administración, una perspectiva global_koontz

8/12/2019 Administracin, Una Perspectiva Global_Koontz

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Documento

ComplementarioAdministracin de Empresas

ICI-ULS

II Semestre 2008

Resumen

Administracin una Perspectiva Global

Harold Koontz

Eduardo Rojas Araya

Ayudante


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Administracin de Empresas ICI ULS 2008 Documento ComplementarioEduardo Rojas Araya Ayudante

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CONTENIDOS

Captulo 3: Naturaleza y Propsito de las EmpresasTrasnacionales............................................................................ 3

Captulo 4 : La Planeacin en la Empresa.................................... 7

Cap. 5 : Estrategias, Polticas y Premisas de Planeacin............ 12

Captulo 6 : Proceso de toma de decisiones en las organizaciones.................................................................................................. 19

CAPITULO 8.............................................................................. 24

CAPITULO 10............................................................................. 27

Capitulo 16: Comits, equipos y toma grupal de decisiones...... 30

Capitulo 20................................................................................ 36

Captulo 21................................................................................ 41

Nota: El presente resumen contiene secciones editadas para losobjetivos de la Ayudanta Digital. Por lo que se recomiendarevisar el texto oficial para teora.


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Captulo 3: Natur aleza y Pr opsito de las Empresas Trasnacionales.

El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por varios factores, quepueden ser tanto unificadores como tambin ser fuentes de conflicto:

Unificadores: se presenta este tipo de influencias cuando la matriz ofrece y comparteconocimientos prcticos (tcnicos y administrativos), colaborando de este modo con la compaa enel pas anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Asimismo, la relacin debe sermutuamente provechosa.

Fuentes de confl icto.Algunos elementos pueden ser los siguientes:

Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de lacooperacin.

Las diferencias socioculturales pueden producir fallas de comunicacin ysubsecuentes malos entendidos.

Una gran empresa trasnacional puede ejercer efectos econmicos tanpoderosos en un pas pequeo que ste se sienta sobrepasado.

Orientacin de las Empresas Tr asnacionales.

Etnocntrica: la orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de lacompaa matriz.

Policntrica: se basa en la nocin que es mejor conceder a las subsidiarias en el extranjerodotadas de personal nacional un alto grado de libertad administrativa, suponiendo que losnacionales conocen mejor las condiciones locales.

Regiocntrica: favorece la integracin del personal de las operaciones en el extranjero sobreuna base regional.

Geocntrica: la organizacin en su totalidad es concebida como un sistema interdependienteque opera en muchos pases y la informacin fluye desde y hacia la matriz.

Ventajas de las compaas tr asnacionales:

Pueden aprovechar oportunidades de negocios en muchos pases.Pueden recaudar en todo el mundo fondos para sus operaciones.Se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases en los que

pueden producir bienes ms eficaz y eficientemente.Disponen de mejor acceso a recursos naturales y materiales.Pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un fondo mundial de fuerza de

trabajo.


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El gran desafo de las empresas trasnacionales es el creciente nacionalismo de muchos pases, dadoque hoy en da muchas naciones han cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales y, almismo tiempo, se han vuelto, ms aptas para negociar acuerdos que les sean ms provechosos.Las grandes compaas no pueden conformarse con operar en varios pases. Asimismo, el

establecimiento de plantas manufactureras en diversos pases tampoco es suficiente para que seancompetitivas en el mercado mundial. Por lo tanto, se ha impuesto la tendencia hacia las compaasglobales, las cuales conciben Edmundo entero como un solo mercado, preocupndosefundamentalmente de los mercados de Amrica del Norte, Asia y Europa occidental.

Admini stracin I nternacional en Pases Especficos.

Francia. La planeacin gubernamental a escala nacional permite coordinar los planes de lasdistintas industrias y compaas. El objetivo gubernamental es usar ms eficazmente los recursosdel pas y evitar la expansin en reas no econmicas. La elite administrativa (los Cadre) secaracterizan por su capacidad analtica, independencia y destreza para la sntesis de datos; se

privilegia la comunicacin escrita en demrito de la oral, as como la racionalidad y el anlisisnumrico. Los contactos hechos en las escuelas de administracin son importantes.Deficiencia: Limita a los administradores en el manejo de datos no cuantificables; obstruye laseleccin de los mejores administradores dada la mayor importancia concedida a los lazos escolaresque al desempeo. Asimismo, se observa cierta incapacidad de adoptar una perspectiva global.

Alemania. Se caracteriza por dos cosas. Primero, un cierto autoritarismo benevolente: l osadministradores muestran preocupacin por sus subordinados, pero se mantiene fuerte la idea deesperar obediencia. En segundo lugar, la codeterminacin se ha impuesto por ley: permite quelos trabajadores pertenezcan al consejo de supervisin y al comit ejecutivo de ciertas grandesempresas. Adems, un director procedente de las filas de los trabajadores debe ser elegido miembrodel comit ejecutivo.

Corea. Su modelo se ha caracterizado por el chaebol, la estrecha asociacin entre elgobierno y los conglomerados industriales. Las organizaciones son sumamente jerrquicas y lospuestos clave son ocupados por miembros de una misma familia. Entre los factores que influyen enlas decisiones de contratacin estn la institucin educativa de procedencia y el hecho de provenirde la misma regin geogrfica que el director general. El estilo de liderazgo esautocrtico/paternalista.

Mxico. Excesivo centralismo en la toma de decisiones, la autoridad genera un fuertesentido de obediencia y se ejerce de forma paternalista. Poco inters por la funcin administrativade planeacin (se argumenta que es por la inestabilidad del pas). Deficiencias en lo referente a lasfunciones de organizacin e integracin del personal. Los incentivos emanan de la gracia del jefe.

Japn. La caracterstica ms importante est el empleo de por vida de los empleados de

planta, el gran inters por los empleados en lo individual y el nfasis en la antigedad. Sin embargo,el empleo de por vida incrementa los costos dado que los empleados son conservados an cuandosean ineficientes.

La toma de decisiones se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevasdeben proceder fundamentalmente desde abajo. As, los empleados de niveles inferiores elaboranpropuestas para el personal de alto nivel y la responsabilidad por la puesta enmarca de stos escolectiva (a diferencia de la cultura anglosajona que insiste que la responsabilidad esindividual).


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Administracin Comparada.

Los profesores Richard Farmer y Barry Richman subrayaron que las condiciones externas de lasempresas influyen en las prcticas administrativas. Describieron los factores condicionantes consignificativo impacto en el proceso administrativo y la administracin de excelencia. Estos factores,concebidos como restricciones, son: 1)Variables educativas, 2) Variables socioculturales/ticas, 3)Variables legales y polticas, y 4) Variables econmicas.

Modelo M odif icado de Administracin Comparada de Koontz.

En l las actividades empresariales se dividen en dos grandes categoras: administrativas y noadministrativas. Cualquiera de ellas o ambas pueden ser factores causales de excelencia

empresarial. Asimismo, las actividades no administrativas se vern afectadas por lacorrespondiente ciencia en la que se basen (ingeniera, produccin, comercializacin, finanzas) ascomo las actividades administrativas se vern afectadas por la ciencia de la administracin que lessirve de fundamento. Ambos tipos de actividades se vern afectadas a su vez por la disponibilidadde recursos humanos y materiales y por las restricciones e influencias del ambiente externo, yasean stas educativas, polticas y legales, econmicas, tecnolgicas o socioculturales/ticas.La ciencia de la administracin, la ciencia de las funciones empresariales, los recursos humanos ymateriales y los factores presentes en las condiciones externas afectan por igual a las prcticasadministrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Adems,la ciencia de las funciones empresariales, los recursos humanos y materiales y las condicionesexternas influyen en las prcticas no administrativas de ingeniera, produccin, comercializacin yfinanzas. Tanto las prcticas administrativas como las no administrativas afectan a la excelencia

empresarial, la que puede atribuirse a la excelencia de los factores administrativos y los noadministrativos.

La Ventaja Competit iva de las Naciones de Porter.

Propuso cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin: El primerocorresponde a condiciones factoriales como los recursos de una nacin, sus costos laborales, lashabilidades y el nivel educativo de su poblacin. El segundo grupo se compone de las condicionesde la demanda (dimensiones del mercado, el modo en que pueden publicitarse los productos y elgrado de sofisticacin de los consumidores). El tercer grupo se refiere a los proveedores y la calidady capacidad de stos. El cuarto grupo de factores consta de la estrategia y estructura de la empresa,as como de la rivalidad entre los competidores.

La combinacin de stos produce la ventaja competitiva.

La calidad.

La calidad se ha convertido en el ltimo tiempo en una arma estratgica fundamental en el mercadoglobal. La antigua filosofa de la suficiencia (mantener el estado de cosas en tanto un productogenere una ganancia) ya no es aceptable. Ahora el propsito es la excelencia.Respecto al concepto de calidad hay diferentes definiciones. Revisemos las siguientes. Para eldoctor Deming la calidad significaba ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisficieran a


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los clientes. Implicaba un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Para el doctor Juran,uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la adecuacin de uso de un producto.Finalmente, Phil Crosby explica la calidad desde una perspectiva ingenieril como el cumplimientode normas y requerimientos precisos. Su lema es hacerlo bien a la primera vez (y) conseguir cerodefectos.

Existen premios a la calidad: el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige (EEUU), el ISO9000 y el Premio Europeo a la calidad.


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Captulo 4 : La Planeacin en la Empresa

Tipos de planes: Los planes se clasifican en :

1. Propsitos o misiones: Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin, seexpresa la funcin bsica de una empresa.(Ej: universidad tiene propsito o misin de ensear,investigar y prestar servicios a la comunidad).

2. Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad

3. Estrategias: se define como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de unaempresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para sucumplimiento.

4. Polticas: su funcin es orientar y encausar el pensamiento en la toma de decisiones.En las polticas se define un rea dentro de la cual se habr de tomar una decisin y se garantiza questa sea consistente y que contribuya con el objetivo.Ej: una poltica de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario o la promocin desugerencias de los empleados para elevar la cooperacin.

5. Procedimientos: Son planes por los cuales se establece un mtodo par el manejo de actividadesfuturas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las cuales se detalla la manera exacta enque deben realizarse ciertas actividades.

6. Reglas: Se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cadapersona, es decir no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado.

Ej : No fumar.

7. Programas: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso deaccin dado, habitualmente se apoyan en presupuestos. Existen programas prioritarios loscuales pueden requerir de muchos planes de apoyo.

8. Presupuestos: Es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos.Puede expresarse en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horas maquinas, o ende cualquier trmino numricamente medible.

PASOS DE LA PLANEACIN

1. Atencin a las oportunidades: Es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos losadministradores deben realizar un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras yadvertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades,determinar qu problemas desean resolverse y el por qu, y especificar qu esperan ganar.

2. Establecimiento de objetivos: El segundo paso es establecer los objetivos para toda laempresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. En los


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objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de loque debe hacerse, en que se pondr mayor nfasis.Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esosobjetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos importantes. los objetivosde los departamentos importantes controlan los objetivos de los de los departamentos

subordinados , y as sucesivamente; es decir los objetivos forman una jerarqua.Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores desubdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivande ellos.

3. Desarrollo de premisas: Consiste en establecer , poner en circulacin y obtener laaceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos , polticasbsicas aplicables y los planes ya existentes en la compaa.

4. Determinacin de cursos alternativos: Consiste en examinar cursos de accin alternativos.Todo Plan tiene alternativas razonables, el problema radica en analizar las ms promisoriasy fructferas.( se entiende por cursos de accin alternativos a todos los caminos que puedetomar la empresa para obtener su fin).

5. Evaluacin de cursos alternativos: Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen desus ventajas y desventajas el siguiente paso es ponderarlas a la luz de premisas y metas.

6. Seleccin de un curso de accin: Es el punto en que se adopta el plan, el verdadero puntode toma de la decisin. En algunas ocasiones el administrador puede optar por seguir varioscursos de accin en lugar de uno solo.

7. Formulacin de planes derivados: Una vez tomada la decisin se requerir de planesderivados en apoyo del plan bsico.

8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: Despus de tomada la decisiny establecidos los planes hay que dotarlos de significado, este paso se realiza a travs depresupuestos. Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para lacombinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medirlos progresos en los planes.

COORDINACIN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO

Se debe integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan de cortoplazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Losadministradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones para determinarsi contribuyen a programas a largo plazo.

OBJETIVOS

Fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividadesorganizacionales. En el libro no se hace distincin entre los trminos objetivo y meta.

Naturaleza de los objetivos: Los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos, as, losobjetivos componen tanto una jerarqua como una red.


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Jerarqua de los objetivos: Los objetivos forman una jerarqua que va desde el propsito generalhasta los objetivos individuales especficos.El punto ms alto de la Jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. La primera es el

propsito de la sociedad que se entiende por el como la organizacin contribuye al bienestar de lasociedad, por ejemplo entregando bienes y servicios a un costo razonable. La segunda es la misin

de la empresa la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo. (Casi no existediferencia entre las dos dimensiones).El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas deresultados claves, reas cuyo desempeo es esencial para el xito de una empresa..Por ejemplo eltener una rentabilidad de 10% a fin de ao.

Proceso de establecimiento de objetivos y jerarqua organizacional: Los administradores de losdiferentes tipos de jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo deadministracin y los administradores de ms alto rango participan ms directamente en ladeterminacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa. Los administradores denivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercializacin o produccin, participanen el establecimiento de los objetivos de reas de resultados claves, divisiones y departamentos.

Los administradores de nivel inferior se preocupan de los objetivos de departamentos y unidades,as como de sus subordinados.Se menciona en el libro dos opiniones acerca del establecimientos de objetivos; la primera ,y denombre descendente insta a los administradores de niveles superiores a la determinacin deobjetivos de sus subordinados, la segunda, de nombre ascendente dice que los subordinados inicianel establecimiento de objetivos de su puesto y se lo presentan a sus superiores.(si interesa verpirmide de pg. 141)

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Definicin de APO: sistema administrativo integral en el que se combina en forma sistemticamuchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento

eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.(textual)En esta seccin se intenta dejar claro el concepto de administracin por objetivos o APOSe intenta explicar el como se puede ejecutar un plan de objetivos en la administracin que logre lasmetas impuestas por la empresa..En condiciones ideales el proceso se inicia en la cima de la organizacin y cuenta con el apoyoactivo de del director general, quien orienta los esfuerzos de la organizacin. Aun as, no es esencialque el establecimiento de objetivos parta de la cima. Puede comenzar a nivel divisional, del gerentede comercializacin o aun en un nivel inferior.

Establecimiento de objetivos preliminares en la cima: El primer paso del establecimiento deobjetivos es que el director general determine lo que considera como propsito o misin dela empresa y las metas ms importantes de sta para cierto perodo futuro.

Las metas fijadas por la direccin general son de carcter preliminar y deben basarse en unanlisis de lo que la organizacin debe y puede realizar en cierto periodo. Esto suponeconsiderar las fortalezas y debilidades de la compaa frente a las oportunidades yamenazas perceptibles. Las metas son tentativas y pueden sujetarse a las modificaciones,por lo que deben ser revisadas por los administradores en conjunto con los subordinados.Al fijar los objetivos, el administrador tambin establece medidas de cumplimiento de las metas.


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Precisin de las funciones organizacionales: Las responsabilidades de cada meta y submeta deberecaer en una persona especfica.. Sin embargo en ocasiones es imposible estructurar unaorganizacin como para que un objetivo dado sea responsabilidad personal de un individuo. Porejemplo se plantea la situacin del lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este caso laresponsabilidad va a recaer en varios gerentes como son el de investigacin, comercializacin y

produccin los cuales deben coordinar cuidadosamente sus actividades.Establecimiento de objetivos de los subordinados: Tras confirmar que los administradores ysubordinados han sido informados de los objetivos generales, los superiores pueden proceder aestablecer los objetivos de los subordinados con la participacin de estos. Los administradorespreguntan a los subordinados que metas creen ser capaces de cumplir, en cuanto tiempo y concuales recursos, luego los subordinados deben responder a esta interrogantes vinculando susrespuestas con los objetivos generales. De esta forma se logra la participacin activa de lossubordinados asignndoles tareas especficas las cuales deben cumplir en cierto perodo; al final deeste periodo el supervisor con el subordinado ven si se cumplieron los objetivos propuestos.Los superiores deben convertirse en pacientes asesores , y ayudar a sus subordinados a desarrollarobjetivos congruentes y cooperativos y no imposibles de alcanzar. Adems tambin les correspondeasumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos de estos.

Reciclamiento de objetivos: Los objetivos no pueden reducirse a su inicial determinacin yposterior distribucin a los subordinados ni tampoco pueden comenzar llanamente desde abajo. Elestablecimiento de objetivos entonces se transforma en un proceso conjunto e interactivo en el cualdeben participar tanto los administradores como tambin los subordinados.La participacin de los

subordinados en este proceso hace que estos se motiven con su trabajo y se comprometan encumplir las metas propuestas.

COMO ESTABLECER OBJETIVOSSin objetivos claros, la administracin sera obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperardesempearse eficientemente sin un propsito claro.Objetivos cuantitativos y cualitativos: Para ser medibles los objetivos deben serverificables. Esto significa estar en condiciones de responder a la pregunta : Cmo puedo

saber la final del perodo si el objetivo se cumpli?. Por ejemplo se toma el caso de lasutilidades de las empresas, si el objetivo es el de obtener utilidades lo mejor que se puederesponder a esto es si hubo prdidas o utilidades contables, sin embargo no se estableceninguna magnitud de estas prdidas o utilidades. Para que este objetivo sea verificable sedebe formular el monto que se espera tener de utilidades a fin de ao, por ejemplo unmargen del 12% a fin de ao.Pautas para el establecimiento de los objetivos: Primero la lista de objetivos no debe ser muy larga,aunque debe contener las caractersticas bsicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables. Enellos se debe explicitar qu hacer y cuando. Debe indicarse en ellos la calidad deseada y los costosproyectados del cumplimiento del objetivos. Deben promover el crecimiento y desarrollo personal yprofesional.

BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)Beneficios:(textual al libro)

Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de delegacin de autoridad en

consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen funciones respectivas.Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos

organizacionales


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Deficiencias del sistema:Las ineficiencias que se producen al momento de ensear a los subordinados la filosofa

APO. Pueden generarse errores de interpretacin.La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos. Falta de conocimiento, por parte

de los administradores de los objetivos y polticas de la empresa con lo que se dificulta la

implementacin del sistema.Otra dificultad es el establecimiento de metas verificables.En ocasiones se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la

solidez de la organizacin a largo plazo.El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar

los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes.Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de usar nmeros en reas

que no son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de objetivos importantesdifciles de enunciar en trminos de resultados finales.


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Cap. 5 : Estrategias, Polticas y Premisas de Planeacin.

En trminos conceptuales, la planeacin estratgica es: analizar la situacin presente y la que seespera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento dela misin. Se trata de de un proceso sumamente complejo que demanda un mtodo sistemtico parala identificacin y anlisis de los factores externos a la organizacin y su adecuacin a lascapacidades de la empresa.

Naturaleza y Propsito de Estrategias y Polticas.Estrategia y Poltica.Estrategia es la determinacin del propsito ( o misin) y de los objetivos bsicos a largo plazo deuna empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesariospara cumplirlas. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia.Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de losadministradores en la toma de decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasenciertos lmites. Por lo general no demandan acciones, ya que su intencin se reduce a guiar a losadministradores en su compromiso con la decisin que finalmente tomen.La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a ladireccin en que se encauzarn recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad decumplir los objetivos elegidos.

Orientacin: creacin de la estructura de los planes.El principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la comprensinde estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms consistente y efectiva ser laestructura de los planes de una empresa.

Necesidad de la planeacin operativa: tcticas.Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por medio de planes, tanminuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de hasta los componentes ms

elementales de las operaciones. As, las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de lasestrategias. stas deben apoyarse en tcticas efectivas.

Proceso de la Planeacin Estratgica.

Anlisis de la Industria.El profesor Michael Porter ha sealado que la formulacin de una estrategia supone la evaluacindel atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas .La atencin debecentrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad que nuevas empresasse incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posicin deconcertacin entre oferentes y compradores/clientes.

Perfil Empresarial.El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dnde se encuentra unacompaa y hacia dnde debe dirigirse. As, los administradores de alto nivel determinan elpropsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica, para establecer, por ejemplo, sidebe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Adems,los administradores evalan la situacin competitiva de su empresa.


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Orientacin de ejecutivos, valores y visin.El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel,cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia. Ellos crean elambiente organizacional y, por medio de su visin, determinan la direccin de la empresa. Enconsecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente a

causa del impacto que ejercen sobre la estrategia.

Propsito, objetivos principales e intencin estratgica.El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen lasactividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entornocompetitivo.

Ambiente externo presente y futuro.El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades.Esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos,sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el entorno debe examinarse enfuncin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores

indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa.

Ambiente interno.De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de susrecursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo. Produccin, operaciones,adquisiciones, comercializacin y productos y servicios. Otros factores internos importantes para laformulacin de una estrategia y de obligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, ascomo la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin ycontrol y las relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas.Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes externo einterno. Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse

o concentrase. Puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituablesmercados. Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de operaciones a otrospases.. Otra opcin son las sociedades en participacin y las alianzas estratgicas, las cualespueden resultar adecuadas para algunas empresas. En ocasiones una empresa puede verse obligada aadoptar una estrategia de liquidacin o bien, de atrincheramiento.

Evaluacin y eleccin de estrategias.Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Lasdecisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. Otro elementocrucial en la eleccin de estrategias es la oportunidad. Hay que considerar adems que existe unainterrelacin de las estrategias de varias empresas de una industria.

Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructuraorganizacional, liderazgo y control.Aunque no forman parte del proceso de planeacin estratgica la planeacin de mediano y cortoplazo y la instrumentacin de los planes tambin deben tomarse en cuenta en todas las fases delproceso. La instrumentacin de la estrategia suele implicar la reingeniera de la organizacin, laintegracin de personal a la estructura organizacional y la direccin. Asimismo, deben instituirsecontroles para la vigilancia del desempeo en referencia los planes.

Prueba de congruencia y planeacin de contingencias.


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El ltimo aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica es la prueba de congruencia y laelaboracin de planes de contingencia. Por ejemplo, si la opcin de distribuir bebidas alcohlicases rentable cabra la posibilidad que los ejecutivos se opusieran a esa estrategia en caso que elsistema de valores de la direccin condene el consumo de tales productos.. A su vez, la necesidadde elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto

grado de certidumbre.

La matriz TOWS (O FODA).

Factores internos/Factores externos

Fortalezas internas Debilidades internas

Oportunidades externas Estrategia SO Estrategia WO

Amenazas externas Estrategia ST Estrategia WT

1.- Estrategia WT: Persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas. Puedeimplicar estrategias de atrincheramiento o liquidacin.

2.- Estrategia WO: Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de lasoportunidades.

3.- Estrategia ST: Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas en suentorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas.

4.- Estrategia SO: Es la situacin ms deseable, pues en ella una compaa puede hacer uso de susfortalezas para aprovechar oportunidades

Los diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS correspondientes a distintospuntos temporales, as podra comenzarse por un anlisis TOWS del pasado, proseguir con unanlisis del presente y, quiz lo ms importante, centrar finalmente la atencin en distintos perodos

del futuro.


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La Matriz del Portafolio:

Instrumento para la asignacin de recursos.

Tasa deCrecimiento

de laindustria

Posicincompetitivarelativa

(Parti cipacin de mercado)

Los negocios ubicados en el cuadrante signos de interrogacin, con una dbil participacin demercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse enestrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Los negocios queson vacas de efectivo, con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimientogeneralmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producirbienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios parasostener sus operaciones. Los negocios perros tienen baja tasa de crecimiento y escasaparticipacin de mercado. No son rentables y debera eliminrseles.Se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluacin del atractivode una industria. La participacin de mercado, a su vez, puede resultar inadecuada como punto dereferencia para la estimacin de la posicin competitiva.

Principales Tipos de Estrategias y Polticas.

Las principales estrategias y polticas para la orientacin general de las operaciones correspondenprobablemente a las reas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas,productos o servicios y comercializacin.

Productos o servicios.Los nuevos productos o servicios determinan qu es o ser una empresa.Las preguntas bsicas en esta rea son: Qu es nuestra empresa? Quines son nuestros clientes?Qu desean nuestros clientes?cunto nos compran los clientes y a qu precio? Nos interesa serlderes de productos? Cul es nuestra ventaja competitiva? Nos interesa desarrollar nuevosproductos propios? Qu ventajas poseemos en la atencin a las necesidades de los clientes? Cmodebemos responder a la competencia, tanto real como potencial? Qu ms podemos hacer a favorde la atencin a las necesidades de los clientes? Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser laforma bsica de nuestra estrategia?

Alta Estrellas Signos de interrogacin

Baja Vacas de efectivo Perros

Fuerte Dbil


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Mercadotecnia.Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en el suministrode productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Estasestrategias estn estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto debenentrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Las preguntas bsicas para el establecimiento de una

estrategia de mercadotecnia son: Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo queles ofrecemos? Cul es el patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nosconviene vender? Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? Nos interesatomar medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y podemos ofrecer serviciosde soporte? Cules son las mejores estrategias y polticas de precios para nuestras operaciones?Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?

Jerarqua de Estrategias Empresariales.

En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan laestrategia general de una compaa diversificada. Por lo general se selecciona un portafolio denegocios con el propsito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios.. En el

segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo deladministrador general de una unidad de negocios. El director general de la compaa revisa yaprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de unaventaja competitiva en un rea de la lnea de produccin en particular. En el tercer nivel sedesarrollan las estrategias (o polticas) funcionales. En este caso se generan estrategias pordepartamentos u otras unidades organizacionales, como finanzas, produccin, comercializacin,servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

Anlisis de la Industria y Estrategias Competitivas Genricas segn Porter.

La formulacin de estrategias requiere de un anlisis de la industria y de la posicin de la compaadentro de ella.

Anlisis de la industria.Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria: 1) competencia entre compaas, 2)posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas, 3) posibilidad de uso de productos oservicios sustitutos, 4) poder de negociacin de los proveedores y 5) poder de negociacin de loscompradores o clientes.

Estrategia general de liderazgo de costos.Se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y desarrolla,ventas y servicios. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos encomparacin en comparacin con la de sus competidores.

Estrategia de diferenciacin.La compaa se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin).Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos especiales declientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectosconvertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad delmercado con sus productos o servicios una empresa puede poner el acento en un segmento


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especfico del mercado. En general, es conveniente que una empresa opte por una estrategiagenrica y evite los puntos intermedios.

Instrumentacin Eficaz de Estrategias.

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender lo sola asignacin de recursos y perseguirobjetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, elcual comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz deinformacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivosestratgicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales.Las deficiencias de la planeacin estratgica puede atribuirse a los siguientes factores: 1)Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica, 2) Insuficiencia de lainformacin destinada a la elaboracin de planes de accin, 3) Excesiva vaguedad de las metas de laorganizacin, al grado de resultar intiles, 4) Imprecisa identificacin de las unidades de negocios,5) Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de la unidades de negocios, y 6)

Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.El plan estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos, lo cual supone lacolaboracin de administradores de diferentes departamentos funcionales. Los planes son la basedel control. Sin ellos, ste es imposible

Instrumentacin exitosa de estrategias.Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en prctica de sus estrategias:1.- Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.2.-Desarrollar y comunicar premisas de planeacin. Los administradores deben desarrollar laspremisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de tomade decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones deacuerdo con aqullas.

3.- Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y seanreflejo de ellos.4.- Revisar regularmente las estrategias. Incluso las estrategias ms cuidadosamente elaboradaspueden quedar obsoletas. Hay que reexaminar las debilidades y fortalezas de la compaa.5.- Desarrollar estrategias y programas de contingencia, en caso que sea factible que ocurrancambios importantes en los factores competitivos o en otros elementos del entorno.6.- Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin. La estructuraorganizacional, y en particular su sistema de delegacin, debe disearse en tal forma que permita alos administradores el cumplimiento de metas y la toma de las decisiones necesarias para la puestaen prctica de los planes.. De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de lasestrategias para alcanzarlas deben ser responsabilidad de una persona.7.- Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias

8.- Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.


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Desarrollo de Premisas y Pronsticos.Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyensupuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn la operacin de losplanes. Debe distinguirse entre pronsticos que son premisas de planeacin y pronsticos que se

traducen en expectativas futuras, usualmente en trminos financieros, de planes ya desarrollados.Por ejemplo, un pronstico para determinar las condiciones econmicas, el volumen de ventas o lasituacin poltica a futuro aporta premisas para el desarrollo de planes. En cambio, un pronsticosobre los costos o ganancias de una nueva inversin de capital traduce un programa de planeacinen expectativas futuras.

Pronsticos de Ambiente.

Valores y reas de pronstico.En primer lugar, la realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradoresimponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. En segundo, laelaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. En tercero, la generacin

de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes. Las reas de condicionesms frecuentemente elegidas para la realizacin de pronsticos son: 1) econmica, 2) social, 3)poltica/legal, y 4) condiciones tecnolgicas.

Pronsticos con la tcnica Delphi.La tcnica Delphi representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos ysignificativos.. El siguiente sera uno proceso Delphi: 1) Se selecciona un grupo de expertos en unrea particular, 2) Se solicita a los expertos la realizacin de un pronstico de lo que creen ocurrir,3) Se recopilan las respuestas y los resultados combinados son presentados a los miembros delgrupo, 4)Con base en esta informacin se elaboran nuevas estimaciones del futuro, 5) Este procesopuede repetirse varias veces, y6) Cuando hay una convergencia de opiniones los resultados puedenusarse como un pronstico aceptable.


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Captulo 6 : Proceso de toma de decisiones en las organizaciones

La toma decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye porlo tanto la esencia de la planificacin.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racionales:

Racionalidad en la toma de decisiones: Los individuos que actan o deciden racionalmentepersiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer unconocimiento preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimiento de una meta en elmarco de las circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con informacin ycon la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.Alanzar la racionalidad es bastante difcil, en primer lugar las decisiones se toman para poder operaren el futuro, el que invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre, en segundo lugar,determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difcil, Adems en la mayorade los casos es imposible analizar todas las alternativas.

Racionalidad limitada o acotada: Un administrador debe conformarse con la racionalidadrestringida, en otras palabras las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen laracionalidad aun si el administrador se propone ser absolutamente racional. En ocasiones laaversin al riesgo, es decir su deseo de seguridad y proteccin interfiera en su inters por obtener lamejor solucin dada las circunstancias. Si bien los administradores toman decisiones que se puedanaplicar en las condiciones ms seguras posibles, en su mayora los administradores terminantomando las mejores decisiones a su alcance dentro de los lmites de la racionalidad y a la luz delgrado y la naturaleza de los riesgos implicados.

Bsquedas de alternativas:Suponiendo que existen metas definidas y que se halla alcanzado unacuerdo sobre premisas de planeacin claras, el primer paso de la toma de decisiones es eldesarrollo de alternativas. La capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como la

habilidad de elegir correctamente entre ellas. Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso deaccin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente, como tambin es ineficiente la ocurrencia demltiples ideas que nos impediran analizarlas correctamente. En esta situacin compleja losadministradores necesitan ayuda, la cual se halla en el concepto del factor limitante o estratgico.Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivodeseado.El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor curso de accinalternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen alcumplimiento de una meta.

Evaluacin de alternativas:Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguientepaso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimientode la meta.

Factores cuantitativos y cualitativos:Es posible que al comparar las diferentes alternativas para elcumplimiento del objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos; estos son los quepueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los costos de operacin.La importancia de estos factores es incuestionable, sin embargo es probable que el xito de unprograma corra peligro si no se llegan a considerar los factores cualitativos o intangibles. Estosltimos corresponden a aquellos factores que son difciles de medir numricamente, como la calidadde las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de las condiciones polticasinternacionales. Para poder evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de


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planeacin, los administradores deben comenzar por la identificacin de estos factores, paradeterminar la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrariodeben analizarlos tanto como sea posible, para clasificarlos quiz en orden de importancia,comparar su probable influencia sobre los resultados cuantitativos y arribar finalmente a unadecisin.

Anlisis marginal: se compara los costos adicionales con los ingresos adicionales. Se sabe eneconoma que si lo que se quiere es maximizar utilidades lo que se debe hacer es igualar losingresos adicionales con los costos adicionales. Este anlisis marginal se puede utilizar en otrosaspectos distintos a costos e ingresos; esto es por ejemplo el poder determinar la produccin ptimade una mquina variando los insumos y viendo cuanto se produce; esto hasta encontrar cuando losinsumos adicionales equivalgan a los productos adicionales, con esta igualdad se encontrara lamxima eficiencia de la mquina.

Anlisis costo-beneficio:Es una versin ms precisa del anlisis marginal. Este anlisis persigue lamejor proporcin de beneficios y costos, esto significa por ejemplo, determinar el medio menoscostoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor dado ciertos

gastos. Las caractersticas bsicas del anlisis de costo-beneficio son su atencin particular a losresultados de un programa, su contribucin a la ponderacin de los beneficios potenciales de cadaalternativa contra sus costos potenciales y el hecho de que supone una comparacin de lasalternativas en trminos de ventajas generales. Una decisin bajo este enfoque posee ciertascaractersticas que le son propias: 1) Los objetivos se centran en la produccin y en los resultadosfinales que normalmente son imprecisos 2) Las alternativas suelen representar sistemas, programasy/o estrategias generales para el cumplimiento de objetivos 3) Las medidas de eficiencia deben seradecuadas para los objetivos y fijarse en los trminos ms precisos posible, aunque es probable quealgunos no se presten a la cuantificacin. 4) En los estimados pueden incluirse tanto costosmonetarios como no monetarios 5) Ente las normas de decisin pueden mencionarse elcumplimiento de cierto objetivo al menor costo, su cumplimiento con los recursos disponibles o ellogro de una disyuntiva costo-beneficio favorable para este ltimo.

Seleccin de una alternativa: Tres enfoques 1) experiencia, 2)experimentacin y3) investigacin y anlisis.

1) Experiencia:El apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papelprobablemente ms importante del que se le concede. Los administradores suelen creer que losxitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guas casi infaliblespara el futuro. Hasta cierto punto nada ensea ms que la experiencia; el proceso de resolucinde problemas y comprobacin del xito y del fracaso de un programa produce cierto grado debuen juicio, si se logra este buen juicio puede ser una importante gua para el futuro. Noobstante muchas personas no se benefician de sus errores; as , apoyarse en la experiencia paraacciones futuras puede ser riesgoso. Para comenzar, la mayora de las personas desconoce las

razones de sus fracasos, adems las lecciones obtenidas de la experiencia pueden serinaplicables a nuevos problemas. Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base deacontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado.

2) Experimentacin:Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar unade ellas para ver que sucede. Esta tcnica es quizs la ms costosa de todas, sobre todo cuandoun programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puedepermitirse la estricta aplicacin de varias alternativas. Adems, puede ocurrir que tras larealizacin de un experimento prevalezcan dudas sobre lo que efectivamente qued


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demostrado con l, dado que cabe la posibilidad de que el futuro no repita el presente. Enconsecuencia esta tcnica slo debe emplearse despus de haber considerado otras alternativas.No obstante hay decisiones que son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante laexperimentacin el mejor curso de accin.

La experiencia puede tener otros usos. Por ejemplo una empresa puede probar un nuevoproducto en cierto mercado antes de proceder a sus venta a escala nacional.

3) Investigacin y anlisis: Es una de las tcnicas ms efectivas para elegir una alternativa.Supone la realizacin de un problema mediante su previo conocimiento en profundidad.Implica por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisascruciales de la meta que se pretende alcanzar. ste es el mtodo de lpiz y papel para la tomade decisiones. La resolucin de un problema de planeacin implica dividirlo en las partes quelo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos. Uno de los pasosms importantes del mtodo de investigacin y anlisis es la elaboracin del modelo para lasimulacin del problema, se destaca como una simulacin sumamente importante a lasimulacin matemtica.

Estudio y anlisis quiz sean menos costosos que la experimentacin. El tiempo y el papelempleados en el anlisis suelen costar mucho menos que la prueba de diversas alternativas.

Decisiones programadas y no programadas: Una decisin programada es la que se aplica aproblemas estructurados o rutinarios, son decisiones que se aplican a labores de rutina o repetitivas,se trata de una decisin basada en antecedentes.

Las decisiones no programadasse aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamentedefinidas. Las decisiones estratgicas en general son de hecho decisiones no programadas, puestoque requieren de juicios subjetivos.En su mayora las decisiones son una combinacin entre ambos tipos. En general casi todas lasdecisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya queestos se preocupan por lo general de problemas no estructurados. Los problemas de niveles

inferiores son habitualmente rutinarios y estructurados.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo: Prcticamentetodas las decisiones se toman en condiciones de la menos cierto grado de incertidumbre. En unasituacin en la que est presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que va a pasaruna vez tomada la decisin. En una situacin de incertidumbre se cuenta con apenas una frgil basede informacin, se ignora si es confiable o no. En una situacin de riesgo es probable que existainformacin basada en hechos, la cual puede ser incompleta.Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de ciertoresultado con base en, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede hacer uso deprobabilidades subjetivas basadas en el juicio y la experiencia.

Mtodos modernos para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre:Anlisis de riesgo:Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer elgrado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de accin. Una de lasdeficiencias de los mtodos tradicionales de investigacin para la resolucin de problemas es quemuchos de los datos usados son meras estimaciones; entonces lo que corresponde es instruir alpersonal para obtener mejores estimaciones.Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de distintas variables importantes,muchas de las cuales tienen un componente de incertidumbre, pero tambin un alto grado deprobabilidad.


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rboles de decisin: El mtodo de los rboles de decisin permite determinar al menos lasprincipales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender deacontecimientos futuros. Los rboles de decisin vuelven explcitas premisas a menudo ocultas yponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones deincertidumbre. (lo mismo que en contabilidad y toma de decisiones).

Evaluacin de la importancia de una decisin: A los administradores les es til disponer deprincipios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de menor importancia norequieren de anlisis e investigacin exhaustivos. La importancia de las decisiones tambin dependedel grado de responsabilidad, de manera que lo que prcticamente puede carecer de importanciapara el presidente de una compaa puede ser al mismo tiempo de gran importancia para elcoordinador de una seccin. Si una decisin es de gran importancia sobre el curso futuro de laempresa entonces lo ms probable es que esta decisin sea tomada por los niveles ms altos de laadministracin. Esta ltima idea coincide con el alto grado de incertidumbre que est implcito enesta decisin.Si metas, insumos, restricciones y variables pueden medirse con precisin (o hay un alto grado decertidumbre con estas), la importancia de la decisin tiende a ser menor que en el caso en que estos

aspectos son difciles de cuantificar.

Creatividad e innovacin: Aspecto importantsimo en la administracin.Se debe distinguir entre creatividad e innovacin; la primero dice relacin con la capacidad dedesarrollar nuevas ideas, por el contrario la segunda significa el uso de esas ideas ( es comollevarlas a la prctica).

El proceso creativo: se compone de cuatro fases:

1) Exploracin inconsciente:Ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implicala abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga.2) Intuicin: Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. La intuicin precisa detiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y laintegracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de unproblema. Este pensamiento intuitivo puede inducirse a travs de tcnicas como la lluvia de ideas yla sinctica que sern explicadas ms adelante.3) Discernimiento:Es el resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un nuevoproducto un nuevo servicio o un nuevo proceso, son necesarias muchas ideas. El discernimientopuede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Laaparicin de nuevos discernimientos suele ser momentnea por lo que los administradores efectivossuelen tener siempre a mano lpiz y papel para tomar notas de sus ideas creativas.4) Formulacin o verificacin lgica: El discernimiento debe someterse a la prueba de lalgica o de la experimentacin. Esto se logra a travs de la persistente reflexin en una idea opidiendo crticas de los dems.

Tcnicas para favorecer la creatividad:La creatividad puede adquirirse. Existen varias tcnicaspara cultivarlas, algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras taen aacciones individuales.Las tcnicas ms comunes son: La lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Es una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad. El propsito deeste mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitassoluciones. Pone especial acento en el pensamiento grupal. Se busca una multiplicacin de ideas.


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Las reglas son las siguientes:1) No criticar ninguna idea 2) mientras ms extremosas sean las ideasmejor 3) Alentar la cantidad de ideas producidas 4) Estimular el progresivo mejoramiento de lasideas.Algunas investigaciones dicen que las personas desarrollan mejores ideas solos que en grupos; otrasplantean que este mtodo sirve en ciertos casos, como cuando la informacin debe distribuirse entre

varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una individual.Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por elgrupo a cargo de su instrumentacin.

Sinctica: Conocido como tcnica de Gordon. De acuerdo con este sistema se seleccionancuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin deproblemas, el cual puede involucrar a toda la organizacin.El lder del grupo desempea un papel importante en la aplicacin de este mtodo. De hecho slo lconoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigircuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello esimpedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Usado frecuentemente para el surgimiento deun nuevo producto.

Limitaciones de la discusin grupal tradicional: Es equivocado pensar que la creatividad slo esproducto de la labor grupal. Muy por el contrario, la discusin grupal pude inhibir la creatividad.Los expertos en un tema pueden rehuir la exposicin de sus ideas en un grupo por temor alridculo. Asimismo los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar susopiniones a los administradores de ms alto nivel. Las presiones para la adaptacin puede desalentarla expresin de opiniones divergentes. Adems la necesidad de mantener buenas relaciones con losdems puede ser ms importante que la de explorar creativas pero impopulares alternativas a lasolucin de un problema.

El administrador creativo: Un administrador creativo es aquel que es inquisitivo y producemuchas ideas novedosas e inusuales; es usual que no se sientan satisfechos con el estado de cosas

imperante. Para la resolucin de problemas no dependen nicamente del proceso racional, sino quetambin hacen intervenir sus aspectos emocionales de su personalidad.El supuesto de que las personas carecen de creatividad es muy desventajoso para la organizacin.No cabe ninguna duda de que las personas creativas pueden ser un gran aporte para una empresa.Pero al mismo tiempo pueden causar dificultades, por ejemplo que las ideas de cambio no siempreson bien aceptadas y pueden tener efectos secundarios inesperados. Asimismo la obstinadapersecucin de ideas inusuales puede frustrar a los dems e inhibir el fluido funcionamiento de unaorganizacin. Finalmente los individuos creativos pueden dar motivo a conflictos por el hecho deignorar polticas, reglas y procedimientos establecidos.


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CAPITULO 8

Toma de Decisiones: Seleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra en elncleo de planeacin.

I Importancia y limitancias de la toma de decisiones

Proceso de toma de decisin se visualiza como:

1) Elaboracin de premisas2) Identificacin de alternativas3) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada4) Tomar decisiones

1) Racionalidad de la toma de decisiones

Meta no puede lograrse sin accin deben comprender claramente cursos alternativos los cuales puede

alcanzar meta en circunstancias y limitaciones existentes

Es raro que personas logren racionalidad completa ya que:

Primero: Nadie debe tomar decisiones con efectos retroactivos, estas deben operar en el futuro.Segundo: Difcil reconocer todas las alternativas que se puedan seguir para llegar a una meta

2) Racionalidad limitada o circunscrita

Tiene que ver con limitaciones de informacin, tiempo y certeza prefieren la opcin segura dadaslas circunstancias, llamado satisfaccin suficiente

Pasos en la toma de decisiones

A) Bsqueda de alternativasEs clave el factor limitante que es la circunstancia que obstaculiza

Principio del factor limitante: Solo cuando se reconocen y se resuelven estos tipos de factores sepuede seleccionar el mejor curso alternativo de accin.

B) Evaluacin

Se ve:

1) Factores cuantitativos (medibles) y cualitativos (no medibles)2) Anlisis marginal3) Anlisis costo beneficio: Se decide

-Objetivos estn orientados hacia produccin o resultado final-Alternativas representan sistemas, programas o estrategias totales-Mediciones de eficacia deben ser coherentes en trminos de objetivos lo ms exacto posible


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3) Conocimientos internos: Basado en trabajo intenso

4) Formulacin lgica: Comprobar mediante lgica o experimentacin

I Tcnicas para aumentar la creatividad

-Tormenta de ideas:Busca multiplicacin de ideas sus reglas son i)no se critican las ideasii)mejor mientras sean ms radicales iii)Cantidad de produccin de ideas iv)Estimula mejorade ideas por otros

-Sinctica: Miembros del equipo se seleccionan cuidadosamente acuerdo con su capacidadpara enfrentar el problema que involucre toda la organizacin

II Limitaciones del anlisis grupal tradicional

-Expertos no expresan sus ideas por temor al ridculo

-Inhibicin de administradores inferiores al expresar puntos de vista a sus superiores

No habr esfuerzo a buscar informacin importante para la decisin

III El ambiente creativo

Son investigadores y producen muchas ideas nuevas e inusuales y dan importancia a aspectosemocionales de su personalidad para solucionar problemas

J) Enfoque de sistemas y sistema de toma de decisiones

Generalmente no se deben tomar en un sistema cerrado pero no significa que renuncien a supapel de tomador de decisiones.


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CAPITULO 10

1)Errores en la planificacin:

A.-Planeacin inadecuada:-su estructura no ha cambiado a pesar de los cambios externos-puede que se necesite un administrador que no existe-base en las personas: -No se cubren todos los puestos

-Dif. Personas quieren hacer lo mismo-La gente va cambiando

B.-Relaciones confusas

C.-Renuencia a delegar y facultar personal. Se resisten a transferirla toma de decisiones a nivelesinferiores

D.-Desequilibrio en la delegacin de autoridad. Algunos delegan mucha autoridad. Los gerentes dems alto nivel ceben retener cierta autoridad.

E.-Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin. Todos deben tener acceso a lainformacin

F.-Atribuir responsabilidades a quien no tiene autoridad.

G.-Conceder autoridad sin exigir responsabilidades.

H Aplicacin negligente del staff. Los superiores pueden usar el staff para debilitar la autoridad delos administradores encargados.

I.- Mal uso de la autoridad funcional. Se le entrega autoridad funcional a dptos. de staff.

J.- Subordinacin y autoridad funcional mltiple: -Se fragmente la unidad de mando-Cada empleado depende de varios jefes

K.- Idea errnea sobre la funcin de los dptos. de servicio. Se cree que no colaboran con losobjetivos.

L.- Sobre y suborganizacin.

2) Como evitar errores en la organizacin por medio de la planeacin.

A.-Planeacin de la situacin ideal: -se debe ir remodelando continuamente-se deben considerar los antecedentes y necesidades decada empresa

-la estructura debe ser hecha a la medida de la empresa

B.-M odif icaciones debidas al factor humano.Si el personal disponible no se adeca a laestructura ideal, se debe modificar la estructura para que responda a las capacidades, actitudes olimitaciones individuales

C.-Ventajas de la planeacin: - ayuda a determinar las necesidades futuras del personal y losprogramas de capacitacin.-puede revelar debilidades


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-evita la inflexibilidad

3)Como evitar la inflexibilidad organizacional

A.-Seales de inf lexibil idad.

Un patrn organizacional anticuado, una regin distrital que podra ampliarse o eliminarse,una estructura centralizada excesiva, etc.

B.- Reorganizacin:-Responder a los cambios ocurridos en las condiciones de una empresa.-Puede ser producto de las deficiencias de la estructura

C.- Necesidad de reajuste y cambio:-Se necesita ir haciendo pequeos ajustes para que la estructura no se estanque-algunos administradores hacen cambios para que sus subordinados se acostumbren a stos.

4) Como hacer que el staff funcione eficazmente

A.-Comprensin de las relaciones de autoridad:-relacin de lnea: Tomar decisiones y obrar en consecuencia-decir-relacin de staff: Prestar asistencia y asesora-vender

B.- Hacer que la lnea escuche al staff

C.- mantener informado al personal de staff

-Los especialistas deben recomendar solo en asuntos de su incumbencia, deben tenersuficiente informacin.

D.- Necesidad de exigir al staff trabajo terminado

-Deben hacer asesoras concretas

E.- Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional.

5) Como evitar conflictos por medio de la clasificacin.

A.-Organigramas-Ventajas: ayudan a producir un espritu de equipo seala los vnculos-Limitaciones: solo aparecen las relaciones formales de autoridad generalmente la

estructura que aparece no es la real

B.-Descripciones de puestos

-Todos los puestos deben definirse-Muestra deberes, responsabilidades e identifica areas de superposicin o descuido-Se ve si un puesto es necesario o no.

6) Como asegurar la comprensin de la organizacin

A.- Enseanza de la naturaleza de la organizacin-muchos planes fracasan por ser incomprensibles para la organizacin-la estructura es mas clara si se pone en textos y diagramas


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B.-Organizacin informal y red natural de relaciones-red natural: la gente comparte informacin relacionada con la empresa-le da cohesin a la empresa y hace mas rpida la comunicacin

7) Promocin de una cultura organizacional adecuada

Manera en la que se ejercen las funciones administrativas de planeacin,organizacin, integracin de personal, direccin y control.

A.-Definicin de una cultura organizacional:-Cultura: patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten.

Sumamente estable y no cambia rpidamente

B.- Influencia del lder en la cultura:sus valores influyen en la cultura


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Koontz, Capitulo 16: Comi ts, equipos y toma grupal de decisiones

Los comits son uno de los recursos ms comunes de las organizaciones. Comit es un conjunto depersonas encargado como grupo de un asunto. No todos los comits involucran toma grupal de

decisiones.

Naturaleza de los comits. Dado el grado de autoridad concedida a los comits es muy variado,priva gran confusin sobre su naturaleza

Procesos grupales en los comits.Los grupos pasan por 4 etapas:1) Formacin: conocimiento de los miembros del grupo2) Tormenta: se determina el objetivo de la accin conjunta; surgen conflictos.3) Reglamentacin: se convienen normas y reglas de convivencia4) desempeo: el grupo se aplica a su tarea.

Funciones y grado de formalidad de los comits. Algunos asumen funciones administrativas,

otros no. Algunos toman decisiones, otros solamente deliberan sobre los problemas pero sinautoridad para decidir.Comit ejecutivo plural: su autoridad implica la toma de decisiones que afectaran a los empleados,ejerce funciones administrativas.Comit staff: su relacin de autoridad con un superior es de asesora.Comit formal: se les establece como parte de la estructura organizaciones.Comits informales: se organizan para que realicen acciones de anlisis grupal a un problemaparticular.Existen comits permanentes y temporales.La caracterstica esencial del comit es que se trata de un grupo encargado de abordar un asunto oproblema especifico.

Empleo de comits en diferentes organizaciones. Se usan en todo tipo de organizaciones;gubernamentales, acadmicas, del mundo privado, etc.

Razones del empl eo de comits

Se piensa que los comits son de origen democrtico, pero las razones de su existencia van mas all,tambin existen en organizaciones autoritarias, como en China.

Deliberacin y criterios Grupales. Motivo ms importante para la formacin de un comit. Cuentacon un medio para la deliberacin y el criterio grupal, y la ventaja de esto es la discusin de ideas y elexamen de un asunto con la intervencin de todos los participantes. La deliberacin grupal puede sermejor que el criterio individual.

Temor al exceso de autoridad en una sola persona: es un motivo mas para el empleo de comits, eltemor a delegar excesiva autoridad en una sola persona. mbito gubernamental, es por ello laexistencia de 3 poderes; ejecutivo, legislativo, judicial.Existe una legislatura bicameral, etc.

Representacin de grupos interesados. Es importante que los miembros del comit seanseleccionados con base en los grupos interesados y en los grupos en los que la compaa se interesa.


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Coordinacin de dptos, planes y poltica. Existe el consenso de que los comits son tiles paracoordinar actividades entre varias unidades organizacionales. Tambin lo son para coordinar einstrumentar planes y polticas.

Transmisin y compartimento de info.Los comits son tiles para transmitir y compartir

informacin. Mediante la comunicacin verbal directa se aclaran mejor todas las confusiones que atravs de memos, por bien redactados que estn.

Consolidacin de la autoridad. Los comits son un medio para resolver el problema de autoridaddividida, como cuando el jefe de alguna seccin no tiene la autoridad para promover algn cambio.

Motivacin mediante la participacin. Los comits permiten una amplia participacin en la tomade decisiones, incluso una participacin limitada puede ser de gran utilidad.

Elusin de acciones. En ocasiones los administradores crean comits para eludir acciones, pararetrasar la solucin de un problema o incluso posponer indefinidamente una decisin

Desventajas de los comits.

Alto costo en tiempo y dinero. Grandes distancias recorridas para asistir a uno, el deliberar y pensaren voz alta de algunos, puede ser latero para otros. Si el comit debe llegar a una decisin unnime,pueden durar mucho tiempo discutiendo. Costo en tiempo de los ejecutivos. Por lo que es necesariohacer un anlisis costo/beneficio antes de formar uno.

Negociacin del mnimo comn denominador: puede que las soluciones del comit no sean lasmas optimas, ya que por cortesa, respeto mutuo, igualdad, todos queden de acuerdo en una decisindel M.C.D. las cuales son dbiles y podran ser mejores si las decisiones las toma una sola persona.

Indecisin: temas perifricos o tangenciales suelen robar tiempo valioso y resultan en aplazamiento

de las decisiones.

Tendencia a la auto destructividad. La imposibilidad de decidir puede darle la oportunidad de lapersona al mando o a un influyente miembro a obligar al comit a adoptar como propia una decisinimpuesta, se emerge como lder del grupo y el resto como seguidores, lo que se transforma en unlder y seguidores, no es la esencia de un comit

Dispersin de la responsabilidad.Una de las mayores desventajas, todos comparten un grado deresponsabilidad, y nadie asume como responsable de las acciones del grupo.

Tirana de unos cuantos. Se ofrece la condicin para que para que unos cuantos miembros delgrupo, cuya opinin quizs sea minoritaria, impongan su voluntad sobre la mayora., Ejercen una

indeseable tirana sobre los dems.


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El ejecutivo plural y el consejo de administracin.

Ciertos grupos reciben la autoridad para tomar decisiones y desempear una o la totalidad de lasfunciones administrativas o de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control:comit ejecutivo plural. Un ejemplo de ellos es el consejo de administracin.

Autoridad del consejo de administracin. No es fcil determinar el grado de autoridad, hay veces en que

el consejo posee tal autoridad, y hay veces que no. Por lo general la figura predominante es supresidente.

Papel del ejecuti vo plu ral en la elaboracin de polticas. Participa habitualmente en el campo de laestrategia o elaboracin de polticas, planes de vital importancia y adopcin de estrategias bsicas. Sugrado de autoridad es variable, tambin participan en control, comprobacin de los hechos. Tambinson tiles en la solucin de diferencias de opinin o arbitrajes en cuestiones de jurisdiccinorganizacional. Es un arbitro ideal en caso de disputas.

Papel del ejecutivo plural en la ejecucin de polticas. En algunas compaas hay elaboracin y

ejecucin de polticas por separado. El ejecutivo plural solo se encarga de la formulacin de polticas,lo otro lo hacen los administradores.

Mal uso de los Comits.

En reemplazo de un administrador. Los comits son dbiles como instrumentos administrativos, lomejor es que esa responsabilidad sea ejercida por un individuo.

Para propsitos de estudio o investigacin.Cuando la solucin a un problema requiere de datos delos que no dispone un comit, ninguna discusin o consideracin puede suplir la informacin faltante.Los comits tienen personal apropiado para estas funciones.

Para decisiones sin importancia. A ningn especialista o administrador inteligente le servir que uncomit delibere extensamente sobre temas triviales.

Para decisiones ajenas a la autoridad de los participantes. Ejecutivos importantes no pueden ir,por lo que mandan representantes, estos no pueden decidir por ellos sin consultar a su superior, por loque el proceso de toma de decisiones puede demorar una eternidad.

Para consolidar una autoridad dividida.Para autoridades fragmentadas como por ejemplo en undepartamento de una empresa, es mejor recurrir a modificar la estructura organizacional que recurrir aun comit.

Operacin exi tosa de los comits:principios para eliminar desventajas de los comits:

Autoridad. Debe ser lo ms explcita posible, para que los integrantes sepan lo que tienen que hacer,sus responsabilidades, etc.

Numero de integrantes. Existe una complejidad en las interrelaciones de sus miembros, que aumentaa medida que hay ms miembros. Pero debe ser lo suficientemente grande para promover ladeliberacin entre sus integrantes y garantizar experiencia, pero no tanto tampoco. Muy chico:ejemplo tres personas: dos se alen contra uno, muy grande: prdida de tiempo e indecisin. Mientrasmas gente, habr menos coincidencia de opiniones y demora mas en que todos opinen.


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Membreca:Miembros cuidadosamente seleccionados, que sean representativos de los intereses quedeben promover, deben poseer autoridad requerida y capacidad para desempearse bien en grupos.

Asunto de trabajo. Este debe seleccionarse adecuadamente, para asuntos susceptibles a ser

discutidos en forma grupal, existen asuntos que los puede resolver mejor un experto en la materia.

El Presidente. Crucial para una reunin eficaz de comit, ordenado, planificado, comprueba que losmiembros dispongan los resultados de investigaciones, formula propuestas, lleva la discusin, etc. Enresumen, bien organizado.

Minutas. Para una eficaz comunicacin se precisa de minutas y verificacin de conclusiones

Eficiencia de costos.Un comit solo puede justificarse si sus costos se ven compensados porbeneficios tangibles e intangibles.

Equipos

Numero de personas dotadas de facultadas para el cumplimiento de metas Grupales, existendiferentes tipos: hacer propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones, y otros dedireccin de operaciones. Razn de existencia: solucin de problemas, participar en actividadesinterfuncionales de reas como diseo, comercializacin, finanzas, etc.

Formacin de equipos. No hay reglas precisas para la formacin. Pero los miembros deben estarconvencidos del valor, significacin y urgencia del propsito el equipo. Se debe seleccionar deacuerdo a habilidades especficas requeridas.

Equipo Autodirigido. Integrados por personas con las habilidades necesarias para la realizacinrelativamente completa de una tarea, disponen de la autoridad para determinar: que se debe hacer,

como se har, quien lo har, etc.

Otros grupos en administracin

Aparte de los comits, existen equipos, juntas, fuerzas de tarea y sesiones de negociacin.

Grupo

Congregacin de dos o mas personas que actan interdependientemente y de manera uniforme en prodel cumplimiento de metas comunes. La interaccin da lugar a nuevas fuerzas y propiedades.

Caractersticas de los Grupos. Miembros comparten metas comunes. Requieren de interaccin y

comunicacin entre sus miembros. Los miembros de un grupo asumen ciertas funciones. Los gruposforman parte por lo general de un grupo mayor. Los grupos desarrollan Normas especficas deconducta.

Un tipo de grupo especial: El grupo de enfoque (parece que son los focus group)

A los clientes reales o potenciales reunidos en grupo se les pide comentar un producto o servicio antesde emprender investigaciones a gran escala. Los comentarios se gravan o se toma nota de ellos.Despus se analizan las respuestas para determinar actitudes de clientes.


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Funciones y ventajas de los grupos. Potentes en la modificacin de conductas, actitudes y valores yen el disciplinamiento. Son tiles en la toma de decisiones y la negociacin.


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Capitul o 20

Problemas y medicin de la productividad

La productividad es una de las mayores preocupaciones de los administradores.La productividad implica medicin, que a la vez es un paso esencial del proceso de control.Definicin de Productividad: es la relacin insumos-productos en cierto periodo con especialconsideracin a la calidad.La medicin de la productividad de los trabajadores manuales es ms sencilla que la medicin delos trabajadores intelectuales como es en el caso de de los administradores.Dificultades de la medicin de la medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales:- Ciertos resultados son en realidad actividades que contribuyen a la consecucin deresultados finales.- los trabajadores intelectuales suelen servir de apoyo a otras unidades organizacionales.- No es fcil medir la calidad de lo que producen los trabajadores intelectuales.

Administracin de la produccin y de operaciones:La administracin de la produccin se refiere a las actividades necesarias para la fabricacin deproductos; tambin puede incluir a las operaciones de compra, almacenamiento, transporte y otras.La administracin de operaciones tiene un significado semejante, pues hace referencia a lasactividades necesarias para producir y entregar un servicio que un bien fsico

Sistemas de administracin de operacionesLa administracin de operaciones debe concebirse como un sistema.El modelo de sistemas de de la administracin de operaciones contiene insumos, el proceso detransformacin, productos y el sistema de retroalimentacin.- Insumos: incluyen las necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, administraciny fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables. Los administradores y trabajadores emplean la

informacin y factores fsicos para generar productos.- Proceso de transformacin: est integrado por la planeacin, operacin y control delsistema- Productos: consisten en bienes y servicios.- Las operaciones se ven influidas por factores externos, debe ser un sistema abierto eninteraccin con sus circunstancias.

Plantacin de las operacionesLos objetivos, permisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y seleccin del bien oservicio.Una vez seleccionado un bien final, se determinan las especificaciones y se considera la factibilidadtecnolgica de producirlo.

I ntereses especiales en la decisin sobre el producto.Una de las decisiones bsicas de una empresa es la seleccin del producto que se propone produciry comercializar. Los productos tienen que satisfacer las necesidades de los clientes y contribuir alcumplimiento de las metas de la empresa, para lo que tienen que ser congruentes con la estrategiade la compaa


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Diseo del producto y produccinPara esto se requiere de gran cantidad de actividades. Los pasos son los siguientes:1- Generacin de ideas mediante investigacin de las necesidades de los clientes.2- Seleccin del producto.3- Elaboracin de un diseo.4- Determinacin de una decisin definitiva por medio del desarrollo, prueba y simulacin de

los procesos para comprobar su funcionalidad.5- Decisin acerca de las instalaciones con que cuenta la empresa, ver si son adecuadas.6- Seleccin del proceso para la fabricacin del producto.7- Planeacin del sistema de produccin y programacin de las actividades por realizar.Diseo de sistemas.Las compaas pueden elegir entre seis tipos de disposiciones fsicas de produccin:1- Establecer la disposicin fsica en el orden en que el producto se produce o ensambla.2- Disponer el sistema de produccin de acuerdo con el proceso empleado.3- La llamad

administración, una perspectiva global_koontz

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