el proceso de innovación. sistematización de la actividad innovadora. avanzalis

EBS. Introducción al I+D+i Management T2. El Proceso de la Innovación

Badajoz Abril de 2010

Contenido Participación Introducción Organización del proceso de innovación

–  I+D e Innovación –  Nuevos paradigmas –  Mapa de innovación: tipos de innovación

Definiciones y parámetros de la I+D y de la Innovación –  Variables –  Situación I+D+ i en España

Modelos de proceso de Innovación –  Visión global –  Clasificación; lineal, etapas, mixtos,

integrados, red –  Funnel –  Open Innovation, Disruptive Innovation

Innovación, productividad y crecimiento –  Sistematización de la Innovación.

Metodología Blue Ocean Strategy (BOS)

Lecturas (recomendadas para posterior discusión) –  Artículo diario. “El desafío de la innovación

abierta” –  Artículo diario. “Otra forma de impulsar la

innovación” –  Artículo diario. “Spotify, los secretos de un

gigante que lo quiere todo”

Casos de estudio (a hacer en clase) –  Cirque du Soleil –  El Bulli

soporte a la Alta Dirección de las organizaciones en proyectos estratégicos de negocio

es: ›  una organización de ámbito global, constituida por profesionales expertos en las más avanzadas áreas

de la gestión y liderazgo de organizaciones

facilita: ›  las claves para competir ante los nuevos retos del s. XXI ›  una aproximación al éxito empresarial basada: estrategia, productividad, competitividad y mercado, y

personas

Paseo de Gracia, 12, 1º | 08007 Barcelona | t +34 93 492 03 92

Avda. Cortes Valencianas 58, 5ª | 46015 Valencia | t +34 96 045 16 53

José Carlos Ramos es Doctor en Organización de Empresas, Ingeniero Superior en Telecomunicación y MBA Executive. Ha publicado diversos libros y artículos en gestión y dirección de empresas.

En la actualidad es socio director de Avanzalis Knowledge Associates, donde lidera iniciativas de desarrollo de negocio para organizaciones nacionales e internacionales. Actividad que compagina con la de Profesor Asociado de la Universidad de Barcelona y colaborador en la formación ejecutiva en ESADE Business School.

Marzo 2010 Casos de Estudio

Presentación y expectativas de la sesión!

objetivo

Provocar oportunidades y dar herramientas útiles para competir

Factores de producción que salvaron anteriores crisis…

capital

mano de obra Recursos

naturales

energía

tecnología

1800 1850 1900 1950 2000

tieff.

ico”

? crisis 2008

estamos ante una discontinuidad…

La tierra es plana

globalización, competencia y colaboración mundial

acceso universal a océanos de información

Abundancia. Nunca en la historia de la humanidad los factores de producción habían sido abundantes. Tenemos que pensar en modelos de negocio competitivos basados en la abundancia de: Capacidad de proceso, Almacenamiento y Ancho de Banda

. Flic

“Por un lado, la información quiere ser cara, porque es muy valiosa. La información correcta en el sitio adecuado puede cambiar tu vida. Por otro lado, la información quiere ser gratuita, porque el coste de distribuirla es cada vez más bajo” La paradoja de Stewart Brand

. Flic

Valores vs generaciones

Economía siglo XXI Valores demonetizados:

Reputación Atención

Las comunidades virtuales. Un 1% de sus integrantes son los grandes contribuyentes (1% de Wikipedia es un ejército)

Mavens: personas expertas que disfrutan compartiendo el conocimiento. ¿Por qué?:

Para mantener viva la Comunidad Desarrollarse y autorrealizarse Soporte entre iguales

Muchos beneficios (son contratados por su expertise), y rentabilidad no monetaria, de altísimo valor en nuestra economía: Reputación y Atención

¿y qué sacan los Mavens?

. Flic

Ciclo de la competitividad

Nuevas formas de entender la realidad que demanda

una nueva capacidad

Desarrollo de capacidad que es una Ventaja Competitiva

Temporal

Estandarización de la Capacidad Consolidada,

usada por todos los competidores

Sistematización y herramientas. Capacidad

Diferenciadora

Fuente: avanzalis 2009

Incipiente Desarrollo Avanzada

Factores de impulso Mano de obra y

recursos naturales Eficiencia y

productividad Conocimiento

Competencia Precio Diferenciación Innovación

Productos Básicos y de consumo Calidad Nuevos y únicos

Salarios y nivel de vida Bajos Medios Altos

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CGI del WEF

38 18 26 14 37

España

Países (133)

Caso de estudio "El Bulli

http://www.youtube.com/watch?v=7DN14iCgshE&feature=related

El objetivo del I+D es crear conocimiento. Se trata de un área muy sistematizada (método científico)

El objetivo de la innovación (empresarial) es convertir conocimiento en riqueza… a través de un camino inédito. Por ejemplo, un nuevo modelo de negocio

La actividad de desarrollar con éxito alguna creación nueva

Investigación Innovación Conocimiento

Hoy en día, los

empleos intensivos e

conocimiento (42%)

superan a los

primarios (36,1%) y

fabricación (21,9%)

Éxito empresarial

Tipos (OCDE)

•  innovaciones tecnológicas de producto •  de proceso •  innovaciones en la gestión del propio negocio •  innovaciones sociales

Interna Externa

Innovación en gestión

(management)

Innovación operacional

Innovación en producto y servicio

Innovación modelo de

negocio

Colaboración

Innovación tecnológica

Nuevos productos

Relaciones con partners

Innovación en procesos

Gestión de las personas

Canales

Organización

Cadena de proveedores

Global

Nuevos mercados

Estratégica, significativa

Organización, media

Operativa, suave

Cadena de valor Capacidades y

competencias clave

Cadena de valor de la innovación tecnológica

Ciencia Innovación Conocimiento

Investigación aplicada

Innovación intangible

Innovación tangible

Artículos científicos

Patentes

Balanza de pagos tecnológica

Productos y servicios de alta tecnología

http://www.guardian.co.uk/uk/video/2010/feb/08/amphibus-stagecoach-river-clyde

La triple hélice

Empresas

Nuestra hélice “cavita”

Variables del proceso (macro)

Infraestructuras Instituciones

Comunicaciones

Relación con instituciones R&D

Entorno social Educación

Valores

Preparación tecnológica

Actividad Innovadora

Sostenibilidad

Mercado Competitividad

Clústeres locales VCs

Logística Administración pública

Educación superior

Emprendedurismo

Cuidado medioambiental

Constitución empresas

Acceso a financiación

Desarrollo de clúster local

Ventajas competitivas

Acceso a últimas tecnologías

Comercio electónico

Inversión I+D

Efectos de la Innovación

Balanza tecnológica de 1er nivel

Infraestructura de K

Infraestructuras •  Calidad de las carreteras

•  Comunicaciones •  Calidad de los suministros •  Infraestructuras logísticas

•  Infraestructuras administrativas

Eficiencia del mercado

•  Facilidad de constitución de una empresa •  Índice de impuestos económicos •  Coste del despido •  Productividad

•  Participación de la mujer •  Salarios medios •  Facilidad de acceso a préstamos

•  Disponibilidad de Venture Capital •  Protección del inversor •  Sofisticación del mercado financiero •  Tamaño del mercado local

•  Madurez de desarrollo del cluster local •  Naturaleza de la ventaja competitiva •  Amplitud de la cadena de valor

•  Grado de implantación de técnicas de marketing •  Valor añadido

Preparación tecnológica •  Disponibilidad de últimas tecnologías

•  Grado de absorción de tecnologías en las empresas •  Acceso a telefonía móvil, Internet, PCs

•  Comercio electrónico

Innovación

•  Inversión en I+D de las compañías •  Relación con Universidades e instituciones investigadoras

•  Disponibilidad de científicos e ingenieros •  Patentes •  Efectos de la innovación

•  Fondos públicos para la innovación •  Éxito innovador sobre I+D

•  Cooperación para la innovación •  Fuentes de información para la innovación •  Programas de cuidado medioambiental

•  Uso de energías limpias •  Medición de la huella eco

Educación •  Éxito Educación Primaria

•  Éxito Educación Secundaria •  Conocimiento de Inglés

•  Estudios Universitarios •  Emprendedurismo •  Acceso a TICs de los centros

educativos

Variables del proceso (micro)

Gestión de la Innovación

Implicación dirección

Inteligencia de mercado

KM Colaboración con otras empresas

Asesoramiento externo

Habilidades y talento

Patentes, publicaciones Liderazgo,

marketshare

Mejora de resultados

Creación de Spin- Offs

Transformación del BM

Eficiencia de costes Vigilancia

Desarrollo de personas

Ayudas para la innovación

Estrategia en Innovación

Resultados Cultura para la

Innovación

Preparación •  Disponibilidad de últimas tecnologías •  Grado de absorción de tecnologías en las empresas

•  Tasa de uso de telefonía móvil •  Tasa de usuarios de Internet •  Tasa de PCs •  Comercio electrónico

KM •  Sistema de GC

•  Existe una estrategia de Conocimiento •  Se promueve la colaboración y comunicación abierta entre empleados •  Se han identificado y protegen las redes sociales (internas y externas) útiles

•  Indicadores para la GC

Personas y capacidades •  Talento brillante •  Cualificación profesional (con estudios universitarios)

•  Programas de desarrollo de personas •  Sistema de GPC con competencias para innovar •  Sistemas de compensación por iniciativa e innovación •  Sistema de GPC con competencias para innovar emprendeduría interna

Gestión de la Innovación •  Inversión en I+D de las compañías

•  Relación con Universidades e instituciones investigadoras •  Disponibilidad de científicos e ingenieros

•  Patentes •  Publicaciones generadas •  Innovaciones tecnológicas generadas

•  Balanza tecnológica avanzada •  Efectos de la innovación

•  Ratio de éxito innovador sobre I+D •  Cooperación para la innovación •  Fuentes de información para la innovación

•  Programas de innovación en la compañía •  Seguimiento de los programas de innovación

•  Actividad I+D •  Colaboración con otras empresas/ Networking •  Sensibilidad y compromiso de la Alta Dirección con la

Innovación •  Sisitema de KPIs para medición de la actividad innovadora

•  Aumento de ventas por programas de innovación •  Se alcanzan los objetivos de innovación •  Vigilancia de mercado y/ o tecnológica

•  Contratación de asesoramiento externo •  Creación de nuevos negocios (spin-offs)

•  Transformación de modelo de negocio •  Aumento de valor de la compañía por actividad innovadora •  Mejora de la eficiencia en costes

•  Benchmarkings sistematizados de actividad innovadora en sector

Piensa en…

Un producto que es una commodity…

Una competencia feroz por precio

Un sitio donde… ¡no se venda !

Nespresso

Esfuerzo en I+D (2006): 15,6 mM€, donde 11,8 mM€ son públicos. Total 1,2% PIB*"Para 2010 el presupuesto público en I+D es de 7,9 mM€

*Fuente: OCDE 2008

Esfuerzo en I+D gasto en I+D en países de la OCDE en 2006

Ejemplo de los gigantes españoles

Esfuerzo de I+D+i de Telefónica (M€)

*Fuente: Telefónica 2009

Calidad y logros en educación

*Fuente: OCDE 2009

Personas que han superado la educación secundaria (2007). Porcentaje por grupos de edades

GC a nivel nacional

El índice KEI, es una medida del nivel de preparación de un país para la KE y si el entorno propicia el que el K se utilice de forma efectiva en el desarrollo económico

*Fuente: World Bank 2009

Evolución de las tasas interanuales de productividad

2001- 2007

*Fuente: OCDE 2009

Productividad

“presentismo”

inherente a

nuestra cultura!

Resultados del I+D"Investigación aplicada

A efectos de innovación las patentes que interesan son las triádicas (EOP y JPO, con efectos en Europa, EEUU y Japón)

*Fuente: OCDE 2008

Resultados Innovación"Exportación de alta tecnología

Los resultados se miden en base a la generación de alta tecnología y su exportación En España suponen un 2,17% del total de producción industrial

*Fuente: EUROSTAT 2009

Ratio de cobertura del comercio exterior de productos de alta tecnología (exportaciones en porcentaje de las importaciones).

Benchmarking de la innovación con el

entorno

*Fuente: EIS. EUROSTAT 2009

Competitividad global

Índice global de competitividad 2008 con referencia EEUU (100) y posición que tenía en 2007 entre paréntesis

*Fuente: IMD 2008

Evolución de los indicadores españoles 2004 a 2008

Modelos del Proceso de Innovación

•  Lineales •  Por etapas •  Interactivos o Mixtos •  Integrados •  En Red

Lineales

•  Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnología o Ciencia (“Technology Push”): escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el Descubrimiento científico (fuente de la innovación), hasta la Investigación aplicada, el Desarrollo tecnológico, la fabricación y el lanzamiento al mercado de la novedad.

•  Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado (“Market Pull”): las necesidades de los consumidores son la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovación. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempeña un papel meramente reactivo en el proceso de innovación.

Lineales

Pros •  Útiles para entender de forma simplificada y racional el proceso de

innovación. •  Sientan las bases de modelos posteriores. Cons •  Concepción lineal del proceso de innovación; carácter secuencial y

ordenado. •  Ausencia de retroalimentaciones o intercambios de información

hacia delante y hacia atrás. •  Ausencia de solapamientos entre las distintas actividades. •  No conjugan elementos tanto del empuje de la tecnología como del

tirón de la demanda.

Fuente: Velasco, E. y Zamanillo, I. UPV. Evolución de las propuestas sobre el proceso de innovación

El embudo de la innovación (funnel) pl

La ventana de la innovación

Innovación disruptiva

Fuente: Clayton Christensen

tiempo + recursos = constante

Fuente: Prof Henry Chesbrough UC Berkeley, Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D, 10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis Sept 27, 2004

Modelo de negocio

La forma en que una empresa obtiene rentabilidad

Actividades clave

Socios clave

Recursos clave

Estructura de costes

Relaciones con el cliente

Segmentos de clientes

Propuestas de valor

Flujo de ingresos

Fuente: bmgeneration.com. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Canales

Propuesta de valor

Aquello por lo que los clientes están dispuestos a pagar

Producto/ Servicio Precio Lo que paga el cliente Calidad/ Puntualidad Ajustado a especificaciones y compromisos Disponibilidad/ Plazo Plazo de entrega Selección/ Gama Gama de productos Funcionalidad/ Rendimiento Posibilidades del producto Relación Servicio Apoyo al cliente en

problemas con nuestros productos/ servicios Asociación Apoyo al cliente en su negocio

Imagen Marca Notoriedad y posicionamiento, confianza

Cadena de valor del sector

Clientes, mercado

Benchmarking con líderes y

pioneros

Econosistema regional, cluster

Propuesta

de valor

Colaboración, externalización,

socios

Capacidades, expertise

Modelo económico y

financiero

Organización, sistemas y tecnologías

situación en 2007 Pérdida de competitividad (del 3º al 5º) Pérdida de rentabilidad (9%) Caída de la satisfacción del cliente/ propietario (3 años, 4 sobre 10)

Actividades clave

Socios clave

Recursos clave

Propuestas de valor

Flujo de ingresos

Canales

Reingeniería de procesos

Nuevas competencias,

actitudes y TICs

Propuesta de valor orientada al cliente

Call center y fuerza comercial

Actividades y clientes

•  Qué necesidades cubre y de quién (la misión) •  En una empresa puede haber más de una actividad •  No se siguen los criterios de organización interna, organigrama, etc. •  Segmentación de clientes

–  Mirar al cliente final, no al comprador inmediato –  Distinguir entre particulares y empresas

•  Análisis de actividades –  Agrupar los productos por las necesidades que cubren –  Empresas

•  Materias primas, bienes de equipo, consumibles, …

–  Particulares •  Necesidades básicas •  Experiencias

Océanos rojos y azules

Dentro de 20 años existirán muchas industrias que no existen hoy.

Ratación del 75% de las top 500 en 20 años

La estrategia del océano azul se basa en la innovación en valor

La innovación en valor cuestiona una premisa de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre valor y coste

Fuente: Kim & Mauborgne. BOS, 2009

El cuadro estratégico

•  Las variables estratégicas son aquellas en las que compite un sector. Componen la propuesta de valor

•  El cuadro estratégico refleja las variables en las que compite el sector actualmente

•  La curva de valor constituye una representación gráfica del rendimiento relativo de una empresa en lo referente a las variables de la competencia en su industria

•  A fin de modificar a fondo el cuadro estratégico de un sector es necesario comenzar por fijarse, no en los competidores, sino en las alternativas y no en los clientes sino en los no clientes del sector.

El método para crear océanos azules

Tres características de una buena estrategia

•  Foco –  Se hace énfasis en pocas variables. –  La curva es alta en unas variables y baja en otras. –  Debe haber coherencia entre los niveles de unas variables y otras –  Si no hay foco, la estructura de costes será alta y el modelo de negocio,

complejo

•  Divergencia –  La curva propuesta es distinta a la del sector. No se compara con ella. –  Si no hay divergencia, la estrategia es imitativa y no se destaca en el mercado

•  Mensaje contundente. –  Se puede resumir en un mensaje claro y contundente. –  Si no tiene un mensaje contundente la comunicación interna y externa será

complicada

Océanos rojos

•  Cuando la curva de valor converge con la de sus competidores, la empresa está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta.

•  Intentar vencer en las mismas variables que la competencia supone un crecimiento lento a menso que la empresa pertenezca a un sector en crecimiento. Eso no es producto de la estrategia sino de la suerte.

•  Si la curva de valor muestra un rendimiento alto en todas las variables, hay que comprobar que ese alto rendimiento se refleja en una alta cuota de mercado y alta rentabilidad.

Fuente: Sage Growth Partners, LLC

El esquema de las cuatro acciones

•  ¿Qué variables que la industria da por hecho se deben eliminar? •  ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del

sector? •  ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma

del sector? •  ¿Qué variables se deben crear porque el sector nunca las ha

ofrecido?

Para crear océanos azules

•  Al reducir o eliminar variables se desarrollan ideas para disminuir la estructura de costes en comparación con los competidores. –  Los directores raramente buscan reducir o eliminar esfuerzos en las variables

claves del sector –  Incremento en la estructura de costes y mayor complejidad de los modelos de

negocio

•  Las variables a aumentar o crear incrementan el valor para los compradores y generan una demanda nueva.

•  Permiten ofrecer una experiencia completamente nueva manteniendo una estructura reducida de costes

•  Al eliminar y crear variables las reglas de la competencia pierden toda relevancia

Curves

1.  Encontró una oferta insulsa en un mercado saturado 2.  Aprovechó las ventajas de los dos grupos estratégicos del sector de

la cultura física (gimnasios y ejercicios en casa) y eliminó o redujo todo lo demás.

3.  Franquicia iniciada en 1995 4.  10.000 locales en todo el mundo

www.curves.com

Análisis del valor: los gimnasios

•  Instalaciones –  Ubicaciones buenas y caras –  Desplazamiento y aparcamiento costoso –  Instalaciones elegantes para atraer a personas de altos ingresos –  Gama completa de equipos para hacer ejercicios –  Vestuarios con Sauna

•  Experiencia –  Hombres y mujeres –  Ejercicio + Socialización –  Instructores –  Entre 1 y 2 horas por visita –  Gama completa de ejercicios y deportes

•  Coste –  100€ / mes –  Mercado pequeño y selecto

•  Inversión (para el empresario) entre 500.000 y 1.000.000 de euros

Las curvas de valor

Gimnasios tradicionales

Ejercicio en casa

Curves

Análisis de la curva de valor

•  Foco –  economía, comodidad, eficacia

•  Divergencia –  curvas divergentes de los gimnasios y el deporte en casa

•  Mensaje contundente –  Por el precio de una taza de café al día usted puede beneficiarse del regalo de la

salud gracias a un método apropiado de ejercicio

Caso de estudio "Cirque du Soleil

http://www.youtube.com/watch?v=jhWQLV-S3js&NR=1

Explicación (inglés) http://www.youtube.com/watch?v=9C3wcKEqLtQ

Las 4 acciones

El caso de la Wii de Nintendo

•  Nintendo encontró hace ya unos cuantos años un océano azul convirtiéndose en el rey de los videojuegos.

•  Sin embargo su océano se volvió rojo, con la entrada de Sony con la consola PS y Microsoft con la Xbox.

•  Así que Nintendo le preguntó a sus no clientes (abuelos, amas de casa) porqué no compraban su productos

•  descubrió que consideraban los juegos de consola difíciles de entender y sobretodo complicados de manejar

•  el nuevo mando de la Wii que no la convierte en la consola con mejores prestaciones, pero si se puede convertir en una consola para toda la familia.

•  al mismo tiempo, lograron reducir costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.

•  (Por Gurus Hucky)

El cuadro estratégico de la Wii

Wii Sector

situación en 2007 Pérdida de competitividad (del 3º al 5º) Pérdida de rentabilidad (9%) Caída de la satisfacción del cliente/ propietario (3 años, 4 sobre 10)

Análisis curva de valor inicial y del sector: orientada a procesos Nueva curva de valor: ofrecer al socio +valor, mejor precio, +satisfacción del socio, rentable y con espíritu Fede

Sector

Inicio

Cambio: estructuras, personas, hábitos, cultura >siglo

Comunicación: Informar e ilusionar

Búsqueda de Océanos Azules

6 supuestos clásicos

1.  Definir su sector casi en los mismo términos que la competencia y centrarse en ser el mejor del mismo

2.  Analizar la industria según los grupos estratégicos generalmente aceptados y tratar de destacar en el grupo estratégico asignado

3.  Dirigirse al mismo grupo de “compradores” 4.  Definir de forma similar el alcance los productos o servicios

ofrecidos en el sector 5.  Aceptar la orientación emocional o funcional del sector 6.  Concentrarse en el mismo momento y retos que el resto del sector

al formular la estrategia.

6 supuestos clásicos

1.  Definir su sector casi en los mismo términos que la competencia y centrarse en ser el mejor del mismo

2.  Analizar la industria según los grupos estratégicos generalmente aceptados y tratar de destacar en el grupo estratégico asignado

3.  Dirigirse al mismo grupo de “compradores” 4.  Definir de forma similar el alcance los productos o servicios

ofrecidos en el sector 5.  Aceptar la orientación emocional o funcional del sector 6.  Concentrarse en el mismo momento y retos que el resto del

sector al formular la estrategia.

6 supuestos que mantienen a las empresas atrapadas en océanos rojos

Redefinir las fronteras del mercado

•  6 vías para descubrir océanos azules, –  aplicables a cualquier sector –  para ver las realidades conocidas con nuevos ojos. –  no es necesario tener una visión especial del futuro

•  3 niveles de no clientes

Vía 1: estudiar sectores alternativos

– Sustitutos: productos o servicios con forma diferente pero que ofrecen la misma función o beneficio

– Alternativos: productos o servicios diferentes pero que cubren la misma necesidad.

Si los compradores estudian alternativas, ¿por qué no lo hacen las empresas?

¿Cuáles son las alternativas a mis productos? ¿Por qué las eligen los clientes?

Vía 2: estudiar los grupos estratégicos

•  Grupos estratégicos: grupos de empresas de un mismo sector con estrategia similar

•  Los grupos estratégicos se suele agrupar según el precio y el rendimiento

•  Las empresas luchan por mejorar su ventaja competitiva dentro de su grupo estratégico

¿Cómo combinar las mejores variables de cada grupo estratégico?

Vía 3: explorar la cadena de compradores

•  Distinguir entre: (a veces no son los mismos) –  el que influye –  el que decide –  el que paga –  el que lo usa

•  A veces, por tradición, el sector concentra sus esfuerzos comerciales en un solo eslabón de la cadena de compras.

¿Cuál es la cadena de compradores del sector?

¿En qué eslabón se centra principalmente?

¿Se podría actuar sobre otros eslabones de la cadena? ¿Cómo?

Vía 4: Explorar productos y servicios complementarios

•  Pocos productos se utilizan de forma aislada •  Otros productos o servicios complementarios afectan al

beneficio obtenido por la adquisición del principal. •  La competencia se centra en el producto o servicio central.

¿En qué contexto se utiliza su producto o servicio?. ¿Qué pasa antes, durante y después?

¿Cuáles son los aspectos molestos? ¿Cómo se podrían eliminar o reducir

esos aspectos molestos mediante productos o servicios complementarios?

Vía 5: Explorar el atractivo funcional o emocional

•  Unos sectores compiten sólo en el aspecto funcional, otras sólo en el aspecto emocional

•  Los sectores funcionales compiten en ser cada vez más funcionales. Los sectores emocionales compiten en ser cada vez más emocionales.

¿Compite su sector sobre la base de un atractivo funcional o emocional?

Si emocional: ¿qué se le puede eliminar para darle un giro funcional? Si funcional ¿qué se puede añadir para darle un giro emocional?

Vía 6: evaluar las tendencias

•  Buscar caminos nuevos en las tendencias observables en la actualidad

•  Tres características de las tendencias: –  decisivas para el negocio –  irreversible –  trayectoria clara

¿Qué tendencias tiene una alta probabilidad de afectar a su sector, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?

¿Qué impacto podrían tener en su sector?

¿Cómo podría crear un beneficio nunca visto para sus clientes?

Una vez identificada ¿cómo se vería el mercado en el caso de que la tendencia llegue a su culminación lógica?

Resumen

Ciclo de la competitividad

Nuevas formas de entender la realidad que demanda

una nueva capacidad

Desarrollo de capacidad que es una Ventaja Competitiva

Temporal

Estandarización de la Capacidad Consolidada,

usada por todos los competidores

Sistematización y herramientas. Capacidad

Diferenciadora

Fuente: avanzalis 2009

Incipiente Desarrollo Avanzada

Factores de impulso Mano de obra y

recursos naturales Eficiencia y

productividad Conocimiento

Competencia Precio Diferenciación Innovación

Productos Básicos y de consumo Calidad Nuevos y únicos

Salarios y nivel de vida Bajos Medios Altos

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CGI del WEF

38 18 26 14 37

España

Países (133)

Investigación Innovación Conocimiento

Hoy en día, los

empleos intensivos e

conocimiento (42%)

superan a los

primarios (36,1%) y

fabricación (21,9%)

Éxito empresarial

Interna Externa

Innovación en gestión

(management)

Innovación operacional

Innovación en producto y servicio

Innovación modelo de

negocio

Colaboración

Innovación tecnológica

Nuevos productos

Relaciones con partners

Innovación en procesos

Gestión de las personas

Canales

Organización

Cadena de proveedores

Global

Nuevos mercados

Estratégica, significativa

Organización, media

Operativa, suave

Cadena de valor Capacidades y

competencias clave

Modelos del Proceso de Innovación

•  Lineales •  Por etapas •  Interactivos o Mixtos •  Integrados •  En Red

El embudo de la innovación (funnel) pl

Innovación disruptiva

Fuente: Clayton Christensen

Fuente: Prof Henry Chesbrough UC Berkeley, Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D, 10th Annual Innovation Convergence, Minneapolis Sept 27, 2004

Actividades clave

Socios clave

Recursos clave

Propuestas de valor

Flujo de ingresos

Fuente: bmgeneration.com. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Canales

Fuente: Kim & Mauborgne. BOS, 2009

Fuente: Sage Growth Partners, LLC

Marzo 2010 Casos de Estudio

Por favor, dennos feedback de la sesión…!

2010. avanzalis knowledge associates. Material de libre distribución bajo licencia Creative Commons. Autores:

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