ekonomski fakultet u rijeci rijekaoliver.efri.hr/zavrsni/697.b.pdfodgovori na kriva pitanja nisu...
Post on 09-Feb-2020
4 Views
Preview:
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI
RIJEKA
MAJA KAŠTELAN
ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2014.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI
RIJEKA
ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Istraživanje tržišta
Mentor: dr. sc. Lara Jelenc
Student: Maja Kaštelan
JMBAG: 0081108618
Studijski smjer: Poduzetništvo
Rijeka, lipanj, 2014.
I
SADRŽAJ
Stranica
1. UVOD ................................................................................................................................... 1
2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA ....... 2
2.1 Pojam i definicija istraživanja tržišta ........................................................................... 3
2.2 Proces istraživanja tržišta ............................................................................................ 5
2.3 Uloga istraživanja tržišta u funkciji ispitivanja zadovoljstva zaposlenika .................. 6
3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U CILJU POVEĆANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA ..................................................................................... 8
3.1 Značaj ljudskih potencijala u poduzeću ....................................................................... 8
3.1.1 Model i funkcije menadžmenta ljudskih potencijala ............................................ 9
3.1.2 Faktori upravljanja ljudskim potencijalima ....................................................... 13
3.2 Zadovoljstvo zaposlenika u poduzeću ....................................................................... 15
3.2.1 Faktori zadovoljstva zaposlenika ....................................................................... 17
3.2.2 Veza zadovoljstva na radu i individualnih performansi ..................................... 19
3.3 Motivacija zaposlenika .............................................................................................. 22
3.3.1 Motivacijske kompenzacije ................................................................................. 23
3.3.2 Plaća kao glavni čimbenik motivacije za rad ..................................................... 28
3.4 Politike nagrađivanja kao generator zadovoljstva zaposlenika ................................. 31
4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA ................... 34
4.1 Hipoteze i plan istraživanja ....................................................................................... 34
4.2 Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u hrvatskim poduzećima ............................... 36
4.3 Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit d.o.o. ......................... 43
4.3.1 Analiza prikupljenih podataka uz pomoć metode intervjua ............................... 44
4.3.2 Analiza prikupljenih podataka metodom anketiranja ........................................ 50
4.3.3 Odnos demografskih pokazatelja sa pokazateljima zadovoljstva zaposlenika .. 69
4.4 Provjera hipoteza i rasprava o rezultatima ................................................................ 78
4.5 Ograničenja istraživanja i prijedlozi za daljnja istraživanja. ..................................... 80
4.6 Preporuka za direktora Malog Palita na temelju rezultata istraživanja zadovoljstva zaposlenika ........................................................................................................................... 81
5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................... 83
LITERATURA ....................................................................................................................... 85
POPIS ILUSTRACIJA .......................................................................................................... 88
PRILOZI .................................................................................................................................. II
1
1. UVOD
U današnjoj poslovnoj okolini na poslovnu je jedinicu potrebno gledati kao sustav koji je u
neprestanoj interakciji sa svojom okolinom i čiji lanac vrijednosti je samo jedan dio ukupnog
lanca vrijednosti u kojem sudjeluju i dobavljači i korisnici usluge. U ovom radu kroz
kronološki prikaz dinamike usvajanja standarda kvalitete na primjeru odnosa sa
zaposlenicima, prikazat će se uvjetovanost promjena u pristupu prema zaposlenima sa
poslovnih aspekta, preko značenja novog optimalnog pristupa prema zaposlenima,
promatranih kroz prizmu ljudskih potencijala, kroz koncept upravljanja odnosa sa
zaposlenima, kojima je sustav personaliziranih poslovnih uvjeta, politike nagrađivanja i
motivacije i namijenjen, diferencirano prema starosti zaposlenika.
Trend suvremene ekonomije zasnovane na znanju jest rastuća važnost ljudskog i
intelektualnog kapitala u odnosu na fizički. Zaposlenici i menadžeri s potrebnim vještinama
postaju rijedak resurs za kojim je potražnja sve veća, pa poduzeća različitim sustavima
motiviranja nastoje zadržati i privući takve deficitarne ljudske potencijale. Pritom razvijanje
stimulativnog, otvorenog i fleksibilnog sustava nagrađivanja ima veoma značajnu ulogu u
kreiranju zadovoljstva zaposlenika. Sve se više pažnje pridaje različitim novim, alternativnim
sustavima plaćanja, kao i uopće uvažavanje cjelokupnog koncepta ljudskih resursa.
Svrha ovog rada je utvrđivanje optimalnih pristupa u upravljanju ljudskim potencijalima koji
imaju utjecaj na povećanje zadovoljstva zaposlenih prilikom obavljanja posla, te utvrđivanje
individualnih i demografskih pokazatelja koji imaju značajan utjecaj na zadovoljstvo
zaposlenika. Ovime će se dobiti jasnija slika utjecaja pojedinih faktora upravljanja ljudskim
potencijalima koji se dovode u vezu sa zadovoljstvom zaposlenika i ujedno sa poslovnim
rezultatom poduzeća. Ljudski doprinosi produktivnosti ili radni učinak zaposlenika se
smatraju rezultatom sposobnosti i motivacije, točnije sposobnosti pomnoženom sa
motivacijom. Prema tome, ako osoba nema motivacije, ona može biti najsposobnija jedinka,
ali neće postojati veza između njene sposobnosti i učinka. Naravno, vrijedi i obrnuto, stoga su
i sposobnost i motivacija bitni sastojci dobrog učinka zaposlenika.
U ovom radu cilj je utvrditi u kojoj mjeri je zastupljen sustav upravljanja ljudskim
potencijalima u manjim poduzećima, te utvrditi značaj kreiranja zadovoljstva kod zaposlenih
na poslovne rezultate, te predstaviti model upravljanja ljudskim potencijalima kroz podizanje
nivoa zadovoljstva zaposlenih i unaprijeđivanje poslovanje poduzeća. Cilj je i ustvrditi
2
korelaciju između različitih pokazatelja kao što su sociološki i demografski pokazatelji.
Istraživanja postavljenih hipoteza su kvantitativna i kvalitativna. Kvantitativnim metodama
istraživanja podaci se prikupljaju na temelju standardiziranog i strukturiranog upitnika, a
rezultati se potom mogu kvantificirati, standardizirati, analizirati primjenom statističkih
metoda i međusobno komparirati. Kvalitativne metode stavljaju fokus interesa na psihološke
karakteristike ispitanika kao što su: mišljenja, stavovi, vrijednosti, očekivanja, osjećaji,
percepcije i sl.
Diplomski rad podijeljen je u pet dijelova: Uvod, Istraživanje tržišta za potrebe ispitivanja
zadovoljstva, Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja zadovoljstva zaposlenika,
Empirijsko istraživanje zadovoljstva zaposlenika i Zaključak.
U drugom dijelu, Istraživanje tržišta za potrebe ispitivanja zadovoljstva, riječ je o istraživanju
tržišta. U ovom dijelu se iznosi pojam i definicija tržišta, te procesi istraživanja tržišta. Zadnji
dio ovog poglavlja govori o istraživanju zadovoljstva kod zaposlenika u poduzeću.
U trećem teorijskom dijelu, Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja
zadovoljstva zaposlenika, objašnjava se značaj ljudskih potencijala, funkcije ljudskih
potencijala te faktori upravljanja ljudskim potencijalima. Čitatelje se upoznaje sa pojmom i
faktorima zadovoljstva zaposlenika, te vezom između zadovoljstva na radu i individualnih
performansi. Također, razrađuje se pojam motivacije zaposlenika koji čini jedan od
najvažnijih činitelja zadovoljstva zaposlenika.
Četvrti dio, Empirijsko istraživanje zadovoljstva zaposlenika, sadrži plan i postavljene
hipoteze istraživanja te detaljno analizira rezultate dobivene istraživanjem zadovoljstva
zaposlenika u hrvatskim poduzećima i u konkretnom poduzeću Mali Palit d.o.o. Na temelju
rezultata provjeravale su se postavljene hipoteze.
3
2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA
Istraživanje tržišta osnovni je oblik aktivnosti koji pomaže poduzeću da stekne informacije o
potrošačima i nepotrošačima, konkurenciji i distribucijskim kanalima, kao i zadovoljstvu
zaposlenika, što služi kao osnova za uočavanje potreba i mogućnosti prodavanja na tržištu, za
identifikaciju poslovnih problema, kao kontrola poslovanja. Glavna svrha je smanjivanje
nesigurnosti i neizvjesnosti u poslovnom odlučivanju.
2.1. Pojam i definicija istraživanja tržišta
Istraživanje tržišta je standardizirani postupak, zasnovan na načelima znanstvene metode koji
se prikupljaju, analiziraju i interpretiraju podaci sa svrhom da se dobiju informacije potrebne
u odlučivanju i rješavanju problema na području tržišnog poslovanja. Standardizirani
postupak označava prikupljanje podataka na jedinstveni način i putem jednakog, istog
instrumenta istraživanja. Znanstvena metoda znači primjenu sustavnih postupaka kojima se
analiziraju empirijska saznanja, u nepristranom nastojanju da se potvrde ili odbace dotadašnja
uvjerenja (Marušić, Vranešević, 2001., p.18).
Prema teoretičaru A. Bazalu istraživanje tržišta je prikupljanje, registriranje i analiziranje svih
problema u vezi s tržištem (odnosno u vezi s odnosom između proizvoda – usluga i potrošača,
tj.kupaca) u cilju određivanja prošlih, postojećih, mogućih i budućih potrošača odnosno
kupaca. Dva su pristupa u istraživanju tržišta, a to su: makroekonomski i mikroekonomski.
Svrha istraživanja je dobivanje informacija na temelju kojih se odlučuje u poslovanju.
Informacije se dobivaju iz prikupljenih i analiziranih podataka. Podatak je činjenica, riječ,
broj koji obilježava neki događaj, a informacija se dobiva povezivanjem podataka u jednu
rečenicu ili izjavu. Informacija je konačni rezultat određenog postupka obrade i analize
podataka, predstavljen u obliku prikladnom za odlučivanje.
Makroekonomskim istraživanjem tržišta utvrđuju se globalna kretanja na nacionalnom tržištu,
a ujedno su i podloga za mikroekonomska istraživanja koja se odnose na istraživanje ponude i
potražnje određenog konkretnog proizvoda. Kod istraživanja tržišta razlikuju se kvalitativna i
kvantitativna komponenata. Kada je u pitanju kvantitativno istraživanje to znači da se mora
utvrditi količina proizvoda koju tržište može primiti. Ovakvim istraživanjem dobiva se
4
informacija o potrebama, potražnji i veličini tržišta na koje planiramo plasirati proizvod
(Bazala, 1966., p.28).
Kod kvantitativnog istraživanja utvrđuju se razlozi koji navode potrošače da kupe određeni
proizvod. Ovim istraživanjem dobivaju se informacije koje ukazuju na motive kupnje, želje i
zadovoljstvo potrošača za određenim proizvodima. Istraživanjem tržišta dolazi se do
informacijske podloge za donošenje ispravnih marketinških odluka.
Analiza tržišta jedna je od najvažnijih analiza u sklopu poslovnog plana (Business plan),
odnosno investicijskog projekta. Rezultati analize tržišta su osnova za ocjenu mogućnosti
uspjeha projekta na tržištu. Ukoliko rezultati analize tržišta ukažu na uspjeh projekta, tada
treba nastaviti daljnji rad na pripremi projekta. Ukoliko analiza tržišta pokaže da projekt ne
može uspjeti, tada je manja šteta odustati od projekta, nego nastaviti u pogrešnom smjeru.
Analiza tržišta minimalno mora obuhvaćati (Bazala, 1966., p.33):
- tržište nabave,
- tržište prodaje,
- sažetak analize tržišta, odnosno, procjene ostvarivanja prihoda.
Konkretan sadržaj analize tržišta ovisi o namjeravanoj djelatnosti, a veličina analize tržišta
uslovljena je specifičnostima svake djelatnosti, kao i opsegom, odnosno veličinom
investiranja. Jednostavnije analize tržišta, ili za investicije manjeg opsega, investitor će moći
učiniti i sam, no za veće ili dugoročnije analize tržišta preporučljivo je angažiranje stručnjaka
ili za to specijaliziranih agencija. Angažman stručnjaka u početku će nešto više financijski
stajati, ali za uzvrat se dobivaju informacije ključne za poslovanje. Analiza tržišta razmatra se
kroz slijedeće cjeline (Bazala, 1966.,p.34):
- Procjena ponude i konkurencije
- Tržište prodaje ili pružanja usluga
- Tržište nabave
- Marketing.
Ukoliko se bez pomoći stručnjaka ipak pristupa analizi tržišta, potrebno je prikupiti niz
podataka. Veličina podataka, uslovljena je namjeravanom investicijom, no za većinu
5
investicija nužno je analizirati vlastito dosadašnje poslovanje i analizirati cijene vlastitih
proizvoda i usluga - analizirati kvalitetu.
2.2. Proces istraživanja tržišta
Proces istraživanja tržišta sastoji se od logičnoga redoslijeda postupaka što ih treba provesti
da bi se došlo do pouzdanih i valjanih informacija koje pomažu prilikom odlučivanja u
tržišnome poslovanju.
Istraživački proces uključuje faze (Rocco, 1988., p.43):
1. Definiranje problema, odnosno cilja istraživanja
2. Prikupljanje i vrednovanje sekundarnih podataka
3. Dizajniranje primarnog istraživanja
4. Prikupljanje primarnih podataka
5. Obrada, analiza i interpretacija prikupljenih podataka
6. Sastavljanje izvješća istraživanja.
Definiranje problema je srž, središnja točka istraživačkog procesa. Istraživač mora imati
odgovor na pitanje: "Što je svrha ovog postupka?" i "Koji su ciljevi istraživanja?". Točni
odgovori na kriva pitanja nisu samo potpuno beskorisni : oni mogu biti i štetni. Definiranje
problema sastoji se u navođenju specifičnoga područja odlučivanja u marketingu koje će
istraživanjem (tj. dobivanjem odgovora na postavljena pitanja) biti bolje objašnjeno. Problem
poslovnog upravljanja mora se, slikovito rečeno,"prevesti" tako da ga istraživanje tržišta može
riješiti.
Prikupljanje podataka se može rasporediti u dva tipa podataka i to primarne i sekundarne.
Sekundarni podaci su informacije koje se dobiju iz nekog drugog izvora (unutrašnjeg ili
vanjskog). Unutrašnji izvori su zapisi, datoteke i razni izvještaji a vanjski su biblioteke, organi
uprave, privredne komore, banke, statistike, itd. Prednosti sekundarnih podataka su ti što
netko drugi prikuplja podatke i uštedi vrijeme, novac i napor prikupljanja podataka. Nedostaci
su što su takvi podaci često zastarjeli.
6
Za prikupljanje primarnih podataka u osnovi postoje dvije metode i to:
· Promatranje ljudi kojim se može vršiti mehanički ili od strane osoblja. Ljudi
ili mašine zapisuju podatke kao što je npr. broj ljudi koji kupuje u jednoj
prodavaonici.
· Postavljanje pitanja ljudima koje predstavlja instrument koji se koristi da se
prikupe podaci od ljudi osobnim kontaktom, telefonskim putem ili putem
pošte. Obično se za ovu svrhu koriste pripremljeni upitnici.
Pored ova dva osnovna postoje još i paneli kod kojih se prikupljaju informacije od potrošača u
redovnim vremenskim intervalima ili po potrebi.
Analiza podataka se obično vrši kvalitativno i kvantitativno. Stoga informacije o ponašanju,
stavovima i potrebama potrošača koje se prikupljaju i analiziraju mogu biti kvalitativne i
kvantitativne. Kvantitativni podaci o ponašanju, stavovima i potrebama potrošača istražuju
koje proizvode ili usluge kupci preferiraju i zašto, kao i gdje, kada i po kojoj cijeni bi ih
kupili. Da bi se došlo do ovih informacija trebamo velik broj kupaca koji bi dali informacije.
Način provođenja ovakvog istraživanja može biti i telefonski. Kvalitativni podaci o
ponašanju, stavovima i potrebama potrošača istražuju zašto se kupac odlučuje na kupnju
pojedinog proizvoda/usluge, što zna o tom proizvodu u trenutku odluke, koliko razumije
prednosti pojedinog proizvoda, kao i njegove pretpostavke o proizvodu. Ovo istraživanje
može se napraviti organiziranjem fokus grupa, gdje su prisutni šest do osam ljudi, koji iznose
svoje stavove na (pažljivo odabrana i kontrolirana) pitanja (HACPM, 2014.).
Sastavljanje izvještaja je pisana prezentacija rezultata u obliku koji će najbolje odgovarati
korisnicima. Dobro je rezultate prenijeti u kraćem usmenom izlaganju, zatim u sažetom
pisanom obliku. Osnovna je svrha izvještaja da jasno i koncizno prikaže glavne rezultate do
kojih se istraživanjem došlo i da obrazloži preporuke koje predlaže. Također je važno da se u
izvještaju objasni način na koji je provedeno istraživanje jer se samo tako može ocijeniti
vjerodostojnost rezultata. Izvještaj mora biti napisan tako da ga razumiju i oni korisnici koji
nisu profesionalni istraživači i ne razumiju jezik statistike.
2.3. Uloga istraživanja tržišta u funkciji ispitivanja zadovoljstva zaposlenika
Kako je bitno napraviti istraživanje tržišta, da bi se moglo ustvrditi najbolji način za plasman
proizvoda, isto tako je bitno izvršiti i istraživanje zadovoljstva zaposlenika kako bi se
7
pronašao optimalan način proizvodnje koji će istodobno biti efikasan i koji će biti maksimalno
prilagođen zaposleniku.
Odjel za upravljanje ljudskim potencijalima od nekadašnjeg «nužnog zla» i središta
birokracije i birokratskih metoda, sve se više transformira u izvorište konkurentnih prednosti
prometnih tvrtki. Shvaćajući da su ljudi presudan čimbenik na putu kretanja interpolirane
budućnosti vlastitoga razvitka, prometne tvrtke moraju proširiti djelokrug rada odjela
zaduženog za ljudske potencijale, a menadžerima za upravljanje ljudskim potencijalima
dodijeliti značajnije «funkcionalne» odgovornosti.
Moderni pristup upravljanju ljudskim potencijalima, osim poslova evidencije o
zaposlenicima, o njihovom radnom stažu, socijalnom, zdravstvenom i mirovinskom
osiguranju, nameće odjelu ljudskih potencijala i brojne nove poslove kao što su kontinuirano
poboljšanje sigurnosti na radu, stručno osposobljavanje, školovanje uz rad i sl. Kada poduzeće
uspije odabrati kvalitetne zaposlenike, mora se pobrinuti o njihovom zadovoljstvu podižući
tako motiviranost zaposlenih i proizvodnost rada, uz istodobno sprečavanje većih fluktuacija.
Sprečavanjem većih fluktuacija radnika značajno se smanjuju troškovi stjecanja novih znanja
i iskustava unutar prometnog sustava, a investicije u kvalitetu osoblja postaju rentabilnije,
opravdanije i poželjnije (Pupovac, 2003., p.797).
Budući da se od zaposlenika u poduzeću zahtijeva poznavanje raznih vještina, različitih vrsta
poslova, stalni kontakt s kupcima, intenzivan rad i malo slobodnih dana tijekom sezone,
potrebno je izuzetnu pažnju posvetiti motivaciji radi zadržavanja kvalitetnih zaposlenika u
poduzeću, osiguranju sezonskog radnog tima, povećanju zadovoljstva zaposlenika, povećanju
kvalitete radnog života te otklanjanju kontraproduktivnog ponašanja koje umanjuje kvalitetu
rada i procesa te kvalitetu proizvoda i usluga. Potrebno je izgraditi sustav motivacije koji će
se primjenjivati kako na sezonske zaposlenike tako i na stalne zaposlenike i koji će
obuhvaćati kombinaciju čimbenika financijske i nefinancijske kompenzacije (motivirajuću
plaću, stimulativno nagrađivanje, usavršavanje, poticanje zaposlenika na preuzimanje
inicijative te osiguranje udobnog radnog prostora, kako bi se utjecalo na sve dimenzije rada i
time učinilo zaposlenika zadovoljnim, uspješnim i produktivnim (Avelini-Holjevac, 2002., p
105).
8
3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U CILJU
POVEĆANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA
Specifičnost ljudskih potencijala govori o kompleksnosti koji predstavlja koncept u kojem je
temelj ljudski faktor. Bez ljudi, organizacija ne bi mogla funkcionirati, a ljudi kao temeljni
resurs organizacije znatno su složeniji za proučavanje od svih drugih resursa. Čovjek je
misaono i svjesno biće, koje ima svoje vlastite potrebe, htijenja, motive i ambicije koje unosi
u organizaciju te koji mogu utjecati na atmosferu u organizaciji, bilo pozitivno ili negativno.
Zato je upravljanje ljudskim potencijalima (resursima) izrazito složeni posao, koji od
menadžera zahtijeva više znanja i umijeća, nego kada se radi o drugim resursima.
3.1. Značaj ljudskih potencijala u poduzeću
Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim
djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su ukupna znanja, vještine, sposobnosti,
kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo).
To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati na
ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja (Bahtijarević Šiber, 1999., p.16). Osnovica su na
kojoj se gradi strategija poduzeća, a svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao
proizvodnost i zadovoljavanje potrošača – dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja.
Značaj ljudskih potencijala pokazala su istraživanja provedena u prvoj polovini 20. stoljeća,
koja su upozorila na važnost gledišta, grupa, motivacija, neformalnih odnosa, stila vodstva i
drugo. Još ranije, u 18. stoljeću, Adam Smith je u svojim djelima isticao važnost obrazovanja
pojedinaca za društvo u cjelini. U 19. stoljeću, Karl Marx je u analizi faktora proizvodnosti na
prvo mjesto stavio stručnost i uspješnost radnika, a svestrani razvoj čovjeka je uz znanje i
znanost smatrao najbitnijom proizvodnom snagom društva (Jambre, Penić, 2008., p.4). Tek je
u novije vrijeme ljudskom faktoru pridana dovoljno veliki značaj te je nizom istraživanja
dokazana povezanost između obrazovanja i gospodarske uspješnosti. Upravo ta povezanost
sastavni je i najznačajniji pokazatelj važnosti uloge ljudskog kapitala i investicija u njega pri
ostvarenju ciljeva gospodarskog razvoja.
Ljudski kapital postaje ključni faktor za postizanje poslovnih ciljeva i poslovne uspješnosti.
Tu uspješnost i vrijednost osiguravaju djelomično (ili potpuno) ljudi, koji nisu samo
najznačajniji potencijal, nego i najskuplji i «najproblematičniji» resurs koji tvrtka ima. Oni
9
uključuju iskustvo, vještine, prosudbe, sposobnosti, znanje, kontakte, preuzimanje rizika i
mudrost pojedinaca pridruženih poduzeću (Vujić, 2001., p. 46).
Znanja, iskustvo, talenti i sposobnosti te zajednički angažman svih zaposlenika ključ su
uspjeha svakog poduzeća. Svjesnost da dugoročan uspjeh poduzeća ovisi o njezinoj
sposobnosti privlačenja, zadržavanja i razvoja onih zaposlenika koji su sposobni osigurati
trajni rast uvelike omogućava opstanak na vrlo turbulentnom tržištu ponude i potražnje. Stoga
su visokomotivirani, inovativni i kreativni zaposlenici, koji su sposobni implementirati nove
ideje, uvijek traženi budući da najbolji ljudi pružaju najbolje usluge. Ključ uspjeha svake
organizacije, bilo da se radi o obrtu, trgovačkom društvu, javnoj ustanovi su ljudski
potencijali. Značaj proizlazi i iz shvaćanja važnosti čovjeka, njegovih potencijala kao nositelja
poslovnog uspjeha i razvoja. Ljudski kapital predstavlja glavni alat konkurentske sposobnosti
na globalnom tržištu. Konkurentske prednosti na tržištu imat će oni koji će brzo prihvaćati i
koristiti nova znanja i tehnologije, a to uključuje proces cjeloživotnog usavršavanja.
3.1.1 Model i funkcije menadžmenta ljudskih potencijala
Ljudski potencijali su iznimno važan poslovni resurs, a njihovo upravljanje, kako je već
istaknuto, ključna poslovna i razvojna djelatnost poduzeća. U upravljanju ljudskim
potencijalima, organizacije u privatnom (poslovnom) sektoru moraju voditi brigu o (Šverko,
2013., p. 199):
• zadovoljavanju potreba zaposlenika,
• poboljšanju socijalnog i ekonomskog položaja,
• osiguranju prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete radnog života,
• osiguravanju povoljne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa, koji utječu, na
zadovoljstvo zaposlenika, a time potiču osobni angažman i razvoj te
• brizi za zdravlje zaposlenika.
Međutim, zbog predmeta svog bavljenja – ljudi, ona se bitno razlikuje od ostalih poslovnih
funkcija, kao što i ljudi čine vrlo kompleksan i specifičan resurs. Management ljudskih
potencijala čini niz međupovezanih aktivnosti i zadaća managementa i organizacija
usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja,
10
vještina,interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih
i strategijskih ciljeva organizacije (Bahtijarević Šiber, 1999., p. 17).
Temeljne i specifične funkcije koje obuhvaća menadžment ljudskih potencijala su
(Bahtijarević Šiber, 1999., p. 17):
· strategijski menadžment ljudskih potencijala
· planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih
· analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta
· pribavljanje, izbor, uvođenje i raspoređivanje zaposlenih
· praćenje i ocjenjivanje uspješnosti
· motiviranje i nagrađivanje
· obrazovanje i razvoj zaposlenih
· stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture
· socijalna i zdravstvena zaštita
· radni odnosi
· različite usluge zaposlenima.
Radi se o dinamičnoj, razvojnoj djelatnosti koja ljude, njihove potencijale, i organizacijske
potrebe glede ljudskih potencijala promatra dinamično, u stalnom kretanju, na način koji
istodobno uključuje i sadašnjost i budućnost. Opći model prikazan je na shemi 1.
11
Shema 1: Model menadžmenta ljudskih potencijala
Izvor: Izrada autora prema BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999., p. 18
Iz sheme 1. vidljivo je da se u suvremenim poduzećima unutar funkcije ljudskih potencijala
obavlja čitav niz aktivnosti i zadaća vezanih uz različite aspekte ljudskih potencijala. Jednako
se tako mnoge od tih aktivnosti obavljaju u suradnji s drugim funkcijama. Svaka od navedenih
funkcija obuhvaća čitav niz različitih i specifičnih stručnih poslova i zadaća. Iz perspektive
menadžmenta te skupine aktivnosti i funkcije korespondiraju s ključnim pitanjima vezanim uz
probleme poslovanja i razvoja, odnosno svakodnevnog djelovanja (Bahtijarević Šiber, 1999.,
p. 18):
· kakva je vizija poslovanja u budućnosti i ljudi koji to poslovanje trebaju nositi i
razvijati
· koji su zahtjevi rada i poslovanja sada i kakvi će biti u budućnosti
· koliko i kakvih ljudi treba za sadašnje i buduće poslovne potrebe
· kakve strategije upravljanja ljudskim potencijalima izabrati da bi ih se osiguralo
· kako osigurati da u poduzeće dođu najbolji ljudi – vrhunski stručnjaci i talenti
· kako zadržati najkvalitetnije i najsposobnije, a osloboditi se nesposobnih
· gdje se mogu najbolje iskoristiti i dalje razviti potencijali svakoga zaposlenog
OKOLINA
• Unutarnja
• Vanjska
ORG. MISIJA
• Ciljevi
• Strategije
FUNKCIJE MLjP-a
• Strategija LjP
• Planiranje
• Pribavljanje i razvoj
• Praćenje uspješnosti
• Motiviranje i nagrađivanje
• Obrazovanje i razvoj
• Kreiranje kulture
REZULTATI MLjP-a
• Visok učinak
• Nizak učinak
• Zadržavanje kvalitetnih ljudi
• Visoka motivacija
• Potrebna znanja
• Stalni razvoj
• Drugi ciljevi
ORG. REZULTATI
• Profit
• Opstanak
• Razvoj
• Adaptilnost i fleksibilnost
• Konkurentna sposobnost
12
· kako diferencirati one koji dobro rade i kako ih nagraditi
· kako osigurati sa svi zaposleni imaju znanja i vještine koje zahtijevaju posao i razvoj
· kako osigurati da stalno razvijaju svoja znanja i potencijale
· kako osigurati uvjete u kojima će ljudi biti visoko motivirani i usmjeravati svoje
potencijale i energiju na uspješno ostvarivanje poduzetničkih ciljeva
· kako optimalno uskladiti različite interese i ciljeve ( vlasnika, menadžera i radnika)
unutar poduzeća i kako uspješno upravljati konfliktima
· kako pomoći zaposlenima riješiti osobne probleme da bi svu svoju intelektualnu u
psihičku energiju usmjerili na rad.
To su pitanja koja uspješni menadžeri stalno postavljaju te na njih odgovaraju kroz kvalitetne,
inovativne programe i praksu upravljanja ljudskim potencijalima. Menadžeri moraju
predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela
upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo
zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. Briga o ljudskim potencijalima je nerazdvojiva
komponenta poslovanja svakog poduzeća, a trebala bi se provoditi na svim razinama. Osnova
strategija ljudskih potencijala je stalni razvoj svakog zaposlenog, od trenutka kada uđe u
poduzeće i dobije određene ovlasti.
Povijesno gledano, jedinica analize procesa ljudskog potencijala bila je pojedinac, a u
današnjoj međuovisnoj organizaciji je tim, što vrijedi za svaki aspekt upravljanja ljudskim
potencijalom. Osoba se odabire za posao u organizaciji s uvjerenjem da će biti sposobna
ispunjavati odgovornosti tog položaja.
Odabir uključuje ne samo upošljavanje nego i interno pomicanje ljudi po položajima. U
hijerarhijski nadziranim poduzećima ili poduzećima koje nadzire jaka funkcija, vrijeme i
sredstva što ih organizacija i njezini menadžeri povjeravaju tom zadatku često otkrivaju
vjeruju li oni uistinu da su svi ljudi u poduzeću njihovo najvažnije bogatstvo (Collins,
Devanna, 2002., p. 187). Upošljavajući najbolje, poduzeće dobiva bolje kandidate za
popunjavanje praznina koje mogu nastati, te osigurava vjerojatnije poslovne rasprave kad
konkurentske okolnosti natjeraju poduzeće na temeljito preispitivanje njezine korporativne
strategije.
U većini poduzeća ocjenjivanje ostvarenja godišnja je aktivnost u kojoj menadžer ocjenjuje
ostvarenje podređenog i ta se ocjena tada koristi za određivanje koliko će zasluga podređeni
13
dobiti. Ta uloga često uključuje pohvaljivanje za rad kad su dobro činjene i upute, bilo na
poslu ili u formalnijem programu osposobljavanja, za popravak nedostatka ostvarenja.
Ocjenjivanje bi trebalo biti proces iskrene i otvorene razmjene između menadžera i
podređenih s pogledom na stalno usavršavanje.
U području nagrada najvažnija su dva pitanja. Prvo je proučiti sustav nagrađivanja i uvjeriti se
u ono što se nagrađuje: sudjelovanje ili ostvarenje. Drugo je odrediti puni raspon nagrada koje
organizacija ima na raspolaganju za poticanje svojih zaposlenih. O načinu nagrađivanja i
motiviranja zaposlenika biti će više riječi malo kasnije u ovom radu.
3.1.2 Faktori upravljanja ljudskim potencijalima
Na upravljanje ljudskim potencijalima djeluju određeni faktori koje Bahtijarević Šiber dijeli
na vanjske i unutrašnje. Od vanjskih faktora posebno ističe: ekonomski sustav, institucionalne
faktore, tržište rada i kulturu društva. Od unutarnjih faktora : upravljanje (menadžment),
veličinu organizacije, vrstu djelatnosti i tehnološku opremljenost rada, faze razvoja
organizacije i organizacijsku kulturu.
Ekonomski sustav - određuje temeljni položaj i odnose između ekonomskih subjekata i aktera
ekonomske djelatnosti, opće uvjete privređivanja te globalne ekonomske kriterije povezane s
poslovnim ponašanjem i uspješnošću poduzeća. Po tim svojim značajkama on bitno određuje
opći pristup poslovnim resursima, posebice pristup ljudima, položaju i pravima zaposlenika, a
time pristup i praksu upravljanja ljudskim potencijalima.
Institucionalni faktori - se odnose na niz zakona i podzakonskih akata kojima se uređuju
različiti aspekti poslovanja. Za upravljanje ljudskim potencijalima osobito je bitno radno
zakonodavstvo koje postavlja konkretne zahtjeve i pravila u području zapošljavanja i radnih
odnosa. Utvrđuju se uvjeti zapošljavanja, prava zaposlenika, djelatnosti koje specificiraju
pojedina radna mjesta, pravila o sigurnosti i zdravlju zaposlenika, oblici nagrađivanja
(prekovremeni rad, rad blagdanom, noćni rad) i drugo.
Tržište rada - je postalo bojno polje na kojem se odvija borba za pribavljanje i osiguravanje
kvalitetnih ljudi. Tržište općenito, a posebno tržište rada vrlo je važan i utjecajan faktor za
upravljanje ljudskim potencijalima. Tu dolazi do zaoštravanja odnosa između konkurencije.
Svakako treba spomenuti “odljev mozgova” iz nerazvijenih zemalja u razvijene (pri čemu nije
14
izuzetak ni naša zemlja). Jeftinije je “kupiti” znanstvenike iz nerazvijenih zemalja, koji često
nemaju ništa lošije obrazovanje od onih u razvijenim zemljama, a znanstvenici iz nerazvijenih
zemalja će rijetko odbiti takve ponude jer iste ne mogu “dobiti” u vlastitoj zemlji. Ono što se
doima ključnim faktorom u borbi za potrošače i opstanak na tržištu svakako je cilj osigurati
što kvalitetnije ljude, sposobne, stručne i visoko motivirane te da se isto tako posveti puno
pozornosti zadržavanju istih. Jedino tako se može biti konkurentan. Kod tržišta je važno
spomenuti i uspostavljanje cijene rada. Danas razvijene zemlje sve više grade tvornice
etabliranih proizvoda u nerazvijenim zemljama gdje je cijena rada puno niža od iste u vlastitoj
zemlji. Na taj način dobivaju jeftiniju cijenu proizvoda, a zaposlenici se ne žale jer su sretni
što uopće imaju posao. Bitan čimbenik tržišta rada ponuda je radne snage.
Ima li pojedina zemlja dovoljno ili premalo radne snage, odnosno ima li dovoljno stručnjaka
ili drugih deficitarnih zanimanja može biti uzrokovano različitim razlozima, primjerice
demografskim kretanjima (pad nataliteta – Japan), diskrepancijama između zahtjeva rada,
znanja i vještina na tržištu rada i drugo. Opći je trend smanjenje potreba za nekvalificiranim
radom, a povećanje potreba za stručnim radom, odnosno visoko obrazovanim kadrovima –
menadžerima, znanstvenicima, raznim stručnjacima i tehničarima.
Kultura društva - kao jedan od faktora koji utječu na upravljanje ljudskih potencijala
specifična je upravo zbog svoje raznolikosti. Menadžeri se u cijelom svijetu bave
upravljanjem, ali ne na isti način. Srž kulture čine vrijednosti pojedinog društva, a u različitim
su kulturama različite vrijednosti, gledišta, mišljenja, ponašanja pa se tako i upravljanje
ljudskim potencijalima mora prilagoditi određenoj kulturnoj sredini. Temeljne vrijednosti
različitih kultura, potpuno su drugačije, primjerice američke i japanske (na suprotnim
stranama stoji američki individualizam i japanski kolektivizam, zatim američko natjecanje –
konkurencija i japanska suradnja – harmonija). U skladu s time treba se prilagoditi upravljanje
ljudskim potencijalima.
Unutarnji faktori su sljedeći:
1) Upravljanje – u analiziranju specifičnosti ljudskih potencijala i njihovog upravljanja
ističe se da je to poslovna funkcija koja je najpodložnija djelovanju subjektivnih
gledišta i uvjerenja menadžera. Općenito, menadžeri, njihove vrijednosti i uvjerenja
daju presudan ton cijeloj organizaciji i njenom poslovnom ponašanju, izboru
strategije, alokaciji resursa i slično.
15
2) Veličina organizacije - neovisno o veličini organizacije, prisutni su problemi koji se
odnose na ljude. Treba odabrati zaposlenike, baviti se njihovom daljnjom izobrazbom,
obučiti ih, pratiti njihovu radnu uspješnost, motivirati, nagrađivati i drugo. Nažalost,
male organizacije često nemaju dobro razrađen stručni kadar menadžerskog osoblja,
pa tu dolazi do poteškoća. Zapravo, što je organizacija veća to je funkcija ljudskih
potencijala bolje razrađena i ima veću stručnu i organizacijsku infrastrukturu. Kod
manjih organizacija nužno je svestranije obrazovanje ključnih ljudi za ljudske
potencijale kako bi se izbjeglo preveliko oslanjanje na stručnu pomoć specijaliziranih
vanjskih institucija.
3) Vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost rada - što je djelatnost složenija i
zahtjevnija, to je i upravljanje ljudskim potencijalima razvijenije, a problem
pribavljanja, selekcije i razvoja ljudskih potencijala značajniji.
4) Faze razvoja organizacije - organizacije, kao i ljudi imaju svoj životni ciklus, svoj
proces nastajanja iz ničega u nešto. U tom svom procesu organizacije prolaze razne
etape koje u konačnici dovode do stabilizacije. U ranoj fazi nastajanja organizacije,
potrebno je privući najbolje stručnjake i talente, dakle osigurati kvalitetan kadar ljudi.
Također, treba stvoriti okruženje i mehanizme za upotrebu i provođenje njihovih ideja
te dovesti do podizanja opće poslovne razine. Kasnije, kada se može govoriti o
razvijenoj organizaciji treba osigurati dotok novih ljudi i ideja kako bi se pokrenuo
novi razvojni ciklus organizacije.
5) Organizacijska kultura - odgovarajuća organizacijska kultura je pretpostavka, ali i
rezultat djelovanja funkcije ljudskih potencijala. Na organizacijsku kulturu utječe i
kultura određenog društva koja osigurava široki okvir za njezino formiranje. Istodobno
postoje bitne razlike u organizacijskim kulturama poduzeća u istom društvu jer one
izražavaju specifične vrijednosti (poslovne i socijalne) usmjerene na ostvarivanje
organizacijske misije i ciljeve. Organizacijska kultura označava, u kontekstu kulture
društva, grupnu kulturu u kojoj, u svakom društvu, postoje bitne razlike (Bahtijerević
Šiber, 2006., p. 79).
3.2. Zadovoljstvo zaposlenika u poduzeću
Kao tri glavna cilja suvremenih poduzeća mogu se izdvojiti: zadovoljstvo zaposlenika,
zadovoljstvo kupaca i proizvodnost s profitom. Zadovoljni zaposlenici čine temelj uspjeha jer
su upravo oni jedini nepresušni izvor konkurentske prednosti suvremenih poduzeća. Ljudski
16
kapital je taj koji potiče nove zamisli, mijenja proizvode i donosi dobit. Zadovoljstvo
zaposlenika oslanja se na brojne komponente. Radi se o multidisciplinarnom i
multidimenzionalnom konceptu koji je u ovome radu raščlanjen i istražen kroz zadovoljstvo
na poslu, odnos kvalitete, motivacije i predanosti na poslu te kroz organizaciju posla. Ovaj
pristup pretpostavlja da je opće zadovoljstvo zaposlenika zbroj zadovoljstava pojedinim
aspektima posla.
Zadovoljstvo zaposlenika u poduzeću važno je zbog humanih vrijednosti koje poduzeće
poštuje, a jednako tako i zbog koristi koje poduzeće može imati kroz smanjenje izostanaka s
posla, smanjenu fluktuaciju, smanjenu stopu bolovanja, bolju radnu atmosferu, kao i
povećanu produktivnost, posebno kod nekih skupina zaposlenika. Kako zaposlenici
doživljavaju svoj posao, nadređene, kolege, radno okruženje i mnoge druge elemente radnog
odnosa, ima veliki utjecaj na uspjeh poslovanja poduzeća. Razlozi zadovoljstva i
nezadovoljstva nisu isti: fokus na nagrađivanje dovoljan je za zadovoljavanje osnovnih
potreba zaposlenika, ali motivacija i organizacijska klima orijentirana postizanju izvrsnih
rezultata postižu se zadovoljavanjem drugih (viših) potreba.
Zadovoljan zaposlenik je produktivan zaposlenik te se uspješnost poduzeća ne može postići sa
nezadovoljnim zaposlenima. Teorijsku osnovu zadovoljstva zaposlenika predstavlja Lockeova
leorija vrijednosti. Prema toj teoriji, zadovoljstvo zaposlenika postoji u onoj mjeri u kojoj su
ljudi zadovoljni ishodom samog posla (Janićijević, 2008., p. 281). Dakle, na zadovoljstvo ne
utječe samo veličina nagrade, nego koja se nagrada prima, odnosno da li za uloženi trud
radnik dobija one nagrade koje on cijeni. Prema toj teoriji, zaposlenici koji imaju malu plaću
ne moraju biti nezadovoljni ako njima ta plaća nije najvažniji faktor zadovoljstva poslom. Na
primjer, kreativni, mladi ljudi u razvoju svoje karijere mogu biti zadovoljni poslom i pored
male plaće ako imaju na tom poslu mogućnost kreativnog rada, usavršavanja, učenja i
napredovanja jer je to ono što oni cijene na poslu. Da bi se predvidjelo zadovoljstvo
zaposlenika moramo uzeti u obzir ne samo zadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se
pojedinac bavi već i njegova očekivanja od tog posla.
Na ukupno zadovoljstvo zaposlenika utječe nesklad ili odstupanje zadovoljstva od očekivanja
u pogledu pojedinih aspekata posla, a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi.
Zaposlenik može biti nezadovoljan poslom iako ima visoku plaću i zadovoljan je visinom
plaće. Takav zaposlenik nema visoka očekivanja u pogledu visine same plaće već u pogledu
mogućnosti napredovanja u karijeri. Lokova teorija skreće pažnju na još jedan bitan fenomen.
17
Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim aspektima posla vezuju za visinu
nesklada između očekivanja i zadovoljstva. Naime, kod aspekata gdje je nesklad očekivanja i
zadovoljstva veliki i apsolutna visina zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraživanja su
pokazala da su zaposleni bili najnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao
najveći nesklad i obratno (Janićijević, 2008., p. 283).
Iako smo zemlja u kojoj razvoj ljudskih potencijala sve više dobiva na važnosti, mnoga
poduzeća još uvijek ne prepoznaju korist ulaganja u vlastite zaposlenike. Odnosno, smatra se
kako je redovita mjesečna plaća (posebno u današnje nestabilno vrijeme) ili kakva beneficija,
dovoljan razlog da zaposlenik bude sretan, motiviran i vjeran poslodavcu.
3.2.1 Faktori zadovoljstva zaposlenika
Faktori koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika mogu se grupirati u dvije kategorije:
organizacijski i individualni faktori zadovoljstva zaposlenika. Pod organizacijske faktore
zadovoljstva zaposlenika spada sljedeće (Pupavac, Zelenika, 2003., p. 787-808):
• Posao sam po sebi - ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji je izazovniji
nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao. Izazovan posao ima tri karakteristike:
omogućuje zaposlenom da radi raznovrsne zadatke, daje slobodu djelovanja i omogućuje
povratnu informaciju zaposlenom o tome kako je obavio posao.
• Sistem nagrađivanja - zaposlenici su zadovoljniji ako percipiraju da je sistem
nagrađivanja pošten i podjednako tretira sve zaposlene.
• Dobri radni uvjeti - što su radni uvjeti bolji logično je da je zadovoljstvo zaposlenika
veće. Dobri radni uvjeti stvaraju veću mogućnost za bolje obavljanje radnih zadataka i uspjeh
na poslu. Ljudi su često nezadovoljni lošim radnim uvjetima zbog toga što su tada
onemogućeni da postignu očekivane performanse.
• Kolege na poslu - socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu.
Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama s kojima imaju dobre
odnose i ukoliko na poslu vlada pozitivna atmosfera. U okviru ovog faktora je i odnos
zaposlenih sa nadređenima u organizacijskoj strukturi. Ukoliko zaposlenik ima sa svojim
nadređenim prisniji odnos, ako nadređeni češće pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i
izgradi sa njim otvorene odnose, onda je i zadovoljstvo zaposlenika veće.
18
• Organizacijska struktura - zaposleni su zadovoljniji ukoliko je organizacijska
struktura u poduzeću decentralizirana jer im u tom slučaju data veća mogućnost odlučivanja.
Psiholozi su od Prvog svjetskog rata proučavali i stvarali razne metode mjerenja ljudskih
osobina s ciljem predviđanja buduće radne uspješnosti zaposlenika (Cooper, Robertson,
2007., p. 3). Cilj je tih postupaka zaposliti najprimjerenijeg kandidata na određeno radno
mjesto. Procjenjivanjem snaga i slabosti osobe, doznaje se više o kandidatovim
sposobnostima i sklonostima nego što se tipično može dobiti iz podataka o obrazovnim
kvalifikacijama i radnom iskustvu.
Pod individualne faktore zadovoljstva zaposlenika našli su se (Pupavac, Zelenika, 2003., p.
787-808):
• Sklad između osobnog interesa i posla - zadovoljniji poslom su oni zaposlenici čiji
osobni profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju potrebama radnog mjesta
na kome se nalaze. U tom slučaju zaposlenik osjeća da mu posao omogućuje da izrazi svo
svoje znanje i vještine, da iskaže svoju osobnost i sposobnosti. Sklad između sposobnosti i
zahtjeva posla rezultirati će boljim radnim rezultatima i nagradama, a sve zajedno vodi većem
zadovoljstvu zaposlenih.
• Radni staž i starost - stariji ljudi i ljudi sa većim radnim stažom imaju tendenciju da
budu više zadovoljni poslom nego oni sa manjim stažom na određenom poslu. S vremenom
čovjek postaje sve bolji u svome poslu, daje veće rezultate pa je više i nagrađivan. Čak i oni
koji u početku nisu bili zadovoljni svojim poslom, ako su na njemu ostali duže vrijeme,
racionalizuju svoju inertnost time što sebe ubijede da su zadovoljni tim poslom. Zadovoljstvo
poslom raste sa godinama staža i starosti ali ne linerano. Naglo se povećava do tridesetih
godina zaposlenikove starosti zato što postaje sve uspješniji u svom poslu i napreduje u
karijeri. Oko 40-tih zaposlenik dostiže vrhunac u poslu, gubi mnoge iluzije o njemu i manje je
zadovoljan da bi u drugoj polovini pedesetih i do mirovine opet raslo njegovo zadovoljstvo
poslom.
• Pozicija i status - što je hijerarhijski nivo zaposlenog u poduzeću viši, to je on
zadovoljniji poslom koji obavlja. Uzrok je sigurno u tome što viši položaji idu uz veća
primanja kao i uz određene statusne simbole, veću moć i društveni utjecaj.
• Ukupno zadovoljstvo životom - zadovoljstvo ukupnim životom se pozitivno odražava
na zadovoljstvo zaposlenika poslom kojim se bavi i obrnutno, zadovoljstvo poslom ima
pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo životom.
19
3.2.2 Veza zadovoljstva na radu i individualnih performansi
U današnjim poduzećima, sveprisutno je razmišljanje da su zaposlenici najvrijedniji resurs
poduzeća. Ovo razmišljanje je posljedica činjenice da su zaposlenici jedini resurs poduzeća
koji se ne može kopirati (Buble, 2000., p. 54). Zaposlenici su temelj na kojem se određuju
strategije i ciljevi, smjer djelovanja i svi aspekti poslovanja poduzeća. Oni su izvor
konkurentske prednosti, pokretači su novih ideja koje pridonose razvoju poduzeća.
Fleksibilnost, koja je nezaobilazna u današnjim uvjetima, također dolazi od zaposlenika i na
temelju njihovog djelovanja. Zaposlenike stoga treba tretirati kao sadašnji i budući
najvrjedniji resurs poduzeća. Potencijali zaposlenika najviše dolaze do izražaja kad su oni
zadovoljni na radu. Jedino u takvim uvjetima oni ostvaruju svoj potpuni potencijal u smislu
usmjeravanja znanja, sposobnosti, vještina, napora i zalaganja u svrhu ostvarenja što boljih
individualnih performansi, odnosno rezultata rada.
Zadovoljstvo na radu povlači za sobom veću predanost zaposlenika poslu, njegovu potpunu
angažiranost i usmjeravanje radnim zadacima. Uspješna poduzeća odavno su shvatila da je od
strateške važnosti ustrajati na zadovoljstvu zaposlenika jer je zadovoljstvo na radu
pretpostavka individualne uspješnosti, a uspješnost ukupnog poslovanja poduzeća se dijelom
realizira preko individualnih performansi zaposlenika. S druge strane, ostvarenje iznad
prosječnih individualnih performansi kod pojedinca stvara osjećaj uspjeha i postignuća što
posljedično, također, pozitivno djeluje na zadovoljstvo na radu. Dakle, iz navedenog je
moguće jasno uočiti da su zadovoljstvo na radu i individualne performanse neodvojivi
pojmovi i da je njihov odnos cirkularan, odnosno očita je njihova međusobna veza u oba
smjera.
Zadovoljstvo na radu je kompleksan pojam koji je nemoguće jednoznačno definirati. Postoje
brojne definicije zadovoljstva na radu. Zadovoljstvo na radu je skup pozitivnih ili negativnih
osjećaja koje zaposlenici gaje prema svom poslu (Davis, Newstrom, 1989., p. 176).
Zadovoljstvo na radu je mentalni sklop pojedinca u odnosu na radnu okolinu (Marušić, 1994.,
p. 92). Zadovoljstvo na radu je stupanj koji pokazuje koliko ljudi vole svoj posao (Spector,
1997., p. 86). Zadovoljstvo na radu je skup osjećaja i uvjerenja koje radnici imaju u odnosu na
posao koji obavljaju (Jones, 2000., p. 399). Zadovoljstvo na radu je stav koji radnici imaju
kad se poklapaju njihove potrebe i interesi, kad su radni uvjeti i nagrade zadovoljavajuće, i
kad vole raditi sa svojim kolegama (Daft, Marcic, 2001., p. 358).
20
Iz navedenih definicija uočava se da neke definiraju zadovoljstvo kao središnji osjećaj i ne
dijele ga na pojedinačne komponente, dok druge polaze od pojedinačnih aspekata koji
pretpostavljaju stavove prema različitim komponentama posla, odnosno faktorima koji na
njega utječu. Naime, dugo je vremena zadovoljstvo na radu promatrano kao jedinstven
koncept, međutim danas se ovom pojmu pristupa kao vrlo složenom klasteru stavova prema
različitim aspektima posla, koji se stvaraju ovisno o očekivanjima koje pojedinac ima prema
poslu koji obavlja i radnoj sredini (Rollinson, 1998., p. 137), pri čemu su priroda posla, plaća,
napredovanje, nadređeni, suradnici najčešći proučavani aspekti, odnosno faktori koji utječu na
zadovoljstvo na radu. Međutim, nekad su poduzeća zainteresirana za uočavanje utjecaja nekih
samo njima karakterističnih elemenata na zadovoljstvo na radu, kao što su neke posebne
politike ili procedure jedinstvene toj organizaciji. Stoga, pristup po pojedinim faktorima može
biti vrlo koristan za poduzeća koje žele utvrditi razloge i izvore nezadovoljstva radi njihova
otklanjanja, odnosno unapređenja zadovoljstva na radu svojih radnika. S druge strane, ako se
koriste oba pristupa, dobiva se šira i kompletna slika o razini zadovoljstva na radu.
U povijesti, rezultati istraživanja koja su se bavila vezom zadovoljstva na radu i individualnih
performansi, pokazali su slabu pozitivnu, ali često i nekonzistentnu vezu, između ove dvije
varijable. Brojni su istraživači u svojim zaključcima često u objašnjavanju ove veze koristili
fraze: neočekivano slabog intenziteta, beznačajna, neznatna, zanemariva, nevažna, slaba
(Iffaldano, Muchinsky, 1985., p. 201; Spector, 2000., p. 56; Cooper, Locke, 2000., p. 174;
Judge, 2001., p. 123).
Nekoliko razloga opravdava ovakve rezultate. U mnogim slučajevima zaposlenik, zbog
definiranosti tehnologije ili posla, ne može utjecati na svoj radni učinak. Osim toga, veza
između zadovoljstva na radu i proizvodnosti je pod posrednim utjecajem nagrada koje
zaposlenik prima za svoj rad (Bakotić, 2013., p. 207).
Prethodno ostvarena razina performansi utječe na ostvarenje nagrada kao ekstrinzičnih faktora
koji se najčešće ogledaju kroz visinu plaće ili napredovanje, a isto tako i intrinzičnih koji se
odnose na osjećaj postignuća. Ako zaposlenik ove nagrade percipira pravednima, to ima
dvojaki utjecaj na njega. Kao prvo, on postaje motiviran za ulaganje novih napora i
unapređenje performansi, a kao drugo, to izaziva povećanje zadovoljstva na radu. Dakle,
uočava se da performanse i zadovoljstvo na radu proizlaze iz iste osnove, ali ne moraju biti u
direktnoj vezi, odnosno zadovoljstvo na radu ne mora direktno utjecati na performanse.
Međutim, ono može utjecati na neke druge aspekte radnog ponašanja koje u konačnici
21
unaprjeđuju individualne performanse. Analizom istraživanja iz ovog područja, osim
zaključaka o intenzitetu veze između zadovoljstva na radu i individualnih performansi,
moguće je izdvojiti i neke druge spoznaje:
• Istraživanja su pokazala da je korelacija između zadovoljstva na radu i individualnih
performansi znatno veća u slučaju složenijih poslova implicirajući da složeniji poslovi
podrazumijevaju veću autonomiju, veću širinu i veće mogućnosti za ostvarenje zadovoljstva
na radu putem intrinzičnih faktora (Cooper, Locke, 2000., p. 175).
• Kod zaposlenika koji rade na višim organizacijskim razinama uočava se jača veza između
zadovoljstva na radu i individualnih performansi (Bakotić, 2013., p. 208; Halloran, Benton,
1987., p. 99).
• Zadovoljstvo na radu i individualne performanse povezani su u poduzećima koja uspješno
posluju, dok kod manje uspješnih poduzeća korelacija između ovih varijabli nije statistički
značajna (Marušić, 1990., p. 54).
Osim jačine veze između zadovoljstva na radu i individualnih performansi, brojni autori su
pažnju posvetili i izučavanju smjera ove veze, odnosno pitanju utječe li zadovoljstvo na radu
na performanse ili, pak, performanse na zadovoljstvo. Neka istraživanja veze zadovoljstva na
radu i performansi okrenuta su teoriji visokih performansi koja sugerira suprotan smjer veze
između zadovoljstva na radu i performansi, tj. impliciraju da performanse utječu na
zadovoljstvo na radu (Caldwell, O'Reilly, 1990., p. 43). Uspjeh je po definiciji izvor
zadovoljstva, a vezano uz uspjeh, često se javlja potreba za samopotvrđivanjem koja onda
djeluje motivirajuće u svrhu još boljih performansi. Ako je ovaj proces još praćen adekvatnim
nagradama, utjecaj performansi na zadovoljstvo na radu je neosporan; a isto toliko i logičan,
koliko i utjecaj zadovoljstva na radu na performanse.
22
3.3. Motivacija zaposlenika
Motivacija je ono što potiče ljude da se u određenoj situaciji ponašaju na određeni način.
Motivacija u poduzeću podrazumijeva faktore koji potiču ljude da rade svoj posao na najbolji
mogući način. Motiviranje zaposlenika je jedan od ključnih zadataka i funkcija menadžera.
Menadžeri si često postavljaju sljedeća pitanja:
· zašto neki ljudi rade puno i dobro, dok drugi rade što je manje moguće,
· kako kao menadžer mogu utjecati na ponašanje i uspješnost svojih suradnika i
· zašto se ljudi promijene, počinju kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slično.
Odgovori na prethodna pitanja nalaze se u sferi motivacije i njezina razumijevanja, što se od
dobrog menadžera i očekuje. Dobro razumijevanje motivacije i teorija motivacije daju
odgovore na sporna pitanja i pomažu menadžerima bolje suočavanje s tim problemima
poznavajući njihovu pozadinu. Motivacija je jedan od najkompleksnijih izazova za većinu
menadžera današnjice.
Temeljno je da se motivacija mora temeljiti na onome što se želi postići, znači treba
nagrađivati ono čega se želi da bude više, odnosno poticati one oblike ponašanja koji vode
ostvarivanju ciljeva organizacije. Uloga motivacije nerijetko se podcjenjuje u sferi poslovnog
uspjeha. Obično se smatra kako su uspjeh zajamčili dobra poslovna strategija, napredna
tehnologija i slični faktori, a pritom se malo obraća pažnja na ljude koji su odradili posao i
omogućili uspjeh. Nažalost, problem motivacije i drugih odlika kvalitetnih zaposlenika
proizlazi iz činjenice da je gotovo nemoguće 'izmjeriti' ili 'izračunati' motivaciju i njezin
utjecaj na poslovni rezultat (Bahtijarević Šiber, 1999., p. 558).
Mnogi poslodavci u ova su krizna vremena na svojoj koži osjetili vezu između poslovnih
rezulata i motivacije zaposlenika. Iako je kriza u tome odigrala značajnu ulogu, poduzeća koja
su donekle zadržala dobre rezultate, svjesne su da je ljudski potencijal u toj 'borbi za opstanak'
odigrao jednu od važnijih uloga. Veliki broj motivatora utječe na zadovoljstvo i pokretanje
potencijala pojedinca, ali važno je znati koji motivator u kojem trenutku pokreće ljudski
potencijal (Cerović, 2003., p. 618).
Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i mijenjaju. Maslow je izložio svoju teoriju
specifičnog redoslijeda u razvoju potreba u kojoj objašnjava kako “više” potrebe ne mogu biti
izražene ako prije toga nisu zadovoljene “niže”. Redoslijed potreba prema Maslowu su:
23
zadovoljenje fizioloških potreba (kao što su glad i žeđ), zadovoljenje potrebe za sigurnošću
(na primjer da se netko brine za nas), zadovoljenje potreba za ugledom (prestiž, uspjeh,
samopoštovanje) i zadovoljenje potrebe za afirmacijom (želja za samoaktualizacijom)
(Marušić, 2006., p. 321). Potrebe su poredane tim redom jer zadovoljenje potrebe “niže”
kategorije uvjetuje “višu”. Naime, ako je čovjek gladan sigurno neće razmišljati o potrebi za
ugledom i slično. Tri su uobičajena motivacijska izraza: “motiv”, “svrha” i “razlog”. Te riječi
ne predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponašanje. Što nas motivira na neko
ponašanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da nešto želimo. Sigurno je, da je
motivacija, kao pokretačka sila u čovjeku, vrlo bitna jer ima veliki utjecaj, u pozitivnom ili
negativnom smislu.
Kompleksnost motivacije prije svega izvire iz psihofizičkih, socijalnih i demografskih
različitosti samih zaposlenika. Ono što motivira jednu osobu na rad, može biti
kontraproduktivno za motivaciju druge osobe. Isto tako, motivacija ovisi i o obliku
organizacije, dizajnu posla i korporativnoj kulturi. Uz to, ono što je motiviralo zaposlenike u
nekadašnjem industrijskom poslovnom okruženju, u današnjem visoko-tehnološkom nema
iste učinke. Jedno je sigurno, u svakom zadatku u kojem ostvarenje cilja ovisi o drugim
ljudima, motivacija je najveći limitirajući faktor.
3.3.1 Motivacijske kompenzacije
Zadržati kvalitetan ljudski potencijal nije moguće prisilnim metodama. U Hrvatskoj, kao i u
drugim tržišno orijentiranim zemljama, postoji tržište rada i slobodno kretanje zaposlenika iz
jednog poduzeća u drugo (Šaban, Tadin, Posinovec, 2002., p. 16). Kako je kvaliteta rada,
rukovođenja i upravljanja bitna za određivanje vrijednosti poduzeća, treba dobre postojeće
radnike zadržati i privući nove putem pozitivne motivacije. Motivacija svih koji djeluju u
poduzeću je temeljni pokretač napretka. Prvenstveno vlasnika, da njegovo poduzeće postane
što uspješnije i time značajnije, menadžmenta – da njihovo rukovođenje daje što bolje
rezultate i da sami menadžeri postanu cjenjeniji, te zaposlenika – da njihova radna mjesta
budu što sigurnija i da im je egzistencija osigurana.
Već su teorije motivacije (pogotovo teorije potreba) iz 50-tih godina sugerirale osnovicu za
plan poticanja motivacije za rad, što su ga primjenila mnoga poduzeća u SAD i u Europi.
Poredak je zadovoljavanje fizioloških potreba, potreba za sigurnosti, pa socijalnih, poštivanja
24
sebe i na kraju potvrđivanja sposobnosti. Smatrali su da se redoslijed ne može preskakivati.
Tek zadovoljenje jedne grupe potreba inicira zadovoljenje potreba iz slijedeće grupe. Ovo bi
prevedeno na temu ovog rada, značilo da se prvo mora riješavati plaća, pa uvjeti rada, onda
međuljudski odnosi, potom školovanje, napredovanje, prihvaćanje od kolega radi
zadovoljenja potrebe za samopoštovanjem, i na kraju odgovornost, rukovođenje kao potvrdu
sposobnosti. Razni izvori o ljudskim potencijalima s kojima se došlo u doticaj u pripremi
ovog rada, ne slijede naputke pionira motivacijskih teorija, već nude drugačiju formulu –
kompenzaciju u četiri sastavnice: izravna financijska, neizravna financijska, obogćivnje posla
i poboljšanje radne okoline. Podrobnije su elementi svake sastavnice prikazani u shemi 2.
Shema 2: Motivacijske kompenzacije
Izvor: Izrada autora prema MARUŠIĆ, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmjenjeno i dopunjeno
izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. p. 343.
Zadatak (obveza) je menedžera da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teorije, te
da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima poduzeće posluje, izaberu i primjenjuju
materijalne (financijske) i nematerijalne (nefinancijske) motivacijske tehnike.
Materijalna, odnosno financijska kompenzacija jedan je od temeljnih faktora na kojima se
bazira organizacijska praksa motiviranja rada. Ona je pod direktnim utjecajem organizacije,
njene politike i prakse. Sastavljena je od različitih oblika motiviranja koja su usmjerena na
osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad.
S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja dvije su temeljne
25
vrste financijskih kompenzacija: izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu",
te neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika
iako ih ne primaju neposredno u obliku plaće ili uopće u obliku novca.
U prvu grupu materijalnih kompenzacija obuhvaćene su izravne nagrade za rad, dok se
neizravne materijalne kompenzacije (beneficije) stječu samim zapošljavanjem u poduzeću i
ne ovise o radnom učinku i uspješnosti. Primjer klasifikacije ukupnih materijalnih, tj.
financijskih kompenzacija zaposlenih daje tablica 1.
Tablica 1: Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
IZRAVNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
NEIZRAVNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
RA
ZIN
A
Poje
din
ac
- plaća
- bonusi i poticaji
- naknade za inovacije i
poboljšice
- naknade za širenje znanja i
fleksibilnost
- ostali poticaji (bonusi)
- stipendije i školarine
- studijska putovanja
- specijalizacije
- plaćene odsutnosti i slobodni dani
- automobil poduzeća
- menadžerske beneficije
Pod
uze
će
- bonusi vezani uz rezultate i
dobitak organizacijske jedinice
ili poduzeća
- udio u profitu
- udio u vlasništvu (distribucija
dionica)
- mirovinsko osiguranje
- zdravstvena zaštita
- životno i druga osiguranja
- naknade za nezaposlenost
- obrazovanje
- godišnji odmori
- „božićnica“ i drugo
- skrb o djeci i starijima
Izvor: Izrada autora prema BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999., p. 614.
Promotri li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta poduzeća, tada se može
vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku razinu i distribuiraju se na temelju
organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva. Menadžeri moraju
shvatiti ljudsku složenost i osobnost kako ne bi pogrešno primjenili općenite stavove o
motivaciji, vodstvu i komunikaciji i prilagodili ih specifičnoj situaciji poduzeća. Trebali bi
26
koncipirati takav sustav motivacije koji će obuhvaćati kombinaciju više motivatora kako bi se
utjecalo na sve dimenzije rada i time učinilo zaposlenika uspješnim i produktivnim.
Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i
sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u poduzećima.
Za većinu su ljudi sve važnije takozvane potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje,
uvažavanje, status i drugo. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja
posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme,
priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i drugo koje
zajedno sa materijalnim strategijama čine cjelovit motivacijski sustav. Vrlo rašireni
mehanizmi nematerijalnog motiviranja na rad jesu i sigurnost te stalnost zaposlenja, priznanja,
napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih
i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr. Uz materijalne kompenzacije, one čine
cjelovit sustav motiviranja koji je prikazan u shemi 3.
27
Shema 3: Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti
Izvor: Izrada autora
Svi elementi koje shema 3 prikazuje ujedno su i dio samog oblikovanja posla koji čini vrlo
značajan segment nematerijalnih strategija motiviranja budući da stavovi prema poslu i
zadovoljstvo njime bitno utječu na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni život pojedinca.
Programi preoblikovanja posla najvećim dijelom nastoje posao učiniti zanimljivijim,
raznolikijim i izazovnijim.
Smatra se da je osobno i profesionalno priznanje glavni činitelj motivacije. Priznanje može i
često ima materijalni, financijski oblik. Međutim veliku važnost i snagu imaju i nefinancijski
oblici priznanja tipa zahvala i pohvala. Iz prakse izvrsnih poduzeća mogu se izvući neki
naputci za ponašanje menadžera u tom području (Steers, Porter, 1975., p. 76):
· priznavati uspjeh i dobro obavljen posao
· ''ići u pogon'', razgovarati s ljudima i pohvaljivati one koji dobro rade
28
· slaviti na neformalan način važnije događaje i sitne poslovne i radne uspjehe
· razviti ritual slanja određenog broja poruka zahvale onima koji dobro obavljaju
posao
· poklanjati sitnice koje označavaju zahvalu za stvarnu pomoć i dobro obavljen
posao.
Mnoga poduzeća imaju niz aktivnosti usmjerenih na utvrđivanje najboljeg djelatnika u
određenom području i razdoblju (mjesecu) i slične aktivnosti koje prate i određene nagrade,
da bi stvorile pozitivnu klimu natjecanja i većeg radnog zalaganja. Svrha cjelovitog
motivacijskog sustava jest podići individualnu radnu uspješnost proizvodeći i nagrađujući
poželjne oblike ponašanja koji ju određuju. U tu svrhu sustav mora uključivati raznolike
motivacijske strategije. Uspješno oblikovanje i primjena motivacijskog sustava i strategija
motiviranja vrlo je složen i zahtjevan zadatak koji objedinjuje niz različitih aktivnosti
menadžmenta ljudskih potencijala. Temeljno je pravilo da se sustav nagrađivanja i
motiviranja mora zasnivati na onom što se želi postići. Treba nagrađivati ono što se želi da
bude više, odnosno, poticati one oblike ponašanja koji vode ostvarivanju organizacijske
poslovne strategije i ciljeva.
3.3.2 Plaća kao glavni čimbenik motivacije za rad
Plaća je kompenzacijska kategorija koja podrazumjeva prvenstveno naknadu u novcu ili
nekom drugom obliku koji ima novčani ekvivalent, a koja se ostvaruje po osnovi izvršenog
rada ili ponašanja koje potpomaže ostvarenje specifičnih interesa poslodavaca odnosno
poduzeća (Galetić, Pavić, 1996., p. 15).
Sličnu definiciju plaće daje Milkovich, koji kaže da se plaća odnosi na sve oblike financijskih
prihoda i opipljivih usluga i pogodnosti koje zaposlenici dobivaju kao dio zaposleničkog
odnosa (Milkovich, Newman, 2006., p. 31).
U suštini se svaka od definicija plaće odnosi na kompenzaciju novcem za izvršeni rad ili
ponašanja koje doprinosi ostvarenju interesa poslodavca. Plaća se isplaćuje u novcu a
ponekad se može isplatiti i u vidu usluga ili pogodnosti koje zaposlenici dobivaju u sklopu
ugovora sa poslodavcem. Isplata je mjesečna, od koje poslodavac od bruto plaće odbija iznose
za poreze i doprinose, te zaposleniku isplaćuje neto plaću.
29
Plaću se može definirati kao sumu novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi koja je za
njega obavila neki posao u određenom vremenskom periodu (Buble, 2006., p. 439).
U ovoj definiciji može se primjetiti da se ovdje plaća definira kao naknada u novcu koja se
isplaćuje za određeni rad ili uslugu. To se odnosi kada su poslodavac i izvršitelj usluge vezani
ugovorom od djelu, gdje nije definirano radno vrijeme ni učinak koji se dnevno ostvari, nego
se gleda kraljnji rezultat koji je ostvaren odnosno usluga koja je izvršena za koju izvršitelj
dobiva novčanu naknadu.
Koliko će iznositi visina plaće ovisi o poslu koji zaposlenik radi, a na cijenu rada utječe, u
sklopu tržišnog natjecanja, odnos između potražnje za radom i ponude radnih mjesta.
Mnogi smatraju kako je upravo plaća glavni čimbenik motivacije za rad što je jedna i od
hipoteza u empirijskom istraživanju ovog rada.
Sustav plaća sa vlasničkog i organizacijskog stajališta mora omogućiti da poduzeće u svakom
trenutku može privući potrebne nove zaposlenike i zadržati postojeće (Šaban, Tadin,
Posinovec, 2002., p. 25). Slobodno tržište rada upozoravajuće djeluje na poslodavce jer u
svakom trenutku mogu ostati bez najboljih zaposlenika i time se poduzeće dovodi u podređeni
položaj prema konkurenciji.
Plaćanje rada u poduzećima ovisi o količini rada koji se mjeri brojem utrošenih sati rada za
izradu proizvoda ili izvršene usluge. Plaća radnika utvrđena je kroz ugovore o radu,
pravilnikom o radu, pravilnikom o plaćama i kolektivnim ugovorima za djelatnost ili
poduzeće, uz određena pravila za posebne nagrade. Dakle, najznačajniji elementi
kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a čine ih osnovna
plaća, stimulativni dio plaće te dodatci na plaću. U nastavku će biti objašnjeni dijelovi plaće, a
shema 4. ih prikazuje.
30
Shema 4: Osnovne komponente plaće
Izvor: Izrada autora
Osnovna plaća određuje se na osnovi složenosti poslova radnog mjesta na koje je radnik
raspoređen. Radna mjesta se razvrstavaju u najmanje deset stupnjeva složenosti. Složenost
poslova obuhvaća sadržaj poslova radnog mjesta sa potrebnom obučenosti za rad, stručnim
obrazovanjem te radnim iskustvom (Šaban, Tadin, Posinovec, 2002., p. 29). Osnovna plaća po
minimalnom principu može se odrediti i na temelju načina za određivanje doprinosa iz plaća
za mirovinsko i zdravstveno osiguranje.
Dodaci na plaću su dodatak za radni staž te dodatak za uvjete rada. Dodatak na staž se
utvrđuje na osnovnu bruto plaću za svaku navršenu godinu rada. Dodatak na staž u poduzeću
može se razlikovati prema tome dali je ostvaren u poduzeću gdje je zaposlenik prije radio i
poduzeću u kojem radi. Dodaci na plaću za uvjete rada predviđeni su za uvjete rada koji su
teži od normalnih uvjeta rada. U otežane uvjete rada spadaju utjecaji okoline, fizička i
psihička naprezanja, opasnost po zdravlje, noćni rad, prekovremeni rad, rad nedjeljom, te rad
u dvije smjene.
PLAĆA
Osnovna plaća
Naknade plaći
Stimulativni dio plaća
Plaća za izvršen rad
Udio u dobiti
Dodatci plaći
31
Stimulativni dio plaće uključuje: stimulativni dio za mjesečni učinak, stimulativni dio iz
rezultata, stimulativni dio iz dobiti (sudjelovanje u dobiti), stimulativni dio za inovacije i
racionalizacije u poslovanju te premije – bonusi za ostvarenje godišnjih ciljeva. Sustavi
stimulativnog dijela plaće oblikuju se prema utvrđenoj strategiji, organizacijskoj kulturi
poduzeća i načinu rukovođenja u poduzeću. Stimulativni dio plaće utvrđuje se kao
pojedinačni učinak, grupni učinak ili pak organizacijski učinak. On se dodjeljuje kao dodatak
na osnovnu plaću, a iznos bi trebao prema modelima za plaćanje rada iznositi između 30% i
60 % od ukupne plaće (Šaban, Tadin, Posinovec, 2002., p. 30).
Sustavi plaćanja rada izuzetno su složeni u visoko učinkovitim poduzećima i sastoje se od
niza međusobno povezanih elemenata koje treba međusobno na najbolji način povezati.
Zadatak strategija upravljanja plaćama je da razvija i unapređuje strukturu plaća koja će
pomoći poduzeću da privuče i zadrži profile kadrova koji su poduzeću neophodni za opstanak
i razvoj. Strategija upravljanja plaćama osigurava sustav plaća u kojem će se plaće razlikovati
s obzirom na uspjeh i radni doprinos svakog pojedinca.
3.4. Politike nagrađivanja kao generator zadovoljstva zaposlenika
Politike nagrađivanja daju smjernice za provođenje strategije nagrađivanja te za oblikovanje i
upravljanje procesima nagrađivanja. Razlikujemo četiri strateške politike: unutarnji poredak,
vanjsku konkurentnost, zaposlenikove doprinose i upravljanje sustavom plaća.
Unutarnji poredak odnosi se na uspoređivanje poslova ili razina obučenosti unutar jedne
organizacije. Poslovi i vještine zaposlenika uspoređuju se u terminima njihovog relativnog
doprinosa ciljevima organizacije. Unutarnji poredak odnosi se na stope plaće i za zaposlenike
koji rade isti posao i za one koji rade različite poslove. Politike unutarnjeg poretka utječu na
sva tri cilja sustava plaća. Platni odnosi unutar organizacije utječu na odluke zaposlenika o
ostanku u organizaciji, većoj fleksibilnosti ulaganjem u dodatno usavršavanje ili traženjem
većih odgovornosti. Motiviranjem zaposlenika da izaberu usavršavanje i veću odgovornost u
bavljenju klijentima, platni odnosi neizravno utječu na sposobnost radne snage, a time i na
djelotvornost cijele organizacije.
Vanjska konkurentnost odnosi se na platne odnose izvan organizacije (uspoređivanje s
konkurentima). Organizacije sve više tvrde da njihove sustave plaća pokreće tržište, tj.
32
temelje se gotovo samo na konkurentnim plaćama. Neki poslodavci mogu npr. odrediti svoje
plaće višima od plaća konkurencije, nadajući se da će privući najbolje potencijalne
zaposlenike. Koju kombinaciju oblika plaćanja tvrtka koristi, dio je njezine konkurentne
politike.
Politika doprinosa zaposlenika odnosi se na relativan naglasak na radu. Koliki će naglasak biti
na radu, važna je odluka politike jer izravno utječe na zaposlenikovo stajalište i odnos prema
poslu. Zaposlenici dobro plaćeni za radni učinak vjerojatno će više pažnje pridavati
poticajima i plaći prema postignuću. Prepoznavanje doprinosa također utječe na pravednost
jer zaposlenik mora razumjeti na temelju čega se njegov rad procjenjuje da bi vjerovao da je
plaća pravedna.
Politika upravljanja sustavom plaća podrazumijeva pravilno upravljanje gdje menadžeri
odabiru koje će oblike plaćanja uključiti i u kakav odnos staviti plaću u odnosu na
konkurenciju. Oni komuniciraju sa zaposlenicima i procjenjuju ispunjava li sustav svoje
ciljeve (Milkovich, Newman, 2006., p. 39-41).
Politike nagrađivanja razlikuju se ovisno o vrsti poduzeća, njegovoj organizacijskoj kulturi i
okolini u kojoj posluje. Velikim, birokratski organiziranim poduzećima, npr. najviše će
odgovarati visoko formalizirana procjena poslova, stupnjevana struktura plaća, strogo
kontrolirano ocjenjivanje radnog učinka i pridržavanje propisanih administrativnih postupaka.
Takva poduzeća najčešće pružaju sigurnost i ugled, te visina plaće njihovih zaposlenika
obično ne prelazi prosjek grane. Manja, slobodnije organizirana poduzeća, bit će sklonija
neformaliziranim postupcima i fleksibilnosti kod utvrđivanja plaća.
Osnovna područja o kojima politika nagrađivanja treba voditi računa su: visina (razina) plaće,
utjecaj tržišne politike plaća, struktura plaće, dio plaće koji ovisi o učinku (radnom
doprinosu), grupni poticajni planovi (timsko nagrađivanje, planovi udjela u profitu,
zaposleničko dioničarstvo), beneficije, pravednost, kontrola i komunikacije (informiranost o
svim aspektima sustava nagrađivanja (Galetić, Pavić, 1996., p. 79).
Samo dobro oblikovana politika nagrađivanja može služiti svrsi kojoj je namijenjena i stvoriti
okvir unutar kojeg se donose odluke o nagradama i plaćama. Kao takva ona može
predstavljati točku stabilnosti u promjenjivim ekonomskim, tehnološkim i tržišnim uvjetima.
Poduzeće mora odlučiti koju vrstu ponašanja i radnog doprinosa želi poticati sustavom
33
nagrađivanja. Ukoliko je politika nagrađivanja loše oblikovana, ili ukoliko ne postoji, sustav
nagrađivanja u poduzeću je bremenit mnogim nepravilnostima, kontrola troškova rada je
minimalna, motivacija slaba, a nezadovoljstvo zaposlenih negativno utječe na poslovne
rezultate poduzeća.
34
4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA
U ovom poglavlju postavljene su hipoteze koje su vodilja istraživačkom pothvatu ovog rada,
te je provedeno istraživanje zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit d.o.o. Tijekom
istraživanja vidjelo se da nisu sudjelovali ispitanici s visokim obrazovnim statusom, stoga je
bilo potrebno provesti istraživanje zadovoljstva zaposlenika u raznim hrvatskim poduzećima
kako bi se sve hipoteze mogle dokazati.
4.1. Hipoteze i plan istraživanja
Kao što je već u uvodnom dijelu rada istaknuto, cilj ovog rada je predstaviti model
upravljanja ljudskim potencijalima kroz podizanje nivoa zadovoljstva zaposlenih koji bi
funkcionirao u našim uvjetima i unaprijedio poslovanje poduzeća, te utvrditi korelaciju
između različitih pokazatelja kao što je dob zaposlenika i sektor zaposlenja sa zadovoljstvom
zaposlenika. Sljedeće istraživačke hipoteze postavljene su na temelju problematike i svrhe
rada te rezultata prethodnih istraživanja:
· H1: Visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni poslom;
Neka istraživanja tvrde kako su visokoobrazovani zaposlenici u poduzeću zadovoljniji
svojim poslom jer su zadovoljniji raznim aspektim svojega posla poput plaće, radnih
uvjeta, sigurnosti posla, mogućnosti napredovanja i sudjelovanja u odlučivanju te im
je posao zanimljiviji (Puljiz, Franičević, 2008., p. 197-225).
· H2: Zaposlenici visinu plaće smatraju kao nužan uvjet radnog odnosa, a ne kao glavni
faktor dodatne motivacije za rad;
Herzbergovo istraživanje (1967.) pokušalo je identificirati faktore koji su motivirali
ljude u radnim sredinama i tamo je pripadala samo aktualizacija (uspjeh), pohvala i
priznanje, odgovornost i napredovanje, dok je u skupinu demotivatora, tj. u faktore
nezadovoljstva, pripadala plaća, međuljudski odnosi, uvjeti rada i sigurnost posla. Ako
su ove potrebe zadovoljene, ljudi nisu nezadovoljni poslom, ali to još uvijek ne znači
da su zadovoljni. Zaposlenicima je visina plaće pravo koje potječe od činjenice da je
osoba zaposlena, te ne postoji nikakva veza između novca i motivacije. Plaća ne čini
ljude sretnima na poslu, već je samo neophodan uvjet za rad (Stanišić, Guerra, 2010.,
p. 180-189). S druge strane, razna istraživanja koja se u današnje, krizno, vrijeme bave
zadovoljstvom i motivacijom zaposlenika potvrdila su kako se upravo visina plaće
35
nalazi na vrhu motiva za rad (Marušić, 2006., p. 332; Maslić Seršić, Šverko, Galić,
2005., p. 1039-1054). S psihološkog stajališta, plaća je važna i kao nagrada, tj. kao
oblik priznanja pojedincu za ono što je uložio u poduzeće. Percipira li pojedinac da je
veličina njegove nagrade u odnosu na njegova ulaganja u poduzeće (kompetenciju,
zalaganje, doprinos poduzeću) u neskladu s onim što primaju drugi, bit će
nezadovoljan i razviti će negativan stav prema poslu i poduzeću, što za posljedicu
može imati smanjenu motivaciju za rad i povećanu sklonost izostajanju ili napuštanju
poduzeća (Lawler, 1971., p. 56).
· H3: Stariji ljudi i ljudi sa dužim radnim stažom ostvarenim u jednom poduzeću više su
zadovoljni poslom;
Pupavac i suradnici u svom su istraživanju obratili pozornost na značaj
sociodemografskih obilježja zaposlenika na njihovo zadovoljstvo poslom, te upućuju
na to da su ljudi od 50-te godine zadovoljniji svojim poslom (Pupovac, Lipovača,
Sečen, 2012., p. 79-83). Bass i Barett (1976.) također smatraju da se zadovoljstvo
poslom povećava s godinama starosti, te da neznatno opada ukoliko je radni staž duži
(Bass i Barett prema Proroković, Miliša, Knez, 2009., p. 3-16).
· H4: Najveći jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najznačajnija;
· H5: Najmanji jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najmanje značajna;
Brojna istraživanja koja su se služila SERVQUAL instrumentom i analizirala jaz
između percepcija i očekivanja dokazivala su navedene tvrdnje (Škare, Škare, Ozretić
Došen, 2010., p. 22-44).
Istraživanje je provedeno u travnju 2014. godine putem anketnog upitnika koji se distribuirao
putem web linka koji je bio poslan ispitanicima putem e-maila. Anketni upitnik sastojao se od
14 pitanja te je prikupljeno 122 ispunjene ankete.
Ovim istraživanjem pokušala se dokazati hipoteza koja je prva navedena u ovom istraživanju
a to je H1: Visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni poslom. U provedenom
istraživanju u Malom Palitu svi ispitanici su bili iste stručne spreme i stoga se nije mogla
napraviti usporedba s navedenom hipotezom.
Za istraživanje provedeno u poduzeću Mali Palit d.o.o. u veljači 2014. godine, korištene su
ankete koje su podijeljene zaposlenicima koji rade u tom poduzeću. Ankete su predane
poslodavcu kojemu su dane upute kako se ispunjavaju ankete i naglašeno je da se ispitanicima
36
kaže da su ankete anonimne, a osim toga, na anketnom upitniku je to naznačeno. Svim
ispitanicima je ta činjenica bila jasno prezentirana i naglašena.
Analizom podataka definirat će se rezultati istraživanja, tj. smjernice za unapređenje
postizanja zadovoljstva zaposlenih u Republici Hrvatskoj i poduzeću Mali Palit d.o.o.
4.2. Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u hrvatskim poduzećima
U istraživanju koje je provedeno, korišteno je nekoliko pokazatelja koji se opisuju sa jednom
ili više varijabli. Tako su korišteni pokazatelji zadovoljstva zaposlenika, individualni
pokazatelji, te demografski pokazatelji.
Podaci su prikupljeni anonimnim anketnim upitnikom. Anketni upitnik poslan je u travnju
2014. godine koji se distribuirao putem e-maila kojim je poslan web link punoljetnim
stanovnicima Republike Hrvatske. Za potrebe istraživanja koristio se prigodni uzorak.
Upitnik je poslan na 250 adresa, a dobiveno je 150 odgovora iz čega proizlazi da je stopa
povrata odgovora 60%. Međutim, od 150 prikupljenih anketa, 122 ih je odgovaralo uzorku.
Dvadeset osam anketa ispunili su ljudi koji nisu bili podobni ovom istraživanju jer nisu bili
zaposleni u nekom hrvatskom poduzeću.
U istraživanju, demografsku strukturu uzorka prema spolu činilo je 52% žena i 48%
muškaraca. Ispitanici su mogli odgovoriti da li su muškog ili ženskog spola. Od ukupno 122
ispitanika, njih 59, odnosno 48% bilo je muškog spola, dok je ostatak, odnosno njih 63 bilo
ženskog spola. U nastavku slijedi histogram koji predstavlja demografski pokazatelj, odnosno
spol ispitanika.
Grafikon 1: Demografska struktura uzorka prema spolu
Izvor: izrada autora
Muški spol 48% Ženski spol
52%
37
Iz histograma se može vidjeti da postoje samo dvije varijante odgovora, dakle muški i ženski
spol. Većina ispitanika je bilo ženskog spola.
U nastavku slijedi histogram koji predstavlja demografski pokazatelj, odnosno dob ispitanika.
Grafikon 2: Demografska struktura uzorka prema dobi (u godinama)
Izvor: izrada autora
Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Tako je najmanje ispitanika
bilo starosti između 18 i 19 godina, odnosno njih šest od 122 ispitanika (što čini 5%
ispitanika). Najveći broj ispitanika bio je starosti između 30 i 39 godina, odnosno njih 35
(29% ispitanika). Nakon njih slijede po brojnosti ispitanici od 60 i više godina kojih je bilo
25, odnosno 20% uzorka. Ispitanika starosti između 20 i 29 godina bilo je 18, odnosno 15%
svih ispitanika. Ispitanika starosti između 50 i 59 godina bilo je 21, odnosno 17%. Preostala je
još skupina koju predstavljaju ispitanici starosti između 40 i 49 godina, kojih je bilo 17,
odnosno 14%.
Nužan uvjet odabira uzorka za ovo istraživanje bilo je da su svi ispitanici u ovom istraživanju
morali biti zaposleni u nekom hrvatskom poduzeću bilo ono po veličini veliko, srednje ili
malo. U nastavku slijedi histogram koji prikazuje u kakvom poduzeću po veličini rade
ispitanici.
18-19
5%
20-29
15%
30-39
29%
40-49
14%
50-59
17%
60 i više
20%
38
Grafikon 3: Veličina poduzeća u kojima rade ispitanici
Izvor: izrada autora
Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Većina ispitanika radi u malim
poduzećima, njih 68 tj. 56%. U srednjim poduzećima radi 40 ispitanika, što bi u postotku
iznosilo 33%. Najmanje ispitanika radi u velikim poduzećima, njih 14, odnosno 11%.
Ispitanike se u anketi pitalo koji obrazovni status posjeduju. U nastavku slijedi histogram koji
prikazuje stupanj obrazovanja ispitanika.
Grafikon 4: Stupanj obrazovanja ispitanika
Izvor: izrada autora
Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Najveći broj ispitanika, njih 70,
odnosno 57% imaju srednju stručnu spremu. Nakon toga slijede oni koji su visoko obrazovani
13%
36%
51%
Veliko poduzeće
Srednje poduzeće
Malo poduzeće
VŠS/VSS
28%
SSS
57%
NKV/KV
15%
39
kojih je bilo 34, odnosno 28%. Najmanji broj ispitanika, njih 18, odnosno 15% u poduzeću
radi kao običan kvalificiran radnik. Ovakvi rezultati proizlaze iz činjenice da je većina
ispitanika zaposlena u malim poduzećima u kojima nema velikih organizacijskih struktura.
Zadovoljstvo poslom objektivan je odnos radnika prema poslu i radnoj situaciji te subjektivan
izraz ili mjera kvalitete radnog života. U ovom istraživanju koristio se upitnik zadovoljstva na
poslu koji ispituje karakteristike i okolnosti rada. Sudionici istraživanja trebali su navesti u
kojem stupnju njihov posao uključuje devet karakteristika rada, koje su bile formulirane na
sljedeći način:
· dobra zarada koja omogućuje pristojan život,
· pravedna plaća, razmjerna zaslugama pojedinca,
· dobri uvjeti rada (udobna i čista okolina, podnošljiva buka i temperatura i dr.),
· siguran posao u kojem ne prijeti mogućnost otkaza,
· sposobno rukovodstvo koje dobro vodi posao i brine o ljudima,
· ugodni suradnici koji razumiju i potpomažu u poslu,
· mogućnost napredovanja i usavršavanja na poslu, prema sposobnostima i zalaganju,
· mogućnost sudjelovanja u odlučivanju o pitanjima koja se tiču pojedinčeva rada i
života u poduzeću,
· poticajan i zanimljiv posao koji čovjeka veseli.
Sudionici istraživanja su za svaku od devet karakteristika posla trebali procijeniti koliko im je
općenito važna i u kojoj mjeri je ona prisutna u sadašnjem poslu ispitanika. Pri obje procjene
korištena je Likretova ljestvica od pet stupnjeva.
Grafikon 5 prikazuje kako su ispitanici u prosjeku procijenili stupanj važnosti i stupanj
ostvarenosti devet karakteristika posla. Radi lakšeg uvida u rezultate, karakteristike rada
rangirane su prema procijenjenoj važnosti slijeva udesno.
40
Grafikon 5: Prosječne procjene važnosti i ostvarenosti karakteristike posla
Izvor: izrada autora
Iz grafikona je vidljivo da je na čelu vrijednosne hijerarhije dobra zarada, sposobno
rukovodstvo i pravedna plaća. No, valja napomenuti da je važnost svih karakteristika posla
visoko procijenjena (na ljestvici od jedan do pet sve su prosječne vrijednosti iznad 4.2). To
znači da je za zadovoljstvo zaposlenika važan stupanj ostvarenosti svih devet ispitivanih
karakteristika posla. Znatno niži bijeli stupci pokazuju stupanj ostvarenosti karakteristika
posla koji je dosta nizak. To osobito vrijedi za visinu i pravednost plaće, mogućnost
napredovanja i mogućnost sudjelovanja u odlučivanju. Na ljestvici od jedan do pet njihova
prosječna ostvarenost bila je manja od 2.8.
Kako bi se moglo provjeriti hipoteze, bilo je potrebno istražiti stupanj ostvarenosti devet
karakteristika posla ispitanika obzirom na njihov stupanj obrazovanja, što prikazuje grafikon
6.
Ocj
ena
41
Grafikon 6: Procjene ostvarenosti karakteritika posla obzirom na stupanj obrazovanja
Izvor: izrada autora
Iz grafikona je vidljivo da su visokoobrazovani ispitanici najbolje procijenili svoje
karakteristike i okolnosti posla. Svih devet karakteristika posla procijenili su relativno visoko:
bolje su plaćeni, imaju bolje radne uvjete, bolje mogućnosti napredovanja i suodlučivanja, a
imaju i zanimljivije poslove. Ostale dvije kategorije zaposlenih skoro su sve aspekte
procijenile znatno lošije: i zaradu, i uvjete rada, i sigurnost posla, i mogućnost napredovanja, i
intrinzičnu kvalitetu posla (zanimljivost) i, osobito nisko, perspektive napredovanja i
mogućnosti sudjelovanja u odlučivanju.
Cilj ove analize bio je ustanoviti stupanj ostvarenosti svakog apekta posla te utvrditi jesu li te
promjene različite za tri podskupine ispitanika, odnosno za obrazovni status ispitanika. U tu
svrhu provedeno je niz analiza varijanci u kojima nezavisna varijabla predstavlja razina
obrazovanja ispitanika, a zavisne varijable procjene stupnja ostvarenosti pojedinih
karakteristika posla. Ukupno je provedeno deset takvih analiza: po jednu za svaki od
navedenih devet aspekata posla te dodatnu za prosječnu ostvarenost svih devet aspekata.
Kod varijable ''dobra zarada koja omogućuje pristojan život'' analiza varijance potvrđuje da
postoji mala ali statistički značajna razlika među skupinama (F=10.90, p<.001), te značajna
interakcija grupe (F=2.78, p<.05). Statistički značajna interakcija pokazala je da su
visokoobrazovani iskazali najveći, a niskoobrazovani najmanji porast ostvarenosti dobre
zarade.
Ocjena
42
Za varijablu, odnosno karakteristiku, ''pravedna plaća, razmjerna zaslugama pojedinca'',
procjena porasta stupnja ostvarenosti statistički je značajna (F=15.10, p<.001), ali razlike
među grupama te interakcija grupe nije statistički značajna. To znači da su stupanj
pravednosti i napredak u pravednosti podjednako procijenile sve tri grupe ispitanika.
Kod varijable ''uvjeti rada'', najbolje svoje uvjete prosuđuju visokoobrazovani, a najslabije
NKV i KV radnici. Razlike među njihovim procjenama statistički su značajne (F=59.99,
p<.001), ali interakcija grupe nije značajna. To znači da je napredak u poboljšanju
ostvarenosti radnih uvjeta podjednak za sve tri grupe ispitanika.
Za varijablu ''siguran posao u kojem ne prijeti mogućnost otkaza'' interakcija grupe nije
statistički značajna. Značajan je jedino efekt za grupe (F=17.48, p<.001), što znači da
visokoobrazovani percipiraju svoju sigurnost posla znatno boljom od ostalih dviju skupina
ispitanika.
Kod varijabli ''mogućnost napredovanja i usavršavanja na poslu'', visokoobrazovani prosuđuju
svoje mogućnosti napredovanja znatno boljima nego ostale dvije grupe, a radnici najslabijima.
Razlike među grupama statistički su značajne (F=77.52, p<.001), dok interakcija grupe nije
statistički značajna.
Varijabla koja predstavlja ''mogućnost sudjelovanja u odlučivanju o pitanjima koja se tiču
pojedinčeva rada i života u poduzeću'' statistički je značajna (F= 40.29, p<.001).
Visokoobrazovani prosuđuju svoje mogućnostti sudjelovanja u odlučivanju znatno boljima
nego ostale dvije grupe, a radnici niže stručne spreme najslabijima.
U procjeni varijable obuhvaćene formulacijom ''poticajan i zanimljiv posao koji čovjeka
veseli'' vrlo su naglašene razlike među grupama. To potvrđuje i značajan efekt za grupe (F=
84.56, p<.001).
Posljednja varijabla prezentira sumarne podatke, odnosno predstavlja objedinjene procjene za
sve karakteristike posla. Može ju se interpretirati kao objedinjenu mjeru zadovoljstva poslom
ispitivanog uzorka. Sumarna varijabla statistički je značajna (F= 55.74, p<.001) te pokazuje
značajne razlike između triju skupina. Najnižu razinu zadovoljstva poslom iskazuje NKV/KV
skupina, nešto višu razinu SSS skupina, a najvišu VSŠ/VSS skupina.
43
Može se zaključiti kako visokoobrazovani sudionici ovog istraživanja, u usporedbi s ostale
dvije skupine sudionika, procjenjuju znatno povoljnije većinu aspekata svojega posla: plaću,
radne uvjete, sigurnost posla, mogućnosti napredovanja i sudjelovanja u odlučivanju te
zanimljivost posla. To je dobro poznato i nekim istraživanjima u drugim zemljama te
objašnjava zašto visokoobrazovani u pravilu iskazuju veći stupanj zadovoljstva na poslu
(Verhofstadt, De Witte, Omey, 2007., p. 135-151). Sve navedene aspekte relativno slabije
procjenjuju niže obrazovani zaposlenici: zaradu, uvjete rada, sigurnost posla, zanimljivost
posla, a osobito nepovoljno prosuđuju svoje mogućnosti napredovanja i sudjelovanja u
odlučivanju. Njihova procjena mogućnosti sudjelovanja u odlučivanju o pitanju koja se tiču
njihova rada i života u poduzeću osobito je niska (prosječna vrijednost 2.2). Tako niska
procjena upućuje na to da u hrvatskim poduzećima prevladava organizacijska klima koja
isključuje funkcionalne oblike suodlučivanja.
4.3. Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit d.o.o.
Poduzeće „Mali Palit d.o.o.“ Rab za trgovinu i turizam osnovano je 26. veljače 1990. godine i
registrirano u trgovačkom sudu u Rijeci kao trgovačko poduzeće na veliko i malo čija je
glavna djelatnost trgovina prehrambenim i neprehrambenim proizvodima. Mali Palit d.o.o. (u
nastavku Mali Palit) 1990. godine započinje sa svojim radom u obiteljskom okruženju s
jednom trgovinom, poslovnicom, ujedno prvom takve vrste na otoku Rabu koja uspijeva
isključivo upornošću i apsolutnom predanošću osnivača poduzeća, direktora, Anđelka
Pahljine i njegove najuže obitelji.
Mali Palit je trgovačko društvo sa ograničenom odgovornošću u kojem, u ovom slučaju, više
pravnih ili fizičkih osoba ulažu temeljne uloge s kojima sudjeluju u unaprijed dogovorenom
temeljnom kapitalu. Lanac trgovina Mali Palit čine „Petra 1“ čija je namjena donedavno bila
prodaja namirnica, a sada je trgovina građevinskim materijalom; „Petra 2“ koja se nalazi u
prodajnom centru Raba a bavi se prodajom namirnica; „Petra 3“ koja se nalazi u sklopu
autokampa i koja posluje samo u ljetnim mjesecima a bavi se također prodajom namirnica; te
„Shopping centar Petra“ koji postoji tek pet godina a već je glavni konkurent ostalim
trgovinama na malo ali i trgovinama na veliko. „Shopping centar Petra“ posjeduje trgovinu
namirnicama, mesnicu, vlastitu pekaru te trgovinu bijelom tehnikom. Poduzeće Mali Palit
broji 53 stalna zaposlenika dok taj broj u ljetnim mjesecima znatno poraste, čak i do 80
44
zaposlenih. Najčešći radnici u sezoni su učenici i studenti koji rade preko studentskog centra,
a plaćeni su po broju radnih sati.
Istraživanje u poduzeću Mali Palit provedeno je u veljači 2014. godine, uz pomoć intervjua s
direktorom poduzeća i pojedinim zaposlenicima, te uz pomoć anketnog upitnika kojeg su
ispunili zaposlenici.
Uzorak na kojemu je rađeno istraživanje broji 30 ispitanika koji su zaposlenici u Malom
Palitu. Od 30 ispitanika 21 su žene, a devet muškarci. Raspon godina ispitanika se proteže od
16-46 godina. Od trideset zaposlenika njih 22 čak je zaposleno duže od tri godine u poduzeću,
troje ih je između 1-3 godine, a četvero je zaposleno do jedne godine. Svi ispitanici su srednje
stručne spreme. Najviše ispitanika je u rasponu od 26-45 godina, čak njih 12, što iznosi čak
40%.
U nastavku rada slijedi analiza podataka dobivenih kroz intervju sa direktorom poduzeća Mali
Palit i nekolicinom njegovih zaposlenika. Intervjuiranje, tj. usmena anketa jedna je od metoda
istraživanja zadovoljstva zaposlenika u ovom radu.
4.3.1 Analiza prikupljenih podataka uz pomoć metode intervjua
Cilj je ovog poglavlja analizirati prikupljene podatke istraživanja uz pomoć metode intervjua
te na temelju rezultata prikazati radnu okolinu, organizacijsku i kadrovsku strukturu,
materijalno i nematerijalno nagrađivanje te vrednovanje poslova i radnih mjesta u poduzeću
Mali Palit.
Organizacijska i kadrovska struktura - podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa između svih
činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca
proizvodnje, odnosno poslovanja, te način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani
pojedincima i način na koji se pojedinci grupiraju u sektore, odjele i službe. Organizacijska
struktura, što je slučaj u poduzeću Mali Palit, slijedi ciljeve koji su proizašli iz strategije
poslovanja i razvoja poduzeća. Elementi organizacijske strukture poduzeća Mali Palit su:
sredstva za rad, predmeti rada te, najvažniji, ljudski rad.
Organizacijska struktura kojim je vođeno ovo poduzeće naziva se matrična organizacijska
struktura. Do zaključka da je baš ovom strukturom poduzeće vođeno dovodi činjenica da
45
zaposlenici imaju dvostruku odgovornost kako prema funkcijama tako i prema projektima.
Zaposlenicima je pružena velika ovlast i odgovornost, naravno, onima koji su duže zaposleni i
koji ulijevaju povjerenje nadređenima. Prednosti korištenja matrične organizacijske strukture
u poduzeću Mali Palit su ponajprije fleksibilnost, poboljšano komuniciranje, veća
motiviranost zaposlenika, odanost poduzeću kao i bolja koordinacija. Slabosti ili nedostaci
ove strukture očituju se ponajviše u nastajanju konflikata zbog dvostruke odgovornosti i
sukoba interesa.
Shema 5: Organizacijska struktura u poduzeću Mali Palit d.o.o.
Izvor: izrada autora
46
Direktor, koji je ujedno i menadžer, što je tipično za srednja obiteljska poduzeća odgovara za
gotovo sve razine u poslovanju poduzeća. Prilikom donošenja odluka ili rješavanja nekih
problema, uprava se ponajprije mora konzultirati sa direktorom kako bi zajednički došli do
najboljeg rješenja za cjelokupno poslovanje. Šefovi smjene odgovaraju poslovođi, a radnici
šefovima smjene. Ukoliko radnici imaju problem ili pitanje, šefovi smjene moraju biti
dostupni i poduzetni budući da oni dalje odgovaraju poslovođi, koji odgovara samom
direktoru.
Kadrovska struktura poduzeća Mali Palit je na zadovoljavajućoj razini, budući da broji
dovoljan broj zaposlenika tijekom cijele godine. Naravno, sa sezonskim oscilacijama za
potrebe povećanog broja klijenata. Zaposlenici u poduzeću imaju odgovarajuće stručne
kvalifikacije, čak neki zaposlenici imaju i prekvalifikaciju ali zbog nemogućnosti pronalaska
posla u svojoj struci, zaposlenici su u trgovinama Mali Palit. Zaposlenici koji rade u upravi
poduzeća prilagođeni su za rukovodeće funkcije, sa završenim fakultetima ili višim školama
za određeno mjesto u poduzeću. Uprava broji: računovođe (tri zaposlenika), odjel za
marketing (jedan zaposlenik), informatička služba (jedan zaposlenik), te direktor koji je
ujedno i menadžer. Kadrovska služba, u ovom slučaju, ima za zadaću da svim zaposlenicima
omogući pravodobnu, pouzdanu informaciju za svaku poslovnu aktivnost, što uspješno
izvršava, te su zaposlenici zadovoljni njihovim radom.
Kao što se vidi iz organizacijske strukture, svi podređeni odgovaraju, na neki način, direktoru.
Direktor, naime, vodi sve pravne poslove te je odgovoran za odjel prodaje i nabave. Skup
aktivnosti planiranja kadrova i pribavljanja kadrova, njihove zamjene i popunjavanja, skup
procesa i tehnika selekcije i pravednog izbora suradnika i izvršitelja koji će zajedno u timu
izvršavati planirane zadatke također je posao direktora.
Poslovođe i šefovi smjene također imaju za obavezu nabavku svu potrebnu robu za
neometano poslovanje. U ovim se slučajevima očituje dvostruka odgovornost matrične
organizacijske strukture. Također, gotovo svi zaposlenici u trgovinama namirnicama moraju
znati obavljati poslove na blagajni i poslove na pultu. Razlog tome prvenstveno leži u tome
što postoje slobodni dani, eventualna bolovanja ili godišnji odmor, pa je teško uskladiti i
udovoljiti sve prohtjeve.
Materijalno i nematerijalno nagrađivanje - ako bi uspješno poslovalo, svako poduzeće mora
pronaći optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih poticaja za svoje zaposlenike,
47
koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne
snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se osigurala odgovarajuća kvaliteta
zaposlenih u poduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali samo zarada i
nije dovoljna. Toliko potrebna dodatna motivacija zaposlenih postiže se drugim,
nematerijalnim vidovima nagrađivanja.
Danas je gotovo u svim poduzećima najomiljenija metoda u motiviranju zaposlenika da rade
brže ili bolje sastoji u tome da im se ponudi više novaca. Stimulacija može imati više oblika:
grupni ili individualni sistem plaćanja, povišice za radni staž, premije, provizije, sudjelovanje
u podjeli dobiti itd. Bez obzira na to koji poticaj upotrijebili, on se temelji na vjerovanju da su
radnici potaknuti na veće zalaganje izgledima na veće zarade (Sutermeister, 1967., p. 345).
Ovim principom nažalost ne ide i poduzeće Mali Palit. Naime, jedini sustav kojim se motivira
zaposlenike na što bolji i kvalitetniji rad je materijalne prirode. Zaposlenici lanca trgovina
Mali Palit izjavili su da imaju sav alat koji im je potreban da bi uspješno obavljali poslove
koji su im povjereni, ali je problem u tome što nisu upoznati što se od njih očekuje. Kada je
posao dobro obavljen, kada se radi o prekovremenom radu ili radu u dvije smjene zaposlenik
bi trebao biti nagrađen za svoju lojalnost i odanost poduzeću. No, promaknuće ili pisano
priznanje za dobar rad nažalost neće dobiti, budući da ni nema puno mjesta za napredak.
Zaposlenicima, koji su svoju mirovinu dočekali u poduzeću Mali Palit, daruje se poklon paket
sa namirnicama iz trgovina, te poklon bon koji mogu također iskoristiti u trgovinama „Petra“,
građevinskom materijalu „Petra 1“, ili pak u trgovini bijelom tehnikom koja se nalazi u sklopu
„Shopping centra Petra“. Iznos poklon bona nije velik, on je simboličan, no on je znak
odanosti zaposlenika poduzeću.
Zaposlenici, koji su zaposleni deset godina, za lojalnost dobiju izbor – poklon paket ili poklon
bon. Zaposleniku se svako petu godinu rada povećava plaća koja je označena kao stimulativni
dio. U ovoj, 2014. godini, početkom svibnja, nekoliko radnika dobilo je zahvalnicu za deset
godina odanosti poduzeću, dok je nekolicina zaposlenika dobila zahvalnicu za pet godina
rada.
Što se tiče nematerijalnog nagrađivanja i motiviranja radnika, kao što je već napomenuto, ono
praktično ne postoji. Mjesta za promaknuće nema (jedino od šefova smjene do poslovođe),
zahvala i pohvala za rad ili pohvala za iniciranje i inoviranje promjena u poduzeću nema.
48
Jedina nematerijalna nagrada zaposleniku, ako se to može tako nazvati, jest osmijeh direktora
ili poslovođe ako je posao dobro obavljen.
Iz navedenog lako je zaključiti da je sustav motiviranja u poduzeću Mali Palit podbacio.
Trebale bi se provesti temeljite promjene, uvesti sustav nagrađivanja koji ne mora automatski
značiti i trošak ili gubitak dobiti za poduzeće. Sustav nagrada može biti i nematerijalne
prirode, tim više, zaposleniku koji je odan, ljubazan, komunikativan, otvoren, uslužan – pravi
trgovac, više će mu značiti lijepa riječ, pismena pohvala negoli poklon bon za kupovinu.
Nematerijalna nagrada duže će se pamtiti i biti će vodilja za daljnji rad, poticaj za jači trud.
Vrednovanje poslova i radnih mjesta - u poduzeću Mali Palit odrađen posao naplaćuje se
dijelom kroz osnovni dio plaće, a drugim dijelom kroz dodatke na plaću. Nažalost, zbog
nemogućnosti napretka i ograničenosti vremenom i mjestom, stimulativni dio plaće ne postoji.
Naime, u trgovini gdje su radnici koncentrirani na što bolje pružanje usluga, oni nemaju
vremena za inoviranje, kreativne poslove i slično. Osnovna plaća se određuje na osnovi
složenosti radnog mjesta na koje je radnik raspoređen. Pa će tako blagajnik zbog veće
odgovornosti i zbog veće količine koncentracije, imati nešto višu plaću nego radnik na pultu.
Dodaci na plaću za radni staž dodjeljuju se svakom radniku na jubilarne godine (5,10,15 itd.
godina rada). Dodaci za uvjete rada dodjeljuju se svim radnicima za potrebe prijevoza do
radnog mjesta. Nadalje, dodatke za fizička naprezanja dobivaju radnici u skladištima jer ti
poslovi zahtijevaju veći napor. Dakako, za potrebe prekovremenog rada i rada u dvije smjene
radnici su plaćeni i do 40% više od normalnog osmosatnog rada tijekom tjedna. Rad
nedjeljom i praznicima plaćen je 80% više, a studentima i učenicima preko studentskog centra
ti su dani plaćeni 100% više.
Iako je primjenjivost u poduzeću prilično teška, pouzdanost mala a naknadne intervencije
dosta teške, poduzeće Mali Palit u svojoj metodi procjene vrednovanja poslova i radnih
mjesta koristi kombinaciju metoda klasifikacije i metoda rangiranja. Metoda klasifikacije
nastoji unutar platnih razreda klasificirati poslove, te se tako analizira njihova složenost,
odgovornost te težina rada. U poduzeću Mali Palit klasifikacija se odvija u nekoliko faza:
analiziraju se poslovi, zatim se poslovi grupiraju prema njihovom sadržaju, definiraju se
platne strukture (visine plaća), te se naposljetku procjenjuju i klasificiraju poslovi.
49
Što se tiče metode rangiranja, razlike u vrijednosti rada usko su povezane s klasifikacijama
potrebnim za određeno radno mjesto. Metoda rangiranja je najjednostavnija metoda za
procjenu vrijednosti posla, ali ima malu primjenu. U metodi rangiranja poslovi se poredaju po
svojoj složenosti, a zatim se međusobno uspoređuju. Vidljivost upotrebe ove metode u
poduzeću Mali Palit jest u tome da su osnova za plaću koeficijenti. Dakle, radnici se rangiraju
po stručnoj spremi te se onda dodjeljuju koeficijenti. Najniži koeficijent ima najniža stručna
sprema (ili najmanji broj godina rada), te on raste ovisno o razini stručne spreme. Kasnije se
koeficijent pomnoži sa brojem određenih sati te se tako dobiva konačan iznos plaće.
Vidljivo je da su promjene u vrednovanju rada i radnih mjesta u poduzeću Mali Palit itekako
nužne. Zastarjele metode vrednovanja posla ne daju mogućnost lake intervencije i lakog
rješenja problema, čime se gubi na vremenu. Iako su radnici dobro plaćeni, svaki
prekovremeni sat je zabilježen kao i rad u dvije smjene, ipak bi trebao postojati stimulativni
dio plaće, kojim bi se pohvalio određeni broj radnika.
Naime, neki su zaposlenici izuzetno susretljivi, ljubazni i prijazni. Oni bi trebali biti nagrađeni
da bi bili primjer onima koji to nisu. Time bi se radniku dalo do znanja da se cijeni njegov
rad, ali i odanost i predanost poslu, te bi taj isti radnik s većim entuzijazmom obavljao svaki
radni zadatak. Drugi bi radnici uvidjeli gdje griješe i što je potrebno za dobivanje povjerenje
nadređenog, te bi se stvorila pozitivna radna atmosfera koju bi klijenti odmah primijetili pri
pružanju usluga. Tim se procesom stvara vrijednost u poduzeću, koja daje rezultate ne samo
zaposlenicima, već i vlasniku.
Dakle, vođenje i ocjenjivanje radne uspješnosti je važan dio praćenja i poboljšavanja ukupne
organizacijske uspješnosti, a podrazumijeva donošenje sudova o nečijem radu i njegovoj
kvaliteti. Praćenje i organiziranje je kontinuiran proces, dok je analiza i vrednovanje poslova i
radnog učinka periodičan proces, te bi za te poslove trebao postojati educirani kadar koji bi
vodio evidenciju o svakom radnom učinku pojedinačnog radnika.
Poduzeću Mali Palit nedostaje stručnjak za kadroviranje, budući da je direktor ujedno i
menadžer, osoba zadužena za zapošljavanje i niz drugih funkcija, te je nemoguće pratiti i
ocjenjivati rad zaposlenika uz čitav niz obaveza. Zapošljavanje još jednog radnika značio bi
privremeni trošak, ali rezultati poslovanja bili bi vidljivi u vrlo kratkom roku.
50
4.3.2 Analiza prikupljenih podataka metodom anketiranja
Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit provedeno je primjenom
instrumenta SERQUAL uz pomoć ankete koju su ispunjavali zaposlenici poduzeća Mali Palit.
Upravo zbog svojih pozitivnih elemenata, jednostavnosti korištenja i sposobnosti instrumenta
za kvantitativnu procjenu postao je najpopularnije sredstvo za mjerenje kvalitete usluga, te se
može koristiti kao konzistentan i pouzdan instrument (Škare, Škare, Ozretić Došen, 2010., p.
30).
Pri ispunjavanju anketnog upitnika, zaposlenici su trebali razlučiti koliko su im važna
odnosno nevažna određena obilježja radnog mjesta, te u kojoj su mjeri zadovoljni odnosno
nezadovoljni radnim mjestom. Dakle, za dobivanje mjerodavnih rezultata bilo je potrebno
ispuniti dva iskaza, prvi za očekivanja a drugi za percepciju. Za ispunjavanje nije bilo
potrebno duže od 10 minuta, a ankete su bile potpuno anonimne. SERVQUAL instrument u
istraživanju nije modificiran, osim što je korištena Likertova ljestvica od pet stupnjeva, a ne
od sedam kako su predvidjeli Parasuraman i sur. (1988.) kao osnivači SERVQUAL
instrumenta. Razlog je činjenica da je u Republici Hrvatskoj općeprihvaćeno ocjenjivanje od
jedan do pet, te se smatralo da će na taj način ispitanicima biti lakše ocijenjivati iskaze.
Treći dio istraživanja uključivao je ispunjavanje socio-demografskih podataka. Bilo je
potrebno unijeti starosnu dob (raspoređenu po dobnim skupinama), spol, zanimanje, stupanj
obrazovanja, te dužinu radnog odnosa u poduzeću Mali Palit. Također, ostavljeno je prostora
za dopisivanje bilo kakvih primjedbi, problema, pohvala ili slično, ukoliko je zaposlenik imao
potrebu nešto naglasiti, a nije bilo obuhvaćeno anketom.
Tijekom istraživanja zadovoljstva zaposlenika i mogućnosti ispunjavanja anketa, vidjelo se
negodovanje od strane nekih zaposlenika ali i mnogi pristanci, budući da im je potrebna
promjena. Od 53 zaposlenika koji su u stalnom radnom odnosu, samo ih je 30 pristalo ispuniti
anketu. Naime, kao što je rečeno, neki zaposlenici nisu htjeli dati svoje mišljenje, svoj stav,
dok ih je desetak bilo na godišnjem odmoru. Stopa povrata odgovora je 56,60%, te se smatra
da će rezultati istraživanja biti mjerodavni.
U nastavku će biti prikazana tablica pitanja na kojima su rađena istraživanja zadovoljstva. Ista
pitanja su korištena za očekivanja i za percepciju. U jednoj tablici zaposlenici su se trebali
izjasniti u kojoj su im mjeri važne određene karakteristike radnog mjesta, dok se u tablici
51
percepcije, iznosilo stvarno stanje i stupanj zadovoljstva na temelju istih pitanja. U tablici 2
biti će prikazani i demografski pokazatelji te broj grafa u kojem su prikazani.
Tablica 2: Tvrdnje iz anketnog upitnika
Broj
Tvrdnja/Pitanje
Koliko su Vam važne sljedeće karakteristike radnog mjesta? / Odredite stupanj
zadovoljstva radnim mjestom na kojem ste trenutačno zaposleni
Broj
grafikona
1 Sigurnost radnog mjesta Graf 7
2 Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen Graf 8
3 Visina plaće Graf 9
4 Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću Graf 10
5 Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu Graf 11
6 Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom Graf 12
7 Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe Graf 13
8 Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane nadređenih Graf 14
9 Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i daljnjem obrazovanju
Graf 15
10 Priznanje za dobro obavljen posao Graf 16
11 Objektivno vrednovanje radnog učinka Graf 17
12 Dobra organizacija rada Graf 18
13 Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad) Graf 19
14 Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...) Graf 20
15 Fiksno radno vrijeme Graf 21
16 Mogućnost rada u mjestu življenja Graf 22
17 Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora Graf 23
18 Mogućnost profesionalnog napredovanja Graf 24
19 Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla Graf 25
20 Dob Graf 27
21 Spol Graf 28
22 Zanimanje Graf 29
23 Obrazovanje ___
24 Dužina radnog odnosa Graf 30
Izvor: izrada autora
Svako od prethodno iznesenih pitanja (1-19) mjerila su se uz pomoć Likertove mjerne skale
sa pet intenziteta, odnosno, ispitanici su kod pitanja ''Koliko su Vam važne sljedeće
karakteristike radnog mjesta'' mogli odabrati intenzitet 1 (uopće mi nije važno), 2 (nije mi
52
važno), 3 (niti mi je važno, niti mi je nevažno), 4 (važno mi je) te 5 (izrazito mi je važno). Na
zahtjev percepcije, odnosno, ''Odredite stupanj zadovoljstva radnim mjestom na kojem ste
trenutačno zaposleni'' ispitanici su mogli izabrati intenzitet 1 (uopće nisam zadovoljan), 2
(nisam zadovoljan), 3 (niti sam zadovoljan, niti nezadovoljan), 4 (zadovoljan sam), 5 (izrazito
sam zadovoljan).
Demografski pokazatelji ispitani su uz pomoć pitanja 20-24 gdje se ispitao spol, dob,
zanimanje, stupanj obrazovanja i dužina radnog odnosa u poduzeću Mali Palit.
Prilikom izrade anketnog upitnika o zadovoljstvu zaposlenika radom u poduzeću Mali Palit
pokušalo se obuhvatiti sva potrebna područja kojima bi se došlo do mjerodavnih rezultata.
Zaposlenike se ispitalo o fizičkim uvjetima rada, o načinu rada kao i njegovom vrednovanju,
o međuljudskim odnosima koji vladaju o poduzeću, što čini anketni upitnik zadovoljavajućim
za istraživanje. Upitnik se sastoji od 19 pitanja koja obuhvaćaju zaposlenikovu percepciju o
radnom mjestu na kojem se nalaze, odnose nadređenih prema njima, međuljudski odnosi,
uvjeti rada i slobodno korištenje prava koja im kao zaposlenicima pripadaju (godišnji odmor,
bolovanje…). Ono što se možda nije obuhvatilo, a zaposlenici smatraju da je važno, ostavljen
je izbor samostalnog i proizvoljnog upisa primjedbe ili pohvale. U nastavku će biti prikazana
osnovna analiza svih prikupljenih podataka. Tako će se za sve numeričke varijable izračunati
broj valjanih uzoraka, aritmetička sredina za sve varijable očekivanja i percepcije, te njihov
jaz. Nenumeričke varijable biti će komentirane uz pomoć grafičkog prikaza.
Tablica 3: Izračun broj uzoraka, aritmetičke sredine varijabli očekivanja i percepcije, te njihov jaz ANKETNA PITANJA BROJ
UZORAKA
OČEKIVANJA PERCEPCIJA JAZ
Sigurnost radnog mjesta 30 4.6 3.4 -1.2
Dobra reputacija
poduzeća u kojem sam zaposlen
30 4.5 3.9 -0.6
Visina plaće 30 4.73 2.97 -1.76
Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću
30 4.5 2.73 -1.77
Uvažavanje i podrška od strane kolega na
poslu
30 4.4 3.17 -1.23
Mogućnost direktne i otvorene komunikacije
s nadređenom osobom
30 4.5 3.67 -0.83
53
ANKETNA PITANJA BROJ
UZORAKA
OČEKIVANJA PERCEPCIJA JAZ
Profesionalno znanje i
osobne kvalitete
nadređene osobe
30 4.4 4 -0.4
Razumijevanje mojih
privatnih obveza i
problema od strane
nadređenih
30 4.37 3.2 -1.17
Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom
usavršavanju i daljnjem obrazovanju
30 4.03 2.43 -1.6
Priznanje za dobro
obavljen posao
30 4.17 2.27 -1.9
Objektivno vrednovanje
radnog učinka
30 4.5 2.5 -2
Dobra organizacija rada 30 4.63 2.87 -1.76
Opremljenost radnog
mjesta (oprema i alati
potrebni za rad)
30 4.53 1.93 -2.6
Fizički uvjeti rada (temperatura,
osvjetljenje, čistoća...)
30 4.57 1.73 -2.84
Fiksno radno vrijeme 30 4.6 3.13 -1.47
Mogućnost rada u mjestu življenja
30 3.63 3.97 0.34
Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora
30 4.37 2.2 -2.17
Mogućnost profesionalnog
napredovanja
30 4.17 2.5 -1.67
Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu
poboljšanja efikasnosti posla
30 4.03 2.6 -1.43
Ukupno 83.23 55.17
Izvor: izrada autora
Na pitanje »Sigurnost radnog mjesta«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava
da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
54
Grafikon 7: Sigurnost na poslu
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važna sigurnost posla, aritmetička sredina iznosi 4.6 što znači da su
ispitanici u prosjeku dali ocjenu pet, odnosno većina njih je odgovorila kako im je sigurnost
posla izrazito važna. Stupanj zadovoljstva u poduzeću Mali Palit za sigurnost radnog mjesta
odredili su s intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Ispitanici ne
osjećaju sigurnost radeći u ovom poduzeću, naime jaz između percepcije i očekivanja je
negativan (-1.2).
Na pitanje »Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen«, broj prikupljenih valjanih
uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 8: Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važna dobra reputacija poduzeća u kojem ste zaposleni, aritmetička
sredina iznosi 4.5 što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je izrazito važna
dobra reputacija poduzeća u kojem su zaposleni. Stupanj zadovoljstva u poduzeću Mali Palit
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,2
4,6 3,4
4,6
3,4
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Sigurnost na poslu
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -0,6
4,5 3,9
4,5
3,9
3,6
3,8
4
4,2
4,4
4,6
Ocj
en
a i
spit
an
ika
Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen
55
za dobru reputaciju tog poduzeća ocijenili su s intenzitetom četiri, s odgovorom da su
zadovoljni. Jaz između percepcije i očekivanja je mali (-0.6), ali ipak postoji.
Na pitanje »Visina plaće«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi
ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 9: Visina plaće
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važna visina plaće, aritmetička sredina iznosi 4.73 što znači da su
ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većina njih je odgovorila kako im je visina plaće izrazito
važna. Stupanj zadovoljstva visinom plaće u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom
tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Ocjena je relativno očekivana jer npr.
konkurentsko poduzeće ima dvostruko niže plaće u odnosu na razmatrano poduzeće. Jaz
iznosi -1.76.
Na pitanje »Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću«, broj prikupljenih valjanih
uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 10: Kvaliteta međuljudskih odnosa
Izvor: izrada autora
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,76
4,73 2,97
4,73
2,97
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Visina plaće
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,77
4,5 2,73
4,5
2,73
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću
56
Na pitanje koliko vam je važna kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću, aritmetička
srednina iznosi 4.5 što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je izrazito važna
kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću. Stupanj zadovoljstva kvallitete međuljudskih
odnosa u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan
niti nezadovoljan. Jaz između percepcije i očekivanja iznosi -1.77. Na kvaliteti odnosa s
radnim kolegama svakako treba poraditi jer dobru radnu atmosferu klijent odmah osjeti i
prepozna.
Na pitanje »Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu«, broj prikupljenih valjanih
uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 11: Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važno uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu, aritmetička
sredina iznosi 4.4 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosno većini je to važno.
Stupanj zadovoljstva kod uvažavanja i podrške od strane kolega u poduzeću Mali Palit
ocijenili su s intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Uvažavanje
i podrška od strane kolega na poslu također dobiva negativnu konotaciju, naime jaz između
percepcije i očekivanja je negativan (-1.23). Rezultati zahtijevaju brzo djelovanje od strane
nadređenih, a kolege očigledno međusobno ne funkcioniraju najbolje na radnoj razini.
Na pitanje »Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom«, broj
prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,23
4,4 3,17
4,4
3,17
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu
57
Grafikon 12: Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važna direktna i otvorena komunikacija s nadređenom osobom,
aritmetička sredina iznosi 4.5 što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je
direktna i otvorena komunikacija s nadređenom osobom izrazito važna. Stupanj zadovoljstva
u direktnoj i otvorenoj komunikaciji s nadređenom osobom u poduzeću Mali Palit ocijenili su
s intenzitetom četiri, s odgovorom zadovoljan sam. Jaz između percepcije i očekivanja je mali
(-0.83), ali ipak postoji.
Na pitanje »Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe«, broj prikupljenih
valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 13: Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važno profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe,
aritmetička sredina iznosi 4.4 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosno većini je
profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe važno. Stupanj zadovoljstva kod
znanja i osobnih kvaliteta nadređenih osoba u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom
četiri, s odgovorom zadovoljan sam. Jaz za ovu varijablu između percepcije i očekivanja je
najmanji, te iznosi -0.4.
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -0,83
4,5 3,67
4,5 3,67
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -0,4
4 4,4
4
4,4
3,83,9
44,14,24,34,44,5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe
58
Na pitanje »Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane nadređenih«,
broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 14: Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane nadređenih
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važno razumijevanje privatnih obveza i problema od strane
nadređenih, aritmetička sredina iznosi 4.37 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri,
odnosno većini je navedeno važno. Stupanj zadovoljstva u razumijevanju privatnih obveza i
problema od strane nadređenih osoba u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom tri, s
odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Jaz između percepcije i očekivanja je
očigledno negativan i iznosi -1,17.
Na pitanje »Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i
daljnjem obrazovanju«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi
ispitanici odgovorilli na pitanje.
Grafikon 15: Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i daljnjem obrazovanju
Izvor: izrada autora
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,17
4,37 3,2
4,37
3,2
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena i
spit
an
ika
Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane
nadređenih
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,6
4,03 2,43
4,03
2,43
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i daljnjem obrazovanju
59
Na pitanje koliko vam je važna podrška od strane nadređenih u profesionalnom usavršavanju i
daljnjem obrazovanju, aritmetička sredina iznosi 4.03 što znači da su ispitanici dali ocjenu
četiri, odnosno većini je navedeno važno. Stupanj zadovoljstva u podršci od strane nadređenih
u profesionalnom usavršavanju i daljnjem obrazovanju u poduzeću Mali Palit ocijenili su s
intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Jaz između percepcije i očekivanja iznosi
-1.6. Jaz nezadovoljstva je očekivano velik budući mogućnost profesionalnog usavršavanja ne
postoji. To je obiteljsko poduzeće koje ima sve članove uprave, a napredovati se može
eventualno do poslovođe ili šefa smjene.
Na pitanje »Priznanje za dobro obavljen posao«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30
što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 16: Priznanje za dobro obavljen posao
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važno priznanje za dobro obavljen posao, aritmetička sredina iznosi
4.17 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosno većini je priznanje za dobro obavljen
posao važno. Stupanj zadovoljstva priznanja za dobro obavljen posao u poduzeću Mali Palit
ocijenili su s intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Jaz između percepcije i
očekivanja je velik te iznosi -1.9. Zaposlenici po pitanju priznanja za dobro obavljen posao
iskazuju negodovanje i nezadovoljstvo, te se može zaključiti da zaposlenici ovog uslužnog
poduzeća smatraju da bi ih se trebalo više nematerijalno motivirati.
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,9
4,17 2,27
4,17
2,27
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Priznanje za dobro obavljen posao
60
Na pitanje »Objektivno vrednovanje radnog učinka«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je
30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 17: Objektivno vrednovanje radnog učinka
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važno objektivno vrednovanje radnog učinka, aritmetička sredina
iznosi 4.5 što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je to izrazito važno.
Stupanj zadovoljstva objektivnog vrednovanja radnog učinka u poduzeću Mali Palit ocijenili
su s intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Jaz iznosi -2.
Objektivno vrednovanje radnog učinka ne postoji. Onaj radnik koji čitavih osam sati radnog
vremena obavlja svoje radne zadatke i onaj koji nije toliko predan poslu, nažalost (zbog
nepostojanja dodatka na plaću ili stimulativnog dijela plaće), biti će isto plaćeni.
Na pitanje »Dobra organizacija rada«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava
da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 18: Dobra organizacija rada
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važna dobra organizacija rada, aritmetička sredina iznosi 4.63 što
znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je dobra organizacija rada izrazito važna.
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -2
4,5 2,5
4,5
2,5
0
1
2
3
4
5O
cjen
a i
spit
an
ika
Objektivno vrednovanje radnog učinka
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,76
4,63 2,87
4,63
2,87
0
1
2
3
4
5
Ocje
na
isp
ita
nik
a
Dobra organizacija rada
61
Stupanj zadovoljstva organizacije rada u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom tri, s
odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Jaz između percepcije i očekuanja iznosi
-1.76. Smatra se da je razlog nezadovoljstva dvostruka odgovornost zaposlenika.
Na pitanje »Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad)«, broj
prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 19: Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad)
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važna opremljenost radnog mjesta, aritmetička sredina iznosi 4.53,
što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini su oprema i alati potrebni za rad
izrazito važni. Stupanj zadovoljstva opremljenosti u poduzeću Mali Palit ocijenili su s
intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Opremljenost radnog mjesta zaposlenicima
nije povoljna za obavljanje svakodnevnih poslova. Nezadovoljstvo je veliko, što se očituje u
velikom negativnom jazu između želja i stvarnog stanja koji iznosi -2.6.
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -2,6
4,53 1,93
4,53
1,93
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad)
62
Na pitanje »Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)«, broj prikupljenih
valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 20: Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko su vam važni fizički uvjeti rada, aritmetička sredina iznosi 4.57 što znači da
su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini su fizički uvjeti rada izrazito važni. Stupanj
zadovoljstva fizičkih uvjeta rada u poduzeću Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom dva, s
odgovorom nisam zadovoljan. Zaposlenici smatraju da temperatura i osvjetljenje nije
prikladno za rad što se očituje najvećim jazom koji iznosi -2.84.
Na pitanje »Fiksno radno vrijeme«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da
su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 21: Fiksno radno vrijeme
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važno fiksno radno vrijeme, aritmetička sredina iznosi 4.6 što znači
da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno fiksno radno vrijeme im je izrazito važno. Stupanj
zadovoljstva radnim vremenom u poduzeću Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom tri, s
odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Iako imaju svoju smjenu i svaki
prekovremeni sat im je plaćen, jaz između percepcije i očekivanja iznosi -1.47.
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -2,84
4,57 1,73
4,57
1,73
0
1
2
3
4
5O
cjen
a i
spit
an
ika
Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,47
4,6 3,13
4,6
3,13
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Fiksno radno vrijeme
63
Na pitanje »Mogućnost rada u mjestu življenja«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30
što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 22: Mogućnost rada u mjestu življenja
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važan rad u mjestu življenja, aritmetička sredina iznosi 3.63 što
znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosto rad u mjestu življenja im je važan. Stupanj
zadovoljstva ovom varijablom u poduzeću Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom četiri, s
odgovorom zadovoljan sam. Svi su zaposlenici sa otoka Raba, a poduzeće se nalazi u samom
centru, stoga je očekivano da postoji zadovoljstvo i pozitivan jaz koji iznosi 0.34.
Na pitanje »Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora«, prikupljenih valjanih uzoraka je 30
što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 23: Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važno fleksibilno korištenje godišnjeg odmora, aritmetička sredina
iznosi 4.37 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosno fleksibilno korištenje
godišnjeg odmora im je važno. Stupanj zadovoljstva korištenja godišnjeg odmora u poduzeću
Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Jaz između
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi 0,34
3,63 3,97
3,63
3,97
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4O
cjen
a i
spit
an
ika
Mogućnost rada u mjestu življenja
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -2,17
4,37 2,2
4,37
2,2
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora
64
percepcije i očekivanja je negativan, velik i iznosi -2.17. Zaposlenici su nezadovoljni jer
godišnji odmor mogu koristiti u mjesecima kada nije sezona (listopad, studeni, siječanj,
veljača i ožujak), premda Rab kao otok, opstaje zbog sezonskih mjeseci.
Na pitanje »Mogućnost profesionalnog napredovanja«, prikupljenih valjanih uzoraka je 30
što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 24: Mogućnost profesionalnog napredovanja
Izvor: izrada autora
Na pitanje koliko vam je važna mogućnost profesionalnog napredovanja, aritmetička sredina
iznosi 4.17 što znači da su ipitanici dali ocjenu četiri, odnosno profesionalno napredovanje im
je važno. Stupanj zadovoljstva ovom varijablom u poduzeću Mali Palit ocijenili su sa
intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Jaz iznosi -1.67.
Na pitanje »Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla«,
prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.
Grafikon 25: Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla
Izvor: izrada autora
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,67
4,17 2,5
4,17
2,5
0
1
2
3
4
5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Mogućnost profesionalnog napredovanja
OČEKIVANJA PERCEPCIJA
Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,43
4,03 2,6
4,03
2,6
0
1
2
3
4
5
Oci
jen
a i
spit
an
ika
Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla
65
Na pitanje koliko vam je važna mogućnost predlaganja inovacija u svhu poboljšanja
efikasnosti posla, aritmetička sredina iznosi 4.03 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri,
odnosno da im je ta mogućnost važna. Stupanj zadovoljstva ovom varijablom u poduzeću
Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan.
Jaz je negativan, iznosi -1.43, te nezadovoljstvo ne čudi jer ne samo da nema mjesta za
napredak, već ni za inoviranje i kreativnost zaposlenika.
Sudeći po svemu navedenom, po obrađenim podacima iz anketnog upitnika, zaposlenici su
sveukupno nezadovoljni. Prevladava veliki jaz između očekivanja i percepcija. Ta činjenica
nije povoljna niti za poslodavce (upravu), niti za same zaposlenike, a ni za klijente. Promjene
u načinu rada, načinu vrednovanja posla, međuljudskim odnosima su nužne i zahtijevaju brzo
djelovanje.
Pri obradi anketnih upitnika, na pitanje sigurnosti radnog mjesta, zaposlenici su odgovorili da
su nezadovoljni i nesigurni radnim mjestom. To ne potvrđuje činjenica budući da je više od
3% zaposlenika u stalnom radnom odnosu pod ugovorom. Također, na pitanja usavršavanja i
napredovanja zaposlenici iskazuju negodovanje zbog nemogućnosti istog. Postavlja se pitanje
kako napredovati kada 96% zaposlenika ima završenu srednju školu, pa stoga nema potrebno
znanje i kompetencije da bi mogli obavljati posao koji iziskuje odgovornost.
Primjedbe ili pohvale u vezi radnog mjesta zaposlenika koje nisu obuhvaćene anketom:
· Zaposlenici su se najviše požalili na plaćanje sanitarne knjižnice, koju je potrebno
raditi dva puta godišnje a iziskuje velike troškove, što zaposlenici moraju sami
financirati. Poslodavac je dužan plaćati i kontrolirati postojanje sanitarne knjižnice,
budući da se većinom radi o prodaji namirnica.
· Nezadovoljstvo postoji i prilikom korištenja slobodnih radnih dana. Neko vrijeme su
se slobodni dani uredno koristili, jedan dan u tjednu za svakog zaposlenog, no u
zadnjim mjesecima slobodni dani se ne koriste, a nepostojanje direktne i otvorene
komunikacije sa nadređenim ne dovodi do poboljšanja situacije. Pri razgovoru sa
zaposlenicima, rečeno je da se u ljetnim, sezonskim mjesecima podrazumijeva da
nema slobodnih dana, zbog povećanog opsega poslovanja, ali u zimskim mjesecima
kada nema toliko kupaca, smatraju da bi se slobodni dani mogli iskoristiti.
· Zaposlenici su izrazito nezadovoljni fizičkim uvjetima rada. Naime, po njihovom
mišljenju, u zimskim mjesecima nema dovoljno grijanja te su temperature preniske,
66
dok u ljetnim mjesecima su one povišene. Iako klimatizacijski uređaji postoje, oni nisu
prilagođeni određenom godišnjem dobu.
· Nezadovoljstvo postoji i sa uniformama koje su bijele te se kao takve brzo uprljaju.
Zaposlenici smatraju da ih je prijeko potrebno zamijeniti drugim, praktičnijim
uniformama u određenoj boji.
Zaposlenici su na prvo mjesto kao najvažniju varijablu rangirali visinu plaće, zatim na drugo
mjesto dobru organizaciju rada, a na treće mjesto sigurnost ranog mjesta. Ovo istraživanje je u
skladu sa istraživanjima koji dokazuju da se plaća nalazi na vrhu motivatora za rad, te njezina
što veća visina čini zaposlenike zadovoljnijima.
Mnogi ovakve rezultate pripisuju današnjim kriznim vremenima u kojima su se izgubile teze
da je visina plaće samo pravo koje potječe od činjenice da je osoba zaposlena, te da ne postoji
veza između novca i motivacije (Stanišić, Guerra, 2010., 180-189).
Varijable kronološki prikazane po važnosti kod zaposlenika u poduzeću Mali Palit nalaze se u
grafikonu 26.
Grafikon 26: Stupanj važnosti tvrdnji prema zaposlenima u poduzeću Mali Palit
Izvor: izrada autora
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Stupanj važnosti tvrdnji prema zaposlenima u poduzeću Mali Palit
67
Zaposlenici u poduzeću Mali Palit ni za jednu tvrdnju nisu izjavili da im nije važna.
Najvažnija im je Visina plaće, dok im je najmanje važna tvrdnja Rad u mjestu življenja.
Neka istraživanja pokazala su da najveći jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao
najvažnija, te da najmanji jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najmanje važna
(Škare, Škare, Ozretić Došen, 2010., p. 27-44). Rezultati ovog istraživanja djelomično su u
skladu sa rezultatima tih istraživanja gdje su utvrđene te tvrdnje. Naime, zaposlenicima
poduzeća Mali Palit najvažnija varijabla je visina plaće s jazom od -1.76, a najveći jaz -2.84
ima varijabla Fizički uvjeti rada. Najmanje važna varijabla zaposlenicima u poduzeću Mali
Palit je Rad u mjestu življenja s jazom od 0.34, koji je ujedno i najmanji te jedini pozitivan.
U nastavku slijedi obrada nenumeričkih varijabli koje će biti objašnjene uz pomoć grafikona.
Varijabla Dob zaposlenika predstavlja demografski pokazatelj, te je prikazana i objašnjena u
grafikonu 27.
Grafikon 27: Histogram za varijablu DOB u poduzeću Mali Palit
Izvor: izrada autora
Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Tako je najmanje ispitanika
bilo starosti između 16 i 25 godina, odnosno njih dvoje od 30 ispitanika (što čini 6.67%
ispitanika). Prevladavaju dvije dobne skupine: od 26-35 godina što čini 36% i od 36-45
godina što čini 37%. Ispitanika starosti između 46 i 55 godina bilo je šest, odnosno 20% svih
ispitanika. Starijih ispitanika starosti između 56 i 65 godina nije bilo.
U nastavku slijedi histogram varijable Spol zaposlenika koja predstavlja demografski
pokazatelj. Ispitanici su odgovarali na pitanje kojeg su spola. Od ukupno 30 ispitanika, njih 9,
16-25
7%
26-35
36%
36-45
37%
46-55
20%
68
odnosno 30% bilo je muškog spola, dok je ostatak, odnosno njih 21 što čini 70% bilo ženskog
spola.
Grafikon 28: Histogram za varijablu SPOL u poduzeću Mali Palit
Izvor: izrada autora
Iz histograma se može vidjeti da postoje samo dvije varijante odgovora, dakle muški i ženski
spol. Može se zaključiti da je više zaposlenika ženskog spola nego muškog, i to u omjeru
70:30. Razlog tomu jest što su trgovine većinom namijenjene prodaji namirnica, a manje je
skladišta i građevinskog materijala.
U nastavku slijedi grafikon varijable Zanimanje zaposlenika koja predstavlja demografski
pokazatelj, odnosno zanimanja u poduzeću Mali Palit.
Grafikon 29: Prikaz varijable ZANIMANJE u poduzeću Mali Palit
Izvor: izrada autora
Na grafikonu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Po pitanju zanimanja, 97%
ispitanika u poduzeću Mali Palit su radnici, dok je samo jedan, odnosno 3,33%, poslovođa.
Muški spol 30%
Ženski spol 70%
Ispitanici
0
5
10
15
20
25
30
35
RAD PP
Bro
j is
pit
an
ika
Prikaz varijable zanimanje u poduzeću Mali Palit
69
Ostali nisu sudjelovali u istraživanju, a studenata nije bilo jer istraživanje nije provedeno u
ljetnim mjesecima.
Kod varijable Obrazovanje zaposlenika koja predstavlja demografski pokazatelj, odnosno
stupanj obrazovanja u poduzeću Mali Palit, svi ispitanici su odgovorili kako imaju stupanj
obrazovanja srednje stručne spreme. Dakle, 100% ispitanih zaposlenika ima završenu samo
srednju školu.
U nastavku slijedi histogram varijable Dužina radnog odnosa koja predstavlja demografski
pokazatelj, odnosno dužinu radnog odnosa u poduzeću Mali Palit.
Grafikon 30: Dužina radnog odnosa u poduzeću Mali Palit
Izvor: izrada autora
Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Većina ispitanika u poduzeću
Mali Palit u stalnom je radnom odnosu više od tri godine (73%), dok je samo jedan ispitanik u
radnom odnosu od tri do šest mjeseci, što čini 3% svih ispitanika. U vremenskom priodu od
šest mjeseci do jedne godine radi 10% ispitanika, njih troje, dok u periodu od jedne do tri
godine radi četiri ispitanika, odnostno 14%.
4.3.3 Odnos demografskih pokazatelja sa pokazateljima zadovoljstva zaposlenika
Odnos demografskih pokazatelja sa pokazateljima zadovoljstva zaposlenika testirao se uz
pomoć ANOVA-e, odnosno analize varijanci. Jedan od najpoznatijih statističkih postupaka,
osnovan na Studentovoj ili t razdiobi, proveden je u tablici 4.
3%
10%
14%
73%
3-6 mj.
6-12mj.
1-3god.
3god >
70
Tablica 4: ANOVA za varijable zadovoljstva zaposlenika obzirom na demografske
pokazatelje
ZAVISNE
VARIJABLE
DOB
SPOL
ZANIMANJE
OBRAZOVANJE
DULJINA
RADNOG
ODNOSA
Sigurnost
radnog mjesta
F(3,26)=
1.344
p>0.05
F(1,28)=
1.352
p>0.05
F(1,28)= 1.352
p>0.05
F(0,29)= 1.35
p>0.05
F(3,26)=
1.344
p>0.05
Dobra
reputacija
poduzeća u kojem sam
zaposlen
F(3,26)=
1.844
p>0.05
F(1,28)=
1.852
p>0.05
F(1,28)= 1.852
p>0.05
F(0,29)= 1.855
p>0.05
F(3,26)=
1.844
p>0.05
Visina plaće F(3,26)=
0.914
p>0.05
F(1,28)=
0.922
p>0.05
F(1,28)= 0.922
p>0.05
F(0,29)= 0.925
p>0.05
F(3,26)=
0.914
p>0.05
Kvaliteta
međuljudskih odnosa u
poduzeću
F(3,26)=
0.674
p>0.05
F(1,28)=
0.682
p>0.05
F(1,28)= 0.682
p>0.05
F(0,29)= 0.685
p>0.05
F(3,26)=
0.674
p>0.05
Uvažavanje i podrška od strane kolega na
poslu
F(3,26)=
1.114
p>0.05
F(1,28)=
1.122
p>0.05
F(1,28)= 1.122
p>0.05
F(0,29)= 1.125
p>0.05
F(3,26)=
1.114
p>0.05
Mogućnost direktne i
otvorene
komunikacije s
nadređenom osobom
F(3,26)=
1.614
p>0.05
F(1,28)=
1.622
p>0.05
F(1,28)= 1.622
p>0.05
F(0,29)= 1.625
p>0.05
F(3,26)=
1.614
p>0.05
Profesionalno
znanje i osobne
kvalitete
nadređene osobe
F(3,26)=
1.944
p>0.05
F(1,28)=
1.952
p>0.05
F(1,28)= 1.952
p>0.05
F(0,29)= 1.955
p>0.05
F(3,26)=
1.944
p>0.05
Razumijevanje
mojih privatnih
obveza i
problema od
strane
nadređenih
F(3,26)=
1.144
p>0.05
F(1,28)=
1.152
p>0.05
F(1,28)= 1.152
p>0.05
F(0,29)= 1.155
p>0.05
F(3,26)=
1.144
p>0.05
Podrška od strane
nadređenih u mom prof.
usavršavanju i daljnjem
obrazovanju
F(3,26)=
0.374
p>0.05
F(1,28)=
0.382
p>0.05
F(1,28)= 0.382
p>0.05
F(0,29)= 0.385
p>0.05
F(3,26)=
0.374
p>0.05
71
ZAVISNE
VARIJABLE
DOB
SPOL
ZANIMANJE
OBRAZOVANJE
DULJINA
RADNOG
ODNOSA
Priznanje za
dobro obavljen
posao
F(3,26)=
0.214
p>0.05
F(1,28)=
0.222
p>0.05
F(1,28)= 0.222
p>0.05
F(0,29)= 0.225
p>0.05
F(3,26)=
0.214
p>0.05
Objektivno
vrednovanje
radnog učinka
F(3,26)=
0.444
p>0.05
F(1,28)=
0.452
p>0.05
F(1,28)= 0.452
p>0.05
F(0,29)= 0.455
p>0.05
F(3,26)=
0.444
p>0.05
Dobra
organizacija
rada
F(3,26)=
0.814
p>0.05
F(1,28)=
0.822
p>0.05
F(1,28)= 0.822
p>0.05
F(0,29)= 0.825
p>0.05
F(3,26)=
0.814
p>0.05
Opremljenost
radnog mjesta
(oprema i alati)
F(3,26)=
0.126
p>0.05
F(1,28)=
0.118
p>0.05
F(1,28)= 0.118
p>0.05
F(0,29)= 0.115
p>0.05
F(3,26)=
0.126
p>0.05
Fizički uvjeti rada
(temperatura,
osvjetljenje,
čistoća...)
F(3,26)=
0.326
p>0.05
F(1,28)=
0.75
p<0.05
F(1,28)= 0.76
p<0.05
F(0,29)= 0.315
p>0.05
F(3,26)=
0.326
p>0.05
Fiksno radno
vrijeme
F(3,26)=
1.074
p>0.05
F(1,28)=
1.082
p>0.05
F(1,28)= 1.082
p>0.05
F(0,29)= 1.085
p>0.05
F(3,26)=
1.074
p>0.05
Mogućnost rada u mjestu
življenja
F(3,26)=
1.914
p>0.05
F(1,28)=
1.922
p>0.05
F(1,28)= 1.922
p>0.05
F(0,29)= 1.925
p>0.05
F(3,26)=
1.914
p>0.05
Fleksibilno
korištenje godišnjeg odmora
F(3,26)=
0.144
p>0.05
F(1,28)=
0.152
p>0.05
F(1,28)= 0.152
p>0.05
F(0,29)= 0.155
p>0.05
F(3,26)=
0.144
p>0.05
Mogućnost profesionalnog
napredovanja
F(3,26)=
0.444
p>0.05
F(1,28)=
0.452
p>0.05
F(1,28)= 0.452
p>0.05
F(0,29)= 0.455
p>0.05
F(3,26)=
0.444
p>0.05
Mogućnost predlaganja
inovacija u
svrhu
poboljšanja efikasnosti
posla
F(3,26)=
0.544
p>0.05
F(1,28)=
0.552
p>0.05
F(1,28)= 0.552
p>0.05
F(0,29)= 0.555
p>0.05
F(3,26)=
0.544
p>0.05
Izvor: izrada autora
Iz tablice se može vidjeti da gotovo ni jedno razmatrano demografsko obilježje ne utječe na
promatrane pokazatelje zadovoljstva zaposlenika, odnosno nisu statistički značajni.
72
Na slijedećem grafikonu su prikazani podaci iz tablice 4 u grafičkom obliku za varijable zadovoljstva zaposlenika s obzirom na demografske
pokazatelje.
Grafikon 31: ANOVA za varijable zadovoljstva zaposlenika obzirom na demografske pokazatelje
Izvor: izrada autora prema podacima iz anketnog upitnika
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
Dob Spol Zanimanje Obrazovanje Duljina radnog
osnosa
Ocj
ena
isp
itan
ika
o n
aved
enim
var
ijb
lam
a
Sigurnost radnog mjesta
Dobra reputacija
Visina plaće
Kvaliteta međuljudskih odnosa
Uvažavanje i podrđka od kolega na poslu
Mogućnost direktne i otvorene komunikacije
Prof.znanje i osobne kvalitete nadređene osobe
Razumijevanje privatnih obveza i problema od strane nadređenih
Podrška nadređenih u prof. usavršavanju i daljnjem obrazovanju
Priznanje za dobro obavljen posao
Objektivno vrednovanje radnog učinka
Dobra organizacija rada
Opremljenost radnog mjesta
Fizički uvjeti rada
Fiksno radno vrijeme
Mogućnost rada u mjestu življenja
Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora
Mogućnost prof.napredovanja
Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnostiposla
73
Na grafikonu 31 prikazane su sve varijable koje su zadane u anktenom upitniku. Iz grafikona
se može vidjeti da dvije varijable iznimno odskaču od ostalih, a to su Fizički uvijeti rada
prema spolu i prema zanimanju. U daljnjem tekstu i grafikonima prikazana je ta oscilacija.
Spol, kao demografsko obilježje ima značajni utjecaj na fizičke uvjete rada.
Grafikon 32: Fizički uvjeti rada
Izvor: izrada autora
Može se zaključiti da su žene osjetljivije na fizičke uvjete rada, na čistoću i temperaturu
radnog mjesta, no isto tako one čine 70% posto uzorka. Osim spola, veća statistička
značajnost može se uočiti kod demografskog pokazatelja zanimanje koji značajnije utječe na
pokazatelje zadovoljstva zaposlenika također iskazanim fizičkim uvjetima rada.
Grafikon 33: Fizički uvjeti rada - prosječna ocjena zaposlenika prema zanimanju
Izvor: izrada autora
Muškarci Žene
Jaz između ocjene Fizičkihuvjeta rada između muškaraca i
žena iznosi 0,753 2,25
3
2,25
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Ocij
en
a i
spit
an
ika
Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)
Blagajnik Voditelj poslovnice
Jaz između ocjene Fizičkihuvjeta rada na temelju
zanimanja zaposlenika iznosi
0,76
2,3 3
2,3
3
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Ocj
ena
isp
ita
nik
a
Fizički uvjeti rada - prosječna ocjena prema zanimanju
74
Obični radnici više su osjetljivi na fizičke uvjete rada obzirom da se radi o njihovoj radnoj
okolini u kojoj provedu cijelo svoje radno vrijeme, nego što je to primjerice kod poslovođe ili
administratora.
S obzirom da razmatrana demografska obilježja ne utječu na pojedine pokazatelje
zadovoljstva, tako nisu statistički značajna ni kod ukupnog zadovoljstva zaposlenika u
poduzeću Mali Palit što prikazuje tablica 5.
Tablica 5: ANOVA za ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika obzirom na
demografske pokazatelje
DOB
SPOL
ZANIMANJE
OBRAZOVANJE
DUŽINA RADNOG
ODNOSA
∑ZADOVOLJSTVO F(3,26)= 34.972
p>0.05
F(1.28)= 35.966
p>0.05
F(1.28)= 35.966
p>0.05
F(0,29)= 35.112
p>0.05
F(3,26)= 34.972
p>0.05
Izvor: izrada autora
Ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika dobiven je zbrajanjem pojedinih koeficijenata
pokazatelja zadovoljstva zaposlenika koji su navedeni u tablici 4. Nakon toga testirana je
ovisnost pojedinih demografskih pokazatelja kako bi se utvrdila vjerodostojnost postavljenih
hipoteza.
Grafikon 34: Ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika s obzirom na demografske
pokazatelje
Izvor: izrada autora
U ovom istraživanju nije se pokazala statistički značajna povezanost između zadovoljstva
zaposlenika i promatranih demografskih pokazatelja (dob, spol, zanimanje, obrazovanje,
duljina radnog odnosa) kao što su to pokazala druga istraživanja gdje je primjerice utvrđeno
34,4
34,6
34,8
35
35,2
35,4
35,6
35,8
36
36,2
Dob Spol Zanimanje Obrazovanje Duljina radnog
osnosa
Zadovoljstvo
Zadovoljstvo
75
veće zadovoljstvo poslom kod starijih zaposlenika i zaposlenika s dužim radnim odnosom
(Pupovac, Lipovača, Sečen, 2012., p. 79-83).
U slijedećem grafikonu prikazana je ocjena zadovoljstva zaposlenika na temelju njihove dobi.
Dob je raspoređena u razrede od 16-25 godina, 26-35 godina, 36-45 godina, 46-55 godina.
Nema ispitanika koji su stariji od 55 godina.
Grafikon 35: Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema dobi
Izvor: izrada autora
Iz grafikona je vidljivo da zadovoljstvo poslom raste s godinama. Najmanje su zadovoljni
najmlađi zaposlenici, a najviše najstariji.
U slijedećem grafikonu je prikazana ocjena zadovoljstva zaposlenika prema spolu.
Grafikon 36: Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema spolu
Izvor: izrada autora
Iz grafikona je vidiljivo da je prosječna ocjena zadovoljstva veća kod žena i iznosi 3,8, a kod
muškaraca je nešto manja i iznosi 3,2.
4,2
4,5 4,6
4,9
3,8
4
4,2
4,4
4,6
4,8
5
16-25 26-35 36-45 46-55
Ocj
ena
zad
ovo
ljst
va
Godine
Ocjena zadovoljstva
3,2
3,8
2,8
3
3,2
3,4
3,6
3,8
4
Muškarci Žene
Ocj
ena
zad
ovo
ljst
va
Spol
Ocjena zadovoljstva
76
U slijedećem grafikonu prikazana je ocjena zadovoljstva zaposlenika na temelju razine
obrazovanja. S obzirom da je među ispitanicima bilo zaposlenika koji imaju samo srednju
stručnu spremu ne može se napraviti usporedba sa nižom i višom razinom obrazovanja.
Grafikon 37: Ocjena zadovoljstva prema razini obrazovanja
Izvor: izrada autora
Iz grafikona se može iščitati da su ispitanici svi bili srednje stručne spreme i da su
zadovoljstvo ocijenili s ocijenom 3,5.
Iz slijedećeg grafikona može se vidjeti prikaz ocjene zadovoljstva zaposlenika prema
zanimanju, odnosno prema vrsti posla koji rade u Malom Palitu.
Grafikon 38: Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema zanimanju
Izvor: izrada autora
Prema grafikonu se vidi da najvišu ocjenu zadovoljstva poslom ima voditelj poslovnice, zatim
skladištari, a najmanje zadovoljstvo imaju blagajnici. Ovo se može obrazložiti na način da su
blagajnici u kontaktu sa kupcima i na taj način preko njih prelazi svo zadovoljstvo, ali i
pritužbe kupaca, što često može biti vrlo stresno za blagajnika pa je time i zadovoljstvo
0
3,5
0 0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
NSS SSS VSS
Ocj
ena
zad
ovo
ljst
va
Razina obrazovanja
Ocjena zadovoljstva
4
3,3 3,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Voditelj poslovnice Blagajnik Skladištar
Ocj
ena
zad
ovo
ljst
va
Zanimanje ispitanika
Ocjena zadovoljstva
77
manje, dok su poslovi u kojima su zaposlenici u manjem kontaktu s ljudima, ili su u kontaktu
s dobavljačima i svojim kolegama, zadovoljniji poslom.
Iz slijedećeg grafikona se može vidjeti zadovoljstvo zaposlenika prema dužini radnog odnosa.
Radni odnos je rangiran na razdoblja od 3-6 mjeseci, 6-12 mjeseci, 1-3 godine i 3 godine i
više.
Grafikon 39: Ocjena zadovoljstva zaposlenih prema dužini radnog odnosa
Izvor: izrada autora
Iz grafikona je vidljivo kako dužina radnog odnosa utječe na zadovoljstvo zaposlenika. Osobe
koje su najduže zaposlene (tri godine i više) su dali veću ocjenu zadovoljstva od onih koji su
zaposleni najkraće (3-6 mjeseci). To se može obrazložiti da su osobe koje su duže u radnom
odnosu u Malom Palitu već navikle na posao i na kolege, odnosno na radnu okolinu pa im je
time i zadovoljstvo veće jer dolaze na posao u okolinu koja im je poznata, dok osobe koje su
najkraće zaposlene ne mogu stvoriti taj osjećaj zbog kratkog vremena koje su proveli u
Malom Palitu, zbog većeg obima posla, te zbog nedovoljnog poznavanja kolega s kojima
surađuju.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
3-6 mjeseci 6-12 mjeseci 1-3 godine 3 i više godina
Ocj
ena
zad
ovo
ljst
va
Dužina radnog odnosa zaposlenika
Ocjena zadovoljstva
78
4.4. Provjera hipoteza i rasprava o rezultatima
U istraživačkom dijelu rada postavljene su sljedeće hipoteze:
· H1: visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni s poslom,
· H2: Stariji ljudi i ljudi sa dužim radnim stažom ostvarenim u jednom poduzeću više su
zadovoljni poslom,
· H3: zaposlenici visinu plaće smatraju kao nužan uvjet radnog odnosa, a ne kao glavni
faktor dodatne motivacije za rad,
· H4: najveći jaz postoji kod varijable Visina plaće, koja je ocjenjena kao najvažnija,
· H5: najmanji jaz postoji kod varijable Mogućnost rada u mjestu življenja koja je
ocjenjena kao najmanje važna
Analizom povezanosti između pokazatelja zadovoljstva poslom i obrazovnog statusa
zaposlenika utvrđena je statistički značajna povezanost. Ovime možemo zaključiti da je
hipoteza „H1: visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni poslom“ prihvaćena.
Visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni svojom plaćom, radnim uvjetima,
sigurnošću posla, mogućnošću napredovanja i sudjelovanja u odlučivanju. Sve već navedene
aspekte relativno slabije procjenjuju niže obrazovani zaposlenici: zaradu, uvjete rada,
sigurnost posla, zanimljivost posla, a osobito nepovoljno prosuđuju svoje mogućnosti
napredovanja i sudjelovanja u odlučivanju.
Obradom rezultata istraživanja u poduzeću Mali Palit nije utvrđena statistički značajna
povezanost između demografskih pokazatelja dobi i radnog staža zaposlenika sa niti jednim
pokazateljem zadovoljstva zaposlenika. Hipoteza H2 je pokušala za dokazati da s većim
radnim stažom raste zadovoljstvo poslom. Navedena hipoteza je odbačena. Razlog tome
može se potražiti u sve težoj ekonomskoj situaciji u Hrvatskoj i svijetu gdje je ekonomska
kriza, smanjenje plaća i velika nezaposlenost dovela do toga da se smanjenjem broja
zaposlenika javlja sve veće nezadovoljstvo, jer se ista količina posla raspodjeljuje na manji
broj zaposlenika. Iako su prethodna istraživanja dokazala da se zadovoljstvo poslom povećava
sa starošću ili radnim stažom, tome u prilog ne idu i ovi rezultati.
Hipotezom H3 pokušala se dokazati pretpostavka da plaća nije glavni faktor motivacije za
rad. Istraživanjem je dokazano da novac jest glavni faktor kada je riječ o motivaciji za rad.
Tijekom obrade podataka prikupljenih istraživanjem zaposlenika u hrvatskim poduzećima i u
poduzeću Mali Palit sve karakterisitke, motivatore odnosno varijable rada zaposlenici su
79
ocijenili u prosjeku vrlo visoko, kao veoma važnima. Svakako se na prvom mjestu nalazi
dobra zarada i visina plaće. Ispitanici ne umanjuju važnost ostalih motivatora za rad kao što
su osjećaj osobnog postignuća, uvažavanje od strane nadređenog, mogućnost stjecanja
iskustva i napredovanja, ali ističu da sve to bez adekvatne plaće nema smisla. Plaća im znači
sigurnost, slobodu, te upravo isplatom pristojne plaće poslodavac najbolje pokazuje koliko
cijeni i uvažava njihov rad, što ih motivira da rade još bolje. Ovime se može zaključiti da je
hipoteza „H3: zaposlenici visinu plaće smatraju kao nužan uvjet radnog odnosa, a ne kao
glavni faktor dodatne motivacije za rad“ odbačena.
Zaposlenici poduzeća Mali Palit tijekom provedbe istraživanja trebali su razlučiti koliko su im
važna odnosno nevažna određena obilježja radnog mjesta, te u kojoj su mjeri zadovoljni
odnosno nezadovoljni radnim mjestom. Analizom dobivenih rezultata, utvrđen je veliki jaz
između očekivanja i percepcije zadovoljstva. Ta činjenica nije povoljna niti za poslodavce
(upravu), niti za same zaposlenike. Promjene u načinu rada, načinu vrednovanja posla,
međuljudskim odnosima su nužne i zahtijevaju brzo djelovanje.
Neka istraživanja pokazala su da najveći jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao
najvažnija, te da najmanji jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najmanje važna.
Rezultati ovog istraživanja djelomično su u skladu sa rezultatima tih istraživanja.
Naime, zaposlenicima poduzeća Mali Palit najvažnija varijabla je visina plaće s jazom od
-1.76, a najveći jaz (-2.84) ima varijabla koja predstavlja fizičke uvjete rada. Najmanje važna
varijabla zaposlenicima u poduzeću Mali Palit je rad u mjestu življenja s jazom od 0.34, koji
je ujedno i najmanji te jedini pozitivan. Ovime se može zaključiti da je hipoteza „H4: najveći
jaz postoji kod varijable koja je ocjenjena kao najvažnija“ odbačena, dok je hipoteza „H5:
najmanji jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najmanje važna“ prihvaćena.
80
4.5. Ograničenja istraživanja i prijedlozi za daljnja istraživanja
Pod ograničenja koja su se javila prilikom provođenja istraživanja u poduzeću Mali Palit
mogu se navesti redom:
1) Izostanak direktnog kontakta anketara sa zaposlenicima.
2) Odsutnost nekih zaposlenika zbog godišenjeg odmora ili zbog bolovanja.
3) Istraživanje je rađeno u veljači, kada je smanjen broj radnika i kada je obim posla
manji, a s obzirom da se poduzeće nalazi u turističkom mjestu, točniji rezultati bi se
dobili da se istraživanje radilo u ljetnim mjesecima.
Kod prvog ograničenja negativnost je ta, što su se ankete predale direktoru koji je potom
ankete proslijedio svojim zaposlenicima. U ovom slučaju se smisao i svrha ankete nije mogla
objasniti u potpunosti jer nije bilo direktnog kontakta ispitivača, odnosno osobe koja provodi
anketu sa zaposlenicima. Ograničenje je i to, što ukoliko su zaposlenici imali određena
podpitanja vezana uz neke tvrdnje, anketar ih nije mogao pobliže objasniti.
Drugo ograničenje je što se nisu mogle okupiti svi zaposlenici da odgovore na anketna pitanja
kako bi se dobila potpuna slika stanja u poduzeću.
Treće ograničanje je nedostatak prave radne atmosfere kakva se događa tijekom ljetnih
mjeseci. S obzirom da se poduzeće Mali Palit nalazi u turističkom mjestu, velika je razlika u
količini posla tijekom zimskih i tijekom ljetnih mjeseci. Tijekom ljeta povećan je broj ljudi
koji borave na otoku, pa je obim posla puno veći, i tada se dodatno zapošljavaju sezonski
radnici. Anketa je provedena u zimi kada su prisutni stalni zaposlenici, i kada je posla manje,
pa je razina stresa i nezadovoljstva manja nego u ljetnim mjesecima.
Prijedlozi za kvalitetnije provođenje istraživanja se dodiruju s ograničenjima. Ono što je
glavno jest da se osigura osobni kontakt anketara sa zaposlenicima, iako to znači duže
izvođenje istraživanja jer je broj zaposlenika velik. Isto tako da se ankete podijele i
zaposlenicima koji nisu prisutni, odnosno da se pričeka da se vrate sa godišnjeg odmora ili
bolovanja (ukoliko bolovanje ne traje duže od nekoliko mjeseci).
Jedna od važnijih stvari bila bi i da se istraživanje provodi tijekom ljetnih mjeseci kada je više
posla, i kada su u posao uključeni sezonski radnici da bi se dobila slika, kako stalni
81
zaposlenici funkcioniraju sa sezoncima. Isto tako je radno vrijeme produženo i razina stresa
veća, pa bi i odgovori o zadovoljstvu sa poslom i radnim mjestom sigurno bila drugačija.
Jedan od prijedloga za provođenje ovakvih istraživanja je da se provedu dva istraživanja,
jedno tijekom zimskih mjeseci, a jedno tijekom ljetnih mjeseci kako bi se dobila prava slika
zadovoljstva radnika koja u ovom poduzeću varira ovisno o turističkoj sezoni, odnosno
periodu godine u kojem se provodi. Najbolja slika zadovoljstva zaposlenika bi bila kada bi se
istraživanje moglo provesti svake godine i time vidjeti da li zadovoljstvo raste ili opada i
otkriti koji su uzroci toga.
Zadnji prijedlog bi bio, ukoliko anketar ne može doći u osobni kontakt sa zaposlenicima da se
sjedne i pobliže pojasni svrha ankete direktoru, kako bi on u svom kontaktu sa zaposlenicima
mogao što bolje približiti važnost ovakvog istraživanja.
4.6. Preporuka za direktora Malog Palita na temelju rezultata istraživanja zadovoljstva zaposlenika
Kroz istraživanje provedeno u poduzeću Mali Palit na Rabu na temu Zadovoljstvo
zaposlenika, došlo se do raznih saznanja vezano uz radnu okolinu u poduzeću. Ono što je
najviše odskakalo od prosjeka su fizički uvjeti rada. Preporuka za direktora poduzeća Mali
Palit je da se potrudi konkretno doznati koji su to fizički uvijeti kojim su zaposlenici
nezadovoljni i da ih poboljša. Fizički uvijeti rada su iznimno važna stavka jer oni utječu i na
radnu učinkovitost, jer ako su uvjeti rada otežani zaposlenici će se prije osjećati izmoreno te
će energiju trošiti na prepreke koje nisu uklonjene da bi se rad mogao neometano provoditi.
Neodgovarajuća temepreatura zraka može uzrokovati brže iscrpljivanje, što dovodi do slabije
učinkovitosti. Isto tako ako su alati s kojima se zaposlenici koriste neadekvatni ili zastarjeli
dovest će do smanjenja brzine rada i radne učinkovitosti.
Slijedeća stavka koja se preporučuje direktoru je razgovor sa zaposlenicima i slušanje
njihovih savjeta vezano uz posao i radnu okolinu, jer su oni prvi u doticaju s klijentima i do
njih prije dopiru pozitivni i negativni komentari na poslovnice Malog Palita.
Potrebno je stvoriti radnu atmosferu gdje se prijedlozi za poboljšanje načina rada i radne
okoline mogu iznositi bez bojazni na negativan stav nadređenih; svaki tjedan održati sastanke
82
sa zaposlenicima gdje se mogu razmijenjivati savjeti i prijedlozi za poboljšanje radne
učinkovitosti.
Iznimno je važna motivacija zaposlenika te je stoga potrebno osmisliti program motiviranja.
Ukoliko se motivacija zaposlenika ne vrši materijalno onda barem usmenim priznanjem koji
će biti poticaj i ostalima zaposelnicima da se više trude. Ovdje bi prijedlog bio da se izabere
svaki mjesec – radnik mjeseca, gdje bi se istaklo što je napravio dobro i čime se istaknuo, te
na taj način doprinjelo većem zadovoljstvu zaposlenika. Pohvaljeni zaposlenik će se svakako
osjećati bolje i biti će motiviran da se još više trudi.
U odnosu direktora sa zaposlenicima svakako mora postojati uzajamno poštivanje privatnih
potreba i na taj način osigurati da svaki zaposlenik može koristiti godišnji odmor kada mu je
potreban kao i ostale beneficije na koje imaju pravo. U slučaju turističkih mjesta kao što je
Rab, vrlo često dolazi do toga da je zaposlenicima nemoguće dobiti godišnji odmor u ljetnim
mjesecima kada je promet povećan zbog turista. U tom slučaju direktor bi trebao osmisliti
način kako osigurati godišnji odmor i u ljetnim mjesecima, a da pri tome ostali zaposlenici ne
ispaštaju na način da moraju na sebe preuzeti dio posla kolege koji odlazi na odmor
(zapošljavanjem sezonaca i sl.).
Savjet direktoru je da se potrudi olakšati i udovoljiti nekim zahtjevima zaposlenika kako bi se
radna okolina učinila ugodnijom i time olakšao posao (stolice za sjedenje za blagajnom,
klimatizacija, radna oprema i sl.).
83
5. ZAKLJUČAK
Upravljanje ljudskim potencijalima u sebi nerazdvojno ujedinjuje odlike koje imaju presudne
i dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost poduzeća. Specifičnost ljudskih
potencijala pri tome je da kvaliteta ljudi, njihove specifične sposobnosti, znanja i vještine
presudno određuju i ograničavaju izbor vanjske, konkurentske strategije i njezinu uspješnu
primjenu i da su mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, kao što su stalno
obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagrađivanje, u neposrednoj funkciji uspješnog provođenja
strategije. Glavno je obilježje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenost na
budućnost, osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem organizacije i njezinim
poslovnim potrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno unapređivanje poslovanja.
Tek u novije vrijeme poduzeća su koncept ljudskih resursa prepoznali kao glavno sredstvo
postizanja uspješnosti, kvalitete, profitabilnosti, učinkovitosti, efikasnosti, efektivnosti i
ekonomičnosti implementiranja postavljenih planova.
Kvalitetu usluge nekog poduzeća u velikoj mjeri određuju i zaposlenici koji je pružaju. Iz tog
razloga periodično treba mjeriti zadovoljstvo zaposlenika različitim aspektima posla.
Poduzeće, osim što postavlja standarde, treba omogućiti svojim zaposlenicima da se ponašaju
u skladu s njima: osigurati usvajanje relevantnih znanja i vještina, mogućnost razvoja i
potrebne uvjete rada.
U ovom radu analizirao se pojam zadovoljstva zaposlenih u ovisnosti s mnogim faktorima.
Istraživanja provedena u ovom radu zasnovana su na spoznajama dosadašnjih istraživanja
zadovoljstva zaposlenih. Istinska težnja poduzeća zadovoljstva svojih zaposlenih je proces
koji omogućava dobrim idejama da postanu stvarnost. Analizom rezultata istraživanja
zadovoljstva zaposlenika saznaje se kakva je atmosfera u poduzeću, visina lojalnosti
zaposlenika, ali također i kvaliteta upravljanja ljudskim potencijalima. Ne smije se zaboraviti
da je zadovoljan zaposlenik produktivan i efikasan.
Iz činjenica koje potkrijepljuju stvarno stanje, istraživanje zadovoljstva zaposlenika u
hrvatskim poduzećima danas predstavlja još nedovoljno istraženo područje. Razlozi mogu biti
kojekakvi: poduzeća smatraju da im ne treba, ne poznaju okidače zadovoljstva, ne obraćaju
pozornost itd. Većina poduzeća još nije spoznala važnost navedenog, što nosi sa sobom da
zaposlenici nemaju dovoljno jasnu percepciju o definiciji zadovoljstva, nedovoljno su
educirani o faktorima zadovoljstva na poslu, te nemaju dovoljno potrebnih informacija kojim
84
bi proširili svoje znanje o važnosti zadovoljstva i samim time se ne odlučuju za slijeđenje
takvih faktora u svom radu, a da i menadžment koji ima saznanja nije sklon slijediti
individualne faktore zadovoljstva u radnom miljeu. Iako postoje pozitivni pomaci u
poznavanju motivacijskih faktora, može se komentirati da je znanje zaposlenika još uvijek na
niskoj razini. Unutar same kategorije postoji dominacija novčanih motivacijskih faktora čemu
su razlog izražena recesijska događanja na hrvatskom tržištu što pridonosi visokom
valoriziranju novca i poistovjećivanja istog sa zadovoljstvom, iz čisto egzistencijalnih
razloga.
U istraživanju zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit naišlo se na mnoga ograničenja
koja su spriječila da se dobije prava slika zadovoljstva zaposlenika u Malom Palitu, a to su:
izostanak direktnog kontakta anketara sa zaposlenicima, odsutnost nekih zaposlenika zbog
godišenjeg odmora ili zbog bolovanja, i istraživanje je rađeno u veljači, umjesto u ljetnim
mjesecima kada bi se zbog povećanog obima posla dobila relevantnija slika zadovoljstva
zaposlenika. Ono što se ubuduće kod provođenja ovakvih istraživanja treba osigurati je osobni
kontakt anketara sa zaposlenicima, i pokušaj da se anketa podijeli svim zaposlenicima, a ne
samo nekim koji su bili prisutni u vrijeme anketiranja. Najbolji reultati bi se dobili kada bi se
provela dva istraživanja, jedno tijekom zimskih mjeseci, a jedno tijekom ljetnih mjeseci kako
bi se dobila prava slika zadovoljstva radnika koja u ovom poduzeću varira ovisno o turističkoj
sezoni.
Ono što se može preporučiti za poboljšanje zadovoljstva zaposelnika jest da se stvori kontakt
nadređenih i zaposlenika koji su u direktnom kontaktu s kupcima, jer do njih najprije dopiru
svi pozitivni i negativni komentari vezani uz poduzeće i poslovanje. Slušati prijedloge
zaposlenika vezano za poboljšanje načina rada i stvaranje zdravije radne okoline mogu
povećati motivaciju zaposlenika, ako ne materijalno onda barem usmenim priznanjem.
Poduzeće Mali Palit jedno je od vodećih trgovina takvog tipa na otoku Rabu, no vođen
krivim razmišljanjem, postupcima ili stavovima, gubi na ugledu a time i na konkurentnosti.
Poduzeće bi, naime, moglo biti vodeće da u njemu postoji kvalitetan kadar za ljudske
potencijale koji će korigirati greške, sprječavati iste, motivirati zaposlenike, materijalnim i
nematerijalnim putem, koji će, jednom konstatacijom, održavati razinu zadovoljstva u
poduzeću. Zaposlenicima je potrebno dati veće ovlasti, kako bi i oni sudjelovali u procesu
podizanja kvalitete usluge. Zadovoljni zaposlenik, koji uvidi povjerenje od nadređenog, sa
većom će pažnjom obavljati svaki radni zadatak.
85
LITERATURA
A) KNJIGE:
1. Avelini-Holjevac, I.: Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet
za turistički i hotelski menadžment, Sveučilište u Rijeci, Opatija, 2002.
2. Bahtijarević Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999.
3. Bazala, A.: Metode istraživanja tržišta, Progres, Zagreb, 1966.
4. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.
5. Buble, M.: Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet Split, 2006.
6. Cerović, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija,
Opatija, 2003.
7. Collins, E. G. C., Devanna, M. A.: Izazovi menadžmenta u 21. stoljeću, Gospodarska
misao, Zagreb, 2002.
8. Cooper, D., Robertson, I. T.: Psihologija odabira zaposlenika, Naklada Slap, Zagreb,
2007.
9. Galetić, L., Pavić, I.: Upravljanje plaćama, RriF plus, Zagreb, 1996.
10. Jambre, I., Penić, I. I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski
faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja
poduzeća, OVB Allfinanz, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 2008.
11. Janićijević, N.: Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 2008.
12. Lawler, E. E.: Motivation in work organizations, Monterey, CA: Brooks/Cole
Publishing Company, 1973.
13. Marušić, M., Vranešević, T.: Istraživanje tržišta, Adeco, Zagreb, 2001.)
14. Marušić, S.: Motivacija za rad i profesionalni razvoj. Ekonomski institut Zagreb,
Zagreb, 1990.
15. Marušić, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut Zagreb,
Zagreb, 1994.
16. Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, IV. Izmjenjeno i dopunjeno izdanje,
Adeco d.o.o., Zagreb, 2006.
17. Milkovich, G. T., Newman, J. M.: Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedija, Zagreb,
2006.
18. Puljiz, V., Franičević, V.: Rad u Hrvatskoj: Pred izazovima budućnosti, Centar za
demokraciju i pravo Miko Tripalo, Pravni fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Zagreb, 2008.
86
19. Rocco, F.: Istraživanje tržišta – marketinsški pristup, RO „Zagreb“, Samobor, 1988.
20. Spector, P. E.: Job Satisfaction, Application, Assessment, Causes, and Consequences,
Sage publications, 1997.
21. Spector, P. E.: Industrial & Organizational Psychology, Research and Practice, Second
Edition. John Wlley&Sons, Inc., 2000.
22. Steers, R. M., Porter, L.W.: Motivation and Work Behavior, McGraw Hill, New York,
1975.
23. Sutermeister, R. A.: Ljudi i produktivnost, Panorama, Zagreb, 1967.
24. Šaban, J., Tadin, H., Posinovec, Z.: Plaće i stimulativno nagrađivanje, Hita-consoulting,
Zagreb, 2002.
25. Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,
Opatiija, 2001.
B) ČLANCI:
1. Bakotić, D.: Relationship between Working Conditions and Job Satisfaction: The Case
of Croatian Shipbuilding Company, International Journal of Business and Social Science
Vol. 4 No. 2, 2013., [URL: http://ijbssnet.com/journals/Vol_4_No_2_February_2013/22.pdf],
4.4.2013.
2. Cadwell, D. F., O’Reilly, C. A.: Measuring person-job fi t with a profi lecomparison
process. Jouranal of Applied Psychology, 75(6), 1990.
3. Cooper, C. L., Locke, E. A.: Industrial and Organizational Psychology, Linking Th
eory with Practice, Blackwell Business, Blackwell Publishers Ltd., 2000.
4. Daft, R. L, Marcic, D.: Understanding Management, South Western Thomas Learning,
2001.
5. Davis, K., Newstrom, J. W.: Human Behavior at Work. McGraw-Hill, 1989.
6. Halloran, J., Benton, D.: Applied Human Relations: An organizational approach, Third
Edition, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliff''s, New Jearsey, 1987.
7. Iffaldano, M. T., Muchinsky, P. M.: Job satisfaction and job performance: A meta-
analysis, Psychological Bulletin, 97, 1985.
8. Jones, M. K.: Training, Job Satisfaction and Workplace Performance in Britain:
Evidence from WERS 2000, Labour, Special Issue, 23, 2000.
9. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K.: The job satisfaction - job
performance relationship: A qualitative and quantitative review, Psychological Bulletin,
127, 2001.
87
10. Maslić Seršić, D., Šverko, B., Galić, Z.: Work Values and Job-Related Attitudes in
Croatia: What Changed in Comparison with the 1990s?, Društvena istraživanja, Vol.14
No.6 (80), 2005., [URL:
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=28158], 10.12.2013.
11. Proroković, A., Miliša, Z., Knez, A.: Radne vrijednosti i zadovoljstvo poslom s
obzirom na neke sociodemografske značajke, Acta Iadertina, Sveučilište u Zadru, 2009.,
[URL: http://www.unizd.hr/Portals/41/acta%20jadertina/acta6web.pdf], 15.3.2014.
12. Pupavac, D., Lipovača, S., Sečen, V.: Zadovoljstvo zaposlenika - čimbenik uspješnosti
suvremenih poduzeća, Zbornik radova Međimurskog veleučilišta u Čakovcu, Vol.3 No.2,
2012., [URL: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=141115],
10.12.2013.
13. Pupavac, D., Zelenika, R.: Upravljanje znanjem i zadovoljstvom zaposlenika -
čimbenik kompetitivnosti prometnih tvrtki, Ekonomski pregled, mjesečnik Hrvatskog
društva ekonomista Zagreb, Zagreb, Vol. 54, 2003, 9/10, [URL:
http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=40484], 10.12.2013.
14. Stanišić, N., Guerra, M.: Istraživanje motivacije zaposlenih u Srbiji zasnovano na
konkretnom uzorku, Sigidunum revija, Beograd, Vol. 5 / NO.1., 2010., [URL:
http://www.singipedia.com/content/43-Singidunum-Revija-Vol-6-No-2?page=3], 10.12.2013.
15. Škare, T., Škare, V., Ozretić Došen, Đ.: Mjerenje kvalitete usluge primarne
zdravstvene zaštite SERVQUAL instrumentom, Revija za socijalnu politiku, Vol.17 No.1,
2010., [URL: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=75218],
12.12.2013.
16. Šverko, B.: Ljudski potencijeli: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje, Društvena
istraživanja, Vol.22 No.1, 2013.,
[URL: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=148891], 14.4.2014.
17. Verhofstadt, E., De Witte, H., Omey, E.: Higher educated workers: better jobs but less
satisfied?, International Journal of Manpower, Vol. 28 Iss: 2, 2007., [URL:
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1603024], 10.4.2014.
C) INTERNET:
1. HCPM – Hrvatski centar za poljoprivredni marketing - hcpm.agr.hr/docs/mplan-
istrzista.pdf (15.6.2014.)
88
POPIS ILUSTRACIJA
POPIS SHEMA
Broj Naziv sheme Stranica
1.
2.
3.
4.
5.
Model menadžmenta ljudskih potencijala
Motivacijske kompenzacije
Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti
Osnovne komponente plaće
Organizacijska struktura u poduzeću Mali Palit d.o.o.
11
24
27
30
45
POPIS TABLICA
Broj Naziv tablice Stranica
1.
2.
3.
4.
5.
Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
Tvrdnje iz anketnog upitnika
Izračun broj uzoraka, aritmetičke sredine varijabli očekivanja i percepcije,
te njihov jaz
ANOVA za varijable zadovoljstva zaposlenika obzirom na demografske
pokazatelje
ANOVA za ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika obzirom na
demografske pokazatelje
25
51
52
70
74
POPIS GRAFIKONA
Broj Naziv grafikona Stranica
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Demografska struktura uzorka prema spolu
Demografska struktura uzorka prema dobi (u godinama)
Veličina poduzeća u kojima rade ispitanici
Stupanj obrazovanja ispitanika
Prosječne procjene važnosti i ostvarenosti karakteristike posla
Procjene ostvarenosti karakteristika posla obzirom na stupanj obrazovanja
Sigurnost na poslu
36
37
38
38
40
41
54
89
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen
Visina plaće
Kvaliteta međuljudskih odnosa
Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu
Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom
Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe
Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane nadređenih
Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i
daljnjem obrazovanju
Priznanje za dobro obavljen posao
Objektivno vrednovanje radnog učinka
Dobra organizacija rada
Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad)
Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)
Fiksno radno vrijeme
Mogućnost rada u mjestu življenja
Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora
Mogućnost profesionalnog napredovanja
Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla
Stupanj važnosti tvrdnji prema zaposlenima u poduzeću Mali Palit
Histogram za varijablu DOB u poduzeću Mali Palit
Histogram za varijablu SPOL u poduzeću Mali Palit
Prikaz varijable ZANIMANJE u poduzeću Mali Palit
Dužina radnog odnosa u poduzeću Mali Palit
ANOVA za varijable zadovoljstva zaposlenika obzirom na demografske
pokazatelje
Fizički uvjeti rada – prosječna ocjena prema spolu
Fizički uvjeti rada - prosječna ocjena zaposlenika prema zanimanju
Ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika s obzirom na demografske
pokazatelje
Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema dobi
Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema spolu
Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema razini obrazovanja
54
55
55
56
57
57
58
58
59
60
60
61
62
62
63
63
64
64
66
67
68
68
69
72
73
73
74
75
75
76
90
38.
39.
Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema zanimanju
Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema dužini radnog odnosa
76
77
II
PRILOZI
Prilog: Anketa na temu „Zadovoljstvo zaposlenika“.
Poštovani/a,
ova anketa se provodi radi empirijskog istraživanja na temu ''Zadovoljstvo
zaposlenika'', te radi poboljšanja uspješnosti rada i organizacijske klime u poduzeću
Mali Palit d.o.o. Namjenjena je zaposlenima u poduzeću Mali Palit d.o.o. Anketa je
anonimna i podaci iz nje ni na koji način neće biti zloupotrijebljeni. Molimo Vas da
pažljivo popunite ovu anketu. Zahvaljujemo na suradnji i vašem vremenu.
(zaokružite):
1. SPOL: M Ž
2. STAROSNA DOB (u godinama):
16 - 25 26 – 35 36 – 45
46 - 55 56 – 65 65 >
3. ZANIMANJE (u poduzeću u kojem radite):
____________________________________________________
4. OBRAZOVANJE: OŠ SŠ VŠ MAG
5. Koliko Ste dugo zaposleni na trenutnom radnom mjestu? (napišite u godinama)
_____________________________________________ ili prekrižite:
samo sezonski 3 do 6 mjeseci 6 do 12 mjeseci 1 do 3 godine
3 do 5 godina 5 do 7 godina 7 do 10 godina više od 10 godina
III
1-uopće mi nije važno, 2-nije mi važno, 3-niti mi je važno, niti mi je nevažno, 4-važno mi
je, 5-izrazito mi je važno
Br.
Koliko su Vam važne sljedeće karakteristike
radnog mjesta? (prekrižite)
1 – najmanje važno
5 – najviše važno
1. Sigurnost radnog mjesta. � � � � �
2. Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen. � � � � �
3. Visina plaće. � � � � �
4. Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću općenito. � � � � �
5. Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu. � � � � �
6. Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom
osobom. � � � � �
7. Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe. � � � � �
8. Razumijevanje mojih privatnih obaveza i problema od
strane nadređenih. � � � � �
9. Podrška od strane nadređenih u mom daljnjem
obrazovanju. � � � � �
10. Priznanje za dobro obavljen posao. � � � � �
11. Objektivno vrednovanje radnog učinka. � � � � �
12. Dobra organizacija rada. � � � � �
13. Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za
rad). � � � � �
14. Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...). � � � � �
15. Fiksno radno vrijeme. � � � � �
16. Mogućnost rada u mjestu življenja. � � � � �
17. Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora. � � � � �
18. Mogućnost profesionalnog usavršavanja. � � � � �
19. Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja
efikasnosti posla. � � � � �
IV
1-uopće nisam zadovoljan ..... 5- izrazito sam zadovoljan
Br.
Odredite stupanj zadovoljstva radnim mjestom na kojem
ste trenutačno zaposleni. (prekrižite)
1 – najmanje
zadovoljan
5 – najviše
zadovoljan
1. Sigurnost radnog mjesta. � � � � �
2. Dobra reputacija poduzeća Mali Palit � � � � �
3. Visina plaće. � � � � �
4. Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću općenito. � � � � �
5. Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu. � � � � �
6. Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom
osobom. � � � � �
7. Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe. � � � � �
8. Razumijevanje mojih privatnih obaveza i problema od
strane nadređenih. � � � � �
9. Podrška od strane nadređenih u mom daljnjem
obrazovanju. � � � � �
10. Priznanje za dobro obavljen posao. � � � � �
11. Objektivno vrednovanje radnog učinka. � � � � �
12. Dobra organizacija rada. � � � � �
13. Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za
rad). � � � � �
14. Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...). � � � � �
15. Fiksno radno vrijeme. � � � � �
16. Mogućnost rada u mjestu življenja. � � � � �
17. Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora. � � � � �
18. Mogućnost profesionalnog napredovanja. � � � � �
19. Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla.
� � � � �
V
Prostor za upis bilo kakvih primjerbi ili pohvala u vezi radnog mjesta na kojem radite
što nije obuhvaćeno anketom (primjerice: financiranje sanitarne knjižice, korištenje
godišnjeg odmora i slobodnih dana, fizički uvjeti rada, uniforme zaposlenih...):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA
POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA izradila samostalno pod voditeljstvom doc.
dr. sc. Lare Jelenc. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i
koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,
zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu
na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim
bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.
Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.
Student
top related