策略九說 - wordpress.com · 第5章 競局說 競局的靜態分析-非零和競局...

策略九說

THE NATURE OF THE STRATEGY

策略思考的本質

大綱

摘要 第0章 策略三構面

第1章 價值說 第2章 效率說

第3章 資源說 第4章 結構說

第5章 競局說 第6章 統治說

第7章 互賴說 第8章 風險說

第9章 生態說

第10章 策略規劃的動態觀

摘要

三構面說明決策的內涵，九說探討企業策略的本質與思考邏輯，四個競技場描繪企業與競爭者間所形成的動態競爭關係。本書以理論發展觀點；自企業目標出發，予以生態、風險解說或預測產業規模的成長與衰退，以結構、競局、價值、資源探討企業在產業中的競爭地位，以效率指導企業如何降低其內部生產成本，以統治、互賴說明企業自外部取得資源之成本。

第0章 策略三構面

營運範疇的界定與調整

配合環境變遷隨時加以調整

產品市場-思考未來可能的變化

活動組合-生產與作業的過程

地理構形-世界版圖上的地理分布狀況

業務規模-發展過程中求的重要目標

核心資源的創造與累積

建立不敗的競爭優勢

資源：資產-有形資產、無形資產

能力-組織能力、個人能力

組織能力-業務運作程序、技術創新

組織文化、記憶、學習

個人能力-專業技術、管理能力、

人際關係網路

事業網路的建構與強化

企業必須和共同體中的事業夥伴建構適當的關係

體系成員-事業網路體系：資源供應者、

同業、異業、社會夥伴

網路關係-維持相同緊密的關係

網路位置-企業與事業夥伴間成為相依賴的

關係

策略基本構面

營運範疇

事業網路 核心資源

策略邏輯與本質

熟悉策略的構面與類型

掌握決策規劃流程與關鍵點

進行內外部評估與決策

思考策略時圍繞的核心理念與根本企圖

第1章 價值說

價值

顧客

商品組合

廠商

回饋

提供

滿足 認知

創造 傳遞

聯結價值活動，創造或增加顧客認知的價值

價值是策略思考的核心本質：

「認知」價值大小的「顧客」

「傳遞」價值的「商品組合」

「創造」價值的「廠商活動」

價值的傳遞：商品主體、附加功能、贈品

顧客認知：實體、心理、時間、地點、購物

價值核心策略邏輯：辨別不同區隔顧客

差異化創造：掌握需求缺口、尋求獨特差異

第2章 效率說

擴大規模 增加投資 運用規模經濟 與經驗曲線

掌握關鍵技術 運用範疇經濟

創業

發展新營運範疇

追求市場 利基

追求市場 領導地位 效率

企業成長與競爭的基本動態邏輯是追求規

模經濟與範疇經濟

規模經濟：生產的規模經濟、採購的規模

經濟、配銷的規模經濟、廣告的規模經濟、

財務的規模經濟、研究發展的規模經濟、

管理的規模經濟。主要是產生成本優勢，

但價格並非消費者唯一考量的購買標準。

經驗曲線：企業必須先期爭取市佔率，以快速擴增產業，累積經驗效果。為使經驗曲線效果發揮極大，企業應主動有所作為，即人員訓練、科技進步、改良、重新設計、推動品管圈等。

範疇經濟：營運範疇的擴大以共享資源，發揮「2+2=5」的綜效(Ansoff)，透過同時經營多個不同的營運範疇、共同進行某些價值活動，以分享資源，降低營運成本，因此談到範疇經濟，大多會說到 多角化經營與資源共享，並以組織活動將這兩者緊密地連結一貣實現範疇經濟。

第3章 資源說

經營唯有不斷的累積資源，才能造不敗的組織能耐。

策略執著：策略規劃兩思路，一是由外向內，有效配合外在環境變化的趨勢；另一型為由內向外，以對抗外在環境的變化。所謂的策略執著即只要某一產業或市場，對該公司的生存及發展仍有策略上的重要性時，就應盡一切努力在該產業或市場取得一席之地。

核心資源：獨特性（俱有市場稀少又無其

他替代品，有價值、很稀少、不可替代）；

專屬性（不易轉移與分割）；模糊性（內

隱性-即「由做中而來」的技能，無法加以

分析與模仿）。

資源基礎的策略邏輯：隨時將今日的利潤

轉換成有用的資源，以作為明日發展的基

石。

第4章 結構說

結構影響績效：超額利潤以獨佔市場最高，

次為寡佔市場、獨佔競爭、完全競爭。

獨占結構的觀察：每一家廠商均應透過各

種策略作為，形成一個較佳的獨佔結構，

這個位置的獨佔力將使廠商的利潤得以確

保。

獨占結構的策略邏輯

1. 卡位原理：佔好位置

2. 降低同業間的競爭強度

形成同業默契

併購競爭性強烈的同業

促使同業之營運範疇多元化

降低退出障礙

3.提高進入障礙：掌握關鍵資源、建立品牌

聲譽、市場區隔、創造規模經濟、運用經

驗曲線。

4.提高對顧客的議價能力：選擇議價力量較

低的顧客群、降低顧客對價格的敏感性、

提高顧客的轉換成本。

5.提高對供應商的議價能力：分散供應來源、

儘量使用標準規格產品降低轉換成本。

6.擴大運用獨佔力：向下游整合、發展相關

產品。

第5章 競局說

競局的靜態分析-非零和競局

三種矩陣：囚犯兩難、膽小鬼遊戲、推門報酬矩陣，將廠商與經營參考環境模擬這三種矩陣來分析可能的策略行為。這三種競局若能與競爭者相互溝通，應可選出一個兼顧彼此的最佳策略。

競局的動態分析

運用攻擊或防禦策略來改變局勢，並爭取本身更有利的地位。

攻擊策略

主動攻擊主要是為了獲得更大的利益，且市場具有發展性需求尚未被滿足。攻擊型分三種：機會型（投機）、夢想型（理想抱負）、挑戰型（追隨者向領導者的挑戰）

防禦策略（1~5項目為降低攻擊的可能性並轉移攻擊目標確保本身優勢，6~9項目為降低攻擊強度並減少本身損失）

1.適度的攻擊部分銷量低的產品也是防禦。

2.保持現有市場的高度進入障礙。

3.減少需求缺口以減少競爭者發動攻擊的

藉口。應主動從邊際利益較低的市場中

撤退，轉移競爭者的攻擊方向。

4.提升本身的實力，開發新產品及提升經

營效率。將公司實力透過適當的方式顯

示，降低競爭對手對攻擊後的利潤預期。

5.提高結構性障礙，如：強化顧客關係、

確保專利、商標、代理權等。

6.淡化競爭對手強調的攻擊重點，將產品

貶為次級品再推出新產品。

7.提高購買者的轉換成本，以提高競爭者

佔有市場所需付出的代價。

8.圍魏救趙，形成交叉對抗的局面。另外

運用訴訟常見於延後攻擊者的強度。

9.差異化產品區隔市場與定位，或快速收割

主動退出某個市場。

競爭訊息與訊號

1.借由公開評論產業事件，來了解廠商對目

前的競爭態勢看法，及背後的策略假定。

2.持交叉對抗，於不同市場區隔中發動攻擊，

表示不願發動毀滅性的行動或對抗，但借

此表達不滿，隱含進一步報復的可能。

3.戰鬥性品牌，推出不同的品牌來威脅或懲

罰攻擊者。

三位體理論

將三個成員間的互動做分析，較具意義的是以兩人聯合來對抗第三者。不同的聯盟會產生不同的權力關係與利益分配。三個成員依序為大中小，各自不同的聯盟組合，可歸類為保守、革命及不當聯盟。當企業居於劣勢時，尋找另一較強的競爭者介入，形成不對稱的三位體關係，有扭轉競爭態勢的可能。

第6章 統治說

資源統治

基於專業分工、資源互補，整合降低生產成本。

交易成本理論

在交易的行為發生過程中，資訊搜尋、條件談判與監督交易實施等各方面之成本。產生交易成本的原因有四項：交易人、交易情境、交易標的與交易頻次。

1.交易人：基於交易雙方尋求自我利益，

交易人的有限理性（種種的不理性行為）

與投機心理產生成本。

2.交易情境：

A.環境不確定性與複雜性：交易雙方常

希望有較大的彈性來調整彼此的供需

關係。

B.少數交易：當參加交易的人數不多，

雙方的討價還價的過程漫長，彼此產

生的交易成本則為昂貴。

C.資訊不對等：由於環境變化及人性的

自益 性投機心理，使得交易雙方握有

的資訊完整性往往不同，產生許多交

易成本。

D.氛圍：交易雙方的非理性行為，若充

滿著懷疑與不信任，將徒增交易成本。

3.交易標的物：商品越獨特交易成本越高；

買賣雙方互相依賴的程度越高；品質的

可辨識程度越低交易成本與風險越高。

資源統治的策略邏輯

綜合考量創造該像資源的生產成本，及取得該項資源的交易成本，從這兩者中的總加成成本裡找出最佳的統治方式。

交易成本的管理

1.尋找理性且具有共同價值的交易對象。

2.與交易對象建立降低投機心理。

3.降低環境的不確定性與複雜性。

4.塑造並維持交易成員間的信任氣氛，促

進資訊自由的流通，降低交易成本。

第7章 互賴說

產業合作網絡

1.人際核心型（降低交易成本）：各事業

主持人基於血緣、鄉親、朋友的關係網

路體系。

2.產品核心型（分散風險）：企業均不可

能單獨生產全部的零配件，進行專業分工。

3.顧客核心型（範疇經濟利益）：顧客在某

一時間、地點，同時需要許多不同的產品

或服務，而自然形成合作網絡。

4.地域核心型（取得關鍵資源）：在某一地

方設廠或開店，為了爭取較佳的生產環境、

基礎條件、客源等，往往會形成一個合作

組織來爭取共同的利益。

5.活動核心型（規模經濟利益）：企業價值

鏈的某一個價值活動，和同業相同的價值

活動形成聯合或聯結的關係，。即為不同

企業間的集體行為。例如：採購、研發、

行銷、通路、資訊等，形成了策略聯盟。

6.網路核心型（網絡經濟利益）：完全是

因為能夠促使網絡關係更有效運作，這

些企業沒有固定的產品、沒有固定的顧

客、沒有固定的生產方式與供應商，所

依賴的完全是辛苦建構貣來的綿密網路

關係，具有彈性而且又有效率的組合出

各種不同的商品。

事業網絡策略

1.合作策略：運用合資、合併、吸納對方、

人才交流等，與攸關利益組織協商妥協，

以改變本身的組織地位。

2.毀滅策略：僅適用該組織在網路中擁有

極大的權力，有目的地採取行動，以致

其他組織的生存所需資源。

3.操弄策略：僅適用網路成員擁有部分的

自治權力，藉由改變環境的限制條件，

改變既存的資源流動方式。

4.威權策略：適用發貣者俱有絕對的權力，

來改變網路結構，以取得關鍵地位。

5.序位策略：隨著時間推移漸進式的改變

與其他組織的關係。

6.混合策略：配合環境的特性，混用前五

項策略。

第8章 風險說

定義與類型：風險在此定義為「發生不利事件而遭受損失的可能性」其中類型有三大類：

1.一般性環境風險：區分為「政治、法令、

經濟、社會、天然風險」

2.任務環境風險：區分為「供給、需求、

競爭、技術風險」

3.公司特有風險：公司本身決策與營運方

式會帶來相當的風險。

來源與本質

1.來源：發生風險的根本來源自於「組織

的策略作為、運作方式與環境條件不能

互相配合」才是發生風險的關鍵。

2.本質：組織因環境改變的調適能力不足，

核心技術或能力無法快速即時調適，而

發生不利事件遭受損失。簡言之，本質

即為核心技術與環境改變無法及時調適，

而發生損失。

對抗策略-降低風險

1.將產生不確定性的關鍵組織，建構有利

的聯結關係。如：「購併使風險產生的

關鍵組織」、「合資、合作、策略聯

盟」、「董事會聯結」、「從外界聘用

具產業相關知識的高階主管」、「增加

促銷與廣告，加強穩定顧客與公司的聯

結關係」、「建構事業網絡」。

2.設法操弄環境領域，使環境成為對企業有

力的情境。如：「進入新市場或增加新的

產品線」、「影響立法使外在環境趨向對

企業有力的方向」、「需求變化大時，使

用帄滑需求的策略，穩定需求。」

轉移風險：環境的客觀風險水準不變時，轉移至其他的成員承擔。

分散風險：同一企業有多種不同環境類型的事業組合，便可以讓風險適度分散，帄均貣來可以獲得較適中的風險水準。

隔離風險：核心技術必須在穩定且可預期的環境中運作才能發揮效率。因此採取將可能干擾的環境因素加以隔離。諸如：「建立緩衝機制」、「預測」、「設計配額制度」、「指派專人收集環境資訊」

、「調整組織架構」。

改變組織習性：「增加策略彈性」、「累積雄厚的資源」，來增加對抗環境風險的能力。

第9章 生態說

產業的生與死：產業與自然生物一般，其實有很大的一部份是決定機遇與環境的選擇，企業的生態環境，同樣主宰著企業的發展與生死。

生態說的核心理念

1.存在就是目的：「生存」本身就是組織的

目的，純粹是為了延續本身與族群的生命，

使我們注意的焦點在於，組織如何從環境

中取得資源，以維持本身的生存。

2.生死有命：組織如何由環境中取得生存所

需的各種資源，而非組織對環境有和貢獻

或影響。組織生存是配合環境進化而非進

步的結果，重點應在於「適合」而非完美。

3.長時間、寬視野：運用較長的時間軸，去

看待推論企業與提他各類相關利益組織或

競爭組織之間的關係，以求組織的生存。

組織惰性-變革的阻力

1.內部限制：投資已轉換成特定資產，成為

「沈沒成本」限制了改變的能力；執行單

位為維護既得利益而抗拒改變。

2.外部壓力：制度環境層面，法律與財務常

常是最大的進入或退出障礙。

3.選擇限制：每位決策者都是獨立的自然人，

俱有獨特的成長背景與經驗範圍，使決策

者產生獨特的偏好習性或認知。

組織生態策略

1.利基寬度策略

尋找一個有利於繁殖的「環境條件」集合。

2.生命繁衍策略

R策略的高量低值、K策略的低量高質。

3.策略同形與共同演化

A.「強制同形」-組織所依賴的客戶、廠商或社

會機構，組織為了取得正當性，並配合上中

下游廠商，必須逐漸同形。

B.「模仿同形」-又稱為「擬態行為」是組織為

了規避風險，且能避免對手建立競爭優勢。

C.「規範同形」-透過訓練將相似的工作方式、

價值觀傳遞到不同企業中，這些企業在相同

的壓力下，自然會有相同的反應而趨於同形。

4.合作共生策略

A.「共生關係」雙方各得其利。

B.「共食關係」並存互相無損。

C.「寄生關係」把自己寄託在另一個主體

的身上、外部、內部藉以吸取資源。

D.「擬態關係」一方未經另一方同意的情

況之下，發展或模仿對方的行為、外形，

以混淆環境中之其餘利益相關者，並藉

此而獲利。

第10章 策略規劃的動態觀

以九說與邏輯歸納四個不同競技場

1.價值/效率競技場-最終生產階段

2.能耐/結構競技場-企業基本經營條件

3.實力/體系競技場-產業族群觀點

4.異質/同形競技場-企業必須表現特異