SADRŽAJ Str.

1. UVOD 3

2. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM) 4

3. OSNOVNE KONCEPCIJE I NAČELA POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM

(TQM) 9

3.1. Usmjerenost na kupce (korisnike, potrošače)

10

3.2. Konstantno unapređivanje

10

3.3. Trajnost svrhe

12

3.4. Posvećenost kvaliteti

13

3.5. Orijentacija na procese i njihovo konstantno unapređenje

13

3.6. Benchmarking

17

3.7. Menadžment usmjeren na sistem

17

3.8. Uloga vođe u novim okolnostima menadžmenta

18

3.9. Zadovoljstvo zaposlenika

18

3.10. Potpuno učešće zaposlenika 19

3.11. Timski rad 19

3.12. Investiranje (ulaganje) u znanje 19

4. PROVOĐENJE POTPUNE KVALITETE 20

ZAKLJUČAK 21

LITERATURA 22

1. UVOD

Kada govorimo o kvalitetu i upravljanju kvalitetom obično razmišljamo o proizvodnim

organizacijama. Također, sinonimi za kvalitetu jesu i standardi kao što su npr. ISO, HACCAP (u

novije vrijeme), TQM i ostali. Čitajući literaturu vezanu za upravljanje kvalitetom, autorica ovog

seminarskog rada je u nekim standardima prepoznala mnoštvo koraka ili principa, koji su sastavni dio

tih standarda, a koji su svoju primjenu našli u raznim organizacijama. Ovoj konstataciji doprinosi i

činjenica da se sam razvoj teorije i prakse kontrole vezuje za imena stručnjaka iz Western Electric

Company kao što su Walther Shewhart, George Edwards, Harold Dodge, Edwards Deming i ostali,

koji su skrojili termin obezbeđenje kvaliteta (Quality Assurance) i razvili značajan broj tehnika za

unapređivanje kvaliteta i rješavanje problema vezanih za kvalitet. Walter Shewhart je prvi formulisao

i primjenio postupak statističkog upravljanja kvalitetom (Statistical Quality Control – SQC) koji po

svojoj prirodi daleko prevazilazi zadatke kontrole i služi za identifikaciju i eliminaciju uzročnika

defekata na proizvodima. Period posle II svjetskog rata a zbog nestašice hrana je učinio da kvantitet

postane prioritet u proizvodnji u SAD. U većini kompanija kvalitetom su se bavili samo specijalisti, a

najviši menadžment je brigu o kvalitetu prepuštao menadžerima kvaliteta, pokazujući vrlo malu i

gotovo zanemarljivu zainteresovanost za unapređenje kvaliteta, sprečavanje grešaka i defekata. Za to

vrijeme, prilikom pomoći izgradnje ratom razrušene japanske privrede, dvojica američkih

konsultanata, dr. Joseph Juran i dr. Edwards Deming, učinili su da tehnike statističke procesne

kontrole postanu neizostavni dio poslovanja japanskih kompanija. Veći dio aktivnosti posvetili su

obrazovanju i to ne samo stručnjaka za kvalitet već i top menadžmenta. Uz podršku top

2

menadžmenta, Japanci su ugradili kvalitet u sve aspekte poslovanja svojih kompanija, i time

stvarajući kulturu neprekidnog unapređivanja. Napredak japanske privrede bio je postepen jer im je

bilo potrebno 20 godina da bi dostigli nivo kvaliteta zapadnih zemalja. Sedamdesetih godina, Japanci

po prvi put prave značajniji prodor na zapadno tržište i od tog trenutka igraju značajnu ulogu na

njemu, najviše u elektronskoj i automobilskoj industriji. Od tada Amerikanci počinju da uočavaju

razliku između domaće robe i one koja je pristizala iz Japana.

2. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM (TQM)

„Upravljanje kvalitetom je proces koji prepoznaje i upravlja aktivnostima potrebnim da se dostignu

ciljevi i kvalitete neke organizacije“.1 Druga definicija za upravljanje kvalitetom kaže da je

‘’Upravljanje kakvoćom – skup radnji opće funkcije upravljanja koji određuje politiku kakvoće,

ciljeve i odgovornosti te ih u okviru sistema kakvoće ostvaruje s pomoću planiranja kakvoće, praćenja

kakvoće, osiguravanja kakvoće i poboljšanja kakvoće.2 Često se pojam kvaliteta dovodi u vezu sa

sofisticiranošću, elegancijom, ponekad luksuzom. Kvalitet nije bilo lako definisati, ali jedno je

sigurno: kvalitet nije apsolutna veličina, naprotiv, relativna je. Obično se kvalitet definiše na različite

načine, zavisno od orijentacije ili fokusa definicije. Tako, John Stewart, konsultant kompanije

McKinsey, piše: “ Ne postoji jedinstvena definicija kvaliteta…Kvalitet je osećanje da je nešto bolje

od nečeg drugog. On se menja tokom ljudskog života, menja se i od jedne generacije do druge, a

uveliko zavisi i od mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti”. Ova definicija jasno naglašava kako je

upravljanje kvalitetom sastavni dio funkcije upravljanja3, čija je uloga ostvarivanje ciljeva kvalitete

što se ogledaju ne samo u osiguravanju , već i u poboljšavanju kvalitete putem upravljanja

aktivnostima što proizilaze iz utvrđene politike i planova kvalitete, a ostvaruju se u okviru sistema

kvalitete primjenom, uz ostalo, i odgovarajućeg praćenja kvalitete.

1 Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 19942 Preuzeto iz trening materijala EU TAC (Projekt treninga i obuke preduzeća Evropske Unije), „Upravljanje kvalitetom“, 20063 Upravljati znači predvidjati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati. (Fayol). Fayol H., General and Industrial Management, Pitman, 1949, strana 44

3

Total Quality Management je filozofija, set alata i procesa čiji outputi donose potrošačku satisfakciju i

kontinuirano unapređivanje17. Svi članovi organizacije streme da unaprijede poslovanje kroz

participaciju svih članova u rješavanju problema u svim dijelovima organizacije. TQM koncept se

zalaže za pobjedničko ponašanje “win-win”, obezbjeđujući dodatnu vrijednost proizvodima i

uslugama. Total Quality Management objedinjava koncept kvaliteta proizvoda, procesnu kontrolu,

obezbeđenje kvaliteta i unapređenje kvaliteta. TQM je koncept koji je usredsređen na zadovoljavanje

zahtjeva, kako eksternih tako i internih korisnika. TQM zahtjeva da top menadžment bude ne samo

zainteresovan, već i u potpunosti posvećen implementaciji. Rezultati TQM-a uključuju procese koji

proizvode robu bez grešaka, sa konkurentskom cijenom i zavidnom vrijednošću. Iznad svega, TQM

obezbjeđuje zadovoljavanje potreba svih korisnika, unapređujući interne procese koji povećavaju

profit organizacije i stvarajući uslove za proizvodnju novih proizvoda i usluga, a samim tim i veće

tržišno učešće. TQM pokriva sve funkcije u organizaciji, počev od marketinga i prodaje, kroz dizajn,

proizvodnju i usluge. Za uspjeh TQM-a su neophodna tri faktora: efektivan trening, efektivna

implementacija i potpuna posvećenost top menadžmenta.

Po nekim autorima postoji i 4P u upravljanju kvalitetom: (1)

Philosophy – filozofija

zajednička želja i nastojanja

opći standardi kvaliteta

princip identiteta poduzeća

javna prezentacija

internalizacija ideala

Politika

kvalitet kao faktor uspjeha

strategija kvaliteta

ciljevi kvaliteta

podjela odgovornosti

Procedure

4

Benchmarking (sistemno vrednovanje)

definicija procesa

sistemi kontrole

smjernice

mjere podrške

Praksa

Svjesnost o kvalitetu

posvećenost svih uključenih u proces

organizacija kvaliteta

optimalna implementacija

trening uposlenika

V.D. Hunt pojam potpunog upravljanja kvalitetom precizira na slijedeći način:

“Potpuno upravljanje kvalitetom je oboje, filozofija i skup glavnih koncepata, principa i postupaka

koji čine osnovu za stalno unapređivanje organizacije. Ono koristi ljudske resurse i kvantitativne

metode za poboljšavanje materijala i usluga kojima se kompanija opskrbljuje, za unapređivanje svih

procesa unutar kompanije i za povećavanje njezine sposobnosti da zadovolji potrebe potrošača sada i

u budućnosti. Ono integrira fundamentalne menadžerske tehnike, postojeće napore za unaređivanjem i

tehnička sredstva (oruđa, alate )u disciplinarni proces usmjeren na konstantno unapređivanje. Potpuno

upravljanje kvalitetom upućuje na kvalitetu upravljanja (Quality of Management), kao i na

upravljanje kvalitetom (Management of Quality). Ono uključuje sve u organizaciji u sistemski

dugoročni napor na razvijanju procesa koji su orijentisani na potrošače, fleksibilni i brzo reagirajući,

te koji djeluju na konstantno poboljšavanje kvalitete. Kvaliteta uključuje sve aspekte svakog od

proizvoda, koji čine vrijednost za potrošače. Konačno, potpuno upravljanje kvalitetom je sredstvo

kojim organizacija kreira i održava kulturu angažiranja (odanosti) na konstantnom unapređivanju''.

Također navodi da ''Filozofija potpunog upravljanja kvalitetom osigurava sveobuhvatan način za

unapređivanje kvalitete i performansi cjelokupne organizacije istraživanjem svakog pojedinog

procesa, kako bi se posao obavljao na sisteman, integriran, konzistentan način, i to u cjelini

organizacije. Potpuno upravljanje kvalitetom uključuje shvaćanje koncepta varijacija i njihovih

5

implikacija na unapređivanje procesa. Ono se odnosi na sve oblike rada (aktivnosti) i jednako se

primjenjuje na sve osobe u organizaciji uključujući vrhovni menadžment, prodavače, pružaoce usluga,

projektante, proizvodne radnike, kancelarijske radnike (white- collar workers), fizičke radnike (blue-

collar workers) ...''

Potpuno upravljanje kvalitetom je sredstvo za unapređivanje osobne efikasnosti i performansi, te za

koordiniranje i usmjeravanje svih individualnih napora u okviru cijele organizacije. Ono osigurava

okvir unutar kojega možemo konstantno unapređivati sve što radimo i na što utječemo. To je način za

snaženje individualnih napora i širenje njihovih efekata ii važnosti u cijeloj organizaciji pa i izvan nje.

W. J. Stevenson smatra:

''Termin potpunog upravljanja kvalitetom upućuje na nastojanje u okviru cijele organizacije da se

postigne kvaliteta. Ono može biti vjerno opisano kao filozifija o kvaliteti čija je intencija uključiti

svakog pojedinca u organizaciji s ciljem istraživanja kvalitete. Potpuno upravljanje kvalitetom širi se

na dobavljače, kao i na potrošače. Ustvari, potrošač je u potpunom upravljanju kvalitetom glavna

tačka interesa (Focal point), a njegovo zadovoljstvo je pokretačka sila (Driving force). I potpuno

uključenje je važno. Svaki pojedinac, od glavnog direktora, pa prema dolje, mora biti uključen i

angažiran.''

Prema Federalnom Institutu SAD-a za kvalitetu:

U osnovi potpunog upravljanja kvalitetom tri su principa za akciju:

fokus (usmjerenje) na postizanje zadovoljstva potrošača,

zahtjev za konstantnim unapređivanjem i

poticanje punog uključenja svih zaposlenih.

U kontekstu potpunog upravljanja kvalitetom standard za utvrđivanje kvalitete je ispunjenje zahtjeva i

očekivanja koje imaju potrošači, ovisno o konkurentnom proizvodu i potrebama korisnika.

6

Eminentni jugoslovenski autor Živko Mitrović, polazeći od različitih definicija kvaliteta, kao

zajednički denominator navodi da “kvalitet predstavlja skup svojstava i kvalitet treba da zadovolji

zahtev za upotrebu”.4

R. D. Spitzer u svojoj definiciji ističe maksimalizaciju vrijednosti, maksimalizaciju zadovoljstva

potrošača i minimalizaciju troškova. Tako njegova definicija potpunog upravljanja kvalitetom glasi:

''Potpuno upravljanje kvalitetom je metoda (instrument) za vođenje poslova kojima treba ostvariti

zahtjev maksimalizacije vrijednosti, preko maksimalizacije zadovoljstva potrošača i uz najniže

troškove. Maksimalizacije zadovoljstva potrošača uz najniže moguće troškove postiže se konstantnim

unapređivanjem svih procesa unutar kompanije i delegiranjem ovlasti za zaposlene.''

Prethodne definicije potpunog upravljanja kvalitetom daju dovoljno jasnu sliku što ono zapravo jest i

koje su njegove osnovne karakteristike. Tako se vidi da svaka definicija ima svojih specifičnosti s

obzirom na aspekt, težište i širinu obuhvata glede pojedinih obilježja te suvremene filozofije i na njoj

zasnovanog sistema kvalitete. Iz tih razloga je naveden veći broj definicija potpunog upravljanja

kvalitetom, kako bi se na taj način dobila potpuna slika o tome što ono zapravo jest. Na toj osnovi

moguće je rezimirati i sistematizirati ono što je, uzevši u obzir sve iznjete definicije, kod toga

najbitnije. Dakle:

1. Potpuno upravljanje kvalitetom je koncept i sistem koji je uosnoven na filozofiji kojom se

pretpostavlja sveobuhvatan način poboljšavanja, odnosno unapređivanja kvalitete, kao i ostalih

performansi, a što je moguće ostvariti istraživanjem i stalnim unapređivanjem svakog pojedinog

procesa u okviru cijele organizacije, pri čemu se aktivnosti usmjerene u tom pravcu odvijaju sistemno,

integrirano i konzistentno. U tom smislu potpuno upravljanje kvalitetom upućuje ne samo na

upravljanje kvalitetom (Management of Quality) na specifičan način, već i na kvalitetu upravljanja

(Quality of Management).

2. Osnovni ciljevi sistema zasnovanog na filozofiji potpunog upravljanja kvalitetom jesu

ostvarivanje maksimalno moguće vrijednosti za potrošače, kao i visoke efektivnosti i efikasnosti za

preduzeće – proizvođača. To se postiže maksimalizacijom zadovoljstva potrošača, te visokiom

4 Mitrović, Ž., Kvalitet i menadžment, YUPIK, Beograd, 1996

7

nivoom proizvodnosti i ekonomičnosti u poslovanju. No, za to je ipak nužno konstantno

unapređivanje svih procesa unutar organizacije i u tome je logična veza s tačkom 1.

3. Da bi se mogli ostvariti navedeni ciljevi, potrebno je da koncept, odnosno sistem potpunog

upravljanja kvalitetom djeluje na osnovu odredjenih načela. To su prvenstveno slijedeća tri načela:

a) usmjerenje na postizanje što većeg zadovoljstva potrošača, po mogućnosti ne samo kroz

zadovoljavanje svih njegovih potreba, želja, pa i prohtjeva, već i nastojanjem da ih se osiguranjem što

veće vrijednosti i ushiti, odnosno oduševi,

b) zahtjev za trajnim poboljšanjem kvalitete. U tom cilju potpuno upravljanje kvalitetom

integriše fundamentalne menadžerske tehnike, napore za unapređivanje i tehnička sredstva u

disciplinarni proces usmjeren na trajno poboljšanje kvalitete,

c) zahtjev za podsticanjem punog uključenja svih zaposlenika, te tim putem unapređivanje ličnih

performansi i efikasnosti, ali i potreba za koordiniranim aktivnostima i usmjerenjem svih

individualnih napora na zajedničke ciljeve u okviru cijele organizacije, za što je potrebno da

inicijative započnu od vrhovnog menadžmenta, a zatim se postupno spuštaju i šire prema dolje, prema

dnu organizacije.

4. Za uspješno uvođenje, a zatim i primjenu potpunog upravljanja kvalitetom, prijeko je potrebno

stvoriti i održavati kulturu, koju čine aktivnosti, interakcije, norme, vjerovanja, pristupi i sl., i to svih

zaposlenika u preduzeću,

5. Okvir za djelovanje sistema potpunog upravljanja kvalitetom je cjelokupno preduzeće, i

naravno šire od toga, jer je u sistem nužno uključiti i dobavljače (s potpuno izmjenjenim, pozitivnim

stavom prema njima, promatrajući ih kao saradnike a ne konkurente), kao i potrošače, koji se smatraju

središnjom tačkom interesa (Focal point), a njihovo zadovoljstvo (do ushićenja) osnovnom

pokretačkom snagom (Driving force).

6. Uvođenje i primjena sistema potpunog upravljanja kvalitetom dugoročna je, odnosno trajni

zadatak.

8

7. Potpuno upravljanje kvalitetom znači potpunu integraciju procesa neprekidnog unapređivanja

u ukupne radne, odnosno poslovne aktivnosti cijelog preduzeća.

Na ovaj način su na osnovu više definicija potpunog upravljanja kvalitetom sistematki iznesena

njegova osnovna obilježja, ciljevi: navedene su i pretpostavke za implementaciju, u praksi, sistema

zasnovanog na toj filozofiji.

4. OSNOVNE KONCEPCIJE I NAČELA POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM

(TQM)

4.1. Usmjerenost na kupce (korisnike, potrošače)

Kao poslovna strategija, potpuno upravljanje kvalitetom prvenstveno je usmjereno na dosljedno

zadovoljavanje potrošača tj. njihovih potreba, želja, pa i prohtjeva. Menadžeri se moraju baviti

razlozima njihovog mogućeg nezadovoljstva i ulaganjem napora na konstantnom unapređivanju

kvaliteta. Pridobivanje potrošača i služenje njima s ciljem da ih se trajno zadrži, krajnja je svrha

preduzeća. Potrošači pomažu organizaciji u razvijanju svijesti o kvaliteti i potrebi njezina

poboljšavanja. Procesi i proizvodi (roba i usluge) nevažni su bez potrošača. Kvaliteta započinje i

završava sa potrošačem. Potrošač inicira šta je to prava stvar, a preduzeća trebaju onda pronaći pravi

put i način da tu stvar proizvedu. Zato se menadžeri i svi zaposlenici trebaju usmjeriti na potrošače i

stvaranje visoke nivoe kvalitete, odnosno vrijednosti za njih, u skladu sa njihovim potrebama,

zahtjevima, pa i prohtjevima u datoj konkretnoj situaciji, ali i na osnovu njihovih budućih potreba i

zahtjeva, vodeći pri tome računa i o onome što poduzima konkurencija. A kako je u savremenim

uslovima poslovanja prioritet za menadžere definiranje zahtjeva potrošača, bavljenje razlozima

njihova mogućeg nezadovoljstva i ulaganje napora na konstantnom unapređivanju kvalitete, to je

danas (a tako će sigurno biti i ubuduće) osnovna usmjerenost na tržište. Stvaranje što veće vrijednosti

9

za korisnike, potrošače, treba, logično, voditi njihovu povećanu zadovoljstvu. Međutim, kod toga se

postavlja pitanje je li i kako je moguće mjeriti nivoom tog zadovoljstva. Tim se pitanjem bavi u svom

radu S. Kugler, autorica koja konstatuje kako postoje objektivne teškoće njegova mjerenja. Ipak,

nastavlja ona, postoje mogućnosti ispitivanja zadovoljstva kupaca, i to kao: „Indirektno ispitivanje

zadovoljstva kupaca koje se odnosi na opažanje i procjene ponašanja kupaca kroz rezultate prodaje,

profite i kontakte koji se sa kupcem ostvaruju na njihovu inicijativu, dakle upite, reklamacije i

određene zahtjeve. Indirektno ispitivanje zadovoljstva koje se provodi putem anketa, upitnika i

različitih ljestvica procjena u kojima kupci mogu procijeniti stepen svog zadovoljstva, kao i drugih

pogodnih načina. Kod toga je posebno važno utvrđivanje i praćenje ”indeksa zadovoljstva kupca”.

Na taj način zatvara se krug stvaranja kvaliteta za potrošača, a koji je započeo identifikacijom

njihovih potreba, dok se opisanim načinima mjerenja zadovoljstva potrošača pokazuje koliko ih se

uspješno ugradilo u (gotovi) proizvod.

4.2. Konstantno unapređivanje

Konstantno unapređivanje je filozofija koja nastoji na unapređivanju svih faktora (pojedinačno i u

njihovoj ukupnosti) koji su povezani sa procesom pretvaranja inputa u outpute. To obuhvata opremu,

metode, materijale i ljude. Ključna filozofija je vjerovanje da unapređivački napori ne bi trebali

nikada prestati. Koncepcija konstantnog unapređivanja nije nova, ali joj se donedavno nije pridavalo

neko posebno značenje. Kao što smo naveli u uvodu, mnoge japanske kompanije koriste se tom

koncepcijom već godinama, kao jednim od osnova pristupa proizvodnji i poslovanju u cjelini.

Konstantno unapređivanje izvorno na japanskom glasi kaizen. Riječ kaizen se u engleskom prevodi

kao Continous Improvement, a u srpskom jeziku to znači konstantno poboljšavanje, odnosno

unapređivanje. Koncepcija konstantnog poboljšavanja, odnosno unapređivanja, primjenjena u praksi u

Japanu osigurala je mnogim njihovim preduzećima značajan uspjeh u poslovanju. To je onda navelo i

druge kompanije, posebno one u razvijenim zapadnim zemljama, da o toj koncepciji počnu sve više

voditi računa. Ipak , još i danas glede toga postoje velike razlike između japanskog i zapadnog

menadžmenta. Koncepcijski osnov konstantnog unapređivanja za preduzimanje aktivnosti u tom

smjeru nalazi se u ciklusu: PLANIRAJ-ČINI-PROVJERI-DJELUJ, koji se naziva Shewartovim

ciklusom, po inventoru, ili Demingovim krugom, po čovjeku koji ga je potpuno afirmisao u primjeni.

U sljedeća četiri koraka, provode se posebno slijedeće aktivnosti:

10

1. PLANIRAJ - detaljno istraži i analiziraj postojeći proces, a potom ga standardiziraj. Nakon toga

prikupi podatke radi identificiranja problema i razvij plan unapređenja te specificiraj mjerila za

ocjenjivanje plana.

2. ČINI - sprovedi plan, ako je to moguće na suženom području, dokumentiraj promjene i prikupi

podatke za ocjenu.

3. PROVJERI - ocijeni podatke prikupljene na suženom području i provjeri koliko ostvareni rezultati

odgovaraju ciljevima utvrđenim u planu.

4. DJELUJ - ako su rezultati uspješni, standardiziraj novu metodu te s njom upoznaj sve ljude na koje

se ona na bilo koji način odnosi, zatim za njih organiziraj obuku.

Korištenje gornjeg slijeda koraka pruža sistematski pristup za provođenje konstantnog unapređivanja.

Često se smatra kako je tu riječ samo o malim, postupnim i učestalim poboljšavanjima. No, to što

treba posebno naglasiti ne isključuje ni velike (radikalne) promjene. Kako objašnjava Rehfeld

orijentacija na proces je bitna jer:

„Osnovni razlog tome da je proces putem kojeg se izvodi posao, te nastojanje na njegovu

konstantnom unapređivanju, čak važniji od krajnjeg rezultata, jeste zapravo u tome što se baš kroz

procese ostvaruje rezultat. Briga samo o rezultatu može značiti gubitak izgleda za unapređenje

procesa.”

Slika 1. Shewartov ciklus ili Demingov krug

11

Izvor: Priručnik ''Najvazniji standardi i tipovi certifikacije, Evropska komisija BiH, 2006

4.3. Trajnost svrhe

Kada govorimo o trajnosti svrhe, odgovornost je na menadžmentu, posebno onom vrhovnom. Zato

odgovornost mora poteći sa najveće moguće nivoe, a to će biti putokaz svakom pojedincu u

organizaciji o smjeru i načinu njegova djelovanja. Trajnost svrhe je bitno načelo koncepcije potpunog

upravljanja kvalitetom. Za organizaciju koja je orijentisana na potpuno upravljanje kvalitetom

postojanost svrhe po pravilu artikulira, odnosno daje menadžment jasnom izjavom o viziji preduzeća.

Na osnovu promišljene i konzistentne vizije preduzeća, svaki pojedinac može znati šta se od njega

očekuje te što on od ostvarenja ciljeva može očekivati.

4.4. Posvećenost kvaliteti

Posvećenost tj. predanost kvaliteti je kamen osnovac koncepcije upravljanja kvalitetom. U tom smislu

vodstva preduzeća moraju preduzimati određene aktivnosti, da se na promjenama ustraje, a to bi

trebao biti trajan poticaj za postizanje sve višeg i višeg stupnja posvećenosti, dakle predanosti

kvaliteti. Aktivnosti koje trebaju poteći od vođstva preduzeća su slijedeće:

1. Preuzmite inicijativu

2. Demonstrirajte posvecenost kvaliteti

3. Stvorite više lidera kvaliteta

4. Usmjeravajte napore drugih

5. Uklonite blokade i prepreke.

S obzirom na to da je u ljudskoj prirodi pružanje otpora promjenama, čak i kada su one za dobro

njihove organizacije, razvijanje potrebnog interesa i potrebne posvećenosti kvaliteti može biti dugi

12

proces, po pravilu, može prolaziti kroz više stupnjeva, odnosno faza. Ipak, realno obećavajući uspjeh

organizacije, ako se na ovim promjenama ustraje, jeste ono što treba biti trajan poticaj za postizanje

sve višeg i višeg stupnja posvećenosti, dakle predanosti kvaliteti.

4.5. Orijentacija na procese i njihovo konstantno unapređenje

Orijentacija na procese i njihovo konstantno unapređivanje ima posebno značenje sa aspekta

korisnika, potrošača koji prema filozofiji potpunog upravljanja kvalitetom, nisu samo krajnji, vanjski,

već i oni unutarnji, s obzirom da svaka aktivnost u organizaciji ima jednog ili više korisnika koji

preuzimaju njihove outpute. To uključuje i ideju o stvaranju neophodnih uslova da se proizvodi (ili

usluge) stvaraju bez nedostataka prvi put i svaki put. U tom se smislu očekuje da radnici, koristeći se

različitim faktorima proizvodnje u procesima nastajanja proizvoda osiguravaju proizvode koji

zadovoljavaju utvrđene standarde, specifikacije, odnosno normative, s krajnjim ciljem proizvodnje sa

što manje varijacija u usporedbi s utvrđenim ciljnim vrijednostima. To međutim nije lagan zadatak

budući da su varijacije osnovna karakteristika procesa. Svim procesima proizvodnje svojstvena je

neka “prirodna” veličina varijacije u njima samima, a potom i u njihovim outputima. Takve varijacije

nastaju uslijed konstantnog utjecaja velikog broja različitih minornih činitelja. Druga vrsta

varijabilnosti procesa odnosi se na uzroke koje je moguće prepoznati, pa se zato nazivaju odredivim

ili sistematskim. Glavni izvori i uzroci sistematskih varijacija obično se mogu identificirati, odnosno

pripisati nekom specifičnom uzroku, a kao takve lakše ih je eliminisati. Cilj uzorkovanja i njihova

ispitivanja jest da se utvrdi postoje li u procesu i djeluju li neslučajni (sistematski) uzroci varijacije.

Mjereno statističkim mjerilima, varijacije pojedinih karakteristika kvalitete moguće je pratiti kroz

variranje njihovih vrijednosti oko aritmetičke sredine, a čija se veličina mjeri standardnim

varijacijama. Koncepciju funkcije gubitka kvalitete osmislio je poznati japanski statističar i stručnjak

za kvalitetu G. Taguchi na osnovu stava, odnosno ideje, da što je manje gubitaka, to je prisutan veći

interes za proizvod. Što je proizvod svojim karakteristikama udaljeniji od ciljnih vrijednosti, to su

gubici veći, a interes za proizvod manji.5 Funkcija gubitka kvaliteta tako dovodi do potpuno nove

ekonomske perspektive što se tiče kvaliteta, jasno specificirajući koliko stoji kvaliteta lošija od one

perfektne.

5 Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994

13

Prema Juranovoj trilogiji kvalitete upravljanja kvalitetom sastoji se od tri osnovna procesa. Ti procesi

su:

1. Proces planiranja kvalitete,

2. Proces kontrole kvaliteta,

3. Proces unapređivanja kvalitete.

Svi su ovi procesi povezani s nivoom troškova loše kvalitete; naime kada tokom vremena dolazi do

poboljšavanja kvalitete, njihova nivoa je sve niža.

14

Slika 2: Šema

Procesa za stalna

poboljšanja

Izvor: Priručnik

‘’Najvazniji

standardi i tipovi

certifikacije,

Evropska

komisija BiH,

2006

4.6. Benchmarking

Benchmarking je relativno nova aktivnost koja u suštini predstavlja upoređenje performansi vlastite

organizacije sa performansama najboljih. U tom smislu je potrebno praktički identificirati određenu

kompaniju, odnosno drugu organizaciju, koja je u nečemu najbolja, a potom provesti modeliranje

vlastite organizacije prema njoj. Pri tome kompanija, odnosno organizacija, s kojom se uspoređuje ne

mora biti iz iste branše, što je nerijetko čak i prednost u smislu postizanja radikalnijih poboljšavanja.

U osnovi postoje tri vrste benchmarkinga. To su:

1. Benchmarking performansi, koji se odnosi na proizvode i može se odnositi na cijene, kvalitetu u

cjelini, pojedine karakteristike kvalitete i slično.

2. Benchmarking procesa, koji se odnosi, na raznovrsne poslovne procese kao što su: fakturiranje,

prijem narudžbi, trening zaposlenika.

3. Strateški benchmarking, koji upućuje na načine konkuriranja među kompanijama, istražujući koje

su pobjedničke strategije dovele do konkurentne prednosti uspjeha na tržištu.

Postupak benchmarkinga moguće je provoditi u vrlo različitim područjima, kao uostalom i sistem

potpunog upravljanja kvalitetom.

4.7. Menadžment usmjeren na sistem

Perspektiva sistema usmjerena je na to u kakvom su interaktivnom djelovanju pojedine komponente

koje čine taj sistem. Na taj način perspektiva sistema

osigurava donositeljima odluka široku i kompletnu sliku situacije, a istovremeno naglašava odnose

između različitih komponenti tj. dijelova sistema.

Bez sagledavanja tih odnosa donositelji odluka su u opasnosti da stvore problem koji se naziva

suboptimalizacija.

Suboptimalizacija se događa kada jedan dio sistema bude poboljšan, ali na štetu drugih dijelova

sistema, a vrlo vjerovatno i organizacije kao cjeline.

Odluke je potrebno ocjenjivati s obzirom na njihov efekat na cijeli sistem, a ne samo na jedan njegov

sastavni dio.Važno je naglasiti da se sastavnice sistema mogu podjeliti u podsisteme, jednako kao što

sam sistem može biti uklopljen u neki veći sistem. Tako npr. neki pogon može biti samo jedan od više

njih organiziranih u diviziju, a ta divizija može biti samo jedna od svih što čine kompaniju.

17

Bitno je naglasiti da je potrebno da se pristup menadžmenta izmjeni u usporedbi sa tradicionalnim,

kod kojeg su odjeli, funkcije ili pristupi pojedinaca upravljani neovisno jedan od drugog. Potpuno

upravljanje kvalitetom vodi organizaciju kao sistem međusobno ovisnih procesa, povezanih

horizontalnom mrežom (unutarnjih i vanjskih) dobavljača i kupaca. U takvoj situaciji je zadaća

menadžera da osigura vođstvo u preduzimanju napora na konstantnom unapređivanju svih, i to tako

da ono rade zajedno i koordinirano kao skladan sistem.

4.8. Uloga vođe u novim okolnostima menadžmenta

Interes menadžmenta je usmjeren na timski rad i konstantno unapređivanje procesa, gaseći na vrijeme

male lokalne požare. Takvom sistemu je primjeren model rukovođenja odozgo prema dolje jer takav

pristup zahtjeva vođstvo menadžmenta koji treba osigurati viziju budućeg razvoja organizacije.

Međutim, ne smijemo zanemariti ni pristup”odozdo prema gore” koji implicira uključenost svih

zaposlenih. Zaposleni u tom sistemu nisu strogo kontrolisani, već djeluju u okviru značajnih ovlasti i,

jasno, sukladno tome su im i odgovornosti.

4.9. Zadovoljstvo zaposlenika

U novom modelu poslovnog menadžmenta zadovoljstvo zaposlenika smatra se indikatorom poslovnih

performansi i zadovoljstva potrošača. Kako se zadovoljstvo zaposlenika povećava, kompanija može

očekivati povoljno ostvarivanje svojih performansi i poboljšanje indikatora zadovljstva potrošača.

Prvi korak prema poboljšanju zadovoljstva zaposlenika je otvaranje komunikacije s njima, te jasno i

konzistentno iznošenje što se od njih očekuje i što oni za to mogu očekivati. Lider koju ima

mogućnost i hrabrost da to učini, stvorit će pretpostavke za formiranje snažnog tima ljudi koji su

ponosni što rade u toj kompaniji, koji su zadovoljni svojim poslom i koji žude za napretkom.

Međutim, zadovoljstvo zaposlenika ne treba samo pretpostavljati, treba ga utvrđivati. U SAD-u se u

tom smislu provode godišnja istraživanja zadovoljstva zaposlenika, koja se provode na osnovu 118

pitanja, jer to drže najboljim indikatorom stupnja njihova zadovoljstva. Postoje i druge forme ta

prikupljanje informacija o zadovoljstvu zaposlenika, kao što su: posrednička menadzerska vijeća i

okrugli stolovi (gdje se nalaze menadžeri i zaposlenici). Sve su to putevi i načini za podizanje nivoe

zadovoljstva zaposlenika kao bitne pretpostavke uspješne provedbe sustva potpunog upravljanja

kvalitetom.

4.10. Potpuno učešće zaposlenika

Potpuno učešće zaposlenika odnosi se na njihovu participaciju i uključenost u poslove tako da dovodi

do povećanja vrijednosti za kupca. Princip potpunog učešća, odnosno uključenosti zaposlenika, koji u

sebi sadrži elemente participacije, ali u odgovarajućoj mjeri i ovlasti, znači da je svaki pojedinac

uključen te da ima i odgovornosti za pronalaženje mogućnosti konstantnog unapređivanja i na

individualnoj i na timskoj osnovi. Pri tome, potpuno ovlasćenje znači da je pojedincima dat i potreban

autoritet da mogu donositi odluke i inicirati akcije za unapređivanje unutar njihovog rada i stručnosti.

4.11. Timski rad

Timski rad je bitan za uspjeh kulture potpunog upravljanja kvalitetom u organizaciji. Stoga je

univerzalan cilj uključiti svakog člana organizacije u aktivnosti relevantnog tima na unapređivanju

procesa. Najčešće se mreža timova formira na principu odozgo prema dolje. Osim timova koji se

formiraju za određene zadatke unutar pojedinih procesa, postoje i timovi koji se formiraju da bi

osigurali međuprocesno, odnosno međufunkcionalno unapređivanje. Primjer organizovanja timskog

rada su tzv. krugovi kvaliteta čiji je početak djelovanja vezan uz Japan gdje je njihova praktična

primjena veoma rasprostranjena. Japanci teže radu u timovima, a ti timovi nisu usmjereni samo na

kvalitetu već na sve probleme s kojima se radnici susreću, i često su ključna komponenta programa

konstantnog unapređivanja organizacije.

4.12. Investiranje (ulaganje) u znanje

Svrha investiranja tj. ulaganja u znanje je maksimalizacija upotrebe ljudskih potencijala i kapitala.

Zato pojedinac i kompanija moraju investirati u znanje što se redovno pokazuje kao vrlo racionalna

investicija. Postoji pet osnovnih vještina organizacije koja uči koje su istovremeno bitne a

predstavljaju pretpostavke upješnosti provedbe reinžinjeringa poslovanja:

- Sistematsko rješavanje problema

19

- Eksperimentisanje s novim postupcima

- Učenje iz vlastitog iskustva i prošlih događaja

- Učenje iz iskustva i najbolje prakse drugih

- Prenošenje znanja brzo i efikasno kroz cijelu organizaciju.

Na taj način je organizacija koja uči pretpostavka uspješnog upravljanja kvalitetom i provpđenja

koncepcije konstantnog unapređivanja.

4. PROVOĐENJE POTPUNE KVALITETE

Pretvaranje elemenata upravljačkog ciklusa za kvalitetu u stvarnosti može se rješavati u pet nivoa:

odluka,

priprema,

početak,

proširenje i

ugradnja.

Odluka: U stepenu odluke suočavamo se s pitanjem »Trebamo li različit pristup kvaliteti?» Često

puta, pokretačke snage kao što su pritisci konkurencije, nezadovoljstvo kupca i previsoki troškovi loše

kvalitete, dovode do zaključka da postojeći sistem kvalitete treba mijenjati. Ovaj stepen također

istražuje neke alternativne pristupe: statistička kontrola procesa, krugove kvalitete, poravnanja,

dodatna kontrola.

Priprema: U stepenu pripreme podučavaju se viši voditelji i odabrani srednji voditelji koji onda

primjenjuju podučavanje za razvijanje početnih ciljeva, planova i odredbi.

Početak: Stepen početka uključuje više podučavanja, pilot-projekte za kvalitetu, te reviziju i

proširenje raznih upravljačkih sistema da bi se proveo i podržao novi pristup kvaliteti. Uspjeh tih

projekata prenosi poruku mnogima u organizaciji koji pozorno promatraju s »pričekaj pa vidi»; svaki

propust u pilot-projektima uči nas lekciji za slijedeći stepen.

20

Proširenje: U stepenu proširenja novi se pristup širi na druge organizacijske jedinice formiranjem

skupina, mjernih sistema, pojedinačne poduzetnosti u kvaliteti, te dodatnom podukom.

Ugradnja: Ugradnja je posljednji stepen, kada kvaliteta postaje način života. Strateški su ciljevi

dovršeni i razvijeni prema različitim nivoama; ljudi su podučeni za sudjelovanje u skupinama i

provođenje pojedinačnih uloga kvalitete; ključni su procesi poslovanja ustanovljeni i analizirani;

procjene, kritički pregledi i pregledi su na na svom mjestu. Kratko rečeno, kvaliteta više

nije»program», ona je sada dio planiranja.

Postavlja se pitanje koliko će to sve trajati? Opipljivi, mjerljivi rezultati počet će se javljati nakon

godinu dana, ali vrhunac kvalitete koja stvarno postaje način života, zahtjeva oko šest godina. U

većini organizacija stepeni slijede jedan predvidivi kalendar.

ZAKLJUČAK

Na osnovu svega iznesenoga, možemo reći da se na kvalitetu, bilo u pozitivnom ili negativnom

smislu, može uticati ne samo u proizvodnim preduzećima nego i u uslužnim djelatnostima. Također,

to se odnosi ne samo na preduzeća u cjelini nego i na ostale funkcije odnosno odjele u preduzeću kao

što su marketing, istraživanje i razvoj, nabavka, finansije, služba za upravljanje ljudskim

potencijalima i druge. Bitno je naglasiti da se kvaliteta širi na sve funkcije, kako interno u preduzeću,

tako i na ostale sudionike u procesu kao sto su dobavljači, kupci, korisnici, akteri i ostali. Organizacije

moraju shvatiti da su unutrašnji korisnici isto tako važni za obezbeđivanje kvaliteta kao i eksterni, tj.

oni koji kupuju proizvode. Zaposleni koji sebe posmatraju kao dio lanca isporučioca i korisnika

najbolje razumiju sopstvenu vezu sa kvalitetom krajnjeg proizvoda. Poslovna etika, zdravstvena

zaštita i bezbjednost, očuvanje životne sredine, razmjena informacija o kvalitetu unutar same

organizacije, a i širih društvenih zajednica, takođe su važni aspekti koncepta na kupca/korisnika.

Situacije u kojima menadžeri zaposlenima na raspolaganje stavljaju neophodna sredstva i ohrabre ih

za preduzimanje određenih akcija, skoro uvek, rezultiraju boljim proizvodnim procesima i

proizvodima. Dozvoljavajući zaposlenima da, pojedinačno ili u timovima, učestvuju u donošenju

odluka koje utiču na njihov posao, a i na same korisnike, menadžeri stvaraju širok manevarski prostor

za unapređivanje kvaliteta. Dobre namjere, bez konkretnih koraka, nisu dovoljne za uspjeh. No, cilj

21

procesa upravljanja kvalitetom jeste kao krajnji proizvod dobiti takav proizvod/uslugu kojeg nije

potrebno kasnije dorađivati ili korigovati. Takav cilj je moguće dostići upravo na ovaj način -

praćenjem od samog početka tj. od ideje do realizacije. Da bi se to i ostvarilo, neophodno je aktivno

učešće svih sudionika unutar firme počevši od top managera kao i svih ostalih uposlenika.

6. LITERATURA

1. Fayol H., General and Industrial Management, Pitman, 1949

2. Hrvoje Skoko, Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000

3. Jason Westland, The Project Managemnet Life Cycle, Bell&Bain, Glasgow, 2007

4. Juran J. M., Frank M. Gryna, Planiranje i analiza kvalitete - od razvoja proizvoda do upotrebe,

Mate, Zagreb, 1999

5. Prirucnik ''Najvažniji standardi i tipovi certifikacije'', Evropska komisija BiH, 2006

6. Preuzeto iz trening materijala EU TAC (Projekt treninga i obuke preduzeća Evropske Unije),

„Upravljanje kvalitetom“, 2006

7. Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and Competitiveness, Irwin, 1994

8. Stoner, J A. F., and others, Management, Prentice Hall, Inc., 1995 Ivanchevich, J.M., Lorenzi,

P.

22