ambiente estrategia e performance bertucci (2005)

5/11/2018 Ambiente Estrategia e Performance Bertucci (2005) - slidepdf.com

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ARTIGOS • AMBIENTE, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE ORGANIZACIONAL NO SETOR INDUSTRIAL E DE SERVIÇOS

10 • ©RAE • VOL. 45 • Nº3

AMBIENTE, ESTRATÉGIA E PERFORMANCEORGANIZACIONAL NO SETOR INDUSTRIALE DE SERVIÇOSRESUMO

Este artigo tem como objetivo avaliar a influência do perfil estratégico e do nível de percepção ambientalde gestores sobre a efetividade organizacional de suas empresas. O modelo proposto pela pesquisa éanalisado e são discutidos os resultados obtidos com sua aplicação em empresas industriais de médioporte e hospitais da rede privada, localizados em Belo Horizonte. Foram aplicados questionários ao nívelgerencial, e os dados, tratados com o uso de estatística multivariada. Os resultados obtidos indicam a

existência de causalidade entre capacidade de percepção ambiental e o uso de estratégias prospectivascom a variável efetividade organizacional. Os gestores das organizações pesquisadas revelaram-se apenasmedianamente seguros para analisar e oferecer respostas ao ambiente. O perfil estratégico das empresasprivilegiou o uso de estratégias prospectivas para enfrentar a concorrência, e, paradoxalmente, houvemaior preferência por posturas defensivas para gerir a estrutura e os processos internos.

Janete Lara de Oliveira BertucciPUC-Minas

ABSTRACT This article’s objective is to evaluate how the perception and environment adaptation capacity as well as the strategic profile aimed bymanagers influence the variable organizational effectiveness. We present and discuss the results obtained with a model tested in two very diverse

segments: average-sized industries and private hospitals, located in the Grande Belo Horizonte region. Data was collected by means of questionnaires

filled in by managers of the firms and subsequently analyzed using multi-varied statistics. The results point to statistically significant correlations

between environmental perception, strategic profile and effectiveness. For both segments, managers are reasonably assured to evaluate and offer

answers to the external environment. The strategic positioning of the industries indicates the use of prospective strategies when facing progressively

more aggressive competitors, but defensive and conservative strategies to manage their own structure and internal processes.

PALAVRAS-CHAVE Performance, efetividade organizacional, estratégia empresarial, setor industrial, gestão hospitalar.

KEYWORDS Performance, organizational effectiveness, management strategies, industrial sector, health care management.


http://slidepdf.com/reader/full/ambiente-estrategia-e-performance-bertucci-2005 2/15JUL./SET. 2005 • ©RAE • 11

JANETE LARA DE OLIVEIRA BERTUCCI

INTRODUÇÃO

Efetividade organizacional é um tema qu e vem sendotratado pela teoria das organizações desde a década de

1970 e aborda a avaliação da forma como u ma organi-zação cumpre sua missão, alcança seus propósitos e seadapta às mudanças no ambiente. Hannan e Freeman(1977a) identificaram pelo menos três diferentes con-

juntos de significados que podem ser atribuídos aoconceito de efetividade. No primeiro, a efetividade éavaliada em termos da capacidade de “sobrevivência”da organização, que é considerada efetiva se for capazde mant er um fluxo de recursos essenciais em relaçãoao ambiente. O segundo conjunto de significados serefere à h abilidade da organização para atingir os “ob-

jetivos” previamente estabelecidos. O terceiro é refe-

rente à capacidade de “adaptação” existente para en-frentar variadas circunstâncias ambientais.

Diversos modelos conceituais para avaliar a efetivi-dade têm sido apresentados, mas as metodologias uti-lizadas e os resultados empíricos obtidos são freqüen-temente qu estionados. Grande part e das divergênciaspode ser atr ibuída ao modelo de organização adotadopelo pesquisador, ao tipo de organização e ao ambien-te em qu e os estudos foram realizados e, especialmen-te, aos pressupostos estabelecidos pelo modelo. Dadoo número de variáveis que podem influenciar e serinfluenciadas pela performance da organização, uma

das tarefas mais complexas do pesquisador consisteem definir aquelas que serão ut ilizadas como as variá-veis dependentes e independentes em diversas rela-ções de causalidade possíveis.

A existência de relações de causalidade entre a ca-pacidade dos gestores para interpretar a crescente ins-tabilidade ambiental e o uso de estratégias prospectivassobre a efetividade organizacional é freqüentementemencionada na literatur a. Este estudo tem por objeti-vo apresentar e discutir os resultados obtidos com ouso de um modelo que correlaciona capacidade depercepção ambiental e perfil estratégico à efetividadeorganizacional. Nosso pressuposto é que há relaçõesde causalidade entre essas variáveis e que o modeloproposto pela pesquisa avalia a hipótese de que o ní-vel de seguran ça ambiental do gestor e o perfil estra-tégico da organização influenciam a efetividade da or-ganização. Utilizado em diversos segmentos, o mode-lo tem confirmado a existência dessas relações, o queestimula a realização de n ovos testes.

O artigo tem cinco seções. Inicialmente, discutimosalguns conceitos associados à efetividade; a seguir,

apresentamos os pressupostos teóricos utilizados pelomodelo da pesquisa; na terceira seção, mostramos omodelo proposto, o método, a técnica da pesquisa eos instrumentos de coleta dos dados; discutimos, na

seção seguint e, os resultados obt idos com a aplicaçãodo mod elo nos dois segmentos pesqu isados. Ao final,tecemos algumas considerações sobre resultados, pos-sibilidades e limitações do modelo e sugestões parapesquisas futuras.

EFETIVIDADE NO CONTEXTODA TEORIA ORGANIZACIONAL

Efetividade é um conceito associado a todas as pers-pectivas conceituais da Administração, desde a perspec-

tiva clássica até a moderna teoria organizacional. En-tretanto, os resultados das pesquisas produzidos até omomento são diversos e mesmo contraditór ios, em vir-tude dos diferentes conceitos e metodologias utilizadospelos pesquisadores. Hannan e Freeman (1977a) eGoodman (1979) chegaram a predizer que o construto“efetividade” seria abandonado, o que de fato não ocor-reu, provavelmente porque o desafio de implementarsistemas de gestão efetivos ainda continua atual.

Grande esforço foi despendido por pesquisadoresda área para organizar de forma didática as diversasperspectivas encontradas na literatura. Cameron

(1980) inicialmente identificou quatro modelos paraa avaliação de efetividade: os modelos de objetivos, derecursos, de processos e dos constituintes estratégi-cos. O “modelo de objetivos” apresenta as organiza-ções como entidades que perseguem objetivos racio-nais e previamente definidos, e nessa abordagem a efe-tividade é avaliada em função da capacidade da orga-nização de alcançar esses objetivos (Etzioni, 1960;Steers, 1975) . No “modelo de recur sos” (Yuchtman eSeashore, 1967) a efetividade é conceituada como acapacidade da organização para alcançar uma posiçãode barganha que lhe permita explorar o ambiente paraa aquisição dos recursos escassos e valiosos para seufuncionamento.

O “modelo de estruturas e processos” oferece sig-nificativa contribu ição para a compreensão do impac-to de estruturas, estratégias, processos e tecnologiasobre a performance das organizações. Contudo, da-das as diferenças conceituais e metodológicas dosmodelos adotados, os resultados são tão diversos quenenh uma conclusão genérica pode ser esboçada. Per-formance é tratada como variável dependente,




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interveniente ou independente, e de todas essas pers-pectivas emergem relações de causalidade (Penn ings,1975). No “modelo dos constituintes estratégicos” asorganizações efetivas são aquelas que adaptam seus

processos, estrutu ras, valores e estratégias para aten-der às expectativas de seus constituintes estratégicos(Penn ings e Goodman, 1977; Pfeffer e Salancick, 1978) .

Posteriormente a essa categorização emergiram qua-tro ou tras per spectivas: o modelo da ecologia das po-pulações, a abordagem dos ciclos de vida, a per specti-va das escolhas estratégicas e a abordagem da ação sim-bólica (Cameron, 1984). No modelo evolucionário da“ecologia das populações” (Hann an e Freeman, 1977b;Pfeffer e Salancick, 1978; Aldrich, 1979; Birnbaum,1983), o ambiente é determinante no processo de adap-tação, seleção e retenção das formas organizacionais

mais capazes, e a efetividade se refere à capacidade daorganização de desempenhar adequadamente essas trêsfunções. A segunda abordagem é denominada “ciclosde vida” (Cameron e Whetten, 1981; Quinn e Cameron,1983) e adota uma perspectiva evolutiva mais mode-rada, propondo alterações em relação ao modelo se-minal de Hannan e Freeman (1977b). Esse modelosugere que as o rganizações passam por diferentes ci-clos desde sua constituição e em cada uma dessas fa-ses a efetividade apresent a diferentes significados, sen-do acessada por meio de crit érios diversos. A terceiraabordagem é a das “escolhas estratégicas”, que consi-

dera os gestores – e não o ambiente – como o fatordecisivo no processo de adaptação das organizações(e.g. Child, 1972; Miles e Snow, 1978; Snow eHrebiniak, 1980; Milliken, 1987 e 1990). O quartomodelo é denominado “abordagem da ação simbóli-ca” e considera o aspecto da construção social da rea-lidade organizacional (Weick, 1977; Pfeffer, 1981;Cameron e Ettington, 1988), no qual os gestores têmum papel primordial na construção dos significadosque serão adotados pela organização como realidadesobjetivas. Daft e Weick (1984) propuseram o modelointerpretativo, que postula as etapas de escaneamento,interpretação e aprendizagem no processo de interpre-tação ambiental realizado pelos gestores e que consti-tui a base conceitual a partir da qual Milliken (1990)construiu sua escala de percepção ambiental. Nessaperspectiva, a capacidade de perceber, avaliar e agirdiante das incertezas externas constitui um bompreditor da efetividade organizacional.

Whetten e Cameron (1994) sintetizaram o estadoda arte dos estudos de efetividade como um reflexodas complexas versões teóricas que compartilham di-

ferentes visões das organizações. Nesse contexto, qua-tro importantes conclusões representariam o resulta-do de uma produção muitas vezes caótica e conflitante:os múltiplos modelos de efetividade são um reflexo

do modelo de organização adotado; o construt o espa-cial de efetividade não permite delinear com clareza oque é um fato ind icador, preditor ou resultante de efe-tividade, em função do dinamismo do processo orga-nizacional; não é possível definir o melhor critério paraacessar a efetividade, seja porque os indivíduos nemsempre conseguem identificar suas preferências, sejaporque elas mudam com o tempo ou porque refleteminteresses divergentes dos grupos de stakeholders; e émais interessante buscar formas para acessar e com-preender a efetividade do qu e tentar desenvolver teo-rias gerais de efetividade.

PROPOSIÇÃO DO MODELO

Os estudos que avaliam as relações entre ambiente,estratégia, estru tura, tecnologia e processos com a efe-tividade produziram resultados controvertidos e, porvezes, inconclusivos. Um dos esforços mais bem-su-cedidos foi o de Cameron (1978, 1981) , que propôs eavaliou um modelo de efetividade em instituições deensino superior nos Estados Unidos.

Nos últimos anos a utilização de instru mental esta-

tístico mais sofisticado vem agregando avanços e pos-sibilidades para testes de modelos teóricos na área deorganizações. Dessa forma, iniciamos o teste de ummodelo que tem por objetivo avaliar a existência decausalidade entre incerteza ambiental, perfil estraté-gico e efetividade organizacional. O modelo geral éapresentado na Figura 1, cuja base conceitual deta-lharemos na próxima seção.

Capacidade de percepção ambientalMudanças no ambiente externo causam incerteza nasorganizações, mas os resultados obtidos pelos estudossobre incerteza ambiental falham em estabelecer cla-ras diferenças entre as características objetivas doambiente organizacional e a percepção dos gestoressobre esse ambiente. Como um estado organizacional,a incerteza apresenta características objetivas, porém,como resultado da avaliação do indivíduo sobre o queé percebido como incerto, o conceito se torna subjeti-vo e de difícil mensuração. Milliken (1987, 1990)conceitua a incerteza como a incapacidade percebidapelo indivíduo d e prever algo precisamente.




Milliken (1987) identifica e descreve três tipos deincerteza ambiental. O primeiro foi denominado in-certeza sobre o estado ou incerteza ambiental percebi-da, e atinge os gestores quando o ambiente externo se

torna menos preditivo. A incerteza sobre o efeito serefere à incapacidade do indivíduo de prever como osimpactos de eventos ambientais irão atingir sua pró-pria organização. A incerteza sobre resposta se relacio-na à d ificuldade de avaliar as alternativas de ação dis-poníveis e os efeitos de cada uma d elas sobre a organi-zação. Embora reconhecendo a necessidade de agir, oindivíduo desconhece todas as possíveis conseqüên-cias de suas escolhas.

O autor ainda postula não apenas que os gestores agemcomo intervenientes entre o ambiente e a organização,mas também que tais ações dependem de sua percepção

acerca de como as mudanças ambientais irão afetar suaorganização em termos de ameaças ou oportunidades.Assim, os gestores não apenas têm que perceber as mu-danças no ambiente, mas também decidir quando essasmudanças são importantes o suficiente para justificaremalteração nas estratégias. Falhas em ajustar as estratégiase as estruturas de acordo com o ambiente podem signifi-car queda na performance organizacional.

Perfil estratégicoNo modelo proposto por Miles e Snow (1978) para ava-liar tipos estratégicos, quatro categorias emergiram n umcontinuum que varia de “alto n ível de proatividade” atéao extremo “alto nível de reatividade”. O primeiro t ipo,

denominado prospectivo, engloba as organizações cria-doras de mudança, que buscam novas oportunidadesno mercado, realizam investimentos em pesquisa e apre-sentam estruturas mais flexíveis e descentralizadas.

O segundo tipo – denominado de organizações ana-líticas – operam num domínio h íbrido, tentando simul-taneamente explorar novas oportun idades e manter-sefirme em bases de atuação já consolidadas. A tônica des-sas organizações é a rotina, a busca de eficiência e as es-truturas formais. O terceiro tipo, composto por organiza-ções defensivas, é caracterizado por apresentar orientaçãopara a abordagem produto-mercado, operar em áreaslimitadas, apresentar baixa perspectiva de expansão,priorizar a produção com baixos custos e os ganhos deescala. O quarto tipo compreende as organizaçõesreativas, cujos gestores, embora demonstrem capacida-

de para perceber mudanças no ambiente, mostram-seincapazes de ajustar coerentemente a estratégia e a es-trutura e de responder às demandas externas.

A tipologia de Miles e Snow (1978) tem sido ut iliza-da em várias pesquisas, e os resultados most ram corre-lações positivas e significativas entre t ipo estratégico eefetividade organizacional. Entretanto , têm sido relata-das dificuldades na utilização simultânea dos quatrotipos originalmente descritos (Doty, Glick e Huber,1993; Zahra e Pearce, 1990; Hambrick, 1983; Snow eHrebiniak, 1980). Embora a conceituação da tipologiaideal permita clara diferenciação entre os tipos descri-

tos, quando operacionalizados em pesquisas, alguns de-les aparecem como formas híbridas. A alternativa

Figura 1 – Modelo genérico de avaliação de efetividade organizacional.

Estado

Efeito

Resposta

Prospectivo

Analítico

Defensivo

Capacidade depercepção ambiental

Perfil estratégico

Efetividadeorganizacional




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sugerida pelos autores tem sido reduzir o modelo a trêstipos estratégicos, mas há divergências em relação àscombinações a serem utilizadas. Em nossa pesquisa,utilizaremos os tipos prospectivo, analítico e defensi-

vo, como sugerido por Doty, Glick e Huber (1993).

Efetividade organizacionalA possibilidade de operacionalização de um modeloconceitual de efetividade parece residir na u tilização deum construto multidimensional, tal como proposto porCameron (1978, 1981). Inicialmente o autor tr abalhoucom nove dimensões de efetividade, posteriormentereduzidas para quatro dimensões ou domínios, quaissejam: o desempenho da organização em relação às suasatividades-fim; a capacidade demonstrada pela organi-zação para se adaptar ao ambiente externo e para ad-

quirir os recursos essenciais à sua sobrevivência; a ca-pacidade para atender à demanda de seus constituintesestratégicos; e a qualidade de seus processos internos(vitalidade organizacional). A partir da definição dasdimensões de efetividade a serem consideradas, forampropostos itens específicos para a operacionalização decada uma dessas dimensões e construído o questioná-rio para a ident ificação da percepção dos respondentessobre a efetividade de suas organizações.

Inicialmente, utilizamos o modelo de Cameron(1978) adaptado para avaliar como as mudanças noambiente externo, no perfil estratégico e nos recursos

utilizados parecem afetar a efetividade de instituiçõesde ensino superior (Bertucci, 2000). Posteriormente, omodelo foi adaptado para o setor industrial (Bertucci eWerneck, 2002) e para o setor de saúde Meister (2003) .Os resultados obtidos foram consistentes, e têm sidoapresentados e discutidos em eventos científicos(Bertucci, 2002; Bertucci e Werneck, 2003; Bertucci,2003; Bertucci e Meister, 2003) . Nessas pesquisas, a efe-tividade aparece como a variável condicionada, aquelacujo comportamento pode ser relativamente previsto emfunção do ambiente e do perfil estratégico priorizadopela organização. As dimensões utilizadas derivaram dosquatro domínios de efetividade identificados porCameron, adaptados para o setor industrial e de saúde,como detalharemos nos itens a seguir.

MÉTODO

A pesquisa foi realizada em dois segmentos empresa-riais – indústrias de médio porte e hospitais da redepr ivada –, ambos localizados na região da Grand e Belo

Horizonte. O nível de análise privilegiado é o da orga-nização, cuja efetividade é avaliada sob a óptica dapercepção de seus gestores. Foram aplicados questio-nários1 a esse segmento gerencial, após os ajustes in -

troduzidos na etapa de pré-teste do instru mento. Osquestionários foram entregues diretamente pelos pes-quisadores, com a anuência do dirigente em partici-par da pesqu isa e após agendar-se o encontro. Depoisde explicar o objetivo da pesquisa, solicitou-se aosparticipantes que respondessem ao questionário emcaráter privado e o retornassem aos pesquisadores. Esseprocedimento, embor a trabalhoso, viabilizou a coletade dados, pois o questionário enviado pelo correioprovavelmente não teria alcançado o retorno mínimonecessário para validar a pesquisa.

Os questionários ut ilizados foram adaptados da pes-

quisa original de Bertucci (2000). A avaliação das va-riáveis do modelo se deu com base em um instr umen-to que busca identificar a “percepção” dos respon-dent es, e apresenta as limitações descritas pela litera-tura (Scandura e Williams, 2000). Essas limitaçõesdizem respeito à possibilidade de ocorrência das maisvariadas interpretações da realidade pelo responden-te, à sua tentativa – não necessariamente consciente –de passar uma boa imagem da empresa, às limitaçõesdas informações disponíveis no ato d a resposta e aomodelo epistemológico do respond ente. Como en fa-tizado anteriorment e, a grande dificuldade para ope-

racionalizar pesquisas em efetividade reside exata-mente na escolha do método de pesquisa mais ade-quado. Se este for baseado em variáveis de percepção,os resultados podem ser argüidos em virtude da sub-

jetividade do instrumento; se baseado em variáveismais objetivas, maior a probabilidade de que a pes-quisa se afaste da qu estão da efetividade propr iamen-te dita e caminhe em direção a avaliações de eficiênciae eficácia (Perin e Sampaio, 2004).

O question ário aplicado utilizou a escala Likert comcinco pontos, variando de 1 (nenh uma importância/ nenhuma concordância) a 5 (grande importância/to-tal concordância). As respostas foram apuradas com ouso do pacote SPSS, e a técnica estat ística foi a análisedos componentes principais. Utilizamos ainda a aná-lise de “p” variáveis, até “p” compon entes pr incipaispara avaliar como cada componente respondeu poruma proporção da variância total dos dados. A com-paração entre grupos independentes foi feita com omodelo estatístico de análise de variâncias (ANOVA),e a regra de decisão foi baseada no valor p ( probabili-dade de significância) do teste de hipóteses, e




constru ída a partir da estatística F de Snedecor ( teste-F) sobre a significância de cada fator.

A análise de regressão múltip la foi também empre-gada, com o objetivo de identificar as variáveis que

exerciam influência sobre as diferentes dimensões deefetividade definidas pelo modelo. Essa técnica possi-bilitou definir o comportamento da variável dependen-te (efetividade) em função das independentes (ambien-te e estr atégia). A identificação da relevância das variá-veis independentes também foi aferida por meio dovalor p ( probabilidade de significância).

Nos itens seguintes, apresentamos e discutimos osresultados das pesquisas realizadas. Ao final, sinteti-zamos as principais conclusões obtidas até o momen-to e as perspectivas que outras pesquisas na área po-dem contemplar, visando elucidar como mudanças

nas estratégias gerenciais implementadas n o cont ex-to d e ambientes tu rbulentos afetam a efetividade dasorganizações.

RESULTADOS EMPÍRICOS

O setor industrialA primeira pesquisa foi realizada em 36 empresas de 11setores industriais, situadas na região da Grande BeloHorizonte (BH). A partir de um universo de 80 empre-sas, compôs-se uma amostra estratificada, integrada por

36 empresas, e estatisticamente representativa dos 13tipos de indústria encontrados na região. A partir dalista das empresas componentes de cada segmento, rea-lizaram-se contatos para solicitar a participação delas

na pesquisa até se completar o número de participantesestatisticamente definido para cada tipo de indústria.

O estudo conduzido p or Bertucci e Werneck (2002)utilizou u m question ário para avaliar a percepção dos

respondentes. O modelo genérico foi adaptado àsespecificidades da indústria, e a efetividade foi abor-dada em sete dimensões: desempenho econômico-fi-nanceiro, eficiência operacional, desempenh o do pro-duto, d esempenho de recursos humanos, desempenho

junto ao mercado, vitalidade organizacional e respon-sabilidade social. A Figura 2 detalha o modelo adapta-do para as indústrias.

Os resultados indicam a part icipação majoritária deempresas de médio porte (67%) com um número defuncionários ent re 100 e 300; as restantes (33%) con-tavam entre 300 e 500 empregados. O faturamento

anual de metade das empresas situou-se na faixa com-preendida ent re 6 e 18 milhões de reais/ano. A nature-za jurídica fortemente predomin ante foi a empresa li-mitada (75%), composta prioritariamente por capitalnacional (86%). Embora a maioria das empresas (58%)tenh a apresentado cont role familiar, percentual signi-ficativo delas (42%) é gerenciado por um conselhoadministrativo.

Tomando como referência os três tipos de incertezaambiental (estado, efeito e resposta), os resultadosindicam qu e a capacidade dos gestores para avaliar oambiente externo e seus impactos sobre seu ramo de

atividade (in certeza sobre o estado) é elevada. 78% de-les apresentaram capacidade satisfatória ou segurançamediana para efetuar esse tipo de avaliação. No que serefere à segurança do gestor p ara identificar os efeitos

Figura 2 – Modelo de avaliação de efetividade organizacional adaptado para o setor industrial.

Percepção ambiental Estado

Efeito Resposta

Perfil estratégico Prospectivo

Analítico

Defensivo

Efetividade organizacional

Desempenho operacional

Eficiência operacional

Desempenho de produto

Desempenho junto ao mercado

Desempenho dos recursos humanos

Vitalidade organizacional

Responsabilidade social e ambiental




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das mudanças ambientais sobre sua própria empresa(in certeza sobre o efeito) , 44% dos gestores revelaram-se satisfatoriamente seguros e 31% medianamente se-guros. Quanto à capacidade para avaliar as alternati-

vas de ação disponíveis e oferecer respostas adequa-das ao ambiente ( incerteza sobre a resposta), os resul-tados indicam um aumento do nível de incerteza. Amaior ia (61%) dos gestores considera poucosatisfatório seu n ível de seguran ça para avaliar as al-ternativas disponíveis e tomar decisões de médio elongo prazo.

Por meio do método de análise dos componentesprincipais, chegou-se a uma equação para mensurar oÍndice de Percepção Ambiental ( IPA) dos respondentes,cujo intervalo de referência variou (ent re -4,35 e 2,55).Das 36 empresas, nove apresentaram maior nível de

certeza ambiental, com o IPA situado mais à direita daescala (entre 1,09 e 2,55); em outras nove, o IPA si-tuou-se no meio da escala intervalar (entre 0,57 e0,04), revelando médio nível de certeza. Contudo, amaioria das empresas (19 empresas) se situou maispróxima do lado esquerdo do intervalo, mostrandomaior nível de incerteza e insegurança dos gestorespara respond er ao ambiente, o que sinaliza dificulda-des para lidar com ambientes in stáveis.

O perfil estratégico das organizações pesquisadas,identificado com a utilização da metodologia propostapor Miles e Snow (1978), revela empresas bastante

prospectivas em aspectos relativos a produtos e merca-dos, porém mais conservadoras em relação a mudançasna estrutura e nos processos internos. Significativopercentual das empresas (56%) desenvolve estratégiasdisseminadas informalmente entre os participantes, oque pode indicar que a presença emergente de estraté-gias não é necessariamente acompanhada de processosestruturados de planejamento formal. Grande parte dasempresas (67%) desenvolve estratégias inovadoras paracolocar seus produ tos e serviços no mercado, e a maio-ria (81%) considera-se flexível para efetuar os ajustesnecessários para manter e atrair clientes. No entanto,estratégias mais defensivas são identificadas em rela-ção à capacidade para implementar mudanças nos pro-cessos organizacionais e para estabelecer prioridadesgerenciais, uma vez que parte significativa dos gesto-res, embora perceba a necessidade de mudar, admite nãoconseguir fazê-lo com a agilidade desejada.

O Índice de Estratégias Gerenciais (IEG) dosresponden tes foi calculado com a mesma m etodologiautilizada para o cálculo do Índice de Percepção Am-biental. O intervalo de referência variou (ent re -3,99 e

2,92). Dez empresas apresentaram níveis mais eleva-dos de proatividade, situando-se entre 1 e 2,92; 11empresas situaram-se no meio do intervalo escalar,com índices próximos d e zero; 15 empresas mostra-

ram resultados n egativos, o que indica um a opçãopor alternativas estratégicas defensivas. Esse resul-tado é consistente com a possibilidade de que ges-tores inseguros em relação a seu ambiente tambémsentem dificuldades para utilizar estratégias maisprospectivas.

Após a análise específica dos resultados relatadospelas empresas em relação à capacidade de percepçãoambiental e ao tipo estratégico prioritariamen te prati-cado por seus gestores, os dados foram correlacionadoscom as medidas de efetividade ut ilizadas pela pesqui-sa em relação às sete dimensões utilizadas, quais se-

jam: desempenho econômico-financeiro (IDEF),(in)eficiência operacional (In-OP), desempenho doproduto (IDP), desempenho de recursos humanos(IDRH), desempenh o jun to ao mercado (IDM), vitali-dade organizacional (IVO) e responsabilidade social(IRS). Os resultados das análises de correlação linearentre essas seis dimensões e as variáveis de percepçãoambiental (estado, efeito, resposta e um índice agre-gado) e estratégias gerenciais (IEG) estão apresenta-dos nas Tabelas 1 e 2.

O índice de desempenho econômico-financeiro(IDEF) das empresas foi avaliado em relação aos re-

sultados apresentados nos retornos sobre vendas, ati-vos e patrimônio líquido. Os resultados obtidos pelapesquisa ao correlacionar o IDEF às outras variáveisda pesquisa (capacidade de percepção ambiental e ti-pos de estratégias gerenciais priorizadas) indicam quea capacidade para perceber o estado ( 34%) e a capaci-dade para desenvolver estratégias prospectivas (39%)apresentam correlações estatisticamente significativase positivas (p < 0,05) com o IDEF, ind icando que au-mentos nessas variáveis proporcionam acréscimo sig-nificativo no índice de desempenh o econômico-finan-ceiro das empresas. Os testes de regressão linear múl-tipla – realizados para avaliar em que medida as variá-veis componentes do modelo se comportam comoexplicativas do grau de desempenho econômico-finan-ceiro das indú strias em estudo – também ind icam quepara níveis de significância de 5% a variável estadoaparece como explicativa do nível de desempenh o eco-nômico-financeiro.

A eficiência operacional das empresas foi avaliadaem relação aos itens pr azo médio de entrega, taxas deretrabalho, taxas de defeito, tempo de preparação de




equipamentos, número de paradas imprevistas e volu-me/tempo de estocagem de insumos e produtos. Osresultados obtidos indicam que na maioria dos itensas empresas não obtiveram melhorias significativas nos

resultados dos últimos quatro anos, o que é um fatoinesperado em face dos investimentos em qualidadesupostamente realizados na última década.

A análise de correlação entre o índice de (in)eficiênciaoperacional (In-OP), a capacidade de percepção am-biental e o perfil estratégico das empresas revela que aresposta é significativamente correlacionada com onível de (in )eficiência operacion al (53% e p = 0,007),o que também é reforçado pelo índice agregado de per-cepção ambiental (IPA), cuja correção significativa enegativa foi de 43% (p = 0,034). As correlações nega-tivas encontr adas indicam que quanto maior for a ca-

pacidade de responder ao ambiente externo, menor seráo indicador de (in)eficiência operacional, ou seja, gesto-res que se sentem mais seguros para responder às mu-danças no ambiente externo percebem suas indústriasoperacionalmente m ais eficientes. Os testes de regres-são linear múltipla indicam que a resposta mostrasignificância estatística (p = 0,007) em seu impactosobre o n ível de eficiência operacional das indústr ias.

A efetividade em relação ao desempenho de p rodu-tos (IDP) foi avaliada em função da capacidade daempresa para desenvolver novos produ tos e serviços,da sofisticação tecnológica, da conformidade às

especificações técnicas e da capacidade para o atend i-mento das necessidades dos clientes. Por sua vez, odesempenho na área de recursos hu manos (IDRH) foiavaliado em relação a aumento/redução no n úmero de

níveis hierárquicos, taxa de absenteísmo, rotativida-de, horas extras e acidentes de t rabalho. Em ambos osindicadores, a capacidade de avaliar o ambiente e dedefinir estratégias adequadas revelou baixas correla-ções com o IDP e com o IDRH. Provavelmente issoocorreu porque as questões para avaliar a percepçãoambiental e o perfil estratégico prior izaram indicado-res externos, enqu anto as u tilizadas para avaliar o IDPe o IDRH apresentaram indicadores mais relacionadosaos processos internos das indústrias pesquisadas.

O desempenho da empresa junto ao mercado ( IDM)foi avaliado em relação a variações no volume anual

das vendas, à participação da empresa no mercado, aonúmero de itens comercializados, ao volume de recur-sos disponibilizados para propaganda e ao nível deaceitação da marca da empresa pelo mercado. O IDMmostrou correlação significativa e positiva com o IEG(índice de estratégias gerenciais), indicando que quan-to maior for a capacidade da empresa para articularestratégias prospectivas, melhor tenderá a ser seu de-sempenho junto ao mercado. Esse resultado confirmaas relações geralmente estabelecidas entre postura es-tratégica prospectiva e capacidade diferenciada pararesponder às demandas ambientais.

Estado

Efeito

Resposta

IPA

IEG

Tabela 1 – Resultados das análises de correlação obtidas pela pesquisa.

IN-OPIDEF

0,340

0,049

0,174

0,326

0,223

0,204

0,303

0,0810,385

0,025

-0,335

0,110

-0,240

0,259

-0,534

0,007

-0,434

0,0340,047

0,827

0,096

0,614

-0,108

0,570

-0,060

0,752

-0,022

0,9080,254

0,176

IDP

0,151

0,402

0,073

0,686

0,013

0,943

0,107

0,5550,096

0,596

IDRH

0,088

0,642

0,032

0,866

0,208

0,270

0,113

0,5520,463

0,010

IDM

0,287

0,090

0,314

0,063

0,231

0,175

0,345

0,0390,545

0,001

IVO

-0,034

0,851

-0,043

0,813

0,316

0,073

0,049

0,7860,081

0,654

IRS

Tabela 2 – Resultados obtidos com o uso de regressão linear múltipla.

IN-OPIDEF

Estado = 0,6354

p = 0,024

Resposta = 1,2195

p = 0,007

IEG = 0,4507

p = 0,002

IVO




18 • ©RAE • VOL. 45 • Nº3

Vitalidade organizacional se refere basicamente àqualidade dos processos internos e foi analisada emfunção da qualidade do relacionament o entre o públi-co interno, em cinco dimensões, a saber: processo de

comunicação, relação entre as unidades, posiciona-mento das lideranças formais, nível de conflito e graude satisfação dos empregados com o trabalho. Estadoe efeito (para o nível de significância entre 5 e 10%)apresentaram correlação com o índice de vitalidadeorganizacional (IVO), bem como com o índice de per-cepção ambiental (IPA), em sua medida agregada deestado, efeito e resposta (p = 0,039). Conclui-se quegestores mais seguros para avaliar o ambiente externotambém são capazes de conduzir mudanças em rela-ção aos processos internos que supostamente estãolevando su as indúst rias a desenvolver um clima inter-

no mais saudável e, portanto, a melhores índices devitalidade organizacional.

O índice de estratégias gerenciais (IEG) é o queapresenta a maior cor relação com o índice de vitalida-de organizacional (IVO = 54,5% e p = 0,001), in dican-do que quanto mais prospectivo for o gestor, maior aprobabilidade de que ele seja também capaz de perce-ber e agir, no sentido de dedicar igual atenção tantopara responder aos desafios ambientais quanto paraajustar intern amente sua empresa. A análise conjun tadas variáveis que impactam a vitalidade organizacio-nal, realizada por meio do modelo de regressão, evi-

denciou que o IEG é uma variável explicativa impor-tante para analisar o comportamento dessa medida deefetividade. Assim, as empresas cujos gestores apre-sentaram comportamento estratégico mais proativotambém avaliaram como mais efetiva a vitalidade or-ganizacional de suas empresas.

A responsabilidade social das empresas foi avaliadaem relação à existência de programas sociais, à aplica-ção de normas técnicas nacionais e internacionais dequalidade e de preservação ambiental. Apenas a dimen-são “resposta” mostrou correlação com o nível de res-ponsabilidade social (IRS) das empresas (correlação sig-nificativa para o n ível de 10%), mostrando que, de for-ma moderada, ao aumento na capacidade de oferecerrespostas adequadas ao ambiente corresponderá umaelevação no n ível de responsabilidade social da empre-sa. O baixo índice de correlação entre o IRS e as outrasvariáveis pesquisadas reforça a hipótese de que a im-plementação dessas ações nas empresas brasileiras ain-da é incipiente. Uma das motivações mais fortes paraque as empresas se envolvam em programas de preser-vação ambiental parece ser a necessidade de fazer cum-

prir as exigências dos programas de certificação paraatender às exigências dos mercados interno e externo.

Em síntese, a capacidade de ident ificar estado, efei-to e oferecer respostas adequadas ao ambient e revelou

correlações significativas e positivas com o desempe-nho econômico-financeiro das indúst rias pesquisadas,com seu desempenho operacional, com sua vitalidadeorganizacional e com o seu grau de responsabilidadesocial. Por sua vez, o uso de estratégias prospectivasse revelou correlacionado com o desempenho juntoao mercado e à vitalidade organizacional. De formaespecial, a capacidade de perceber e de responder aoambiente aparece como o fator mais relevante parase predizer a efetividade nas in dústr ias pesquisadas.

O setor de serviços de saúde privadaA pesquisa em oito hospitais particulares, não filantró-picos, de médio e grande porte (89% da totalidade dasorganizações dessa n atureza), localizados em Belo Ho-rizonte, foi realizada por Meister (2003), que adaptouo modelo já testado por Bertucci (2000) e Bertucci eWerneck (2002). As empresas participantes da pesqui-sa constituem uma amostra não probabilística, intencio-nalmente estabelecida pelo pesquisador. Os gestores-respondentes avaliaram o período compreendido entre1998 e 2001, e foram obtidos, em média, três questio-nários por cada organização participante da pesquisa.

A metodologia ut ilizada é semelhante à descrita para

a pesquisa realizada em indú strias detalhada na seçãoanterior. Foram introduzidas adaptações nas dimen-sões utilizadas para avaliar a efetividade organizacio-nal, que, ao final, considerou seis dimensões: desem-penho econômico-financeiro, desempenh o operacio-nal, desempenho junto aos stakeholders , desempe-nho científico, desempenho n a área de recursos hu-manos, e respon sabilidade social e ambient al. A Fi-gura 3 ilustra as adaptações realizadas para os hos-pitais pesquisados.

Os hospitais pesquisados se caracterizam como hos-pitais gerais, com número de leitos entre 51 e 150. Amaioria (63%) possui entre 100 e 499 funcionários,enquanto 37% apresentam mais de 500 funcionários.Quanto ao faturamento anual, 75% dos hospitais sesituaram n a faixa entre 6 e 30 milhões de reais/ano. Anatureza jurídica predominante é a sociedade anôni-ma fechada ( 75%), de capital nacional (88%) ou m is-to (12%), sendo a maioria dos hospitais controlada porum conselho de administração (75%). A clientela detodos eles é composta por clientes particulares e deconvênios.




A capacidade de percepção ambiental, avaliada sobo aspecto de estado e efeito, revelou gestores hospita-lares medianamente seguros para avaliar o ambienteexterno e seus impactos sobre suas instituições: 72%

dos pesquisados consideram que o momento atual –marcado por mudanças na regulamentação do setor,pela complexidade da tecnologia utilizada, pela ambi-güidade na relação hospital–paciente e com os p lanosprivados de saúde, e por aumentos no preço dos insu-mos – tem dificultado a avaliação do que ocorre noambiente, e os impactos que as mudanças terão sobreas organizações de saúde.

O n ível de certeza dos d irigentes para oferecer res-postas ao ambient e também foi baixo: 64% dos gesto-res se consideraram pouco seguros para delinear res-postas aos desafios ambientais. As razões dessa in se-

gurança podem ser buscadas nas transformações so-fridas pelos agentes financiadores do sistema d e saú-de e pelas dificuldades enfrentadas nas r elações com ocomprador de serviço, dado que a Lei n. 9.656/98 daAgência Nacional de Saúde regulamentou a relaçãoentre os planos de saúde e os usuários, mas não defi-niu regras para a relação entre os planos de saúd e e osprestadores de serviços.

Com relação às estratégias gerenciais, observamosque o estilo gerencial priorizado pelos gestores se en-contra em uma posição intermediária entre o modeloprospectivo e o modelo defensivo. Em algumas dimen-

sões predomina um estilo mais prospectivo, como, porexemplo, na decisão de lançar novos serviços. Em ou-

tros, a postura é clarament e defensiva, com clara pre-ferência por uma estrutura formal, clara definição deresponsabilidade e fortes mecanismos de controle so-bre o processo de tr abalho. Apenas 30% dos hospitais

pesquisados apresentam clara definição de suas estra-tégias e somente 22% deles são administrados por p ro-fissionais de admin istração, não necessariamente comformação específica em gestão hospitalar. Esses dadossão importantes para explicar, ainda que parcialmente,tanto a insegurança na capacidade de percepção am-biental quanto o conservadorismo estratégico demons-trado por esses gestores.

O índice de percepção ambiental (IPA), calculadocom o uso de estatística multivariada, definiu um in-tervalo de variação entre 1 e 5 (de menor a maior ní-vel de proatividade). Apenas 38% da amostra podem

ser percebidos como medianamente seguros para ava-liar o ambiente, com índices próximos de 3. O restan-te dos responden tes obteve pont uação inferior a 3, re-velando gestores pouco seguros para avaliar estado,efeito e resposta, provavelmente pelas d ificuldades eincerteza vividas pelo setor.

O índ ice de estratégias gerenciais (IEG) foi defini-do em um intervalo de referência que variou entre 1 e4. Apenas um hospital da amost ra revelou maior nívelde proatividade, com índice próximo a 4. Cinco hos-pitais mostraram níveis que variaram entre 2 e 3, oque pode ser associado a um tipo mais analítico, en-

quanto os dois outros podem ser identificados com otipo d efensivo, com índ ices inferiores a 2. Esses resul-

Figura 3 – Modelo de avaliação de efetividade organizacional adaptado para o setor hospitalar privado.

Percepção ambiental Estado

Efeito

Resposta

Perfil estratégico Prospectivo

Analítico

Defensivo

Efetividade organizacional

Desempenho econômico-financeiro

Desempenho operacional

Desempenho junto aos stakeholders

Desempenho científi co

Desempenho dos recursos humanos

Responsabilidade social e ambiental

Fonte: Meister (20 03).




20 • ©RAE • VOL. 45 • Nº3

tados revelam a fragilidade dos gestores hospitalarespara adotar estratégias que efetivamente poderiam al-terar o quadro de incerteza que enfrentam. Uma difi-culdade especial é percebida em relação aos ajustes nos

processos organizacionais: uma estrutu ra rígida, cen-tralizada, com excessiva ênfase em controle e poucoprofissionalizada nos aspectos gerenciais é a tônicadessas organizações.

A capacidade de percepção ambiental e o perfil es-tratégico dos gestores foram correlacionados a seisdimensões, de efetividade organizacional, ou seja, de-sempenho econômico-financeiro (IDEF), desempenhooperacional (IDO), desempenho jun to aos stakeholders

(IDS), desempenho científico (IDC), desempenho naárea de recursos h umanos (IDRH) e responsabilidadesocial e ambiental ( IRSA). Os resultados obtidos são

apresentados n as Tabelas 3 e 4.As principais correlações estatisticamen te significa-

tivas (p < 0,05) ident ificadas para o índice de desem-penh o econômico-financeiro (IDEF) foram com o es-tado ( 47%), com o efeito (45%) e com o índice agre-gado de percepção ambiental – IPA (46%). Assim,quant o maior a capacidade de percepção do ambienteexterno por parte do gestor, maior tenderá a ser o ín-dice de desempenho econômico-financeiro de suasempresas. Também a análise de regressão confirma,para níveis de significância de 5%, a relação existenteentre a capacidade global de avaliação ambien tal ( IPA)

e o desempenho financeiro dos hosp itais pesquisados.A resposta é significativamente correlacionada (57%)com o índice de desempenho operacional (IDO), in-dicando que gestores com maior capacidade de res-

ponder ao ambiente externo e traçar estratégiasgerenciais prospectivas percebem seus hospitais commelhor desempenho operacional.

Os indicadores de desempenho junto aos stakeholders

(IDS) sinalizam para uma melhoria na qualidade dosserviços prestados aos pacientes: maior nível deresolubilidade, melhor atendimen to às necessidades docliente e desenvolvimento de novos serviços. Com re-lação aos profissionais médicos, os gestores os perce-bem insatisfeitos com seus honorários e com o trata-mento d ispensado aos seus clientes nalguns casos. Poroutro lado, no caso das empresas administradoras de

convênios, os gestores consideram que o nível de sa-tisfação delas com os hospitais é elevado, mesmo por-que elas determinam a remuneração e as estratégiasde relacionamento com seus conveniados. Analisandoos coeficientes de correlação, verificamos que a res-posta (57%) é positiva e significativamente correlacio-nada (p < 0,05) com a dimensão desempenho jun to aostakeholders.

O índice de desempen ho científico (IDC) está rela-cionado à política de aprimoramen to científico adota-da pelos hospitais pesquisados. Os níveis de correla-ção ident ificados entre o IDC e as out ras variáveis pes-

Estado

Efeito

Resposta

IPA

IEG

Tabela 3 – Resultados das análises de correlação obtidas pela pesquisa.

IDOIDEF

0,474

0,026

0,454

0,034

0,128

0,570

0,459

0,0320,315

0,153

0,131

0,594

0,232

0,339

0,571

0,040

0,298

0,2150,566

0,011

IDS

0,019

0,935

-0,001

0,996

0,330

0,156

0,108

0,6510,231

0,328

IDC

0,179

0,414

0,366

0,086

0,623

0,001

0,395

0,0620,798

0,000

IDRH

-0,389

0,111

-0,063

0,803

-0,106

0,677

-0,305

0,2180,383

0,117

IRSA

0,131

0,594

0,232

0,339

0,571

0,011

0,298

0,2150,566

0,012

Tabela 4 – Resultados obtidos com o uso de regressão linear múltipla.

IDRHIDEF

PA = 1,4477

p = 0,032

IPA = 0,4342

p = 0,064




quisadas foram bastante baixos. A maioria dos hospi-tais privados desenvolve poucas pesquisas, publicapouco em revistas científicas e o ferece tímidas opor-tunidades para o aprimoramento técnico-profissional

de seu corpo clínico, porque considera que nessa áreahá profissionais disponíveis no mercado, de acordocom as n ecessidades das empresas.

O índice de desempenho na área de recursos huma-nos (IDRH) en fatizou a comunicação, o relacionamen-to no in terior dos depart amentos, os aspectos de lide-rança, os conflitos entre o s funcionários, as gerênciase o corpo clínico do hospital, e o grau de satisfaçãodos funcionários. A análise de correlação mostrou re-sultados positivos e significativos para a resposta (62%)e para o índice de estratégias gerenciais (80%). Assim,a pesquisa aponta para a hipótese de que os hospitais

mais capazes de oferecer respostas adequadas ao am-biente e implementar estratégias mais prospectivastenderão a ter melhor desempenho na área de recur-sos humanos. Essas correlações fazem sentido, espe-cialmente se levarmos em cont a que a comun icação, onível de conflito, a delegação de poder e a pr ópria sa-tisfação do funcionário com o hospital dependem depraticamente todos os fatores abrangidos pelas dimen-sões analisadas. A aplicação da técnica stepwise mos-trou que, numa avaliação múlt ipla das variáveis com-ponen tes do modelo, o índice de percepção ambiental(IPA) apresenta significância estatística em seu impacto

sobre o desempenho dos recursos humanos.O índice de responsabilidade social e ambiental

(IRS) avaliou o n ível de comprom etimento e atuaçãodos hosp itais em sua relação com a comunidade e comquestões ambientais. Os resultados são pouco anima-dores e revelam qu e a maioria dos hospitais pesquisa-dos ainda não está comprometida com as necessida-des ambientais e sociais, cujos ind icadores de adoçãode programas dessa natu reza foram, de man eira geral,muito baixos. A questão do tr atamento de resíduos, adespeito de sua gravidade, não foi ainda seriamenteenfrentada pelos hospitais pesquisados, apesar da le-gislação existente. A única exceção fica para a adoçãoe o cumprimento das normas de segurança no traba-lho, já que 89% dos hospitais declaram cump rir tot al-mente a legislação. Nenhuma correlação significativafoi identificada entre o ín dice de responsabilidade so-cial e ambiental e as variáveis do m odelo ut ilizado.

Em síntese, podemos d izer que significativos n íveisde correlação entre as variáveis do modelo utilizadoforam encontrados por Meister (2003). A análise dacapacidade do gestor para avaliar as influências do

ambiente externo e agir está fortemente associada àefetividade organizacional. Quanto maior a capacida-de dos gestores para responder ao ambiente, maior seráa probabilidade de que essa organização apresente tam-

bém melhor desempenho econômico-financeiro e po-líticas mais adequadas de recursos humanos.

O estilo gerencial predominante nas instituiçõespesquisadas está mais voltado para o tipo reativo, oque explica vários problemas identificados n a gestãodessas instituições. O uso de estratégias mais prospec-tivas sinaliza para um melhor desempenho operacio-nal da organização, um melhor desempenho junto aosstakeholders e na área de recursos humanos. De ma-neira geral, pode-se correlacionar o u so de estratégiasprospectivas com efetividade organizacional nas em-presas do setor de saúde privada pesquisadas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados obtidos revelaram aspectos interessan-tes e até surpreendentes sobre as empresas pesquisa-das. A maioria dos gestores mostrou-se apenas media-namente segura para avaliar o ambiente externo, e ainsegurança é ainda maior no setor de saúde no que serefere à capacidade para responder adequadamente àsmudanças ambientais. Em ambos os setores, o posi-cionamento estratégico das empresas revelou gestores

bastante prospectivos para estratégias que envolvemo posicionamento de seus produtos e/ou serviços nomercado, a relação com os con correntes e a capacida-de de atend imento ao crescente n ível de exigência dosconsumidores. Contudo, uma postura mais conserva-dora é a tôn ica, quando as mud anças estão relaciona-das às estrutu ras e aos processos internos. Na maioriadas empresas a realidade é a precariedade nas condi-ções de trabalho, tímidas experiências de moderniza-ção da gestão dos processos internos e baixos investi-mentos em formação e treinamento de pessoal. Emambos os setores, o baixo nível de comprometimentocom ações de responsabilidade social e ambiental foium dos pontos fracos identificados pela pesquisa eapresentou os menores índices de correlação com aefetividade. Esses resultados são especialmente inte-ressantes se considerarmos que a efetividade foi avali-ada na perspectiva dos gestores, que revelaram sur-preendent e capacidade para perceber e apontar as fra-gilidades de suas organizações.

Uma maior capacidade para interpretar e oferecerrespostas adequadas ao ambiente e o uso de estratégi-




22 • ©RAE • VOL. 45 • Nº3

as prospectivas apresentaram significativos efeitos so-bre a efetividade das empresas pesquisadas e podemser considerados bon s preditores de efetividade. Por-tanto , podemos inferir que quanto maior a capacidade

dos gestores para avaliar as influências do ambienteexterno, para prever os efeitos das mudanças e res-ponder ao ambiente com estratégias prospectivas,maior será a probabilidade de que essa organizaçãoapresente também grau elevado de efetividade.

Nossos resultados são consistentes com os pressu-postos de Miles e Snow (1978), de que as organiza-ções desenvolvem padrões estratégicos consistentes aolongo do tempo e, de alguma forma, os comunicam aomercado. Esses padrões, por sua vez, podem consti-tuir o chamado efeito industry recipes (Spender, 1989) ,que consiste no processo de definição de estratégias

similares às de outras empresas da mesma indústria.Esse comportamento é usual em situações em que onível de incerteza ambiental do gestor é elevado. Pa-drões estratégicos consistentes com a realidade dossetores pesquisados emergiram de nossa pesquisa. Nosetor industrial, as empresas mostraram maiores ní-veis de proatividade nos segmentos de mercado e detecnologia, exatamente onde inovação e competitivi-dade fazem grande diferença para a sobrevivência daorganização. No setor de saúde, a definição das estra-tégias segue um padrão mais conservador, provavel-mente porque o setor ainda está em fase de adaptação

a mudanças recentes e perturbadoras.Contu do, a capacidade para alinhar as estratégias à

estrut ura int erna se mostrou mais frágil e lenta. Lógi-cas diferentes para gerenciar o extern o e o int erno sãofreqüentemente mencionadas como características dosexecutivos brasileiros. Tanto na perspectiva de Milese Snow (1978) quant o na de Milliken (1990) , o maiordesafio da gerência é exatamente alinhar a organiza-ção com seu ambiente e administrar a interdependênciacriada entre estratégia e a estrutura. Os gestores sãoos mediadores entre o ambiente e a organização, e suasações se baseiam mais na forma como eles percebem oambiente do que num ambiente propriamente “objeti-vo”. Assim, a efetividade reside n a capacidade da or-ganização de efetuar as adaptações consideradas re-levantes pelos gestores em relação às condições am-bientais e as decisões que serão adotadas pela orga-nização para gerenciar essas condições, o que valedizer ajustar concomitante e permanentemente estra-tégia e estrutu ra.

As pesquisadas realizadas apresentam várias limita-ções, uma vez que “a escolha dos instrumentos, a for-

ma de analisar os dados e de validar os construtos afe-tam muito mais as conclusões do que é geralmenteexplicitado” (Scandura e Williams, 2000, p. 1248).Como utilizamos um instrumento de avaliação basea-

do na percepção do nível gerencial, os resultados certa-mente refletem os aspectos positivos e negativos dessaescolha metodológica. Uma das alternativas mais pro-missoras que se colocam para minimizar as limitaçõesinerentes a cada método de pesquisa parece ser a utili-zação da triangulação (Jick, 1979). Não foi objeto derelato neste artigo, mas nas pesquisas que deram ori-gem a esse artigo, a utilização de questionários e ent re-vistas se revelou uma combinação profícua, pois ofere-ceu suporte para a análise quantitativa, além de terampliado a compreensão das organizações pesquisadas.

Os resultados obtidos com o uso do modelo que

busca investigar a existência de relações de causalida-de entre ambien te, estratégias e efetividade confirmama existência dessas relações. Pesquisas futur as poderi-am investigar out ras questões, como, por exemplo, emque medida o grau de efetividade da organização in-fluencia a capacidade de percepção ambiental dos ges-tores e a seleção do perfil estratégico mais convenien-te. Alguns aut ores já sinalizaram para o fato de qu e asorganizações apenas alteram suas estratégias quandopercebem sinais de queda em seus níveis de efetivida-de (Hannan e Freeman, 1977; Leifer e Huber, 1977;Kiesler e Sproull, 1982; Boeker e Goodstein, 1991).

Espera-se que o relato dos resultados já obtidos com ouso do modelo ora proposto possa contribuir para umamelhor compreensão da ambiência, do perfil estraté-gico e do d esempenho das empresas brasileiras.

NOTAS

1 O questionário ut ilizado ou outras informações podem ser solicitados àautora pelo e-mail disponível.

A autora agradece pelo trabalho dos avaliadores anônimos deste artigo,cujas contribuições foram fundamentais para seu aperfeiçoamento.

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Artigo recebido em 03.02.2004. Aprovado em 25.05.2005.

Janete Lara de Oliveira Bertucci

Professora e pesquisadora do programa de pós-graduação em Administração da PUC-

Minas. Doutora em Administração pela UFMG.Interesses de pesquisa nas áreas de efetividade organizacional, estratégias corporativas egerenciais, governança corporativa e gestão de instituições de ensino superior.E-mail: [email protected]ço: Rua Dionísio Cerqueira, 1152, ap. 501, Gutierrez, Belo Horizonte – MinasGerais, 30.430-140


ambiente estrategia e performance bertucci (2005)

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