusanillo empren-dedor, bien porque han disfrutado, bien porque su condición ha cambiado, por ejemplo, en este tiempo se han casado y han teni-do algún hijo y hay que tirar hacia delante.

Esta fórmula no tendría nada de malo si no pillara a nadie por el camino: proveedores, algún trabajador con cargas…

—Sí, ya veo. Me parece que esto es más frecuente de lo que podríamos sospechar. Lo que suele ocurrir es que mientras dura, no hay quien les tosa. Mi experiencia, al menos, me dice que es por donde les pille, lo mismo te hacen un pedido de la leche, como te mandan a freír espárragos, pero con poco aná-lisis profesional. Se trata más de una cuestión de cómo les caes o de qué humor estén ese día. Lo que sí se puede convertir en un verdadero problema, es cuando se les va la pinza y hacen un pedido enorme. He visto a empresas pasarlo muy mal después de creer que han hecho el “pedido del año”. Los ves tan ele-gantes y estilosos, y tirar el dinero con una alegría… que crees que son millonarios y, como te pillen en medio… ¡Cuántos casos de embarques se dan cada día con negocios en las manos de figurones!

—Y que lo digas. —Hay otra tercera forma de fantasía ¿no?

X 44 • audio 9

FANTASÍA IDEA GENIAL

—«Ésta suele darse en ambientes de familia con tradición em-presarial, con antecesores con un cierto éxito.

En estos ambientes parece que todo el mundo está obligado a “estar a la altura” y ser emprendedor. Se trata de una especie de vocación familiar, como lo son las familias de tradición castrense o política… Si el abuelo desarrolló un negocio y el padre aún lo regenta con salud, se opta por integrarse en la empresa familiar o querer demostrar que no se necesita a nadie y que uno no sólo va a estar a la altura, sino que va a sorprender al “mundo mun-dial”.

En su casa se lee prensa económica y quizá el aspirante haya estudiado empresariales o económicas y esté familiarizado con una cierta jerga y con unas historias empresariales que si fueran como las cuentan los periódicos, serían fantásticas, pero de las que sólo sabemos lo que quieren que sepamos. El problema es que algunos se las creen y quieren emularlas y piensan que con tener un garaje se van a convertir en Steve Jobs y van a crear Apple. Y nunca es así.

Por supuesto no se puede hacer nada convencional. Hay que hacer algo grandioso, noticiable y que dentro de muy poco se pueda franquiciar y a vivir, que son dos días. Ya ven unas oficinas centrales “última generación”, con billares y piscina climatizada para los empleados VIP, “súper buen rollito” todos, coches depor-tivos, ambiente de gimnasio y portadas de periódicos económicos enmarcadas. ¡Y dinero, montañas de dinero!

• 45 ZEstos sí que tienen mucho peligro económico, porque siem-

pre inventan la pólvora. O son víctimas de algunos listos que los huelen a kilómetros y les ofrecen la distribución a nivel nacional de la “revolución del futuro” o ellos mismos ya se encargan de auto estafarse.

La primera estrategia empresarial que adoptan es la siguiente: “todo a lo grande”. El despacho, en la mejor zona de la ciudad. Los muebles de diseño. El coche, acorde con lo que va a ser el negocio.»

—Permíteme un inciso. —Sí, di. —Como me decía un vendedor de muebles de oficina

amigo: cuando veo entrar a alguien joven, sin experiencia y que directamente se va al despacho más caro, que además normal-mente no paga él (lo financia o se lo pagan los padres), ya sé que no dura ni un año. No falla.

—«Cuánta razón tienes…Muchas veces en casa son conscientes de lo que viene y sólo

calculan lo que les va a costar la aventura, sin atreverse a inter-ponerse entre su hijo y Steve Jobs. A veces cuando hablas con los padres te das cuenta de que hasta se han creído que el niño va a ser de verdad Steve Jobs. En muchos casos ya se ven de “padres del artista”. En ocasiones cogen una franquicia de una marca de prestigio (por supuesto pagada a precio de oro) en la que una vez montada comienzan a rotar empleados, porque aquello es un disparate.

Este perfil suele acuñar la frase de “trabajar unos años y ju-bilarme a los 45”. Lo cual provoca la admiración en su círculo de amigos, que al oírlo expresado con tanta convicción, terminan creyendo que va a ser cierto. Se ven la película de Wall Street y tratan de imitar a su protagonista Michael Douglas en el papel de Gordon Gekko. Son los amantes del pelotazo, de ganar dinero fácil “porque ellos lo valen”. No tienen la culpa de ser los más guapos, los más listos, los más geniales de todos…

X 46 •Por supuesto, ignoran que todos esos negocios que admiran

son fruto de muchos ingredientes, entre otros, de una voluntad de trabajo enorme. Pero eso da igual.

De éstas, rara es la que sobrevive, porque, obviamente em-piezan por el “muy, muy” final. Ya se ven como multimillonarios y comienzan a vivir como tales. Si la distribución que cogen, la franquicia que montan, no lo hace mal suele dar para ir tirando. Porque no hay que olvidar que la mayoría de las franquicias se montan para que sean rentables para los que las inventan, que para eso tuvieron la idea y la desarrollaron, para los franquiciados suele ser, en el mejor de los casos, una forma de aprender un ne-gocio o un método de autoempleo.

La FANTASÍA IDEA GENIAL se suele disolver buscando nor-malmente “alguna salida honrosa”. En demasiadas ocasiones sue-len recalar en la empresa familiar, “acreditando” una intensa expe-riencia empresarial fuera de la órbita familiar, como para legitimar más el acceso a puestos directivos. Este cóctel es brutalmente noci-vo. Porque, ¡cualquiera les dice nada! Dios nos libre. Y de lo que traen experiencia es de todos los vicios profesionales posibles, de los que se han hecho expertos y, cuando aterrizan en la empresa, comienzan de nuevo por el muy final: coche imponente, despa-cho a todo trapo…»

—Como sigas así voy a terminar deprimido. —No te preocupes, normalmente empezamos describiendo

los posibles errores, para no cometerlos, pero luego te darás cuen-ta, cuando vayamos avanzando, de que una aventura empresarial bien cimentada puede ser tan apasionante como la mejor de las novelas, tan enriquecedora como la convivencia con un sabio, en fin, algo indescriptible. Pero aún debes esperar. En toda con-versión en caballeros y en héroes es preceptivo el paso por los infiernos para poder luego alcanzar el cielo.

—Si tú lo dices… -traté de confiar-. —Sigamos. Nos queda la Fantasía Colocación.

• 47 Z audio 10

FANTASÍA COLOCACIÓN

—«El verbo colocar en España tiene, en general, muy malas acepciones. Desde hace unos años se viene utilizando colocarse para expresar el resultado del consumo de sustancias que “alteran la percepción”. Aunque el que más se ha utilizado desde hace al menos un siglo, es “encontrar un empleo”, generalmente por cuenta ajena, a ser posible en la Administración o si no, en al-guna empresa lo suficientemente grande como para ofrecer una apariencia de durabilidad, o en el peor de los casos, en cualquier sitio.

Para empezar, colocar lo que se dice colocar, sólo se colocan objetos que no van a moverse, por extensión se puede usar para poner algo en algún lugar. Por lo tanto, si te colocas, entras psico-lógicamente en la categoría de objeto para no moverse, lo que suele ofrecer mucha seguridad a los padres, que normalmente sus-piran porque sus retoños se coloquen. Así, oímos con demasiada frecuencia en personas mayores que su vida está “arreglada”, ya que han dejado a los hijos colocados. Esto suele incluso utilizarse para el campo sentimental: casados y con trabajo estable.

Mal va un país en que una de las máximas aspiraciones de su juventud sea “colocarse” (en cualquiera de sus acepciones, o en las dos a la vez). De todas formas, el miedo y las creencias, así como las elecciones personales, son todas respetables y no seré yo el que las critique como opción personal, pero sí podemos des-

X 48 •cribir los efectos que producen cuando pasan a formar parte del cóctel de alguna empresa.

Normalmente las vías de colocación suelen ser o las oposi-ciones o los “contactos” (en muchas ocasiones las dos a la vez), el apadrinaje, que como nos dice el refranero, consigue que la gente se bautice. Pero hasta esto tiene un límite. Aunque la multiplica-ción de las administraciones ha favorecido mucho la entrada, y el número de funcionarios en pocos años se ha multiplicado varias veces, hay que reconocer que no siempre es posible, ni teniendo carné de partido, ni “obsequiando” a las manos adecuadas. Es que no hay Administración ni grandes empresas para todos. Hay que aceptarlo.

Entonces, en ese vía crucis de la colocación aparece como último recurso en el horizonte la posibilidad de “montarle algo”, normalmente algo trillado, poco innovador. No suele coincidir el espíritu aventurero con la vocación colocadora. Pero ese “algo” significa montarle un negocio. El que sea. Últimamente las fran-quicias (las hay de todo precio y color) han venido a resolver este rompecabezas. Son negocios montados a la carta.

Lo que no acabamos de aceptar en este país es que todo ne-gocio es una empresa, aunque trabaje únicamente una persona, aunque sea un despacho profesional de un abogado o un arquitec-to. Tienes tus proveedores, cobras por tus productos y servicios, tienes que encontrar clientes, te relacionas con los bancos, hay competencia… Vamos, una empresa, como la General Motors, pero en pequeño. Como nos negamos a verlo, desobedecemos todas las leyes que rigen la vida de las empresas y acabamos pa-gando precios altísimos.

En este caso que describimos, quien fantasea es el colocador, más que el colocado, que viene aceptando con resignación que lo quieran colocar y en cierta medida representa para él una libera-ción, porque de esa forma se verá con algo de dinero y cree que cesará la monserga continua de que tiene que encontrar un em-pleo. Pero es que así es muy difícil que uno se enfrente a la dureza de arrancar un negocio y a sus vaivenes. La fantasía se concreta en verlo florecer al frente de un negocio, esperando que la responsa-bilidad lo enderece.

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En este caso se empieza por el final, porque realmente lo que se quiere es jubilar, y acepta a cambio trabajar cuarenta años en algo que no le gusta.

Estas empresas suelen languidecer en su búsqueda del final. En muchos casos se acaba incorporando la pareja, que suele tener más sangre y si la base del negocio se sustenta en el trabajo, mal que bien, van tirando. A veces incluso llegan a tener un número nada despreciable de empleados y la cosa es más seria. Pero casi nunca tienen la formación, ni la vocación para afrontar tiempos de dificultades y suelen estar poco abiertos a cambios. Si forman parte de una franquicia, ésta ya los va llevando, pero aun así es muy complicado.

Aquí terminamos con las empresas FANTASÍA, que general-mente mueren como los globos, soltando el aire que había den-tro, bien de golpe, bien deshinchándose.»

—Mal lo estás poniendo. — No te agobies, que luego viene lo bueno. Lo difícil, al

principio, para que siempre nos quede el mejor bocado por de-lante.

» Ahora nos tenemos que ocupar de las empresas GAJO:

LAS EMPRESAS GAJO

—«Bueno, éste es otro gran bloque. —Muchas veces, de una empresa se desgaja una parte que

pretende hacer lo mismo, pero “un poco mejor” que de la que proviene.

Vamos a contar cómo sucede habitualmente.

X 50 •La iniciativa en las personas es como la nariz, unos la tienen

más grande que otros. Hay iniciativas muy grandes, se trata de los emprendedores natos; iniciativas pequeñas o inexistentes, son los empleados vocacionales, e iniciativas intermedias. Éstas últimas si se las riega adecuadamente terminan por dar fruto.

Vamos a poner el caso de una empresa con un conjunto de trabajadores que desarrollan una actividad decentemente con una buena presencia en el mercado y con unos márgenes (al menos en apariencia, o eso creen los empleados) generosos.

Hay una verdad que generalmente rechazamos por la res-ponsabilidad que significa sobre nuestras vidas, que es: que casi todas las actividades humanas están al alcance de cualquie-ra. De verdad, de cualquiera. Si quitas las que se necesitan unas dotes que rozan la genialidad, el resto, es decir, el 99,9%, con la debida preparación (en muchos casos ni con eso) las puede hacer cualquiera. No me refiero a ser el mejor en esa actividad, sino simplemente, a hacerla de manera aceptable. Es asombroso el número de gente con capacidades muy limitadas que están en puestos de gran responsabilidad. Y viceversa, la gran cantidad de personas con capacidades enormes que se han conformado con hacer labores para las que están sobre cualificados, simplemente porque no creen en sus posibilidades.

Hay que sumar otra verdad incómoda, que es la siguiente: La diferencia entre fácil y difícil no es otra que saber hacerlo y tener los medios necesarios. Por ejemplo, poner azulejos es difícil para quien no sabe, pero muy fácil para quien sabe, arreglar un motor, igual, operar de apendicitis, igual y dirigir un negocio (al menos estar al frente), igual. Se trata simplemente de saber hacerlo.

Cuando alguien con una iniciativa mediana, comienza a tra-bajar por cuenta ajena, se da cuenta que lo que hace su empresa bien podría hacerlo él. Por ejemplo, el que es camarero, se dice: para trabajar de camarero, cojo el traspaso de un bar y todo el beneficio para mí. Es lógico pensarlo. Se olvida que llevar un bar es mucho más, pero imaginemos un encargado de bar que haga las compras y apenas vea al propietario que sólo se ocupó en montarlo y de visitar la caja. La tentación hay que reconocer que crece. El empleado ve la parte que se lleva el jefe y comienza a

• 51 Zhacer cuentas. Si la iniciativa es mediana, termina por dar el salto. Entró como aprendiz y se va con un oficio aprendido.

El caso es distinto cuando la empresa es más compleja, es decir, que se estructura en departamentos, o al menos cuenta con una clara separación funcional: vendedores, administración, alma-cén… Uno sólo no suele dar el paso, porque piensa -qué curioso-, que la parte que él no hace es muy difícil (recordad la diferencia entre fácil y difícil), el vendedor piensa que la administración es algo complejo e incomprensible y el administrativo cree que ven-der es sólo para gente con mucha cara y mucho palique, y enton-ces no se atreven porque no saben evaluar lo que necesitan.

El problema nace si aparece el detonante: Cuando el jefe realmente no aporta valor a la empresa. Quizá en su día lo apor-tó, pero ahora se limita a hacer labores de protocolo y de injeren-cia en funciones previamente encargadas a algún empleado. Tanto el administrativo, como el vendedor comienzan a ser conscientes de que la empresa son ellos y que, si se van, la empresa se va con ellos, como la concha sigue al caracol.

Normalmente se van haciendo amigos y el descuido en la labor de jefe, termina por encender la mecha. Conocen a los pro-veedores, a los clientes y el negocio, ¿por qué darle una parte al jefe que, en apariencia, no aporta nada y tiene un cochazo de la leche?

Y ahí viene el desgaje. —Esta no parece tener mala pinta. —¿Tú crees? —Bueno, tú lo has dicho: conocen a los proveedores, co-

nocen a los clientes, y conocen el negocio. ¿qué más necesi-tan?

—Todo. Han vuelto a empezar por el final. —¿Cómo? —«Eso que hemos descrito es suficiente para hacer la compe-

tencia a la empresa NODRIZA, pero insuficiente para enfrentarse al mercado en tiempos difíciles. La empresa NODRIZA, reaccio-nará y tratará de mantener a sus clientes con ofertas agresivas. Buscará otros profesionales a los que pagará seguramente más (depende del nivel de desesperación) por mantener el negocio.

X 52 •Si el jefe no ha perdido todas sus habilidades por años de bon vivant, se bajará al ruedo, a la pelea y entonces tanto la empresa origen como la empresa GAJO, sabrán lo que es la competencia. Normalmente serán tiempos duros de juego muy sucio, donde no se reparará en usar todas las armas al alcance de cada uno. Las ca-lumnias, las amenazas… convertirán su vida en algo muy distinto a lo que era. Es posible que desaparezca una de las dos, o incluso las dos en beneficio de un tercero.

—Vaya, ¡cómo lo estás pintando! —La realidad. Pero se nos olvida otra cosa. Los recién llega-

dos no tienen experiencia empresarial, un mal que afecta a cual-quier primerizo. No es lo mismo cobrar un sueldo, cerrar la puerta y hasta luego, que pagar facturas, buscar empleados… Lo que antes creías que era un derecho inalienable para ti y tus compa-ñeros, ahora te hace arder las entrañas. Antes, si tú hablabas por teléfono, eso era tu derecho, ahora cuando un empleado habla dos minutos… lo atraviesas con la mirada.

» Además si los protagonistas eran empleados “tramposos” lo primero que harán será sospechar de todo el mundo. Bien sa-ben ellos cómo se hacen las trampas, y los ambientes que crean son muy destructivos, psicológicamente hablando.

Y lo peor… —Ah, pero, ¿aún hay más? —Sí, con mucha diferencia, lo peor. —¿Qué es? —Que se creen que se lo saben todo desde el primer día.

¿Quién les va a enseñar a ellos nada después de no se cuántos años trabajando en el sector? Dan lecciones a todo el mundo.

—Mal se pone la cosa. —Bueno, no tan mal. Éste es el origen de casi todas las em-

presas cuando nacen por primera vez. Lo que sucede es que esto ocurrió en los años 60, 70, 80 y hasta en los 90. Eran épocas de crecimiento, donde había mercado para casi todos. Uno se hacía sitio a codazos y, normalmente, algún aspecto mejoraba frente a lo que había, con lo que iba diferenciándose. Pero al final la falta de formación se termina pagando muy cara, cuando uno pasa de ser ese empleado insatisfecho a querer imitar en sus errores al

• 53 Zjefe que tuvo. Es muy ameno seguir las trayectorias de algunos que criticaban con saña a sus ex jefes, ver en lo que se han con-vertido.

—Pero, ¿estas empresas también empiezan por el final? —Por supuesto. Su ánimo nunca es hacer una empresa. Sino,

“no hacer rico con su trabajo a un jefe que no lo merece”. Al menos esto es lo que repiten continuamente. No quieren tener un proyecto empresarial, quieren más dinero. Es decir, quieren el resultado final del funcionamiento de una empresa, y aceptan asumir el riesgo. No es vocación, es ambición. Respetable y, se-guramente provocada por un jefe que con su actitud les invitaba, pero no es vocación. Todo jefe debe ser la pieza clave de una em-presa, el que más valor sume al proyecto, el que inspire a todos y, además, saber reconocer (con dinero también) la aportación del resto de personas. Cualquier otra alternativa es una invitación a que se desgaje la competencia desde dentro. Nos guste o no. La otra alternativa es rodearse de pusilánimes que no se irán y aguan-tarán de todo, pero que su aportación será nula. Eso no quiere decir que haya que contratar a gente muy ambiciosa, de ninguna manera, pero es que aprender a seleccionar al equipo es una la-bor nuclear de la dirección. Apenas conozco a ningún jefe que se preocupe por desarrollar esta labor de selección de una forma profesional. Pero de esto se podría escribir un libro entero.

—Como esto siga así no salgo de casa —¿Por qué? Negarse a ver el mundo como es, es negarse la

posibilidad de mejorarlo. Está todo por hacer, y eso es extraordi-nario. Ya nos faltan menos tipologías de nacimiento.

—¿En qué consisten las empresas empleo? —Casi su nombre lo dice.

X 54 • audio 12

EMPRESAS EMPLEO

—Hay veces en que la vida te empuja en una dirección que de no ser por el empujón no te hubieras planteado.

» Este tipo de empresas suelen estar capitaneadas por perso-nas generalmente bienintencionadas que podríamos encuadrar en dos grandes grupos:

NO ENCUENTRO OTRA COSA

—Es decir, no encontraban ningún sitio donde trabajar que más o menos les satisficiera, y comenzaron a estudiar posibilidades acudiendo al mercado de negocios ya conocidos, bien por haber-los tenido cerca, los padres, los abuelos, unos tíos, bien porque les ofrecieron una representación, por ejemplo, de telefonía móvil, pero les exigían que fueran autónomos y con independencia eco-nómica. De pronto, se ven con un local, con empleados y abrien-do mercado. Algo que sacan adelante en base, generalmente, a

• 55 Ztrabajar 15 horas diarias, fines de semana incluidos. Estos no son por falta de ganas, es por no encontrar otra opción. No fantasean y se siguen considerando trabajadores. ¡Grave error! Porque son empresarios. Suelen ser jefes paternalistas y habitualmente aca-ban criando una casta de empleados o socios de lo más peligroso. Quieren crear un ambiente de colegueo y exceso de confianza y terminan trabajando, en muchos casos, a destajo, para mantener la estructura. Al final, ganan más los empleados que el jefe y en-cima éste, exponiendo su patrimonio. Sin embargo, como odia la palabra jefe o empresario, una continua conciencia de culpa lo martiriza. Cuando les recuerdas que son empresarios, se disculpan diciendo que son uno más en la empresa. A veces descargan su tensión a voces con todo el mundo. Pero como allí lo conocen ya todos, al cabo de media hora, han pasado las voces y todo el mundo a seguir vegetando.

» La otra subcategoría es:

LA SALUD TIENE UN PRECIO

—«Éste es el segundo grupo. Han sido trabajadores, general-mente de los buenos, víctimas de jefes psicópatas. Han aguanta-do lo que no está escrito y al final, como saben desarrollar una labor profesional, por ejemplo, camareros, electricistas, técnicos informáticos… terminan, generalmente empujados por la pareja, dando el salto para salvar la salud mental, que comienza a que-brantarse en pérdidas absolutas de autoestima.

A ambas categorías suelen pertenecer personas que cuando los conozco me inspiran mucho cariño porque se los ve desborda-dos y agobiados. Son los grandes abandonados de esta sociedad.

X 56 •Son empresarios para pagar y para asumir riesgos y trabajadores para estar mal pagados y aguantar condiciones de trabajo infrahu-manas. Las crisis los baquetean. Suelen ser víctimas de los bancos, de clientes malos pagadores, de empleados desleales, déspotas y caraduras, que ellos mismos han criado en ese caldo y del que se lamentan sin poner remedio.

Suelen ser lo suficientemente pequeños para que no puedan permitirse muchas ayudas y lo suficientemente empresarios como para despertar envidias y conciencias de culpa. Pero generalmente tampoco hacen mucho por mejorar. Se resignan. Y las crisis los machacan hasta el final de sus patrimonios, que han tenido que comprometer, al asumir préstamos con los bancos. Préstamos, las más de las veces, que sólo se pedían para no afrontar problemas de gestión de cobros. Suelen tener un carajal con los cobros, de padre y muy señor mío.

Esta categoría, las de las empresas empleo, están como en una tierra de nadie. Sin fuerza social para meter ruido, y tan ocu-pados en salir adelante, que no tienen poder ninguno. Confunden generalmente los criterios de caja con los de beneficio, es decir, ven dinero en caja y creen que el negocio va bien y gastan sin aná-lisis ninguno, utilizan el IVA como si fuera suyo y cada trimestre tienen una odisea, entre el banco, la asesoría y su desesperación. Momento en el que aprovechan para incrementar las líneas de descuento o las cuentas de crédito. Todo les fascina. Se ven “des-contando papel”, términos que parecen darle un toque de sofisti-cación o tomándose café con su “amigo” el del banco o invitados a una charla de la cámara de comercio y creen, porque no han visto otra cosa, que eso es ser empresario. Acaban siendo carne de cañón. Curiosamente, es este colectivo el que hace posible el país. ¡Qué paradoja! Para colmo, si tienen que cerrar no tienen ni segu-ro de desempleo. Son, sin duda, la clase social más desamparada. Y como digo, si la dejamos morir, el país durará dos días.

Es urgente ayudarles. Pero esto sólo será posible el día que se den cuenta de que tienen que pedir ayuda de verdad y estar dispuestos a llevarlo a cabo. A veces contratan a gente, ya sean consultores externos, o empleados, para que hagan lo que ellos

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no se atreven a hacer. El coste de la falta de valor suele ser astro-

nómico.» —Y estos, ¿por qué han empezado por el final? —Porque no iban a eso, se han encontrado con el negocio

y el IVA trimestral sin apenas buscarlo. Sin ir a por lana, terminan trasquilados.

—Me has despertado la vena sentimental. —La mía va a la par de la tuya. Es un colectivo al que quiero

mucho y que me ha hecho sufrir con más frecuencia de la que me hubiera gustado, porque me acabo identificando con sus proble-mas.

—Y ¿qué solución les queda? —La que a todos, aceptar que tienen que empezar de nuevo

y reinventarse aprendiendo con verdaderos maestros del arte de ser empresarios. Que te puedo asegurar que no es tan difícil.

—Aún nos quedan más tipos, ¿no? —Efectivamente. Ahora vienen unas empresas muy curiosas.

EMPRESAS EGIPCIO

—Deben su nombre a la postura con la que se suelen repre-sentar a los hombres en los jeroglíficos egipcios con una mano detrás en actitud de recibir algo, generalmente un sobre. Por lo que también se podrían denominar SOBRECOGEDORAS, aunque

son más bien SOBREDADORAS.

» Éstas a su vez admiten dos subcategorías:

X 58 •

LOS EGIPCIOS CARA DE PIEDRA

—Estas son empresas con una doble composición. Suele ha-ber socios trabajadores y socios “capitalistas”. Esto, cuando te lo cuentan los socios trabajadores, normalmente lo hacen como dando un especial énfasis a la composición, como si fuese una solución sofisticada.

» Es asombroso estudiar el comportamiento humano en par-celas como el miedo, del que creo que debo hacer otro curso con dedicación única, y su variante “la aversión al riesgo”. El miedo no es tanto una reacción ante algo racional fruto de un análisis, sino la creencia de que pueden pasar grandes males sin ninguna justificación. Sorprendentemente ante el miedo lo primero que evitamos es analizarlo, como si en el fondo nos gustara sentir miedo. De hecho, el género del terror que se sustenta en este amor/odio hacia la sensación de miedo, tiene mucha aceptación.

—Me pierdo con esto del miedo. Vete al grano. —«Perdona, tienes razón. Hay gente muy trabajadora, em-

prendedora, con una idea de cómo hacer las cosas en un sector, pero con gran aversión al riesgo. Cuando esto se da, buscan a otras personas que pongan cantidades ridículas de dinero, a los que llaman socios capitalistas y se lanzan a currar, ahora ya sin miedo. Suelen comprar la porción de valentía que necesitan a cambio de una participación en la empresa. Al principio me sor-prendió que estos socios capitalistas básicamente pertenecieran a dos grupos sociales. Sin embargo, después de una pequeña re-

• 59 Zflexión te das cuenta de que es lógico. Los dos tipos básicos a los que me refiero son:

Bancarios, que llevan unos años en el sector y conocen a mucha gente o empresarios de una cierta solvencia o rele-vancia que están a sus propios negocios y, por distintas razo-nes, se cruzan en el camino de estos emprendedores. En el caso de los bancarios, el comienzo del noviazgo se hace en base a “la seguridad aparente que ofrecen”, no sólo porque ponen algo de dinero, sino porque conocen a mucha gente y datos “relevantes” de los mismos, aparte de un “cierto poder de influencia” sobre muchos de los clientes del banco, y eso parece “garantizar” que no se empieza de cero. Las empresas que se montan así, suelen dedicarse a servicios auxiliares, no nucleares de las empresas, por ejemplo, publicidad, merchandising, servicios informáticos e in-cluso asesorías pequeñas… por citar algunos. Es fácil que algunos clientes de bancos o de empresas grandes reciban la “recomenda-ción” de atender la visita de la empresa tal o cual, en la que fulano tiene una pequeña participación… La aportación, curiosamente suele ser muy pequeña, y tras un periodo de tiempo donde no piden nada –todo son ánimos para que arranque el negocio– co-mienzan a introducir la idea de que sería bueno establecer unos repartos de dividendos periódicos, que en muy poco tiempo, su-peran con creces la aportación inicial, de haber habido alguna. Y ahí los tienes, haciendo el egipcio, recibiendo su sobre. Legalmen-te. En ese plano nada hay que reprochar, pero hacen gala de una cara más bien dura.

El problema principal que tiene el miedo, es que, cuando uno no se enfrenta a él, crece, y si la empresa comenzó con un ingrediente importante de miedo, ese bastón inversor, no hace más que acrecentarse, y son empresas que viven de ese micro mundo que se establece en torno a esa relación. Todo tiene un perfil muy clientelar y la gestión suele, salvo casos honrosos, pasar toda por el Pope que la protege, que está a lo suyo y ve a la em-presa en cuestión, no como un proyecto por el que vivir o luchar, sino como otra fuente de ingresos accesoria. Obviamente no da resultados eficientes, pero ¿a quién le importa? En un entorno de inestabilidad bancaria, donde se cierran y abren cuentas y pres-tamos en muchas y cambiantes entidades, estas empresas sufren

X 60 •mucho. Y estando, como están, atadas por el miedo, su capacidad de maniobra es inexistente.

No son demasiadas, pero sí lo suficientemente numerosas como para tenerlas en cuenta.»

LOS EGIPCIOS DE ESTIRPE

—«Luego están los que nacieron para relacionarse no ya con los egipcios de a pie, sino con los mismísimos faraones.

Aquí llegamos a un tema que probablemente haga morir a la civilización occidental, porque tiene muy difícil solución una vez enquistado. Y aquí ya lo está. De esta enfermedad murieron todos los imperios, las civilizaciones.

Si alguien que tiene un cargo político quiere llevarse dinero, obviamente, no puede llevárselo extendiendo un recibo y metién-doselo en el bolsillo. ¿Cómo lo hace entonces?

Encarga un trabajo a una empresa, que generalmente se crea para eso y se le paga una cantidad muy superior de lo que cuesta ese mismo trabajo en el mercado, y la diferencia, a repartir, cuan-do no es todo el fruto para el político de turno. Esto se hace en todos los sitios donde se mueve dinero, no sólo en la política, por ejemplo, equipos de fútbol y otros deportes… El caso es que hay miles de empresas que viven de esto, y todos lo sabemos. Cuando buceas en este mundo, llega un momento en que las cantidades que descubres relacionadas con esta forma de proceder son de tal magnitud, que te marean. Pero lo curioso es que está pringado hasta quien menos te lo esperas. Los encargados de compras de ayuntamientos, de empresas grandes… aceptan regalos de televi-siones, electrodomésticos o herramientas por comprar una cosa

• 61 Zu otra. Esto llega a veces hasta límites que jamás pude imaginar. Cuanto más alto es el cargo, más grandes son las empresas involu-cradas y las cantidades alcanzan límites inasumibles en el tiempo.

El gigantesco problema de estas empresas, que reciben prés-tamos multimillonarios, principalmente de cajas de ahorros o con-tratos millonarios con administraciones, es que ¿para qué lo van a hacer bien? A ellos no los contratan por su buen hacer, sino por su “concertado dar”. Es absurdo mejorar, ¿para qué? Y hay que darles la razón cuando te lo explican.

Hay empresarios, me resisto a llamarlos así, que se jactan de lo fácil que es corromper a un político. El argumento que usan es fácil y se resume en el esquema siguiente:

Se reúnen con un político (cuanto más mediocre, más fácil es el camino) y le dicen a las claras:

“No vas a cambiar el mundo, no lo ha hecho nadie, no lo vas a hacer tú. Todo el que está en política se lleva lo suyo. Tienes que pensar en tu familia. ¿Crees que alguien va a recompensarte por tus esfuerzos y desvelos? En política hoy estás y mañana no. Esos desagradecidos de votantes pasan de ti, pero tú quedas marcado y tienes que volver a tu suelducho de mierda. Algo tendrás que hacer. No vas a ser tú el único tonto que no mire por su familia. Al final, si no eres tú, va a ser otro, el resultado es el mismo y tú te quedas con dos palmos de narices…”

Bueno, que nosotros tampoco queremos arreglar el mundo y que hay muchos políticos honrados y abnegados, las más de las veces relegados a puestos de mucha brega y poca decisión (al-guien tiene que hacer el trabajo…).

Pero el caso es que este importante núcleo de empresas existe y necesitan empleados para ejecutar esos encargos que se les en-comiendan, y, a veces, a quien ponen al timón, le da por creerse que está al frente de una empresa real y comienza a tratar de ha-cer operaciones mercantiles “fuera del circuito”. Y ahí empieza el lío. Porque no está ahí para ser empresario, sino para alimentar al faraón, y cuando esto se acentúa mucho, pueden poner en riesgo al conjunto de proveedores con los que negocian. Además cada cambio de partido político tritura el entramado de una parte para alimentar al de la otra. Es curioso ver en provincias pequeñas,

X 62 •donde todo el mundo se conoce, cómo crecen y decrecen estas empresas con cada sístole y diástole electoral.

Este es el camino directo a la pobreza de los pueblos. Hay un periodo, a veces medianamente largo (depende de la bonanza de los tiempos) en que se produce un efecto reparto del botín. Hay muchos que reciben y mientras se recibe, todo el mundo calla, cuando no es un enchufe en la administración, es en una empresa que depende de ella, o pequeños encargos… Pero el drama ace-cha cuando la economía se frena. Nadie quiere reducir su tajada y el cordero está más flaco. Así que comienza la guerra y el sálvese el que pueda.

Pero, es que además, la corrupción es el mayor freno del pro-greso. Los que están en el ajo dicen: ¿PARA QUÉ MEJORAR? Si el sistema me protege, da igual lo que haga, que yo lo tengo seguro, y los que no llegan al reparto dicen: ¿PARA QUÉ MEJORAR? Si el sistema no me admite, da igual lo que haga, porque no lo tendrán en cuenta.»

—¿Cómo crees que va a terminar esto, Leonardo? —Mal, muy mal. —¡Ya te digo! Y, ¿no me das buenas noticias? —Ya sólo queda el último tipo antes de remontar. —Venga, pues vamos al lío. —Nos quedan las EMPRESAS DE NADIE. —Curioso nombre para un tipo de empresa. —Sí, señor.

• 63 Z audio 14

LAS EMPRESAS DE NADIE

—Estas son las grandes empresas, estén o no en bolsa. Si es-tán en bolsa por supuesto. Ya hace mucho tiempo que no se sabe de quién son.

¡ LA BOLSA O LA VIDA !

—«Te tengo que explicar antes cómo funciona la bolsa. ¿Por qué nace la bolsa? Nace para responder a una necesi-

dad: las empresas habían llegado a un punto que no podían crecer más invirtiendo sus propios beneficios. Eso resultaba “demasiado lento” para sus deseos. Tampoco podían seguir pidiendo dinero a los bancos, porque concentraban mucho riesgo. Era más sencillo hacer una Oferta Pública de Venta (OPV), es decir, salir al público en general y decirle:

Compre un trocito muy pequeño de empresa y obtendrá dos cosas, recibir un dividendo cada año, es decir, una parte de los

X 64 •beneficios, y la posibilidad de volver a venderla en la bolsa a otro que la quiera comprar en el futuro.

En el momento que el valor de las acciones comenzó a fluc-tuar en la bolsa, se convirtió en un SISTEMA SOFISTICADO DE APUESTAS, con verdaderos especialistas en predecir el comporta-miento y, sobre todo, con verdaderos especialistas en tener infor-mación privilegiada e INDUCIR el comportamiento.

Y entonces, nacen los bancos de inversión, que se dedican a gestionar esas colocaciones en el mercado con unos beneficios as-tronómicos, porque quien parte y reparte, generalmente, se lleva la mejor parte. El caso es que esas empresas que antes eran de fu-lano o mengano, ahora SON DE NADIE, son de la bolsa, porque ya no hay marcha atrás. Sólo te puedes deshacer de tus acciones si alguien quiere comprarlas, pero si no encuentras a nadie, es sólo un papel. Por lo que una vez puesto en marcha el mecanismo, sólo tiene una dirección de avance, hacia delante.

Esas empresas se dedican a hacer cosas muy importantes y, de hecho, las hacen, pero a través de directivos que contrata la junta de accionistas, que a su vez es como un mini parlamento con los votos delegados. Es decir, estas empresas no son de nadie, pero las manejan entre cuatro. La gente que trabaja en esas empresas ya no sabe para quien trabaja realmente, si para sus jefes y sus intereses particulares (ascensos, primas…), para los clientes, para los accionistas... Esto da lugar a unos entramados de intereses y apariencias que de no haber vivido alguna por dentro, no puedes hacerte una idea. ¡Qué lío!

Pero estas empresas a su vez contratan con otros cientos de empresas, muchas de ellas, del perfil egipcio, otras no.

Estas empresas se van a ver sometidas a profundos cambios en los próximos años. Las personas que hoy se creen muy impor-tantes van a cambiar de situación con mucha frecuencia. El dinero ahora va de un lugar a otro del planeta a una velocidad increíble, y se alterarán las estrategias una y otra vez. Los episodios de “cor-te de cabeza” se van a acentuar más que en la revolución francesa. Mucha gente, que hoy está completamente segura de su futuro brillante, va a pasar de despachos dionisiacos, directamente a la calle. Y a todos nos van a llegar las consecuencias.»

—¡Vaya panorama que me estás pintando!

• 65 Z —No puedo decirte que no. —Pero entonces, ¿esto no tiene arreglo? —Me vas a llamar ingenuo, pero sigo creyendo que sí. Es

que ya he visto en mi vida tantos cambios empresariales, sociales y personales para bien, que no necesito creer, ME BASTA RECOR-DAR. El ser humano es fascinante, puede componer una sinfonía inefable o tirar una bomba atómica. Todos los tigres se parecen entre sí, los elefantes con los elefantes, pero el ser humano abar-ca todos los registros, desde lo sublime a lo más detestable. Y el mundo empresarial no deja de ser un espejo donde se ve reflejada el alma humana.

—Pero, ¿crees que se puede cambiar el mundo? —De ninguna manera. Si los grandes hombres que ha dado

la humanidad no lo consiguieron, ninguno de nosotros podrá. Desconfía de quien ofrezca cambiarlo, o es un loco o un estafador que ya te está metiendo la mano en el bolsillo. Es más, resulta imposible incluso cambiar a un solo ser humano si éste no quiere. Lo que se puede hacer es compartir las herramientas para que el que quiera mejorar lo tenga más fácil, que encuentre un camino y unos compañeros de viaje que le hagan la indescriptible aventura de mejorar más llevadera, pero nada más. Los líderes de-ben concentrar sus esfuerzos en conducir a la gente (de ahí viene el nombre de líder), sin pretender cambiarlos.

—Y ¿Cómo se hace? Porque me habías prometido mejo-res noticias.

—Efectivamente, esto no es una historia de problemas, sino de soluciones. Todo lo que resta de curso, salvo unos incisos de aviso frente a algunas trampas frecuentes, será para hacer fácil que una empresa, un proyecto cualquiera, no fracase. Para ha-cer que la gestación, el nacimiento y la crianza de esos proyectos conduzca a resultados saludables y sólidos, y, sobre todo, fáciles de llevar a la práctica. Recuerda que éste es un curso que pueda entender un niño.

» No sé si hasta ahora lo vamos consiguiendo. Demasiada verdad junta. En fin, ¡qué le vamos a hacer!

—Pero lo que me vas a contar ¿sirve sólo para las empre-sas que aún no han nacido o para las miles que ya funcionan?

X 66 •

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—Sirve para todas, pero también para cualquier proyecto que se lance dentro de una empresa, para cualquier departamen-to. Como te he venido diciendo, en todo hay que empezar por el principio, haciendo las cosas bien. Y si te pilla a mitad del camino, sin locuras, sin cometer excesos, hay que repensar la empresa, reinventarla, y te puedo asegurar que las experiencias que he vivi-do son apasionantes hasta límites difíciles de olvidar.

DOS IDEAS, DOS SORPRESAS

—Antes de continuar quiero que queden claras dos ideas sin las que resulta imposible avanzar, porque si no las tenemos conti-nuamente presentes construiremos sobre cimientos de barro. Ina-sumible en los tiempos que nos va a tocar vivir.

—Y, ¿Cuáles son? —QUE UNA EMPRESA O PROYECTO SOBREVIVA NO DE-

PENDE DE LO BIEN O MAL QUE SE GESTIONE. —Ahora sí que me has matado. Entonces, ¿para qué tanta

reflexión? —Déjame terminar. No depende de lo bien o mal que se

haga, sino de lo bien o mal que se haga RESPECTO AL MERCADO Y A LA COMPETENCIA.

—¿Eso que quiere decir? —«Que en un mercado en expansión hay hueco para todos,

incluso para los que lo hacen rematadamente mal. Pero un día el mercado se satura y comienza el lío y cobra valor el verdadero significado de la palabra COMPETENCIA. Y ahí, es donde se mi-den las fuerzas. Si tú lo haces muy mal, pero la competencia lo hace peor, eres la MEJOR ALTERNATIVA en el mercado. Muchas

• 67 Zveces me preguntan cómo es posible que tal o cual negocio sub-sista con lo pésimamente que está gestionado. La contestación es muy sencilla. Primero, nos falta información para saber qué hace bien, que seguro que algo hace bien, y, segundo, la competencia (a veces, quien te ha formulado la pregunta) no lo debe hacer tan bien como se cree.

Por el contrario, si tú trabajas muy bien, pero tu competencia aún lo hace mejor, acabarás desapareciendo. Llevamos muchos años de vacas gordas, de subvenciones indiscriminadas, de bancos prestando a troche y moche, que ha habido dinero para todos. Si no lo tenías, lo pedías prestado y santas pascuas. Seguro que encontrabas una sucursal que necesitaba llegar a los objetivos que tenían marcados, y abriera un poco la manga.

El problema, el verdadero problema, es que NADIE HEMOS QUERIDO SER CONSCIENTES DE ESTA GRAN REALIDAD. ¿Re-cuerdas cuando íbamos a la escuela?

—Hombre, de todo no –traté de ser ingenioso-. ¿A qué te refieres?

—Cuando aprobábamos una asignatura decíamos: HE APRO-BADO, pero cuando suspendíamos, normalmente decíamos: ME HAN SUSPENDIDO.

—Ahora que lo dices… —Pues en el mundo de las empresas esto está mucho más

acentuado. Si hemos ganado dinero, han sido mis méritos. Si la cosa se pone complicada, son los políticos, los bancos, los clientes, los trabajadores… los culpables de mi fracaso. Nadie está dispues-to a aceptar que si ha sobrevivido es porque o había mercado para todos o la competencia lo hacía igual o peor que nosotros.

—Y eso, ¿por qué es un problema? —Porque si ya crees que eres suficientemente bueno, ¿para

qué mejorar? ¿Tú le dirías a alguien que es bueno en algo que debe mejorar?

—Hombre, visto así… —¿Ves? Hasta tú dudas de proponerlo. La respuesta es: Ob-

viamente sí. —Pero, si ya es bueno ¿por qué tiene que mejorar?

X 68 • —Porque TODO ESTÁ EN MOVIMIENTO. Principalmente

dos cosas: el mercado se está encogiendo y la competencia, acu-ciada por la misma sensación, puede tener un rayo de lucidez y comenzar a mejorar, con lo que tu situación puede cambiar de la noche a la mañana, de hecho, para miles ya está cambiando. Clientes, antes buenos pagadores, te dejan de pagar, clientes que siempre te compraban, dejan de hacerlo, bien porque no pueden, bien porque comienzan a comprar a la competencia. En el banco no te renuevan una cuenta de crédito, porque no ven que le vayas a pagar.

—Dios, ¡qué panorama más real! —SI NO EMPIEZAS A MEJORAR HOY, NUNCA EMPEZA-

RÁS. Porque la mejora profesional y empresarial, como la forma física de una persona, es fruto de mucho tiempo y constancia, no de tratar de pegar un arreón.

—Lo entiendo. —Por lo tanto, la primera gran verdad es que tu superviven-

cia va a depender no sólo de lo bien que lo hagas sino de cómo lo haga la competencia.

—Y, ¿la segunda? —Esta es igual de importante y dice: SIN PLAN Y SIN ANÁLI-

SIS POSTERIOR, TODA GESTIÓN NO ES MÁS QUE FRUTO DEL AZAR.

—Ahora ya sí que no lo acabo de comprender. —Con esto quiero decir que si antes de hacer algo no creas

un plan para desarrollarlo y después o periódicamente, no anali-zas con rigor lo que ha pasado, nunca sabrás si lo estás haciendo bien o no. CREERÁS SABER que lo estás haciendo bien o mal, pero no lo sabrás.

—Y, ¿en que se basa esa creencia? ¿Cómo puedes llegar a creer que lo estás haciendo bien o mal?

—Por EL RESULTADO. —¿Por el resultado? —Efectivamente. Si ganas, creerás que lo haces bien, y si pier-

des, que lo haces mal. —Bueno, no parece muy desencaminado ¿no?

• 69 Z —Al revés. Es una trampa de la que difícilmente se sale. EL

RESULTADO TODO LO TAPA, PERO NADA CORRIGE. —Pero, ¿por qué? —Una de las cosas que aprendí en el deporte es que los re-

sultados lo ocultan todo. Si ganas nadie quiere cuestionar lo bien o mal que se ha hecho, si pierdes, todo son críticas, al margen de la gestión. Por eso, normalmente, una racha de victorias suele conducir a desastres que hubiera sido fácil evitar con un análisis riguroso, y, por el contrario, una racha de derrotas normalmente impiden que se arreglen cosas que podrían haber conducido a buenos resultados, si se hubieran adoptado medidas y se hubiera dado suficiente tiempo para que produjesen sus efectos.

» Cuando una empresa gana, casi nadie se pone a analizar las causas, la solidez de los beneficios, los errores ocultos. Y sobre todo, nadie analiza lo que se ESTÁ DEJANDO DE GANAR por no hacer las cosas mejor.

—¿Eso que quiere decir? —«Que cuando una empresa presenta un beneficio de 4, casi

nadie dice que eso mismo bien gestionado tendría que haber pro-ducido 10. Por eso, cuando vienen las pérdidas SUELEN ENCON-TRAR A LA EMPRESA DESPREVENIDA. Y esto normalmente pro-duce desconcierto, y el desconcierto nervios, y los nervios errores en cadena. He conocido bastantes empresas que me decían que la cosa les iba muy bien y sólo seis meses después estar en suspen-sión de pagos. ¿Cómo crees que es posible que cambiara tanto el panorama en tan poco tiempo? Sencillamente, porque no vieron los peligros que les acechaban, aun teniéndolos delante.

Cuando el viento es favorable, no se puede saber quien es buen capitán de barco. Imagínate un lago con aguas tranquilas y una brisa suave de popa. Cualquier embarcación llevada incluso por alguien sin experiencia alguna, avanzaría en la dirección co-rrecta y sin esfuerzo. Sólo cuando hay tormenta y los vientos son violentos y desfavorables, es cuando se comprueba rápidamente quién sabe tripular una nave, y quien no. La vida económica de las empresas tiene periodos de viento tranquilo y favorable, pero también de tormentas agitadas y violentas. Llevamos muchos años de vientos favorables donde gente sin conocimientos ha llevado barcos, a veces enormes, y los que sabían llevarlos se han ido aco-

X 70 •modando a la bonanza, descuidando, en muchos casos, las nubes que se veían en el horizonte.

Si sólo ves el resultado, el juicio que hagas tiene muchas pro-babilidades de estar equivocado, o cuando menos, infundado.»

—Y, ¿Cómo se puede evitar? —Realizando un plan antes y analizando después. Si no sabes

en qué aciertas y por qué, no podrás repetir tus aciertos. Si no sa-bes en qué fallas, volverás a errar sin ser consciente de ello. Unas veces recogerás frutos y otros descalabros, y buscarás las causas fuera, cuando las únicas a tu alcance son las que se refieren a tu vida, tus actos y tus decisiones.

—Pero si es tan crucial, ¿por qué no se hace? —Ya te lo he dicho, por los resultados. Los que han desapa-

recido, ¿para qué van a analizarlo? No les suele quedar ganas de volverlo a intentar o están más preocupados en JUSTIFICAR, que en saber, y los que subsisten, de momento, los resultados, recuer-da, lo tapan todo.

—Pero debe ser muy difícil, si nadie lo hace… —Al revés, es muy sencillo, pero ¿Quién les ha enseñado a

hacerlo? ¿Dónde han aprendido? —Es verdad. —Y hay otros dos grandes obstáculos. —¿Otros dos? ¿Cuáles?

• 71 Z

Dos ideas base que no se

pueden olvidar

❶ QUE UNA EMPRESA O PROYECTO SOBRE-VIVA NO DEPENDE DE LO BIEN O MAL QUE SE GESTIONE...

SINO DE LO BIEN O MAL QUE SE HAGA RESPECTO AL

MERCADO Y A LA COMPETENCIA

AFIRMACIONES SIN EVALUAR EL ENTORNO SUELEN SER

ERRÓNEAS Y PROVOCAN GRAVES PROBLEMAS.

LA COMPETENCIA PUEDE CAMBIAR EN CUALQUIER

MOMENTO Y DEJARTE FUERA DE JUEGO.

❷ SIN PLAN Y SIN ANÁLISIS POSTERIOR, TODA GESTIÓN NO ES MÁS QUE FRUTO DEL AZAR.

TODO LO QUE NO HAYAS MEDIDO SERIAMENTE SON

ÚNICAMENTE OPINIONES.

SI DIRIGES LOS NEGOCIOS Y LOS PROYECTOS CON

OPINIONES ES COMO JUGAR A LA RULETA RUSA.

HABITUALMENTE SÓLO MIRAMOS AL RESULTADO Y…

EL RESULTADO TODO LO TAPA, PERO NADA CORRIGE.

NADIE ANALIZA LO QUE SE ESTÁ DEJANDO DE GANAR

POR NO HACER LAS COSAS MEJOR

X 72 • audio 16

POR FIN, ADMITES QUE HAY

OBSTÁCULOS

—El PRIMERO, es que no basta con saber una cosa, hay que LLEVARLA A LA PRÁCTICA. De nada sirve que sepas la receta de una tortilla, si no cascas los huevos, los bates, le añades una pizca de sal y lo echas a la sartén con una gota de aceite. Allí pueden estar los huevos, la sartén, el aceite y la receta en tu cabeza, que si no te pones a hacerla, la tortilla no se hace sola. Con un agravan-te, que si no lo practicas pronto, la receta se olvida y cuanto más compleja, más rápidamente se olvida.

—Madre mía… —«Y el SEGUNDO, es que para PODER PONER ALGO EN LA

PRÁCTICA, NECESITAS QUE ALGUIEN TE ACOMPAÑE. Casi na-die es capaz de pasar los conocimientos, de la teoría a la práctica, sin la ayuda de un tercero. Esa es la labor de los buenos maestros, y la razón del fracaso del sistema educativo.

Si observas con atención lo que hemos aprendido en la vida, pongamos por ejemplo, sumar o leer, no sólo nos explicaban la teoría, sino que nos ayudaban a hacerlo, corrigiendo nuestros errores, dándonos ánimos, porque aprender algo es costoso, y necesitamos que nos acompañe en nuestro avance. A medida que vas subiendo por el sistema educativo la teoría se adueña del mé-

• 73 Ztodo. Los profesores te dan la clase y se van. Te hablan de cosas muy interesantes, pero no te ayudan a descubrirlas en la vida real. Se estudia para pasar exámenes, pero no para llevar ese cono-cimiento a la práctica. Y cuando la mente detecta que eso es lo que hay que hacer, nada más pasar los exámenes, lo olvida. De hecho, los experimentos que se han llevado a cabo repitiendo los exámenes sin avisar a los tres días de realizado uno anterior, daban como resultado, que el 80 % de los alumnos que habían aprobado, suspendían esta segunda vez. Incluso, cuando se ter-minan los estudios universitarios, si la mayoría de los licenciados empezaran con sus conocimientos teóricos a trabajar, cometerían miles de errores. Es sólo incorporándose a un lugar donde otros les enseñan a poner en la práctica los conocimientos, donde van desarrollando sus capacidades.

En el mundo empresarial, la formación es muy escasa, a veces hacen algún curso que otro, pero luego nadie les ayuda a llevarlo a la práctica, con lo que en pocas semanas se olvida todo lo aprendido. Todo lo demás es auto engañarse, algo que favorece a la competencia.

Cuando comencé a ayudar a las empresas pronto comprendí (no antes de muchos desengaños) que sin formar al responsable máximo de una empresa, no se avanzaba realmente, así que co-mencé a formar a responsables y tuve que admitir una vez más que era insuficiente, había que ayudarles a PRACTICAR EL CONO-CIMIENTO. Por seguir con el ejemplo de la tortilla. Al principio, yo hacía la tortilla, pero si me iba, nadie sabía hacerla. Después le daba la receta y confiaba en que ya cocinarían ellos, pero si volvía por allí, comprobaba que seguían comiendo los huevos crudos, y, al final, comprendí que sólo montando un taller de hacer tortillas en su propia cocina, lo aprenderían. Y ahí los éxitos eran del 90 % de los intentos.

¿Ves por qué creo que aún estamos a tiempo? Porque lo he vivido muchas veces.

—Esto me da esperanza sobre mi vida –suspiré. Empeza-ba a pensar que nada tenía arreglo.

—Puedes ser optimista, de verdad. Hay miles de personas con ganas de hacer su trabajo bien. Aún tienen muchos miedos, es cierto, muchas perezas que sacudirse, pero son muchos más de los que imaginamos, los que no se resignan a dejar pasar los días en

X 74 •espera de la jubilación, los que quieren vivir de forma apasionada y enriquecedora la vida y su profesión. Que puedan mirar, sim-plemente, seis meses atrás y constatar sus avances profesionales. No te puedes imaginar lo que la gente encierra dentro. Las capa-cidades que tienen muchas personas ninguneadas, sencillamente porque no eran unos trepas, y nadie se ocupó de crear el clima propicio para que sacaran todo lo que tenían dentro. Cuando les das la oportunidad de desarrollarse eclosionan como la primave-ra, dispuestos a dar frutos sabrosos y nutritivos. Por todos éstos, es por lo que merece la pena intentarlo una y otra vez. Todos esos son los que integran e integrarán el último tipo de empresas que nos queda y al que dedicaremos el resto del curso.

—Déjame decirlo a mí: LAS EMPRESAS PROYECTO. —Exactamente.

Dos obstáculos ante los conocimientos nuevos

El PRIMERO:NO BASTA CON SABER UNA COSA, HAY QUE LLEVARLA A LA PRÁCTICA, O PERDER AÑOS EN INÚTILES ENSAYOS Y ERRORES.

El SEGUNDO:PARA PODER PONER ALGO EN LA PRÁCTICA, NECESITAS QUE ALGUIEN TE ACOMPAÑE

Debemos ayudar a PRACTICAR EL CONOCIMIENTO.

• 75 Z

CREO QUE VA A SALIR EL SOL

LAS EMPRESAS PROYECTO

—Estas son las que han nacido de una idea básica: SATISFA-CER UNA NECESIDAD O UN DESEO DEL MERCADO aún imper-fectamente satisfecho.

De hecho todas las empresas realmente triunfadoras, sabien-do esto o no, como comprobarás, lo han hecho.

Uno de los errores principales del fracaso de los empren-dedores es que MIRAN EN LA DIRECCIÓN EQUIVOCADA. Se miran a ellos. Las preguntas que se hacen son del tipo:

¿Yo, qué quiero hacer? ¿A mí qué me gusta hacer? ¿En qué soy bueno?

Se ponen a hacerlo y luego buscan la forma de venderlo en el mercado. Vender algo que el mercado no quiere es complicadí-simo. No te digo que sea imposible, pero cuesta mucho esfuerzo. A veces la gente de espíritu emprendedor tiene tantas ganas de realizar cosas, que se lanzan a hacer lo que sólo quieren ellos. Y se esfuerzan y esfuerzan, hasta que se agotan. No es cuestión de querer, es cuestión de QUERER EN LA DIRECCIÓN CORRECTA. Los proyectos triunfadores son los que MIRAN AL MERCADO y cuando ven una necesidad o un deseo insatisfecho, se preguntan:

X 76 •¿Puedo hacerlo yo mejor que lo que hay hasta ahora? Si es

así, el esfuerzo estará en aportar algo nuevo, añadir valor al mer-cado, hacer el mundo mejor o más deseable. El segundo paso, venderlo, no es tan complicado entonces.

Por eso hay que PREGUNTARSE ANTES Y OBRAR DESPUÉS, y no comenzar a obrar y luego hacerse preguntas. Muchas veces se teme a las respuestas y por eso no se hacen las preguntas. Lo que no evita que haya que pagar el precio de obviarlo.

Las empresas proyecto son las que satisfacen estas necesida-des y deseos y LO HACEN DE UNA FORMA CONSCIENTE, obe-deciendo a un plan. Porque muchas veces se hace por casualidad y, en ese caso, si por casualidad triunfaste, por causalidad fracasas.

Esto no quiere decir que todo tenga que estar programado. La vida ya se encarga de deshacer todos los planes, pero como dijo EISENHOWER: “Los planes son inútiles, pero la planificación lo es todo”. Sin planificar desperdiciamos la mayor parte de nues-tras fuerzas y nuestro tiempo. No estamos preparados para las dificultades. Es siempre más útil tener que cambiar un plan, que actuar sin plan.

Y por supuesto, pocas veces he visto caras de satisfacción más intensas que cuando alguien ha hecho el esfuerzo de mejorar y ha experimentado las enormes ventajas de trabajar de una forma más profesional. Planificar es una de esas labores que más tranqui-lidad y seguridad nos dan. Te enfrentas al futuro con la sensación de tener cogida la vida por las riendas. Una simple reunión deja un poso de eficacia y control, difícil de igualar, si es el producto de una planificación.

• 77 Z audio 17

VAMOS AL GRANO, ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

—Bueno, Leonardo, explícame cómo debemos construir una empresa o un proyecto para que sea algo exitoso y perdu-rable.

—Antes de empezar a comentar cómo se construye una em-presa para que no fracase, debemos conocer cual es el PRINCIPIO DEL COMIENZO.

—¿El qué? —El primer paso del primer paso. Los cimientos de los ci-

mientos. —Bueno, bueno. Esto parece ya un tratado esotérico. —Estarás de acuerdo conmigo que las acciones humanas es-

tán orientadas a los resultados. Cada vez que hacemos algo, lo hacemos para conseguir algún propósito, por algún motivo.

—Eso es obvio. —No tanto como parece. —¿No? —No. Verás. Hemos llegado a un punto en que queremos los

resultados, pero no realizar las causas que conducen a ellos. —A ver. Explícate. —Como siempre, será mejor con un ejemplo. Mucha gente

quiere adelgazar, pero ni se plantea hacer dieta; muchos son los que querrían ser ricos, pero no esforzarse para conseguirlo. Es un