MULTINATIONAL ENTERPRISE AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT STRATEGIC TOOL FOR COMPETITIVENESS

Atlanta October 19-20th 2006

Dr. Vera IVANAJ Chemical Engineering School, ENSIC-INPL

MULTINATIONAL ENTERPRISES AND SUSTAINABLE

DEVELOPMENT: A REVIEW OF STRATEGY PROCESS RESEARCH

Dr. Vera Ivanaj & Dr John McIntyre

Georgia Tech Center for International Business Education and Research Working Paper Series 2007-2008

Working Paper 014-07/08 http://www.ciber.gatech.edu

For further information: email: ciber@mgt.gatech.edu

October 2006

(c) 2006

MULTINATIONAL ENTERPRISES AND SUSTAINABLE

DEVELOPMENT: A REVIEW OF STRATEGY PROCESS RESEARCH

Nancy, FRANCE

Dr. Vera IVANAJ

Associate Professor of Strategic Management Chemical Engineering School, ENSIC

Institut National Polytechnique de Lorraine (INPL) - Nancy 1, rue Grandville - BP 20451 - 54 001 Nancy, France

Tel. : +33 3 83 17 50 87, E-mail : ivanaj@ensic.inpl-nancy.fr

Dr. John McIntyre Professor of International Management

CIBER Executive Director Georgia Tech Center for International Business Education and Research (GT CIBER)

College of Management, Georgia Institute of Technology 800 West Peachtree St., N.E., Atlanta, Georgia 30332-0520 USA

Tel. : + 1 404.894.1463, Email : ciber@mgt.gatech.eduABSTRACT:

The following study carries out a review of research on the strategy process of multinational enterprises (MNEs) regarding sustainable development (SD) in order to highlight the main theoretical and methodological choices made by researchers and their impact on the process of knowledge development in this field.

The selected works all answer the following questions: “How are SD strategies formulated in MNEs? Which factors influence them? What do they result in?” The analysis of the works will be carried out within an integrative framework which is to be traced back to previous reviews of the literature as well as the theoretical and empirical research about this topic. The analysis will mainly focus on two levels: 1) the theoretical paradigms and perspectives selected as well as the questions raised, 2) the implemented methodologies in terms of analysis unit, investigation sample and data collecting methods.

The criteria will be applied to sort out all the registered works and will thus enable us to appraise the choices made quantitatively and qualitatively by enhancing the general trends, the most striking gaps and the difficulties encountered. A critical reflection will then be carried out in parallel about the consequences of the choices on the evolution of the research field and its ability to build up a corpus of cumulative knowledge. This critical reflection will enable us to make several recommendations for future research that might have useful implications for the construction of theory and research methodology.

KEY-WORDS:

Sustainable development, multinational enterprises, strategy process, research review.

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INTRODUCTION

La problématique de Développement Durable (DD) et, son corollaire, la Responsabilité

Sociale de l’Entreprise (RSE) sont devenues aujourd’hui un sujet de recherche incontournable

pour la recherche en Sciences de gestion et la Théorie managériale (Gladwin, Kennelly &

Krause, 1995). Dans le domaine du management stratégique, la préoccupation en matière de

DD semble encore plus grande, du fait de son intégration dans le processus global de

d’élaboration de la politique générale de l’entreprise. En effet, le processus de formulation de

la stratégie est incomplet sans la prise en compte de la responsabilité sociale et

environnementale, comme un élément essentiel des décisions politiques de l’entreprise

(Carroll & Hoy, 1984; Hart, 1997 ; Martinet & Reynaud, 2004, McGgee, 1998 ; Reynaud &

Joffre, 2004). De ce fait, et à cause de l’impact que la stratégie a sur la performance

économique de l’entreprise, le processus d’élaboration et de mise en oeuvre des stratégies de

DD/RSE est devenu un terrain d’investigation empirique et de réflexion théorique très

important.

En effet, ces dernières années, il y eu croissance rapide des articles et de travaux de recherche

sur la problématique globale de DD/RSE (Banerjee, 2002). Des revues de prestige comme

Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Academy of

Management Executive, Strategic Management Journal, Journal of Business Ethics, Long

Range Planning etc. ont publié un nombre important de travaux. Au même temps, on a assisté

à l’émergence de « revues dédiées », comme Journal of Environmental Assessment Policy &

Management, Environmental Science & Technology, Corporate Environmental Strategy,

Environmental Quality Management, Journal of Environmental Planing and Management,

International Journal of Sustainable Development, Business & Society, etc. L’approche

« triple bottom line » des stratégies de DD/RSE est abordée de façon récurrente, démontrant

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une implication forte des entreprises sur les dimensions économiques, sociales et

environnementales du DD.

Parallèlement à la multiplication des travaux scientifiques, on assiste aujourd’hui à un

foisonnement de pratiques et de discours auprès des principaux acteurs de la vie économique :

les Entreprises Multinationales (EM). Ces dernières, de part l’étendue internationale de leurs

activités et leur fort engament dans le processus d’investissement direct à l’étranger (Dunning,

1996), jouent un rôle très important dans le processus d’élaboration et de diffusion des

stratégies DD/RSE. Comme le souligne Carroll (2004 : 114), « The explosive growth of

MNCs has set the stage for global business ethics to be one the highest priorities over the

comming decades ». Les EM mettent en œuvre des processus stratégiques dynamiques et

complexes. Ces processus intègrent des phénomènes d’ampleur sociétale, à l’occasion

desquels l’économique, le politique, le social, le culturel, et le juridique s’entremêlent et

s’influencent mutuellement.

Comprendre cette dynamique implique d’étudier les pratiques stratégiques des multinationales

en matière de DD/RSE. Ces pratiques sont influencées par de nombreux facteurs, macro et

micro-économiques, de nature environnementale, organisationnelle ou décisionnelle. Ces

facteurs conditionnent le succès et la pérennité de ces expériences. Leur consolidation et

diffusion sont directement déterminées par les retombées directes ou indirectes, économiques,

politiques et sociales, que les multinationales peuvent attendre de l’engagement dans un tel

processus. En effet, le positionnement économique et le pouvoir des multinationales leur

confèrent, à l’échelle internationale, une position stratégique déterminante quant à

l’émergence, la diffusion et la consolidation des pratiques DD/RSE. La firme multinationale

peut être ainsi considérée comme « acteur actif» mais elle peut aussi constituer un frein.

Face à l’accroissement rapide et un peu chaotique des connaissances sur les stratégies

DD/RSE et au rôle grandissant des EM, il nous semble opportun de faire le point sur l’état de

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l’avancement de la recherche de ces dernières années. En effet, si le phénomène DD/RSE a

été plutôt étudié au niveau des entreprises locales ou (intra-pays) (intr-contry), peu de

recherches ont été effectuées au niveau international (cross national) (Arthau-Day, 2005). Or

les EM, dans un contexte de globalisation croissant, sont de plus en plus confrontées à des

attentes sociales très complexes voire parfois contradictoires, qui méritent d’être comprises.

Dans un objectif de cohérence de l’analyse et pour des besoins pratiques, nous avons délimité

le champ d’investigation aux seuls travaux empiriques portant sur le processus de décision

stratégique du DD/RSE dans le contexte des EM. En procédant ainsi nous intégrons dans la

démarche la séparation communément admise dans le domaine de la stratégie, entre le

« contenu » et le « processus » (Huff & Reger, 1987 ; Chakravarthy & Doz, 1992 ;

Rajagopalan, Rasheed & Datta, 1993). La recherche sur le « contenu » est plutôt centrée sur le

sujet de la décision stratégique, alors que celle sur le « processus » est principalement centrée

sur les actions qui mènent vers la stratégie et qui la soutiennent. La recherche sur le processus

se caractérise par un champ disciplinaire beaucoup plus large. Elle nécessite une série de

méthodes plus adaptées, incluant les enquêtes par questionnaires, les études sur le terrain et la

recherche action (Chakravarthy et Doz, 1992 : 5-7). Les analyses portent plus sur des données

primaires.

Les travaux sélectionnés répondent à la question : comment les stratégies de DD sont

formulées dans les EM, quels sont les facteurs qui les influencent et à quels résultats

aboutissent-elles ? Les travaux portant sur le processus de mise en œuvre y sont aussi

intégrés. Le recensement des travaux s’est effectué via une consultation systématique des

bases de données bibliographiques en ligne (ex. Proquest, Business Source Premier, Econlit).

Les mots clés utilisés sont : sustainable development, corporate social responsibility,

sustainability, strategic process, business strategy, green strategy, strategic decision making,

social responsibility of business, business ethics, multinational corporations, international

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business enterprises, multinational firms, multinational enterprises, multinational companies,

trasnational corporations, international business.

Afin de classer les travaux, une logique plutôt inductive a été utilisée. Cette logique nous a

conduit à découvrir un schéma de classification au fur et à mesure de l’analyse des travaux.

Ce processus est le même que celui utilisé par Huff et Reger (1987) et par Schwenk (1995),

lors de leurs états de l’art sur le processus de décision stratégique.

LES PRINCIPALES DIVISIONS OPEREES

Afin de pouvoir donner du sens à notre analyse, nous avons procédé à un certain nombre de

divisions des références bibliographiques en nous appuyant sur la nature des problématiques

abordées. Une première division fait référence aux paradigmes théoriques prédominants du

processus stratégique pris isolément : ‘rationalité et rationalité limitée’ et ‘politique et

pouvoir’. Ces deux paradigmes sont maintenant reconnus par les chercheurs en stratégie. Ils

ont été utilisés comme critères de classifications dans plusieurs revues de littérature (ex.,

Eisenhardt et Zbaracki, 1992 ; Hart, 1992 ; Hickson, 1987 ; Huff et Reger, 1987).

Une deuxième division s’inspire des revues de la littérature de Rajagopalan, Rashed et Data

(1993) et de Schwenk (1995) qui soulignent deux perspectives théoriques globales pour

l’analyse du processus de décision stratégique. D’abord une perspective ‘organisationnelle’

qui suppose que les théories de référence sont des modèles organisationnels de la prise de

décision, comme les théories rationnelles (ex. théorie d’agence, théorie des conventions),

socio-politiques (ex., gouvernance de l’entreprise, théorie institutionnelle et

néoinstitutionnelle) ou contingentes (ex. théorie de dépendance en ressources ; théories des

parties prenantes etc.). Ensuite, une perspective « individuelle », qui est fondée sur les

théories cognitives et psychologiques de la prise de décision individuelle (ex. Axelrod, 1976 ;

Kahneman, Slovic & Tversky, 1982 ; Bateman & Zeithaml, 1989) ou en groupe (ex.,

Gladstein & Reilly, 1985).

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Une troisième division se réfère à la définition que l’on peut donner au processus de décision

stratégique selon Van de Ven (1992): (1) le processus de décision comme ‘séquence

d'événements développés’ et (2) le processus comme ‘catégorie de concepts’. La première

définition postule que le processus décisionnel est constitué d’un certain nombre de phases

bien distinctes qui se succèdent dans le temps. Le modèle de référence à ce niveau est le

processus de décision de Simon (1960). Dans le domaine de la décision stratégique, le modèle

empirique en trois phases de Mintzberg, Raisinghani et Théoret (1976) est souvent cité :

‘identification’, ‘développement’ et ‘sélection’. La deuxième définition postule que le

processus de décision est constitué d’un certain nombre d’attributs principaux, qui

s’opérationnalisent comme des construits de recherche et se mesurent en entités fixes

(variables), souvent sur des échelles numériques. Il s’agit des concepts tels que la rationalité,

la politique, l’incrémentalisme, la participation, l’influence, le conflit, le consensus, etc.

L’application de ces critères de classification à l’ensemble des travaux empiriques recensés a

permis de déduire les dimensions essentielles de la recherche empirique sur le processus

stratégique de DD/RSE selon la figure 1.

Figure 1 : Les dimensions de la recherche empirique sur le processus de décision stratégique

Visée

Décrire Expliquer

Modèles du processus

Influences contextuelles

Caractériques du processus

Bénéfices organisationnels

Définition du processus de

décision

Séquence d’événements

Catégorie de concepts Type de

Processus Le rôle des

EMM

Rationalité et rationalité

limitée

Politique et pouvoir

Paradigmes théoriques

prédominants

Perspective organisationnelle

Perspective individuelle

Perspectives théoriques

A l’intérieur des trois grandes divisions, six principaux thèmes de recherche ont été

identifiés : (1) le modèle du processus, (2) les caractéristiques du processus, (3) les types du

processus, (4) les influences contextuelles, (5), les effets sur les résultats organisationnels (6)

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le rôle des EM. Ces thèmes permettent de dresser un premier panorama global des principaux

courants de la recherche empirique encore en émergence. Ils ne permettent pas de classer de

façon catégorique chaque travail réalisé, étant donné qu’une même étude peut parfois

appartenir à plusieurs cellules.

Une fois les travaux de recherche classés, nous avons résumé les questions essentielles

posées, les méthodologies utilisées ainsi que les principaux résultats atteints. Pour illustrer la

réflexion un certain nombre de recherches représentatives ont été citées dans chaque thème.

Ce travail d’analyse nous a permis de définir ensuite un certain nombre de pistes pour la

recherche future.

LES SIX PRINCIPAUX COURANTS DE LA RECHERCHE

Les modèles du processus

Les travaux que nous avons regroupés dans ce thème posent la question du « comment » du

processus d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie. Ils se donnent pour objectif

principal de décrire les processus organisationnels qui conduisent à la formulation, la mise en

oeuvre et l’évaluation des stratégies de DD/RSE. La plupart de ces études empiriques,

prennent leur origine dans les modèles théoriques de la formulation de la RSE développés

dans la littérature. On peut notamment citer le modèle de Carroll (1979) avec ses quatre

catégories de responsabilité sociale (économique, légale, éthique et discrétionnaire) et son

processus de décision qui va de la réaction à la pro-action, tout en passant par des phases de

défense et d’accommodation. Le modèle de Wood (1991), avec ses trois processus

(l’évaluation de l’environnement, la gestion des parties prenantes et la gestion des enjeux

sociaux) et ses trois logiques : institutionnelle, organisationnelle et individuelle). D’autres

modèles sont aussi mobilisés comme celui des parties prenantes (ex., Clarkson, 1995 ; Sharma

2001), la théorie d’agence (Jensen & Meckling, 1976, 1994), la théorie des conventions, la

théorie de la légitimation (Dowling & Pfeffer, 1975 ; Lindblom, 1994), la théorie de la

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dépendance envers les ressources (Pfeffer & Salancik, 1978), les théories neo-institutionelles

(DiMagio & Powell, 1983).

Les travaux empiriques que nous avons recensés dans ce thème interrogent principalement sur

la validation empirique d’un ou de plusieurs des modèles théoriques ci-dessus mentionnés

(ex., Attarça & Jacquot, 2005 ; Bécheur & Bensebaa, 2004 ; Bowen & Heath, 2005 ; David &

Koleva, 2005 ; Houze, 2004 ; Krupicka & Dreveton, 2005 ; Monnet, 2005 ; Mathieu, 2005 ;

Stephany, 2005 ; Valiorgue, 2005). La question qui se pose est de savoir si les pratiques

stratégiques des EM correspondent aux prévisions théoriques. Par exemple, Valiorgue (2005)

teste la validité empirique de quatre modèles théoriques de la formation de la RSE issus du

champ de la stratégie de l’entreprise : 1) processus ‘bottom-up’ ou rhétorique (Martinet,

1983), 2) le processus ‘délibéré’ (Caroll, 1979, Clarkson, 1995, Sharma, 2001), 3) le

processus ‘émergent’ (Nonaka, 1988 ; Mintzberg & Waters, 1985), 4) le processus

‘discrétionnaire’ (Alter, 1990 ; Burgelman, 1985). Valiorgue s’interroge aussi sur les phases à

travers lesquelles passe le processus de décision et sur le rôle joué par trois catégories

d’acteurs: les dirigeants, les cadres intermédiaires et les cadres opérationnels. Les résultats de

sa recherche démontrent que le processus de formation de la RSE ne s’inscrit pas dans une

logique séquentielle mais plutôt dans une logique évolutionniste. Le processus de décision est

découpé en trois étapes : 1) la ‘variation’, qui correspond à la naissance du projet stratégique

2) la ‘sélection’ qui amène à la formalisation du projet à travers la discussion et l’évaluation

des idées, et 3) la ‘rétention’, qui correspond à l’inscription du projet stratégique dans

l’agenda organisationnel en précisant les acteurs et les ressources nécessaires à la mise en

œuvre. Les résultats démontrent que les cadres dirigeants ne jouent pas un rôle important. Ils

collaborent fortement avec les cadres intermédiaires et opérationnels. Quant aux quatre

processus de décision ci-dessus mentionnés, l’auteur confirme leur co-habitation au sein

d’une même et unique organisation. L’auteur valide ainsi l’aspect multidimensionnel du

processus de formation de la RSE.

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Dans le même registre, on peut citer le travail effectué par Mathieu (2005). L’auteur cherche à

savoir comment les entreprises parviennent à intégrer les différentes conceptions théoriques et

philosophiques du DD dans la conduite de leurs activités. Deux positionnements éthiques de

l’entreprise sont confrontées à la réalité : 1) ‘utilitariste’, issu de la vision strictement

économique de la firme, à la recherche d’une rationalité substantielle, maximisatrice du

résultat financier ; 2) ‘déontologique’, où l’entreprise cherche un arbitrage entre la

responsabilité économique, sociale et environnementale, à travers un processus de négociation

avec les différentes parties prenantes. En se basant sur une enquête empirique effectuée

auprès d’EM françaises (ex., Air Liquid, Sodexho, ADP, Rodhia), Mathieu démontre que le

processus de formation d’une politique de DD est un processus long et complexe d’arbitrage

entre deux logiques principales : 1) la mise en œuvre d’un système coercitif avec pour objectif

le respect du droit et la recherche d’une conformité, à travers l’internalisation des contraintes

du DD ; 2) la mise en œuvre d’un système de management qui vise l’adhésion des parties

prenantes, externes et internes, aux objectifs et aux valeurs de l’organisation. La plupart des

entreprises observées semblent adopter un positionnement stratégique plutôt « hybride » : une

préoccupation de long terme, globale et socio environnementale, en plus des gains financiers.

La nécessité d’un positionnement intermédiaire entre des principes légaux et éthiques de la

prise de décision, a été soulignée par Bowen et Heath (2005). Ces deux auteurs, à partir de

l’étude du cas Enron, recommandent une approche déontologique basée sur les normes de la

morale et des principes de bonne conduite, inspirés de Kant.

Les travaux mentionnés ci-dessus étudient le processus global de la formation des stratégies

DD/RSE à travers l’exemple des EM. Or, un certain nombre de travaux se sont aussi

intéressés au processus de formulation de la stratégie par domaine d’activité. A ce titre, on

peut citer l’étude Guillon (2005) dans le domaine de la communication, l’étude de Vernier

(2005) dans le domaine de marketing, l’étude de Morana (2005) dans la logistique, l’étude de

Hall & Vredenburf (2003) dans le domaine de l’innovation, l’étude de Schmidt (2001) dans

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les produits et services. La nature des questions posées et les théories mobilisées par ces

recherches sont très semblables à celles du processus global. La principale différence réside

dans la traduction spécifique que les principes de DD/RSE trouvent dans chacune de ces

fonctions. On peut notamment noter les spécificités des stratégies de communication et de

marketing, où la dimension manipulatoire des actions stratégiques est beaucoup plus

marquante que dans d’autres fonctions comme, par exemple, la production ou la finance.

Comme on a pu le constater, les modèles théoriques relatifs au processus de formation de la

stratégie DD/RSE sont nombreux et les exemples de validation empirique ne manquent pas.

Un certain nombre de modèles reviennent plus souvent que d’autres, notamment celui basé

sur la théorie des parties prenantes. Or, on peut, tout de même, regretter la relative absence

des travaux empiriques comparant les différents modèles théoriques quant à leur pouvoir

prédictif du processus de décision. La palette des modèles théoriques mobilisés est très large :

théorie des parties prenantes, théorie des conventions, théorie d’agence, théories

institutionnelle et neo-institutionnelle, théorie d’apprentissage organisationnelle, théorie de

changement, théorie de dépendance en ressources. On peut alors s’interroger : quels sont les

modèles qui expliquent le mieux le processus de décision ? Des recherches empiriques

comparatives, sur des échantillons de plus grande taille et plus représentatifs des différents

contextes de formulation des stratégie DD/ RSE sont nécessaires. Comme par exemple

comparer ces modèles dans des contextes économiques, culturels et politiques très différents.

Les caractéristiques du processus

Les recherches empiriques qui appartiennent à ce thème ont pour objectif d’étudier une ou

plusieurs caractéristiques du processus DD/RSE dans les EM. Les caractéristiques les plus

étudiées sont : le comportement DD/RSE, le développement des codes de conduite, le

développement des différents outils d’aide à la décision (décision support) comme par

exemple le rapport sociétal (Gray & Kouhy & Lavers, 1995), la notation sociale, etc. L’étude

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de ces caractéristiques permet de voir comment se concrétisent les principes de DD/RSE dans

les EM.

En ce qui concerne le ‘comportement socialement responsable’ les chercheurs visent à

connaître surtout la signification que les EM donnent à cet attribut. Un exemple typique est

l’étude de Snider, Paul et Diane (2003) qui portent une réponse à la question à travers l’étude

qualitative des déclarations légales, éthiques et morales, disponibles dans les cites web de

‘Forbes Magazine’ des plus grandes EM américaines et non américaines (top 50 U.S. and top

50 multinational firms of non-U.S origin).

Quant au processus de formation et de distribution des codes de conduite, les études

identifiées sont plus nombreuses (ex., Levis, 2006, Logston & Wood, 2005 ; Kolk, 2005 ;

Mamic, 2005 ; Sethi, 2005). A travers les codes de conduite, les EM affirment leur niveau

d’engagement dans le processus de DD/RSE (Gauthier, 2001). A titre d’illustration on peut

citer l’étude de Logston et Wood (2005), qui analyse le processus d’élaboration des codes de

conduite (codes of business conduct) dans six ‘global petroleum companies’. Ce processus

exige qu’un certain nombre de valeurs fondamentales soient inclues dans les codes de

conduite de l’entreprise et dans sa politique. L’entreprise doit s’interroger en permanence sur

le degré d’adéquation de ses codes avec les attentes des parties prenantes. Logston et Wood

mettent en évidence trois caractéristiques essentielles des codes de conduite : ‘orientation’,

‘implementation’ and ‘accountability’. Kolk (2005) s’intéresse aussi aux codes de conduite

dans le secteur du café. Ce secteur est fortement marqué par l’activité des grandes EM comme

Sara Lee/Douwe Egberts, Nestlé et Kraft. L’auteur analyse la dynamique de DD/RSE qui

s’est instaurée ces dernières années dans ces entreprises, suite à la pression des parties

prenantes. Cette dynamique a abouti au développement d’une série de codes de conduite qui

se sont concrétisés dans ce que l’on appelle « Common Code for the Coffee Community ».

Enfin, on peut mentionner l’étude du processus de mise en oeuvre des codes de conduite dans

les secteurs ‘sports footwear, apparel and retail’, effectué par Mamic (2005). Les résultats

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montrent que ce processus est complexe et nécessite la conception d’un système de

management qui intègre les éléments suivants : the creation of a vision, the development of

understanding and ability, integration into operations and feedback, improvement and

remediation.

Le développement d’outil d’évaluation ou de mesure du comportement socialement

responsable des EM est aussi une problématique dans l’ordre du jour de la recherche sur la

DD/RSE (Hopkins, 2005). Nous avons relevé quelques études empiriques dans le domaine

(ex. Black & Härtel, 2004, Snider, Paul & Partin, 2003 ; Xhauflair & Zune, 2004). Par

exemple, Black & Härtel (2004) s’interrogent sur les capacités que la firme doit avoir pour

être socialement responsable et sur la façon de les mesurer. Ils introduisent un modèle appelé

‘corporate social responsability management capacity », en prenant en compte la dynamique

relationnelle firme–stakaholder. Ce modèle mesure deux concepts : firm’s CSR oriantation

and firm’s PS (public relations) orientation. Chaque orientation est composée de trois

éléments : goals, transactions and behavior. Pour qu’une entreprise puisse être considérée

comme socialement responsable, elle doit posséder 5 capacités : ‘stakeholder engagement’,

‘value-attuned public relations’, ‘dialogue’, ‘ethical business behaviour’, ‘accountability’. Le

modèle s’inspire de quatre courants théoriques de la RSE : strategic management, social

responsiveness, public relations and marketing. Le modèle a été testé empiriquement à travers

l’étude de cas de 3 EM Australiennes.

La problématique de reporting social est devenue également un sujet d’investigation

empirique important (Grafé-Buckens & Jankowska, 2001). Il existe différentes formes de

reporting : rapport sociétal, rapport environnemental, rapport de développement durable,

rapport annuel, etc. Le rapport sociétal a été défini par Capron et Quairel-Lanoizelée (2004 :

188) comme « la publication par l’entreprise d’informations sur la manière dont elle

appréhende les impacts environnementaux et sociaux de ses activités ». Ces rapports

constituent des moyens de communications très utiles pour établir la confiance et faciliter les

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relations de l’entreprise avec ses parties prenantes : les employés, les clients, les investisseurs

les banquiers etc.. Qu’en est-il de la pratique des EM à ce sujet ? Quelle place les rapports de

DD (stakeholdes report or sustainability report) occupent-ils dans le pilotage stratégique de

l’entreprise ? Létude de Persais 2003) nous amène quelques éclairages. L’auteur argumente

d’abord que le rapport de DD constitue un élément essentiel de la prise de décision dans

l’entreprise puisqu’il lui permet d’enregistrer et d’intégrer les intérêts des parties prenantes à

la décision. Le rapport donne la possibilité aux Stakeholders de juger sur l’importance qui est

accordée à leurs attentes dans le processus de décision. En ce sens, il constitue un outil à part

entière du pilotage stratégique. Sa rédaction permet une redéfinition de la stratégie de

l’entreprise vis-à-vis de ses stakeholders. Quant à la pratique du reporting sociétal, Persais

s’appuie sur l’analyse des rapports édités depuis 1999 par 7 EM (Vancity, Ford, Danone,

Lafarge, Cooperative Bank, Camelot et Nike). L’auteur définit sept thèmes pour comprendre

le contenu et le processus d’élaboration des rapports : l’orientation du rapport, l’engagement

de la direction, la démarche suivie, les moyens mis en ouvre, l’utilisation des standards GRI

(Global reporting Initiative), la performance obtenue et la démarche de validation.

A part le reporting sociétal et le processus de notation, d’autres outils d’aide à la décision

stratégique DD/RSE ont été étudiés dans les EM, comme par exemple ‘Strategic

Environmental Assement’ (Mans & Holger, 2001), ‘Environmental Management Practices’

(Sroufe, Montabon, Narasimhan & Wang, 2002), ‘Sustainability Balanced Scorecard’ (Möller

& Schaltegger, 2005). Ces outils du système global de management environnemental, mettent

l’accent sur la nécessité de prendre en considération les caractéristiques de la prise de décision

en fonction du contexte rencontré. Ils ont pour objectif d’aider l’intégration des questions de

DD/RSE dans le processus de décision stratégique de l’entreprise.

Les types de processus

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Le comportement stratégique des entreprises en matière de DD/RS peut être considéré comme

un phénomène multidimensionnel, susceptible d’allier plusieurs logiques (successives ou

simultanées), quelle que soit la nature de la responsabilité abordée (Carroll, 1979). Ce

comportement peut varier d’un refus de réponse aux demandes sociétales, à travers des

comportements de défiance, à l’anticipation de ces demandes par un comportement proactif

d’accommodation (Olivier, 1991). Dans le champ très large de stratégie de l’entreprise,

plusieurs chercheurs ont tenté de dresser des typologies des processus stratégiques DD/ RSE

(ex., Olivier, 1991 ; Capron et Quairel-Lanoizele, 2004, Carroll, 1979, Hart, 1995, Martinet &

Reynaud, 2004, Metrot, 2005). Par exemple, Olivier (1991) identifie cinq stratégies de

réponses possibles face aux questions de la RSE : la défiance, l’évitement, le compromis,

l’acceptation ou la manipulation. Capron et Quairel-Lanoizele (2004) distinguent, quant à

eux, deux types de stratégies : «’substantielles et ‘symboliques’. La première amène les

entreprises à modifier les objectifs et les méthodes de travail afin de pouvoir répondre

réellement à la demande sociale. L’entreprise cherche à concilier ses intérêts avec ceux des

parties prenantes, de façon proactive au réactive. La seconde reflète un comportement

opportuniste de l’entreprise qui s’approprie la notion de RSE plutôt pour des raisons d’image

ou de notoriété, sans forcément formuler des objectifs de développement, de produits ou de

rentabilité. Dans le domaine des stratégies environnementales, on peut citer la typologie à

trois types de Hart (1995) : 1) les stratégies de prévention de la pollution, qui concernent les

efforts de réduction des émissions, 2) les stratégies de management eco-responsable, qui

intègrent la vision des stakeholders dans le cycle vie des produits, et 3) Les stratégies de

développement durable, qui adoptent une approche globale et à long terme de réduction des

impacts environnementaux. Cette typologie semble assez proche de celle de Martin et

Reynaud (2004), qui distinguent trois types d’attitudes : attentistes, adaptatives et proactives.

Qu’en est-il de ces types de processus de décision stratégique dans les EM ? Au niveau

théorique la typologie de Arthaud-Day (2005) est à signaler. L’auteur propose un modèle

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tridimensionnel, transnational de la RSE (a transnational model of Corporate Social

Responsability) qui devrait être utilisé dans le cadre de la recherche comparative (cross-

cultural). La première dimension du modèle est fondée sur la typologie des stratégies

internationales de Bartlett et Ghoshal (1998, 2000) avec ses quatre axes : multinational,

global, international and transnational. La deuxième dimension mobilise les trois domaines

conceptuels de la RSE : human rights, labor and environment. La troisième dimension est

inspirée du modèle de Zenisek (1979) qui mentionne trois perspectives d’interprétation des

comportements de la RSE : ideological, operational and societal.

Et la recherche empirique à ce sujet ? Quelques études ont conçu des typologies à partir du

terrain des EM. Une étude intéressante est celle de Bellini (2003), qui à partir d’un échantillon

de grandes entreprises française du secteur de la chimie, valide la typologie de Carroll (1979)

des comportements écologiques industriels : 1) les comportements ‘écodéfensifs’, qui

privilégient le rendement économique immédiat en considérant les investissements

environnementaux comme des coûts ; 2) les comportements ‘écoconformistes’, qui suivent les

exigences réglementaires sans aller au-delà, même si cela leur est possible ; 3) les

comportements écosensibles, qui vont au-delà des exigences légales et qui considèrent

l’écologie comme un élément clé pour la pérennité de l’entreprise. Selon Bellini, ces

comportements s’articulent autour de deux logiques de décision : 1) une logique ‘additive’,

selon laquelle l’entreprise ne remet pas en cause son processus de décision (comportements

ecodéfensifs et écoconformistes). 2) une logique ‘systémique’, où l’intégration de

l’environnement modifie la structure profonde du processus de décision (comportement

écosensible).

Toujours dans le domaine du management environnemental, l’étude de Sears, Davalos et

Ferraz (2001), dans le secteur des produits forestiers, est aussi à mentionner. L’auteur

identifie trois types de comportements stratégiques en matière de respect du régime

international de protection de la flore (établi au niveau des Nations Unis): ‘avoidance’,

16

‘enforcement-driven’ ‘compliance’ and ‘performance-driven compliance’. L’auteur note que

les ME s’engagent dans des actions DD/RSE plutôt par intérêt financier.

L’influence contextuelle

Les études qui appartiennent à ce thème, s’interrogent principalement sur les facteurs

contextuels macro et micro économiques qui influencent l’élaboration et la mise en oeuvre

des stratégies DD/RSE dans les EM. A ce sujet, la recherche empirique a porté principalement

sur deux catégories de facteurs : environnementaux et organisationnels. Les facteurs

environnementaux les plus étudiés sont de nature plutôt macroéconomiques. Ils se réfèrent

d’abord au rôle des principales parties prenantes extérieures de l’EM , comme par exemple le

gouvernement (ex. Ulhöi, 2004 ; Banerjee,1998, 1999, 2002, Bellini, 2003 ; Brochani, 2004))

et les différents groupes d’intérêts comme les NGO (ex. Peters & Enderle, 1998 ; Murphy &

Bendell, 2002). Les autres facteurs environnementaux sont d’une nature plus sociétale comme

les valeurs ou la culture du pays (ex.. Rondinelly & Berry, 2000 ; Langlois et Schlegelmilch,

1990 ; Quazi & O’Brien, 2000). Quant aux facteurs organisationnels, les études empiriques

prennent d’avantage en compte les spécificités de la structure organisationnelle (forme

organisationnelle, structure du capital, visibilité des finances, relation maison mère/filiales)

(ex., Hansen, 2003 ; Lobel, 2006 ), et les caractéristiques de l’équipe managériale ( valeurs

des dirigeants, rôle des cadres intermédiaires et opérationnels) (ex., Simerly, 2003 ;

Andersson, Shivarajan & Blau, 2005).

L’explication empirique du processus stratégique DD/RSE dans les EM semble avoir plus pris

en compte l’impact d’une seule catégorie de facteurs explicatifs : soit les facteurs

environnementaux soit les facteurs organisationnels. Comme par exemple, l’étude du rôle des

superviseurs dans le comportement DD de leurs subordonnés, effectuée par Andersson,

Shivarajan & Blau (2005) ou l’étude du rôle des réseaux locaux sur le succès des stratégies de

DD dans les pays en développement (Wheeler, McKague, Thomson, Davies, Medalye &

17

Prada, 2005). Or les facteurs organisationnels et environnementaux peuvent agir tous à la fois

dans le même et unique processus DD/RSE. Ce qui nécessite une explication plus intégrative

à partir d’un large panel de facteurs environnementaux et organisationnels à la fois

Bien que peu nombreuses, quelques études empiriques vont déjà dans le sens de cette

intégration. Tel est le cas des recherches effectuées par Banerjee et ses collègues

(Banerjee,1998, 1999, 2002, Banerjee, Iyer & Kashyap, 2003). Ces auteurs postulent que le

niveau d’intégration de la dimension environnementale du DD dans la stratégie de l’entreprise

est influencé par plusieurs facteurs comme : ’regulatory’, ‘need for competitive advantage’,

‘public concern’, ‘top management commitment’ and ‘long-term focus’. Lors d’une étude

quantitative des stratégies environnementales auprès de 311 entreprises américaines, il

constate des relations positives entre ‘Regulatory’, ‘public concern’, ‘top management

commitment’ et corporate environmentalism (Banerjee, Iyer & Kashyap, 2003).

Une autre étude explicative intégrative à mentionner est celle de Bellini (2003). L’auteur

classe les facteurs explicatifs du comportement environnemental en trois catégories : 1) les

pressions externes faites à l’entreprises (au niveau global, local et sectoriel) , 2) les facteurs

d’inertie structurelle de l’entreprise (caractéristiques du site et de l’activité) et 3) les facteurs

conditionnant les choix managériaux (caractéristiques de gestion du site et caractéristiques

personnelles du dirigeant). A la différence de Banerjee, Bellini montre que les critères liés aux

pressions externes et à l’inertie structurelle de l’entreprise ne sont pas fondamentaux dans

l’adoption d’un comportement écologique proactif. Cependant ce comportement dépend

fortement de l’implication du dirigeant et de la personne chargée de l’environnement.

Dans la même lignée de travaux, Brochani (2004) élabore un modèle explicatif des différentes

composantes des stratégies sociétales à partir d’une étude exploratoire de cinq EM étrangères

en France. Ce modèle est composé de trois catégories de variables : intitutionnelles (ex.,

groupes d’intérêt, médias, crises, législation), organisationnelles (taille, nombre de pays

18

d’accueil, secteur d’activité, part de marché, performance financière, structure du capital) et

managériales (engagement et origine du dirigeant, autonomie dans la prise de décision).

L’auteur fait un certain nombre d’hypothèses qui seront validées dans une recherche future.

L’activité des EM étant étendue dans plusieurs pays, la culture est considérée comme un

facteur explicatif très important du processus stratégique RSE/DD dans les EM (ex. Bartlett &

Ghoshal, 1998, 2000 ; Arthaud-Day, 2005). Or l’analyse de la recherche empirique montre

que les études comparatives (cross cultural) restent relativement faibles (ex., Jackson &

Artola, 1997, Arthaud-Day, 2005). Le DD/RSE a été plus étudié au niveau des EM basées sur

un seul pays, avec de multiples filiales étrangères (ex : Abdeen, 1991, Cumming, 2001 ;

Lerner & Fryxell, 1994 ; McGuire, Sundren & Schneeweis, 1988, Simerly).

Quelques études comparatives ont été tout de même réalisées. A ce titre un bon exemple est

celui de Quazi & O’Brien (2000), qui teste sa validité empirique de la RSE dans deux

contextes culturels différents : l’Australie et le Bangladesh. Les résultats indiquent que la RSE

est un phénomène bidimensionnel (two-dimensional) universel et que les différences

culturelles dans lesquelles les managers opèrent ont très peu d’impact dans les perceptions

que les managers ont des questions éthiques.

Dans la comparaison des stratégies de DD/RSE des EM européennes et américaines l’étude de

Langlois et Schlegelmilch (1990) sur l’utilisation et le contenu des codes éthiques (codes of

ethics) est un autre bon exemple. Les auteurs démontrent qu’en Europe, la majeure partie des

codes n’a été introduite que récemment et plutôt à travers les filiales des entreprises

américaines. En plus, il existe des différences significatives en ce qui concerne le contenu de

ces codes en Europe par rapport aux USA. Une autre étude de même nature est celle

effectuée par O’Neil (2001) qui compare les attitudes RSE dans six pays européens (England,

West Germany, Holland, Luxembourg, Liechtenstein, France and Switzerland) avec celle des

dirigeants américains. L’auteur déduit que les points de vue des dirigeants européens sont

19

semblables à ceux des américains. Cependant les priorités ne sont pas les mêmes. Les

Européens pensent que la première priorité est celle vis-à-vis des employés. Ils sentent

l’obligation de poursuivre des politiques de maintien d’une certaine stabilité quant au niveau

de l’emploi. Il cherchent à mettre en oeuvre des politiques de long terme avec des résultats

positifs à la fois pour les entreprises et la communauté. Ils pensent que l’implication du

gouvernement dans l’économie est nécessaire afin de réguler de temps en temps les excès des

entreprises.

Les études comparatives que nous avons mentionnées sont pour la plupart réalisées pour

l’étude des EM de la partie Ouest du monde, que se soit aux USA ou en Europe Or, les études

qui prennent en compte les EM en provenance des pays de l’Asie sont peu nombreuses.

Comme le souligne (Arthaud-Day, 2005), ces entreprises sont en train d’élargir leur activé

internationale et devraient dans l’avenir être prises en compte davantage afin de mieux

comprendre le rôle des EM dans les pays en développement. Un bon exemple à suivre à ce

niveau est l’étude récente de Chapple et Moon (2005) qui comparent la RSE entre sept pays

de l’Asie : India, Indonesia, Malaysia, the Philippines, South Korea, Singapore, Tailand. Les

auteurs concluent que la RSE varie beaucoup entre ces pays mais cette variation ne s’explique

pas par des différences de développement. Elle s’explique plus par les spécificités nationales

des ‘business systems’. Les EM sont plus aptes à intégrer la RSE que les entreprises qui

agissent dans un seul pays et que le profil de la RSE adoptée est plus proche de celui du pays

où elles opèrent que de celui du pays d’origine.

Un autre terrain de recherche à explorer davantage reste aussi les marchés à faibles revenus,

comme ceux des pays de l’Afrique. Actuellement, beaucoup d’EM ont commencé à explorer

ces marchés à la recherche de légitimité et d’opportunités de croissance. Or les recherches

empiriques sont tout de même rares. Une exception est l’étude de Egels (2005) qui à travers

l’exemple d’une EM Swedish-Swiss en Tanzanie, met en évidence l’impact des spécificités

du marché local sur le processus de définition et de la mise en oeuvre de la RSE.

20

Les bénéfices organisationnels

Les études regroupées dans ce thème s’interrogent sur les bénéfices ou l’intérêt pour les

entreprises EM de mettre en oeuvre des stratégies de DD/RSE. A ce niveau un positionnement

théorique plutôt positif semble l’emporter dans le débat. Le DD est considéré comme une

source de création de valeur pour l’entreprise, en particulier, et pour la société d’une façon

plus générale (ex., Bansal, 2002 ; Caggiano, 2003 ; Condor, 2005 ; Day & Arnold, 1998 ;

Elkington, 1994 ; Grand & Grill, 2003 ; Hart & Milstein, 2003 ; Placet, Anderson, & Fowler,

2005 ; Rodriguez, Ricart & Sanchez, 2002 ; Stigson, 1999). Cette attitude positive a fortement

influencé la recherche empirique, qui a étudié de près les bénéfices de développement des

stratégies de DD/RSE (ex., Berry & Rondinelli, 1999 ; Cowe, 2002 ; Fukukawa & Moon,

2004 ; Goodman, 2000 ; Gulbrandsen & Moe, 2005 ; Larson, Teisberg & Johnson, 2000 ;

Paradas, 2003 ; Preston, 2001 ; Singh. & Point, 2004 ; Wenblad, 2001). Les motifs qui

reviennent le plus souvent dans les travaux analysés sont : 1) la légitimation des actions de

l’entreprise vis-à-vis de leurs parties prenantes internes et externes ; 2) le développement d’un

avantage compétitif durable pour faire face à la concurrence ; 3) la gestion efficace des

ressources de l’entreprise (humaine, financière ou autres), 4° le respect de la réglementation ;

5) l’amélioration de l’image et de la notoriété de l’entreprise, 4) le perfectionnement des

processus internes, 6) la réalisation des valeurs du dirigeant etc.

En effet, la plupart des études empiriques se sont intéressées à l’ensemble de ces facteurs

motivant le développement des stratégies des DD plutôt dans des contextes culturels

spécifiques ou locaux. Tel est le cas, par exemple, de l’étude de Fukukawa et Moon (2004),

auprès des EM japonaises, de l’étude de Gulbrandsen et Moe (2005) dans les EM pétrolières

en Azerbaidjan et Kazakhstan, l’étude de Paradas (2003) auprès des plus grands groupes

français, ou l’étude du Goodman (2000) auprès des plus grandes entreprises hôtelières

nordiques. Les études comparatives entre différents pays restent plutôt rares. On peut tout de

même noter quelques exceptions : les études de Singh. et Point (2004) et celle de Bondy,

21

Matten et Moon (2004). Singh. et Point étudient les différences qu’il y a entre les EM de huit

pays de l’Europe quant aux facteurs motivant les stratégies de type ‘diversity management’.

Les résultats démontrent des différences significatives entre les pays et notamment avec les

entreprises anglaises, qui utilisent ces stratégies plus vigoureusement. Les facteurs qui les

motivent semblent être : une meilleure performance, l’amélioration de la notoriété de

l’entreprise et la satisfactions des besoins des stakeholders. Quant aux Bondy, Matten et

Moon, ils explorent les différences de motivation dans l’adoption des codes de conduite entre

les EM de trois pays : le Canada, l’Allemagne et l’Angleterre. Les résultats démontrent que

les EM canadiennes utilisent un modèle bien spécifique qui se distingue vraiment du modèle

anglais ou allemand, et qui n’est pas un mélange de ces deux derniers.

Quelques études ont aussi étudié les effets des stratégies DD/RSE sur le développement des

ressources et des compétences de la firme. Ces ressources et compétences peuvent être très

variées : l’apprentissage organisationnel (ex. Mathieu & Soparnot, 2006), la motivation et

l’engagement organisationnel des salariés (ex., Gara, 2005, Koubaa, 2005), la diminution des

conflits à travers la prise en compte des intérêts des stakeholders (Dontenwill & Reynaud,

2005), la légitimité des actions DD/RSE (ex. Lobel, 2006), l’obtention des licences à opérer

(licence to operate) (Zinkin, 2004) ; la transformation organisationnelle (ex. Bradbury &

Clair, 1999), l’évolution des valeurs de l’entreprise (ex., CoonjooBeeharry, 2003), la prise de

décision (Knox, 2004).

Le nombre d’études empiriques sur ce thème reste tout de même relativement faible. En plus,

la plupart du temps les chercheurs n’ont étudié qu’une seule ressource ou compétence

organisationnelle. Les études intégratives sont peu nombreuses, mais elles sont très utiles pour

avoir un panorama plus global des bénéfices DD/RSE. La recherche de Mathieu & Soparnot

(2006) est à mentionner comme un bon exemple de ce qu’il faudrait faire davantage à

l’avenir. Ces deux auteurs classent les effets d’une stratégie de DD selon trois types de savoir-

faire : 1) technologique : l’innovation des produits et des processus, la valorisation de l’image

22

des produits et des services, amélioration de la qualité, meilleure maîtrise des technologies

propres etc. ; 2) organisationnel : meilleure motivation et implication du personnel,

revalorisation de l’image de l’entreprise, etc. 3) communicationnel : amélioration des

compétences relationnelles internes et externes, création d’une culture d’entreprise à travers la

diffusion de valeur commune, réduction des sources de conflits avec acteurs de

l’environnement externe etc.

Le rôle des EM

En ce qui concerne l’étude du rôle des EM dans le développement durable des pays en

développement ou sous-développés, un certain nombre de recherches empiriques ont été

effectuées (ex., Frynas, 2005 ; Garcia-Johnson, 2000 ; Hartshorn & Wheeler, 2002 ; Moser,

2001 ; Moser & Miller, 1997 ; McClintock, 1999 ; Utting, 2002, White, 2004 ). Elles ont été

fortement impulsées par le large débat politique et idéologique qui existe depuis un moment

sur le sujet (Chudnovsky & Lopez, 2003). Ces études démontrent d’abord que les EM

constituent un acteur clé du DD/RSE dans ces pays où les logiques économiques

environnementales et sociales se chevauchent de façon complexe, voire même contradictoire.

Les études mettent ensuite l’accent sur les conditions qui peuvent favoriser ou freiner leur

impact, notamment sur les spécificités économiques, politiques, juridiques et sociales du pays

d’accueil. Par exemple, McClintock (1999), met en évidence le rôle crucial des EM dans le

développement des codes de conduites relatives au travail des enfants et la protection de

l’environnement dans le secteur de production des tapis et de balles de football. L’auteur

démontre la nécessité du développement des mécanismes de gouvernance supranationale

(supranational governance mechanisms) comme garant de la justice sociale, dans le cas où les

codes de conduite des EM s’avèrent insuffisants. De même, Moser et Miller (1995) mettent

l’accent sur les conditions que l’on peut créer, pour que les EM puissent améliorer leur rôle

quant au développement des stratégies DD/RSE. Ces conditions concernent l’environnement

externe et interne des EM et passent par un certain nombre de changements comme la

23

modification des structures et des stratégies, le développement de la législation locale et

internationale, les partenariats avec les NGOs et les gouvernements locaux.

Les études empiriques laissent entendre que les EM n’utilisent pas forcément les mêmes

stratégies, standards ou approche de management de DD/RSE selon qu’il s’agit d’un pays en

développement ou d’un pays développé (Chudnovsky & Lopez, 2003). Cette différence

pourrait aussi s’observer dans les comportements des EM entre les pays d’origine et les pays

d’accueil. Or, peu de travail empirique véritable a été effectué dans cette direction. En effet,

davantage d’études empiriques pourraient être utiles à ce niveau afin de mieux comprendre les

facteurs qui amènent à ces différences dans les comportements. Ceci permettrait de mieux

comprendre le rôle que les pays en développement devraient jouer vis-à-vis des EM afin

qu’elles puissent mieux assumer leur responsabilité sociétale.

LES IMPLICATIONS POUR LA RECHERCHE FUTURE

Cette revue de littérature a permis d’identifier un certain nombre d’écarts et de questions de

recherche non abordés par la recherche empirique sur le processus stratégique DD/RSE.

Partant de là, quelques implications théoriques et méthodologiques pour la recherche future

ont été formulées.

Sur le plan théorique

L’adoption d’une perspective théorique plus intégrative. L’analyse des modèles théoriques

mobilisés pour l’étude empirique du processus DD/RSE a mis en évidence l’existence d’une

multitude de modèles théoriquement en provenance des théories politiques, organisationnelles

ou cognitives. Ces modèles ont été mobilisés de façon plutôt partielle et isolée quant à la

description du processus de décision. Or comme le soulignent Gladwin, Kennelly & Krause

(1995), l’idée du développement durable devrait amener la recherche en management vers des

modèles de recherche plus intégratives, interdisciplinaires et transdisciplinaires. Le processus

DD/RSE est un phénomène multidimensionnel et il peut impliquer plusieurs approches à la

24

fois. Ceci nous amène à dire que les chercheurs devraient inscrire leur projet de recherche

dans une perspective théorique intégrative à plusieurs niveaux : 1) pour les postulats

théoriques de base, en considérant le processus DD/RSE comme un phénomène intégratif

pouvant générer de multiples modes de prise de décision, 2) pour l’approche théorique

globale en combinant des théories institutionnelles et organisationnelles avec des théories plus

cognitives, 3) pour la visée de la recherche, en conjuguant description et explication du

processus au sein d’un même projet de recherche ; 4) pour la conception globale du modèle de

la recherche en incluant à la fois le processus décisionnel, son contexte et ses résultats.

L’intégration de plusieurs caractéristiques du processus de décision ainsi que des influences

multiples : Notre revue a permis de mettre en évidence quelques limites relatives à la

description et à l’explication du processus DD/RSE : (1) une description unidimensionnelle

du processus alors que sa nature est plutôt multidimensionnelle, (2) l’étude séparée des

impacts du contexte micro-économique et macro-économique, (3) l’évaluation des effets

directs (indépendants) des facteurs antécédents, alors que ces facteurs peuvent aussi intervenir

indirectement (interaction, intervention). Or, ces tendances rendent très difficile la

construction d’une théorie intégrative et plusieurs questions demeurent sans réponse. Par

exemple, par quel modèle théorique le processus DD/RSE est-il mieux décrit : les théories

économiques, politiques ou managériales du choix stratégique ? Quelles sont les

combinaisons de logiques décisionnelles qui donnent les meilleurs résultats ? Quels facteurs

ou combinaisons de facteurs contextuels expliquent le mieux les résultats du processus de

décision ? Quels sont leurs effets directs et indirects sur le processus de décision et ses

résultats. Dans le processus de formation DD/RSE, les organisations publiques diffèrent-elles

des organisations privées ? Quelles sont les formes de structures de gouvernance qui

conduisent aux stratégies les plus performantes, etc. Ces questions et bien d’autres, méritent

attention dans la quête d’un équilibre et d’une cohérence qui restent perfectibles.

25

Plus d’implication pour la pratique managériale: Bien qu’un certain nombre d’études

considèrent l’influence des stratégies DD/RSE sur les résultats organisationnels, peu d’études

empiriques formulent des implications pour la pratique managériale des EM. Or la

connaissance des effets des stratégies DD/RSE sur la performance intéresse particulièrement

les acteurs fortement impliqués dans la prise de décision. Ces acteurs sont toujours en quête

de leviers d’actions utiles afin de donner plus de sens et justifier leurs activités. La prise de

décision stratégique peut être un de ces leviers. Ceci constitue un autre argument pour que la

recherche empirique future persiste dans l’approfondissement de telles voies et fournisse des

prescriptions valides. Ces prescriptions sont indispensables, tant pour les indicateurs

économiques (ex., bénéfice, part du marché, croissance des ventes, retour sur les

investissements) que pour les indicateurs non économiques (ex., service rendu, l’image de

l’organisation) qui forgent la performance.

Sur le plan méthodologique

Une meilleure opérationnalisation et mesure des construits : la présente revue de littérature a

mis en évidence une mosaïque de définitions et d’opérations de variables qui envahissent la

recherche empirique sur le DD/RSE. En effet, pour chaque construit, des définitions et des

mesures très différentes existent. De plus, les tests de validité et de fiabilité des construits ne

sont pas effectués systématiquement. Ces problèmes méritent d’être dépassés par la recherche

future qui devrait porter une attention accrue à la validité interne des résultats. Le respect

minutieux du processus de construction de mesures fiables nécessite beaucoup

d’investigations. Dans ce sens, plutôt que de céder à l’utilisation permanente et risquée de

mesures nouvelles, les chercheurs devraient peut-être adopter quelques mesures

contextuellement éprouvées et validées.

Des échantillons d’étude beaucoup plus larges : nous avons constaté auparavant que la

majorité des recherches empiriques étudient le processus DD/RSE sur de petits échantillons

26

d’études de cas, qui ne dépassent pas quelques exemples d’EM. Face à la complexité du

phénomène DD/RSE, il est clair que l’étude approfondie de quelques cas constitue une

démarche pertinente à renouveler, à propos des recherches exploratoires. Cependant, il serait

très profitable que, dans l’avenir, les chercheurs puissent constituer des échantillons beaucoup

plus larges, qui permettent de mieux tester la validité externe des résultats des recherches, si

nécessaires pour la construction et l’intégration théoriques dans le champ disciplinaire.

Une triangulation des méthodes et des sources de données : la plupart des études empiriques

sur DD/RSE n’utilisent qu’une seule méthode de collecte de données (ex ? entretiens avec des

membres de la direction), ou une seule et unique source de données (la documentation interne

et externe). Or une triangulation méthodologique à plusieurs niveaux serait un plus pour

augmenter la fiabilité et la validité des résultats : 1) la triangulations des méthodes, avec la

combinaison des méthodes qualitatives et quantitatives de collecte des données ; 2) la

triangulation de données, par la collecte de données à des périodes différentes ou par le biais

de sources de données différentes dans la même étude ; 3) la triangulation de chercheurs, qui

permet la collecte de données d’un même phénomène, de façon indépendante et par différents

chercheurs qui comparent les résultats obtenus ; 4) la « triangulation de théories », qui

autorise l’utilisation d’une théorie d’une discipline donnée pour l’explication d’un phénomène

dans une autre discipline. Dans l’avenir, une application intégrative plus intensifiée de ces

autres stratégies de triangulation favoriserait l’émergence de résultats inattendus par rapport

aux modèles théoriques supposés. De même, elle augmenterait l’exactitude des données

recueillies.

Utilisation des études longitudinales : les recherches longitudinales dans l’étude du processus

de formation DD/RSE ont été très peu utilisées. Or, comme le souligne Van de Ven (1992)

cette méthodologie de recherche s’avère très utile pour l’appréhension en temps réel des

processus complexes, évolutifs et influencés par de nombreux facteurs. Tel est le cas des

processus DD/RSE. La recherche longitudinale permettra ainsi de mieux comprendre les

27

multiples liens et interactions entre les facteurs contextuels, le processus de décision et les

résultats organisationnels, dans une dynamique causale où le sens et l’intensité des liens

revêtent une importance majeure.

CONCLUSION

Cette revue de la littérature empirique sur le processus stratégique DD/RSE avait pour objectif

une revue de la littérature plutôt synthétique afin de mettre en évidence les grandes tendances

des études empiriques réalisées. Les résultats des analyses effectuées démontrent que le

travail de description et d’explication du processus de décision stratégique DD/RSE a

considérablement évolué ces dernières années. Cependant, malgré un ancrage théorique

solide, l’accumulation de la connaissance dans le domaine est difficile notamment à cause des

difficultés de conception et de mise en oeuvre de modèles et de méthodologies de recherche

intégratifs. Nous avons ainsi préconisé un certain nombre de pistes d’amélioration future pour

que ces difficultés soient dépassées dans l’avenir, et pour que les recherches s’épurent

théoriquement. Mais également, afin qu’elles se consolident méthodologiquement et servent à

la prescription managériale. Le bilan des travaux amorcé par ce travail ne devrait pas s’arrêter

à ce stade de notre réflexion. Le cadre d’analyse adopté devrait permettre de dépasser le seul

survey des tendances au profit de l’élaboration d’une typologie plus rigoureuse de la

recherche empirique et sur la base de traitements statistiques plus élaborés.

28

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