مدیریت منابع انسانی

تعالی سازمانی با تمرکز برمديريت منابع

انساني

ضرورت انسان سازي از نظر ضرورت انسان سازي از نظر کنفیسیوسکنفیسیوس

EFQM Bookletاهمیت کارکنان )منابع ان�سانی(

دارایی ارزشمندی که برای ما مزیت رقابتی ایجاد

می کند، کارکنان ما هستند.

)مدیرعامل کرایسلر. رابرت ایتون( امروزه کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن

محسوب می گردند و باور بر این است که هیچ

سازمانی قادر نیست تا رضایت مشتریان خود را

فراهم آورد مگر آنکه ابتدا اسباب رضایت مشتریان

داخلی )کارکنان( خود را تأمین نماید.

مایکل آرمسترانگ

تعريف كاركنان / منابع تعريف كاركنان / منابع انسانيانساني

كليDDه افرادي كDDه تحDDت عناويDDن مختلDDف شغلDDي در يDDك كليDDه افرادي كDDه تحDDت عناويDDن مختلDDف شغلDDي در يDDك سDازمان، بDه منظور دسDتيابي بDه اهداف و اسDتراتژي سDازمان، بDه منظور دسDتيابي بDه اهداف و اسDتراتژي

. همكاري مي نمايندهمكاري مي نمايندباهم باهم هاي تعيين شده هاي تعيين شده

شعار منابDع انسDاني در شعار منابDع انسDاني در سازمان متعاليسازمان متعالي

سازمان هاي متعالي غالباً تالش دارند به شرایط درآنوضعي دست يابند كه

پتانسيل كامل همه كاركنان در فرهنگي ،مملو از ديدگاه ها و ارزش هاي مشترك اعتماد و توانمند سازي كه بهبود مداوم

است ، آزاد افرادجزئي از كار روزمرهشود .

مديريت منابع انساني عمدتاً بر طراحي، تدوين هاي مؤثر بر كاركنان ‌ها و رويه‌و اجراي سياست

در همه سطوح تمركز دارد. از جمله اين ريزي، ‌توان به برنامه‌ها مي‌سياستها و روش

جذب و استخدام، آموزش وتوانمندسازی ، نگهداشت باجبران خدمت و مزاياو بهبودروابط

كاری، توسعه با مديريت عملكردو ارتقای شغلی (2001و جانشين پروری اشاره كرد)مك لين،

تعريف اجمالي از مديريت منابع انساني

توسعه منابع انساني چيست؟

حوزه مطالعه و اقدام در مورد ايجاد و تقويت بلندمدت ظرفيت يادگيري سازمانها در سطوح افراد، گروهها و كل سازمان است. اين كار از طريق آموزش، توسعه كارراهه

شود.‌ها انجام مي‌شغلي، توسعه ساختارسازمان و ساير روش

در تنها نDه انسDاني منابDع توسDعه در تنها نDه انسDاني منابDع توسDعه

و دانش افزايDDش و و توانمندسDDازي دانش افزايDDش و توانمندسDDازي

مهارت ويژDه دركاركنان نقDش بسزائي مهارت ويژDه دركاركنان نقDش بسزائي

باعDث مي بلكDه ميدارد باعDث بلكDه در دارد افراد كه در شود افراد كه شود

اثربخشي و كارائDDي سDDطح اثربخشي ارتقاي و كارائDDي سDDطح ارتقاي

تا باشنDد قادر و تا سDازمان سDهيم شده باشنDد قادر و سDازمان سDهيم شده

محيطي متغيDر فشارهاي بDا را محيطي خود متغيDر فشارهاي بDا را خود

وفق دهند. وفق دهند.

برنامه ريزيبرنامه ريزي

نگهدارينگهداريتوسعه و آموزشتوسعه و آموزش

ارزيابيارزيابي جذبجذب

فرایند توسعه مدیریت منابع انسانیفرایند توسعه مدیریت منابع انسانی

HRDمفهوم اثربخشي

ي به لحاظDر كنونDاني در عصDع انسDعه منابDي به لحاظ توسDر كنونDاني در عصDع انسDعه منابDتوس اجتناب وظايف از يكDي زمانDي، خاص اجتناب شرايDط وظايف از يكDي زمانDي، خاص شرايDط

شود. شود. ناپذيDر سDازمانها و مؤسDسات محسوب ميناپذيDر سDازمانها و مؤسDسات محسوب ميكوتاه كوتاه ‌‌هاي مدونهاي مدون ايDن مهDم اصDوالً در غالب برنامهايDن مهDم اصDوالً در غالب برنامهآيد.آيد. مدت يا دراز مدت به اجرا در ميمدت يا دراز مدت به اجرا در مي

ب رويكردهاDازماني در قالDي سDب رويكردها مفهوم اثربخشDازماني در قالDي سDمفهوم اثربخش يDا روش هاي پنجگانDه )شامDل رويكردهاي نيDل به يDا روش هاي پنجگانDه )شامDل رويكردهاي نيDل به اهداف، تأميDن منابDع، فرآيندهاي درونDي، رضايت اهداف، تأميDن منابDع، فرآيندهاي درونDي، رضايت

هاي رقابتDي( مورد بحث و هاي رقابتDي( مورد بحث و عوامDل ذينفDع و ارزشعوامDل ذينفDع و ارزشمي قرار ميارزشيابDي قرار تبيين ارزشيابDي براي بنابرايDن تبيين گيرد، براي بنابرايDن گيرد،

از HRDHRDهاي هاي مفهوم"اثربخشي برنامهمفهوم"اثربخشي برنامه از " مي توان " مي توان اين رويكردها بهره جست.اين رويكردها بهره جست.

HRDمفهوم اثربخشي

ي مفهوم اثربخشيDي مفهوم اثربخشي بطور كلDبطور كلفراينDد توسDعه منابDع انساني را فراينDد توسDعه منابDع انساني را

توان توانمي رفتار ‌‌ مي انطباق رفتار ميزان انطباق ميزان مديران و كاركنان با انتظارات، مديران و كاركنان با انتظارات، کارایی، اهداف، کارایی، خواسDDته ها، اهداف، خواسDDته ها، نگرش و دانش نگرش ميزان مهارت، و دانش ميزان مهارت، فرايند اثDDر در شده فرايند كسDDب اثDDر در شده كسDDب

انسDاني منابDع انسDانيتوسDعه منابDع تعريف تعريف توسDعه كرد.كرد.

تعيين اثربخشي توسعه منابع انساني در پي پاسخ به دو سؤال است:

‌‌ عملكرد واحد منابع انساني تا چه اندازه عملكرد واحد منابع انساني تا چه اندازهمطلوب است؟مطلوب است؟

عملكرد واحد منابع انساني کجا بايد عملكرد واحد منابع انساني کجا بايدبهتر شود تا مسیر تحقق اهداف بهتر شود تا مسیر تحقق اهداف

سازمانی هموارتر شود؟سازمانی هموارتر شود؟

اگر فکر می کنید آموزش و

تعلیم گران

است ، جهالت را امتحان

کنید.

INLANشرکت

نگرش سنتي به نگرش سنتي به کارکنانکارکنان

سرمايه اي مثل ساير تجهيزات •يکي از عوامل توليد

منبعيD براي بهره برداريعاملي براي پيشبرد اهداف سازمان

منشاء هزينه و مقاومتاز فاکتورهاي اصلي هزينه

مصرف کننده داراييD ها

به به نویننویننگرش نگرش کارکنانکارکنان

ارزشمندترين سرمايه با بيشترين ارزش افزوده

عملكرد سازمانبهبودمهمترين عامل در محملي براي يادگيري سازمانيعاملي براي پيشبرد اهداف مديريت تفکر نو باموتور تغيير و بهبودسازمان اصلياز ذينفعان هاي نامشهود اساس دارايي

BaruchBaruch..‌Lev‌Lev استاد دانشگاه استاد دانشگاه نيويورك:نيويورك:

دارايي هاي

نامشهود

Discovery intangiblesهاي )حق اختراع، آرم تجاري، برنامهR & Dها( ، نوآوري

Organizational intangibles تكنولوژي، رضايت( مشتري(

HR intangibles)آموزش، فرهنگ، رهبري(

BrookingsBrookingsپژوهش مؤسسه تحقیقاتی پژوهش مؤسسه تحقیقاتی حاكي از آن است كه سهم و اهميت حاكي از آن است كه سهم و اهميت

دارايي هاي نامشهود سازمان ها در دارايي هاي نامشهود سازمان ها در مقايسه با دارايي هاي مشهود آنها روبه مقايسه با دارايي هاي مشهود آنها روبه

افزايش است:افزايش است:

سال

1982

1992

2002

دارايي هاي نامشهود )%(

386285

دارايي هاي مشهود )%(

623815

Coca‌ColaCoca‌Cola

ميليارد دالر ارزش دارد، Brand، 80اين % ارزش شركت كوكا كوال 59يعني

خوشنام، جذاب و Brandمتعلق به اين مشهور است.

اگر شما مرغي داشته باشيد كه برايتان تخم اگر شما مرغي داشته باشيد كه برايتان تخم طال بگذارد، ترازنامه فقط مالكيت شما بر طال بگذارد، ترازنامه فقط مالكيت شما بر يك مرغ را نشان مي دهد و هيچ توجهي به يك مرغ را نشان مي دهد و هيچ توجهي به

تخم هاي طاليي كه در آينده نصيب شما تخم هاي طاليي كه در آينده نصيب شما مي شود نمي كند و به اين ترتيب از نشان مي شود نمي كند و به اين ترتيب از نشان

دادن اين نكته مهم و اصلي عاجز است.دادن اين نكته مهم و اصلي عاجز است.

ناتوانی رویکردهای مالی در ارزیابی ناتوانی رویکردهای مالی در ارزیابی دارایی نامشهوددارایی نامشهود

جايگاه توسعه انساني ايرانجايگاه توسعه انساني ايراندر رده بندي جهانيدر رده بندي جهاني

تحليلي بر وضعيت مديريت منابع تحليلي بر وضعيت مديريت منابع انسانيانساني

بيني نياز به نيروي انساني براي نخستين بار پس از ‌پيشها رابه خود معطوف كرد.‌جنگ جهاني دوم توجه دولت

اكنون نقش انسان از نيروي كار ساده به سرمايه ‌همانساني و مهمترين عامل توليد تبديل شده است.

هاي مديران در كالس جهاني، توان ‌يكي از مشخصه گري و ‌شناسي، مربي‌برانگيختن، تفويض اختيار، مردم

هاي ارتباطي خوب ‌سازي كاركنان و مهارت‌توانمنداست.

تحليلي بر وضعيت مديريت منابع تحليلي بر وضعيت مديريت منابع انسانيانساني

هاي فكري ‌در قرن بيست و يكم كه اهميت سرمايهدر يك سازمان بسيار بيشتر از اهميت تراز مالي آن

ها هستند كه ارزش يك سازمان را ‌است، اين انسانآفرينند.‌كنند و براي صاحبان سهام سود مي‌تعيين مي

هاي ايراني انسانها جايگاهي به عنوان ‌ در سازمانهاي ‌ها ندارند و جايي در ستون‌سرمايه براي شركت

ترازنامه براي آنها در نظر گرفته نشده است. این ها مهمترين سرمايه ‌ها بايد بدانند كه انسان‌سازمان

يك شركت هستند.

مديريت منابع مديريت منابع جهت گیریهای جدید بهجهت گیریهای جدید به انسانيانساني

بررس�ي وضعيت� منابع انساني در جهان حاكي از توجه در همه س�طوح� سازمان� و در دو بعد توانمندسازيتوانمندسازي به

دارد. اجتماعيDاجتماعيD و فرديفرديهای توس�عه منابع انساني با هدف� ‌تاكيد بر ايج�اد واحد

ها .‌دهي� به سازمان‌تقویت موضوع و جهتتأكيد بر مشاركت س�طوح� پايين سازمان� و تأكيد بر

خالقيت و نوآوري به عنوان� عنصر اصلي� منابع انساني. . اگر در گذشته به كارگران�جاي ‌ بهدانشگرانجايگزيني�

دنبال کارکنان متعهد بوديم و امروز به فكر� كاركنان با كيفيت و فردا به افرادي نياز داريم كه بتوانند د�ر س�طح�

جهاني مطرح ش�وند.�

تحليل مقايسه اي ديدگا ههاي موجود نسبت به منابع انساني

منظرديدگاه سنتيديدگاه نوين ‌Source‌of) منبع ارزش Value) مخارج هزينهHR

همكار/ شريك استراتژيك سازمان

پشتيباني و امور كاركنان

كاركرد واحد HR

تمركز بر نتايج توسط مديران ارشد

تمركز برعامل هزينه و فعاليت

HRتوسط واحد

اندازه گيري HRعملكرد

اهميت چنداني بسيار با اهميت است . ندارد.

بر ROI تعيين HR

مطابق با نياز و حوزه كسب و كار سازمان

بدون هماهنگي و تطابق با حوزه

كسب و كار سازمان

اجراي برنامه HRهاي

تمركز بر دستاوردها (Output)

تمركزبرهزينه (Input)

رويكرد برنامه ها و پروژه

HRهاي

كنفرانس : MCE 2005منبعROI : Return on Investment

رتبه توسعه نیروی انسانDي ايران در رتبه توسعه نیروی انسانDي ايران در UNUNجهان ازنگاه جهان ازنگاه

سالرتبه10620031012004992005962006

11520071232008

كشورهای نروژ- سوئد و آمریکا حائز رتبه های

برتر و نيجریه دارنده بدترين وضعيت است.

كشوركشور

ژاپنژاپن

آلمانآلمان

اسپانيااسپانيا

تركيهتركيه

ايرانايران

ثروت سرانه ثروت سرانه مليملي

دالردالر 565000565000

دالر دالر399000399000

دالر دالر268000268000

دالر دالر3400034000

دالر دالر3800038000

سهم سرمايه سهم سرمايه طبيعيطبيعي

22%%

5%5%

9%9%

13%13%

29%29%

سهم سرمايه سهم سرمايه فيزيكيفيزيكي

1818%%

17%17%

13%13%

15%15%

37%37%

سهم سرمايه سهم سرمايه انسانيانساني

80%80%

78%78%

78%78%

72%72%

34%34% UNDPماخذ :

( در ( در HUMAN‌CAPITALHUMAN‌CAPITAL نقش آفريني سرمايه انساني ) نقش آفريني سرمايه انساني ) توسعه كشورهاتوسعه كشورها

و حدي از احساسات عبارت است از رضايت شغلي خود دارند. نسبت به شغل كه افراد نگرشهاي مثبت

وقتي يك شخص مي گويد داراي رضايت شغلي بااليي است، اين بدان مفهوم است كه او واقعا

شغلش را دوست دارد، احساس خوبي درباره كارش دارد و براي شغلش ارزش زيادي قائل است.

"كارمند خوشحال يك كارمند اغلب گفته مي شود كه و يك كارمندخوشحال بايستي با شغلش كاراست"

ارضا شود. اهميت رضايت شغلي از آنجا ناشي مي شود كه بيشتر افراد تقريبا نيمي ا زساعات بيداري

خود را در محيط كاري مي گذرانند.

مفاهیم رایج در حوزه مدیریت منابع انسانی

عوامل مؤثر بر رضايت شغليعوامل مؤثر بر رضايت شغليعوامل سازماني )حقوق و دستمزد- ترفیعات- •

خطمشی و ...( عوامل محيطي )سبک رهبری – گروه کاری – •

شرایط محیطی و ...( ماهيت كار )نوع- تکراری بودن- کالس کار-سختی •

کار و ...(عوامل فردي ) ویژگیهای شخصیتی و عادات و •

انتظارات و ...(

پيامدهاي عدم رضايت شغليپيامدهاي عدم رضايت شغليتشويش و استرسغيبت كاريترك خدمت)تأخير در انجام امور محوله )عدم کارایی)اشتباه انجام دادن امور )عدم اثربخشیبازنشستگي زودرس

اندازه گيريD رضايت شغلياندازه گيريD رضايت شغلي است. JDIاز ابزارهاي معتبر براي سنجش رضايت شغلي، روش توصيفي شغل

پنج عامل عمده بعنوان ابعاد رضايت شغلي مطرحند كه عبارتند JDIدر مدل از:

پرداخت: ميزان حقوق دريافتي و انصاف و برابري در پرداخت. -1

شغل: وظايف شغلي، فرصتی براي آموزش و پذيرش مسئوليت ایجاد مي -2

کند.

فرصتهاي ارتقاء: قابليت دسترسي به فرصتها براي پيشرفت وجود دارند. -3

سرپرست:توانايي هاي سرپرست براي نشان دادن عالقه و توجه به -4 كاركنان.

همكاران: رفتار کلی همكاران، دوستانه، شايسته و حمايتي می باشد. -5

آموزش آموزش آموزش عبارت از انتقال مفاهیم، دانش و

مهارت از فردی به فرد دیگر است. آموزشهای بلندمدت از طریق سازDمانهای

ویژه نظیر دبستان، دبیرستان، دانشگاه شکل می گیرد. آموزشهای کارDبردی و کوتاه مدت

از طریق برگزاری کارگاهها و آموزDشهای ضمن خدمت.

شایستگیشایستگی شایستگی به توان و تعهد فرد در قبال وظایف واگذار شده اطالق می شود. در صورDتی می توان کارمندی را

شایسته دانست که دانش و تحصیالت، آموزش ، تجربه و مهارت انجام وظیفه ای را بخوبی دارا باشد.

عملکرد عملکرد میزان توانایی افراد درD انجام وظایف و

انتظارات موردنظرارزیابی عملکردارزیابی عملکرد

استفاده از شاخصهایی مرتبط با فرایند )کارایی( و نتایج حاصله )اثربخشی( درخصوص کارکنان بمنظور اطمینان از تناسب و کفایت و انطباق عملکرد ایشان درD مقایسه

با توقعات و اهداف تعیین شده مورد انتظار.

Dسرپرست فرد Dاین ارزیابی یا بصورت مستقیم توسط درجه ای توسطD فرد + 360صورت میپذیرد و یا بصورت

همکار + مسئول + زیردست انجام می شود.

مشارکت :مشارکت : به مفهوم تبادل افکار و آراء میان جمعی از کارDکنان با هم

انگیزش :انگیزش :

Dا برای انجام عمل و بروزDنیروی درونی است که انسان ر

رفتار خاصی سوق می دهد.

پاداش :پاداش :

نیروی خارجی است که انسان را به تکرار یک رفتار

مطلوب سوق می دهد.

ارتباطاتارتباطات

عبارتست ازD انتقال و تبادل اطالعات،

معانی و مفاهیم و احساسات بین افراد در

توسعه کارکنانتوسعه کارکنانسازمان با واسطه یا بالواسطه

آموزش و توسعه مفاهیم یکسانی ندارند. رشد و توسعه

است. (Practical)به مفهوم بهبود مهارDتها ازD طریق عملی

روشهای مرسوم جهت رشد و توسعه کارکنان درD سازمان

: Dعبارت است از

غنی سازی توسعه شغل

چرخش شغل

: :((Job‌EnrichmentJob‌Enrichment))غنی سازی شغل غنی سازی شغل

غنی سازی شغل به فعالیتهایی اطالق می شود که منجر به » توسعه عمودی « شغل و انگیزاننده کارکنان می

شود. توسعه عمودی به مفهوم اعطای اختیارات و مسئولیت های بیشتر به شغل و شاغل آن است. بعنوان

Dی ازDمثال » کارمند اداری « که مسئول لیست بردارمتقاضیان استخدام و تشکیل پرونده بود، پس از غنی

سازی مسئولیت مصاحبه با متقاضیان و اعالم نظر اولیه جهت استخدام را به عهده گیرد.

: :((Job‌EnlargementJob‌Enlargement))توسعه شغل توسعه شغل

توسعه شغلی به مجموعه ازD فعالیتهایی اطالق می شود که منجر به » توسعه افقی « شغل شود. توسعه افقی به

مفهوم افزایش وظایف جدید و همD عرض با وظایف قبلی است. هدف از آن افزایش میزان تنوع شغلی است. درD مثال

قبلی اگر وظیفه » پیگیری صDدور دفترچه درمانی « را به کارDمند محول می کردند، توسعه شغلی اتفاق می افتاد.

: :((Job‌RotationJob‌Rotation))چرخش شغل چرخش شغل

چرخش شغلی به مفهوم جابجایی و انتقال مشاغل یک

شغل به مشاغل هم ردیف است. هدف ازD چرخش شغلی

افزایش مهارت کارشناسان در انجام وظایف جدید و

دریافت تصویر کلی از سازمان و نیز پرورش مدیران

است.

( :( :LearningLearningیادگیری )یادگیری )

به معنای آموزش موثری که منجر به تغییر رفتار و یا بهبود

عملکرد شود و در سه سطح یادگیری فردی و گروهی و

سازمانی مورد استفاده جهت توسعه قرار می گیرد.

::((Job‌descriptionJob‌description))شرح شغل شرح شغل

شرح شغل دربرگیرنده مجموعه وظایف و فعالیتهایی است که در قالب شغل انجام می شود. شرح شغل

شامل عنوان شغل، منظور از ایجاد شغل، شرح وظایف عمده و میزان اختیارات است.

شرایط احراز شغل:شرایط احراز شغل:

شرایط احراز به میزان تخصص، دانش و مهارت شاغلین شغل اشاره دارد. هر شغلی با توجه به وظایف و اختیارات خود شرایطی را می طلبد. عوامل احراز شغل عبارتند از: دانش، آموزش ،

مهارت، آمادگی ذهنی و استعداد...

درک جایگاه و ارتباط مدیریت منابع انسانی

در مدلهای تعالی سازمانی

جامDع كيفيDت يك (TQM)مديريDت بعنوان ميتوان را رویکرد جامDع مديريتDي كDه بطور مداوم در حال تكامل

شامDل ارزشها (TQM)اسDت تعريDف نمود. ايDن فرهنDگ (Values)تكنيك متدولوژي(Techniques)هDDDا ، ها يDDDا (Methodologies) يDابزارهائ و (Tools) از هدف كه اسDت

مشارکDت فراگیر آحاد مشارکDت فراگیر آحاد آنهDا سDودآوری سDازمان ازطریDق ، افزايDش رضايDت مشتريان داخلDي و خارجي کارکنانکارکنان

همراه با كاهش منابع مورد نياز است.

تعريف مديريت كيفيت جامع (TQM)

The 8 Quality The 8 Quality Management PrinciplesManagement Principles

CustomerCustomer focus focus

LeadershipLeadership

InvolvementInvolvement of peopleof people

Process approachProcess approach System approach System approach to managementto management

Continual Continual improvementimprovement

Factual approach toFactual approach to decision makingdecision making

Mutually beneficial Mutually beneficial supplier relationshipssupplier relationships

مدل تعالDی عبارت اسDت از يك چارچوبكه یابDDی اشخاص، عارضDDه طرف از

براي گروههDDا، كشورها، موسDDسات، ارتقاي و انتخاب ، مقايسه ، ارزیابDی

هDا طراحي و عملكرد سDازمانها و شركتتعميقD مي يابد.

Business Business Excellence ModelsExcellence Models

جايزه جايزه دمينگدمينگ

جايزه كيفيت جايزه كيفيت اروپااروپا

جايزه ملي جايزه ملي كيفيتكيفيت

مالكوم مالكوم بالدريجبالدريج

مشهورترين جوايز كيفيت

Deming Quality AwardDeming Quality Award

Policies Organization Information

Standardization Human Resources

Quality AssuranceMaintenance Improvement

Effects Future plan

جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا

EFQM جايDزه كيDفيت اروپDا

AUSTRALIAN BUSINESS EXCLLENCE MODEL

Building Partnershipsساختن مشارکتها

Leading with vision,Inspiration & integrity

رهبری با دوراندیشیو الهام بخشی و درستی

Achieving Balanced Resultsدستیابی به نتایج متوازن

Taking Responsibility forA Sustainable Future

مسئولیت پذیری برای آینده پایدار

Succeeding through Peopleموفقیت از طریق کارکنان

Nurturing Creativity & Innovation

پرورش خالقیت و نوآوریManaging by Processes

مدیریت بوسیله فرایندها

Adding value for Customersارزش آفرینی برای مشتریان

EFQM 2010: ارزشها و مفاهيم بنيادين مدل

رهبري10%

%10كاركنان

% 10 استراتژي

% 10و منابع شراكت ها

فرآيندهامحصوالت

خدمات10%

%10نتايج كاركنان

%15نتايج مشتري

% 10نتايج جامعه

نتايج كليدي15%

%50 نتايج

نوآورييادگيري ، خالقیت و

توانمندسازها50%

2010: مدل جايزه كيفيت اروپا EFQM

رهبري

كاركنان

فرآيندها

خط مشي و

استراتژي

شراكت ها و منابع

توانمندسازها

توانمندسازها ، علت و بوجودآورنده نتايج توانمندسازها ، علت و بوجودآورنده نتايجهستند.هستند.

رهبري محرك ساير توانمندسازها رهبري محرك ساير توانمندسازهامي باشد.مي باشد.

Enablersتوانمندسازها

تعریف کارکنان

سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه

کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و

سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن

بهره می گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج

کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به

آنان تفویض اختیار می کنند. این سازمان ها به

گونه ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط

برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر

قرار می دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای

استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع

سازمانی ایجاد شود.

EFQMکارکنان سازمان از نظر EFQM Booklet

کارکنان موقت و کارکنان تمام وقتپاره وقت

کارکنان پیمانکاریداوطلبین

سازمان

EFQM درمدل کارکنانو نهند مDی ارج را کارکنانشان متعالDی های سDازمان اهداف فردی و تحقق کDه کننDد ایجاد مDی را فرهنگDی سDازمانی همراه بDا منافDع متقابDل را ممکDن سDازد. آنها قرار می تشویDق و تقدیDر مورد را کارکنان نحوی بDه دهنDد کDه در کارکنان انگیزه و تعهDد ایجاد کرده و آنها را قادر مDی سDازد تDا از مهارتهDا و دانDش خود در راستای

منافع سازمان استفاده کنند.3a سازمان اسDDتراتژی از کارکنان های برنامDDه –

پشتیبانی می کند.3b.دانش و قابلیت های کارکنان توسعه می یابد – 3c و شده داده مشارکت شده، همسDDو کارکنان –

توانمند می شوند.3d بخش اثDر بDه طور سDازمان در سDراسر کارکنان –

گفتگو می کنند.3e ت قرار میDق و حمایDر، تشویDکارکنان مورد تقدی –

گیرند.

3a برنامه های کارکنان از استراتژی های سازمان -پشتیبانی می کند.

در عمل، سازمان های متعالی : برنامDه های منابDع انسDانی را بDا اسDتراتژی، سDاختار سازمانی، •

روشهای نوین و فرآیندهای کلیدی همسو می کنند. سDطوح عملکردی کارکنان کDه برای تحقDق اهداف استراتژیک •

ضروری است را بطور شفاف تعریف کرده اند. کارکنان و نمایندگان آنهDا را در تدویDن و بازنگری استراتژی، •

رویکردهای اتخاذ و کارکنان های برنامه و هDا مشDی خDط خالقانه و نوآورانه در مواقع مقتضی مشارکت می دهند.

ریزی • برنامه و شغلDی گردش کارراهDه، ایجاد اسDتخدام، را در راسDتای خDط مشDی هDا طوری مدیریت پروری جانشیDن اطمینان برابر های فرصت و عدالDت وجود از کDه کننDد مDی

حاصل شود. از نظDر سDنجی ها و سایر اشکال بازخورد کارکنان برای بهبود •

اسDتراتژی هDا، خDط مشDی هDا و برنامDه های کارکنان استفاده می کنند.

3b دانش و توانمندی های کارکنان توسعه می -یابد.در عمل، سازمان های متعالی :

انداز، • مهارت هDا و شایسDتگی های الزم برای تحقDق چشم ماموریت و اهداف استراتژیک را درک می کنند.

اطمینان مDی یابنDد کDه آموزش هDا و برنامDه های توسDعه، به •کارکنان در انطباق مهارت هایشان بDا قابلیDت های آتی مورد

نیاز سازمان کمک می نماید.بDا اهداف سDازمان همسو کرده و • اهداف فردی و تیمDی را

آنها را در زمان های مقتضی بازنگری و بروز آوری می نمایند .عملکردشان • بهبود در را آنها و کرده ارزیابDی را کارکنان

و داده بهبود را خود های شغلی قابلیDت تDا کننDد مDی کمDک حفظ نمایند.

• ، شایستگی ابزار، کارکنانشان کDه یابنDد مDی اطمینان سازی حداکثDDر برای را الزم های توانمندی و اطالعات

مشارکت در اختیار دارند.

3c کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و -توانمند می شوند.

در عمل، سازمان های متعالی : اطمینان مDی یابنDد کDه کارکنان در سDطوح فردی و تیمی کامال •

بDا ماموریDت، چشDم انداز و اهداف اسDتراتژیک سDازمان همسو هستند.

فرهنگDی را ایجاد مDی کننDد کDه در آDن مهارت هDا، استعدادها و •خالقیDت کارکنان درخدمDت اهداف سDازمانی توسDعه یافته و ارج

نهاده می شود. کارکنان را ترغیب می نمایند که خالق و سDفیر موفقیت ها ی •

مداوم سازمان باشند.از • و بوده باز اندیشه دارای کارکنان کDه یابنDد اطمینان مDی

خالقیDت و نوآوری برای پاسDخ دهDی سDریع بDه چالDش هایDی کDه با آن روبرو می شوند، استفاده می کنند.

فرهنDگ کارآفرینDی را برای ایجاد نوآوری در کلیDه جنبه های •سازمان ایجاد می کنند.

بهینه • بهبود و بازنگری، بDه طور مسDتمر در را کارکنان خود می دخالDت سDازمان فرآیندهای کارایDی و اثربخشDی نمودن

دهند.

3d کارکنان در سراسر سازمان به طور اثربخش -گفتگو می کنند.

در عمل، سازمان های متعالی : و • شناسایی را خود کارکنان ارتباطDی انتظارات و نیازهDا

درک می کنند. اسDتراتژی، خDط مشDی، برنامDه هDا و کانال های ارتباطی را بر •

مبنای نیازها و انتظارات توسعه می دهند. جهDت گیری روشDن و تمرکDز اسDتراتژیک را با کارکنان تبادل •

نماینDد کDه کارکنان ماموریDت، چشم تDا اطمینان حاصDل کرده انداز، ارزش ها و اهداف را درک کرده اند.

موفقیت • در را خود سDهم کارکنان کDه یابنDد مDی اطمینان اثبات را ایDن نقش تواننDد مسDتمر سDازمان درک کرده و مDی

نمایند.را • تجارب بهترین و دانDش اطالعات، گذاشتDن اشتراک بDه

ممکDن سDاخته و ترغیDب مDی نماینDد تDا بDه یDک گفتمان در سراسر سازمان دست یابند.

3e کارکنان مورد تقدیر، تشویق و حمایت -قرار می گیرند.

درD عمل، سازDمان های متعالی :

پاداش هDا، مزایDا، آرایDش مجدد نیروی کار، تعدیDل هDا و سایر •امور اسDتخدامی را بDا اسDتراتژی و خDط مشDی هDا همسDو می کننDد تDا مشارDکDت و توانمنDد سDازی کارکنان را تقویDت و حفظ

نمایند .

و • کار بین مسDئوالنه توازن از تDا کرده اتخاذ رویکردهایDی زندگی کارکنان اطمینان یابند.

خود • کارکنان برای سالم و ایمDن کار DطDمحی یDک داشDتDن از اطمینان حاصل می نمایند.

کارکنان خود را بDه مشارکDت در فعالیDت های اجتماعDی تشویق •می کنند.

بین • را دوطرفDه توجDه و قدردانDی پشتیبانDی، از فرهنگDی افراد و تیم ها ترویج می کنند.

از وجود گوناگونDی در کارکنان خود اطمینان حاصل نموده و •از آن استقبال می کنند .

نتايج كليديعملكرد

نتايج كاركنان

نتايج مشتري

نتايج جامعه

‌

نتايج

نتايج ، نتيجه و معلول توانمندسازها نتايج ، نتيجه و معلول توانمندسازهامي باشند.مي باشند.

نتايج كليدي عملكرد ، حاصل ساير نتايج نتايج كليدي عملكرد ، حاصل ساير نتايجمي باشد.مي باشد.

ResultsنتDايDج

کارکناننتايج : 7 معیار

a7شاخصهای استنباطي -b7شاخصهاي عملكردی -

7a برداشتي - شاخص هاي 

اين شاخص ها نمايانگر تصورات و استنباط هاي كاركنان هايي نظير نسبت به سازمان است كه از روش

هاي متمركز)كانوني(، نظرسنجي از كاركنان ، گروهبررسي شكايتهاي بدست مي آيد.

كه هدف سازمان چه باشد شاخص هاي بسته به اينبرداشتي كاركنان مي تواند شامل موارد زير باشد:

7a برداشتي- شاخص هاي  انگيزش:

شغلي ارتقاءتوسعه ارتباطات سازماني تفويض اختيار(توانمند سازي( ايجاد فرصتهای يكسان در سازمان مشارکت رهبری های يادگيری و دستيابی به اهداف فرصت قدردانی ها تبيين اهداف و ارزيابي ارزشها، ماموريت، چشم انداز، خط مشی و

سازمان استراتژي انساني نيروي توسعه و آموزش

7a برداشتي- شاخص هاي  رضايت مندی:

هاي اداري و كارگزيني در ميزان رضايت از فعاليتسازمان

شرايط استخدامي تسهيالت و خدمات وضعيت ايمنی و بهداشتي امنيت شغلی حقوق و مزايا همكارانارتباط مديريت تغيير و تحول سازماني خط مشی و اثرات زيست محيطی سازمان نقش سازمان در جامعه محلي و جامعه شرايط فيزيكي محيط کار

7bشاخص های عملکردي -

اين شاخص ها معيارهاي داخلي هستند كه سازمان از آنها براي نمايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد خود

به نسبت آنها تصورات و پيش بيني نسبت به كاركنان سازمان استفاده مي كند.

بسته به اينكه هدف سازمان چه باشد شاخص هاي مي تواند شامل موارد زير باشد: منابع انسانيعملكردي

7bشاخص های عملکردي -  دست آوردها:

شايستگي های مورد نياز در كاركنان)در قياس باموجود( شايستگي هاي

بهره وری نيل ميزان موفقيت در آموزشها و توسعه در راستاي

اهداف به انگيزش و مشارکت: جوايز و تقديرهاي بيروني مشارکت در تيم های بهبود مشارکت در نظام پيشنهادات سطوح آموزش و توسعه گيری کارهای تيمی مزاياي قابل اندازه قدردانی از اشخاص و گروه ها نرخ پاسخ گويی به نظر سنجی های كاركنان

مندی: رضايت ميزان غيبت و بيماری نرخ وقوع حوادث شكايات و نارضايتي ها روند استخدام )نرخ گردش کارکنان)ترک كار و استخدام جديد ها اعتصابميزان استفاده از تسهيالت فراهم شده توسط سازمان

سرگرمي، مهد كودك و )امكانات تفريحی و غيره(

7bشاخص های عملکردي -

خدماتي كه برای كاركنان سازمان ارائه مي شود: دقت در ارايه خدمات اداري و كارگزيني به كاركنان اثر بخشی ارتباطات سازماني هاي ها و سوال گويی به درخواست سرعت پاسخ

كاركنان ارزيابی آموزش به كاركنان

- برنامه 1ریزی

خدمات و تأمین منابع انسانی

- برنامه 2ریزی

آموزش و پرورش

- برنامه 3ریزی

نگهداری منابع انسانی

- برنامه 4ریزی کاربرد موثر منابع

انسانی در روابط کار

استراتژی های

منابع انسانی

هدفهای استراتژی

ک

مالحظات استراتژی

ک

فرصت ها و

تهدیدات

پیش بینی منابع انسانی مورد تقاضا

نقاطD ضعف و قوت منابع

انسانی سازمان

تجزیه و تحلیل اهداف و تجزیه و تحلیل استراتژیهای سازمان

شرایط محیطجغرافیایی

اقتصادیتکنولوژیک

قانونیاجتماعی – فرهنگی

تجزیه و تحلیل وضع بازار کارموجود

منابع انسانیسطح خود

شرایط سنی و زیستی

سطح مهارتها کارایی و عملکرد

پتانسیل های موجودمیزانD رضایت

کارکنانتوانایی مدیران

سطح کالنجو روانی در

سازمانساختار سازمان

کیفیت زندگی کاری

مدل نظری برنامه ریزی راهبردی منابع انسانی

رویکردهایD اصلي مديريت منابع انسانيتجزيه و تحليل شغلی

برنامه ريزي منابع انساني گزينش و استخدام

آموزش و توسعه كاركنانتوسعه مسیر شغلي

انگيزش كاركناننظرسنجی و بازخورد

ارزیابی عملکردارتقا و جانشین پروری

انگیزش و پاداشخدمات خرسندسازمديريت ارتباطات

سالمتي و بهداشت و ایمنی تقویت فرهنگ سازمانی

فرصتهای برابرتوسعه مشارکت و

تیمسازیتوانمندسازی

مدیریت دانش

رویکردهایD اصلی مدیریت منابع انساني

توسعه شغلی

و جانشین

یتوسعه مدیران

آموزش و توانمندس

ازیارتباطا

ت سازمان

ی توسعه مشارک

ت

مديريت دانش

سازمانی

مدیریت

استعدادها

تدوین استراتژ

یها ونظرس

نجی

نقش هاي منابع انساني

جذب و استخدام

مديريت فرهنگ سازمانی

ارزیابی عملکرد

انگیزش و تشویق

نتايج جامعه : 8 معیار

a8شاخصهای استنباطي -b8شاخصهاي عملكرد -

8a برداشتي- شاخص هاي 

ها نمايانگر تصورات و استنباط هاي جامعه اين شاخصنسبت به سازمان است كه از روشهايي نظير نظرسنجي و

تحقيق ميداني، گزارشات، همايشD هاي عمومي، سمينارهاي عمومي و مراجع دوDلتي بدست مي آيد. برخي از

هاي برداشتي هايي كه در نكات راهنما براي شاخص شاخصتوانند هاي عملكردي هم مي ارائه شده است براي شاخص

مورد استفاده قرار گيرند وD برعكس.بسته به اينكه هدفD سازمان چه باشد شاخص هاي جامعه

مي تواند شامل موارد زير باشد:

8a برداشتي- شاخص هايعملکرد بعنوان يک شهروند مسئول:  

انتشار اطالعات مرتبط با جامعه ايجاد موقعيت هاي برابر و جهانيتاثير بر اقتصاد محلی و ملی ارتباط با مسئولين و سازمانهای مرتبط رفتار اخالقي

ها و گروه های محلی: همكاري با انجمن همكاري در آموزش هاي رسمي و آموزش هاي حين

كارهاي مشاركت دادن بخش هاي از جامعه در فعاليت

مرتبط پشتيباني از خدمات رفاهي و پزشكي های ورزشی و امور تفريحي پشتيباني از فعاليت تالشهاي داوطلبانه و بشر دوستانه

8a برداشتي- شاخص هاي و صدمات ناشی آسيبتالش براي کاهش و جلوگيری از  

سازماناز فعاليت هاي سازماني يا ناشي از محصوالت در تمامي چرخه عمر محصول :

خطرات مرتبط با سالمتی حوادث سر و صدا و بوي نامطبوع )خطرات)ايمنی آلودگی ها و گازهاي سمی تجزيه و تحليل زنجيره تامينارزيابي عملكرد محيطي و ارزيابي چرخه عمر

8a برداشتي- شاخص هايارايه گزارش در مورد فعاليتهايي كه به نگهداري و  

:كنند پايداري منابع كمك مي انتخاب روش حمل و نقل تاثيرات زيست محيطی کاهش و حذف ضايعات و بسته بندی جايگزينی مواد اوليه و ساير ورودی ها استفاده مناسب از تسهيالتي مانند گاز، آب و برق استفاده از مواد قابل بازيافت

8bشاخص های عملکردي -اين شاخص ها معيارهاي داخلي هستند كه سازمان از  

آنها براي نمايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد خود نسبت به جامعه و تصورات جامعه نسبت به سازمان

استفاده مي كند.كه هدف سازمان چه باشد شاخص هاي بسته به اين

عملكردي جامعه مي تواند شامل موارد قيد شده در و موارد زير باشد: 8aقسمت

8bشاخص های عملکردي -كنترل تغييرات در سطح استخدامي  

ها در خصوص : مراودات با مسئولين و سازمان دريافت تاييديه يا گواهی نامه اخذ مجوزها واردات و صادرات برنامه ريزی ترخيص محصوالت

 تقديرنامه ها و جوائز دريافتی تبادل اطالعات مرتبط با تجارت موفق در زمينه

هاي اجتماعي ، مميزي و گزارش مسئوليتبه جامعه

در پايان بايد گفت در پايان بايد گفت كارآمد، كارآمد، نيروي انسانينيروي انساني

و و بي رقيببي رقيبعنصر عنصر تنهاتنها در عصر در عصر غيرقابل كپيغيرقابل كپي

است. است.ی امروزی امروزرقابترقابت