AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Roald Lysø & Niels Arvid Sletterød TFoU-rapport 2018:14

Følgeforskning med fokus på betingelser for klok samledelse, samstyring og samskaping

Tittel : AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Følgeforskning med fokus på samledelse, samstyring og

samskaping

Forfatter(e)

TFoU-rapport

ISBN

ISSN

Prosjektnummer

Oppdragsgiver

Kontaktperson

: Roald Lysø og Niels Arvid

Sletterød : 2018:14

: 978-82–7732–278-0

: 0809–9642

: 2788

: Inderøy kommune

: Marianne Vanem

Oppdragets størrelse : 515 000

Prosjektleder : Roald Lysø

Medarbeider(e) : Niels Arvid Sletterød

Foto forside : Verdal media

Sammendrag : Denne rapporten inneholder resultater, oppsummeringer og

teoretiske betraktninger fra et følgeforskningsprosjekt ved

AKSET kultur- og skolesamfunn i Inderøy kommune. Fokus for

følgeforskningen har vært ledelse, samledelse og samskaping i

AKSET.

Emneord : Samledelse, samstyring, samskaping, AKSET kultur- og

skolesamfunn

Dato : Juli 2018

Antall sider : 203

Status : Offentlig

Utgiver : Trøndelag Forskning og Utvikling AS

Postboks 2501, 7729 STEINKJER

Telefon 74 13 46 60

TFoU-rapport nr. 2018:18 i AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

FORORD

Denne rapporten inneholder resultater, oppsummeringer og teoretiske betraktninger

fra et følgeforskningsprosjekt ved AKSET kultur- og skolesamfunn i Inderøy kommune.

Fokus for følgeforskningen har vært ledelse, samledelse og samskaping i AKSET.

Data og resultater er blitt samlet inn, formidlet og drøftet i samarbeid med ledere og

enhetene, og de er tatt i bruk i AKSETs arbeid med å utvikle virksomheten.

Prosjektteamet ved TFoU har bestått av Roald Lysø (prosjektleder) og Niels Arvid

Sletterød (prosjektmedarbeider)

Prosjektet ble gjennomført i perioden 2016 – 2018. Den økonomiske rammen for

prosjektet var kr 515.000 og finansier over fylkesmannens skjønnsmidler.

Kontaktperson ved AKSET kultur- og skolesamfunn har vært prosjektleder for AKSET,

Marianne Vanem. Vi har arbeidet tett med prosjektleder, og vi takker for et svært godt

samarbeid.

Steinkjer, juli 2018

Roald Lysø Niels Arvid Sletterød

prosjektleder

TFoU-rapport nr. 2018:18 ii AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

TFoU-rapport nr. 2018:18 iii AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

INNHOLD

side

FORORD i

INNHOLD iii

FIGURLISTE v

DEL I: INTRODUKSJON OG OPPSUMMERING 1

Organisering og lesing av rapporten 1

Veien videre? 2

DEL II: FORSKNINGSOPPLEGG OG METODEBRUK 5

2 Metodisk design av følgeforskningen 5

3 Følgeforskning 7

AKSET - bakgrunn, omfang og avgrensning av følgeforskningen 7

Problemstillinger og fokus 8

TFoU sitt følgeforskningskonsept er med-forskningsbasert 9

Følgeforskning og følgeevaluering 9

3.4.1 Følgevaluatorrollen bygger på dialog og likeverdighet 11

3.4.2 Følgeevaluering er intervenerende og dynamisk 14

Følgeforskning og protreptikk 15

Følgeforskning er fronetisk, hermeneutisk og kontekstuell 16

Fronetisk følgeforskning fokuserer verdi- og maktspørsmål 18

Følgeforskning med fokus på konsensus- og sam-ledelse av AKSET i

Samarbeidsorganet (SO) 19

Hva innebærer en protreptisk dialog og hva betyr begrepet protreptikk? 20

Protreptikk - en dialogisk metode i klok ledelse av team (SO) 21

Følgeforskningen inkluderer en protreptisk inspeksjon av sam-ledelse og

konsensustaking 26

Dialog som bærebjelken for utvikling og endring 27

Verktøyet ATKM-L 28

3.13.1 Nærværet 29

3.13.2 Betingelser for konstruktiv lagånd eller nærværs-etos 29

En protreptisk følgeforskningsmodell for å analysere betingelser for

samledelse og samskaping i AKSET 33

DEL III: LEDELSE, SAMSKAPING, MEDVIRKNING OG SENSEMAKING 37

4 Noen aktuelle perspektiv på sam-ledelse og sam-skaping 37

Ledelse av egen organisasjon og sam-ledelse av AKSET 38

TFoU-rapport nr. 2018:18 iv AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Utfordringer med ulike organisasjoner 38

Lederteam 39

4.3.1 Hva er et team? 40

4.3.2 Hva er teameffektivitet? 41

4.3.3 Hvilke resultater snakker vi om? 42

4.3.4 Kjennetegn ved teamets oppgaver. 43

4.3.5 Størrelse på teamet, medlemmenes kompetanse og mangfold i

teamet 44

4.3.6 Arbeidsoppgaver og prosesser i teamet 44

Psykologisk kontrakt 45

Forpliktelses-teori» 47

Å ønske det, ville det og gjøre det – innovasjon og nyskaping i AKSET 47

5 Om strategisk arbeid og sensemaking i AKSET 49

Beslutningstaking er alltid basert på sensemaking 51

Forankring av sam-ledelse versus forankring av sam-skaping 55

Medvirkning i sam-skapingsprosjekter 58

Helhetsperspektiv på medvirkning og medbestemmelse, deltakelse og

innflytelse i sam-skaping 61

LITTERATURLISTE 67

DEL IV: TILBAKEMELDINGER OG PRESENTASJONER 71

6 Intervju av enhetslederne 71

7 Notat til styringsgruppa 75

8 Sammenligning av kvantitative data fra survey 89

9 Fagdag 2.januar 2018 109

10 Presentasjon fra spørreundersøkelse - Kulturhuset 127

11 Oppsummering av kvalitative svar fra survey 135

VEDLEGG 1 Spørreskjema 159

VEDLEGG 2 Mandat for prosjektleder 179

VEDLEGG 3 Mandat for samarbeidsorganet I AKSET 181

VEDLEGG 4 Strategisk plan for AKSET kultur- og skolesamfunn 2018 – 2023 185

TFoU-rapport nr. 2018:18 v AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

FIGURLISTE

Figur side

Figur 1 Sensemaking–bruk av modell for å analysere samskaping og samledelse i

AKSET 2

Figur 2 Grensesnitt mellom følgeforskning og følgeevaluering 10

Figur 3 Følgeevaluering - et dynamisk forskningsdesign 14

Figur 4 Modell for å analysere samskaping og samledelse i AKSET (Lysø og Sletterød

2017) 33

Figur 5 Modell for vurdering av tiltak for klargjøring av verdistatus 50

Figur 6 Fire modeller for beslutningstaking i organisasjoner (Choo 2006) 52

Figur 7 Forankringsmodellen 57

Figur 8 Medvirkning i livsløpet til et mobiliseringsprosjekt 59

Figur 9 Helhetsmodell for vurdering av medvirkning/medbestemmelse i sam-

skapingsprosesser 61

TFoU-rapport nr. 2018:18 vi AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

TFoU-rapport nr. 2018:18 1 AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

DEL I: INTRODUKSJON OG

OPPSUMMERING

Organisering og lesing av rapporten

Rapporten er et selvstendig bidrag og sluttprodukt som dokumenterer hva TFoU har

gjort (følgeforskningens tema og perspektiv), når det er gjort (kronologisk rekkefølge),

hvordan det er gjort (metodisk design/opplegg og hva følgeforskning som

aksjonsforskningsstrategi er og innebærer) og hvorfor det er gjort (en forskningsfaglig

begrunnelse for valg av tema, perspektiv og fokus). Dette er nærmere beskrevet i DEL

II: Forskingsopplegg og metodebruk, videre problematisert i DEL III: Ledelse,

samskaping, medvirkning og sensemaking.

Følgeforskning jobber etter ambisjonen om forløpende dokumentasjon og

presentasjon av innhentede data, analyserer og drøfting av funn/resultat og mulige

implikasjoner for prosjektet. I DEL IV: Tilbakemeldinger og presentasjoner finnes alle

slike kunnskapsbidrag lagt i en rekkefølge der de siste kommer først, slik at

sammenhenger og rød tråd i analyser slik at den kumulative kunnskapsutviklingen

dokumenteres. Dette er skriftlige forskningsbidrag som TFoU fortløpende har

tilbakeført (dialogbasert tilbakemelding) og skriftliggjort. Ambisjon for følgeforskingen

har vært og er alltid at kunnskapen som genereres skal kunne konverteres til adekvat

handling og implementeres som premiss for prosjektutviklingen. Men samtidig er dette

også et informasjonsgrunnlag man stadig kan komme tilbake til og benytte som

utgangspunkt for ny datainnsamling, nye analyser og nye strategier og tiltak for

utvikling. I Del I: Introduksjon og oppsummering finnes en kort vurdering av hva som er

bra og som bør forsterkes og konsolideres i AKSET som utviklingsprosjekt, samtidig som

TFoU også ser på åpenbare utfordringer for veien videre, men også muligheter for den

samme.

Rapporten er altså organisert slik at alle delene kan leses og studeres hver for seg. Både

DEL II og DEL III er bygd opp som forskningsfaglige refleksjoner, der teorier er anvendt

som bakteppe for å analysere sider ved AKSET og problematisere slike og empiriske

funn (innsamlet informasjon/data via spørreskjema og intervju, workshops og

deltakelse i møter m.m.). Som sådan gir de et bredt, godt og viktig grunnlag for å

fortsette en bred intern diskusjon I AKSET om veien videre. Leserne av rapporten

oppfordres spesielt til å vie DEL II og DEL III seriøs oppmerksomhet i så måte.

Følgeforskning er alltid basert på et forskningsfaglig blikk og den teoretiske optikk og

de perspektiv som utfra en slik vurdering er aktuelle og relevante å anvende for å

generere adekvat kunnskap om det som settes i fokus til enhver tid. Men som

aksjonsforskningsstrategi vil følgeforskning selvsagt også bygge på nær dialog med

ledelsen av prosjektet og resonnement og problemstillinger som er generert dialogen

TFoU-rapport nr. 2018:18 2 AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

med styringsgruppe, med Samarbeidsorganet og på resultater som fortløpende

kommer frem og reflekteres i samtaler/intervju/workshops/spørreskjema m.m. Slik må

det være for å sikre at kunnskapen som genereres er relevant og forankret i ledelsen

og de ansattes opplevelser, vurderinger, interesser, behov, erfaringer og perspektiv.

TFoU vil anbefale at rapporten blir brukt internt på enhetene, av SO, ressursgruppe for

å kunne gi føringer for både hvordan man skal utvikle og finne en klok praksis både for

sam-skapingen av AKSET og sam-ledelsen av AKSET. Men det er også nødvendigvis slik

at det som TFoU diskuterer og reflekterer i rapporten ikke er tenkt som noen fasit, men

kun som en ansats til noe, men dette noe er det eierne, de ansatte på enhetene og

lederne som selv må finne. Det betyr i klartekst at vi har bidratt med en optikk for å

lete og at det også finnes mange andre alternative optikker for å lete som også må

prøves. Faktum er at man i slike utviklingsprosjekter aldri finner noe endelig svar, kun

nye steg på veien videre i en ny leteprosess mot en ny og bedre utopi. AKSET som

konsept vil derfor alltid være uferdig og aldri finne sin endelige form, det vil alltid være

på vei og TFoU håper at følgeforskningsprosjektet har bidratt til eller kan bidra til å sikre

at man er på rett vei.

Veien videre?

Figur 1 Sensemaking–bruk av modell for å analysere samskaping og samledelse i AKSET

TFoU-rapport nr. 2018:18 3 AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Modellen for å analysere samskaping og sam-ledelse tar utgangspunkt i en

sensemakings-metodikk for å utvikle erkjennelse, kunnskaping, samskaping og gode

beslutninger i AKSET (og i den enkelte enhet). (Jf. Del III). Denne metodikken brukes for

styrke ansatte, lederes og organisasjonenes erkjennelse eller forståelse av den

virkeligheten/konteksten de arbeider i (både interne og eksterne krefter virker inn),

synliggjøre kunnskapsstatus og behov for tilførsel av eller utvikling av ny kunnskap som

er nødvendig for sammen å finne bedre eller nye løsninger (samskaping) og/eller

beslutte tiltak eller foreta aksjoner.

Ut fra de data vi har samlet i løpet av prosjektperioden og de utviklingsmuligheter vi

ser for AKSET anbefaler vi at en tar denne metodikken i bruk for å vitalisere og styrke

arbeidet med (Se del II og DEL III for presentasjon av grunnlaget for å påpeke nettopp

dette):

Klargjøre verdiene for AKSET og derigjennom tilpasse målbilder til aktuelle

kontekstuelle betingelser i endring

Utvikle adekvate og brede medvirkningsprosesser for dette for å skape god

forankring og erkjennelse om felles verdigrunnlag

Mobilisere til felles innsats for felles mål så vel i sam-ledelse som i samskaping ved

å utvikle en dialogisk etos for dette og/eller utforme psykologiske kontrakter som

regulerer innhold/form/mål/prosess for dette arbeidet

Utvikle gode betingelser for konstruktiv lagånd ved å diskutere betingelser for

anerkjennelse, tillit, medvirkning og kommunikasjon

Iverksette oppstrøms- og nedstrøms prosesser for informasjon- og

erfaringsutvikling i AKSET og i enhetene og horisontalt mellom disse

Fortløpende se på spesielt to punkter i mandatet til SO (3 og 5) for å diskutere hva

konsensus er og skal praktiseres, men først og fremst finne gode måter å oppnå

konsensus på og hva det innebærer. Men også punkt 5 må underlegges fortløpende

og kritisk-konstruktiv inspeksjon og diskusjon, spesielt når det gjelder

meningsinnholdet i begrepet kvalitetsarbeid. Det gjelder selvsagt også forståelsen

og betydningen av ledelse/sam-ledelse og utvikling/sam-skaping.

TFoU sakner strategier og tiltak for å utvikle SO til et kompetent og funksjonsdyktig

organ, det samme gjelder også ressursgruppen som skal være en slags fasilitator av

samskaping og en innovativ mellomromsaktør mellom de ansatte og SO.

Generelt – og spesielt – bør det fokuseres på utvikling av kompetanse om ledelse og

ledelsesmodeller som svarer til de behovene som finnes i AKSET (teamledelse) og i

enhetene jf. Del III om ledelse, samskaping og medvirkning og sensemaking.

TFoU-rapport nr. 2018:18 4 AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

TFoU-rapport nr. 2018:18 5 AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

DEL II: FORSKNINGSOPPLEGG OG

METODEBRUK

2 METODISK DESIGN AV FØLGEFORSKNINGEN

Følgeforskningen har vært tuftet på fortløpende dokumentasjon av data, presentasjon

og problematiseringer av funn/resultater i første rekke til prosjektleder, men også

overfor enhetslederne i Samarbeidsorganet.

TFoU har hatt triangulering som forskningsstrategi for å generere valide data i

følgeforskningsprosjektet. Triangulering brukes innen samfunnsvitenskapene om det å

referere til observasjoner ved å bruke minst to ulike teoretiske perspektiv. Ved å

kombinere forskjellige perspektiv kan man avdekke svakheter ved perspektivene hver

for seg, om de ulike perspektivene peker i ulik retning så indikerer det at perspektivene

har skjevhet, mens om perspektivene peker i samme retning kan det indikere at

resultatene har høy validitet. TFoU har hovedsakelig anvendt fire måter å kombinere

perspektiv på:

1. Bruk av ulike metoder for å kompensere for deres ulike styrker og svakheter,

da spesielt kombinasjon av kvantitativ og kvalitativ metode

2. Bruk av ulike teorier og sammenligne dem for å velge den/de som er mest

relevante og aktuelle

3. Bruk av ulike datasett fra forskjellige kilder, tidspunkt, steder og personer

4. Bruk av ulike forskere for å balansere for subjektive synspunkter og tolkninger.

Med basis i dette har TFoU gjennomført følgende typer datainnsamlinger:

TFoU har hatt løpende dialog med prosjektleder for Akset

TFoU har foretatt eksplorerende kvalitative intervju av enhetslederne i Akset

tidlig og sent i følgeforskningsprosjektet

TFoU har vært kritisk-konstruktiv observatør og innspiller på de fleste møter i

samordningsorganet SO i perioden følgeforskningen pågikk samt i noen møter

i ressursgruppa etter at den ble etablert og tenkt som et verktøy for

prosjektleder

TFoU har utviklet en felles survey til alle ansatte på skolene inklusive

kulturskolen, det har også skjedd i dialog med prosjektleder

For de ansatte Kulturhuset ble det utviklet en spesialtilpasset survey da denne

enheten skilte seg ut og fra de andre mht oppgaver, roller, funksjoner og

eierskap (et kommunalt AS)

TFoU-rapport nr. 2018:18 6 AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Det ble også gjennomført tilpassede samtaler med leder for biblioteket samt

en Workshop med de ansatte på biblioteket for å diskutere deres bidrag og

interesser i samskapingsprosessen i AKSET

TFoU fikk hovedansvaret for en fagdag for alle ansatte i AKSET der

hovedresultater fra surveyen ble presentert kombinert med utvalgte teoretiske

blikk og problematiseringer av funn og resultater

TFoU har også vært rundt om på enhetene og gitt separat tilbakemeldinger fra

surveyen til de ansatte på alle enheter. I disse presentasjonene ble det også

lagt vekt på å vise likheter og forskjeller mellom enhetene i svargivningen. TFoU

inviterte de ansatte til dialog om og fortolkning av resultatene (forklaring på

forskjeller og likheter i svargivningen).

TFoU har også deltatt på utvalgte utvidete informasjons- og dialogmøter i regi

prosjektleder som inkluderte SO (samarbeidsorganet) og RG (ressursgruppa)

TFoU har deltatt på de fleste styringsgruppemøtene i Akset, der Inderøy

Kommune og Nord-Trøndelag Fylkeskommune, senere Trøndelag

Fylkeskommune og fagforeningene var representert.

TFoU har dessuten gitt en skriftlig rapport til styringsgruppa om status for

følgeforskningen (inkludert resultater fra surveyen til alle ansatte og med

påvisning av forskjeller og likheter i svargivningen til enhetene)

I rapporten er alle presentasjoner av data sortert og lagt inn under DEL IV.

7

3 FØLGEFORSKNING

AKSET - bakgrunn, omfang og avgrensning av følgeforskningen

AKSET kultur- og skolesamfunn er et ambisiøst samarbeidsprosjekt for Inderøy

kommune og Nord-Trøndelag fylkeskommune. Målsetningen bak AKSET er å etablere

et enestående skole- og kultursenter med gjennomgripende samarbeid mellom

pedagogiske og kulturelle institusjoner.

AKSET er innovativ i sin storsatsning med å samle hele det 13-skoleløpet sammen med

tre kulturvirksomheter. Her skal skole og kultur samarbeide tett under ett og samme

tak. AKSET inneholder Sakshaug skole, Inderøy ungdomsskole, Inderøy videregående

skole, Inderøy bibliotek, Inderøy kulturskole og Inderøy kulturhus. Sammen skal

enhetene i AKSET skape en felles kulturprofil og felles pedagogisk plattform. AKSET skal

stimulere til læring og trivsel og bygge nettverk mellom lærere og elever.

En av hovedintensjonene bak AKSET er et sterkt og samarbeidende fagmiljø som har

fokus på elevenes utvikling og faglig framgang i hele det 13-årige skoleløpet. En slik

samlokalisering av grunn- og videregående skole med to forvaltningsnivåer, og med en

elevmasse mellom 6-19 år har aldri vært gjort tidligere i Norge. AKSET framstår derfor

som en nasjonal pilot, og erfaringene fra satsningen vil kunne vekke interesse både

lokalt, regionalt og nasjonalt.

Satsningen er et resultat av en årelang prosess der hovedidéene og –løsningene fra

innholdsprosjektene (2013-2015) er retningsgivende for den videre

utviklingsprosessen. Selve bygget sto ferdig i juli 2016. Sommeren 2017 åpnet den nye

ungdomsskolen og ble samlokalisert med Inderøy videregående skole sammen med de

ansatte i Kulturhuset og kulturskolen. De siste to enheter deler lokaler til

administrasjon, det samme gjelder for ungdomsskolen og videregående på et annet

sted i bygget. Det nye biblioteket åpnet i begynnelsen av april 2017 og i juli samme år

flyttet Sakshaug barneskole inn som siste samhandlings- og samarbeidsaktør i AKSET,

men er lokalisert utenfor det nye bygget. I september 2016 ble AKSET offisielt åpnet

med festivitas og forestilling i storsalen der prominente gjester, politikere og tidligere

skoleelever deltok.

I en oppstartsperiode i AKSET har man valgt en samarbeidsmodell der lederne fra de

seks virksomhetene i AKSET har etablert "Samarbeidsorganet" som samarbeider tett

med en prosjektleder som er tilsatt i en to-årig periode. Både nettverksledelsen,

samhandlingen og samarbeidet mellom ansatte på AKSET er vurdert som særlig

interessant i forskningsøyemed. Ved å samlokalisere flere virksomheter med ulike

kulturer, skape et fellesskap med én felles kultur og identitet i AKSET – og samtidig

ivareta det særegne ved den enkeltes identitet er utfordrende og vil kreve både

tålmodighet og utvikling av gjensidig respekt og tillit over tid. En felles organisasjon

med utstrakt samarbeid om bl.a. personalforvaltning og drift er nybrottsarbeid, og

8

erfaringene og resultatene må kunne deles og dokumenteres for ettertiden.

Følgeforskning er en strategi for å kvalitetssikre en slik utviklingsprosess.

Følgeforskningen kjennetegnes ved at det skal forskes sammen med aktørene (med-

forskningsintensjon) i AKSET. Forskningen vil dermed fortløpende dokumentere og

bringe inn erfaringer, problemstillinger og innspill til utviklings- og forbedringsarbeid.

Man har valgt å avgrense følgeforskningen til følgende områder:

Samarbeid mellom kultur og skole

Samarbeidet mellom skoleslag

Samorganisering i bygg

Samarbeid om tjenester

Formålet er å dokumentere verdifull kunnskap fra en nyskapende satsning som kan ha

overføringsverdi til andre kommuner og fylkeskommuner. En informasjonsfilm vil også

være et egnet medium som på et frittstående grunnlag vil kunne komplementere

følgeforskningen uten at den går inn som del av denne, og som sådan formidle og dele

erfaringer som er blitt høstet underveis.

Problemstillinger og fokus

TFoU og oppdragsgiver har sammen definert to hovedproblemstillinger:

1) Felles ledelse av AKSET; Sam-ledelse i SO sett i relasjon til ledelse av enhetene

– utfordringer og muligheter

2) Kreativitet og innovasjon gjennom bred medvirkning av de ansatte på

enhetene forstått som samskaping i AKSET og av AKSET-aktiviteter/-

eventer

Kritiske betingelser for godt resultat som det settes søkelys på:

Kriterier og betingelser og klok praksis for Sam-ledelse i SO – (teamledelse og

koordinering vertikalt og horisontalt i AKSET-enhetene, enhetene imellom og

internt på enhetene)

Forankring av praktisk sam-ledelse og sam-skaping hos ledelse og ansatte i

enhetene og hos eksterne premissgivere (eierne)

Reell medvirkning og innflytelse til de ansatte på enhetene mht oppgaver og mål

for sam-skaping, dvs. samhandling og samarbeid om AKSET-aktiviteter/-eventer

(historisk og nåtidig)

Praksis for mobilisering og medvirkning av ansatte i utvikling og gjennomføring av

sam-skapingen – både internt i enhetene og på tvers av enhetene i AKSET

Medvirkning av ansatte/ledere i erfaringslæring og egenevaluering for forbedring

og utvikling av sam-skapingen i og sam-ledelsen av AKSET

9

Kommunikasjons- og informasjonsrutiner – vertikalt (oppstrøms og nedstrøms) og

horisontalt (på tvers og imellom)

Mandat for SO og strategisk plan

TFoU sitt følgeforskningskonsept er med-forskningsbasert

Den forskningsbaserte kunnskapen er skapt gjennom en medforskningspraksis der

lokalkunnskap (AKSET ved prosjektledelse, samarbeidsorganet og styringsgruppa) og

ekspertkunnskap (TFoU) har vært i tett dialog og samrefleksjon i hele

følgeforskningsprosessen. Samspill mellom praktikerne i AKSET og forskerne i TFoU har

skjedd gjennom et følgeforskningsopplegg som kan kalles praksisnær aksjonsforskning

(Eikeland, 2011; Gjøtterud et al. 2017) eller et likeverdig partnerskap for

kunnskapsutvikling der deltakerne i følgeforskningsprosjektet (de samlokaliserte

enhetene, eierne og TFoU) anerkjennes som likeverdige og nødvendige

samprodusenter av kunnskapen som etterspørres. TFoU har således arbeide i tråd med

prinsippene for «engaged scholarship», som innebærer at forskerne lærer fra

fenomener i praksis via praktikerne og deres fortolkninger av det som skjer og bør skje

for å skape innsiktsfull, aktuell og relevant kunnskap som både kan forbedre praksisen

i fokus (Van de Ven, 2007) og bidra til ny teori om slik praksis.

FoU-partnerne har sammen generert kunnskap for implementering slik at praksisen til

AKSET umiddelbart kvalitetssikres med utgangspunkt i egne muligheter og betingelser.

Enhetenes og de ansattes og elevenes behov, vurderinger, erfaringer og utfordringer

inngår her.

AKSET som et slags lokalt innovasjonssystem skal via bred medvirkning forløse den

samlede kreative kapasitet og evne til å utforme tilpassede virkemidler, strategier og

tiltak, sagt på annen måte skal skapermotet, skapergleden og skaperkraften i AKSET

som kreativ og innovativ konstellasjon optimaliseres.

Følgeforskning og følgeevaluering

Følgeevaluering og følgeforskning er komplementære strategier for

kunnskapsutvikling, læring og følgelig klok utviklingspraksis. TFoU sin følgeforskning har

som aksjonsforskningsstrategi noen elementer av følgeforskning i seg mht dialog,

læring, tolkning og aksjon. Følgende figur viser grensesnittene mellom de to strategiene

for kunnskapsutvikling ogl i det følgende utlegges noe mer om likheter og forskjeller og

hvor mellomrommene for syntese og samvirke til de to kunnskapsgenererende

prosessene kan finne sted.

10

Figur 2 Grensesnitt mellom følgeforskning og følgeevaluering

Av figuren går det frem at i følgeforskning er forskerrollens viktigste oppgave og misjon

først og fremst å være en faglig kritisk, men konstruktiv kunnskapsprodusent styrt av

forskningsfaglig innsikt og tilgjengelig, relevant og adekvat teoretisk optikk på de

aktuelle tema som settes i fokus. Ambisjonen for kunnskapsutviklingen er

erkjennelsesorientert og som sådan er den forskningsfaglig definert og styrt og i mindre

grad betinget av oppdragsgivers ønsker, behov og interesser. Følgeforskning har derfor

stor faglig integritet styrt av etablerte teorier og empiriske undersøkelser med relevans

for det som skjer og skal skje i slike utviklingsprosjekt som AKSET representerer. I et

slikt forskningsdesign spiller følgeforskerne inn funn/resultater/problematiseringer

som det er oppdragsgivers ansvar å følge opp, utnytte og aktualisere i det som skjer.

Følgeforskere har som regel av nettopp denne grunn lite ansvar, om overhode noe for

den interne læringen i prosjektet, og som kunnskapsutviklingen kan bidra til.

Følgeevaluering skal pr definisjon følge, men ikke styre. I det ligger det at selve

kunnskapsutviklingen er myntet å svare på behov som er satt a priori for prosjektet,

men også for å svare på behov for kunnskap som dukker opp underveis og som er viktig

for erfaringsdeling, læring og resultatutvikling på bred basis. Følgeevaluator blir derfor

en del av utviklingsprosessen i slike prosjekt på linje med de andre aktører og parter

som deltar og har interesser og ansvar for denne. Følgeevaluator skal altså bidra til å

kvalitetssikre og optimalisere resultatet på beste måte ved å være kritisk-konstruktiv

observatør av, innspiller til og medspiller i det som skjer via faglige problematiseringer

eller innsamling og analyse av data for formålet. Ofte vil følgeevaluator ha legitimitet

(et definert ansvar og tilhørende myndighet) til forløpende å regissere læringsprosesser

og erfaringsdeling mellom de aktuelle partene og fokuserte målgruppene i programmet

eller prosjektet som skal kvalitetssikres.

Det er derfor et mellomrom eller samspillrom som åpnes i et slikt perspektiv på

følgeevaluering og følgeforskning, nemlig å utøve rollen, funksjonene og oppgavene

knyttet til å være kritisk-konstruktiv observatør av, innspiller til og medspiller i

11

prosessen, men på noe ulik måte. Det gjør at enhver følgeforskning og enhver

følgeevaluering alltid har islett av elementer fra hverandre i seg. Men det er viktig å

presisere hovedskillet mellom dem, nemlig at kunnskapsutviklingen i følgeforskning er

primært forskerstyrt og basert på at den forskningsmessige integriteten som legitimt

styrende, mens følgeevaluering alltid er myntet på oppdragsgivers behov og interesser

og derved vil kunnskapsutviklingen i større eller mindre grad primært er brukerstyrt

eller brukerorientert. Det siste inkluderer også ansvar og fokus på læringsprosessene

som input til program- eller prosjektutviklingen mens den foregår. Det er verken et

artikulert ansvar eller primært fokus i følgeforskningen, da de interne læringsprosesser

er prosjekteier og prosjektpartnerne/deltakerne eget ansvar.

I vårt tilfelle skal vi derimot se at det vi kaller med-forskning og fronetisk

følgeevaluering vil måtte konvergere i et forskningsdesign som er sammensatt av

elementer både fra det vi kan kalle «ren» følgeforskning og fra «ren» følgeevaluering.

Derfor vil TFoU sin rolle både ha preg av det som i innovasjonsteorien kalles Innovation

Intermediaton (Howells 2006) og fra entreprenørskapsteori kan kalles Entrepreneuring,

som begge setter fokus på grunnlaget for utviklingsprosesser (proessfilosofi) (Hjorth

2006) og hvordan slike best initieres, vedlikeholdes og videreføres gjennom fasilitering

av interne dialog- og læringsprosesser. Det er også slik at varianter av både

følgeevaluering og følgeforskning kan defineres som aksjonsforskning (Kurt Aagaard

Nilsen 2004) og nærmere bestemt innenfor tradisjonen «Participatory Action

Research» (Kemmis & McTaggart 2000:567-605) dvs. deltakende aksjonsforskning,

eller i vårt tilfelle mer presist benevnt som «Collaborative Action Research» (ibid.) eller

sagt på norsk; som med-forskning.

3.4.1 Følgeevaluatorrollen bygger på dialog og likeverdighet

Følgeevaluator er/kan på ingen måte eller skal under noen omstendighet fremtre som

en "besserwisser", en som har fanget sannheten og som isolert og alene kan si hva som

til enhver tid faktisk bør/skal/må gjøres etc. (Arnesen 1993:23). Følgeevaluator kan og

skal derfor ikke avgjøre hvordan aktørene skal/kan/bør handle bedre enn aktørene selv

gjennom dialog og diskusjon av det datamaterialet som fortløpende generes. Det

følgeevaluator kan, og som er viktig i denne type forskning, er å rette inn fokus,

generere adekvate datasett og bidra med begreper, modeller og teorier (et

forskningsfaglig blikk) som legger til rette for å øke aktørenes læring og sjølinnsikt

gjennom fortløpende dialog med disse (Sletterød 1999). Det bør dessuten skje gjennom

tilrettelagte (Sokratiske) dialogsekvenser som fasiliteres av følgeevaluator. Men det er

viktig å presisere at det er aktørene selv, og bare dem, som kan, skal og må være

ansvarlig for valgene som blir gjort i utviklingsprosjekter på grunnlag av den kunnskap

og den læring som følgeevalueringen bidrar til å genere. På grunn av dette kan

følgeevaluator ikke være noen passiv tilskuer, dvs være en slags tilskuer på utsiden av

det som skjer og det som foregår, men er ubønnhørlig en utviklingsagent og deltaker

sammen med de andre partene og målgruppene i prosjektet. På meta-kontekstuelt nivå

(dvs. uavhengig av de ulike sammenhenger der slike prosjekt foregår i) er klok praksis

12

for denne typen interaksjon/samhandling (mellom evaluator og

oppdragsgiver/målgrupper) slått fast av den norske filosofen Skjervheim (1976:64),

som begrunner menneskers deltakelse og aktive involvering i det som skjer i prosjekter

og program på denne enkle måten:

"We must participate. We cannot choose not to participate in the world. We are

there."

For følgeevaluator er altså denne aktuelle verden den praksis (program/prosjekt) som

er i fokus, som det skal skaffes kunnskap om og som skal diskuteres med interessenter

som er involvert. For å bli handlingsrettet og brukerorientert og til hjelp for de som

leder og kvalitetssikrer disse, må det som ledd i følgeevalueringen etableres tilpassede

arenaer for dialog og det må iverksettes sekvenser av tilpasset dialog for å virkeliggjøre

en slik ambisjon.

Følgevaluering har alltid et utviklingsorientert perspektiv der kunnskap utvikles i dialog

med de som skal anvende denne, og evalueringen blir på den måten selv en del av

forsøket (Sletterød, 1999). Begrunnelsen for en slik evalueringspraksis finnes også i

perspektivet om todelingen av forskningen (Sandberg 1983:25-219) i:

1. En dialog/lærings- og aksjonsdel underordnet handlingspraksis

2. En refleksjonsdel underordnet vitenskapelig praksis (forskningsfaglige

perspektiv, kritisk problematisering og kunnskapsutvikling).

Evaluering bør således ideelt sett resultere i selvkritisk dialog, slik at man kan endre

strategier og tiltak underveis i prosjektperioden. Denne prosessen er derfor solid

integrert i anerkjente teorier om organisasjonslæring, så som (Schön 1983):

"The reflective practitioner is a professional who reflects upon his practice while

practising it. This reflection can lead to new knowledge and understanding of the

practice. The knowledge is in the action, not separated from it. Skilful practice

takes more than application of rules."

Selvkritisk dialog betinger at aktørene forstår at det finnes alternative virkelighets-

opplevelser og virkelighetsforståelse, dvs. at virkelighetsoppfatning er en "sosial

konstruksjon", og ikke bare uavhengig av våre individuelle verdier, erfaringer,

fordommer, praksis og teoretiske problemforståelse. En slik erkjennelse har også

betydning for hvordan dialogen med nøkkelaktører bør analyseres, eksempelvis mht.

til hvordan og hvilke aktører som det er viktig å involvere i selvkritisk dialog når ulike

saker settes på dagsorden. Dette er ofte et lite påaktet poeng og kan få dramatiske

følger for prosjektutviklingen, ikke minst dersom de som jobber på feltet (ansatte) og

de som styrer prosjektet (prosjektledelse og styringsgruppe) ikke inngår i selvkritiske

dialogprosesser. Det betyr også et oppstrøms prosesser er vel så viktig som nedstrøms

prosesser i prosjektorganisasjoner.

13

I følge Torvatn (1993:46) har Guba & Lincoln (1989) utviklet en modell som kan

innebære et slikt møte eller dialog mellom ulike virkelighetsopplevelser og virkelighets-

forståelser med tanke på læring og erfaringsutveksling på tvers for å skape en felles

kunnskapsplattform for beslutning og handling, m.a.o. kvalitetssikring av

utviklingsprosessen:

"They describe a hermeneutic dialectic process to form a connection between the

various constructions and allow for their mutual exploration by all parties. The aim

of the process is either consensus, or at the very least an exposure of the views of

the participants, as a starting point for future negotiation process. Through the

process all parties are likely to reconstruct the construction they started with, even

if no consensus is reached."

Følgevalueringen må, som tidligere sagt, bidra til å etablere og regissere adekvate

møteplasser for dialog, der denne type læring og kunnskapsutvikling kan finne sted. I

AKSET-prosjektet har TFoU har forsøkt innfridd et slikt forskningsideal gjennom å delta

på de fleste møter med SO (Samarbeidsorganet), gjennom nær og hyppig dialog med

prosjektleder, deltakelse og fremlegg i styringsgruppe, deltakelse og innspill på fagdag

og via separate møter med og på enhetene for tilbakeføringsdialog når større

datainnsamling er gjort (f. eks spørreskjemaundersøkelsen til alle ansatte) ble

presentert samlet for alle samlet, men også gjennom tilpassede presentasjoner for de

enkelte enhetene separat der likheter og forskjeller mellom enhetenes svargivning ble

fokusert og diskutert og tolket av de ansatte selv. TFoU har dessuten gjennomført

samtaler/intervju av enhetslederne både tidlig i prosessen og avslutningsvis, der fokus

primært har vært på sam-ledelse av AKSET.

14

3.4.2 Følgeevaluering er intervenerende og dynamisk

Figur 3 Følgeevaluering - et dynamisk forskningsdesign

Denne figuren viser at følgeevaluering som forskningsstrategi primært er dynamisk,

dvs. utviklingsorientert, og har fokus rettet mot å utvikle og kvalitetssikre

produkt/resultat og prosess. Et viktig spørsmål som alltid må stilles i slike prosjekt er;

hvilke konsekvenser har følgeevalueringens dynamiske design for:

Evaluatorens roller, oppgaver og funksjoner (viktig med forventningsavklaring

og nærmere spesifikasjon av slike med oppdragsgiver)

I hvilken grad har følgeevaluator, forstått som mellomromsaktør i

kvalitetssikring av utviklingen, legitimitet til og mulighet for å bidra til å

instituere klok samhandling gjennom tilpassede dialogsekvenser mellom

partene og de ansatte på eksisterende og tilpassede læringsarenaer

Evalueringens fokus og aktiviteter bør fortløpende skapes i dialog med

prosjektleder og via ulike former for datainnsamling på tema som er viktig for

resultat- og prosessutviklingen

Kommunikasjon/samhandling med oppdragsgiver og de andre

endringsagentene i prosjektet som helhet (begrunnelse for dialog om fordeling

av oppgaver og ansvar og eventuell endring av dette underveis)

Figur 2 forteller at et dynamisk design på følgeevalueringen som fokuserer

produkter/resultater er rettet mot å kvalitetssikre kritiske betingelser for

15

resultatutviklingen, enten disse er knyttet til å kartlegge og analysere strukturelle,

kulturelle og interaksjonelle forhold eller å vurdere måloppnåelses og klok praksis

gjennom dialog med de det gjelder og som det angår.

Et dynamisk design som fokuserer prosessen, er rettet mot å mot å utvikle kunnskap

og dialog for å kvalitetssikre kritiske betingelser for prosessutviklingen enten disse er

knyttet til strukturelle, kulturelle og interaksjonelle forhold, men også for å drøfte

utfordringer og endringsbehov som dukker opp og som må avklares.

Følgeevaluatorrollen vil i forhold til å kvalitetssikre resultat- eller produktutviklingen

enten være; (1) faglig, kritisk konstruktiv observatør og innspiller eller (2) faglig og

kritisk konstruktiv deltaker og medspiller, eller kanskje bedre - en kombinasjon av dem

begge. Denne form for dynamisk og utviklingsorientert evaluering, der evaluator

kontinuerlig er med i ulike typer dialogsekvenser, er det som TFoU benevner som

følgeevaluering. Følgeevaluering er altså systematisk mht kunnskapsutvikling og læring

og skal først og fremst være behovs- og brukerorientert, noe som betinger fortløpende

dialog og refleksjon med oppdragsgiver og de ulike deltakerne og målgrupper i

prosjektet. Et slikt følgeevalueringskonsept vil nødvendigvis ha betydning for hvordan

resultater/funn formidles, fordi det er viktig med fortløpende dokumentasjon og

diskusjon av den kunnskap som generes av og en fortolkning fra dem det gjelder av de

data som innhentes. Bare slik kan følgeevalueringen fungere som input til det som

skjer/bør skjer/kan skje i «real time» (Sletterød 1999) i et prosjekt for å skape

handlingsrom og beslutningsrom for å være et adekvat og relevant bidrag som

kvalitetssikrer beslutninger, tiltak, prosesser og resultat.

Følgeforskning og protreptikk

Følgeforskning representerer den frie faglige integritet i form av det forskningsfaglige

"blikket", de teoretiske perspektiv og de empiriske erfaringer som ligger til grunn for

forskernes problemforståelse, metoder og den forskningsstrategi som velges.

Følgeforskning bidrar til å skape erkjennelsesmessige betingelser for den

kunnskapsutviklingsprosess som denne type følgeevaluering bygger på. Det handler

derfor om det teoretiske og empiriske grunnlaget for å kunne løse oppgaven som

kritisk, konstruktiv observatør og innspiller og kritisk, konstruktiv deltaker og medspiller

– som vitterlig er kjennetegn på aksjonsforskning. Følgeforskning er alltid fokusert på å

skape best mulige kunnskapsbaserte betingelser for beslutning og handling gjennom å

bidra til ny eller forsterket forståelse og i siste instans utvikle et erkjennelsesgrunnlag

som er verdibasert eller som avdekker hvilke verdier som er førende, om disse er

ønskelige eller om det er andre verdier som bør være førende og målgenererende.

Begrepet verdi er ofte et såkalt «buzz-word» et munnhell uten innhold og presisjon,

noe alle bruker, men som få kan definere konkret. Men verdi angir alltid kvaliteten ved

noe; det som er godt ved noe, noe som man etisk bør strebe etter eller som bør være

16

førende for tale og handling. En tings verdi sies gjerne å bestemme dens viktighet med

hensyn til hvordan vi bør gjøre våre vurderinger og beslutninger.

Det kan gjøres et skille mellom ulike typer verdi og ulike måter ting kan være verdifulle

på. Særlig viktig er skillet mellom egenverdi og instrumentell verdi. Skillet går i korte

trekk ut på at det som har egenverdi er verdifullt i kraft av å være det det er, mens det

som har instrumentell verdi er verdifullt bare i kraft av å være et middel eller årsak til

å realisere noe med egenverdi.

Protreptikk er en dialogform (Kirkeby 2011) som anskueliggjør for oss hva vi vet, hva vi

kan, hva vi gjør og dermed hvordan vi skaper oss selv (vår verdibaserte etho-poietiske

kraft – kraften hvorved vi skaper oss selv og fellesskapet ved å tale,

handle/gjøre/beslutte og for å velge det ene fremfor det andre mm.) Vi kommer tilbake

til tematikken protreptikk senere, men den handler primært om å sette/utvikle et felles

kritisk-konstruktivt blikk på det som sies og gjøres av partene i et prosjekt, og

derigjennom i fellesskap ta dette opp til revisjon og forbedring gjennom ulike

dialogsekvenser (Sokratiske former for dialog utlegges senere).

TFoU sine følgeforskningsfokus og tema utvikles i dialogisk kommunikasjon mellom

forskerne og partene i prosjektet, dvs de ulike interessenter, eiere og målgrupper.

Følgeforskning som strategi er aksjons- eller handlingsrettet, m.a.o. representerer på

samme måten som følgeevaluering et intervenerende kunnskapsutvikling, men til

forskjell fra denne er følgeforskningen mer fristilt fra oppdragsgivers oppfatninger og

meninger, behov og ønsker. Det er den forskningsfaglige ekspertisen som setter

dagsorden for fokus, perspektiv, tema og for metode og datainnsamling, selv om

kunnskapsutviklingen og de tilhørende analysene ikke på noen måte kan oppfattes som

av kun akademisk verdi og hevet ut av den utvikling som den setter søkelys på. Det

betyr er at forskerne på ulike måter engasjerer seg i praktisk utviklingsarbeid med tanke

på å forbedre de(n) foreliggende realitet(er), men at fokus og tema som fokuseres og

utvikles primært er generert på et forskningsfaglig grunnlag. Det intervenerende

forskningsopplegget er viktig fordi det setter utviklingsprosessenes ambisjoner i det

primære forskningsfaglige fokus, og vil derfor også dreie seg om å vurdere struktur,

organisering, ledelse og tilhørende virkemidler og mål i forhold til ønskverdighet og

realisme. Her er det snakk om ideal og realitet – og hva som er klok praksis i en slik

setting.

Følgeforskning er fronetisk, hermeneutisk og kontekstuell

Følgeforskning er først og fremst rettet mot å være fronetisk (Flyvbjerg, 1991), dvs.

være et viktig kunnskapsmessig fundament for praktisk handling, men også å avdekke

hva som en klok praksis faktisk eller normativt bør bygge på.

17

Fronetiske følgeforskere forankrer sin forskning i den studerende kontekst

(prosjekt/program) og de verdier som ligger til grunn for eksempelvis AKSET som idé og

konsept, hvordan disse rent historisk er eller blir skapt og hvordan de vedlikeholds og

utvikles. Det nødvendiggjør at følgeforskningens analyser genererer en rent praktisk

forståelse av hva konsekvensene blir for de ulike elementer (eksempelvis de

samlokaliserte enheter og målsettinger for samskaping og sam-ledelsen) i det som

AKSET intenderer å være og å bli.

Videre er det også slik at virkeliggjøring av mål og intensjoner for elementene henger

gjensidig sammen og at helheten i dette påvirkes av strukturelle betingelser for AKSET

som konsept og modell for samhandling og samarbeid (jfr. føringene fra

innholdsprosjektet som i noen henseendender har form av pålegg). Helhet og del må

altså inkorporeres i det vi kaller for en hermeneutisk analyse, der vi forstår de ulike

meningsdeler utfra den meningshelhet (kontekst) de inngår i. Det betyr også at ulike

parters, interessenters og målgruppers forståelses- og meningsverden må oppfattes

som skapt av den meningshelhet eller de kontekster for meningsproduksjon og

forståelse man inngår, og det er viktig å påpeke at som regel inngår man i eller er

underlagt flere slike. For eksempelvis betyr det at de samlokaliserte enheter i AKSET

som skal sam-ledes, sam-styres og som det skal bedrives sam-skaping av, at hver enkelt

organisasjon representeres unike meningsgenererende kontekster (med sine

symboler, ritualer, sosialitet og kultur), men at de samme også inngår i en felles

overordnet meningsgenererende kontekst, noe som skal vokse frem av de ulike deler

og tilskikkes som helhet, en faktisitet(kontekst) som klart vil påvirke

meningsgenereringen i de enkelte deler. Det betyr at de ulike enhetene ikke kan sees

isolert fra det som skjer i AKSET, de både påvirker sam-ledelsen og sam-skapingen, men

blir altså selv påvirket av denne, og derved griper altså helheten AKSET direkte inn i det

som skjer, kan skje og bør skje i enhetene. Nettopp denne dynamikken er det viktig å

kaper erkjennelse for og forståelse av samt avdekke betingelsene for.

Kombinert med det nevnte fokus på verdi- og maktforhold skaper denne strategien

eksterne interessenter i forskningen (deltakere/interessenter og eiere av prosjekt og

konsept) som vil teste (sette prøve på) og problematisere forskningen (kunnskapen) på

forskjellig vis. Fronetisk forskning etterstreber og fokuserer:

Kontekstuell forståelse, dvs. at de daglige praksiser og hendelser må forstås i

den sammenheng (de ulike del-meningskontekstene) og under de

rammebetingelser (totale meningskonteksten) som de utspilles.

Mer på det dynamiske spørsmål hvordan enn på det strukturelle hvorfor, dvs. i

høyere grad på verstehen (forståelse) enn på erklären (forklaring). Resultater

undersøkes og fortolkes alltid i forhold til prosess og de meningskontekster de

inngår i!

Dialog. I motsetning til den instrumentelle rasjonalitet, som er i sentrum i

episteme og techne, er den praktiske rasjonalitet i fronesis basert på en sosialt

18

betinget, intersubjektiv "mellom-fornuft". En slik mellom-fornuft kan bare

skapes via dialog og sam-refleksjon der aktører

(ansatte/ledere/målgrupper/eiere, en også via elever opplevelse og erfaringer

etc.) fra ulike ståsted og erfaringer bringes inn i dialog/refleksjon, felles

erfaringsdeling og fortolkning. Medvirkning og mobilisering er derfor sentrale

prosesser for å utvikle og skape AKSET som en total meningshorisont, og er noe

som stadig må foregå fordi det aldri er ferdig konstruert, men hele tiden blir til

under alltid skiftende omstendigheter og avhengig av indre og ytre meninger

og påvirkninger. I fortsettelsen bør elevene inkluderes sterkere i

vurderinger/fortolkninger og refleksjon over hvor man er på vie og hvilke

verdier denne primære målgruppen føler blir ledende og hvilke som stilles i

skyggen. Det samme gjelder de eksterne interessene/eierne og premissgiverne

i AKSET, så som politikere, foreldre, nærings- og kulturliv, det sivile samfunnet

og andre skoler i Inderøy kommune.

Fronetisk følgeforskning fokuserer verdi- og maktspørsmål

Følgeforskning som fronesisk praksis fokuserer spesielt verdi- og maktspørsmål

(Flyvbjerg 1991) og er som sådan protreptisk (avdekker hvilke og hvem sine verdier som

gjøres levende og virkelige). Verdidimensjonen kan fokuseres ved hjelp av følgende

enkle og praktisk orienterte verdirasjonelle spørsmål eller en dialogform vi benevner

protreptisk, som går på å diskutere og skape felles erkjennelse for (f. eks i SO):

Hvor er vi på vei hen (måldiskusjon) – skyter vi i riktig retning (hvem bestemmer

målet) og hvem sikter for det meste?

Hvilke resultater er oppnådd – finnes det uintenderte effekter

(positive/negative) og har vi en oppmerksomhet og beredskap

(begivenhetsfølsomhet) for det uventede og mulighetene som ligger i dette?

Hvordan fungerer samhandlingen/samarbeidet mellom aktørene (interne og

eksterne) og hvem sine interesser og behov (premisser) blir for det meste

rådende?

Hvordan virker arbeidsmetodene og settes de fortløpende under kritisk-

konstruktiv inspeksjon og diskusjon med tanke på forbedring og/eller revisjon?

Er de foreliggende erfaringer ønskelige, er de forventet eller er de på noen

måte overaskende (positive/negative)?

Hva bør/kan gjøres på kort sikt og hva bør/kan gjøres på lang sikt – hva må/kan

man gjøre sammen og hva må/kan man gjøre hver for seg?

19

Maktdimensjonen er først og fremst knyttet til retoriske1 prosesser, og slike kan foku-

seres ved hjelp av følgende enkle og praktisk orienterte spørsmål:

Hvem vinner og hvem taper (avdekking av underordnings- og

undertrykkingsmekanismer)?

Hvem blir inkludert/ekskludert, dvs. hvem blir anerkjent og hvem utdefineres

fra det «gode selskap» og mister anledning til medvirkning og påvirkning?

Hvordan er forholdet mellom deltakelse og innflytelse (hvem har reell

innflytelse)?

Hvilke og hvem sine fokus og behov mistes av syne og underkommuniseres?

Hvilke og hvem sine mål, konsekvenser eller resultater overkommuniseres og

får forrang?

Er det skapt skjulte agendaer?

Hva er mulighetene for å endre eksisterende maktrelasjoner - dersom ønskelig,

og hvordan kan det best gjøres på en måte som styrker fellesskapet uten å

stigmatisere noen?

Følgeforskning med fokus på konsensus- og sam-ledelse av AKSET i Samarbeidsorganet (SO)

Det er viktig å påpeke at konsensus har to vanlige betydninger. Den ene er en

generell enighet blant medlemmer av en bestemt gruppe eller fellesskap basert på

demokratisk medvirkning i beslutnings- og oppfølgingsprosesser og commitment for

det som blir bestemt uavhengig av hvordan det blir bestemt (gjerne ved

flertallsvedtak).

Den andre betydningen går på hva som er klok prosess for å oppnå enighet, ofte

henvises det i arbeidslivsforskningen i Norge til en medvirknings- og

medinnflytelsesprosess synonym med en dialogbasert praksis nødvendig for å utvikle

en felles verdibasert plattform. Det utgjør grunnlaget for det vi ofte kaller «konstruktiv

lagånd» eller «team-spirit». Det handler om dannelsen av en felles «etos» for enighet,

der ingen deltaker i f. eks SO underordner seg en sterk aktør eller et dominerende

flertall, eller at noen føler seg undertrykt og i avmakt uten mulighet for å få innflytelse

eller anerkjennes legitime og vektige argumenter for påvirkning. Det er alltid viktig å ta

høyde for at det kan være en betydelig grad av variasjon av ambisjoner og mål (også

fortolkning av felles mål) blant individer i slike prosjektgrupper), ikke minst i de tilfeller

1 Med retorikk menes her en samtalesituasjon der en av partene/deltakerne tar kontroll og styring, er inngripende beherskende og maktorientert, dette er altså et spill om å forvalte sannheten og for å vinne over de andre i krig med ord (eristikk) der det å kunne legge makt bak ordene gjør at noen aktivt underordner seg for å unngå konfrontasjoner og ved at andre bevisst eller ubevisst undertrykker. Retoriske prosesser skaper alltid makt- og avmaktsrelasjoner og sementerer et slags overherredømme det er vanskelig å komme til livs.

20

hvor det forventes ubønnhørlig og umettelig individuell forpliktelse til å følge opp slike

konsensusbeslutninger med adekvate og nødvendige handlinger internt i egen enhet.

Konsensus kan derfor være tuftet på makt og følgelig ikke være tuftet på dialog der alle

sider er vurdert og der man i fellesskap har funnet at dette representerer en vinn-vinn-

situasjon for AKSET, enhetene, ansatte og elevene.

Konsensus bør tuftes på dialog framfor den sterkeste rett. Framfor at en oppfatning

eller ett argument gis tilslutning av et flertall, føres parter med ulike interesser sammen

(ofte med tilrettelegging) i dialog og dialogisk refleksjon og vurdering, inntil en

konvergent avgjørelse vokser fram og som er til det beste for fellesskapet og den

enkelte. Dersom dette gjøres på en rent mekanisk måte, i form av å telle stemmer og

på grunnlag av retoriske beslutningsprosesser der den sterkeste vinner sin rett, kan det

faktisk lede til simpel byttehandel – der deltakerne gir avkall på noe dersom resten

ofrer andre ting. Genuin og dialogisk skapt konsensus krever innsats for å utvikle

relasjonene mellom interessehavere med ulikt syn og forståelse av saken. Bare slik kan

man oppnå avgjørelser basert på villig samtykke, en enighet med basis i at det er skapt

en konstruktiv lagånd eller etos for ledelse, samhandling, samarbeid og

beslutningstaking.

Oppnåelse av konsensus fordrer derfor dønn seriøs og likeverdig behandling av ethvert

medlems alvorlig mente betraktninger og argumenter. Så snart en beslutning er fattet,

er det viktig å stole på medlemmenes klokskap når vedtaket skal gjennomføres og

implementeres i egne organisatoriske enheter. Ideelt sett vil de som ønsker å

gjennomføre et tiltak ønske å høre dem som er imot det, fordi de regner med at den

påfølgende dialogen vil forbedre tiltaket og derved etablere en konsensus basert på

commitment eller på norsk en felles forpliktelse for saken. I teorien vil tiltak uten

avklaring av veloverveid opposisjoner (diskusjon av uenighet og motstridende

standpunkt – alternativ konstruktivisme) aldri være tuftet på en etos for å minimalisere

skade på personlige relasjoner og individuelle livssituasjoner. Poenget er å vinne og

følgelig skape lydige tapere.

Hva innebærer en protreptisk dialog og hva betyr begrepet protreptikk?

Kirkeby skriver følgende om protreptikk2:

”Protreptik er at gøre værdier virkelige uden at krænke medarbejderens frihed

2 (http://olefoghkirkeby.dk/ProtreptikKursus2Dage.html)

21

Protreptik er et klassisk, græsk dialogkoncept, hvis formål er at vende (protrepo)

den enkelte mod sine egne grundholdninger, basisværdier og væremåde. Det er en

besindelses-praksis, hvor den enkelte konfronteres med, hvad hun vil med sit liv

som leder og som menneske.

Organisationernes største problem er i dag fastholdelse og rekruttering af

værdifulde medarbejdere. For de unge medarbejdere betyder organisationens

kultur, etos, atmosfære og anerkendelsespraksis alt. Værdier er kernen i

organisationens organisme, men de skal betyde noget, og de skal give den enkelte

mulighed for at virkeliggøre dem uden tab af personlig autonomi. Det kræver at

lederen kan føre en ustrategisk, symmetrisk dialog, og træde frem i et ustrategisk

nærvær. Lederen skal sprede sig i organisationen som manna, og være et

samlingspunkt, hvis væsen ikke er magt, men legitimitet.

I dag dominerer intimteknologierne i stigende grad lederens forhold til

medarbejderne. Intimteknologierne handler om at udnytte medarbejderens

lidenskab for at lykkes, og at kontrollere medarbejderens lyst til at kontrollere sig

selv. Coaching er en sådan intimteknologi, men den er ofte asymmetrisk, især hvis

lederen udøver den.

Protreptikken er en praksis, hvor det intime forvandles til ægte nærvær, og hvor

lederen kan tale med virkelig autoritet, fordi hun tror på det, hun selv siger. Den

leder, der behersker protreptikken kan fastholde organisationens sag, og forpligte

medarbejderne til loyalitet mod organisationen og ikke kun mod sit eget cv.

Protreptikken har to væsentlige dimensioner. Den første består i at afklare sit

forhold til sig selv og til sin livsholdning, ledelsesstil og menneskeforståelse. Den

anden består i et sæt af dialogiske metoder, der principielt handler om evnen til at

bryde koder, og skære ind til benet af det, der sker mellem lederen og

medarbejderen.

Proteptikken er metodestærk, den er et værktøj, men den kan ikke bruges af

mennesker, der ikke lever op til dens høje standarder for forståelse af andre og sig

selv. Derfor er læreprocessen, der fører ind i protreptikken, forbundet med en

afgørende vilje til selvrefleksion. Men dette er også en metode, for det er svært at

tænke oprigtigt over sig selv. Det kræver kraft og vilje”.

Protreptikk - en dialogisk metode i klok ledelse av team (SO)

Protreptikk er i denne sammenheng en dialogisk metode for å avdekke individuelle,

kollektive og organisasjonsmessige verdier for verdibasert sam-ledelse i SO og andre

lederteam der ambisjonen er å lede sammen.

22

Verdiene for formelt lederskap i virksomheter/enheter og team samt for uformell

ledelse av eget livsprosjekt må være; (1) sammenliknbare (kommensurable), (2)

forenlige og/eller overensstemmende (kompatible) og (3) samsvarende (kongruente).

Ellers vil eget livsprosjekt eller det å utøve rollen som leder bli problematisk eller umulig

på lang sikt. Det finnes mange godt dokumenterte eksempler og historier på nettopp

det. Det understrekes at en leder alltid er et menneske, dvs. at man aldri kan fraskrive

seg eller saldere bort sin egen eksistens fordi den følger oss som en skygge, men

samtidig også er det faktum som kaster skygge. Kirkeby skriver i boka «Det nye

lederskab» (2004:15):

«Lederen er i krig med sig selv. Det skyldes for det første, at han er menneske, før han

er leder, og at ethvert menneske er i krigmed sig selv, for så vidt dets indre ikke er

behersket af en fuldkommen harmoni mellom alle dets tilskyndelser, lidenskaber,

drømme og forestillinger; og at der er i krig med alt det, der sker, og som ikke lever op

til det livsprojekt, som ethvert menneske setter sig. Et livsprojek, der både er afhøngigt

af de samfundsgivne værdier og af disses afspejlinger i de personlige holdninger”.

Derfor påpeker Kirkeby (op.cit.) med referanse til Platon og hans dialog om lovene, at

det største for en leder og for øvrig ethvert menneske, er å overvinne seg selv, dvs. bli

en forbedret utgave seg selv. Derfor presiserer også Kirkeby (ibid.) at det nye lederskap

i dagens samfunn springer ut av det vilkår at lederne først virkelig kan være leder når

han forstår seg på å være menneske. Det eksistensielle har derfor forrang, og ikke minst

det å være et godt menneske, en god og moralsk leder, og ikke en moraliserende leder.

Dagens ledere kan derfor ikke lengre avvise eksistensen eller de menneskelige hensyn,

verken de han skylder andre eller de som han skylder seg selv. Disse hensyn er det vi

kaller for verdier, den etikk og moral som må ligge bak ethvert humant lederskap, og

som derved finnes i den etos for ledelse alle gode og kloke ledere lever opp til. Kirkeby

utvikler da også 12 lederdyder for klokt lederskap (2004: 169-177). Poenget her er ikke

å presentere og redegjøre for disse, men å påpeke at den klareste og mest

håndgripelige måte å utvikle den eksistensielle nerven idet nye lederskap, er å kople

lederen og normene sammen i begrepet dyd. I følge Kirkeby (op.cit.) er en dyd en

innstilling som forplikter, fordi et menneske alltid har investert hele sin eksistens i den.

Ordet dyd er forbundet med begrepene å være dyktig i noe og å duge til noe, dvs. være

dugende (det å være god er innbefattet). Kirkeby (op.cit.)presiserer da også følgende:

”En dyd indebærer, at forholdet til «værdier» forpligter. Således forhindrer dyden, at

værdier gøres til tingslige enheder, der kan måles og vejes, der justeres strategisk eller

forhandles, og som man ved vissse lejligheder kan sælges ud af”.

I dyden er derfor normen og mennesket (eksistensen) gått inn i en sammenfoldet

forbindelse, som bare kan brytes opp, dersom individet forræder seg selv, dvs. går på

akkord med de fundamentale og eksistensielle verdiene for det å være et godt

menneske og føre et godt liv til beste for alle. Det er nettopp denne helheten som

uttrykkes i begrepet etos, nemlig at liv og arbeid henger sammen. Rawls

23

(1996/1993:13) kaller denne sammenvevingen for «altomfattende doktriner», det

fundamentet som regulerer selve grunnlaget for alt sosialt samkvem, enten det er i

jobb, i familie eller fritiden – den rent mellommenneskelige normativitet som er

virksom regulerende hele tiden på alle steder og i alle sammenhenger. En

altomfattende doktrine forstår Rawls altså oppfatninger eller erkjennelse som legger

vekt på det som er av verdi i menneskelivet (Claussen 2000:256). Menneskelivet

omfatter det å leve ut lederrollen, medarbeiderrollen og å være menneske, og det er

det siste som er viktigste fordi det altså gjennomsyrer alle andre sammenhenger som

vi som mennesker opptrer i. Det å være mennesket, selve eksistensen, kan vi altså ikke

saldere bort, og det sosiale, dvs. det å være menneske og mennesker sammen, er den

nødvendige måten som vi lever ut denne eksistensen på, selve livet slik som det leves

– vår sosialitet. Livet og den sosiale realitet er også foldet sammen til en ubrytelig

realitet i det vi kaller eksistens. Vår eksistens virkeliggjøres og gjennomsyrer alle

relasjoner vi er innvevd i, som vi er kastet ut og i eller som vi kaster oss inn i, enten

disse relasjoner er formelle eller uformelle, knyttet til fritid eller arbeid etc.,

kontraktsmessig etablert eller frivillige, alle involverer vår eksistens og derved er de

alltid allerede situert i en sosialitet og inkorporerer det sosiale, enten vi vil det eller

ikke. Derfor inkluderes dyden av den samme grunn som en skapende betingelse for oss

alle som mennesker og medmennesker, fordi vi alle har investert hele vår

eksistens(væren) og sameksistens (sam-væren) i dem.

Det er viktig å påpeke at dyder koster ved å forplikte oss, da vi som menneske hele

tiden må trenes oss i og oppøves til å følge slike, og det er mange skjær i sjøen før man

evner å overvinne seg selv (bli en annen og bedre versjon av seg selv), da det ikke nok

med den gode vilje. Her må man bevise det å være dydig ved gjøre det gode for det

godes skyld (Sletterød 2009) og ved å være i det godes tjeneste i tykt og tynt, uansett

hva man kastes inn i (ufrivillig) og hva man kaster seg inn i (selvvalgt). Her finnes kun

én vei til målet, og det er å gå «all in» koste hva det koste vil av bestrebelser og kamp,

og en må dokumentere dydighet ved å handle, ved å gjøre og derved bli til i det godes

tjeneste (Kirkeby 2004). Det handler derfor hver eneste dag og hver eneste sekund om

verdibasert selvskapelse, men f. eks en leder kan nettopp derfor aldri (gitt sin eksistens

og sin sosialitet som menneske) aldri skape seg selv i enerom da verdier er sosio-

kulturelt betinget og gis sosio-kulturell legitimitet og anerkjennelse. Eksistensielle

verdier er følgelig alltid forankret i dyden og dyder er alltid verdiorienterte.

Men andre verdier som forfektes av en organisasjon eller virksomhet trenger på ingen

måte være forankret i en sosial ansvarlig dydighet, men kun være fokusert på det

instrumentelle f.eks. det å selge varer, tjenester for å tjene mest mulig penger. Men

det kan like gjerne vær å skape en ensidig og ubønnhørlig byråkratisk effektivitet ved

blindt å tjene den sterkeste sin rett eller makt gjennom flertallsvedtak som har

grunnleggende tanker om eller mangler på sosial ansvarlighet eller solidaritet.

24

I dag ser vi nettopp av den grunn fremveksten av sosial ansvarlighet som ambisjon i

ulike typer virksomheter og organisasjoner og ikke minst ved offentlige investeringer

og innkjøp, se https://www.anskaffelser.no/samfunnsansvar/sosialt-ansvar/hva-er-

sosialt-ansvar .p Det er derfor verdt å påpeke at være leder (lederskap) og det å lede

(utøve ledelse) alltid vil befinne seg i vanskelig situasjoner der eksistensielle og

instrumentelle verdier støter sammen, og der organisatorisk lojalitet er på kollisjon

med lederens eksistensiell forpliktelser til basale verdier), fordi det som er godt/bra for

bedriften/organisasjonen ikke nødvendigvis og alltid er synonymt med det som er godt

for verden og for menneskene. Det offentlige er på ingen måte noe unntak i så

henseende, og det sosiale ansvaret forsøkes nå ivaretatt gjennom regler og klok praksis

for offentlige innkjøp (se refererte lenke).

Kirkeby (Ibid.:29) uttrykker det slik når det gjelder lederen, ledelse og lederskap

(uansett setting):

” Selvkabelse er ikke en ren udfoldelse af medfødte talenter, men en proces, der kun

giver mening i en særlig kulturel kontekst. Man skaber altid sig selv for nogen og

sammen med nogen med henblik på noget”.

I denne settingen vil protreptikk være knyttet til å utvikle det vi kan kalle; Verdi-

Erkjennelse og Verdi-Begrunnelse (enten disse verdier er bevisste og/eller ubevisste,

dvs implisitt og skjulte eller eksplisitt artikulerte). Denne verdimessige erkjennelse og

begrunnelse er et nødvendig fundament for utøvelse av rollen som leder og for ledelse

av eget livsprosjekt, dvs. som livskunstens eksistensielle pilar. Som følge av en slik

verdibasert erkjennelse og begrunnelse for lederpraksisen, kan lederrollen

konkretiseres og tydeliggjøres både i enheter og team (SO). Men det må skje gjennom

protreptisk dialog kan de erkjente og begrunnede verdier for en formell lederpraksis og

praktisering av eget liv, gjøres til gjenstand (objekt) for kritisk-konstruktiv

selvinspeksjon og diskusjon det gjelder selvsagt så vel individuell som kollektiv ledelse

av enheter og sam-ledelsen av ASKSET i SO. Det er et slikt grunnlag som såkalte

«psykologiske kontrakter» må/bør/skal grunnlegges på for å bli virkningsfulle ved å bli

etterlevd.

Protreptikk er derfor ikke annet enn en dialogisk samtalesituasjon og en pedagogisk

samtaleform - en slags selvrefleksiv metode - der protreptikeren (den som leder/utøver

protreptikk i forhold til en annen person eller en gruppe) forsøker å få lederen selv til å

avdekke de verdier (Verdi-Verden) som faktisk (latent eller manifest, ubevisst eller

bevisst) ligger til grunn for egen utøvelse av lederrollen, hans/hennes lederstil og

personlige væremåter (idiosynkrasier, dvs. atferdsformer som er karakteristisk for et

individ i forhold til andre individer i samme situasjon eller setting). Det gjelder selvsagt

for deltakerne i SO i tillegg til at det samme fokus uavbrutt må settes på deres egen

selv-ledelse som mennesker og enhetsledere.

25

Protreptikk handler også om og sikter mot å gjøre erkjent de konkrete strukturelle og

kulturelle (kontekstuelle forhold) betingelser (begrensninger og muligheter) for

verdibasert utøvelse av rollen som leder – det vi kan kalle det rådende Verdi-Vesenet

man er underlagt som enhetsleder og team-leder i SO.

Protreptikk avdekker og gjør altså erkjent hvilke verdier man faktisk og aktivt (bevisst

eller ubevisst) søker å realisere eller etterstrebe både som leder og som menneske i

eget livsprosjekt (Verdi-I-Verk-Sett-elsen).

Som ledere er vi alltid allerede menneske når vi bedriver ledelse og utøver lederrollen

i de aktuelle settinger for denne. Som leder vil man alltid allerede og ubønnhørlig

konfronteres med den Verdi-Verden som er rettesnor for en selv som menneske i det

livsprosjekt man ønsker og/eller velger å leve. Våre Verdi-Verdener (som leder og som

menneske) infiltrerer alltid allerede hverandre i det vi gjør og tenker i hverdagslivets

trivialiteter.

Noen ganger kan våre aktuelle Verdi-Verdener være et knirkefritt og uproblematisk

nabo-/samboerskap, mens andre ganger kan bærende verdier i de ulike Verdi-Verdener

være umulig å forene.

Protreptikk handler om å utvikle evnen til å lede seg selv som menneske i et sosialt

livsprosjekt, der men simultant bekler ulike formelle og uformelle roller i arbeid og

hverdagsliv. Protreptikk er en dialogisk metode for å erkjenne og avdekke hvorvidt

kjerneverdiene i våre Verdi-Verdener er sammenliknbare (kommensurable),

forenlige/overensstemmende (kompatible) og samsvarende (kongruente).

Protreptikk kan også kalles Verdi-Dialogikk (Sletterød 2009). Det er en filosofisk samtale

som søker å avdekke den reelle Verdi-Verden som faktisk styrer oss og gjør seg

gjeldende (som leder, medarbeider og menneske) i det vi gjør og sier, som er

avgjørende for hva vi blir og hvordan vi blir (fordi vi alltid er og kjennes ved det vi gjør,

da våre handlinger alltid er iverksettelse av verdier og derved selvskapelse på bred

basis), og derved bestemmer måten vi skjøtter vårt livsprosjekt på og måten vi utfører

oppgavene på som leder i ulike sammenhenger. Protreptikk handler om å gjøre våre

verdier erkjente for oss, og dernest å gjøre våre verdier virkelige i handling og relevant

betingede for framtidige handlingsvalg og beslutninger som angår både

enkeltmennesket og fellesskapet i organisasjonen.

Som tidligere påpekt, er det ikke uten videre slik at de grunnleggende verdier (den

eksistensielt bærende Verdi-Verden) vi forfekter som menneske faktisk

korresponderer/sammenfaller eller er i konflikt med den Verdi-Verden vi er

tilkastet/påkastet som leder eller medarbeider i en virksomhet/organisasjon.

Protreptikk handler således om å gjøre våre verdier og tilhørende (tilgrensende og

sammenstøtende) Verdi-Verdener erkjente og virkelige for oss, og som samtidig skape

26

muligheter for klok selvskapelse og sam-skapelse i disse settingene, som både tjener

enkeltmennesket og organisasjonen.

Protreptikk og tilhørende former for Verdi-Dialog er et pedagogisk verktøy, metode

eller virkemiddel for å erkjenne og for å avdekke hvilke bærende verdier og verdisystem

(Verdi-Verdener) som faktisk styrer våre liv i ord og handling som menneske, som leder

og som medarbeider.

Men det er også ubønnhørlig slik at de(n) Verdi-Verden(er) vi bekjenner oss til og

forfekter på det eksistensielle plan som menneske, alltid realiseres gjennom det vi kan

kalle ett eller flere tilgrensende og tilstøtende Verdi-Vesen. Dette eller disse Verdi-

Vesen er bestemmende for hvordan vi har det som menneske (våre grunnstemninger).

Grunnstemninger farger og farges av vår tilværelse og hvordan vi har det med oss selv

og sammen med andre. De uttrykker hvordan vi rent eksistensielt befinner oss med oss

selv og våre medmennesker, dvs. utgjør vår befintlighet. Grunnstemningene

(befintligheten) fargelegger vår livskvalitet og avspeiler vår lykke. De er eksistensielle

og følelsesmessige avtrykk i oss, og representerer vårt egentlige selv i den livs- og

arbeidssituasjon vi befinner oss i.

Grunnstemningene våre er derfor et slags samlet uttrykk for hvordan vi opplever vårt

eget livsprosjekt på godt og vondt, eksempelvis hvordan vi opplever vårt eget

selvnærvær (hvordan vi har det med oss selv/hvordan det står til med vårt selv) og vårt

til-stede-vær i samvær med andre mennesker i den nære familie, i fritid og på jobb.

Verdi-Vesenet er det system av til-kastede muligheter og på-kastede begrensninger

som betinges av strukturelle, kulturelle og sosiale forhold knyttet til utøvelse av roller i

våre uformelle og formelle sosiale fellesskap. Men det er også de muligheter og

begrensninger knyttet til formelle organisatoriske betingelser og krav som er førende

for hvordan vi forventes å være leder og bedrive ledelse. Gjennom protreptikk kan man

avdekke hvorvidt våre Verdi-Verdener, de ulike Verdi-Vesener og/eller de faktiske

Verdi-I-Verk-Sett-elser kan gjøres positive for utvikling av en klok lederpraksis.

Følgeforskningen inkluderer en protreptisk inspeksjon av sam-ledelse og konsensustaking

Protreptikk kommer fra det greske ordet pro-tre-po som betyr å vende mot, og i denne

sammenheng betyr det å vende oppmerksomheten mot de verdier som gjøres virkelig

og levende i prosjektet for å vurdere om det var nettopp disse som skulle realiseres,

samtidig som protreptikken også avdekker hvordan de ulike deltakere bidrar til og

berøres av dette. I følgeforskningens protreptiske blikk (optikk) ligger det altså en

innebygget ambisjon om forbedring gjennom etablering av felles erkjennelse gjennom

å få bedre kunnskap om og kjennskap til hvordan ulike betingelser og prosesser

påvirker de fokus som settes på hva man kan bli bedre til å sam-skape og å sam-lede,

27

men også hvordan man å bli bedre til å sam-lede og å sam-skape (klok praksis), slik at

resultat blir optimalisert for gruppemedlemmene enkeltvis og for prosjektet som

helhet.

Vi kan derfor slutte at protreptikk er en verdibasert optikk på hvordan konsensus

skapes og hvordan de ulike deltakerne i en slik prosess bidrar og hvordan deres

eksistens på bred basis påvirkes av denne konsensus. En etos-basert konsensus er alltid

ønskverdig, fordi det skaper en vinn-vinn-situasjon og et pluss-sum-spill. Etos-basert

(verdibasert) konsensus vil alltid våre bærebjelken i det som også kalles «psykologisk

kontrakt», dvs en felles erkjennelse om, forståelse av og tilslutning til verdier, deres

realisering samt en sammenfallende vurdering av at de individuelle så vel som de

kollektive konsekvenser er positive. Protreptikk er derfor viktig for å etablere et presist

følgeforskningsfokus på sam-ledelse og sam-skaping, og hvordan disse kan

optimaliseres til felles beste. Ikke minst gjelder det avdekking av hvorvidt det er

etablert en bærekraftig psykologisk kontrakt (etos) mellom de som skal utøve denne

sam-ledelsen i fellesskap i SO og som skal optimalisere sam-skaping i AKSET.

Dialog som bærebjelken for utvikling og endring

Følgeevaluerings- og følgeforskningsprotreptikk er en erkjennende og avdekkende

forståelsesprosess (kunnskapings- og sensemakingsprosess) som gjennomløper et sett

dialogiske sekvenser (Sokratiske dialogformer) som vi kort og stikkordsmessig skal

presentere. Eikeland, (1990, 234–238) definerer disse slik:

(1) Dialogos Maieutikós - jordmorssamtale – en forløsende dialog, terapi- eller

bevisstgjøringssamtale (klarlegger hva som er tilfellet eller hva som gjelder).

(2) Dialogos Peirastikós - utprøvende og utforskende samtale – en lokusjonært

redusert situasjon hvor saklig innsikt, riktig forståelse og "den beste tenkning" er den

eneste gyldige autoritet som en kooperativ, kunnskapsoppbyggende

erfaringsanalyse.

(3) Dialogos Endeiktikós - problematiserende dialog som påviser eller blottlegger

problemer og motsigelser – som tilsvarer det Aristoteles kaller motsigelsens

dialektiske resonnement - sullogismòs dialektikòs antipháseôs – som produserer

aporêmata.

(4) Dialogos anatreptikós – Dialogos Diabolikós – en indre omstyrtende eller

oppløsende dialog som er immanent kritisk eller dekonstruerende ved at den

avdekker indre og selvødeleggende motsigelser i vår verdibaserte væremåte,

handlinger og argumenter. Dette er en selvkritisk dialogform.

28

I dette skjemaet er det alltid dialog 4 som er målet for det er bare gjennom en slik

selvkritisk dialog for å utvikle selvkritisk innsikt (forståelse) at vår selvskapelse og sam-

skapelse kan endres og forbedres.

I følge Eikeland (1990:205) er dialogikkens mest sentrale siktemål følgende:

"Utvikling og utledning av innsikt i hva vi gjør, hvordan og hvorfor og i hva som gjør

seg gjeldende og setter seg gjennom i det vi gjør og som vi derfor må ta hensyn til

som kompetente utøvere. Dvs. at det vi allerede kan og gjør "an sich", bringes til

bevissthet som noe for oss».

Først når noe er gjort bevisst kan det også gjøres erkjent, dvs. gjøres til gjenstand for

kritisk refleksjon og vurdering samt eventuelt endres, korrigeres og forbedres.

Eikeland sier videre (op.cit.):

Datalogikkens mål er klarhet over vår egen tanke- og handlingsvirksomhets begreper

og prinsipper m.a.o. av de verdier som ligger til grunn for vår erkjennelse og som

konkret tilskikkes og realiseres gjennom våre handlinger og i våre beslutninger.

Disse dialogformene bygger på hverandre og forutsetter at hvert dialogisk steg er gjort

før man kan gå videre til neste dialogform med sikte på å utvikle en konstruktiv

selvkritisk analyse (Dialogos anatreptikós – selvkritisk innsikt) med sikte på å forbedre

og endre seg som menneske og leder i det godes tjeneste). Det betyr også at vi kan

hoppe over en dialogform og starte på dialog 3 eller direkte på dialog fire, forutsatt at

samtalepartnerne eller forskeren har skaffe data eller er gjort seg kjent med hvor

reflektert og hvor langt denne refleksjon er kommet mellom samtalepartnerne.

Verktøyet ATKM-L

For å avdekke grunnlaget og premissene for konstruktiv lagånd for sam-ledelse,

konsensus for sam-ledelse og konsensus, benyttes et protreptisk verktøy TFoU har

utviklet for å analysere grunnleggende eksistensielle betingelser for selvkritisk innsikt i

de verdier man forfekter (faktisk og illusorisk), og som vi har gitt denne formel: ATKM-

L. Sletterød (2009: 419-520) har definert disse verdiene som nærværets verdier (verdier

som styrer selv-nærværet).

ATKM utgjør altså de verdier som en protreptikk for nærværet må dreies rundt

(oppmerksomhet på det skapendes betingelser som et kritisk-konstruktivt fokus av

selv-nærværets og til-stedeværets kulturelle, interaksjonelle og strukturelle

betingelser). ATKM er derfor den tematikk eller protreptika som r obligatorisk i enhver

kritisk-konstruktiv protreptisk inspeksjon av nærværet til ansatte/medarbeidere og

ledere i f.eks. i organisasjoner og virksomheter.

29

3.13.1 Nærværet

På den ene siden handler nær-været om et selv-nærvær, dvs. hvordan man har det

med seg selv som menneske, og på den annen side om et tilstede-vær, dvs. hvordan

man har selv har det i samhandlingen med andre mennesker enten det er ledere eller

medarbeidere (Ibid.).

Selv-nærværet og til-stedeværer er videre foldet sammen til et hele. Denne helheten

kan ikke brytes opp for da opphører de begge å eksistere som fenomener, eller blir

meningsløse begreper på samme måte som begrepene varm og kald. Kvaliteten på det

ene påvirker kontinuerlig kvaliteten i det annet og vice versa.

Enhver protreptikk (også nærværets protreptikk som fokuserer på betingelsene for

sam-skaping og sam-ledelse) vil måtte gjennomføres via en frem- og-tilbake-bevegelse

via de fire sokratiske dialogformene. Denne bevegelsen er ikke nødvendigvis

sekvensiell dvs. starter med 1 og går videre med 2,3 og 4. en kan hele tiden veksle

mellom dem og hele tiden gå frem og tilbake på en måte som skal virkeliggjøre

sjølinnsikt og sjølkritikk slik at den som nærværs-protreptikken er myntet på, kan bli i

stand til å skape en bedre versjon av seg selv både som menneske og leder. Derfor er

den protreptiske bevegelse alltid fronetisk. Fronesis" er altså det refleksive grunnlaget

for en normativ basert handling/beslutning, som springer ut av verdiene, og gjennom

praksis i den konkrete begivenhet (f. eks. sam-ledelse og sam-skaping) lærer dens

utøver(e) disse verdier bedre å kjenne, og hva som er kritiske betingelser for disse

realisering. Denne prosessen kaller Aristoteles hexis eller etos, som i beste fall er en

positiv læringsspiral, som aldri tar slutt i et menneskes liv, eller som fasiliteres av en

protreptisk følgeforsker. Man kan derfor kalle frónesis for en "normativ

begivenhetssans" – slik som Kirkeby gjør (2006, 2016, 2017) og slik som Sletterød,

Myhren og Kirkeby (2015) utlegger dette temaet i boka; «Blues Og Lederskap – From

Good To Great».

3.13.2 Betingelser for konstruktiv lagånd eller nærværs-etos

Vi skal kort redegjøre for elementene i formelen og hvordan de henger sammen og

gjensidig påvirker hverandre mht lagånd-bygging. Konstruktiv lagånd eller en nærværs-

etos (L) er altså et samvirke mellom elementene gitt ved ATKM.

A’en står for anerkjennelse, T’en står for tillit, K’en står for kommunikasjon, M’en står

for medvirkning og L’en står for sam-ledelse basert på en nærværs-etos, konstruktiv

lagånd eller team-spirit.

A retter fokus på om mennesker mottar eller gir hverandre Anerkjennelse som

kompetente utøvere med adekvat kompetanse, perspektiv og erfaringer. Det går også

på om det enkelte menneskets delaktighet verdsettes og etterspørres, fordi man

forvalter relevant og viktig kunnskap, kompetanse, ferdigheter og erfaringer, fordi man

er den man er og det man kan og kunne gjøre. Men det handler også like meget om

30

hvordan ledere, kolleger, medarbeiderne både materielt og immaterielt belønnes for

den innsats de har bidratt med gjennom en legitim og riktig synliggjøring av den

betydning som deres innsats har hatt for det som er skapt eller det resultat som er

produsert.

Anerkjennelse innebærer at man som menneske og aktør (deltaker i et prosjekt – leder

og/eller ansatt, eier eller ekstern premissgiver f. eks representant i styret eller politiker)

respekteres og verdsettes for det man er, det man forfekter, det man representerer og

det man uttrykker og målbærer i aktuelle sammenhenger (sam-handling og sam-

arbeid, sam-ledelse og sam-skaping).

I Anerkjennelsen ligger det en aksept som likemann, som likeverdig og som viktig.

Anerkjennelse fører til at man er/blir etterspurt som; (1) kompetent utøver i kreative

prosesser, (2) legitim premissgiver i beslutningsprosesser, (3) som kvalifisert talsmann

for interesser og behov i evaluering og ikke minst (4) som normativ vokter av verdier i

policyspørsmål og beslutningsprosesser. Anerkjennelse er altså en betingelse for Tillit

som er neste element i formelen.

T’en retter fokus mot Tilliten mellom partene i relasjonen og hva den bygger på. Tillit

er på den ene siden en befintlighet og samstemthet med andre som oppleves av det

enkelte mennesket, og en kvalitet ved ens væren som erfares og bygges i med-væren

med andre mennesker. Tillit er på den ene siden en grunnstemning og følelse av

tilhørighet, likeverd og inkludering som oppleves av det enkelte mennesket, og som

erfares og bygges i samvær og sam-skaping med andre mennesker. Tillit er altså en

genuin mellommenneskelig størrelse som gir en beskrivende vurdering av kvaliteten på

det sosial sam-været og nær-været mellom mennesker. Det er en banal konstatering at

medarbeidere og ledere først og fremst er mennesker og alltid, ubønnhørlig og

umettelig er innvevd i en sosialitet fordi man alltid har en med-væren (et betinget selv-

nærvær og til-stedevær) med andre mennesker, og som bevirker og besørger vår

samhandling og vårt samarbeid. Tillit er først og fremst et genuint mellom-menneskelig

fenomen som gir en indikasjon på en essensiell side ved eller betingelse for kvaliteten

på det sosial samværet og sam-skapingen mellom mennesker. Tillit er derfor en viktig

side ved vår sosialitet, det er ikke noe vi kan underkjenne eller velge bort, det er heller

ikke noe vi kan kreve, bare noe vi kan bygge og skape sammen, og som vi følgelig gjør

oss fortjent til, noe som kan billiges og vedlikeholdes gjennom samhandlingen med

andre ved å opptre og oppleves pålitelige, ved å gjøre oss transparente og

kontrollerbare, ved å kunne utøve fortrolighet og dokumentere troverdighet i ord og

handling.

K’en står for Kommunikasjon og retter fokus mot hvordan mennesker snakker sammen

(samtaler og med-deler oss), dvs hvilket samtale- og språklig regime som hersker, og

om det er konkurrerende kommunikative og språklige regimer som støter sammen når

mennesker som representerer ulik erfaring, alder, etnisitet, kompetanse og kjønn skal

snakke sammen, samarbeide og samhandle på bred basis. I praksis dreier det seg om

31

hvorvidt man klarer å utvikle en erkjennelses- og utviklingsorientert kommunikasjon

(dialogisk) og åpne et kreativt mulighetsrom, eller om den er makt- og

forhandlingsorientert (retorisk) der noen har fanget og eier fasiten på alt, eller forvalter

det sanne, det riktige og det aktuelle som sin eiendom og klare rett. Det er også slik vår

værensmodus i dagliglivet kan være mer eller mindre retorisk eller dialogisk eller at vi

mennesker i ulike kontekster for samhandling og samarbeid, sam-ledelse og sam-

skaping (ikledd ulike roller og posisjoner) veksler mellom dem både ubevisst og

strategisk.

Medvirkning og retter fokus mot vår deltakelse og innflytelse i sam-skapingen.

Oppmerksomheten rettes mot de erfaringer som medarbeidere og ledere gjør mht reell

deltakelse og innflytelse i slike sam-skapings- og sam-ledelsesprosesser. Det går også

på hvilke former for grunnstemninger som erfares og følelsesmessig oppleves i det

skapende samt kvalitet på den Medvirkning som erfares av de ulike involverte

menneskene i konkrete samskapingsprosesser. M’en retter også fokus på hva

engasjementet til deltakerne i sam-skapingen er basert på. Er engasjementet basert på

verdier/ideologi eller legitime behov/krav. Medvirkning i sam-skaping er et samlet

uttrykk for den reelle deltakelse og innflytelse som mennesker i sin sam-væren i sam-

skaping (eventuelt sam-ledelse) med andre erfarer under prosess- og

resultatutviklingen.

L’en retter fokus mot betingelser og premisser for Læring i Lag og utvikling av Lagånd,

eller positiv og konstruktiv med-væren i et erkjent skjebnefellesskap. Konstruktiv

lagånd er en indikasjon på selv-nær-værets og til-stede-værets kvaliteter både i det

individuelt skapende og konkret skapte, og i det kollektivt skapende og konkret sam-

skapte . I praksis dreier perspektivet seg om ledernes evner til å utvikle en erkjennelses-

og utviklingsorientert kommunikasjon (dialogisk) i sam-skapingens ulike faser (idé,

konsept, realisering, resultat), eller om det hersker en makt- og forhandlingsorientert

(retorisk), inngripende beherskende og undertrykkende kommunikasjon mellom

partene, der interessekamp og utøvelse av makt er sam-skapingens modus operandi.

Man kan aldri tvinge et menneske til glede, dvs. til å utvise skaperglede og overgå seg

selv i det skapende mesterskapet, det er noe vi bare kan fremelske gjennom et

kvalitativt godt nærvær som bygger på erkjente og etterspurte verdier, en etos.

Det er også slik at menneskenes værensmodus kan være mer eller mindre retoriske

eller dialogiske i dagliglivets skapende og samskapende aktiviteter. En person sin

verdibaserte værensmodus er som ofte lite erkjent av den enkelte person selv, derfor

trenger vi å gjøres kjent med de grunnleggende verdier som avspeiles i vår egen

værensmodus eller væremåter gjennom sam-væren i det samskapende med andre

mennesker, gjennom en egen og andres italesatte opplevelser, beskrivelser og

vurderinger av disse erfaringer. Det er nemlig dette en nærværs-protreptikk dypest sett

handler om. Bare gjennom slike protreptisk dialogprosesser kan vi lære oss selv å

kjenne på en autentisk måte, først da kan vokse og utvikle oss som mennesker

32

(medarbeidere og ledere), først da kan vi utvikle virkelig Tillit3 basert på et ethos eller

verdisystem for det skapende i virksomheten.

Lagånd er situert i en etos for så vel sam-ledelse som for sam-skaping, og som etos er

den verdibasert.

De verdier som settes i fokus for følgeforskningens protreptiske inspeksjon eller optikk,

er gitt ved formelens fire første bokstaver, anerkjennelse, tillit, kommunikasjon og

medvirkning.

Disse 4 elementer korresponderer med den protreptiske bevegelse (prosessen mot

selvinnsikt og evne til fornyelse og forandring), der man avdekker og blir kjent med seg

selv, de verdier man forfekter og de man faktisk gjør virkelige i praktisk handling og tale

som menneske og som leder.

Den protreptiske bevegelse har som sin klare ambisjon og intensjon; (1) å skape

erkjennelse (å vite og å forstå). Det er et nødvendig trinn eller fase for (2) å bli kapabel

til å kunne, en kunnen som er basert på kunnskapsbasert og sosio-kulturelt definert

kyndighet. Sammen danner 1 og 2 grunnlaget for (3) å kunne praktisere eller å være

deltaker i og samhandle med andre i en konkret sosial setting, det vi kan kalle

grunnlaget for å kunne gjøre/utføre noe eller handle/beslutte rasjonelt og adekvat i en

aktuell sammenheng som leder eller ansatt i en privat/offentlig virksomhet eller som

menneske. Sammen danner 1,2 og 3 grunnlaget for (4) det å bli til som menneske og f.

eks. leder, samt hvilken verdimessig forankring som faktisk eller fiktivt ligger til grunn

for denne selvskapelse (ethopoiesis) – blir man til den som man alltid allerede kunne

bli, eller blir man til slik man tror andre vil man skal være eller fordi man må og blir

tvunget til å forme seg i et bilde som man ikke selv ville velge dersom man var fri til å

velge. Spørsmålet er hvorfor selvskapelsen er eller blir som den blir. Videre er

spørsmålet hvilke bevirkende og besørgende skjulte betingelser for denne

selvskapelsesprosessen kan avdekkes og bringes frem i lyset til kritisk inspeksjon. Og

sist, men ikke minst - hva representerer disse forhold mht interesser og behov for å

skape seg selv på ny, bli en annen gjennom endre verdier (leve ut dyder) for sitt

livsprosjekt, for ledelse og lederskap. Og hva betyr det sam-skaping av og sam-ledelse

i AKSET?

Den protreptiske bevegelse er inkorporert i alle de fire sokratiske dialoger

(jordmorssamtalen til den selvkritiske dialog), og kan gjentas på ulike måter i hver

enkelt av disse. Som sådan er det ikke noen begynnelse og slutt, kun en sirkel der den

som utøver protreptikk kan ta utgangspunkt og benytte hele sirkelen avhengig av hva

3 Se Kirkeby (2001:167).

33

som kommer frem i dialogene og hva som synes nødvendig å utkrystallisere før man

går videre og hvilken dialogform som velges eller som repeteres etc.

En protreptisk følgeforskningsmodell for å analysere betingelser for samledelse og samskaping i AKSET

Figur 4 Modell for å analysere samskaping og samledelse i AKSET (Lysø og Sletterød 2017)

Modellen bygger på «den protreptiske bevegelse» som vi har forklart og presentert

tidligere, nemlig det å gjennomgå utviklingsfasene; (1) å vite, (2) å kunne, (3) å gjøre og

4) å bli. Som ledd i en slik bevegelse eller utvikling skal altså selvet (enkeltindividet –

den ansatte og lederen) og kollektivet (fellesskapet av ledere og ansatte i enhetene) gå

hånd i hånd og forenes samstemt og samtidig i en etosbasert konsensus om tiltak,

strategier og målsettinger for slike prosesser. Intensjonen er at det skal skje ved at

ledere og ansatte, parallelt med at de samme aktørene skal lede seg selv, skal sam-lede

og sam-skape AKSET til en slags felles meta-identitet hevet over enhetenes egne

identiteter. For at det skal kunne skje må ansatte og ledere bekjenne seg til en utopisk

ambisjon og et felles bilde på en felles bevissthet om en ønskverdig framtid, slik det

blant annet kommer til uttrykk både i ambisjonene og målsettingene nedfelt i

forprosjektet til AKSET (2013) og i de to mulighetsstudiene (2012, 2013) og i

34

innholdsprosjektet (2015), og senere i AKSET-kultur og skolesamfunns strategiske plan

(2018-2023).

Den protreptiske bevegelse er altså innebygd i følgeforskningen og angir fokus og

perspektiv på utviklingen, som det av forskningsfaglige vurderinger er viktig å utvikle

kunnskap om, for å kvalitetssikre sam-ledelse av og sam-skaping av AKSET i

fortsettelsen.

De fire protreptiske utviklingsfasene å vite, å kunne, å gjøre er brobyggere mellom fire

viktige protreptiske utviklingstilstander og tilhørende dialogiske prosesser i den totale

protreptiske bevegelsen. Figuren viser at den protreptiske utviklingstilstanden

Erkjennelse rommer dialog om valg av verdier og tilhørende mål for å realisere slike,

mens den protreptiske fasen å vite danner bro mellom den nevnte tilstanden og den

protreptiske utviklingstilstanden som vi kaller Kunnskaping (hva kunnskap er og

hvordan den oppstår og utvikles). Ordet ”kunnskaping” er en sammensetning av

ordene ”kunnskap” og ”verdiskaping” og det er en god norsk oversettelse av det

engelske ”knowledge creation”. Ny kunnskap er viktig i konkurransesammenheng, men

også for den enkelte ansatte som en del av den profesjonelle og personlige utviklingen.

Internt i denne protreptiske utviklingstilstanden foregår det en dialog for å klargjøre

ulike kunnskapstyper som finnes og som er i spill, som samvirker og derved påvirker

hvordan læring og erfaringsdeling finner sted mellom ansatte og mellom ansatte og

ledere i organisasjonen. Med taus kunnskap menes den erfaringsbaserte kunnskapen

og den konkrete viten man tilegnes gjennom selve utøvelse av en aktivitet, og som ofte

ikke lar seg forklare og beskrive teoretisk med ord utenfor denne. Begrepet ble lansert

på engelsk (tacit knowledge og tacit knowing) i boken The tacit dimension av den

ungarsk-engelske vitenskapsmannen og filosofen Michael Polanyi i 1966. Her hevdes

det at kunnskap alltid er taus, fordi i det øyeblikket vi forsøker å gjøre den eksplisitt,

omgjøres den til kodifisert informasjon og informasjonen krever en menneskelig og

kontekstuell tolkning (sense-making) for at den skal gi mening – og da først er det snakk

om kunnskap. Nonaka og Takeuchi (1995) er av en annen mening, og hevder i sin bok

”The knowledge creating company” at kunnskapen konverteres mellom eksplisitt og

taus som i en spiral. De mener altså at taus kunnskap kan konverteres til eksplisitt.

Organisasjonsendringer eller organisasjonsbygging (f. eks. fusjoner) er vanlig, men de

ofte preget av usikkerhet (Lüsher & Lewis, 2008). Denne usikkerheten ligger i

endringens natur, ettersom man i en endringsprosess går fra en kjent tilstand, til en

fremtidig og usikker tilstand. En slik situasjon, preget av usikkerhet er ifølge Weick

(1995) en forutsetning for at sense-making skal skje. Weick (2005 og 2007) hevder

videre at sense-making er en prosess som reduserer kompleksiteten og fjerner

usikkerheten for organisasjonens medlemmer, gjennom å skape en felles fortolkning

av endringen og dens konsekvenser, og det gjør det mulig for organisasjonens

medlemmer å tenke og handle rasjonelt som et kollektiv. Sense-making kan dermed

forsås som en måte å organisere på eller som en måte å utvikle seg sammen på.

35

Mellom utviklingstilstanden Kunnskaping bygger den protreptiske fasen å kunne bro

med Utviklingstilstanden Samskaping. Internt i sistnevnte utviklingstilstand foregår det

en dialog om hvordan man skal forankre samskapingen og hva man skal mobilisere

ansatte og ledere til medvirkning i , når det skal skje, hvordan det skal skje og hvilke

eksplisitte ambisjoner for aktiv deltakelse som skal kommuniseres og hvordan konkret

innflytelse på prosess og resultat skal erfares, identifiseres og vurderes.

Mellom utviklingstilstanden Samskaping bygger den protreptiske fasen å gjøre bro til

utviklingstilstanden Beslutning som rommer målsettinger om konkret handling og

virkningsfull påvirkning). I sistnevnte utviklingstilstand foregår det en dialog mellom de

ansatte og lederne om hvilke premisser som skal gis legitimitet og slagkraft, m.a.o.

hvilke konsekvenser som gis oppmerksomhet og tyngde mht vurderinger av utfall, men

i forbindelse med det også hvilke regler og rutiner som skal være for når og hvordan

beslutninger fattes og iverksettes (implementeres i organisasjonen). Det har betydning

for hvilke beslutningsprosesser som defineres som nødvendige, om de trenger formell

status og behandling, eller om de kan være uformelle og ad hoc og foretatt uten noen

offentlig og bred debatt.

Mellom utviklingstilstanden Beslutning bygger den protreptiske fasen å bli bro med

utviklingstilstanden Erkjennelse - slik sluttes sirkelen, eller mer presist er dette sløyfen

i en vedvarende protreptisk utviklingsspiral som i prinsippet aldri tar slutt, men som

kan avsluttes når som helst som organisasjonen eller prosjektet finner det opportunt å

gjøre det. I verste fall initieres det ikke i utviklingsprosjektet noen slik protreptisk

utviklingsprosess overhode, og der det som skjer liksom bare får skje. Aller helst burde

en protreptisk utviklingsprosess aldri avsluttes, fordi det vil legge et vrient hinder i veien

for at det som har vært et prosjekt (en avgrenset fase eller periode) kan bli en

selvbærende utviklingsprosess og implementeres som klok praksis når prosjektet er

over.

I konkret følgeforskning vil hver enkelt protreptiske fase eller utviklingstilstand

enkeltvis eller samlet sett, skape et mangfoldig utgangspunkt for problemstillinger,

fokus, tema og spørsmål. Slik har det også vært i TFoU sin følgeforskning av AKSET.

36

37

DEL III: LEDELSE, SAMSKAPING, MEDVIRKNING OG SENSEMAKING

4 NOEN AKTUELLE PERSPEKTIV PÅ SAM-LEDELSE OG SAM-SKAPING

Da AKSET ble etablert hadde en vurdert ulike ledelsesmodeller. Etter en prosess landet

en på en samarbeidsmodell som bygde på samarbeid mellom seks selvstendige enheter

(Innholdsprosjekt 3, 10.april 2015). Dermed fikk AKSET en samarbeidende ledergruppe

bestående av lederne fra Inderøy kulturskole, Sakshaug barneskole, Inderøy

ungdomsskole, Inderøy videregående skole, Inderøy bibliotek og Inderøy kulturhus.

Samtidig hadde AKSET ei styringsgruppe som representerte eierstyringen av prosjektet.

Tanken med denne organiseringen var å skape en ledergruppe med god faglig

kjennskap til sine virksomheter, der det var en oppfatning av at en videreføring av

ledelse innenfor alle enheter skulle sikre god videreføring av pågående utviklingsarbeid

og satsinger. I tillegg var det viktig med god kjennskap til organisasjonenes indre liv. Det

ble uttalt at modellen er avhengig av at lederteamet lykkes i å ta felles ansvar for helhet

og retning i utvikling av AKSET.

At dette er en organisering av ledelse som kan inneholde både muligheter og

utfordringer viser følgende sitat fra utredningen om organisering av AKSET

(Innholdsprosjekt 3):

Erfaringene fra både mulighetsstudien og foreliggende utredning viser at «ledelse i

nettverk» til tider kan være svært givende, men også krevende. Det tar tid å forstå

utfordringer på noenlunde lik måte, for så å kunne enes om gode løsninger og

beslutninger. I en tid med endringer tas noe av denne tiden fra medarbeiderne i egen

virksomhet. Risikoen er at virksomhetsleder oppleves mer fjern enn tidligere, nettopp

under en periode hvor behovet for ledelse i egen virksomhet er nødvendig. Modellen

stiller krav til «eierstyring»; det vil si at de overordnede politiske og administrative

organer i kommunen og fylkeskommunen utvikler felles målbilder for AKSET og

uttrykker felles eierskap.

Dette lederteamet fikk navnet SO – eller Samarbeidsorganet – i AKSET, en konstruksjon som baseres på en «nettverksbasert» eller «konsensusbasert» ledelse i en flat struktur Følgeforskningsprosjektet har hatt fokus på ledelse, sam-ledelse og sam-skaping, dvs.

at det å sammen lede AKSET samtidig som en skulle lede egne virksomheter og legge

til rette for å skape aktiviter, innhold og løsninger som skulle oppleves som felles, men

med ulike typer eller omfang av fellesskap som skaper resultater. Det skulle handle om

38

utvikling i egen organisasjon, og samtidig om å etablere og få oppleve en «vi-følelse» -

«dette er AKSET og vi er en del av AKSET».

Ledelse av egen organisasjon og sam-ledelse av AKSET

Hver og en av de seks lederne har ansvar for å lede medarbeiderne i sine respektive

virksomheter ut fra de mål, krav og fullmakter de har. Dette er i seg selv en krevende

oppgave å fylle samtidig som en skal bidra til å nå egne og felles mål gjennom

aktiviteten i AKSET. En forutsetning for at en kan lykkes – både på kort og lang sikt – er

at både ledere og ansatte føler et minimum av commitment eller tilhørighet og

forpliktelse til AKSET og de ideer og verdier som AKSET bygger på.

Uten å gå detaljert inn i den enkelte virksomhet vil vi forsøksvis gi en kort oversikt over

mangfoldet av virksomhetene lokalisert i og ved AKSET.

Det er fire ulike skolevirksomheter, 3 kommunale og en fylkeskommunal. Sakshaug

skole som er en barneskole, er ikke under samme tak som de andre, men lokalisert ved

siden av. Denne skolen er en 1 – 7 skole som også har SFO-ordning. I hovedbygget finner

vi Inderøy ungdomsskole for alle ungdomsskoleelever i Inderøy samt Inderøy

videregående skole. Administrasjonen ved de to skolene er samlokalisert – noe de selv

ikke var eller er fornøyde med. I hovedbygget er også Inderøy kulturskole som er

administrativt samlokalisert med Inderøy kulturhus som også er en del av fellesskapet

i AKSET. Det er altså to grunnskoler som opererer etter Lov om grunnskolen og en

videregående skole som opererer under Lov om videregående opplæring, i tillegg til en

kommunal kulturskole. Grunnskolene eies av Inderøy kommune mens den

videregående skolen eies av Trøndelag fylkeskommune. Inderøy kulturskole eies av

Inderøy kommune og betjener alle innbyggere i Inderøy. Inderøy kulturhus er et

aksjeselskap som har drift og utvikling av Inderøy kulturhus samt drifts- og

vedlikeholdsfunksjoner for AKSET kultur- og skolesamfunn. Eiere er Inderøy kommune

og Nord-Trøndelag fylkeskommune (nå Trøndelag fylkeskommune). I tillegg til disse

virksomhetene finner vi også Inderøy bibliotek som er folkebibliotek for hele

kommunen og skolebibliotek for skolene i AKSET.

Virksomhetene har ulik størrelse: Inderøy videregående 50 ansatte, Inderøy

ungdomsskole 50, Sakshaug skole 32, Inderøy kulturhus 15, Inderøy kulturskole 11,

Inderøy bibliotek 4.

Utfordringer med ulike organisasjoner

De seks virksomhetene som utgjør AKSET er svært forskjellige både mht. til størrelse,

formål og oppgaver. Hver av disse virksomhetene har ledere som skal ivareta både

ansatte og elever/brukere. Selv om fire virksomheter er «skolske» er de svært

39

forskjellige mht. målgrupper, tradisjoner, historie og kompetanser. De har også ulike

arbeidstidsordninger for det pedagogiske personalet og ulike kompetansekrav.

Innholdsprosjektet pekte på muligheten for utveksling av kompetanse og muligheter

for å se mer på helhet enn på de respektive organisasjonene. Det er utfordrende.

Kulturskolen har hele kommunen som «kundegrunnlag», de har mange små stillinger,

arbeidstiden tilpasses elevene og det kan være vanskelig å samle ansatte til deltakelse

i felles aktiviteter i AKSET.

Skolene preges av at de er rimelig strengt regulert med tanke på at det er eleven som

skal være i sentrum og at tyngden av ressursene går med til undervisning eller

elevrettede tiltak. Arbeidsavtalene har relativt lite «slakk» og det kan oppleves som en

utfordring å finne nok tid samarbeid, både innen egen virksomhet og i fellesskapet

AKSET. En av nøklene kan være å finne løsninger der nytteverdien av å arbeide for å nå

målene i AKSET ikke oppleves som et tillegg til innsatsen i egen virksomhet, men som

en naturlig del av arbeidet i egen virksomhet. Dette krever bl.a. at verdier og

målsettinger i AKSET (og i egen virksomhet) er godt forankret både hos leder og ansatte,

og at det er god medvirkning i planlegging og prioritering.

Kulturhuset har, i tillegg til å drifte kulturhuset, ansvar for tekniske tjenester,

vaktmestertjenester, renhold og kantinedrift i AKSET. Kulturhuset er dermed den

aktøren som i det daglige betjener alle virksomhetene i AKSET og i tillegg har

åpningstider for å dekke behov i befolkningen. Dette forutsetter en svært effektiv og

fleksibel gruppe ansatte i driftsorganisasjonen. Kulturhuset er en kritisk viktig part for

at infrastrukturen AKSET skal fungere.

Biblioteket er den minste virksomheten i AKSET, men skal dekke både skolenes behov

for skolebibliotek og befolkningens behov for et folkebibliotek. Det er krevende for de

ansatte ved biblioteket å delta i eller ha ansvar for felles aktiviteter i AKSET, både fordi

de er få ansatte til å dele på oppgavene og fordi åpningstiden i biblioteket krever

tilstedeværelse.

AKSET besitter gjennom virksomhetene i AKSET en betydelig ressurs bestående av

kompetente, aktive og nyskapende mennesker – både elever og ansatte – men det er

en utfordring å utnytte og utvikle ressursen slik at den blir større enn summen av dem.

Stikkord som å utnytte forskjelligheten og mangfoldet og sørge for at alle opplever

medvirkning, anerkjennelse og respekt kan være en del av det verdigrunnlaget som

kommuniseres av ledelsen.

Lederteam

Valget om å organisere ledelsen av AKSET i et lederteam påvirker naturligvis måten

organisasjonen AKSET oppleves og ledes på. Da AKSET ble etablert ble det besluttet at

AKSET skulle ledes av en likestilt og samarbeidende ledergruppe – ingen felles leder. I

prosjektperioden 2016 – 2018 hadde de i tillegg en prosjektleder i full stilling som

40

hadde et eierstyrt mandat for sitt arbeid, og det ble etter hvert vedtatt at

organisasjonen skulle bestå av de seks lederne som selv skulle ha ansvaret etter

prosjektperioden. Denne «kollektive» ledelsen» er det ikke mange eksempler på. Det

er derfor av interesse å se på ulike sider ved denne formen for ledelse – ledelse i

fellesskap og samtidig ledelse av egen virksomhet uten en toppleder. Vi vil derfor se på

forskning omkring team, psykologiske kontrakter, legitimitet og commitment i

organisasjoner

Det er ikke uvanlig at en i organisasjoner har en toppledergruppe eller topplederteam

med ansvar for overordnet styring, i stedet for at organisasjonen ledes av en enkelt

person (Nadler, Spencer & Associates, 1998), men til forskjell fra AKSET er det da en

toppleder som har det øverste ansvaret og har nødvendige styringsfullmakter.

Antakelsen i disse organisasjonene synes å være at teamarbeid er mer effektivt enn

individuelt arbeid. Troen på at teamorganisering er fornuftig gjenspeiles også nedover

i organisasjonshierarkiet der ledere i samme organisasjonsenhet møtes jevnlig med sin

overordnete for å informere hverandre, diskutere felles problemstillinger og fatte

beslutninger – et lederteam. Samtidig viser en rekke studier at det ikke er noen

automatikk i at arbeidet blir mer effektivt utført når det gjøres i et team (se for

eksempel Hackman, 1990; Katzenbach & Smith, 1993), og mange arbeidstakere

rapporterer at de kaster bort tiden i teammøter. Det har derfor utviklet seg et

omfattende forskningsfelt som studerer hva teameffektivitet innebærer, hvilke

faktorer som påvirker teameffektivitet, og under hvilke betingelser disse faktorene har

betydning.

Selv om ledergruppen i AKSET er sammensatt av ledere fra selvstendige virksomheter

mener vi at det er nyttig å reflektere ut fra ledergruppen som et team. De forholdene

vi peker på i forhold til team vil også være relevante for andre team i AKSET-

organisasjonen og i de enkelte virksomhetene.

4.3.1 Hva er et team?

Et team er en gruppe personer som er gjensidig avhengige i forhold til informasjon, ressurser og evner, og som søker å kombinere sin innsats for å oppnå et felles mål. (Thompson, 2008:4) Det er to forhold som er avgjørende for om en gruppe skal regnes som et team. For det

første har et team ett eller flere felles mål, som er noe annet enn summen av målene

til det enkelte medlem av teamet. Teamet er altså resultatenheten – ikke

enkeltmedlemmene. Det er dessuten viktig at teamet har definert hva de er til for, slik

at teamets mål er delt og forstått blant medlemmene av teamet (Katzenbach & Smith,

1993). Dette kan vær hvilken forskjell teamet er ment å gjøre, hva som ikke ville blitt

skapt eller gjort hvis teamet ikke eksisterte eller hvilken merverdi teamet er ment å

tilføre organisasjonen.

For det andre kjennetegnes team av at medlemmene er gjensidig avhengige for å

oppnå teamets mål. Thompson (2008) hevder at «gjensidig avhengighet er selve

41

kjennetegnet på teamarbeid». Det betyr at at ingen av medlemmene kan realisere

teamets mål alene og at man har behov for de andre medlemmene for å få det til.

Teamarbeid stiller derfor sterke krav til medlemmenes evne til å unngå å gjøre

hverandres arbeid vanskelig samt å kunne tilpasse og koordinere seg med hverandre.

Graden av gjensidig avhengighet vil dessuten variere med de oppgavene ledergruppen

arbeider med. I noen oppgaver vil det være stor grad av gjensidig avhengighet mellom

medlemmene, i andre oppgaver vil kanskje bare noen av medlemmene være

avhengige av hverandre, mens det i enkelte oppgaver (for eksempel orienteringssaker)

vil være lite gjensidig avhengighet. Teammedlemmene i AKSET representerer i så måte

ulike enheter i organisasjonen som er avhengige av hverandre for at organisasjonen

skal nå sine mål på en effektiv måte.

En kan grovt klassifiserer team etter hvilke typer oppgaver de arbeider med (Bowers,

Pharmer og Salas, 2000). Team som primært arbeider med produksjonsoppgaver kan

vi kalle for produksjonsteam (for eksempel kirurgiteam på sykehus og kamera team i

TV-produksjoner og team som har sin primære oppgave i å opptre med noe, kan kalles

opptredenteam (for eksempel band og teaterensembler). Team som jobber med

kognitive oppgaver kan kalles beslutningsteam (for eksempel lederteam og

veiledningsteam). Det er denne teamkategorien vi oppfatter som relevant i forhold til

AKSET og vil konsentrere oss om. Beslutningsteamet – som også kan kalles et

beslutnings- og problemløsningsteam – kjennetegnes av at det produserer

beslutninger og beslutningsunderlag, og at det driver problemløsning. Et lederteam vil

altså typisk være et beslutningsteam og er et team med vekt på intellektuelle og

kommunikasjonsmessige ferdigheter hos medlemmene, slik som fagekspertise, evne

til å uttrykke seg tydelig, til å lytte og undersøke hva de andre i teamet mener, og til å

analysere og vurdere den informasjonen som kommer frem under teamarbeidet.

Ferdighetene som settes på prøve under «produksjonen» vil kunne variere sterkt

avhengig av hvilken sak som diskuteres, hvilke interesser de ulike medlemmene har i

den aktuelle saken, hvilke personer som er med i teamet, og hvor godt disse

personene samspiller med hverandre.

4.3.2 Hva er teameffektivitet?

I alt teamarbeid er en opptatt av å benytte tid og andre ressurser riktig – å gjøre de

riktige tingene riktig. I så måte er det nødvendig å fokusere på hvilke faktorer som

påvirker teamets evne til å nå sine mål, eller hvilke faktorer som bidrar til at teamets

resultater blir i overensstemmelse med målet eller målene (Bang, 2008). Her skilles det

mellom

Faktorer som er gitt på forhånd når teamet skal arbeide sammen, og som

fungerer som rammebetingelser for hvordan teamet fungerer

Faktorer som opptrer når medlemmene av teamet arbeider sammen for å

skape resultater

Hva slags resultater teamet produserer

42

Trolig påvirker resultatene både teamets rammebetingelser og prosessene som spiller

seg ut i teamet.

4.3.3 Hvilke resultater snakker vi om?

Bang (2008) sier at et team produserer resultater innenfor 1) det området teamet er

opprettet for å skape noe på (saksresultater), 2) det skaper resultater som har å gjøre

med teamets evne til å samarbeide fremover (teamets overlevelsesevne), og 3) det

skaper resultater som dreier seg om hvor tilfreds det enkelte medlem blir av å jobbe i

teamet (individuell tilfredshet).

Det første og mest åpenbare området teamet produserer resultater på, er i forhold til

de oppgavene teamet arbeider med. Disse er direkte knyttet til teamets formål eller

eksistensberettigelse, altså det teamet i utgangspunkt er tenkt å brukes til. Disse

resultatene kan kalles saksresultater, og dreier seg om hva slags resultater teamet

produserer innenfor de oppgaver eller saker det arbeider med. En inngang kan være å

vurdere i hvilken grad resultatet av å arbeide med en sak er i overensstemmelse med

eller overgår målet med å arbeide med saken i teamet. En annen måte å beskrive

saksresultatene er som den merverdi organisasjonen tilføres av at saken behandles i

teamet, for eksempel om kvaliteten på beslutningene i teamet er i overensstemmelse

med de mål og forventninger organisasjonen har til ledergruppen. Man kan også

vurdere i hvilken grad saksresultatene som oppnås, er i overensstemmelse med de

målene teamet hadde med å behandle saken i teamet. Man spør med andre ord

teamets medlemmer i hvilken grad de opplever at resultatene av å behandle en sak i

ledergruppen samsvarer med de forventningene de hadde om hva de skulle oppnå. Jf.

strategisk plan 2018-2023.

Det andre området teamet skaper resultater på, er i forhold til sin egen evne til å

fungere og overleve som team. Skal et team kalle seg effektivt, er det en forutsetning

at relasjonskvaliteten er god nok til at teamets medlemmer kan samarbeide på en

fruktbar måte med hverandre fremover. Helt konkret dreier det seg om tre forhold:

teamkultur, teamtillit og teamfølelse – konstruktiv lagånd (se senere behandling).

Teamkultur kan defineres som de normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som har

utviklet seg i teamet, og som preger måten medlemmene tenker, føler og handler på

når de arbeider sammen (Bang, 1995; Schein, 2004). To begrep som er nært beslektet

med teamkultur, er teamets felles mentale modeller og norme4r. En felles mental

modell for teamet kan defineres som «en organisert forståelse eller mental

representasjon av kunnskap som er felles for teamets medlemmer». Som for

teamkultur, dreier begrepet seg om at teammedlemmene deler kunnskap om forhold

som er av betydning for hvordan teamet fungerer – for eksempel om teamets

oppgaver, de andre teammedlemmenes handlemåter og behov, samt relevante forhold

4 I protreptisk følgeforskning brukes verdier som begrep – fordi normene springer ut av disse.

43

i teamets omgivelser. Spørsmålet er om teamet har utviklet et sett av normer som øker

medlemmenes evne til å samarbeide og å skape gode saksresultater fremover. I den

grad dette er tilfellet, vil det bidra positivt til teamets overlevelsesevne.

Teamtillit kan defineres som en felles oppfatning blant medlemmene om at det er trygt

å ta mellommenneskelige sjanser i teamet, og at ingen av dem vil ydmyke, avvise eller

straffe noen av de andre for å si det de mener i teamet (Edmondson, 1999). Denne

oppfatningen er basert på at det eksisterer en gjensidig respekt og tillit mellom teamets

medlemmer – respekt og anerkjennelse for den enkeltes fagkompetanse, verdier og

væremåte, og tillit til at andre vil behandle en med respekt. Teamtilliten vokser frem

gjennom samhandling mellom teamets medlemmer, når de etter hvert erfarer at det

er trygt å være seg selv og å vise seg sårbar overfor de andre (ibid.).

Teamfølelse eller konstruktiv lagånd. Teamfølelse gjør at gruppemedlemmene opplever

og omtaler seg som et «vi» i stedet for som enkeltpersoner. Teamfølelse kan ifølge

Mullen og Copper (1994) deles inn i tre komponenter:

1. Mellommenneskelig tiltrekning – medlemmene har positive følelser for og

kjenner seg knyttet til hverandre.

2. Stolthet av gruppen – medlemmene kjenner seg stolte av det gruppen står for,

og av at de er medlem av gruppen

3. Indre forpliktelse (commitment) til oppgaven og beslutningene (task

commitment) – medlemmene kjenner en sterk indre forpliktelse overfor de

oppgavene teamet arbeider med og de beslutninger som teamet fatter.

En viss grad av teamfølelse helt nødvendig for at en gruppe skal kunne eksistere; det blir

meningsløst å snakke om en gruppe eller et team hvis medlemmene ikke har noen

fellesskapsfølelse, tiltrekning eller forpliktelse overfor hverandre. Teamfølelse kan derfor

betraktes som en komponent i gruppens overlevelsesevne.

Det tredje området teamet skaper resultater på, er i forhold til teamets egne

medlemmer. Individuell tilfredshet defineres som i hvilken grad teamets måte å arbeide

på bidrar positivt til medlemmenes læring og personlige tilfredshet ved å være en del

av teamet (Hackman, 1990). Er man opptatt av at teamet skal fungere effektivt, bør

man derfor også spørre seg hva teamets medlemmer får igjen for å være med i teamet.

Opplever de det stort sett som engasjerende og utbytterikt, eller tapper teamarbeidet

dem for energi? Gjør teamarbeidet at enkeltmedlemmene blir bedre i stand til å utføre

arbeidet sitt?

4.3.4 Kjennetegn ved teamets oppgaver.

Det er særlig to sider ved teamets oppgaver som er sentrale for teameffektiviteten.

Den første dreier seg om i hvilken grad oppgavene er reelle teamoppgaver, i den

forstand at medlemmene er avhengige av hverandre for å få løst dem, og derfor må

samarbeide med hverandre (Hackman, 2002). Hackman (ibid) mener det først og

fremst er teamlederens ansvar å sikre at oppgavene som skal gjøres, egner seg for

44

teamarbeid. Den andre handler om i hvilken grad teamets oppgaver er utformet slik at

de utløser indre motivasjon. Vi kan snakke om tre psykologiske tilstander som utløser

indre motivasjon når man arbeider med en arbeidsoppgave:

Opplevd meningsfullhet – at man opplever arbeidsoppgavene som

meningsfylte og viktige

Opplevd ansvarlighet – at man kjenner seg ansvarlig for de resultatene man

skaper

Kunnskap om kvaliteten på det man gjør – at man får kunnskap om hvor godt

man utfører arbeidet sitt.

Ut fra dettet er det trolig mye å hente på å gå kritisk igjennom de oppgavene som tas

opp på ledermøtene, og å passe på at flesteparten av sakene er slik at man trenger

teamet for å få til gode løsninger på dem.

4.3.5 Størrelse på teamet, medlemmenes kompetanse og mangfold i teamet

Forskning viser stor grad av enighet om at team generelt ikke bør ha flere enn ti

medlemmer, og at 5 –6 medlemmer er en optimal teamstørrelse for et effektivt

fungerende team (Thompson, 2008).

Kvaliteten på prestasjonene i teamet er positivt knyttet til medlemmenes

jobbspesifikke ferdigheter og kognitive evner, og jo bedre ferdigheter medlemmene

har til å utføre teamoppgavene, desto bedre blir kvaliteten på teamets prestasjoner.

Men, i tillegg til størrelse på teamet og kompetanse hos medlemmene er det kanskje

blandingen av personligheter i teamet (mangfoldet) som er avgjørende for

prestasjonene. Hackman (2002) hevder at et velkomponert team greier å finne

balansen mellom å ha medlemmer som er for like hverandre på den ene siden, og for

forskjellige fra hverandre på den andre. I et balansert team har medlemmene mange

ulike typer talenter og perspektiver, samtidig som de er like nok til at de er i stand til

effektivt å kommunisere og koordinere seg med hverandre.

4.3.6 Arbeidsoppgaver og prosesser i teamet

Vi definerer teamprosesser som alle de handlingene som skjer når medlemmene i

teamet anvender de ressurser de har til rådighet, for å arbeide sammen om teamets

arbeidsoppgaver, og på den måten skaper resultater for organisasjonen, for teamet og

for teamets medlemmer. Bevisstheten om prosesser, oppgaver og resultater vil bidra

til god evaluering og utvikling av arbeidet i teamet.

Det er fem forhold som synes særlig viktige:

Klare mål. At en eller flere i teamet definerer og formidler klart hva de ønsker

å oppnå med de konkrete arbeidsoppgavene.

Fokusert innsats. At innsatsen til teamets medlemmer er fokusert på

45

arbeidsoppgavene og de målene de har satt for hva de vil oppnå.

Arbeidsmåte. At teamet benytter effektive og teamtilpassete måter å arbeide

på

Forskjellighetsutnyttelse. At teamets medlemmer kommuniserer sammen på en

måte som gjør at de best mulig får utnyttet ressursene hver av dem besitter, og

at ikke forskjellene mellom dem utvikler seg til brysomme relasjonskonflikter.

Refleksivitet. At teamet reflekterer over og justerer sin måte å fungere på når

det er hensiktsmessig.

Psykologisk kontrakt

Det vi har omtalt i forhold til teamprosesser handler i stor grad om interaksjon mellom

teammedlemmer og dannelsen av et felles tanke- og verdisett. Det handler om å

etablere bånd mellom enkeltpersoner og skape en relasjonell tilknytning mellom

medlemmene i teamet. Dette samspillet er både relatert til, og relevant for, konseptet

om psykologiske kontrakter.

Den psykologiske kontrakten består av en serie gjensidige forpliktelser hos to eller flere

parter, og inkluderer helt sentrale, men lite konkrete og håndterlige elementer som det

er vanskelig å sette mål på. Forpliktelsene i en psykologisk kontrakt er helt eller delvis

gjenstand for tolkning fra hver av partene. Oppfatninger endrer seg over tid og fordi

tolkningen er basert på subjektivitet og følelser hos den enkelte kan dette være

komplisert. Slike kontrakter er ikke, og kan vanskelig bli, formalisert eller nedtegnet.

Det gjør at de forholdene den inkluderer, og i praksis regulerer, vanskelig kan

standardiseres eller administreres, noe som igjen gjør kontrakten vanskelig å ha et

bevisst forhold til for både ansatte, kolleger, ledere, eiere og samfunnet. Den er i stor

grad usynlig.

Betegnelsen “psykologisk kontrakt” ble ikke tatt i bruk før på 60-tallet, av henholdsvis

Argyris (1960) og Levinson, Price, Mandl, Munden & Solley (1962). Schein (1965, 1970,

1980) ble den neste store formgiveren for konseptet om psykologiske kontrakter. Fra

90-tallet har Denise Rousseau vært den mest toneangivende i utviklingen av konseptet.

Hun sier at partene i kontrakten ikke trenger å være i enighet. Videre fokuserer

Rousseau (1989), i likhet med sine forgjengere, på forventninger og plikter, men

Rousseaus tilnærming skiller seg allikevel ved at hun har inkludert et lovnadselement

(promises). Forventninger og plikter er dannet basert på oppfattede lovnader fra den

andre parten. Hun sier blant annet at psykologiske kontrakter involverer et individs

oppfatning om at en lovnad om fremtidig ytelse har blitt gjort, en ytelse har blitt tilbudt

(og akseptert), og at en forpliktelse om fremtidig fordel eksisterer (Rousseau, 1989.

Rousseu (1995) definerer psykologisk kontrakt slik:

The psychological contract is individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between individuals and their organization.

46

Denne definisjonen tar altså hensyn til partenes forventninger til hverandre og hva de

mener de skylder hverandre ut ifra hvilke lovnader som er gjort. I tillegg til dette

individuelle aspektet fremheves også den forpliktende karakteren ved psykologiske

kontrakter.

Thompson & Bunderson (2003) har introdusert ideologiske kontrakter som et nytt og

supplerende syn på typer av psykologiske kontrakter, og dette synet har senere fått

støtte av flere forskere. Thompson & Bunderson (ibid.) definerer ideologiske kontrakter

som:

(...) credible commitments to pursue a valued cause or principle (not limited to self-interest) that are implicitly exchanged at the nexus of the individual–organization. Ansatte (og ledere) kan altså tenkes å arbeide og yte ikke bare for økonomisk

godtgjørelse eller ut ifra sosiale behov, men også fordi de kan ønske å bidra til andres,

naturens og/eller organisasjonens ve og vel. Sagt på en annen måtet; partene kan

oppleve forpliktelser i forhold til å tilstrebe en god sak eller prinsipp. Dette behovet kan

for eksempel manifestere seg i den psykologiske kontrakten ved at ansatte forventer

at det blir tilrettelagt for en drift og et arbeidsmiljø hvor de ansatte kan finne mening

med livet og sine moralske idealer. Videre vil organisasjonen kunne oppleve at dersom

den uttrykker troverdig engasjement og investering i en viktig sak eller et prinsipp, så

vil ansatte kunne føle seg forpliktet til å etterleve og etterstrebe disse idealene i sitt

daglige virke (Ibid.). Ansatte tolker altså ideologiske forpliktelser fra organisasjonen, og

evaluerer hvorvidt organisasjonen etterlever og oppfyller disse.

I følge Rousseau (1995) kan brudd på en psykologisk kontrakt forekomme på tre

forskjellige måter; 1) uaktsomt 2) som forstyrrelser eller 3) overlagt. Med uaktsomt

menes det at parten evner og ønsker å oppfylle kontrakten, men allikevel bryter den.

Med forstyrrelse menes det at parten ønsker, men ikke evner å oppfylle kontrakten,

altså at noe kommer i veien og «forstyrrer» gjennomføringen. Til sist menes det med

overlagt at parten evner, men ikke ønsker å etterleve kontrakten. Altså at parten

bevisst går inn for å underminere den psykologiske kontrakten. Slike kontraktsbrudd vil

kunne ødelegge grunnlaget for en psykologisk kontrakt og gjøre det vanskelig å

videreføre et samarbeid.

I krysningen mellom psykologiske kontrakter og teamteori har Bal & Vink (2011) utført

en studie som ser på en annen type påvirkende faktor, nemlig hvordan teamrelasjoner

kan ha betydning for utfallet av psykologiske kontrakter. De sier at psykologiske

kontrakter er et resultat av det sosiale miljøet, og at individer normalt sammenlikner

sine psykologiske kontrakter med sine kollegaers kontrakter. I sosial utvekslingsteori er

utvekslinger med kollegaer viktig siden arbeidsgrupper kan gi, og fylle et behov for,

tilhørighet og sosial aksept. Videre vil høykvalitetsforhold med kollegaer kunne

tilfredsstille grunnleggende menneskelige behov, som for eksempel behov for

47

tilknytning. Basert på dette mener derfor Bal & Vink (2011) at høykvalitets

teamrelasjoner er viktig for ansattes opplevelse av den psykologiske kontrakten og sine

forpliktelser.

Forpliktelses-teori»

Ulike forskere har pekt på sterke paralleller mellom forpliktelsesteori (commitment

theory) og psykologiske kontrakter Marks (2001). Grovt sett går denne likheten ut på

at man kan si at begge konsept handler om i hvilken grad et individ er knyttet til en

organisasjon, og empiriske data har vist at psykologiske kontrakter modererer

forholdet mellom organisasjonsfaktorer og forpliktelse. Med organisasjonsfaktorer

menes for eksempel å utvikle et arbeidsmiljø hvor de ansatte identifiserer seg med

organisasjonens målsettinger og verdier, utvikler positive holdninger til jobben, kan

identifisere seg med sine overordnede og sin egen arbeidssituasjon etc.

Forskere inkluderer en eller flere av de tre følgende holdningselementene som en

integrert del av definisjonen av commitment:

En sterk tro på og aksept av organisasjonens mål og verdier.

En vilje til å utøve betydelig innsats på vegne av organisasjonen.

Et sterkt ønske om å opprettholde medlemskapet i organisasjonen.

Generelt har høyere eller lavere nivå av commitment vist seg å være en sterk driver for

om ansatte velger å bli eller forlate organisasjonen.

Å ønske det, ville det og gjøre det – innovasjon og nyskaping i AKSET

AKSET er et fellesskap av virksomheter og ansatte med betydelig kompetanse og

potensial for kreativitet og nyskaping. Slik en nå har organisert arbeidet i den enkelte

virksomhet og i AKSET møter en på utfordringer med å finne tid til felles aktiviteter og

å skaffe seg tilstrekkelig slakk for å kunne skape og sam-skape. I AKSETs verdigrunnlag

er det lagt betydelig vekt på at kultur skal være et fundament for arbeidet, men også

at fag, faglighet og kreative metoder skal prege arbeidet. Og alltid – hovedmålgruppene

er ansatte og elever. I samfunnet utenfor er det også et trykk på nyskaping og

forbedring.

Det kan være utfordrende i et relativt stramt styrt og ledet system å våge å «slippe løs»

ansatte som har lyst, vilje og evne til å skape og prøve ut ideer. AKSET har etablert

faggrupper og ressursgruppe i tillegg til Samarbeidsorganet. Disse gruppene skal skape

sammen, og det er forventninger om at alle deltar. Det kan likevel være behov for å

åpne opp for å gå ut over eller å «sprenge rammene» for det organiserte samarbeidet

og tillate at enkeltpersoner eller at noen som får en idé sammen får anledning til å

prøve den ut – innen avtalte rammer. Dette kan være krevende både for ledere og

48

andre ansatte, ikke minst for ledere som også bør inkludere innovasjonsledelse i sitt

ledelsesrepertoar, men også for ansatte som må akseptere endring, utfordringer og

annerledes tenking.

Ledelsen har en viktig rolle i forbindelse med nyskaping, først og fremst som den som

gir ansatte frihet til å eksperimentere og utfordre status quo. Ledelsen kan formidle en

forventing om at innovasjon er en del av jobben og at de ansatte har frihet til å prøve

og feile. Ledelsen har ansvar for og muligheten til å skape en sterk sammenheng

mellom filosofi og ledelsens adferd, herunder sørge for en kontinuerlig prosess for

styrking og fornying av ansatte i organisasjonen. For AKSETs del er det også viktig å se

på hvordan en kan bruk tverrfagligheten og bruke fleksible team.

For ledelsen er det også nødvendig å være forberedt på og akseptere konflikt,

akseptere kritikk og ikke være for fintfølende hverken når ideer skapes, feil gjøres eller

resultater oppnås. Det er viktig å vise at ideer er verdsatt, at «skaperne» har

oppmerksomhet og støtte fra toppledelsen, men også at ledelsen evner å «sette foten

ned» når det er nødvendig. Å legge til rette for involvering, ansvarliggjøring av både

ledere og ansatte samt handlingsorientert - ikke byråkratiorientert –

beslutningsprosess kan være noe å leve etter.

Innovasjonsforskning har vist at der det er høy grad av tillit oppstår nye ideer lett. Tillit

bygges opp gjennom åpen kommunikasjon og delt kommunikasjon, gjennom at en viser

åpenhet, lytter til den andre og viser intellektuell ærlighet. Samtidig er det nødvendig

å etablere både meningsfulle grenser for handling og risikotoleranse.

En forutsetning for at det skal være mulig å innovere er noe ressursslakk i

organisasjonen, eller at det er midler eller ressurser som kan

disponeres/omdisponeres. Det må være vilje til å fokusere langsiktig, Fokuset må være

på forbedring og at det tenkes kvalitet.

For prosessen i samarbeidsorganet, faggruppene og ressursgruppe er det å oppleve

stolthet, vilje til å dele ære, oppleve eierskap, ha en delt visjon og felles retning et

grunnlag for å bygge toleranse og positiv endring, dvs. utvikle skapermot, skaperglede

og skaperkraft.

49

5 OM STRATEGISK ARBEID OG SENSEMAKING I

AKSET

Strategisk arbeid i AKSET handler både om å forholde seg til verdier, historie,

tradisjoner, organisasjonskultur, pålegg, lover og rammer samt om å prioritere

innsatser og legge grunnlag for positiv utvikling for alle virksomheter i AKSET, alle elever

og ansatte og for Inderøysamfunnet. I den strategiske planen for AKSET vises det til

innholdsprosjekt 2 (2013). Det er en synliggjøring av historien, men inneholder ingen

vurdering av om hvordan AKSET-verdenen nå har utviklet seg og om det er behov for å

endre eller videreutvikle konseptet. Vi mener en med fordel kan se slike prosesser i lys

av en sensmaking-metodikk eller et sensemaking-perspektiv, både for å utvikle gode

beslutningsgrunnlag og beslutninger, men også for kontinuerlig å evaluere og justere

kurs.

I og med at det så vel i mandatet for SO som i den strategiske planen for AKSET Kultur-

og skolesamfunn (2018-2023) refereres og henvises til innholdsprosjektet og politiske

vedtak og administrative beslutninger fattet i den forbindelse, burde man foreta en

kritisk-konstruktiv inspeksjon av hva som faktisk ble nedfelt som verdier, visjoner og

målsettinger for AKSET i disse dokumentene. En slik vurdering burde relateres til det

som har skjedd internt i AKSET og eksternt i omgivelsene i siden 2015. Videre bør det

også relateres til den praksis som er utviklet, resultater og erfaringer som er høstet,

data som er innhentet, kunnskap om og kjennskap til metoder og måter for å lede

sammen og bedrive samskaping på med klar ambisjon om å utvikle gode tiltak for; (a)

å forsterke, (b) å oppdatere, (c) å presisere og/eller (d) å endre/forbedre de artikulerte

verdier, strategier, mål og tiltak i pakt med den virkelighet som nå gjelder i AKSET og

for AKSET, dvs de fundamentale premisser for veien videre.

TFoU foreslår at man i en oppfølgende prosess tar utgangspunkt i de rådende verdiene

for AKSET for å klargjøre om eller i hvilken grad det er nødvendig å presisere, forsterke,

oppdatere eller endre grunnlaget eller arbeidet med å realisere verdiene i forhold til

både elever, lærere, ansatte og ledere.

50

Figur 5 Modell for vurdering av tiltak for klargjøring av verdistatus

Utgangspunktet for å vurdere behovet for presisering av verdier baseres på om det er

utbredt en ulik forståelser og praksiser mht å gjøre viktige verdier levende hos

menneskene i AKSET. Her er det viktig å tenke over at formuleringer med samme

realinnhold, men med ulikt presisjonsnivå, kan gi forskjellige forståelser. For å sikre en

felles erkjennelse må alle nøkkelbegrep være definerte og klargjorte slik at man er

sikker på at alle legger tilnærmet lik mening i disse og at det er enighet og en felles delt

ambisjon om å realisere dem og hvordan det best bør skje.

For å velge forsterking av verdier må det råde en felles aksept for og forståelse f. eks.

hos ledelsen i SO hvorfor det er nødvendig å sette inn de og de tiltakene for å bidra til

fremveksten av en ønsket atferd. Med forsterking mener vi at atferden økes i intensitet,

hyppighet eller varighet. Vi kan dele forsterking i to, en positiv og en negativ form for

forsterkning. Strengt tatt snakker vi tiltak og virkemidler for å øke sannsynligheten for

gjentagelse gjennom commitment slik at atferden befester seg eller sementeres.

Oppdatering betyr at en ser på om det er nødvendig å ajourføre, supplere eller

modernisere verdigrunnlag og/eller måten det arbeides for å forbedre praksis internt i

organisasjonen eller i forhold til elevene, slik man så det i 2015 i forhold til hvor man er

i dag og hva man trenger for å komme et skritt lenger i riktig retning.

Endring innebærer at en via dialogiske prosesser i f.eks. SO finner at det er nødvendig

å utvikle av nye verdier og/eller prinsipper, rutiner eller regler for det som kan skje og

som bør skje.

På samme måte som for verdiene, kan modellen med fordel benyttes som et verktøy

for kritisk-konstruktiv inspeksjon og vurdering av SO sitt mandat og for målsettinger og

51

retningsmål i den strategiske planen. Det siste må gjøres fortløpende og underveis, og

kan ikke tas når perioden for den strategiske planen er over, fordi en plan alltid må

være dynamisk og kunne svare på krav, behov og endringer (være begivenhetsfølsom)

underveis i en planperiode (rulleres).

Beslutningstaking er alltid basert på sensemaking

Det er ikke én enkelt omforent definisjon av begrepet «sensemaking», men det er en

fremvoksende konsensus om at sensemaking generelt refererer til de prosessene som

folk søker for å forstå tvetydige, uavhengige eller forvirrende problemer eller hendelser

(Colville, Brown, & Pye, 2012; Maitlis, 2005; Weick, 1995).

Sensemaking eller altså meningsskaping, dvs utvikling av erkjennelse og forståelse med

tanke på beslutning og handling.

TFoU har valgt ut fire modeller for beslutningstaking (Choo 2005) som kan gi inspirasjon

eller bidra til bevissthet om og forståelse for hvilke modeller en bruker, når, hvordan

og hvorfor.

Choo sier at mål-usikkerheten tenderer til å være høy når målene er tvetydige, lite

spesifiserte, vanskelig å oversette, tolke eller måle. Prosedyreusikkerheten tenderer til

å være høy når vi f.eks. har et komplekst problem, når det er mange underproblem med

uklar sammenheng eller det er nye problem der en ikke har tidligere erfaringer å støtte

seg til.

52

Figur 6 Fire modeller for beslutningstaking i organisasjoner (Choo 2006)

Kort om de fire modellene

Modeller er forenklede framstillinger av virkeligheter, men vi benytter dem her for å

illustrere eller sette søkelys på spesielle forhold en bør være oppmerksom på i analyse-

planleggings- og beslutningsprosesser. Nedenfor gir vi et lite innblikk i disse modellene;

som et innspill til refleksjon over egne beslutningsprosesser.

Den rasjonelle modellen tar utgangspunkt i en forventning om at når mål og metoder

for valg synes å være klare kan vi se rasjonell beslutningstaking blant individer og

organisasjoner. Fullstendig rasjonell beslutningstaking krever at aktørene 1) finner alle

tilgjengelige alternativer, 2) evaluerer alternativene i forhold til konsekvensene og 3)

velger det alternativet som best samsvarer med målet. Simon (1997) sier imidlertid at

en slik maksimerings- eller optimaliserings-tilnærming sjelden er tilfelle i

organisasjoner. Det er heller slik at når informasjonsmengden blir stor og

valgmulighetene mange velger mange en tilfredshetsstrategi og, uten å undersøke flere

muligheter eller hvilke uønskede konsekvenser et valg kan få, velger det første

alternativet de mener løser problemet. Det er slik at folk har begrenset rasjonalitet i

beslutningsprosesser - dette er det viktig å ta hensyn til.

Erfaringene er også at når både mål og tilgjengelige alternativ i en beslutningssituasjon

er klare vil organisasjonen redusere usikkerhet i beslutningen ved å lage

53

beslutningsregler og rutiner. Selv om individenes kapasitet for rasjonell adferd er

begrenset kan altså organisasjonen nå sine mål ved å «forenkle» beslutningsprosessen

Prosessmodellen. Når målene er klare, men alternativene for å nå disse målene ikke er

det, kan vi forvente å se beslutningstaking utfolde seg som en prosess som inneholder

en betydelig mengde søking etter og evaluering av mulige opsjoner. Prosessmodellen

fokuserer på trinn, aktiviteter og dynamiske søk og valgatferd. Mintzberg et al. (1976)

identifiserte tre beslutningsfaser 1) identifikasjonsfase (der en identifiserer behovet for

en beslutning – og om hva), 2) utviklingsfase (der en utvikler én eller flere løsninger

som kan svare på behovet) og 3) valgfase (der en evaluerer alternativene og velger

løsning).

Her er det viktig å sette inn eller benytte flere rutiner og handlinger for å redusere

usikkerhet og sikre oppslutning om valg av løsning – ofte for å skaffe seg både intern

og ekstern godkjenning for å sikre implementering. Det er viktig å involvere flere

aktører i forankringen av beslutningene – derfor er det nødvendig å involvere relevante

aktører inn i forankringsprosessen.

Når målene i høy grad er usikre, og usikkerheten om prosedyrene for beslutning er lav

kan vi se til den politiske modellen. Dette er en situasjon der beslutningen involverer

flere grupper som gir uttrykk for forskjellige interesser tar forskjellige posisjoner i

forhold til problemstillingen. Mellom gruppene er det målkonflikter og usikkerhet om

hvilke konflikter som er mest fremtredende. Vi vet at målkonflikt er en grunnleggende

årsak til bruk av makt når beslutninger skal tas.

Målkonflikter, og politisk beslutningstaking, er mer sannsynlig når organisasjonen

opplever høyt nivå av 1) usikkerhet i omgivelsene (når et antall eksterne aktører har

sterk kontroll, men organisasjonen liten kontroll, 2) er ressursavhengig (er avhengig av

eksterne ressurser) eller 3) oppgaveavhengig (avhengig av andre for å få gjennomført

sine oppgaver). Dersom dette er situasjonen kreves det en spesiell oppmerksomhet

mot måten man gjennomfører sensemaking på – både med interne interessenter og

sammen med eksterne interessenter.

Den anarkistiske modellen kommer ofte til syne når både mål og alternativer er uklare.

Dette kan skje hvis beslutningssituasjonen er svært tvetydig og ukjent for

organisasjonen – det er ikke klart hva som skal gjøres og en ikke har erfaring å trekke

på. Når så organisasjonen prøver ut ideer og handlinger for å oppdage mål og

alternativer kan det resultere i en tilfeldig beslutningsaktivitet og at deltakerne blir

avkoblet i prosessen.

Cohen et al. (1972) peker på tre forhold: 1) preferansene som blir brukt i beslutningen

er dårlig definerte og inkonsistente, de inneholder en løs samling av ideer mer enn et

strukturert sett av ideer. 2) Prosesser og prosedyrer er ikke forstått av medlemmene

og hensikten med å oppnå ønsket mål er ikke klart identifiserbart. 3) Deltakelsen i

54

prosessen er flytende ved at folk varierer mht. mengde av tid og innsats de legger inn i

de forskjellige beslutningsaktivitetene – det er lite forpliktelse. Han legger til at dette

oftest oppleves i offentlige virksomheter eller utdanningsvirksomheter. Det sier seg

selv at det å regissere beslutningsprosesser som kan fange opp kreative ideer, justere

inn og unngå eller redusere tilfeldigheter og skape grunnlag for commitment, både i

prosess og for beslutning, er viktig.

Ofte er altså sensemaking blitt brukt for å forstå eller fortolke kriser eller uforståelige

akutte hendelser slik at en skal kunne justere eller unngå å gjøre tilsvarende feil som

de som utløste dem. I vår sammenheng benytter vi sensemaking for å kunne forstå

endringer, krav eller utviklingstrekk i omgivelsene samt den opplevde virkeligheten for

AKSET og virksomhetene i AKSET. Dette må gjøres på en slik måte at det er mulig å si at

en har en virkelig erkjennelse av realitetene og realitetenes betydning for framtiden.

Det er nødvendig med gode prosesser for å skape mening, og innebærer sensemaking

både på individ- og gruppenivå. Deltakerne i prosessene vil da også utvikle sine egne

kognitive eller mentale kart for å forstå situasjonen. Ulike individer eller grupper med

ulike preferanser kan i utgangspunktet ha ulike mentale modeller eller kognitive kart

og det er derfor viktig med åpne og undersøkende sensmaking-prosesser for å utforske

mulighetene til å etablere en felles grunnoppfatning av virkeligheten. Det innebærer

også at en bør invitere aktører som kan forventes å bidra både med informasjon,

kunnskap og tolkning av de tema som tas opp inn i prosessene. For AKSET vil det her

være naturlig å tenke SO, mellomledergruppa og Ressursgruppa, men en kan også bidra

til eller sørge for at sensemaking-prosesser blir en metode for å håndtere identitet,

usikkerhet eller utvikling i og mellom virksomhetene. Ofte handler det om å

tydeliggjøre, skape eller ta vare på den enkeltes opplevelse av tilhørighet i

beslutningsprosesser, ikke minst i strategiprosesser der det blant annet er viktig å

forstå hvilket handlingsrom en har og om det er ønske og vilje om å benytte

handlingsrommet.

Sensemaking handler altså om å skaffe informasjon og kunnskap om den praktiske

virkeligheten samt om formelle, politiske krav, endringer, trusler og utviklingstrekk.

Den viktigste øvelsen blir å fortolke og skape mening – hva skjer, hvorfor skjer det og

hva betyr det for oss? I mange tilfeller kan en oppleve en tvetydighet i arbeidet med å

fortolke hendelser, påvirkninger eller endringer.

Her skal en være klar over at ulike aktører, både interne og eksterne kan ha ulike

agendaer, væremåter eller ulike interesser som kan styrke, forløse, svekke eller

redusere prosesser fra å være åpne og søkende prosesser til mer lukkede prosesser.

Eksempelvis vil eierne av AKSET kunne ha så sterke og bindende føringer at de «legger

lokk» på virkeligheten sett fra aktørene i AKSET eller det kan være at sterke symbolske

handlinger eller meninger legger skygge på virkeligheten. Det er ellers en fare for at

maktsøkende, normative eller interessestyrte fortolkninger av virkeligheten kan frata

eller undertrykke andre aktørers virkelighetsoppfatning og derigjennom frata ledelse

55

og virksomheter sjansen til å se hvor de reelle utfordringene – og mulighetene – ligger.

Noen ganger kan det også være slik at en tar opplysninger eller fortolkninger «for gitt»

og lar være å analysere eller vurdere/fortolke dem – en form for gruppetenking.

Sensemaking-prosesser er kjernen i et levende arbeid for å forklare hvordan folk i

organisasjoner, når de konfronteres med avvikende hendelser, søker prosessmessig å

forhandle og opprettholde betydninger som tillater koordinert (formativt) rasjonell

handling (Ainsworth & Hardy, 2012; Barry & Meisiek, 2010; Dane, 2013). Samspillet

mellom erfaring og handling i prosesser som er utformet for å redusere tvil og å gi

troverdig fortolkning/forståelse kan kanskje få verden til å virke mer stabil og varig for

de som skal arbeide i AKSET.

Sensemaking er spesielt nyttig for å forstå "mikroprosessene som ligger til grunn for

makroprosesser" (Zilber, 2007). Dette kan være småskala, lokale, noen ganger

individualiserte prosesser som folk gir mening til på måter som har dype og alvorlige

konsekvenser. I stadig mer turbulente tider er det i moderne organisasjoner et krav om

en sofistikert kombinasjonen av nødvendig kompleksitet i sensemaking og enkelhet i

handling ("simplexity") (Colville et al., 2012). Weick (2012) peker fremover ved å si at :

‘A central issue in sensemaking will be the ways in which people

redeploy concepts in order to ward off blind perceptions, and

redirect perceptions to ward off empty conceptions’; and that

applies to people qua organizational inhabitants and qua

organizational researchers.

Den ideelle sensemaking-prosessen (om den finnes) er en åpen prosess der deltakerne

våger å gå inn i prosessen med nysgjerrighet og åpenhet samt toleranse til andres måter

å fortolke virkeligheten på. Målet er å skape en felles erkjennelse, dernest å undersøke

om en vet nok eller må ha tiltak for å skaffe seg mer kunnskap eller utvikle egen

kunnskap for å skaffe seg et bedre beslutningsgrunnlag. Vi snakker her om et

kunnskapsbasert, fortolket og utviklet beslutningsgrunnlag (kunnskaping) til bruk f.eks.

i samband med strategisk planlegging, beslutninger av organisatorisk karakter og

beslutning om tiltak for å styrke eller utvikle AKSET og/eller virksomhetene i AKSET.

Forankring av sam-ledelse versus forankring av sam-skaping

Forankring er viktig i mange sammenhenger, men vil som regel omfatte ulike

ankerfester for det som skal ankres opp (for liksom å sikre at det som skjer er det som

burde/skulle/kunne skje). På den ene siden snakker vi om å bygge og feste f. eks makten

til noe som definerer og regulerer denne /rettigheter og plikter), på den andre siden

snakker vi om verdier som definerer hva, når, hvordan og hvorfor for vi skal sam-

skape/utvikle og innovere noe.

56

Å forankre et noe f. eks. prosesser, vedtak, oppgaver, roller, funksjoner, handlinger,

betyr i de fleste tilfeller at det som forankres er sterkt regulert av ved å være f. eks;

sterkt knyttet til, betinget av, bygd på, nødvendig resultat/konsekvens som følge av. I

den sammenheng handler forankring av ledelse om å bygge formelle bånd, strukturer,

rutiner og instrukser/mandat som sikrer liten performativ og prosedural variasjon om

det skulle skje vilkårlige lederskifter eller hvem som til enhver tid har det koordinerende

lederansvaret f. eks i SO. Dette kan vi si representerer en menneske-maskinmetafor på

ledelse, der selve ledelsesprosessen er sterkt styrt av eksterne pålegg, direktiv,

imperativ og rigide rutiner.

Er det derimot snakk om sam-ledelse vil det også måtte bety dialogisk samhandling for

å finne en optimal vei sammen, man skal lede sammen til beste for AKSET og til beste

for enhetene i AKSET. På den annen side vil det innebærer regulering og innskrenking i

ledelsesfriheten gjennom vedtak, planer og mandat, men en klok måte å sam-lede, dvs.

å en optimal klok praksis for denne, krever kreativ frihet til å velge og gjøre, og

ubønnhørlig også en innovativ frihet fra strukturell tvang og påkastet formalisme.

Kreativitet og skaperkraft kan derfor ikke settes i noe jernbur ei heller når det gjelder

sam-ledelse. Det som det er verdt å finne kan ofte komme «rekende på en fjøl» eller

finnes andre steder enn der man blir påkastet av tvang, stringente regler,

tradisjonsbundne måter for å lete/søke, det handler om å la tilfelle få sjansen. Derfor

bør man i tillegg være åpen for alternative og annerledes metoder og fremgangsmåter

(hvordan) for å fremelske det innovative gjennom å etterspørre skapermot, fyre opp

under skapergleden og utvikle optimal individuell og kollektiv skaperkraft (Sletterød &

Kirkeby, 2007, Sletterød, 2009).

Sam-ledelse av AKSET som «noe underveis og noe annerledes og nytt», må baseres på

og ta i bruk, utnytte og finne handlings- og mulighetsrommene som avdekkes gjennom

dialogen. Dialog er alltid bygd på en erkjent normativitet for denne, dvs. bygd på

normer (kall det gjerne psykologisk kontrakt) eller på erkjente verdier (en etos) for

hvordan den skal gjennomføres. Dialogen er alltid «forangående befriende

(forløsende), og kan aldri være «inngripende beherskende» ved at noe eller noen med

makt bestemmer, krever og beslutter. Dialog er en kommunikativ relasjon basert på

gjensidig anerkjennelse, tillit/respekt, egalitet (likhetsprinsipp for delaktighet og

innflytelse) da alle lederne i SO sine synspunkter, behov og interesser er like legitime

og viktige for å skape en felles erkjennelse. Og for at noe skal kunne bli erkjent, må det

først bli kjent (bli artikulert), dvs. at de ulike lederne må kunne si det de mener og vil,

og at alt som sies er sagt i beste mening, under det førende mottoet; «en for alle og

alle for en». For det er i mellomrommene for varierende synspunkter og

meningsbrytninger (også uenighet) at klokskapen finnes og at nye og innovative

løsninger ligger gjemt og det er fra dette stedet at de utopiske horisonter kan skues.

Som regel vil ledelse i et tradisjonelt management-perspektiv være sterkt regulert av

formelle strukturer, mens enighet om å utvikle, skape og finne frem til noe (som ikke

finnes fra før, noe nytt, en ny løsning, en ny praksis, et nytt produkt etc.), vil heller være

lite regulert og mer basert på kreativ frihet til å lete, skape og prøve. I AKSET skal man

57

altså bedrive sam-ledelse som prinsipp i SO, og slik vi har utlagt sam-ledelse er det altså

i prinsippet ikke noe forskjell på det og sam-skaping fordi sam-ledelse alltid må

innebære, ja sågar er en fortløpende sam-skapingsprosess. Derfor kunne vi heller kalt

«barnet» for sam-skapende (sam)-ledelse, da de samme kreative og dialogiske

prosesser må fremmes og forløpe på enheten og i SO, som for sam-skapingen av AKSET-

merkevaren (identitet/varemerke/egenart) som skal skje via ressursgruppa og bred

medvirkning av de ansatte i de «sjølstyrte» arbeidsgruppene.

Spørsmålet blir da hva som menes med forankring av sam-skaping og sam-ledelse

generelt sett og spesielt i AKSET? I følgende modell har vi problematisert dette og skal

nå kort presentere hovedbudskapet fra denne.

Figur 7 Forankringsmodellen

Forankring består av fire hovedelementer som må være virksomme premisser

enkeltvis, men som også skal virke sammen. Forankring av sam-skaping og sam-ledelse

i AKSET slik vi har problematisert det, handler først og fremst om frihetens mulighet,

ikke om å legge i lenker, kneble og «taum-kjøre hardt» for å regulere/kontrollere og

disiplinere.

All forankring handler om å få og ta et definert ansvar og at det er knyttet en

korresponderende myndighet til utøve dette ansvaret direkte og på en god måte.

Sammen bidrar det til å skape en organisatorisk legitimitet (der rett og plikt

konvergerer og er samstemt) for å lede og skape noe sammen. Men det er samtidig slik

at uten at man føler seg forpliktet til noe og anerkjennes retten til noe, vil ikke

legitimitet i seg selv være nok for å skape gode prosesser eller fremdrift. Derfor er

lojalitet et annet begrep som viser både til at ansvaret skjøttes/oppleves og

myndigheten utøves/erfares som rimelig og rettferdig. Men da kan det bare være tuftet

på et erkjent verdigrunnlag for dette, det vi har kalt en etos, som da vil være

bærebjelken i all klok praksis mht sam-skaping og sam-ledelse. Modellen viser også at

58

når legitimiteten og lojaliteten er samstemt, skapes det reelle frihetsrom for kreativitet,

innovasjon, dvs å utøve og forløse skaperkraft. Det er dette som i modellen er benevnt

som; «frihet til», som sier at man gitt den eksisterende legitimitet og lojalitet for den

aktuelle saken/oppgaven, har et frihetsrom for å gjøre/løse det på vår egen måte

(skape praksisen fordi det i hht den virkende etos er til saken og alles beste). Det samme

gjelder for «frihet fra», som også gitt den eksisterende legitimitet og lojalitet for den

aktuelle saken/oppgaven, selv kan definere friheten til utvikle nye og bedre tilpassede

tiltak og målsettinger (fordi det er til sakens dvs. AKSET og enhetenes beste i hht den

virkende etos). Strategiplaner må derfor fortløpende evalueres og forbedres/tilpasses

det som skjer og de muligheter «som kommer rekende på ei fjøl». Det samme gjelder

mandat og målbilder som aldri kan være statiske og evigvarende, men som fortløpende

må evalueres opp mot og korrigeres og tilpasses i forhold til endrede kontekstuelle

betingelser og nye mulighetshorisonter. Det betyr også at de ansatte i

arbeidsgruppene må ha frihet til og frihet fra eksisterende gruppestrukturer og

bestemte tema, slik at de gitt muligheter, faglige interesser/behov kan utvikle nye

strukturer som kombinerer permanens og midlertidighet, kortsiktighet og

langsiktighet.

Utviklingen av så vel sam-ledelsen av AKSET og det det faglige samarbeidet i AKSET må

være myntet på «friheten til og friheten fra», og at dette diskuteres i de ulike fora, og

blir et bærende verdiprinsipp og etos for det som skjer (verdiene representerer den

bærende idé og forankring). Det er disse frihetene (eller grader av frihet) som faktisk

er «modus operandi» for utviklingen av AKSET som unik merkevare (egenart) og med

unik identitet (enhetenes og de ansattes tilslutning til og tilhørighetsfølelse for AKSET

som idé og konsept).

Medvirkning i sam-skapingsprosjekter

Vi kan karakterisere et sam-skapingsprosjekt ved å si at det gjennomløper fire viktige

faser (Sletterød 1997, 2009):

1. Idé- og konseptutvikling

2. Planlegging

3. Realisering/gjennomføring

4. Erfarings- eller resultat-/produktevaluering

Medvirkning er en kontinuerlig prosess under hele prosjektforløpet. De elementer som

samlet utgjør medvirkning, er deltakelse, innflytelse, forventninger til egen deltakelse

og innflytelse samt forpliktelse i det som skjer og overfor det som er blitt skapt og skal

eventuelt videreutvikles. De enkelte livsløpsfaser i prosjektforløp aktualiserer i

varierende grad de ulike elementene i medvirkningen. Modellen i figur xx viser hvilke

elementer som er viktig i de ulike faser i utviklingen av et prosjekt.

59

Figur 8 Medvirkning i livsløpet til et mobiliseringsprosjekt

Modellen viser at det er viktig med deltakelse i utviklingen av idéen/konseptet til med-

skapingsprosjektet (dvs. etablering av tematikk for gruppene, hva gruppa sitt arbeid

skal på, om det er bygger på faglige interesser og aktuelle behov i AKSET slik de ansatte

ser det), fordi slik deltakelse (hvem som inkluderes og involveres) legger avgjørende

føringer på det som kan og bør skje i det videre forløpet. Det kan også bety bred

medvirkning i diskusjoner mht sam-skapingstruktur (hva som skal være bestående

tematikk og mer permanente gruppestruktur og hvor stor frihetsgrad det bør være for

å danne ad hoc grupper etter som behov for det dukker opp). Dette kan vi kalle

deltakelse i utforming av fundamentale premisser for sam-skapingen generelt, men

også spesielt for de ulike gruppene som er og blir etablert for formålet.

Det er samtidig viktig med deltakelse i planlegging (formulering av ambisjoner,

strategier og tiltak mht til det som skal/bør skje og hvordan det best kan skje, dvs.

innhold, form og prosess) i gruppene. Dette kan vi kalle deltakelse i utforming av basis-

strategier for med-skapingen. Av dette følger at det er viktig å ha innflytelse i

planleggingsprosessen (teoretisk/faglig innflytelse) og realiseringsfasen

(praktisk/erfaringsbasert innflytelse). Praktisk/erfaringsbasert innflytelse handler om å

sikre og skape gode kriterier for egenkontroll av at gruppeprosessene gjennomføres

slik man var enige om, men også at resultatet kvalitetssikres gjennom kritisk-

konstruktiv dialog om metodene og måten(e) som sam-skapingen foregår (praksis-

orientert egenevaluering). Det bør innebære en fri meningsutveksling om

læringsutbyttet og de valgte læringsformene på tvers av skolene. Poenget er at dette

fortløpende vurderes av de involverte, og betyr at f. eks. et fellesarrangement i ettertid

gis en kritisk egenevaluering av deltakerne i gruppa med fokus på om prosjektet ble

gjennomført som forutsatt (kritisk fokus på innhold, form, ambisjon om kvalitet etc.)

60

med deltakelse fra deltakende ansatte fra enhetene eventuelt også fra eksterne

dersom slike har vært bidragsytere.

Både deltakelsen og innflytelsen skaper ubønnhørlig forventninger til så vel

gjennomføringen av sam-skapingsprosessen (f.eks. opplegg og involvering av

deltakere/aktører), samt til hvordan det endelige produktet eller resultatet framstår,

oppleves og vurderes. Forpliktelse overfor resultatet kan oppfattes synonymt med

eiendomsfølelse, opplevelse av meningsfullhet og tilhørighet i de skapende prosesser

og det faktisk skapte. Forekomst av eiendomsfølelse avspeiler derfor om

medvirkningsprosessen har vært meningsfull, eller hvorvidt deltakere er blitt

fremmedgjort (tilsidesatt/neglisjert etc.) eller inkludert, dvs. anerkjent og etterspurt.

Opplevd meningsfullhet i sam-skapingen er som regel proporsjonal med graden av

personlig investering og innsats i prosessen. Styrken på den personlige investeringen

avspeiler både den faktiske deltakelsen og den reelle innflytelsen, med er også betinget

av styrken på forventningene som er utviklet og graden av forventningsoppfylling.

Forpliktelse utvikles dersom det er godt samsvar mellom det konseptet man har bidratt

til utforming av og det endelige produkt/resultatet (gjelder også opplegg for læring og

gjennomføring av denne). At det som er skapt oppleves som "mitt produkt", altså et

resultat av at egne ideer har fått gjennomslag og at man fortløpende er blitt involvert

og fått satt sin valør på det som har skjedd, vil gi en god indikasjon på opplevelsen av

eiendomsfølelse eller tilhørighet til det «gruppe-skapte» og selve «sam-

skapingsprosessen».

61

Helhetsperspektiv på medvirkning og medbestemmelse, deltakelse og innflytelse i sam-skaping

Figur 9 Helhetsmodell for vurdering av medvirkning/medbestemmelse i sam-skapingsprosesser

Modellen danner basis for å diskutere hva som er viktige betingelser for (hemmere og

fremmere) medvirkningen i sam-skapingsprosesser, men også for å drøfte

gruppedannelse og gruppestruktur (strukturelle betingelser i forhold til grader av frihet

for sam-skapingen i AKSET).

Viktige analytiske poeng med helhetsmodellen:

Venstre side av modellen handler om å la de ansatte (også elever) «slippe til» på en

«systembetinget måte». Det betyr en måte som både utvikler systemets, i denne

sammenheng både enhetenes og AKSET sin «medvirkningskapabilitet» dvs. evne til

medvirkning og muligheter for medbestemmelse, ikke minst målgruppens dvs. de

ansatte og elevenes «evne til medvirkning og muligheter for medbestemmelse». Det

handler også om at de viktigste systemiske betingelser med autoritet fremdeles finnes

i tidligere politiske vedtak og i innholdsprosjekt, selv om mye har skjedd/blitt utviklet

fra det satspunktet tilbake i 2015, og kanskje fått en annen retning og valør og derfor

burde diverse kanskje blitt fulgt opp og revidert i pakt med nettopp det. Det betyr

derfor at det systemiske også alltid er i ubønnhørlig utvikling, selv om det ikke er snakk

om radikale endringer og følgelig noe systemskifte. Fortløpende beskrivelser og

62

dokumentasjon av denne utviklingsprosessen er altså nødvendig, noe TFoU har lagt

som premiss for følgeforskningen og som prosjektleder har forsøkt å følge opp. Poenget

med å nevne dette er at også politiske vedtak, strategier og tiltak også bør revideres,

ambisjoner bør repeteres og kanskje reformuleres. Noe ligger selvsagt og bør selvsagt

ligge fast, med i likhet med planer (strategier og tiltak) bør også noe rulleres eller

ajourføres og rettes mot en framtid av muligheter som ikke kunne avdekkes og

klarlegges mens innholdsprosjektet pågikk. Både mandatet til SO og Strategiplanen er

først forsøk på det. VI skal senere se på om disse dokumenter gir gode svar og

retningslinjer for arbeidet videre med sam-ledelse i SO og sam-skaping i og av AKSET.

Medvirkning og medbestemmelse er begge funksjoner av muliggjort deltakelse og

innflytelse innenfor rammer (strukturer, spilleregler og rutiner) som systemet selv

definerer, enten det skjer via SO sitt mandat for sam-ledelse eller strategislanen for

sam-skaping i og av AKSET.

Med begrepet indirekte medvirkning menes at deltakelse og innflytelse er en funksjon

av den påvirkningskraft de ansattes deltakelse faktisk har hatt på de med

beslutningsmakt (gjelder til nå prosjektledelse (perioden for egen prosjektleder gikk ut

15 juni 2018), samarbeidsorganets funksjonsdyktighet mht sam-ledelse (oppgaver,

roller, funksjon, samt form, innhold og prosesser), men det samme for styringsgruppen,

dette er dessuten like aktuell problematikk for ressursgruppen (RG). Vi kan til en viss

grad også inkludere enhetene og enhetsledelsen i disse, men også de kreative

arbeidsgruppene. Spørsmålet blir hvordan, når og i forhold til hva de ansatte (og

kanskje elevene) har hatt og er gitt mulig/indirekte muligheter for medvirkning og

medbestemmelse. Data fra vår spørreundersøkelse tyder på at dette er det lite

kunnskap om og liten kjennskap til. Det indikerer at selve prosessene har vært

toppinitiert og toppstyrt og man har hatt en prosjektleder som har hatt et mandat fra

styringsgruppa som har tillagt og definert denne posisjonen oppgaver og ansvar for

dette.

Reell og direkte tilvirkning betyr at man etter eget hode fritt kan vurdere, beskrive,

begrunne og foreslå tiltak, utvikle saker, prosjekt eller måter å gå frem på (prosesser)

som gagner saken optimalt. Det gjelder både sam-ledelsen i SO, men i like høy grad

også sam-skapingen i arbeidsgruppene, tema, mål og ambisjoner for disse.

Forventninger og ambisjoner for AKSET som innovativt organisatorisk prosjekt og sam-

skapingsarena ble i sin tid definert og konkretisert i Innholdsprosjektet. Disse har vært

høye og prestisjefylte, uten at man kanskje i dette prosjektet hadde god nok

«fingerspitzgefül» med den faktiske virkeligheten på enhetene mht pålagt tidsbruk og

tid til rådighet for sam-skapingsformål i AKSET og variasjoner mellom praksis i disse.

Dette har vært en tilbakevendende problematikk i SO, men også i sam-

skapingsgruppene (de tematiske arbeidsgruppene) og selvsagt blant de ansatte. Våre

svar i spørreundersøkelsen indikerer det (se del III).

63

Reell og direkte selvbestemmelse betyr at man ikke trenger å skaffe seg tillatelse fra

noen med ansvar og myndighet for å kunne gjøre noe (bedrive samskaping både internt

og på tvers av enhetene), men derimot på eget initiativ fritt både kan velge samt

beslutte hva man vil gjøre når og hvordan. Det som kommer frem i våre data er at

enhetene er ulike og at praksis varierer på dette punktet, TFoU fornemmer også at det

å diskutere forskjellighet og forskjellig ledelse av nødvendighet ikke er satt på

dagsorden i SO eller annet sted. Det bør gjøres i fortsettelsen både i SO og mellom

ansatte på tvers av enheten for at disse skal bli klar over hva som er mulig og legitim

tidsbruk og derfor skape en akseptert mellom-fornuft, der man ikke tillegger de som

ikke møter opp når arbeidsgruppene har møter manglende interesse, vilje og

dedikasjon for saken. Men kan sette seg i de andre sitt sted og forstå hvorfor det blir

slik, og kanskje må bli slik også i fortsettelsen.

Direkte og reell tilvirkning og selvbestemmelse innebærer at både ressurser, verdier,

ansvar og myndighet er koplet tett sammen og ikke splittes opp. I arbeidsgruppene

betyr det at de i likhet med eksempler som er dokumentert fra Nordisk

arbeidslivsforskning at de er selvstyrte, også selv om rammene for sam-skaping og

utvikling er noe definerte og fastsatte, bør det være muligheter for å utvikle, forbedre

og endre fokus/tema og praksis, og at det skal ha forrang fremfor streng regulering og

strukturering. Direkte og reell tilvirkning og selvbestemmelse er de viktigste pilarer i all

kreativitet og all innovasjon (Sletterød 2009), og bør bli en ledestjerne for

arbeidsgruppene når det gjelder tema, sammensetning, prosesser, ambisjoner og for

deres permanens versus midlertidighet.

Sammen utgjør mulig og indirekte medvirkning og medbestemmelse og direkte og reell

tilvirkning og selvbestemmelse ytterpunktene i den helheten eller virkeligheten som de

ansatte (også elevenes) «medvirkning» i sam-ledelsen og sam-skapingen er spent ut

mellom.

Begrepet systembetinget i modellens venstre side henspiller på at det enten er det

politisk administrative systemet selv eller tradisjoner og konvensjoner i

kommunesamfunn/skole/sivilsamfunn som setter betingelsene for målgruppens

medvirkning og medbestemmelse. Det kan dreie seg om regelorienterte spilleregler

eller varierende formaliserte rutiner som griper bestemmende inn på de former for

medvirkning/medbestemmelse som er mulig for de ansatte og elevene i AKSET. Men

det kan like gjerne være normer, verdisyn og holdninger som bestemmer form og

innhold på medvirkning og medbestemmelse til ansatte og elever, enten disse er

politiske, administrative, faglige eller sosio-kulturelt definerte.

Det handler om kombinasjoner av mulige og indirekte former for medvirkning og

medbestemmelse samt mulige og indirekte former for deltakelse og innflytelse. «Å

slippe til» er en grunnleggende «demokratisk forutsetning» (og rett 2) for å kunne

påvirke viktige saker og beslutninger som radikalt påvirker elevers og ansattes kort sagt

opplevelser av «det gode skole- og arbeidsliv».

64

Høyre side av modellen handler om å la ansatte og elever «slippe løs» på en «system-

overskridende» måte. Det betyr en måte som skaper nye muligheter i AKSET, i det

politisk-administrative systemet eller i kommunesamfunnet slik at det vi kaller «reell

og direkte tilvirkning og reell og direkte selvbestemmelse» blir en rød tråd både for

sam-ledelsen av det kreative og innovative AKSET, men også for sam-skapingen i og av

det samme.

Reell og direkte tilvirkning betyr i korthet proaktivitet, dvs. at man faktisk på fritt

grunnlag kan ta opp, utforme og iverksette mindre og midlertidige prosjekt eller

aksjoner man selv mener er viktige. Det handler om å kunne bedrive sam-skaping ad

hoc og utfra en vurdering av hva som tjener AKSET (de ansatte og elevene) best sett fra

deres perspektiv. Det kan føre til at kreativiteten blomstrer og at det skjer ting uten at

alt må struktureres og tilrettelegges, planlegges og besluttes, dvs etter byråkratisk

praksis

«Å slippe løs» handler både om «anerkjennelse av skaperkraften, og ivaretakelse av

skapermotet og utvikling av skapergleden på bred basis i AKSET. Samtidig handler det

om «tillit, tiltro til og tro på» at elever og ansatte selv og på eget fire kreative initiativ

kan utvikle og iverksette tiltak og aksjoner for å skape et godt liv og en attraktiv framtid

i AKSET.

Ethvert system, enten det er et politisk-administrativt sådan eller et sosiokulturelt

fellesskap, må utvise toleranse for annerledeshet og en ubetinget gjestfrihet for dem

(f. eks. barn og unge) som stiller nye og kritiske spørsmål eller som gjør seg andre og

avvikende refleksjoner og vurderinger. Det handler om å åpne opp for at virkeligheten

har mange ansikter, kan skues fra mange sider samt oppleves og erfares på et vell av

mulige måter. Det kalles «konstruktiv alternativisme».

«Å slippe noen løs» på egne premisser vil alltid medføre endring og utvikling

(systemoverskridelse) av det konkrete systemet selv, men det vil ofte være en

smertefull prosess for enkelte aktører som da mister meningsmakt og derved

innflytelse.

Å la elever og ansatte «slippes løs» reelt og direkte krever derfor både mot og raushet

hos de som har styringsmakt. For det «å slippes løs» innebærer en invitasjon til å skape

(tilvirke) på egne premisser og samtidig en reell og direkte anledning til selv å

bestemme, uten at noen med systembetinget makt verken må spørres eller på synlige

eller usynlige (panoptiske) måter setter begrensinger eller stikker strukturelle og

byråkratiske kjepper i hjulene.

Det er viktig å presisere at «å slippe til» og «å slippe løs» alltid er to sider av samme

sak. «Å slippe til» forutsetter former for og grader av frihet til å være seg selv ved reelt

å bli «sluppet løs eller fri» som den man faktisk er eller alltid allerede kunne være, mens

65

det å bli «sluppet løs/fri» forutsetter direkte tilgang og adgang til arenaer som man

reelt «slipper til» på.

I et slikt landskap er det et stort poeng at ulike metoder og konsepter for medvirkning

og medbestemmelse ikke har noe særlig for seg dersom enhetene, de ansatte (og

elevene) ikke får anledning til å være seg selv og får direkte og reell adgang og tilgang

til arenaer med frihet til selv å tenke, mene, bestemme og skape.

66

67

LITTERATURLISTE

Ainsworth, S., & Hardy, C. (2012). Subjects of inquiry: Statistics, stories, and the

production of knowledge. Organization Studies, 33, 1693–1714

Argyris, C. (1960). Understanding organizational behavior. Homewood, ILL.:

Dorsey Press.

Arnesen, T. (1993): Evaluering som analyse av rasjonalitet. Del 1: Hva er evaluering?

ØF-notat 23/93. Lillehammer: Østlandsforskning.

Bal, P. M., & Vink, R. (2011). Ideological currency in psychological contracts: the role of team relationships in a reciprocity perspective. The International Journal of Human Resource Management, 22(13), 2794-2817.

Bang, H. (2008). Effektivitet i lederteam – hva er det og hvilke faktorer påvirker

det? Oslo: Tidsskrift for Norsk psykologforening 45:272-286.

Bang, H. (1995). Organisasjonskultur. Oslo: Universitetsforlaget.

Barry, D., & Meisiek, S. (2010). Seeing more and seeing differently: Sensemaking,

mindfulness, and the workarts. Organization Studies, 31, 1505–1530.

Bowers, C. A., Pharmer, J. A. & Salas, E. (2000). When member homogeneity is

needed in work teams. A meta-analysis. Small Group Research, 31(3), 305–

327.

Choo, C.W. (2006): The Knowing Organization. How Organizations Use

Information to Construct Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions.

Second ed. Oxford. Oxford University Press.

Cohen, M.D., J.G. March, and J.P. Olsen (1972): A Garbage Can Model of

Organizational Choice. Administrative Science Quarterly 17, no. 1:1-25.

Colville, I., Brown, A. D., & Pye, A. (2012). Simplexity: Sensemaking, organizing and

storytelling for our time. Human Relations, 65, 5–15.

Dane, E. (2013). Things seen and unseen: Investigating experience-based qualities

of attention in a dynamic work setting. Organization Studies, 34, 45–78.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.

Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Eikeland, O. (2011). Aksjonsforskning som praksisforskning. I: G. Bjørke, O. Eikeland, H.

Jarning (red.). Ny Praksis – ny kunnskap, (s. 129-141). Oslo: ABM Media

68

Flyvbjerg, B. (1991): Rationalitet og Makt. Det konkretes videnskab.

(Doktorgradsavhandling). Akademisk Forlag A/S.

Gjøtterud, S., Hiim, H., Husebø, D., Jensen, L.H., Steen-Olsen, T. H. & Stjernestrøm, E.

(2017). Aksjonsforskning i Norge: Teoretisk og empirisk mangfold. Oslo:

Cappelen Damm Akademisk

Guba, E.G. & Lincoln, Y.S. (1989): Fourth generation evaluation. Beverly Hills, CA.: Sage.

Hackman, J. R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances.

Boston: Harvard Business School Press.

Hackman, J. R. (Ed.). (1990). Groups that work (and those that don’t). San

Fransisco: Jossey- Bass.

Hjorth, Daniel (2014): Entrepreneuring as organisation-creation. I Handbook of

Research on Entrepreneurship and Creativity. (Sternberg, Rolf & Gerhard

Krauss eds.) 2014: 97-121. Edward Elgar. Cheltenham, UK, Northampton, MA,

USA.Howells, J (2006). Intermediation and the role of intermediaries in

innovation. Research Policy 35 (2006) 715-728

Katzenbach, J. R. & Smith, D., K. (1993). The wis dom of teams. Creating the high-

performance organization. Boston: Harvard Business School Press.

Kemmis, Stephen & Robin McTaggart (2000): Participatory action research. I Handbook

of Qualitative Research. Norman K. Denzin & Yvonna S. Lincoln (eds.): Second

edition, 2000:567-605. Sage Publications. London. New Delhi.

Kirkeby, Ole Fogh: Protreptikken som moderne livspraksis. Lastet 12.07.2018:

https://dklit.wordpress.com/2016/03/27/protreptikken-som-moderne-

livspraksis/

Kirkeby, Ole Fogh (2001): Organisationsfilosofi – en studie i liminalitet.

Samfundslitteratur. Danmark.

Levinson, H., Price, C. R., Mandl, H. J., Munden, K. J., & Solley, C. M. (1962). Men,

management, and mental health. Cambridge, MA, USA: Harvard University

Press.

Maitlis, S. (2005). The social processes of organizational sensemaking. Academy of

Management Journal, 48, 21–49.

Marks, A. (2001). Developing a multiple foci conceptualization of the psychological

contract. Employee Relations, 23(4), 454-467.

MIntzberg, H., D. Raisinghani, and A. Theroét (1976): The Structure of

“Unstructured Decision Processes. Administrative Science Quarterly 21, no.

2:246-75.

69

Nadler, D. A., Spencer, J. L. & Associates (Eds.). (1998). Executive teams. San

Fransisco: Jossey-Bass.

Nilsen, Kurt Aagaard (2004): Aktionsforskningens videnskabsteori. Forsknings som

forandring. I Videnskabsteori i samfundsvideskaberne. På tværs saf fagkulturer

og paradigmer. Lars Fuglsang og Bitsch Olsen (red.): (2004: 517-546). Roskilde

Universitetsforlag. Danmark.

Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations.

Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding

written and unwritten agreements. Newbury Park, CA, USA: Sage.

Sandberg, Å. (1983): "För praxisforskning". I: M. Hoel & B. Hvinden, red., Kollektivteori

og sosiologi. Festskrift til Sverre Lysgaard på 60-års dagen, s. 206–219. Oslo:

Gyldendal Norsk Forlag.

Schein, E. H. (1965, 1970, 1980). Organizational psychology. Engelwood Cliffs, NJ,

USA: Prentice Hall.

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3. ed.). San Fransisco:

Jossey- Bass.

Schön, D. (1983): The reflective practitioner. New York: Basic Books.

Simon, H.A. (1997): Administrative Behavior: A Study of Decision-Making

Processes in Administrative Organization. 4th ed. New York: Free Press

Skjervheim, H. (1976): Deltakar og tilskodar og andre essays. Oslo: Tanum – Norli.

Sletterød, N.A. & Paula Sofie Haugan (2013): Utforskning av forskjeller og likheter

mellom motiverende intervju og protreptikk. I Forsknings Trøndelag 2013 (red.

Morten Stene), (s. 75-122). Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS. Bergen.

Sletterød, N.A. og Kirkeby, O.F. (2007): Innovasjonens tre S’er, skapermot, skaperkraft

og skaperglede betinger begivenhets-, nærværs- og tidsledelse. WP 3/2007.

CBS. København.

Sletterød, N.A. (2009). Det Skapende Menneske – Anthropos Ergazesthai. Utlegging av

Genenseins ontologi & Parousias ontologi. En begivenhetsfilosofisk ansats til

”Det Godes” Nær-Værs-Protreptikk. Dr. Philos avhandling i filosofi. IPF/CBS

Danmark

Sletterød, N.A. (1999): Hva forstår vi med følgeevaluering og følgeforskning? iNTF-notat

1999:12. Steinkjer: Nord-Trøndelagsforskning.

Sletterød, N.A (1997): Teoretiske og metodiske perspektiv på mobilisering. NTF-rapport

1997:4. Steinkjer: Nord-Trøndelagsforskning.

70

Thompson, L. L. (2008). Making the team. A guide for managers (3 ed.). Upper

Saddle River: Pearson Prentice Hall.

Thompson, J. A., & Bunderson, J. S. (2003). Violations of Principle: Ideological

Currency in the Psychological Contract. Academy of Management Review, 28,

571-586.

Torvatn, H. (1993): Use of Evaluation og Norwegian Technology Transfer Programs. Dr.

ing avhandling 1993:20. Trondheim: SINTEF – ORAL.

Zilber, T. B. (2007). Stories and the discursive dynamics of institutional

entrepreneurship: The case of Israeli high-tech after the bubble. Organization

Studies, 28, 1035–1054.

Weick, K. E. (2012). Organized sensemaking: A commentary on processes of

interpretive work. Human Relations, 65, 141–153.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE

Publications

Polanyi, M 1966. The Tacit Dimension. London, Routledge. (University of Chicago

Press. ISBN 978-0-226-67298-4. 2009 reprint).

Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka (1995), The knowledge creating company:

how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York:

Oxford University Press, p. 284, ISBN 978-0-19-509269-1

Lüscher, L. S. & Lewis, M. W. (2008). Organizational change and managerial

sensemaking: Working through paradox. Academy of Management Journal,

51(2), 221-240.

Weick K. E. (2007). Sensemaking. In Clegg, S., & Bailey, J. R. (Eds.). (2007).

International encyclopedia of organization studies. London: Sage

Publications.

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of

sensemaking. Organization science, 16(4), 409-421.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage

Publications.

71

DEL IV: TILBAKEMELDINGER OG

PRESENTASJONER

6 INTERVJU AV ENHETSLEDERNE

Vi har hatt flere samtaler med enhetslederne i AKSET underveis i prosjektperioden og

en oppsummerende samtale i juni 2018. Nedenfor viser vi tematisk noen hovedinntrykk

og synspunkter fra lederne.

Hovedtema 1: Ledelse i/Samledelse av AKSET

Under temaet ledelse ønsket vi å hente ut ledernes erfaringer og få synspunkter på

hvordan de mente erfaringene kan bidra til å lette eller forbedre lederoppgavene etter

at prosjektperioden er over. Her var det rom for å belyse både positive og negative

forhold, utfordringer og muligheter samt peke på forbedringsområder.

Samledelse av AKSET

Muligheter:

Det er bygget strukturer, forventninger, målbilde (verdier og mål) visjon og,

fokus. Vi er avhengige av trygghet i gruppa.

Vi må få samledelse til å bli en del av ledelse av egen enhet og ikke i tillegg.

SO må være et mer arbeidende organ der en fordeler hovedansvar på

delområder.

Må bygge på det vi har gjort før, videreføre SO så mye som mulig. Ballen må

rulle, men tempoet må ned. Ambisjonsnivået må flates ut noe og være til å

leve med.

Medarbeiderne må involveres i større grad og vi må lette eller forbedre

lederoppgavene gjennom å gi større ansvar til medarbeiderne og delegere

oppgaver.

Synliggjøre medarbeidernes ansvar for egen og AKSETs utvikling, der de må

jobbe aktivt og selvstendig for å oppnå det vi vil.

Vi har god fysiske betingelser og gode løsninger.

72

Utfordringer

Bygge kultur for nyskaping, og skape oppslutning om endring – det å få alle

med seg i endringsprosessen. Bygge tro, håp, mening, engasjement og

motivasjon.

Vi i SO har ikke vært gode nok på å utvikle en kultur med utgangspunkt i

AKSETs verdier, og en stor del av medarbeiderne har ikke tatt tilstrekkelig

ansvar for å etterleve AKSETs verdier og målbilde.

Se helhet og sammenheng i AKSET (det oppstår av og til interessekonflikt

mellom egen virksomhets beste og AKSETs beste). Hva er AKSET for oss og hva

er vi for AKSET?

Ta valg og prioritere i større grad. Vi har et for bredt og stort mulighetsfokus.

Tid er alltid en utfordring for ansatte og ledere

Nå bør vi i større grad sette ledelse på dagsordenen: hva er våre

ledelsesutfordringer?

Skolestrukturdebatt påvirker.

Hvilke saker hører hjemme i SO?

Svært ulik størrelse på enhetene, kjennes ubalansert til tider.

Frykten for å si ifra når ressursene mangler. Hvem tør å være kritisk til AKSET?

Internt i kommunen er det viktig at de andre blir verdsatt «dra nytte av

AKSET». Viktig å samkjøre med de andre skolene.

Ledelse av egen virksomhet

Muligheter

Enhetene har sine ansvarsområder og fullmakter. Når vi gjør AKSET gjør vi

også vårt eget.

Fått større mulighet til å utvikle egen enhet. Mangfold og fordypning

Nærhet til enheter det er naturlig å samarbeid med har lettet mulighetene for

utvikling i egen enhet.

Mange er positive, og ansatte er åpne og interessert i nytenking

Mye kompetanse på kulturfag og samarbeid

Godt arbeidsmiljø og kultur internt i organisasjonen.

Må få ha egne innsatsområder

Delegering av -, og deltaking i utviklingsprosjekt skaper forankring og

kompetanseutnyttelse. Har stor verdi for den enkelte, er fagutviklende, bidrar

til å skape felleskap, trygghet og utvidet kollegamiljø

Utfordringer:

Arbeidsbelastning der ansatte gir mye i en hektisk og aktiv skole (prosjekter,

produksjoner etc.).

73

Ansatte etterspør ennå visjon og mål med arbeidet innen AKSET. Det har ikke

satt seg nok.

Å være tydelige nok, jobbe godt nok med forankring/eierskap i den enkelte

virksomhet.

AKSET fordrer stor ressursbruk (ledelse). For alle oppleves arbeidet i

større/mindre grad å ligge oppå ordinære oppgaver – fort gjort å skylde på

AKSET når tiden er knapp.

Til nå har det vært svært krevende, ressursmessig/tid og være delaktig i alt da

vi er en liten enhet med få i større stillinger.

Håndtering av spenningsfelt mellom egen virksomhet og fellesskapet AKSET

Her er det utfordringer, og det kommer til å bli utfordringer i framtida. Det

handler om romsituasjonen, timeplaner, økonomi, avtaler, fokus, tidsbruk,

ressurser, utstyr.

Hva gir vi/må vi gi av oss selv vs hva får vi igjen? Dette kommer til å settes opp

mot våre kjerneoppgaver (elevene og god opplæring/undervisning).

Vi må fortsette å bygge tillit og samspill/samarbeid, poengtere politiske

vedtak, involvere, skape oppslutning, kommunisere tydelige forventninger.

Husmøtet er viktig som «driftsstyre» for dagliglivet i AKSET.

Mister/avgir myndighet – ikke villig til det – kan være grunnlag for konflikter.

Har klart å ivareta egen virksomhet selv om det har gått med mye tid. Vi

slukes litt av hverdagen. Mye av utfordringen ligger i egen virksomhet.

Struktur og forutsigbarhet og/eller frihet til å skape

Begge deler helt klart. Styring, retning, fokus, verdier, rammer må gå hånd i

hånd med at kunnskapsarbeidere kan skape og utforske ideer, få ansvar, bidra

i endringsprosesser.

Tillit må skapes. Ansatte er den viktigste ressursen, og vi må gjennomføre

endringer som ansatte har lyst til å være med på. Bevissthet om at en er en

del av AKSET.

Vi må legge til rette, og ved det stimulere og engasjere de ansatte til videre

utvikling. Ansatte må kunne utforske, skape ideene selv, prøve og feile – mens

vi ledere må være rause, ikke være redd for å realisere andres initiativ og

ideer. Ansatte står sitt fagfelt nærmest, og de beste ideene kan sannsynligvis

komme fra dem selv.

Viktig å skape vinn-vinn situasjoner.

AKSET er til for at virksomhetene skal gi best mulig tjenester. Frihet til å skape

blir viktigere – strukturene må ikke bli ei tvangstrøye, mere som en trygghet.

Tør vi å slippe opp, skape samarbeidsformer/-muligheter.

74

Struktur og forutsigbarhet må være bygd på tydelighet, fleksibilitet og frihet

og tillitt til egenledelse. Egen vilje, og se muligheter, være (ny)skapende er

energigivende.

Skal være mulig, særlig hvis man ser at dette handler om det man ellers skal

gjøre, og at det gis rom og verdi.

Ressursgruppa – frihet innenfor de rammer de har. Må bruke eget

handlingsrom.

Hovedtema 2: Samskaping

Her var vi opptatt av forhold knyttet til både ledere, ansatte og elever. Det handlet om

tiltak, aktiviteter eller arbeidsformer som har bidratt til utvikling og nytte.

For og i AKSET som helhet

Planleggingsdager, felles spisepause, faglig-pedagogiske møtepunkter/arbeid,

felles aktiviteter, rombooking, kompetanseheving. Må bli enda bedre kjent

med hverandre. Skape trygghet og deling av erfaringer.

For elevene ble det pekt på samarbeidsprosjekter, felles aktiviteter, felles

elevrådsmøte. At elever i ulik alder møtes faglig og sosialt er positivt, skaper

holdninger og respekt for hverandre

Synergien av kompetanse innen IKT og spes.ped. Her deles det på ressursen

som kommer flere virksomheter til gode.

Prosesser på veien videre – nye undervisningsmetoder og forventninger til

undervisning – variert undervisning.

Viktig å verdsette de små og mindre scenene. Viktig å ta vare på det som er

gjort.

Ressursgruppa og faggruppesamarbeidet har løftet alle. Muligheter til å

treffes. Små prosjekter er viktige. To tre virksomheter har funnet hverandre –

viser de små ting.

På tvers-arbeid, bedre kjennskap til og kunnskap om hverandre. Samskaping

skaper et VI-kollegium. AKSET er avhengig av det.

AKSET som en mulighet til å utvikle egne tjenester

Fellesarrangementene har løftet fellesskapet i AKSET

For og i egen virksomhet

Utvidet SO er viktig

Faglig-pedagogisk samarbeid, samarbeidsprosjekter

Samarbeidsprosjekter, ressurspersoner for de yngre, felles arrangementer

Kulturskolens betydning er styrket, ressursene mer viktig og nødvendig for å

realisere AKSET-målene. Kulturskolen kan bidra inn i alle tre områdene Kultur,

Helse Læring, som AKSET er fundert på

75

Ledere har en felles arene/forum til å diskutere/reflektere rundt det å lede

AKSET.

De ansatte er forpliktet til nytenking og tverrfaglig arbeid på tvers av

skoleslag.

Elever får et større publikum

Samarbeid og samskaping mellom virksomheter (noen – ikke nødvendigvis

samarbeid/samskaping med alle)

Vi har satt av tid til samarbeid og vi har noen felles satsinger, dette binder oss

sammen.

Samarbeidsprosjektene, fredagsøyeblikket, felles foredrag for elevene.

Faggruppesamarbeid i den grad vi kan. Skolebibliotektjenesten blir bedre

gjennom AKSET.

Smått og stort må det være. Det er bra!

Samarbeid med øvrige enheter i kommunen - skolene

Opplever av og til øvrige enhetsledere i kommunen som mer løsrevet fra helheten. Vi

mangler lagånd. Dette vanskeliggjør strategisk samarbeid.

7 NOTAT TIL STYRINGSGRUPPA

Status for følgeforskningen av Akset 8. februar 2018 – og veien

videre mot avslutning av prosjektet

Roald Lysø & Niels Arvid Sletterød, TFoU

Det er viktig innledningsvis å minne om det TFoU ved flere anledninger har presisert og

artikulert overfor ansatte og ledere om hva AKSET er og står for og hvordan en klok

utvikling av denne sam-skapingsarenaen best bør/kan skje:

Følgeforskning er ikke følgeevaluering, men skal bidra med forskningsbasert empiri og

forskningsfaglige blikk som kan bidra til at egen-evalueringen – det å finne veien videre

fasiliteres på en fordelaktig måte. Egen- evaluering gjøres av ledere og ansatte i AKSET

i fellesskap, fordi det er disse som selv skal/må gå opp denne veien, det er disse som

best vet hva det er verdt å lete etter og strekke seg etter, og på hvilken måte det best

og mest kløktig kan skje og oppnås. Følgeforskningen er derfor et mellomspill, mens

AKSET skal bestå og kontinuerlig sam-skapes og utvikles på beste måte, som noe varig

og samfunnsmessig betydningsfullt, men samtidig noe under fortløpende endring og

behov for nyskaping. Metaforen AKSET uttrykker jo nettopp dette.

76

I. Fokus for følgeforskningen er/har vært: Ledelse – enheter og AKSET (som samskapingsarena og

samskapingsfellesskap) – gjennom klok koordinering og utvikling av gode strukturer som skaper dynamiske mulighetsrom for samtidig utvikling av enhetene og

Samskapings-aktiviteter som bygger felles identitet (AKSET som brand) og utformer kloke grep for sam-organisert samlokalisering

Samarbeid og samhandling mellom kultur/næring og skole Samarbeid og samhandling mellom de samlokaliserte enhetene – hvordan

den foregår og hvordan denne vurderes og samtidig kan forbedres

II. Følgeforskningsaktiviteter i prosjektet Under gis en stikkordsmessig opplisting av aktiviteter som pr. dags dato gjennomført:

Dokumentstudier gjennom hele prosjektforløpet – møtereferater og interne dokument om organisering, oppfølging mm. Samt kontinuerlig dialog og samarbeid med prosjektleder

Intervju/samtaler med enhetsledere

Deltakelse på AKSET-arrangement.

Deltakelse og innspill (presentasjoner og problematiseringer)på møter i SO, Utvidet SO, Styringsgruppa og innspill på tilrettelagte plenumsmøter med ansatte i enhetene.

Gjennomføring av spørreskjemaundersøkelse til alle ansatte og presentasjon av resultat av spørreundersøkelsen.

Planlegging av innhold og spisset form på presentasjon (empiri fra undersøkelsen og diverse teoretiske modeller) relatert til tema, problemstillinger og spørsmål på gruppearbeid til alle ansatte på fagdag 2. jan 2018.

Enhetsvise presentasjoner av resultater fra spørreundersøkelsen – der det det ble gjort en komparasjon av svargivningen til de ansatte på de ulike enhetene (unntatt biblioteket – for få ansatte bare 3 stk, og Kulturhuset som fikk egen tilpasset undersøkelse).

Spørreundersøkelsen har generert et rikt datamateriale og grunnlag for videre

analyser, fortolkninger og utforming av tiltak/aksjoner i enhetene og SO. TFoU håper

(forutsetter) at data fra spørreundersøkelsene/presentasjonene, resultater fra

gruppearbeidene blir brukt av SO og enhetene i arbeidet med

forankring/videreutvikling/forbedring av ledelse, samhandling og samskaping i AKSET,

da nettopp det har vært en uttalt målsetting for å gjennomføre denne

spørreundersøkelsen og fagdagen.

III. Fagdagen på AKSET 2.januar Utgangspunktet for fagdagen var basert på data og resultater fra spørreundersøkelsen

og problemstillinger vi mente det var klokt å ta opp til drøfting, erfaringsdeling og som

grunnlag for videre refleksjon blant de ansatte. Noen tema ble introdusert gjennom en

77

teoridel for å sette problemstillinger inn i en kunnskapsmessig sammenheng og som

resultatene kunne speiles i forhold til.

Tematikk som ble satt i fokus

• Verdier og målsettinger for AKSET som samskapingsfellesskap • Medvirkning i utviklingen av AKSET som samskapingsarena og

samskapingsfellesskap • Betingelser for samskapingen og den kollektive skaperkraften i AKSET • Fordelaktig organisering og ledelse av AKSET som samskapingsarena

Begrunnelse for valg av tematikk

• Tematikken vokser ut av de svarene de ansatte har gitt oss, de samtaler/intervju vi har foretatt og de observasjoner vi har gjort i diverse møter etc.

• Tematikken er gitt historisk via det som har skjedd før samlokaliseringen i AKSET – de ulike «forprosjektene»

• Tematikken ligger nedfelt i oppdraget til TFoU – der følgeforskningen skal settes fokus på samskapingen i AKSET sett i relasjon til organisering, medvirkning og ledelse av AKSET og enhetene

KUNNSKAPSDEL 1

Hva er en verdi eller et verdigrunnlag?

• Verdi kan sies å definere kvaliteten ved noe - det som er fordelaktig og etterstrebelsesverdig i liv og arbeid

• Verdier kommer alltid forut for visjoner og mål – fordi både visjoner og mål defineres av verdigrunnlaget vårt som bestemmer hva det er verdt å strekke seg etter, på hvilken måte og angir argumenter for hvorfor og hvordan

• En verdi avgjør riktigheten av og dermed viktigheten av hvordan vi bør; (1) handle, (2) beslutte, (3) ta valg og sette mål og (4) vurdere ambisjoner, prosesser, resultater og konsekvenser

• Å være kritisk til hvordan våre individuelle og kollektive handlinger i liv og arbeid gjør verdier levende og virkelige, bør inkluderes i enhver kritisk-konstruktiv egenevaluering av de valgte strategier, mål, tiltak - samt våre handlinger, vår samhandling og våre samarbeidsformer

• Få ting har mer grunnleggende innflytelse på vår atferd og våre holdninger enn våre verdier og vårt verdigrunnlag

• Ønsker du å forstå hva som former våre holdninger og styrer vår atferd er det en forutsetning at man har forståelse for hva en verdi er, hvilke som finnes, hvilken betydning de har og hvordan vi utvikler og gjør dem virkelig og levende i vår hverdag

78

• Verdibasering går ut på å definere et verdigrunnlag for hvordan vi samhandler, samarbeider og skaper sammen – følgelig blir verdibasert ledelse viktig

• Skoler er organisasjoner med sterk verdibasering

I spørreundersøkelsen stilte TFoU spørsmålet: Hvilke verdier for

samhandling bygger AKSET på?

• Mer enn halvparten unnlater å svare eller oppgir enten at de ikke vet, ikke forstår spørsmålet eller svarer på noe helt annet enn det som det er spurt om – hva sier en slik svargivning - hvordan bør og kan den følges opp både av ledelsen og hver enkelt av oss?

• Det som går igjen i svarene er slagordet eller merkevaren - «brandet»; «Best i lag» - men hva innebærer det i praksis for samhandling og samarbeid, og hva betinger det mht organisering og ledelse for å bli virkeliggjort?

• Brand betyr å brennmerke, og dersom man ikke klarer å leve opp til merkevaren blir det faktisk et brennmerke i negativ forstand – dvs. virker stigmatiserende og stemplende, noe man ikke vil assosieres med

• Ellers nevnes følgende; gjensidig respekt, inkludering, åpenhet, ærlighet, medvirkning, delaktighet, mangfold, tilhørighet, trygghet, felles identitet, synlighet, anerkjennelse, likeverdighet, toleranse, mestring, læring, likhet, samhørighet

• Gitt alle disse fine ord - Hva så? Det må dere i fellesskap finne ut av?

KUNNSKAPSDEL 2

Anerkjennelse – den viktigste verdi og indikator på konstruktiv

lagånd

• Egen empirisk forskning på arbeidsmiljøbetingelsene for den individuelle og kollektive skaperkraften i bedrifter og virksomheter, har dokumentert at anerkjennelse er den viktigste indikatoren på skapergledens og skapermotets betingelser, dvs. for skaperkraftens gode vilkår (Sletterød 2000, 2001 og 2009)

• Skapermotet, Skapergleden og Skaperkraften betegnes som innovasjonens tre S’er (Sletterød & Kirkeby 2007, Sletterød 2013) og kan oppfattes som et «samskapings-brand» - det som gjør den positive forskjellen

• I empirisk testing av teoretiske modeller for et klokt og godt skapende nærvær i bedrifter, virksomheter og organisasjoner, er deltakelse og innflytelse (reell medvirkning) den viktigste faktor som bygger og danner basis for annerkjennelse og konstruktiv lagånd

• Medvirkning er selve «lakmustesten» på hvordan AKSET fungerer som en samskapingsarena og et samskapingsfellesskap

• Hva er så medvirkning?

79

KUNNSKAPSDEL 3

Medvirkning i et historisk perspektiv – det som skjedde før og etter

samlokalisert samboerskap og samhandling

• Medvirkning oppfattes i et historisk perspektiv – der historie betyr medvirkningen som ligger bak (fortid) og det som foregår nå (nåtid), men også det som ligger foran (framtid).

• Men medvirkning kan også avgrenses til å fokusere ett tiltaks tilblivelse, realisering og vurdering av virkning eller betydningen av dette – det er også et historisk perspektiv selv om fortid, nåtid og fremtid ofte er veldig tett på hverandre og flyter sammen.

• Noe annet blir det om man setter et historisk perspektiv på medvirkning i tilblivelsen av AKSET.

• Det er via samhandling og som samhandling at medvirkning skjer • Hva svarer de ansatte på spørsmål som vi har stilt om medvirkning i utviklings

av AKSET og tiltak som iverksettes i regi AKSET?

Mangel på bred historisk medvirkning kan føre til manglende

«commitment» eller eiendomsfølelse for saken (AKSET)

• Bare litt over halvparten av de som har svart deltok i mulighetsstudier og innholds prosjekt

• 38 % av de som svarte har vært ansatt i mindre enn 5 år • Kunnskapen om grunnlaget for etableringen av AKSET er relativt god, men

kun et godt mindretall mener at de i stor grad har kunnskap/kjennskap til dette

• Faggruppene som jobber på tvers av enhetene er basis for den brede medvirkningen i AKSET – kimen til kreativitet og fornyelse – Skaperkraften – men blir den forløst eller tøylet?

• Dette gruppesamarbeidet er både viktig og nødvendig - det må fornyes, næres og utvikles – men hvordan; via nedstrøms kontrollerte og styrende eller oppstrøms, kreativt frie prosesser?

• Hvilke organisatoriske betingelser er kritiske?

Utfordringer for samhandling?

• Tid og ressurser prioritert til samarbeid – ulike tids- og ressursutfordringer på enhetene – det muliges kunst og et spørsmål om hva som er bra nok

• Ulike enheter, ulike skoleeiere og ulike krav til enhetsledelse skaper utfordringer for fellesledelse av AKSET – ideal og virkelighet – hva som bør være ledet felles og hva som legitimt må ledes på enhetene

• Sambruk av fellesrom og utstyr – regler og logistikk på plass og etterfølges? • Varierende «commitment» for AKSET - delte oppfatninger av hva AKSET kan,

bør og skal være?

80

• Viktige kulturelle og strukturelle forskjeller mellom skolene – varierende vurderinger av viktighet av samarbeid og av samarbeid for hva?

Viktige muligheter ved AKSET

• Bredere og sterkere fagmiljø – muligheter for utvikling • Fellesarrangement som skaper «vi-følelse», samhørighet og stolthet over å

lykkes som lag • Fagsamarbeid på tvers av enhetene med betydning for læringsmiljø og

elevprestasjoner • Deling av erfaringer, kunnskap og kompetanse • Nytt bygg med alle de muligheter det gir å være samlokalisert og ha til

disposisjon en egen driftsenhet (kulturhus og bibliotek) med fagpersoner som fasiliterer og tilrettelegger bruk og utnyttelse

• Bedre overgang mellom skolene for elevene

Mobiliseringen fremover – noen råd fra TFoU

• Mobilisering er en fortløpende prosess, den blir aldri ferdig og må hele tiden holdes vedlike og fornyes

• Unngå at utviklingsprosessen preges av for mye dype daler og høye topper jfr. modellen – et jevnt trykk er bedre enn skippertak

• Fortsett med fellesarrangement og mer avgrensede fagdager både slike som omfatter alle enhetene, men også slike som involverer aktører i samfunnet utenfor - gjør dette til en fast regel og en god vane i AKSET

• Sett i gang halvårlige egenevalueringer både samlet for AKSET og for de enkelte enhetene som inngår

• Nødvendig med kontinuerlig avdekking av snubletråder, skjær i sjøen eller flaskehalser som det kan aksjoneres adekvat og tidligst mulig i forhold til både på de enkelte enhetene og i AKSET

• Viktig å utvikle en fokusert oppmerksomhet og beredskap, en såkalt «fingerspitzgefül» for dette i så vel SO som Ressursgruppa

• Dere som er samlet må finne de kloke grepene for utvikling av AKSET i fellesskap – det er dere som beveger verden i AKSET

81

Mobiliseringsmodell

Gruppearbeid Etter denne innledningen ble det gjennomført et gruppearbeid. Resultatene fra dette

arbeidet benyttes i det interne arbeidet og i rapporteringen.

Gruppearbeidene hadde følgende ordlyd:

1. Verdier og målsettinger for AKSET.

Hva er AKSET?

Hvordan mobilisere og forankre?

Hvordan inkludere alle enheter?

2. Hvordan gjøre arbeid gjennom og i faggruppene enda bedre – for den

enkelte, for elevene, for fellesskapet?

Tema – faglig innretning, arbeidsform, samskaping

Erfaringsdeling og læring, faglig utvikling, evaluering

Permanente grupper eller mer ad hoc, autonomi

3. Medvirkning i AKSET – hvordan inkludere og løfte i lag – «Best i lag»

Hva fungerer, hva fungerer ikke - hva kan vi endre?

4. Hva kan hemme og hva kan fremme utvikling og utviklingsprosesser i

AKSET? Hva kan vi gjøre noe med?

Organisering og arbeidstidsordninger

Ledelse

Ressurser, tid, tidsbruk

5. Ressursgruppas oppgaver, ansvar og rolle i utviklingsarbeidet på AKSET

Forholdet til SO – ansvar for samledelse av AKSET

Ledelse av gruppa

Arbeid for og med fellesskapet

Tid0

Remobilisering

Demobilisering

Mobilisering

Mobilisering starter

Bevisstgjøring/initiering/motivering

RutiniseringFormaliseringInstitusjonalisering

82

IV. Forskjeller og likheter mellom svarene fra enhetene – de enhetsvise presentasjonene

I presentasjonene for enhetene er det lagt vekt på å få fram likheter og ulikheter og å

få ledere og ansatte til å reflektere over dette. Vi har lagt vekt på å fokusere på de

positive tendensene i svarene. For oversikt over hele datamaterialet viser vi til

presentasjon tidligere lagt fram i SO.

Viktige funn og konstateringer:

Det er store variasjoner mht de ansatte på enhetenes medvirkning/deltakelse i

mulighetsstudier og innholds prosjekt. Noe er naturlig mht ansettelseslengde og tid

siden disse ble gjennomført, men signalet er klart, her må man repetere og gå tilbake

til utgangspunktet for AKSET – gi både informasjon og skape diskusjon med basis i

situasjonen slik den nå er. VI ser også at det er relativt store variasjoner mht

medvirkning og kunnskap om grunnlaget for etablering, det samme gjelder hvor

fornøyd man er med egen og andres medvirkning når det gjelder AKSET og prosesser

på egen enhet knyttet til idéutvkling for fellestiltak i AKSET. Det samme gjelder

fornøydheten med deltakelsen og resultatet av denne når det gjelder arbeidsgruppene

og ideutvikling i disse. Samme trend finner vi i svarene på de resterende spørsmål

knyttet til medvirkning. Spørsmålet er hva skyldes dette, hva bør skje og hvordan bør

det skje for å endre dette, hva kan skyldes utforming og innhold i prosessene og hva er

strukturelle begrensninger eller hindre for god deltakelse i slike prosesser? Er de

ledelsesskapt eller organisatorisk gitte f. eks gjennom kulturelle forskjeller mellom

skolene og hvordan man driver og pålegges å drive slike for å stille noen aktuelle

spørsmål? Dette er noe SO må diskutere og avklare for å utvikle strategier og tiltak som

kan kompensere for eventuelle forskjeller.

Deltakelse i mulighetsstudier og innholdsprosjekt for AKSET

• Hvor mange har svart NEI og JA fordelt på enhetene? • SBS 48.1 % 51.9 % • KS 44.5 % 55.5 % • IVGS 40.0 % 60.0 % • IUS 36.0 % 74.0 %

Prosentvis som svarer JA mht Kunnskap om grunnlaget for etablering av AKSET når

det gjelder:

• Felles ledelse IVGS 72,5 - KS 62,5 - SBS 52 – IUS 51 • Et sterkt felles fagmiljø IVGS 77 - KS 75 - SBS 67 – IUS 59 • Satsingen på kultur KS 87,5 - SBS 81,5 - IVGS 80,0 - IUS 51 • Felles driftsorganisasjon IVGS 70,0 - SBS 59 - KS 50,0 – IUS 44 • Samar. kult & nær.sliv KS 50,0 - SBS 48 – IUS 38,5 - IVGS 37,5

83

• Godt læringsmiljø IVGS 72,5 - KS 62,5 - SBS 52 – IUS 51

Prosentvis fornøydhet med egen og andre ansattes medvirkning i egen enhet mht

ideutvikling av fellestiltak i AKSET

• KS 66,5 • IVGS 61,0 • IUS 42,0 • SBS 37,0

Prosentvis fornøydhet med egen og andre ansattes medvirkning i arbeidsgruppene i

AKSET mht ideutvikling av fellestiltak

• KS 66,7 • IVGS 41,5 • SBS 18,5 • IUS 13,2

Prosentvis fornøydhet med egen og andre ansattes medvirkning i egen enhet mht

planlegging av fellestiltak i AKSET

• IVGS 64,0 • KS 50,0 • IUS 37,5 • SBS 33,0

Prosentvis fornøydhet med egen og andre ansattes medvirkning i arbeidsgruppene i

AKSET mht planlegging av fellestiltak

• KS 50,0 • IVGS 44,5 • IUS 18,5 • SBS 18,5

Prosentvis fornøydhet med egen og andre ansattes medvirkning i egen enhet mht

gjennomføring av fellestiltak i AKSET

• KS 66,5 • IVGS 61,0 • IUS 50,0 • SBS 48,0

Prosentvis fornøydhet med egen og andre ansattes medvirkning i arbeidsgruppene i

AKSET mht gjennomføring av fellestiltak

84

• IVGS 50,0 • SBS 33,3 • KS 33,3 • IUS 29,0

Prosentvis fornøydhet med egen og andre ansattes medvirkning i egen enhet mht

vurdering av effekt av fellestiltak i AKSET

• KS 50,0 • IBS 44,5 • IVGS 41,5 • IUS 31,5

Prosentvis fornøydhet med egen og andre ansattes medvirkning i vurdering av effekt

av fellestiltak i AKSET

• KS 50,0 • IBS 26,0 • IVGS 25,0 • IUS 21,1

Prosentvis som har svart at følgende faktorer er viktig for samskapingen i AKSET

fordelt på de ulike enhetene

• Alle 4 enhetene er enige om at ledelse, arbeid på tvers av virksomheter, opplevd nytte av samarbeid og betydning for egen virksomhet samt faggruppene er viktige (marginale forskjeller)

• Satsing på kulturprofil – KS 100, IVGS 87, SBS 82, IUS 44

Fornøydhet

Kommentar: En må konkludere med at det er et stort forbedringspotensial mht

fornøydhet generelt mht disse forhold (se under), og at det er store sprik mellom

enhetenes fornøydhet. Dette er viktig informasjon som må håndteres i det videre

arbeid og som på tilpassede måter må diskuteres både i enhetene og på SO for å utvikle

tiltak som på sikt vil endre bildet. Man har jo tross alt bare så vidt forlatt startgropa.

Men vi legger merke til at ungdomskolen på de fleste områder uttrykker minst

fornøydhet og det er viktig å finne ut av hva det skyldes. Det er også til dels store sprik

mellom de som er mest fornøyd og de som er minst fornøyd, man får nesten

fornemmelse av at AKSET representerer ulike verdener for skolene. Spesielt verd å

merke seg er tidsproblemet og det å få avsatt tidsressurser nok til å realisere prioriterte

tiltak –her er det også store forskjeller i vurderingen som sier noe om enhetenes

85

forskjellighet, men ikke hva de består i, og det er det viktig å finne ut av og om de kan

kompenseres eller om de er forskjeller man er nødt å leve med og at det legger føringer

både på ulike muligheter og på de forventninger som kan rettes mot enhetene mht

deltakelse i fellesaktiviteter.

Prosentvis fornøydhet med AKSET på følgende forhold:

• Faglig utvikling/kompetanseheving – her er 51,9 % ved SBS fornøyde, ved KS 50, IVGS 28 og IUS 26

• Deling av kunnskap og erfaring – her er 55,5 % ved IUS fornøyde, ved IVGS 53, KS 50 og SBS 44,5

• Tilrettelegging av samarbeidet – her er 44,5 % ved IVGS fornøyde, ved SBS 33,5, KS 33,5 og IUS 26,5

• Organisering av arbeidet – her er 37,0 % fornøyde ved SBS, ved KS 33,5 , IVGS 30,5 og IUS 18,5

Prosentvis fornøydhet med prioritering av tiltak og bruk av tidsressurser

• Prioritering av tiltak i egen enhet – her er 57,0 % ved IVGS fornøyde, ved SBS 44,5, IUS 42 og KS 33,5

• Prioritering av felles tiltak i AKSET – her er 50,0 % i KS fornøyde, ved IVGS 48,5, SBS 29,5 og IUS 18,5

• Bruk av tidsressurser for å gjennomføre tiltak i egen enhet – her er 43,0 % ved IVGS fornøyde, ved SBS 41, KS 17 og IUS 13

• Bruk av tidsressurser for å gjennomføre felles tiltak i AKSET – her 34,5 % ved IVGS fornøyde, ved SBS 33,5, KS 16,5 og IUS 10,5

Samhandling med andre i AKSET

• Ved SBS svarer 40,7 % ofte, 55,6 % sjelden og 3,7 % aldri • Ved KS svarer 66,7 % ofte, 16,7 % sjelden og 16,7 % aldri • Ved IVGS svarer 42,9 % ofte, 45,7 % sjelden og 11,4 5 aldri • Ved IUS svarer 31,6 % ofte, 63,2 sjelden og 5,3 % aldri

Kommentar til samhandlingen: Generelt kan en si at samhandlingen kjennetegnes av å

være positiv og god av de som faktisk samhandler på en slik måte at det er mulig å

vurdere. Over halvparten av de som besvarte undersøkelsen sier jo at de samhandler

sjelden med ansatte på andre enheter. Men uansett er det stor spredning og store

forskjeller mellom skoleslagene det er verdt å se på nærmere for å forklare hvorfor.

86

Kjennetegn på samhandlingen mellom enhetene i AKSET

• Inkludering – 77,0 % ved IVGS bekrefter det, ved KS 66,5 % , SBS 63,0 % og IUS 52,5 %

• Ærlighet – alle enhetene har så å si identisk bekreftelse av det • Likeverdighet

– 66,5 % ved KS bekrefter det, ved IVGS 65,5 %, IUS 42,0 % og SBS 40,5 %

• Tillitsfullhet – 83,5 % ved KS bekrefter det, ved IVGS 77,0 %, SBS 70,5 % og IUS 50 %

• Samarbeid – 83,0 % ved IVGS bekrefter det, ved SBS 66,5 %, KS 66,5 % og IUS 63 %

• Rettferdighet – 85,5 % ved IVGS bekrefter det, ved SBS 63,0 %, IUS 52,5 % og KS 50,0 %

• Trygghet – 83,0 % ved KS bekrefter det, ved IVGS 79,5 %, SBS 74 % og IUS 58 %

Prosentvis enighet i påstandene

• De ansatte har stor frihet til å utvikle samhandling i AKSET i dag Enhetene er enige om det

• AKSET har gode arbeidstidsordninger som fremmer samhandling i dag SBS 34,5, KS 33,5, IVGS 28,5 og IUS 15,5 (M=26,7)

• Samhandlingen i AKSET utfordres i dag av formelle regler og retningslinjer IUS 52,5, SBS 42,5, KS 40 og IVGS 32,5 (M=41,8)

• Etablering av AKSET som en velfungerende organisasjon er viktig SBS 77, IUS 58, IVGS 62 og KS 40 (M=65)

Prosentvis enighet i realisering av målbildet: "Vi skal etablere et utviklende skole- og

kultursenter med gjennomgripende samarbeid mellom pedagogiske og kulturelle

institusjoner.

KS 100, SBS 84,5, IVGS 79,5 og IUS 57

V. Aktiviteter fra nå og fram til sluttrapport foreligger Fortløpende oppdatering av beslutninger og viktige dokumenter av betydning

for utviklingen av AKSET.

Komplettering av spørreundersøkelse for Kulturhuset for å sikre et bedre datagrunnlag.

Samtale med ressursgruppa.

Individuelle samtaler med enhetslederne.

87

Oppfølgende drøftingsmøte i SO.

Dialogmøte med rådmann og assisterende rådmann i Inderøy kommune.

Dialogmøte med Fylkesdirektør for utdanning Vegard Iversen.

Dialogmøte med ordfører Ida Stuberg.

Rapportskriving

Dette vil være våre prioriterte aktiviteter. Vår deltakelse i faste møter i AKSET vil derfor

avgrenses til møter som vi oppfatter som nødvendig for forskningen – innhenting av

data eller konkrete drøftinger.

88

89

8 SAMMENLIGNING AV KVANTITATIVE DATA FRA

SURVEY

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

9 FAGDAG 2.JANUAR 2018

AKSET

Tema for planleggingsdag 2.januar 2018

08.30 – 11.30

08.00 – 09.00 Kunstnerisk fellesinnslag – oppstart

09.00 – 11.30: tema-arbeid – hvert tema kort innledning

Målbilde for AKSET – forankring. Hvordan arbeide med

dette? AKSETs verdigrunnlag.

Medvirkning – idéutvikling, planlegging, gjennomføring,

vurdering

Forventninger til ledelse av AKSET – utgangspunkt:

Modell

Organisering av arbeidet – arbeidstidsordninger

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

10 PRESENTASJON FRA SPØRREUNDERSØKELSE - KULTURHUSET

128

129

130

131

132

133

134

135

11 OPPSUMMERING AV KVALITATIVE SVAR FRA

SURVEY

I oppsummeringen nedenfor presenterer vi hovedfunn for alle enheter. De samlede

svarene utgjør et omfattende materiale på tett opp mot 70 sider tekst. Vi har skrevet

sammen de tekstlige bidragene på en slik måte at de skal kunne formidle

hovedinnholdet i svarene på en dekkende måte. Spørsmålene er nummerert slik de var

i undersøkelsen.

I spørsmålene som har karakter av kommentarer eller underspørsmål til spørsmål med

lukkede svaralternativ er det ikke alle som har svart.

På spørsmålene med åpne svar (fritekst) har alle svart, mange har avgitt utfyllende svar

mens andre har avgitt svar som «vet ikke», «ingen kommentar» og lignede.

12. I hvor stor grad mener du at AKSET har lyktes mht.: (Spørsmål

med lukkede svaralternativ)

Underspørsmål: Hvilke utfordringer mener du det er med å lykkes?

Sakshaug skole

Det tar tid å utvikle god praksis som er godt fundert hos alle ansatte. Å få alle

til å forstå at det krever en innsats for å få en felles kultur og læringsmiljø.

Pass på at ikke ledelse, fagmiljø, møter og krav til satsningsområder blir det

som settes i fokus – ikke glemme elevfokus.

Hver enkelt skole trenger tid for å kvalitetssikre sitt arbeid, og tiden strekker

ikke til om det blir for mye felles med alle skolene.

Tid til planlegging, utover den jobben hver enkelt gjør på sin enhet.

Å kunne "møtes" faglig og få til faglig samarbeid, når vi jobber med elever i så

ulik alder.

Å samle alle skoler på samme side av veien

Inderøy ungdomsskole

Det har vært veldig mye fokus på kultur og mindre på hvordan vi kan skape et

læringsmiljø som gagner elevene på tvers av skoleenhetene.

Det må settes av tid og ressurser til et reelt samarbeid mellom skoleslaga. Det

blir mange å forholde seg til, og mange enheter som skal forenes til. Det

krever for mye tid.

Enhetene virker ikke enige om hvordan det skal satses, og har ulike

satsingsområder og kultur for satsing Enhetslederne er lite synlige sammen.

Få lærere som jobber på flere av enhetene og da blir det for knapt med tid til

samarbeid.

136

Ungdomsskolen har ikke tilfredsstillende utearealer, dette påvirker

mulighetene til å skape et godt læringsmiljø negativt.

Videregående blir veldig styrende for det som skal gjøres, mange ganger

oppleves det som at det går på bekostning av u-skolen.

Inderøy videregående skole

Konkrete mål og konkrete tiltak mangler.

De ulike enhetene har ulike tradisjoner, og det tar tid å endre gamle vaner og

arbeidsmåter. Skape forståelse for behovene til de ulike institusjonene

Grunnleggende forskjeller i skoleslagenes egenart og behov gjør at det ikke

finnes én løsning som passer for alle.

Behov for tydeligere avklaring hva som ligger i begrepet felles ledelse.

Utfordrende å få tid nok til å bli kjent på tvers av organisasjonene.

Ulike syn på hva som bør prioriteres. De ulike organisasjonene har forskjellige

oppdrag og ansvar. Det er også forskjellige og konkurrerende

satsningsområder i de ulike virksomhetene.

Det er en utfordring å få mobilisere de ansattes innsats, engasjement og

motivasjon. Vi venter på folk som sier nei. La ansatte som ønsker utvikling

finne hverandre. Lærere som jobber i ulike skoleslag.

Intern samlokalisering av ledelse og administrasjonen.

Etablering av fellesløsninger og rutiner - bygget. Klarere ansvarsområder og

retningslinjer når det gjelder bruk av spesialrom.

Organisatorisk tilrettelegging som felles timeplan/timeplanlegging

Mangel på tid til å jobbe skikkelig i en travel hverdag.

Liten støtte fra administrativt nivå i kommunen vanskeliggjør arbeidet.

Kulturskolen

Manglende tyngde og myndighet kultur har (i AKSET og i Inderøysamfunnet)

sammenlignet med skole sett i forhold til den kultur-satsingen som ligger i

målbildet til AKSET.

Samhandling og samarbeid på tvers av virksomhetene i AKSET er en

forutsetning for å ha et bedre samarbeid med nærings- og annet kulturliv.

Bibliotek

Tid og økonomi

137

15. Åpent: Hvilke verdier for samhandling bygger AKSET på?

Sakshaug skole

En felles kultur og en felles filosofi om hvordan læring skal foregå. Felles læringsarena og plattform for elevene. En rød tråd som går igjennom hele utdanningsløpet. Felles opplevelser og samarbeid. Felles pedagogisk grunnsyn og felles tenking.

Best i lag. Bygge vi-følelsen. Dra nytte av de ansattes kompetanse.

At alle enheter føler seg sett, respektert og som en likeverdig i felleskapet som AKSET. Stikkord: Anerkjennelse, Toleranse, Trygghet, Læring, Mestring, Nytenking og Motivasjon.

Fagsamarbeid, utveksling av kompetanse, felles faglig utvikling

Helse, kultur, trivsel og læring

Inkludering av de ulike enhetene. Samarbeid på tvers av enhetene. Samarbeid, deling av ressurser, åpen og ærlig.

Inderøy ungdomsskole

Felles mål om å skape et helhetlig oppvekstmiljø for barn og unge - "Best i

lag". Gode fagmiljøgrupper som styrker samarbeid og gjør hverandre bedre

Deltakelse, samarbeid og samhandling mellom enheter. Skape et trygt og

godt læringsmiljø med fokus på god fysisk og psykisk helse for både elever,

ansatte og brukere.

Felles interesse for ungdom. Bruk av kultur for utvikling. Samhandling på tvers

av alle klassetrinn, tett samarbeid, kultur i alle fag.

Godt samarbeid mellom de ulike enheten som gir trygghet for alle elever, alle

ansatte og alle brukere av alle enheter. Best i lag! Samarbeid. Respekt.

Samhørighet.

Kultur, læring og helse.

Inderøy videregående skole

Bedre overganger for elevene gjennom at skoleslagene kjenner hverandre

godt- sammen får vi til mer! Elevene skal lære å ta vare på hverandre,

uavhengig av alder og tilhørighet. Ivareta egenheten til virksomhetene

samtidig som vi bygger en felles identitet og kultur. Kunst og kultur er viktig!

Felles mål om det 13-årige skoleløpet og kulturens betydning.

Likeverdige samhandlingspartnere. Alle kan bidra til å løfte oss, styrke AKSET

og den enkelte virksomhet. Gjennom nyskaping og utviklingsarbeid skal

opplæring, læringskultur og arbeidsmiljø styrkes. Den enkelte ansatte skal

oppleve et innovativt arbeidsmiljø med engasjerende samarbeid og

kunnskapsdeling og kunnskaping.

138

Alle skal være med og føle eierskap. Initiativ må komme nedenfra. Det å

kunne utnytte hverandres kvaliteter og muligheter. Fellesskap på tvers av

skoleslag og ulike aktører. Utnytte hverandres kompetanse og muligheter

som ligger i Akset. Viktigheten av samarbeid mellom alle virksomhetene.

Antimobbing, kunnskapsdeling, kunnskapsutvikling, kulturell forståelse.

Kultur, samhandling mellom barneskolen, ungdomsskolen og videregående

skole. Kultur, helse og gode oppvekst- og opplæringsverdier.

All samhandling bygger på gjensidig respekt, forståelse, positiv innstilling,

mulighetsfokusering, og vilje til å delta aktivt.

Et større fagmiljø og tverrfaglig samarbeid. Respekt for hverandre. Spennende

møter mellom flere fagfelt. Synergieffekt mellom institusjonene.

Felleskap og kulturløft. Grunnpilaren er samarbeid om kultur. Kultur, læring,

helse, mestring. Kulturelle verdier. Viktigheten av store og små kunst- og

kulturopplevelser i skolehverdagen.

Kulturskolen

Gjennomgripende samarbeid på tvers av fag vil styrke flere fag, og om det

fungerer optimalt, vil det være er en felles identitetsmarkør for alle som

jobber i AKSET. Vi presterer best i lag.

Pedagogisk samhandling bygd på læring, kultur og helse i et helhetlig

oppvekstmiljø

Kultur og læring. Et levende, kulturelt miljø for alle innbyggerne i Inderøy.

En felles driftsorganisasjon

Bibliotek

Identitet (utvikling av felles AKSET-identitet i samspill med virksomhetenes

egenidentitet)

Synlighet (alle virksomhetene blir sett).

Vilje (vilje til og ønske om samhandling hos virksomhetene).

Respekt og forståelse for hverandres enheter

16. Åpent: Hva er de viktigste kvalitetene til AKSET som

samhandlings- og læringsarena?

Sakshaug skole

Aldersblandet grupper, samarbeid på tvers av skolene. Samvær mellom

elevene på tvers av alle trinn. Felles opplevelser mellom elever i ulik alder.

Gode overganger mellom skoleslagene og helhet i skoleløpet.

Alle mulighetene som de forskjellige enhetene/arenaene gir. Bedre

kompetanse mellom enhetene/deling av kompetanse. Faggruppene som

samarbeider. Samarbeid mellom skolene med stort fagmiljø og felles verdier i

hele skoleløpet.

139

Kultur og felles opplevelser. En felles kultur og filosofi. Faglig forståelse av

helhet i skoleløpet.

Vi er stor i lag, men allikevel klarer vi å skape en trygg skoledag som gir

elevene de beste mulighetene til læring. Elevene opplever samarbeid med

elever på tvers av alder, klasser, trinn. Skolesamfunnet er blitt større, men er

trygt og oversiktlig.

Positivt med tett samarbeid mellom enhetene. Overgangen fra barneskole til

ungdomsskole kan bli enklere. Tett samarbeid med biblioteket er positivt.

Fine lokaler. Samarbeid og deling.

At ressurser utnyttes slik at kvalitet på tilbud går opp og pris ned. Akset er

åpent og tilgjengelig for mange aktører og alle innbyggere i Inderøy.

Inderøy ungdomsskole

Alle mulighetene som finnes under et og samme tak i AKSET. Mange ulike

utviklingsarenaer innenfor et forholdsvis tett og begrenset område.

At en har nærhet til hverandre. Mulighet til å samarbeide om

undervisningsopplegg. At det skapes en rød tråd i AKSET fra barneskolen til

videregående. Felles arena for et 13-årig opplæringsløp. Ansatte er her for

alle elever.

Bred faglig kompetanse innenfor mange områder. Sterke faggrupper med

fagforståelse. Mulighet til deling av kompetanse, samarbeid og utvikling,

skape en kunnskapsbro mellom instansene. Kunne bruke faglig kompetanse

på tvers av skoleslag.

Et gjennomgående kulturtilbud fra barneskole til videregående skole.

Kulturarena med samarbeid på tvers av skoleslagene – også i forhold til det

utvidete kulturbegrepet. AKSET har god kompetanse på kunst og kultur

Nytt moderne bygg, kort fysisk avstand mellom ulike enheter (spesielt

ungdomsskolen og videregående skole). Nærhet mellom de ulike

virksomhetene og en gjennomgående vilje til å få det til. Lett tilgang til

bibliotek,

Ledelsene samarbeider om driften

Inderøy videregående skole

Kultur og estetikk gjennomsyrer samarbeidet og ligger til grunn som verdi.

Kulturaktiviteter gir fellesskap, glede og trivsel. Noe som er svært viktig for

læringsmotivasjon.

Et godt arbeidsmiljø med kolleger som er positive og løsningsorienterte i

samarbeidet.

Ansattes engasjement, samarbeid og ledelser som samarbeider. Lærere som

kan samarbeide om å utvikle elevene i et 13-årig skoleløp. Bli kjent på tvers

gjennom felles aktiviteter og kulturopplevelser på tvers av trinn/virksomhet.

Det inkluderende elevmiljøet.

Større fagmiljø og mer innsyn i hvordan det jobbes på andre alderstrinn.

Minsker overgangen mellom skoleslag for elevene (faglig og sosialt

140

Arenaene ligger nært hverandre. Enhetene kan lett møtes og samarbeide.

AKSET er en arena som skaper samhold, legger til rette for nye bekjentskap,

læringsutvikling.

Ansatte i AKSET har høy kompetanse med mange profesjonsarbeidere som er

sterke på sine fagfelt. Mye og variert kompetanse samlet under samme tak.

Kulturskolen

Felles mål, visjon og ideologi. Felles målbilde.

Samarbeid på tvers av skoleslag.

AKSET gir mulighet til å bygge opp sterkere fagmiljø - og at man kan utnytte

spesialkompetanse på en helt unik måte. Gode "møteplasser" sosialt og faglig.

Fagpedagogisk utviklingssamarbeid på tvers av virksomhetene

Bibliotek

At virksomhetene er lokalisert så nært hverandre fysisk.

Bred kompetanse blant personalet/ bredt fagmiljø

Et flott og innbydende bygg

17. Åpent: Hva mener du er de største hindrene for god

samhandling i AKSET?

Sakshaug skole Prioritering av tid. At det ikke blir satt av tilstrekkelig med tid til å samarbeide

med de andre enhetene, men også tid for gjennomføring og planlegging på

egen virksomhet. Samarbeid er noe som kommer oppå alt det andre man skal

gjøre.

Problemfokus. At de involverte ikke ser verdien i samhandlingen. At noen

velger å ikke samarbeide eller stilles seg svært negativ til samarbeid med

andre innenfor AKSET. Det er forskjellige bygg, forskjellige timeplaner - og

motstand mot å endre måten man underviser og samarbeider på.

At det blir for topptungt, og det tenkes for stort og ikke tenker på at god

samhandling.

At fokuset blir på møter og møteplasser og ikke om det er nødvendig. Mye tid

til ledelse. Mange møter for rektor går på bekostning av egen enhet.

Inkludering mellom enhetene. Hører fortsatt begrep som "oss på Akset og

barneskolen, det må arbeides mere med vi-tanken.

Inderøy ungdomsskole

Selve grunnlaget for Akset virker ikke godt forankret i personalet.

Det er å vise respekt for hverandre og ulikheter mellom enhetene

141

Å klare å se bort fra hva de gjorde før når årshjulet for AKSET og enhetene

skal lages, og se framover og finne ut hva som kan gjøres innenfor de ulike

enhetene og i tillegg få plass til felles aktiviteter.

Vanskelige møtetidspunkt og organisert samarbeidstid pga ulik arbeidstid på

de ulike enhetene. I tillegg er det ulike kulturer og tradisjoner.

Noen er for opptatt med egen hverdag og preges av litt mye "skylapper" og

gamle vaner Viktig med tid, dele kunnskap om andre enheter og vise

interesse for andre enheter.

Tid til samarbeid, tid til planlegging, tid til å bli kjent med hverandres

instanser. Det er mangel på tid og det brukes mye tid for å drifte og gjøre

egen enhet bedre og god. Det blir lite tid igjen til å prioritere samarbeid.

Styring ovenfra og ned. Prosjekter må i større grad diskuteres i kollegiet før

det vedtas at det skal gjennomføres. Mangel på medbestemmelse.

At samarbeid om innhold kom seint i gang. Lite samarbeid om

undervisningsopplegg, der vi drar nytte av hverandre. Skulle hatt en som

kunne jobbet for dette på hver enhet.

Inspeksjon. I dag er det kun ungdomsskole som går inspeksjon. Hvis vi skal

være, samhandle og samarbeide i AKSET burde også vgs gå inspeksjon.

Inderøy videregående skole

Viktig med felles forståelse for hverandre. All samhandling bygger på gjensidig

respekt, forståelse, positiv innstilling, mulighetsfokusering, og vilje til å delta

aktivt.

Det må være tydelige ledere, og et felles mål med felles forståelse av hvordan

vi skal komme dit.

Det blir for stor avstand mellom de som bestemmer og oss på gulvet

Ikke alle ansatte har tatt merkevaren "AKSET" til sitt bryst og har innstilling,

vilje og evne til å la det prege egen praksis (og ikke minst holdninger). Folk

som sier nei får for stor plass. Rigide holdninger og det å ikke greie å se helhet

Kommunikasjon er en utfordring, at ikke alle får samme informasjon.

For mange prosjekter på en gang.

I perioder er det naturlig nok stor arbeidsmengde knyttet til egne fag/grupper

- læreplaner og tidspress. Det er veldig viktig at samarbeidstiden oppleves

som hensiktsmessig/nyttig.

Å skape muligheter for elever spredt på så mange trinn, med ulik

interesse/kunnskap og lignende (altså å skape noe som passer/gagner alle).

Utfordring med møtekultur og samhandling, organisering av timeplan og

fagdager. Det er lite tid og folk har mer enn nok med sin daglige virksomhet.

Samarbeidet kommer i tillegg til vanlig arbeidsmengde, noe som gjør at det

fort kan bli satt til side/ nedprioritert

Prosessen og gjennomføring av Akset har kommet på toppen av allerede

travle dager.

142

Stort fokus på samarbeid mellom organisasjoner og felles løsninger har gått ut

over internt utviklingsarbeid og internt samarbeid. Et velfungerende

fellesskap er avhengig av velfungerende enkeltorganisasjoner.

Å ikke bli hørt på forhold som åpenbart ikke fungerer optimalt, jfr.

kontorlokalene til felles ledelse og administrasjon (u-skole og vgs)

De fysiske og strukturelle rammene (rombruk etc) må det være enighet om.

Kulturskolen

Ansvarsfraskrivelse og mangel på kommunikasjon, forståelse og motivasjon.

Felles kunnskap og forståelse om enhetenes drift og behov.

Tidsressurs og tilrettelegging for samarbeidstid på tvers av fag og

virksomheter.

Trang økonomi og trege prosesser (når det er flere beslutningstakere/ledere).

Manglende anerkjennelse av kompetanse. Dette er et lederansvar.

Bibliotek

Tidsbruk, tid til planlegging, tilpasse tid til møter og planlegging

Ressursmangel i virksomhetene

18. Åpent: Har du eksempler på vellykkede felles tiltak i AKSET? Vi

vil gjerne ha dine erfaringer fra tiltakene, og en vurdering av om

tiltakene har nytte/effekt for elevene.

Sakshaug skole

Det å synge, danse, gjøre noe sammen i felleskap i hele AKSET. Effekten hos

elevene er at flere har blitt kjent med andre elever fra andre enheter. Det å

være "på hei" med en videregående-elev er stas når du er barneskoleelev.

Tryggere overgang mellom skoleslagene. Voksne og andre ansatte er kjente

for elevene.

Åpningsforestillinga var en suksess. Kaotisk, men vellykket. Stor stas for de

yngste elevene å bli anerkjent av de eldste elevene. Kjempegod læring.

Elevene fikk større tilhørighet og mestringsfølelse. Blitt bedre kjent med nye

lærere. Litt hektisk for elevene på småskoletrinn, men opplevelsen av å være

med i en slik forestilling satte gode spor.

Faggruppene, kulturelle samarbeid. Fått gode tips til undervisningen. Fått

hjelp til å gjennomføre undervisningsopplegg. Gir og bør gi enda mer

nytte/effekt for elevene. Og så bør det etterhvert komme en helhetstenking

rundt hele skoleløpet, pedagogisk grunnsyn og metode(r), som bør gi et mer

helhetlig skoleløp.

143

Fellessamlinger der alle enheter deltar på sine premisser, eks samefolkets

dag. Samarbeid på tvers av alder og skole i åpningsforestilling, de store

hjelper de små.

Fredagsscene/Fredagsøyeblikk - eldre elever gir mye tilbake, gode opplevelser

for de yngre og har vært positivt. Fin arena for elevene å vise fram noe de har

øvd på, fint for store og små.

Internasjonal dag - samhandling med andre aktører, gode opplevelser og

lærerikt for elevene. Grupperinger på tvers av klassene på egen skole. Skaper

fellesskap og fine opplevelser/kunnskap. Det samme gjelder markeringen av

Samefolkets dag/samenes nasjonaldag

Fremmedspråkprosjektet - tverrfaglige prosjekter, gode opplevelser og gode

forbilder for elevene. Mellomtrinnet blir kjent med de ulike språkene (fransk,

tysk og spansk) før de skal ta et valg på u-trinnet.

SFO's måltid på kantina. Samarbeidet med kantina.

Samarbeid med kulturskolen med tanke på musikk undervisning. Det kommer

faglærere med høy kompetanse i faget. For store arenaer kan virke utrygt for

de små elevene.

Samarbeid på tvers av enheter har tilført fagressurser som vi ikke har i

tilstrekkelig grad ved egen enhet. Felles innkjøp av utstyr. Fellesrom og

fagressurs har medført en økt kvalitet og et økt læringsutbytte for den

enkelte elev.

Bli med dansen 2017 - veldig bra, i forhold til fellesskapsfølelsen.

Inderøy ungdomsskole

Forestillinga som markerte åpninga av AKSET. Nyttig både for samhold og

elevens syn på AKSET som institusjon. Ansatte ble kjent med lærere på tvers

av skolene. Elevene fikk strekt seg på områder som de kanskje ikke vær så

vant til fra før, fikk treffe og samarbeide med andre elever - skape litt

samhørighet.

Arbeid i faggrupper, fagsamarbeid på tvers av enhetene. Faglig samarbeid er

en forutsetning for arbeidet på AKSET. Gir konkret og verdifull kunnskap om

de ulike virksomhetene og de ulike utgangspunktene for å nå et felles mål.

Faggruppene er gode arenaer for utveksling av faglige synspunkt og utvikling

av fag sammen. Viktig med alle de gode småsamarbeidene som foregår i

faggruppene og som bidrar til andre/nye læringsarenaer, læringsmetoder,

kreative undervisningsopplegg samt bidrar til å motivere elever i ulike aldre.

Utveksling av metodevalg, samarbeid mellom skoleslagene, fagsamarbeid

mellom skoleslagene

De små prosjektene, later til å gi grobunn for læring. Når 8. drar på

barneskolen for å lese høyt for barneskoleelever i 2. trinn er et godt eksempel

på det. Vi trenger flere slike småprosjekt. Disse oppnår ikke nødvendigvis

publisitet, men publisitet bør heller ikke være et stikkord for prosjektene som

gjennomføres i Akset. T

Felles innkjøp og sambruk av utstyr og areal.

144

Fredagsscenen/Fredagsøyeblikket. Elever får se forestillinger de andre

skoleslagene lager. Gode tiltak for å skape vi-følelse, mer nærhet og

tilhørighet/forståelse for hverandre i en stor organisasjon. Et positivt og

hyggelig innslag i uka som ikke krever mye merarbeid. Enkelt tiltak som alle

elevene er opptatt av. Også en fin sosial happening.

Felles kantine.

Bli med dans og AKSET-sangen.

Fellesmøter og fellesarrangementer virker å være vellykkede. Det skaper

bedre samhold, og elevene kan få en følelse av økt trygghet. AKSET-

samarbeidet burde gjennomsyre hverdagen, med små drypp der det passer

seg. Ikke først og fremst være stuntpreget.

Internasjonal dag. Fungerte bra. Elevene syntes denne dagen var spennende.

Samlende og lærerikt for elevene.

Samefolkets dag, jubileum - mye bra. Noen av elevene har vært i ulike klasser

og bidratt, positivt.

Inderøy videregående skole

Åpningen av Akset. Et felles løft der alle måtte bidra. Felles minner, felles

identitet.

Fredagsscenen - et viktig felles øyeblikk. Et godt tiltak som bidrar til

fellesskapsfølelse og identitet. Det skaper god stemning og minner alle om at

vi er mange ulike barn/unge og virksomheter på AKSET. Alle blir sett, alle får

god respons. Nedfelt i struktur og er permanent. Dette synes å være en

merkevare for fellesskapet der alle bidrar fra 6-åringen til de eldste ansatte.

Her er opplevelser, læring, kultur og helse i skjønn forening. Alle forventes å

bidra, og alle får oppleve hva andre ønsker å bidra med. Her er verdifulle

sceniske erfaringer for alle elever.

Flere av faggruppene har bidratt med en rekke gode tiltak - noen svært

vellykkede. Må se etter muligheter på strukturer og organisering, og ikke

minst på røde tråder som skal prege læringssyn, grunnsyn og menneskesyn.

Flere av de mindre prosjektene er vellykkete: engelskboka,

fremmedspråkprosjektet. Vi har ingen god arena for utveksling av prosjekt,

det kan være nyttig å vite hva de andre sysler med.

Samarbeidsprosjekt på faggruppa, leseopplæring/opplevelse. Lærerikt å høre

om lesestrategier på barneskole/ungdomsskole. Fremmedspråk på tvers av

aldersgrupper. Samarbeidet mellom barneskolen og VGS i

fremmedspråkgruppa har vært vellykket. Elevene i barneskolen blir kjent

både med fremmedspråkene og med elevene På VGS. Eleven på VGS lærer

andre måter for å uttrykke seg i et fremmedspråk og blir kjent med elevene i

andre skoler. Språkprosjektet med vgs og 5.klassingene. Samarbeidsprosjekt

mellom vgs og ungdomsskole. Felles dager - felles innhold. Lærere som lager

samarbeid på tvers. Tenn lys! Flere treffpunkt på annerledes dager

Avtaler om fells drift og bruk av sceneteknisk personell gjør at "huset"

fungerer som en helhet.

145

AKSET-sang virker samlende

De store fellesarrangementer har vært gode for fellesskapet: åpninga,

samefolkets dag, internasjonal dag, bli-med-dansen, fredagsscenen. Diverse

fellesopplegg. Samefolkets dag skaper forståelse for hverandre. Internasjonal

dag i var formidling av faglig innhold på en annerledes måte. Har fått mye

positiv omtale. Mange var involvert og det var vellykkede aktiviteter.

Felles alpintur. En gruppe fra INDUS og en gruppe fra breddeidrett på IVGS

var på felles alpintur i vinter. Elevene møttes på en arena som ikke bare

handler om teoretiske kunnskaper. Tror dette fungerte som ufarliggjørende

for de elevene som vurderer IVGS. Da de møtte elever som allerede går på

vgs, overgangen blir derfor ikke så stor.

Felles kantine/personalrommet og bygg - blir bedre kjent.

Prosjekt mellom kulturskole, videregående, Inderøyheimen, Mosvik sykeheim

Veldig bra at kulturskolen har blitt mer synlig!

Elevene viser nysgjerrighet og de ulike institusjonene blir mer tilgjengelig

Felles spes.ped.rådgiver

Samarbeid med Bibliotek.

Kulturskolen

Åpningen av Akset. Åpningsforestillingen var en storslått forestilling som

skapte en vi-følelse, der vi løftet i lag og fikk minner for livet. Det oppstod

vennskap på tvers og i alder mellom elever og lærere der kunstuttrykk viste

sin verdi og store muligheter til læring både faglig, sosialt og menneskelig.

AKSET viste hva AKSET står for og vil være.

Markeringene i anledning 100-årsjubileet for samefolkets dag, både

jubileumsdagen og andre tiltak i løpet av året var med og forsterket

kunnskapen og statusen til samisk kultur og historie. Mange gode tiltak fra

både eksterne ressurspersoner og å samle de interne kreftene var med å

"løftet" temaet og satte det inn i den store, nasjonale Tråante-feiringen! Det

var interne ressurspersoner som fikk dette opp som stor fellesarena ved å

samordne noe som alle skolene har i sine fagplaner fra før.

Internasjonal dag: Positiv erfaring. For elver og lærere: Holdningsskapende,

økt kunnskap og erfaring om andre folk og kulturer.

Fredagsøyeblikket: Et smart tiltak, der vi blir bedre kjent på tvers og lar oss

begeistre og viser respekt for hverandre. Drama- fremmedspråk-prosjektet:

utelukkende positivt både faglig og sosialt. Et godt eksempel på at målbildet

til AKSET er verdifullt og hvorfor og hvordan.

Fagsamarbeidsmøter: Er krevende organisatorisk der vi fremdeles er i

utprøving av modeller. Er viktig og helt avgjørende for utviklingen av AKSET og

målbildet, men veldig sårbart viss vi ikke lykkes i det organisatoriske. Nyttig

både faglig og sosialt for elevene som beskrevet ovenfor.

Trygge klasserom/kunst-matte-realfag er i ferd med å realiseres og kan - hvis

det fungerer - være en identitetsmarkør for ALLE som jobber i AKSET. Da kan

man styrke både kunst/kulturfagene og matte/realfagene ved at man

146

samarbeider. Dette blir AKSET-metoden med gjennomgripende samarbeid

som kan kjøres i ALLE fag!

Spennende at ansatte får bruke sine egne ressurser optimalt, og bidra til god

og hensiktsmessig kompetansedeling og kompetanseutvikling.

Felles arrangement bør ikke gå utover kulturskoleelevers tilbud.

Kulturkafe, Enklere og samhandle mellom de ulike etatene

Bibliotek

Bokprosjektet i engelsk (9. trinn og 1. kl vg)

Samefolkets dag, bl.a. med foredraget av Aina Bye for ungdomsskolen.

Forfatterturneene med Jørgen Mostue og Simon Stranger, for

ungdomsskolen. - en antakelse om at tiltakene er bra både mht elevenes

faglige utbytte og ikke minst inspirasjon!

Internasjonal dag, -april 2017. Her fikk elevene møte folk fra andre kulturer,

leke, oppleve, smake osv..

Lesestund i biblioteket, - samarbeid med Voksenopplæringa.

Kulturkafé - et samarbeid mellom kulturskolen/biblioteket og kantina. Åpent

kveldsarrangement hvor intensjonen er å skape en møteplass for alle, både

nye og "gamle" inderøyninger, og da med kulturaktiviteter som bindeledd.

20. Hvor fornøyd er du med AKSET når det gjelder. (Spørsmål med

lukkede svaralternativ) Underspørsmål: Her kan du si noe om

behov, muligheter, ønsker eller ideer til utvikling.

Sakshaug skole

Alle må få delta på møter som er viktig for avdeling/AKSET.

Handler om tid på egen virksomhet, Føler at tiden ikke strekker til med tanke

på egen planlegging på starten av skoleåret.

Det er viktig å få etablert rom for faglig samarbeid: Tid og engasjement! Et

enda tettere samarbeid med andre faglærere på de ulike enhetene.

En felles lokal læreplan. Med prosjekter som det bygges videre på oppover i

trinnene. Ønske om felles prosjekt, om ikke så stort som

åpningsforestillingen. Få en fellesskapsfølelse, felles opplevelser.

Fagsamarbeid innen IKT. Mulig IKT-forum skulle vært inne med egen info i

AKSET-boka. Nye felles digitale løsninger kunne forenklet det administrative

arbeidet ved alle enheter.

Inderøy ungdomsskole

Det må frigjøres mer tid for å skape utvikling.

147

Faggruppene må få mer tid til å jobbe med alle de gode tankene og ideene de

sitter med. De gode oppleggene som kommer den enkelte enhet til gode i det

daglige vil da få muligheten til å gro og etterhvert blomstre. Ikke lage nye

store happeninger, men dyrke de vi allerede har og bli gode på dem.

Utvikling og kompetanseheving må skje på mindre fagområder/tverrfaglige

områder. Det må gis tid og muligheter for større engasjement fra mindre

grupper/enkeltpersoner.

Inderøy videregående skole

Det er vanskelig å tilrettelegge for samarbeid når de ansatte har ulike

stillingsprosenter, arbeidstid og tilgjengelighetsgraden er så forskjellig.

Tid til å arbeide på tvers av institusjonene. Kompetanseheving er ofte best når

de tilpasses det nivået man skal undervise i, derfor er det ikke sikkert det er

hensiktsmessig å ha felles. Behov for en mer felles grunnleggende pedagogisk

holdning?

Faglig utvikling og kunnskapsdeling er viktig - at tiden som kunne blitt brukt til

dette måtte brukes til praktiske gjøremål er ikke motiverende.

Felles strategi - felles skolering. Våge å ta noen skritt.

Ikke bra å bruke av undervisningstid til elevene for faglig samarbeid. Ønsker

rene fagseksjonsmøter.

Utforske mulighetene for å jobbe på forskjellige måter i det faglige

samarbeidet. Ønsker mer frislipp av enkelte som kan drive seg selv og andre

framover (kanskje så få som to og to). Andre kan fortsette i faggrupper som

før.

Vi venter på kurs om dysleksi, det er meldt inn og blitt lovet.

Kulturskolen

Håper vi kan fortsette med en pådriver slik vi har nå i prosjektlederen!

21. Hvor fornøyd er du med prioritering av tiltak og bruk av

tidsressurser i egen enhet og i AKSET (Spørsmål med lukkede

svaralternativ)

Underspørsmål: Her kan du kort sier noe om erfaringer, problemstillinger

og/eller komme med forslag til endringer

Sakshaug skole

Det er veldig viktig å arbeide for at satsinger i egen enhet ikke er noe som

skjer på sida av AKSET - og omvendt. Det må være rom for mange ulike

satsinger I AKSET, og med våre tre søyler vil de aller fleste satsinger kunne

148

sees som innafor, sjøl om det ikke involverer alle. Utfordringen er å balansere

tiltak slik at man føler man får nok tid på egen enhet samt tid til å utvikle

AKSET-samarbeidet.

I forhold til kommunale planleggingsdager. Her må vi på Akset få mere tid,

både til Akset og egen enhet. Det betyr at det som er felles med de andre

skolene i kommunen må nedprioriteres i forhold til i dag.

Samarbeid i Akset kan bli sett på som ekstra belastning når det kommer i

tillegg til de oppgavene vi har på egen enhet. Det bør gå på omgang hvilke

klassetrinn som deltar felles tiltak.

Vi må har mer tid på egen enhet før elevene kommer om høsten. det ble for

travelt å få timeplan på plass og organisere klasserommene. Synes det er

viktigere å arbeide med saker på egen enhet framfor hele Akset.

Problemet er at lærerne har for lite bundet tid.

Inderøy ungdomsskole

Det er viktig med felles satsninger, men det må også være tid og ro til å ha

egne satsinger hos de ulike enhetene/aktørene. Et ønske er at vi bruker mer

tid på egen enhet. Synes at AKSET blir prioritert framfor egen enhet og det går

utover elevene.

Har mer tro på små tiltak enn de tiltakene som omfatter hele Akset - da er det

alltid noen det ikke treffer.

Dagene før skolestart har blitt feilprioritert da vi trenger tiden til å ordne

planer i egen institusjon før AKSET-samarbeidet burde starte.

Det må være elevene som skal være i fokus og det er viktig at de får den

undervisning de har rett på, og ikke bruke tid på å være med på alt som skjer.

Ansatte har i for liten grad påvirkningskraft til beslutninger som blir tatt.

Vi har for lite tid til å sette oss inn i alt som kreves.

Vi pålegges stadig nye arbeidsoppgaver, ingen ting trekkes fra.

Fordi jeg mange ganger har opplevd felles tiltak som kaotiske og lite

læringsfremmede, klarer jeg nå ikke lenger se nytten av å prioritere

tidsressurser på dette.

Inderøy videregående skole

Felles satsinger må vi ha! Vi skal alle påvirke mot et felles mål. Balanse er

stikkordet!

Det er en utfordring for videregående skole å finne møtetid til samarbeid i

Akset som ikke berører elevenes opplæring/timer. Arbeidet for å få til

samarbeid kommer i tillegg til vanlig arbeidsmengde. Møter er lagt til tider

med undervisning, og elevene må jobbe mer alene.

Det oppleves at AKSET "stjeler" tid i en ellers så travel hverdag.

Ingen må kjenne at det går på bekostning av egen virksomhet eller at det blir

voldsomt merarbeid. Tidsressurs og prioriteringer er nødvendig, og dette kan

komme i konflikt med egne interesser ifht primærtjenestene vi skal levere

149

(god undervisning og for eksempel miljøbygging i klasser ved oppstart). I

oppstart av skoleåret skal vi være forsiktige med å dra fokuset mot det store

FELLES. Da er det behov for ro, trygghet, relasjonsbygging og ivaretakelse av

klassenivået i en innskolingsperiode.

Kulturskolen

Det blir i noen grad basert på at ansatte selv må finne egen tid og delvis fritid

for å jobbe med prosjekter. Dette er først og fremst et problem i egen

organisasjon da ressursene ikke står i forhold til det arbeidet som kreves

Alle oppgavene som må gjøres i egen enhet og i AKSET oppleves totalt svært

krevende til tider og blir en slitasje. Det ene kan lett gå ut over det andre.

Felles Aksearrangement har i for stor grad gått utover kulturskoleelevers

tilbud.

23. Åpent: Hva samhandler du/dere om? (Oppfølgende spørsmål

til 22. Samhandler du med andre i AKSET?)

Sakshaug skole

Vi samhandler med biblioteket. Bibliotekbesøk hver uke.

SFO's måltid på akset – samarbeid med kantina.

Fag, rom, lån av utstyr, teknisk og faglig bistand.

Fagforeningsarbeid.

Faggrupper, samarbeid om prosjekt, tiltak og ideutveksling. Fagsamarbeid i

engelsk. Bytte av ressurser. Faglige spørsmål. Samarbeid barneskoleelever og

videregående elever.

Felles aktiviteter/arrangementer. Kun planlagte felles opplegg.

Har kontakt med andre faglærere som har de samme fagene. Dette gjelder

særlig mat og helse, kunst og håndverk, musikkundervisning og språk.

Praksiselever fra Helse og omsorg, IVGS.

Ledelse og drift, og kontakt med utenforstående aktører.

Inderøy ungdomsskole

Akset møtene. Felles arrangement. 10. klasse sin forestilling høsten 2017.

Utveksler er faring og innhenter råd fra andre med samme

utdanningsbakgrunn. Utveksler informasjon. Utviklingsarbeid - klassemiljø

Biblioteket. De hjelper med lærestoff og legger til rette for klassebesøk.

Biblioteket brukes mye mer enn før.

Bruk av rom. Lån av rom. Innkjøp, bruk og vedlikehold av utstyr.

Kroppsøvingsutstyr. Aktiviteter. Organisering av arena og utstyr. Plassering og

merking av utstyr. Rom, utstyr, tips, råd. Møterom, klasserom.

150

Faggrupper- fagsamarbeid. Hvordan vi best kan jobbe med fagene. Hvilke

tema i fag, og hvordan andre legger opp undervisningen. Aktiviteter/planer i

Kroppsøving og naturfag. Lage undervisningsopplegg. Erfaringsutveksling om

undervisningsopplegg og om vurderingspraksis. Deler kompetanse.

Samarbeider om prosjekt. Felles satsing mot et mål som alle aktørene er

interessert i å nå.

Vi bruker kantina mer enn før.

Inderøy videregående skole

Rombruk, utstyrsbruk og bruk av ansatte.

Sosiale tiltak for ansatte eller elever - forestillinger, foreldremøter, annet

Alle er vel med i faggrupper. Elevretta-tiltak. Faglige drøftinger. Faglige

spørsmål. Diskuterer for det meste ulike opplegg i timene- og forventninger til

kunnskap. Metodeutveksling. Utveksling av erfaringer. Opplegg vi kan bruke i

fremmedspråk med både barna og ungdommer.

Bruker biblioteket i sammenheng med faglige opplegg og aktiviteter.

Kulturhuset. Planlegging av større kulturarrangement med kulturhuset.

Samarbeid med Kulturskolen.

På ledernivå: Ledelse, beslutninger, informasjon, personal, tilrettelegging,

satsinger, struktur, organisering, praktiske løsninger. Planlegging av arealbruk.

Faglige diskusjoner. Daglig drift. Løse hverdagslige utfordringer som oppstår.

Møter på tvers av skoler og klasser: felles undervisning m/visning på

fredagsøyeblikket, praksis i klasser på ungdomsskolen, adventsforestilling

(barneskolen er publikum). Undervisning. Tverrfaglige prosjekter,

samarbeidsprosjekter, invitere elever inn til visning hos hverandre. Stort sett

bruk av fasiliteter, eller de mindre prosjektene vi har. Gir råd.

Ønsker et par felles fagseksjonsmøter i året.

Kulturskolen

Fellesprosjekter. Fag. Undervisning, både tverrfaglige og enkeltfag klassevis.

Rom og utstyr. Felles lokaler.

Personell,

Felles elever.

HMS.

Drift.

Sosiale sammenkomster. Trivsel

Bibliotek

Arrangementer, formidlingsopplegg for klasser.

Drift, innkjøp.

Kulturhuset - samarbeider i forbindelse med en del arrangement, noen i

bibliotekets lokaler, og andre ganger i bl.a. Blackbox.

151

Kantina - Åpen kulturkafé. Benytter kafétilbud noen ganger når vi har

arrangement i biblioteket. Kulturskolen - Åpen kulturkafé.

Planlegging/gjennomføring, samt økonomi.

Sakshaug skole - klassebesøk, samt lesestunder for elevene.

Bokprat/presentasjoner på bl.a. foreldremøter.

Ungdomsskolen - Ansvar for lærebøkene (bestillinger, utlån og innlevering

m.m.) Klassebesøk, bokprat etc.

IVGS - Ansvar for lærebøkene (bestillinger, utlån og innlevering m.m.)

Klassebesøk etc.

24. I hvilken grad opplever du god lagånd i samhandling med andre

i AKSET? (Spørsmål med lukkede svaralternativ) Kommentar til

svarene:

Sakshaug skole Det er mest i faggruppene jeg kan vise hvilken kompetanse og erfaringer jeg

har.

Dette kommer nok av at vi er et lite stykke unna de andre i Akset med tanke

på at vi ikke bor under samme tak.

Opplever at vi ikke alltid kjenner hverandre så godt ennå, men opplever at jeg

møtes med nysgjerrighet og åpenhet.

Tror barneskolelærere ikke blir sett på som like faglig dyktige som de på

ungdomsskolen/videregående av mange.

Inderøy ungdomsskole

Tid som mangler til samarbeid reduserer grad av suksess.

Vanskelig å skape lagånd i en så stor og uensarta organisasjon hvor en har

mer enn nok med egen virksomhet.

Veldig bra å samarbeide innen kroppsøving, både når det gjelder valg

aktiviteter, utstyr.

Inderøy videregående skole

Det er gøy å gå på jobb i Akset. Utviklende å samarbeide, får ny kunnskap,

Det har skjedd en forbedring siden vi startet hvor jeg opplevde flere lærer på

ungdomsskolen som lite interesserte i å ha samarbeid, og hørte kommentarer

om dette.

Jeg synes det er stort sett god kjemi og samarbeidsånd i Samarbeidsorganet.

Vi respekterer hverandre og lytter til hverandre - føler vi er likestilt i

samarbeidet.

152

Kulturskolen

Noen av AKSET-prosjektene er med og bidrar til større anerkjennelse og felles

lagånd.

25. Hvordan opplever du følgende i samhandlingen med andre

enheter i AKSET? (Spørsmål med lukkede svaralternativ)

Annet/kommentarer til svarene

Sakshaug skole

Klasserommene i ungdomsskole/videregående bygget oppleves som sterile og

litt uferdige. Lite farger og mange glatte flater gir lite personlighet til bygget.

Inderøy ungdomsskole

For sterile undervisningsarealer, gangarealer og lite spenstige utesteder. Alle

disse arenaene bidrar i for liten grad til at kreativiteten utfordres eller gode

impulser. Det må gjøres noe med tanke på farger, bilder, muligheten til å vise

fram elevarbeid etc.

Statiske lokaler. Idemyldring og kreative prosesser for "ikke-kreative-fag"

trenger dynamiske løsninger. Kultursiden er godt utstyrt.

Elevene har siden vi flyttet til Akset mistet egnede utearealer, glassveggene

gjør det vanskelig å fokusere på det som skjer i timen for elever som har

konsentrasjonsvansker, manglende mulighet til å skjerme trinnene og holde

dem adskilt. For spespedelever er det spesielt trist at grupperommene er så

gjennomsiktige.

Få samarbeidsrom.

Lite å se lederne fremstå felles.

Lokalene er en tragedie for u-skolens sin del. Egne arbeidsrom fordelt på

team, hørtes forlokkende ut, men har ført til at vi nesten ikke samhandler

med de øvrige ansatte på egen enhet.

Spiserommet/personalrommet er ikke egnet for å romme alle ansatte.

Oppleves som krevende for mange. Spiser heller på teamrommet - sammen

med flere av mine kolleger.

Inderøy videregående skole

Å bli kjent med hverandres styrker og utfordringer vet vi altfor lite om - dette

burde vi satt på kartet!

Vi har masse flotte arealer, men administrasjonslokalene er en skikkelig

bremsekloss for godt samarbeid. De kan aldri bli tilfredsstillende ifht hva vi

ønsker oss slik de nå framstår!

153

Kulturskolen

Noen virksomheter er bedre enn andre på å inkludere og anerkjenne andre og

samtidig satse på å løfte frem sine egne.

34. Åpent: Kan du kort beskrive fordelene den enheten du jobber i

har hatt av å være en del av AKSET

Sakshaug skole

Positive møter med eldre eleverog elevene er blitt kjent med de andre

skoleslagene. De har hatt positive opplevelser sammen og sammen med

større elever.

Et bredere læringsmiljø for elevene, følelsen av et stort fellesskap. Felles

samlinger ved markering av dager og arrangement på tvers av skoleslagene.

Letter overgang mellom skoleslagene.

Tettere kontakt med et større fagmiljø. Bedre kjent med kolleger. Mulighet til

tilgang på musikk- og dramalærere. Samarbeid med kulturskolen i form av

flere musikklærere.

Tilgang på utstyr og spesialrom. God tilgang på gode/rette rom for de

forskjellige fagene. Det er korte avstander mellom barneskole, bibliotek,

gymsal, idrettsplass osv. Vi får bruke fellesrom som er egnet for de fagene vi

skal utøve.

Bedre mattilbud på SFO. SFO har måltid på kantina hver dag.

Samarbeid med kulturskolen og biblioteket.

Fredagsscenen. Opplevelsen av å være mange i lag med samme mål.

Faggruppen fungerer og er nyttig og lærerik å delta i - kommer elevene på

mellomtrinnet til gode. Større faglig kompetanse, større fagnettverk.

Vi får være med på fellesdager og har fått besøk og besøkt elever fra de andre

enhetene på Akset.

Bedre uteareal. Mer samarbeid mellom enhetene.

Inderøy ungdomsskole

Alt samlet på et sted. Nærhet til kroppsøvingsrom og garderober. Bedre

forhold for kroppsøving/fysisk aktivitet med ny hall, felles innkjøp og bruk av

utstyr.

At vi har fått en ganske moderne skole. Nye lokaler. Bibliotek og hall i samme

bygg. Kantine. Tilgang til godt utstyrte spesialrom

At vi har lettere tilgang til gode læringsarenaer og bred kompetanse nært oss.

Bli bedre kjent med lærere i de andre skoleslagene samt godt samarbeid med

bibliotek.

Elevene får ta del i flere happeninger og får bedre innsyns i hva de andre

enhetene gjør. Bra for elevene

154

Får oppleve utdanningsløpet i en større sammenheng og får mulighet til å

jobbe mer kreativt i samarbeid med andre aktører. Fordelene er samarbeidet

i enkelte fag med videregående og med barneskolen og med kulturskolen.

Fått bedre samarbeid på tvers av enhetene med fag- er blitt mer organisert.

Mer faglig forståelse for barnetrinn og videregående. Mer kjennskap til

arbeidsmetoder i de ulike skoleslagene. Tenker mer på overgangene mellom

skoleslagene. Samhandling og tilrettelegging for framtidig forståelse av

utvikling i skolen.

Fått innblikk i hva som skjer på vgs. Kan forberede elevene i større grad på

overgangen. Har blitt bedre kjent med videregående. Lettere å få til innsikt og

samarbeid med tanke på det faglige. Felles forventninger, vite hva som

kreves. Kompetansedeling i positiv forstand. Naturfag i ungdomskolen har

dratt nytte av et samarbeid med videregående

Kort avstand til de andre enhetene når vi har spørsmål som omhandler

elevene.

Mulighet til et tettere samarbeid med lærere på tvers av enhetene. Dette kan

være med på å forme undervisningen mtp overgangen mellom enhetene og vi

får mulighet til å gjøre elevene våre ende tryggere i overgangen mellom

barne-, ungdoms- og videregående skole. Vi har mulighet til å bli bedre kjent

med andre ansatte som vi tidligere ikke traff. Fagsamarbeid samt faglige

samarbeidsprosjekt. Vil tro at overgang til videregående skole (for elever som

skal gå over fra ungdomsskolen til vgs i AKSET) er enklere når det er i samme

bygg.

Noe på data og innen musikk. Opplevelse ved forestillinger laget av VGS.

Nærhet til bibliotek, kulturskole, fagmiljø i vgs, forestillinger, elevsamarbeid.

Samarbeid med andre enheter i Akset ang. kulturelle opplegg. Samarbeid om

musikk, drama og kr-øv.

Større fysisk nærhet til de andre enhetene, særlig i forbindelse med

biblioteket enn tidligere. Bruk av biblioteket til skolebokutlevering

Være medregnet i et større fellesskap. Lære av de andre

Inderøy videregående skole

Tilgang på sceneteknisk kompetanse på huset.

Utvidet mulighet for samarbeid om god undervisning for elevene. Bedre

overganger mellom skoleslagene Dele kunnskap mellom skoleslag. Få innblikk

i andre enheters måte å jobbe på Dra vekseler på hverandres fag. samarbeide

om ulike prosjekt.

Har mye bedre kontakt med andre kolleger på samme seksjon på de ulike

skolene. Ser mye flere muligheter for samarbeid. Kan bruke

erfaringsutveksling fra faggruppene til å gjøre overgangen til vgs enklere for

elevene.

Kort vei mellom de ulike aktører er en stor fordel. Opplever at de jeg trenger å

samarbeide med er åpen for samarbeid og løsninger. Kjenner hverandre mye

bedre, mer forståelse for hverandres kompetanse og oppgaver.

155

Positiv samhandling med kulturhus og bibliotek

Være en del av et større hele og utvidet kollegiet er kjempepositivt, utvikle

ideer, bruke hverandre, ha det gøy og skape sammen. Bli kjent både lærer og

elever. Bli kjent med arbeidet lærer på barneskolen driver med. Det vi har

felles og det vi gjør annerledes. Blir kjent med hvordan og hva de andre

aktørene i AKSET jobber med. Har fått større forståelse for helheten. Et større

fagmiljø, bedre innsyn i innholdet i opplæringen i de andre skoleslagene (i

egne fag). Jeg får flere å diskutere faglig innhold med. Lærer av å se hvordan

andre gjør ting. Muligheter for faglig samarbeid utover "egne rekker». Å få inn

andres synspunkter og innspill på ting vi ser oss blinde på.

Mer tilgjengelighet på elevtjenestene for elevene.

Bedret undervisningslokaler. Bedre bygninger.

Kontakt med elever fra barne- og ungdomskolen. Møter elevene før de

kommer til vgs. Kan snakke med elever som kommer til kulturskolen på

dagtid. Helt klart et levende miljø her på ettermiddagen når man underviser

på kveld. (man føler seg mindre alene på kveldstid og dette rekrutterer).. Vet

mer om hva elevene kan fra før når de kommer. På sikt vil de ha større

kulturkompetanse før de kommer. Vi får tettere kontakt med elever på U-

skole og barneskole.

Vi prøver noe vi aldri har prøvd, mange er nysgjerrige og utviklingsorienterte,

mange er opptatt av læringskultur-/læringsmiljø, mange er opptatt av kultur

og opplevelse som betydningsfullt i elevenes opplæring ikke minst den

generelle delen av læreplanen.

Kulturskolen

Vi har fått et statusløft og fått synliggjort noe av den kompetansen og

ressursene vi har. Vi merker at lederne har fellesarena, og bringer fram

synspunkter her.

Har fått en større mulighet til utvikling i tråd med nasjonale mål og

anbefalinger for virksomheten og i tråd med målbildet for AKSET.

Bli kjent med flere

Samarbeid om lokaler

Bibliotek

Flere besøkende til biblioteket, fint å koble sammen med andre aktiviteter på

huset. Får større innsikt i hva elevene jobber med, og kan derfor bistå bedre

med tilbud om litteratur osv. Kan benytte oss av f.eks. kulturskolen mht.

innslag ved arrangement osv.

Fått tilgang til flotte lokaler, både egne og fellesområder. Fått ta del i et større

fagmiljø, blitt en del av et større personale. Opplever større etterspørsel etter

tjenestene våre. Har fått elevene tettere på oss, det gir fordeler i forhold til

jobben vi skal gjøre.

156

35. Åpent: Har du noen innspill og forslag til løsninger eller tiltak i

regi av AKSET som kan bidra til bedre utviklingsmuligheter for den

enheten du jobber i?

Sakshaug skole

AKSET må bli bedre på samarbeid. Viktig at alle lærere forstår at dette er et

satsningsområde. Fortsette arbeidet med å få felles opplevelser og tradisjoner

i Akset. Regelmessig avsatt tid til utviklingsarbeid - felles tema i AKSET

Alle faggruppene må ha et mål med sitt samarbeid. Det må være skriftlig og

nedfelt i en lokal plan.

Samarbeid med klasser på andre enheter, med faglig innhold eks naturfag,

matematikk, dans, musikk, idrett. Dele faglærere.

Bruke mer av hele Akset til de forskjellige møtene og faggruppene, det er

viktig at barneskolen også er en del av dette, de fleste møter og

sosiale/faglige møter er rettet mot hoved kroppen i Akset, barneskolen

fungerer mer som en enhet for seg selv, en som blir utenfor fellesskapet og er

noe amputert i virksomheten.

Mer fellestid til egen enhet ved oppstart om høsten.

Kursing av fagarbeidere/assistenter rettet mot barn med utfordringer.

Ledelse må å på plass.

Inderøy ungdomsskole

En felles tydelig ledelse.

Annen plassering av enhetenes administrasjoner. Føler at en er samlokalisert

for at andre sier det skal være slik, og ikke for at det er mest hensiktsmessig

for elever og ansatte eller til det beste for utvikling av de enkelte enhetene

eller AKSET som fellesskap

At vi blir mer involvert i det som blir planlagt og at vi får muligheten til å

komme med innspill. En mer tydelig plan over hvor en skal, hvor ansatte i

felleskap har satt seg mål for hele Akset, og at prosjekt og satsinger

gjenspeiler dette.

Bedre prioritering og fordeling av oppgaver. Sette i gang utviklingsarbeid som

kan gi alle elevene mulighet til å utvikle seg ut fra egne evner, anlegg og

interesser. Organisering av undervisning blir viktig – også alternative

læringsarenaer.

Bruke ressurser (lærere og elever) fra andre skoleslag inn i egen undervisning.

Flere møtepunkt/samarbeidsområder for barneskole/ungdomsskole. Tid til å

samhandle.

Bedre forholdene på personalrommet.

Felles inspeksjon for ungdomsskolen og IVGS.

Rådgiverne som har kontor på Elevtjenesten burde hatt kontor-plass der hele

skoleuken.

157

Forankre kultursatsinga. Hvorfor kultur? Hvordan skal det gjøres? Hvilken

kultur er elevene opptatt av? Kulturinnslag må ikke bare gå på bekostning av

fag, men heller integreres i fagene, og bidra til å nå kompetansemål i generell

og spesifikk del av læreplanen.

Involvere barneskoler utenfor AKSET i noen deler, slik at de elevene som

kommer på ungdomskolen har kjennskap til AKSET før de starter på INDUS

Inderøy videregående skole

Administrasjon, ledelse og lærere blir for spredt utover. Det er en utfordring

med intern kommunikasjon i enheten. Ny vurdering av lokaliseringen av

ledelse og administrasjon med prioritering av egne ansatte og behovet for

tettere samarbeid i egen virksomhet.

Klarhet i hvordan administrasjonene skal jobbe, hva og hvilke ressurser det

skal samarbeides om. De ansatte må føle at de har påvirkningskraft på det

som skjer innad i Akset.

Viktig å få på plass gode fellesløsninger og samtidig legge til rette for at de

særskilte behovene til enkeltvirksomhetene får plass. Enhetene bør få utvikle

seg som selvstendige enheter i AKSET. AKSET bør i mest mulig grad være et

bygg som gir gode praktiske muligheter for å gjennomføre god undervisning.

Samarbeidet bør ikke gå ut over undervisningstid. Møtene må legges utenfor

undervisning.

Et par felles fagseksjonsmøter i året.

Klare mål og operasjonalisering av disse Mer samarbeid på tvers av fag.

Medarbeiderdrevet innovasjon.

Noe mer frislipp på kunnskapsarbeiderne. Mer samarbeid i det små - utvikle

ideer, og dele felles senere - til inspirasjon og engasjement!

De som arbeider i elevtjenesten må ha kontoret sitt på elevtjenesten for

bedre utveksling av fagkunnskaper.

Kulturskolen

Et større samarbeid om pedagogisk personell i AKSET.

Ressurspool. Bruke kompetansen på tvers av virksomhetene

Mere ressurser for å få til utviklingsarbeid. Aktiviteter på tvers bør ikke senke

men heve undervisningstilbudet.

Bibliotek

Åpne AKSET mer mot omverdenen.

Vår virksomhet trenger å orientere seg i større grad utover ut til hele

kommunen.

158

42. Kommentar til: Alt i alt, i hvilken grad mener du AKSET har klart

å oppfylle målbildet satt i innholdsprosjektet -

"Vi skal etablere et utviklende skole- og kultursenter med gjennomgripende

samarbeid mellom pedagogiske og kulturelle institusjoner"

Inderøy ungdomsskole

Opplever at det begynner å falle på plass en del gjennomgripende samarbeid.

Inderøy videregående skole

Sitat: «Vi klarer det i noen grad, og det etter bare ETT år!!! Vi er jammen

kjempegode!»

159

VEDLEGG 1 Spørreskjema

160

1. INFORMASJON OM SPØRREUNDERSØKELSE AKSET

Følgeforskningen av AKSET ble iverksatt for å se om etableringen av samarbeid og

samhandling skaper grunnlag for samskaping, nyskaping og innovasjon, og hvilke

synergier man kan få (for elever og ansatte).

Målet med undersøkelsen er å la alle ansatte få mulighet til å komme med vurderinger

av ledelse, organisering og arbeidsmåter, dele erfaringer, signalisere behov og komme

med forslag til utvikling av AKSET.

Undersøkelsen gjennomføres i perioden 26.september – 13.oktober.

Undersøkelsen gjennomføres delvis anonymt. Det betyr at invitasjon og eventuell

purring sendes ut via programvaren Enalyzer med utgangspunkt i registrerte e-

postadresser vi har fått oppgitt fra AKSET. Det er ingen kobling mellom e-postadresser

og svar i databasen.

Data fra undersøkelsen mottas, lagres og bearbeides av Trøndelag Forskning og

Utvikling. AKSET mottar rapport fra TFoU.

I presentasjonen av resultater/data fra undersøkelsen vil det bli lagt vekt på å fremstille

dem på en slik måte at personer ikke kan identifiseres. Dette er særlig viktig når

utvalget er lite, det er små og lett identifiserbare grupper eller virksomheter.

2. INNLEDENDE SPØRSMÅL

3. Kjønn:

Kvinne Mann

4. Alder:

Under 30 år 30 - 39 år 40 - 49 år 50 - 59 år 60 år eller

mer

5. Hovedarbeidssted/enhet:

161

Barneskole Ungdomsskol

e

Videregående

skole Kulturskole Kulturhus

Bibliote

k

6. Stillingskategori:

Daglig

leder/rektor

/administra

sjon

Undervisni

ngsstilling

barneskol

e

Undervis

ningsstilli

ng

ungdoms

skole

Undervis

ningsstilli

ng

videregåe

nde skole

Undervis

ningsstilli

ng

kulturskol

e

Bibliote

kstilling

Assistent

eller

barne-

og

ungdoms

arbeider

Ans

att

Ind

erø

y

Kult

urh

us

7. Stillingsandel i %:

_ _ _ _ _ _

8. Ansettelsesforhold:

Fast Vikar Midlertidig

9. Hvor lenge har du vært ansatt?

Under 1 år 1 – 5 år 5 – 9 år 10 år eller mer

10. Før AKSET ble etablert ble det i perioden 2012 - 2015 ble det gjennomført

mulighetsstudier og innholdsprosjekt. Deltok du i noen av disse prosessene?

Ja, i stor grad Ja, i noen grad Nei

162

11. I hvor stor grad mener du at du har god kunnskap om grunnlaget for

etableringen av AKSET som organisatorisk fellesskap, for eksempel:

I stor

grad

I noen

grad

Verken

eller

I liten

grad

I svært

liten

grad

Vet ikke

Felles ledelse

Et sterkt felles

fagmiljø

Satsingen på

kultur

Felles

driftsorganisasjon

Samarbeid med

Kultur og

næringsliv

Godt læringsmiljø

12. I hvor stor grad mener du at AKSET har lyktes mht.:

I stor

grad

I noen

grad

Verken

eller

I liten

grad

I svært

liten

grad

Vet ikke

Felles ledelse

Et sterkt felles

fagmiljø

Satsingen på

kultur

Felles

driftsorganisasjon

163

Godt læringsmiljø

Samarbeid med

Kultur og

næringsliv

Hvilke utfordringer mener du det er med å lykkes?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

13. SAMARBEID OG SAMSKAPING i AKSET

AKSET er et fellesskap av ulike virksomheter – barneskole, ungdomsskole,

videregående skole, kulturskole, bibliotek og kulturhus. Nedenfor fokuserer vi på din

oppfatning av organisasjon og ledelse i AKSET/enheten.

14. Hvor viktig mener du disse forholdene er for å skape et godt grunnlag for

samskaping i AKSET?

Svært viktig Ganske

viktig Verken eller Lite viktig Uviktig

Ledelse

Arbeid på

tvers av

virksomheter

Satsing på

kulturprofil

Opplevd

nytte av

samarbeid

og betydning

164

for egen

virksomhet

Faggrupper

15. Hvilke verdier for samhandling bygger AKSET på?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

16. Hva er de viktigste kvalitetene til AKSET som samhandlings- og

læringsarena?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

17. Hva mener du er de største hindrene for god samhandling i AKSET?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

18. Har du eksempler på vellykkede felles tiltak i AKSET? Vi vil gjerne ha dine

erfaringer fra tiltakene, og en vurdering av om tiltakene har nytte/effekt for

elevene.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

19. På en skala fra 1 til 5, der 1 betyr lite fornøyd og 5 betyr svært fornøyd. Hvor

fornøyd er du med ansattes medvirkning i utviklingen av tiltak i AKSET?

(Sett kun ett kryss pr. besvarelse for følgende: I egen virksomhet, I AKSET)

I egen virksomhet I AKSET

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Idéutvikling

165

Planlegging av

tiltak

Gjennomføring

av tiltak

Vurdering av

resultater

20. Hvor fornøyd er du med AKSET når det gjelder

Svært

lite

fornøyd

Misfornøyd Verken

eller Fornøyd

Svært

fornøyd

Faglig

utvikling/Kompetanseheving

Deling av kunnskap og

erfaring

Tilrettelegging av samarbeid

Organisering av arbeidet

Her kan du si noe om behov, muligheter, ønsker eller ideer til utvikling.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

21. Hvor fornøyd er du med prioritering av tiltak og bruk av tidsressurser i egen

enhet og i AKSET

Svært

fornøyd Fornøyd

Verken

eller Misfornøyd

Svært

misfornøyd Vet ikke

166

Prioritering

av tiltak i

egen enhet

Prioritering

av felles

tiltak i

AKSET

Bruk av

tidsressurser

for å

gjennomføre

tiltak i egen

enhet

Bruk av

tidsressurser

for å

gjennomføre

felles tiltak i

AKSET

Prioritering

av felles

satsinger

kontra

satsinger i

egen

organisasjon

Her kan du kort sier noe om erfaringer, problemstillinger og/eller komme med

forslag til endringer

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

167

22. Samhandler du med andre i AKSET?

Nei Sjelden Ofte

23. Hva samhandler du/dere om?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

24. I hvilken grad opplever du god lagånd i samhandling med andre i AKSET?

I liten

grad 2 3 4 I stor grad Vet ikke

At jeg blir

satt pris på

At jeg er

akseptert

som en

kompetent

utøver

At jeg er

respektert

for det jeg

kan

At jeg er del

av et

fellesskap

som skaper

ting

sammen

At jeg blir

etterspurt

168

for min

kompetanse

Kommentar til svarene:

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

25. Hvordan opplever du følgende i samhandlingen med andre enheter i AKSET?

Helt

uenig 2 3 4 Helt enig Vet ikke

Blir klar over

hva de andre

enhetene i

AKSET kan og

driver med

De andre i

AKSET får vite

hva jeg kan og

driver med

At lederne i

AKSET jobber

for at enhetene

skal bli

inkludert i

fellesskapet

At lokalene

innbyr til et

kreativt

samarbeidende

miljø

Annet/kommentarer til svarene

169

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

26. OM SAMHANDLING MELLOM ENHETENE I AKSET (Barneskole,

Ungdomsskole, Videregående skole, Kulturskole, Kulturhus, Bibliotek)

Nedenfor ber vi deg merke av på skalaene for det du synes passer best for din

opplevelse av samhandlingen mellom enhetene i AKSET

Inkluderende 2 3 4 Ekskluderende

Inkluderende

eller

ekskluderende?

Ærlig 2 3 4 Uærlig

Ærlig eller

Uærlig

Likeverdig 2 3 4 Ikke

likeverdig

Likeverdig

eller ikke

likeverdig

170

Tillit 2 3 4 Mistenksomhet

Tillit eller

Mistenksomhet

Samarbeid 2 3 4 Konkurranse

Samarbeid

eller

konkurranse

Rettferdighet 2 3 4 Urettferdighet

Rettferdighet

eller

Urettferdighet?

Trygghet 2 3 4 Utrygghet

Trygghet

eller

Utrygghet?

34. Kan du kort beskrive fordelene den enheten du jobber i har hatt av å være en

del av AKSET

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

171

35. Har du noen innspill og forslag til løsninger eller tiltak i regi av AKSET som

kan bidra til bedre utviklingsmuligheter for den enheten du jobber i?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

36. Hvor enig eller uenig er du i disse påstandene om hva som kjennetegner/bør

kjennetegne AKSET som organisasjon?

(Sett kun ett kryss pr. besvarelse for følgende: Slik er det dag, Slik ønsker jeg at

det skal være i framtida)

Slik er det dag Slik ønsker jeg at det skal

være i framtida

Hel

t

eni

g

Delvi

s

enig

Verke

n

eller

Delvi

s

ueni

g

Helt

ueni

g

Hel

t

eni

g

Delvi

s

enig

Verke

n

eller

Delvi

s

ueni

g

Helt

ueni

g

AKSET er ikke en

arbeidsplass hvor de

ansatte gir mye av seg

selv i den daglige

samhandlingen.

AKSET er en dynamisk

og nyskapende

arbeidsplass.

De ansatte på AKSET er

ikke villige til å stikke

hodet frem og ta risiko.

AKSET er en svært

resultat- og

prestasjonsorientertorie

ntert arbeidsplass.

172

De ansatte har stor frihet

til å utvikle samhandling.

AKSET har gode

arbeidstidsordninger

som fremmer

samhandling.

37. Hvor enig eller uenig er du i påstandene nedenfor om ledelsen av din

organisasjon og AKSET?

(Sett kun ett kryss pr. besvarelse for følgende: Slik det er i dag, Slik ønsker jeg

det bør være i framtida)

Slik det er i dag Slik ønsker jeg det bør være i

framtida

Helt

eni

g

Delvi

s

enig

Verke

n eller

Delvi

s

uenig

Helt

ueni

g

Helt

eni

g

Delvi

s

enig

Verke

n eller

Delvi

s

uenig

Helt

ueni

g

Lederskapet i

AKSET

identifiseres med

veiledning og

tilrettelegging.

Lederskapet i

AKSET

identifiseres med

entreprenørskap,

nyskapning og

risikovillighet.

Lederskapet i

AKSET

identifiseres med

mål- og

resultatoppnåelse

.

Lederskapet i

AKSET

identifiseres med

koordinering,

173

organisering og

effektivitet.

38. Hvor enig eller uenig er du i påstandene nedenfor er om ledelsen overfor

ansatte i dag og slik du skulle ønske det var?

(Sett kun ett kryss pr. besvarelse for følgende: Slik er det i dag, Slik bør det være

i framtida)

Slik er det i dag Slik bør det være i framtida

Helt

enig

Delvis

enig

Verken

eller

Delvis

uenig

Helt

uenig

Helt

enig

Delvis

enig

Verken

eller

Delvis

uenig

Helt

uenig

Lederne i

AKSET

vektlegger

teamarbeid og

deltakelse.

Lederne i

Akset

vektlegger

enighet

Lederne i

AKSET

vektlegger

ikke

risikovillighet

Lederne i

AKSET

vektlegger

nyskapning

Lederne i

AKSET

vektlegger

ikke frihet

Lederne i

AKSET

vektlegger

ikke

konkurranse,

174

høye krav og

måloppnåelse.

Lederne i

AKSET

vektlegger

forutsigbarhet

og stabilitet.

39. Hvor enig eller uenig er du i påstandene som beskriver AKSET slik det er

eller slik du skulle ønske at det er i framtida?

(Sett kun ett kryss pr. besvarelse for følgende: Slik er det i dag, Slik bør det være

i framtida)

Slik er det i dag Slik bør det være i framtida

Helt

enig

Delvis

enig

Verken

eller

Delvis

uenig

Helt

uenig

Helt

enig

Delvis

enig

Verken

eller

Delvis

uenig

Helt

uenig

Samhandlingen

i AKSET er

preget av

lojalitet og

gjensidig tillit.

AKSET preges

av

engasjementet

for nyskapning

og utvikling.

AKSET preges

av felles

måloppnåelse

Å være best er

et

gjennomgående

tema i AKSET.

Samhandlingen

i AKSET

utfordres av

formelle regler

175

og

retningslinjer.

Etablering av en

velfungerende

organisasjon er

viktig.

40. Hvor enig eller uenig er du påstandene nedenfor om organisasjonens

strategiske vektlegging?

(Sett kun ett kryss pr. besvarelse for følgende: Slik er det i dag, Slik bør det være

i framtida)

Slik er det i dag Slik bør det være i framtida

Helt

eni

g

Delvi

s enig

Verke

n eller

Delvi

s

uenig

Helt

ueni

g

Helt

eni

g

Delvi

s enig

Verke

n eller

Delvi

s

uenig

Helt

ueni

g

AKSET

vektlegger

utvikling av

menneskelige

ressurser.

Høy grad av tillit,

åpenhet og

deltakelse er

viktig i AKSET.

I AKSET er det å

prøve noe nytt og

være på utkikk

etter nye

muligheter er

verdsatt.

Å bli ledende på

kulturfeltet er

sentralt i AKSET.

AKSETvektlegge

r ikke kontinuitet

og stabilitet.

176

41. Hvor enig eller uenig er du i påstandene nedfor om dagens eller framtidas

suksesskriterier i organisasjonen?

(Sett kun ett kryss pr. besvarelse for følgende: Slik er det i dag, Slik bør det være

i framtida)

Slik er det i dag Slik bør det være i framtida

Helt

enig

Delvis

enig

Verken

eller

Delvis

uenig

Helt

uenig

Helt

enig

Delvis

enig

Verken

eller

Delvis

uenig

Helt

uenig

AKSET

definerer

suksess som

utviklingen av

menneskelige

ressurser.

AKSET

definerer

suksess som

å være

ledende på

kulturfeltet.

AKSET

definerer

suksess som

måloppnåelse

AKSET

definerer

suksess som

effektivitet.

42. Alt i alt, i hvilken grad mener du AKSET har klart å oppfylle målbildet satt i

innholdsprosjektet:

"Vi skal etablere et utviklende skole- og kultursenter med gjennomgripende

samarbeid mellom pedagogiske og kulturelle institusjoner"

I svært liten

grad I liten grad Verken eller I noen grad I stor grad

177

Kommentar

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

178

179

VEDLEGG 2 Mandat for prosjektleder

180

NOTAT 8.februar 2016 – mandat og arbeidsoppgaver for

prosjektleder i AKSET

Fra utlysningsteksten vedrørende stilling som prosjektleder for et toårig prosjekt:

Prosjektleder gis et hovedansvar for å realisere den foreslåtte hovedløsningen i

innholdsprosjektet (Samarbeidsmodell med kulturhus) i samsvar med eiernes

ambisjoner. Dette skal gjøres i tett samarbeid med skoleeierne og lokalt

ledelsesnettverk.

I det videre arbeidet vektlegges også mulighetene for å realisere økonomiske og

faglige potensialer. Oppgavene vil være knyttet til å lede og forbedre prosesser, i

tillegg til å styrke koordinering og samhandling. Gode relasjonsbyggende

egenskaper blir verdsatt. Som prosjektleder bør du ha en inkluderende, motiverende

lederstil og gode kommunikasjonsevner.

UTGANGSPUNKT FRA INNHOLDSPROSJEKT 2

KULTUR – HELSE – LÆRING

Nytt navn fra og med desember 2015: AKSET kultur- og skolesamfunn – en

samhandlende oppvekst- og kulturarena

Målbildet: Vi skal etablere et utviklende skole- og kultursenter med

gjennomgripende samarbeid mellom pedagogiske og kulturelle institusjoner.

Delmål:

Her gis rom for undring, begeistring og samspill!

Her møtes barn, unge og voksne til opplevelser, utvikling og læring!

Her bygger vi vennskap for livet!

Rapportering til styringsgruppa ved arbeidsutvalget (AU) underveis i toårsperioden (kalle inn og forberede møter)

Skrive en sluttrapport til styringsgruppen

Vurdering av det som er utført

Vurdering: felles organisasjon på sikt?

M.m.

Prosjektlederstillingen er eiers forlengede arm i AKSET. Prosjektleder skal rapportere

jevnlig til eierne ved AU i styringsgruppa. Prosjektleder skal samarbeide tett med

lederne i samarbeidsorganet. Inderøy kommune har personalansvar.

Arbeidssted/kontorplass – fortrinnsvis i AKSET. Ved oppstart kontor i Inderøy rådhus.

181

VEDLEGG 3 Mandat for samarbeidsorganet I AKSET

182

Mandat for Samarbeidsorganet i AKSET kultur- og skolesamfunn

1. Samarbeidsorganet for AKSET kultur- og skolesamfunn skal gjennom felles

ledelse, utviklings- og kvalitetsarbeid ivareta Inderøy kommune og Trøndelag

fylkeskommunes mål og visjon for satsningen i AKSET i tråd med politiske

vedtak jfr. saksnr 52/13 i desember 2013.

2. Samarbeidsorganet er sammensatt av lederne for enhetene:

Inderøy videregående skole

Inderøy ungdomsskole

Sakshaug skole

Inderøy kulturskole

Inderøy bibliotek

Inderøy kulturhus

Det vises for øvrig til organisasjonsmodell for AKSET (se vedlegg 1).

3. Beslutningene tas i fellesskap basert på konsensus.

Samarbeidsorganet utnevner en leder som skal ha et koordinerende ansvar.

Det koordinerende lederansvaret rulleres med et halvt år om gangen (etter

skoleåret). Hovedansvarsoppgaver vil være å innkalle til møter, føre sakslister,

skrive referater og generell saksoppfølging.

Samarbeidsorganet utnevner egne stedfortredere.

4. Samarbeidsorganet møtes til fast tidspunkt annenhver uke. Gruppeledere for

Utvikling og Drift (jfr organisasjonsmodell) har faste møtepunkter i SO en

gang per måned.

5. Samarbeidsorganets overordnede ansvar er avgrenset til kvalitetsarbeid,

ledelse og utvikling i AKSET.

Samarbeidsorganet utarbeider en strategiplan over fem år som angir

hovedmål og delmål for utviklingen i AKSET. Planen skal bygge på

relevante kommunale og fylkeskommunale planverk innenfor oppvekst og

kultur, samt kommunedelplanen samfunnsdel.

183

Samarbeidsorganet har et ansvar for samordningen av felles faglig-pedagogisk

arbeid. Dette innebærer å legge til rette for fellestid til AKSET-samarbeid og

bidra til å skape en positiv samhandlingskultur.

Alle saker som vedrører samordningen i AKSET skal drøftes i

Samarbeidsorganet. Samarbeidsorganet har det overordnede ansvaret for

samordningen av driftsoppgaver og kulturformidling i AKSET.

6. Samarbeidsorganet initierer og følger opp interne samarbeidsavtaler og

planverk som er inngått mellom virksomheter i AKSET og eier/eierne som

vedrører fellesløsninger.

Dette omfatter blant annet:

Administrative ressurser, herunder studieadministrative

Pedagogiske ressurser

Arealer og lokaler

Driftstjenester

Kulturformidling, sceneteknikk IKT-ressurser

Virksomhetene i AKSET blir enige om en felles pott der alle bidrar med midler

etter en fordelingsnøkkel som beregnes etter eget budsjett. Fellesmidlene

skal brukes på representasjon og fellestiltak som SO blir enige om.

7. Samarbeidsorganet har faste halvårlige møtepunkter med styringsgruppen

for AKSET kultur- og skolesamfunn. Leder for SO har ansvar for å kalle inn til

møter.

8. Mandatet for Samarbeidsorganet evalueres i juni hvert år. Eventuell

revidering av mandatet foretas av Samarbeidsorganet og legges fram for

styringsgruppen som har beslutningsmyndighet i denne sammenheng.

Status og evaluering av aktiviteter i AKSET iht strategiplan legges

fram for styringsgruppen i juni hvert år.

9. Ved eventuell uenighet i Samarbeidsorganet - og uenighet som vedrører

forholdet mellom Inderøy kommune og Trøndelag fylkeskommune – skal

Samarbeidsorganet uten unødig opphold ta saken opp til avklaring i

styringsgruppen.

Gjeldende fra april 2018, med evaluering i juni 2019.

184

185

VEDLEGG 4 Strategisk plan for AKSET kultur- og skolesamfunn 2018 – 2023

186

STRATEGISK PLAN FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN 2018-2023

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Innhold 1 INNLEDNING .................................................................................................................................... 3

1.1 MÅLBILDET I AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN ................................................................ 3

2 OVERORDNETE MÅLSETTINGER/RETNINGSMÅL ............................................................................. 4

3 ORGANISASJONSMODELL ................................................................................................................ 5

4 RETNINGSMÅL ................................................................................................................................. 6

5 HANDLINGSPLAN ........................................................................................................................... 11

6 FORANKRING I PLANVERK/UTREDNINGER .................................................................................... 16

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

1 INNLEDNING Strategisk plan for AKSET kultur- og skolesamfunn synliggjør mål og retning for AKSET for perioden

2018-2023. Planen har to deler: en overordnet del med fem retningsmål, og en handlingsplandel

med tiltak. Det er lagt vekt på at planen skal være enkel og lesbar. Handlingsplanen beskriver

ansvarsfordelingen i Samarbeidsorganet og har til hensikt å fungere som et virkemiddel for å nå

målsettingene.

Status og evaluering av aktiviteter i AKSET iht Strategisk plan legges fram av Samarbeidsorganet for

styringsgruppen i juni hvert år i planperioden.

Strategisk plan bygger på kommunens overordnede og gjennomgående visjon - «Best i lag» som

beskriver en ambisjon og en arbeidsmåte som omfatter gjennomgripende samarbeid og

samhandling. Planen bygger også på Trøndelag fylkeskommunes visjon - «Vi skaper historie» som ble

vedtatt av fylkestinget desember 2017. Visjonen skal ha betydning både for ansatte i deres

arbeidshverdag og for alle som bor i Trøndelag.

Strategisk plan er i tillegg forankret i en rekke andre planverk og utredninger slik at satsningen i

AKSET er i tråd med øvrige vedtatte satsningsområder innenfor det kommunale/fylkeskommunale

systemet. En liste over planverk står bakerst i dokumentet.

1.1 MÅLBILDET I AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN Samarbeidsorganet har et overordnet ansvar for å forankre planen i egne enheter samt sørge for at

ansatte er kjent med målbildet i AKSET kultur- og skolesamfunn:

Vi skal etablere et utviklende skole- og kultursenter med gjennomgripende

samarbeid mellom pedagogiske og kulturelle institusjoner.

Her gis rom for undring, begeistring og samspill!

Her møtes barn, unge og voksne til opplevelser, utvikling og læring!

Her bygger vi vennskap for livet!

Utarbeidet i Innholdsprosjekt 2, 2013

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

2 OVERORDNETE MÅLSETTINGER/RETNINGSMÅL

Overordnete målsettinger 2018-2023

1 AKSET har en positiv samhandlingskultur i hele organisasjonen på tvers av alle enhetene.

2 Samarbeidsorganet arbeider for å styrke fellesidentiteten i AKSET i tråd med arbeidet gjort i

innholdsprosjektene.

3 Samarbeidsorganet utarbeider og implementerer et felles pedagogisk tankegods fundert på kultur-

helse-læring.

Retningsmål

1 AKSET har et stimulerende fagmiljø

2 AKSET har utviklet varierte metodiske/pedagogiske innfallsvinkler

3 AKSET er en synlig og attraktiv arena for lokal og regional kultursektor og næringsliv

4 AKSET har et trygt og stimulerende miljø for læring og trivsel for elever og ansatte

5 AKSET har en felles driftsorganisasjon som fremmer samhandlingen mellom enhetene

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

3 ORGANISASJONSMODELL Modellen under viser hvordan AKSET kultur- og skolesamfunn er organisert. AKSET er fundert på

kultur-helse-læring som gjennomsyrer både AKSET som organisasjon, men også innenfor

kjernevirksomhetene og ut i lokalsamfunnet.

Samarbeidsorganet består av lederne fra alle seks enheter i AKSET. Samarbeidsorganet skal gjennom

felles ledelse, utviklings- og kvalitetsarbeid ivareta Inderøy kommune og Trøndelag fylkeskommunes

mål og visjon for satsningen i AKSET i tråd med politiske vedtak jfr saksnr. 52/13 i desember 2013.

Samarbeidsorganet har faste møtepunkter med styringsgruppen/rådmannsnivå. Samordningen

vedrører drift, faglig-pedagogisk samarbeid og kulturformidling.

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

4 RETNINGSMÅL

Det betyr at

AKSET har faste fellesarrangementer/-aktiviteter gjennom hele skoleåret som er innarbeidet i

felles årshjul og lokale læreplaner

Ansatte i AKSET har en bred VI-følelse og god kjennskap til målbildet og strategisk plan.

Det faglig-pedagogiske samarbeidet er godt forankret i kollegiet med fast møtestruktur

Det faglig-pedagogiske samarbeidet stimulerer til kreative oppstrømsprosesser og initiativ til

fleksibel samarbeid og samhandling

Den samlede kompetansen i AKSET og i Inderøyskolen er godt utnyttet slik at det gagner alle

elever i Inderøy kommune.

Retningsmål 1 AKSET HAR ET STIMULERENDE FAGMILJØ

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Retningsmål 2 AKSET HAR UTVIKLET VARIERTE METODISKE/PEDAGOGISKE

INNFALLSVINKLER

Det betyr at:

I AKSET brukes det varierte estetiske metoder systematisk som er naturlig integrert i

undervisningen

Det er utviklet og implementert undervisningsopplegg innen estetisk læring og basisfagene

Modellen for estetisk læring er implementert som fast del i lokale læreplaner og skolenes

budsjetter

Fysisk aktivitet er naturlig integrert i skolehverdagen

Det er etablert samarbeid med frivilligheten og lokalt næringsliv som bidrar til å skape mer

variasjon i undervisningen

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Det betyr at:

AKSET skaper positiv oppmerksomhet utad blant annet i media

AKSET har etablert gode interne kommunikasjonskanaler og faste treffpunkter som fremmer

samhandling og samarbeid mellom ansatte

AKSET har et velorganisert samarbeid med lokale lag og foreninger og næringslivet med faste

treffpunkter

AKSET har et attraktivt programtilbud for et bredt publikum

AKSET er en solid leverandør av sceneteknisk kompetanse, særlig innen lyd- og lystjenester

Retningsmål 3 AKSET ER EN SYNLIG OG ATTRAKTIV ARENA FOR LOKAL OG

REGIONAL KULTURSEKTOR OG NÆRINGSLIV

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Retningsmål 4 AKSET HAR ET TRYGT OG STIMULERENDE MILJØ FOR LÆRING OG

TRIVSEL FOR ELEVER OG ANSATTE

Det betyr at:

AKSET har gode overganger mellom skoleslagene

AKSET har et aktivt fokus på trivselsfremmende tiltak, folkehelse og livsmestring

AKSET har et aktivt fokus på å skape et fellesskap som er preget av inkludering, mestring og

respekt

I AKSET er det innarbeidet et felles elev- og menneskesyn

AKSET er en fritidsarena for barn og unge, også for de som ikke deltar i organiserte

aktiviteter

Lokalene har en helhetlig utsmykning i gode estetiske omgivelser

Uteområdene imøtekommer brukernes behov

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

Retningsmål 5 AKSET HAR EN FELLES DRIFTSORGANISASJON SOM FREMMER

SAMHANDLINGEN MELLOM ENHETENE

Det betyr at:

Det er utarbeidet gode rutiner for sambruk av rom og utstyr og ryddige avtaler mellom

eksterne og interne brukere

AKSET har god samordning av IKT-systemer som fremmer samhandling mellom enhetene

Det er et kantine-/kafétilbud som imøtekommer brukernes behov

Det er utviklet og implementert gode rutiner og tekniske systemer som ivaretar felles drift

Det er utarbeidet og implementert planverk som omfatter samordningen av HMS,

miljørettet helsevern og beredskap

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

5 HANDLINGSPLAN

RETNINGSMÅL 1 AKSET HAR ET STIMULERENDE FAGMILJØ TILTAK FOR GJENNOMFØRING HOVEDANSVARLIG ENHET I SO

Framsnakke og videreføre faste fellesarrangementer/-aktiviteter (enten for alle eller utvalgte faste trinn) iht felles samordnet årshjul

ALLE

ALLE

Gjennomføre minst 4 faste faggruppemøter per skoleår, samt regelmessige fellesmøter der AKSET er tema

ALLE

Oppmuntre og synliggjøre tverrfaglig samarbeid på tvers av enhetene

ALLE

Gjennomføre faste felles fagdager der man blant annet deler erfaringer fra det faglig-pedagogiske samarbeidet og tverrfaglige prosjekter

ALLE

Sikre videreføring av ressursgruppen ved å avsette ressurser til ressursgruppen

ALLE

Søke eksterne midler

Definere målsettingene om samarbeid om studieadministrative tjenester og utforske muligheter for mer samarbeid

SS/IUS/IVGS

Utvikle en AKSET-pool for å få til mer samarbeid om pedagogiske ressurser

SS/IUS/IVGS/IKS

Legge til rette for mer samhandling med grendeskolene iht Plan for involvering av grendeskolene

SS/IUS/IKS

Arbeide for å innføre skoleadopsjon i samarbeid med NORD/NTNU

SS/IUS/IVGS

Følge opp og koordinere faggruppesamarbeidet

Bidra til å planlegge felles fagdager om AKSET i samarbeid med SO

Bidra til forankring av AKSET gjennom blant annet faste møter

med ansatte

Etablering av en idébank for faglige prosjekter

Bistå til søknadsskriving

RESSURSGRUPPEN

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

RETNINGSMÅL 2 AKSET HAR UTVIKLET VARIERTE METODISKE/PEDAGOGISKE INNFALLSVINKLER TILTAK FOR GJENNOMFØRING HOVEDANSVARLIG ENHET I SO

Videreføring og -utvikling av undervisningsopplegg innen estetisk læring gjennom det faglig-pedagogiske samarbeidet og/eller i samarbeid med eksterne ressurser

SS/IUS/IVGS/IKS

Legge til rette for tverrfaglige samarbeidsprosjekter ALLE

Legge til rette for mer samarbeid mellom skolene og lokalt næringsliv for å utvikle nye læringsarena

ALLE/KOORDINERENDE LEDER

Implementere idébank fra kroppsøvingsgruppen SS/IUS/IVGS

Utarbeide felles prosjekter i lokale læreplaner SS/IUS/IVGS/IKS/BIB*

Sikre prosjektfinansiering

ALLE

Mer samarbeid med lokale kulturaktører og DKS om prosjekter/forestillinger

ALLE

*SS= Sakshaug skole, IUS= Inderøy ungdomsskole, IVGS= Inderøy vgs, IKS= Inderøy kulturskole, IKH= Inderøy kulturhus, BIB= Inderøy

bibliotek

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

RETNINGSMÅL 3 AKSET ER EN SYNLIG OG ATTRAKTIV ARENA FOR LOKAL OG REGIONAL KULTURSEKTOR OG NÆRINGSLIV TILTAK FOR GJENNOMFØRING HOVEDANSVARLIG ENHET I SO

Utarbeidelse av en kommunikasjonsstrategi, herunder vurdering av intranett/internettside

ALLE

Videreutvikling av kommunikasjonskanaler blant ansatte (for eksempel AKSET-boka, infoskjermer m.m.)

IVGS/IKH

Avklare rammebetingelser ved utleie og utarbeide ryddige kontrakter

IKH

Videreutvikling av samarbeidsmuligheter mellom frivillige lag og organisasjoner, lokalt næringsliv og andre aktører, for eksempel Åpen Kulturkafé

IKH

Ha en offensiv holdning til representasjon av AKSET og det å invitere mulige interessenter

ALLE

Minimum 10 medieoppslag per år ALLE

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

RETNINGSMÅL 4 AKSET HAR ET TRYGT OG STIMULERENDE MILJØ FOR LÆRING OG TRIVSEL FOR ELEVER OG ANSATTE TILTAK FOR GJENNOMFØRING HOVEDANSVARLIG ENHET I SO

Faste møter mellom elevråd/ledelse om samværskultur i AKSET, samt tematisering av samværskultur i klassene ved skolestart og jevnlig gjennom året

SS/IUS/IVGS

Legge til rette for å skape flere mestringsarenaer utenfor klasserommet

ALLE

Faste fellesaktiviteter som er knyttet til trivselsreglene fastsatt i årshjul for AKSET

ALLE

Tilrettelegging for «uorganiserte» fritidsaktiviteter i AKSET i samarbeid med lokalsamfunnet

IKH

Etablering av en felles trivselskomité som har ansvar for å initiere fellesaktiviteter blant kollegiet (faste sosiale treff/utflukt, fellestrening etter arbeidstid, personalkor, band/ensemble o.l.)

ALLE

Etablering av en utsmykningskomité/estetikkutvalg ALLE

Utarbeide en plan for videreutvikling av uteområdene ALLE

Arbeide for å etablere et felles miljøteam SS/IUS/IVGS

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

RETNINGSMÅL 5: AKSET HAR EN FELLES DRIFTSORGANISASJON SOM FREMMER SAMHANDLINGEN MELLOM ENHETENE TILTAK FOR GJENNOMFØRING HOVEDANSVARLIG ENHET I SO

Etablere nye felles IKT-løsninger etter behov i tråd med avtalen om felles IKT-ressurs for AKSET

IVGS

Utarbeide et samordnet beredskapsplan som også omfatter miljørettet helsevern

IKH

Videreføre samordningsmøter mellom enhetene ALLE

Innføre et frokostmåltid i kantina IKH

Videreføre kantinerådet med faste møtepunkter IKH

STRATEGISK PLAN 2018-2023 FOR AKSET KULTUR- OG SKOLESAMFUNN

6 FORANKRING I PLANVERK/UTREDNINGER

Planverk/utredninger Kommentarer År/periode Mulighetsstudier/innholdsprosjekter Politiske vedtak i kommunestyre

og fylkesting desember 2013 2012-2015

Kommuneplanens samfunnsdel 2017-2030

Kvalitetsplan for grunnskolen og barnehage

Blir revidert våren 2018 Satsningsområder: Digitalisering, og livsmestring

2018-21

Kommunedelplan for oppvekst 2015-2020

Kommunedelplan for helse Revideres høsten 2018 2012-2019

Kommunedelplan for kultur 2013-2025

Kommunedelplan for næring (Strategisk næringsplan)

Blir revidert i 2018 2013-2025

Kommunedelplan for folkehelse UNGDATA-undersøkelse (fokus på elevmiljø og trivsel m.v.)

2014-2025

Kulturskoleplan Se også rammeplan for kulturskolen fra 2016

2018-2022

Bibliotekplan Revidering pågår våren 2018 2013-2017

Nasjonal bibliotekstrategi Forankring i Lov om folkebibliotek 2015-2018

Overordnet leseplan Revidering våren 2018 2017-

Fagfornyelsen, overordnet del, Udir. Fokus på tverrfaglighet, demokrati og medborgerskap, bærekraftig utvikling og folkehelse og livsmestring. Nye læreplaner skal være klare høsten 2020

2020-

Nasjonale sektormål for skolen, Udir. Elevene skal ha et godt og inkluderende læringsmiljø

Elevene skal mestre grunnleggende ferdigheter og ha god faglig kompetanse

Flere elever og lærlinger skal gjennomføre videregående opplæring

2017

Utviklingsmål for TFK for utdanningssektoren

Politisk vedtak i fylkestinget juni 2017. Årlig revidering

2017-2018/20

Utviklingsplan for IVGS Årlig