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Administracin general en ejerciciosProblemas, experimentos y juegos de roles

Iouri Gorbanev

ADMINISTRACIN GENERAL EN EJERCICIOS

Problemas, experimentos y juegos de roles

Iouri Gorbanev

Australia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur

Revisin tcnica

Enrique Benjamn Franklin FincowskyFacultad de Contadura y Administracin

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Impreso en Mxico1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

Administracin general en ejercicios:Problemas, experimentos y juegos de rolesIouri Gorbanev

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Datos para catalogacin bibliogrfica:Gorbanev, IouriAdministracin general en ejercicios.Problemas, experimentos y juego de rolesISBN: 978-607-519-196-6

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CAPTULO 1 Historia del pensamiento administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Administracin y organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Ejercicio 1 Efi ciencia y efi cacia en los resultados del semestre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Ejercicio 2 Habilidades gerenciales de un onclogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

La Revolucin Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Ejercicio 3 Divisin del trabajo en Ciropedia. Educacin de Ciro, de Jenofonte . . . . . . . . . . . . 6Ejercicio 4 Divisin del trabajo entre un artista y un orfebre en Benvenuto Cellini . . . . . . . . . 7

La administracin cient ca de Frederick W. Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Ejercicio 5 Estudio de tiempos y movimientos en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Ejercicio 6 Administracin cientfi ca en la fabricacin de aviones de Nikoli Zhukovski . . . . . 10Ejercicio 7 Principios de Taylor en un viedo en Jerez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Ejercicio 8 Mejora de procesos en un viedo en California . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Ejercicio 9 Variabilidad de la prctica mdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Teora clsica de la admini stracin de Henry Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Ejercicio 10 Personal de lnea y de staff en la gestin del talento humano en el hospital . . . . . . 15Ejercicio 11 Funcin administrativa y tres departamentos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Ejercicio 12 Comit de tumores en Charit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Ejercicio 13 El rol de la enfermera y el principio de proporcionalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Ejercicio 14 Diseo de incentivos para implementar la calidad total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Enfoque burocrtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Ejercicio 15 Propietario-gerente y la burocracia de Weber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Ejercicio 16 Burocracia de Weber y medidas anticorrupcin en la Secretara de Salud . . . . . . 22Ejercicio 17 Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing . . . . . . . . . 23Ejercicio 18 Ley de Parkinson y su mbito de aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Ejercicio 19 Tipo de autoridad de Weber en El proceso, de Kafka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Ejercicio 20 Thaddeus Kosciuszko y Benjamn Franklin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Enfoque neoclsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Ejercicio 21 Administracin por objetivos en Mincomex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Enfoque de las relaciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Ejercicio 22 Divisin del trabajo y especializacin en el Call center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Ejercicio 23 Organizacin informal y equipos de trabajo en British Petroleum . . . . . . . . . . . . . 31

Contenido

iv Contenido

Enfoque de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Ejercicio 24 Sinergia en el Sistema de Bibliotecas de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Ejercicio 25 Visin sistmica del hospital y la resonancia nuclear magntica . . . . . . . . . . . . . . . 34Ejercicio 26 Sinergia en la fusin Davivienda-Bancaf-Banco Superior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Ejercicio 27 Proyecto B-29/Tu-4 y la teora organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Ejercicio 28 Sinergia en la generacin elica de electricidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Ejercicio 29 Teora de sistemas y pago por desempeo en hipertensin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Ejercicio 30 Teora ciberntica para disear la plancha elctrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Enfoques contemporneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Ejercicio 31 Mejora continua (kaizen) en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Ejercicio 32 Downsizing en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Ejercicio 33 Calidad total en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Teora de los costos de transaccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Ejercicio 34 Costos de transaccin en Nestl y el caf en grano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Ejercicio 35 Costos de transaccin en la compra de caf (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Teora de agente-principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Ejercicio 36 Teora de la agencia y la compra parcial del laboratorio de imgenes . . . . . . . . . . . 48Ejercicio 37 Teora de agencia y fabricacin de aviones de papel (Experimento) . . . . . . . . . . . . 49Ejercicio 38 Juego de confi anza (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

CAPTULO 2 Planeacin y toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Planeacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Ejercicio 1 Toma de decisiones y el plan en Macbeth, de Shakespeare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Ejercicio 2 Cantidad ptima de cotizaciones de medicamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Ejercicio 3 Toma de decisiones en Nmeros, de Vctor Pelevin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Ejercicio 4 Paradoja de Allais (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Ejercicio 5 Financiamiento automotriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Ejercicio 6 Formulacin del problema del calentamiento global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Ejercicio 7 Toma de decisiones por DArtagnan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Plani cacin: fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Ejercicio 8 Objetivo de innovacin de 3M en 1930 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Ejercicio 9 Poltica de toma de decisiones: estantera para la biblioteca (Juego de roles) . . . . . 60Ejercicio 10 Reforma del procedimiento de trabajo a solicitud de los bomberos. . . . . . . . . . . . . 61Ejercicio 11 Plan para mejorar el desempeo acadmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Ejercicio 12 Plan de produccin en Chrysler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Ejercicio 13 Objetivos y medios en taca, de Cavafi s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Administracin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Ejercicio 14 Las cinco fuerzas de Porter para la librera electrnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Ejercicio 15 Estrategia competitiva porteriana de Andrs Carne de Res . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Ejercicio 16 Misin de Merck y la historia de mectizn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Ejercicio 17 Misin de Hewlett Packard y la fabricacin de computadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Ejercicio 18 Estrategias genricas de Porter y la prctica particular en cancerologa . . . . . . . . . 69

Contenido v

Ejercicio 19 FODA y el error de Napolen en 1812 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Ejercicio 20 Tres estrategias genricas de Porter en Equipos Biomdicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Ejercicio 21 Juan Valdez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Ejercicio 22 Turismo literario en Cartagena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Ejercicio 23 En defensa de Dom Perignon (Juego de roles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Ejercicio 24 Estrategia de Joshua Bell (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Plani cacin: herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Ejercicio 25 Planeacin de escenarios por Donitz y el plan Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Ejercicio 26 PERT y la ruta crtica en la carga y descarga de aviones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Ejercicio 27 Diagrama de Gantt del proceso de preparacin de sndwiches . . . . . . . . . . . . . . . . 78Ejercicio 28 Punto de equilibrio y resonancia magntica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Ejercicio 29 Presupuesto de Des Grieux y Mann Lescaut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Ejercicio 30 Presupuesto de Recursos Humanos en ARL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

CAPTULO 3 Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Organizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Diseo organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Ejercicio 1 Estructura divisional o funcional en General Motors, de William Durant . . . . . . . 88Ejercicio 2 Estructura organizacional para el sistema de gestin de la calidad en el hospital . . 90Ejercicio 3 Estructura organizacional en Benetton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Ejercicio 4 Descripcin del puesto y perfi l en Yo slo vine a hablar por telfono . . . . . . . . . 93Ejercicio 5 Reclutamiento para el puesto de enfermera en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Ejercicio 6 Descripcin del puesto y perfi l del bibliotecario en Umberto Eco . . . . . . . . . . . . . 94Ejercicio 7 Salario de la empleada de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Ejercicio 8 Contrato laboral en un viedo en Bordeaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

CAPTULO 4 Direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Dirigir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Comportamiento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Ejercicio 1 Percepcin de un empleado por Henry Ford II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Ejercicio 2 Dinero encontrado y disonancia cognoscitiva (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Grupos y equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Ejercicio 3 Descanso social, polizn o free rider (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Ejercicio 4 Negociacin acerca de la hormona en la leche (Juego de roles) . . . . . . . . . . . . . . . 103Ejercicio 5 Cambio de tarjetas de crdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Ejercicio 6 Paradoja de votacin de Condorcet (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Ejercicio 7 Bsqueda de la informacin: dihidrgeno monxido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Liderazgo y poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Ejercicio 8 Motivacin y salarios en La Historia del Cerco de Lisboa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Ejercicio 9 Teoras de la motivacin de Maslow y Herzberg en una clnica . . . . . . . . . . . . . . . 111

vi Contenido

Ejercicio 10 Necesidades de Maslow en El Peridico y El Diario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Ejercicio 11 Residuos nucleares e incentivos (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Ejercicio 12 Cul es el puesto adecuado para Donitz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Ejercicio 13 Poder y delegacin en Walkiria, de Wagner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Ejercicio 14 Poder en Waterloo segn Stendhal en La cartuja de Parma . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Ejercicio 15 Aplicacin del modelo Hersey-Blanchard en Mxico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

CAPTULO 5 Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Ejercicio 1 Indicadores de desempeo en la Compaa Inglesa de Indias Orientales . . . . . . . . 121Ejercicio 2 Incentivos de Napolen en la campaa de 1812 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Ejercicio 3 Calidad de la leche y la melanina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Ejercicio 4 Asesores bancarios y el circuito cerrado de TV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Ejercicio 5 Aviones de papel (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Ejercicio 6 Juego de confi anza con devolucin mnima y multa (Experimento) . . . . . . . . . . . 125

CAPTULO 6 Temas de vanguardia en administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Cambio e innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Ejercicio 1 La innovacin y la cultura apropiada: el caso de Henri Becquerel . . . . . . . . . . . . . 128Ejercicio 2 Ciclo de vida del Airbus A380 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Ejercicio 3 Innovacin y creatividad en la NASA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Ejercicio 4 Innovacin: Santosh Ostwal y el control remoto de equipos de riego . . . . . . . . . . . 131

Operaciones, cadena de valor y calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132ejercicio 5 Cadena productiva de la cerveza (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Ejercicio 6 Certifi cacin de la calidad del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Ejercicio 7 Informacin asimtrica en la cadena productiva del vino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Ejercicio 8 Gestin de calidad en el Hospital La Raza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Globalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Ejercicio 9 Etapas de internacionalizacin de la empresa de fi bra ptica . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Ejercicio 10 Hofstede y la cultura nacional para el gerente autoritario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Ejercicio 11 Khrunichev y el cohete surcoreano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Ejercicio 12 Ultimtum (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Ejercicio 13 Responsabilidad social en la generacin elctrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Ejercicio 14 tica utilitarista, kantiana y aristotlica en Hay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Ejercicio 15 Responsabilidad social de Henry Ford II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Ejercicio 16 Tragedia de ejido (commons) (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

CAPTULO 7 Comentarios para el autoaprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Comentarios para el captulo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Comentarios para el captulo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Contenido vii





BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

A dministracin y organizaciones 11Historia del pensamiento

administrativo

A DMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES La administracin es una ciencia social que estudia las organizaciones y la prctica geren-cial. El concepto de administracin fue propuesto por fi lsofos griegos antiguos. La disci-plina que formulaba las leyes de la produccin, intercambio y consumo de bienes recibi el nombre de economa (oikos nomos, que signifi ca leyes de funcionamiento de la unidad productiva domstica: oikos). El objetivo del oikos era satisfacer las necesidades materiales de sus dueos, quienes se realizaban como personas no en la actividad productiva dentro del oikos, sino en el deporte, el arte, las relaciones sociales, la poltica. Los empleados trabajaban en el oikos bajo la presin de la necesidad, ya sea como esclavos o trabajadores libres que lo hacan por un salario. Aristteles introdujo la diferencia entre economa y crematstica (khrema signifi ca ri-queza), o el arte de adquirir la riqueza. La administracin surge como crematstica y plantea como su objeto de estudio la organizacin: su estrategia, estructura, cultura, tecnologa y las relaciones con otras organizaciones, as como el comportamiento de las personas en el trabajo. En latn, ad signifi ca hacia, para, minister signifi ca subordinacin, obediencia. El trmino administracin puede signifi car dos cosas: la profesin y la disciplina cientfi ca. Como profesin, el vocablo administracin se reserva para las actividades que implican diri-gir la organizacin, mientras que gestin se refi ere al manejo de los asuntos operativos. Existe administracin estratgica, pero no gestin estratgica. En ingls no se hace esta diferencia, por lo que el trmino management abarca ambos signifi cados. La administracin persigue el alto desempeo de la organizacin. El desempeo es una medida de la efi ciencia y efi cacia con que los administradores o gerentes aprovechan los recursos para producir valor. La efi ciencia de una organizacin es la capacidad de obtener mayores resultados con la mnima inversin. Se le puede representar como:

Efi ciencia = Insumo/Producto

En el caso de una sociedad, la efi ciencia es un concepto ms complejo desarrollado por W. Pareto (1848-1923). Segn este socilogo y economista francs, una situacin se conside-ra efi ciente cuando es imposible mejorar los ingresos de una persona sin reducir los de otra. La efi cacia o efectividad implica el logro de los objetivos organizacionales. Una organiza-cin puede presentar diferentes combinaciones de efi cacia y efi ciencia.

C A P T U L O

2 CAPTULO 1 Historia del pensamiento administrativo

Por su parte, Henry Fayol (1979) sostiene que los administradores cumplen cinco fun-ciones: planear, que consiste en defi nir los objetivos y medios para lograrlos; organizar, que implica determinar las tareas y agruparlas, establecer quin las realiza, quin rinde cuentas a quin, dnde se toman las decisiones, etc.; coordinar (coordinate), que representa introducir armona entre todos los actos y esfuerzos, concretando metdicamente medios y esfuerzos para lograr una accin comn; mandar, que signifi ca manifestar la voluntad de que se haga algo, motivar a los subordinados, infl uir en ellos mientras hacen su trabajo, mantener la comunicacin y ocuparse de todos los aspectos del comportamiento de los empleados; y controlar, que es monitorear el desempeo actual, compararlo con la norma y emprender las acciones para garantizar el logro de los objetivos. Henry Mintzberg (Mintzberg & Gosling, 2002) cree que es mejor describir la actividad de los gerentes, no en trminos de las funciones sino de los roles. Con base en esta perspecti-va identifi ca diez roles gerenciales, distribuidos en tres grupos. El primero son los roles inter-personales. Los gerentes actan como fi guras de autoridad, lderes y enlaces con el mundo externo; el segundo est compuesto por los roles informativos. En este caso los gerentes operan como supervisores, difusores de la informacin, voceros para el mundo exterior. El tercer grupo est representado por los roles de decisin. Los gerentes actan como empresa-rios (buscan las oportunidades), manejan los confl ictos y funcionan como distribuidores de recursos y negociadores. Por su parte, Robert Katz (1974) elabor una tipologa de habilidades gerenciales: las habilidades tcnicas son las competencias y conocimientos en un campo especializado; las ha-bilidades interpersonales son las capacidades para trabajar con otras personas; las habili-dades conceptuales son las capacidades necesarias para solucionar problemas. A medida que los administradores ascienden por la escala jerrquica, la importancia de las habilidades tcnicas disminuye, la de las habilidades interpersonales es constante, y la de las habilida-des conceptuales crece. La administracin, como disciplina, se nutre de diferentes fuentes cientfi cas que se re-presentan en el diagrama de la fi gura 1. Los administradores trabajan en organizaciones. Una organizacin es una asociacin de-liberada de personas que se establece para cumplir una fi nalidad determinada. El concepto organizacin est conformado por tres componentes: las personas, el objetivo y la estructura de relaciones. La administracin es un factor vital de organizaciones de todo tipo, tamao, en todos los niveles y reas de trabajo, lo cual se conoce como el principio de la universalidad de la administracin.

Recursos humanosEstrategia

Marketing Finanzas

Economa

Produccin

Derecho Matemtica Estadstica

Ciencia poltica

tica

Psicologa

Figura 1. FUENTES CIENTFICAS DE LA ADMINISTRACIN

A dministracin y organizaciones 3

Si bien el mundo de las organizaciones no se reduce a las empresas, stas son un tipo ideal de organizacin. Una empresa es una organizacin que intenta obtener ganancias por medio de la produccin de bienes y servicios creando valor para sus clientes. En realidad, crea valor por medio de la combinacin de los factores productivos: la tierra (recursos natu-rales), el capital (dinero, equipo, edifi cios) y el trabajo (el esfuerzo fsico, el conocimiento y el talento humanos). La empresa es un fenmeno social complejo estudiado por diferentes profesiones desde sus puntos de vista unilaterales. Para un abogado, la empresa es el conjunto de contratos que describen obligaciones y derechos. Para un socilogo, es un grupo de personas. Para un ingeniero, es un conjunto de edifi cios y mquinas. Para el administrador, la empresa es el mecanismo para producir valor. Histricamente, las empresas cambian de acuerdo con la sociedad. Se puede pensar que la primera forma de organizacin productiva fue el oikos, que garantizaba la autosufi ciencia de las familias. Los avances en el transporte, las comunicaciones y la seguridad hicieron posible que la unidad productiva autosufi ciente saliera al mercado. A su vez, esto permiti practicar la divi-sin del trabajo, lo que increment la productividad y el valor que las empresas ofrecieron al cliente. Se generalizaron organizaciones tipo red en las cuales el gerente compraba insumos y subcontrataba la fabricacin del producto con artesanos que trabajaban en sus propios talleres. La empresa poda emplear a centenares de personas, pero sus instalaciones no eran impresionantes. En el sistema preindustrial, el gerente no necesitaba organizar ni dirigir y se limitaba a contar las unidades, verifi car su calidad y pagar. La Revolucin Industrial profundiz la divisin del trabajo y permiti organizar la pro-duccin masiva de tipo fabril, en la que se necesitaba de la administracin para coordinar las actividades. El periodo moderno, que a veces llaman posindustrial, presenta algunas diferencias res-pecto a la poca industrial. Durante toda la historia humana las personas lucharon por su supervivencia contra la naturaleza, cuyas fuerzas eran incomparablemente mayores que las que podan desarrollar los seres humanos. En el periodo posindustrial, la sociedad humana adquiri las caractersticas de una fuerza geolgica, porque puede modifi car el clima, la for-ma de la superfi cie de la tierra, eliminar algunas especies y producir otras. El desarrollo de la tecnologa de informacin y comunicaciones (TIC) y el abaratamien-to del transporte condujeron a una mayor competencia y cooperacin entre las empresas a es-cala global. El crecimiento del mercado gener mayor divisin del trabajo. Si hace 100 aos la profesin de mdico era unidimensional, hoy existen ms de 100 especialidades mdicas. El resultado de esta profundizacin de la divisin del trabajo es que ninguna empresa puede abarcar toda la cadena de valor bajo su propio techo y se ve obligada a acudir al outsourcing (subcontratacin) y a alianzas. Esta circunstancia puede verse como un inconveniente y como una oportunidad. Las mejoras en las TIC y el transporte, y la divisin del trabajo que se profundiza, coloca-ron en el centro de la atencin las formas de gobierno de las transacciones. La forma clsica es el mercado, que las coordina por medio del mecanismo de precios. Cuando el mercado falla, los actores crean la organizacin. Las dos formas bsicas dieron origen a una variedad de alianzas estratgicas. A pesar de los cambios, numerosos rasgos de las empresas perduran a travs de la historia. Las empresas elaboran productos (bienes tangibles) y suministran servicios (bienes intan-gibles), obtienen ingresos que deben cubrir los costos, que son los gastos en que incurre la empresa para producir y vender sus productos y servicios. Las ganancias, o utilidades, es lo que queda para la empresa despus de cubrir sus costos.


No todas las organizaciones luchan por obtener utilidades. Organizaciones sin fi nes de lucro, como iglesias, universidades, hospitales, organizaciones no gubernamentales (ONG), etc., no se plantean obtener utilidades y estn obligadas a reinvertirlas. Por su parte, las em-presas propiedad del Estado no persiguen por lo general el objetivo de la obtencin de utili-dades, sino que se enfocan en suministrar un servicio. Sin embargo, toda organizacin debe ser efi ciente y efi caz como una buena empresa, esto es, mediante la combinacin de los factores productivos. La persona que combina de manera adecuada estos recursos y crea nuevos productos, servicios y procesos productivos es el empresario schumpeteriano. La que garantiza la mar-cha normal del negocio ya existente es el administrador o gerente. Los administradores de primera lnea se encuentran en el nivel inferior de la jerarqua y dirigen el trabajo de los em-pleados no gerenciales, que se ocupan directamente de la produccin. Los gerentes medios dirigen el trabajo de los administradores de primera lnea. La alta gerencia es la direccin o jefatura de la organizacin (chief executive offi cer, CEO).

EJERCICIO 1 E ciencia y e cacia en los resultados del semestre

Objetivo El objetivo de este ejercicio es desarrollar habili-dades para evaluar el desempeo utilizando los conceptos de e ciencia y e cacia (efectividad). Para resolverlo, se le sugiere revisar un libro de introduccin a la administracin.

SituacinMi hermana y yo estudiamos administracin en una prestigiosa universidad. Nuestros padres pagan nuestras matrculas. En la negociacin con ellos se estableci que yo me dedicara de tiempo completo al estudio y tomara 20 crditos, la mxima cantidad permitida por la universidad. Se decidi que mi hermana ayudara en el nego-cio familiar, por lo cual slo tomara 17 crditos. En ambos casos, el precio de la matrcula es igual.

Al nalizar el semestre, yo perd una materia y aprob 17 crditos, misma cantidad que mi her-mana. En la reunin familiar mi padre me critic y compar desfavorablemente mi desempeo con el de mi hermana. Dijo que ella utiliz de manera ms e ciente que yo el dinero de la matrcula para los estudios. Tambin a rm que ella fue ms efec-tiva que yo. No tengo argumentos para justi car la prdida de una materia. Sin embargo, me parece que mi padre utiliz de manera poco rigurosa los conceptos de e cacia y e ciencia, y por ese lado puedo defenderme.

ActividadAydenme a demostrar que la a rmacin de mi pa-dre no fue del todo correcta. De paso podra salvar mi reputacin y demostrar a todos que s utilizar de manera adecuada los conceptos de e cacia y e ciencia.

ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es simular una situa-cin real para construir y utilizar el concepto de habilidades gerenciales. Para resolverlo, es desea-ble revisar un libro de introduccin a la administra-cin.

SituacinSoy mdico, especializado en oncologa clnica. Mis superiores estn satisfechos con mi trabajo, y existe la posibilidad de que me promuevan. Dentro de un ao quedar vacante el puesto de director del Departamento de Oncologa de nuestro hos-

EJERCICIO 2 Habilidades gerenciales de un onclogo

La Revolucin Industrial 5

LA REVOLUCIN INDUSTRIALDesde la antigedad, la divisin del trabajo se identifi c como la fuente principal de la productividad. La divisin del trabajo es la separacin de los procesos laborales en tareas pequeas y repetidas necesarias para completar un producto o un servicio. La divisin del trabajo fue entendida y aplicada en las civilizaciones antiguas. De acuerdo con Jenofonte (431-355 A.C.), Scrates la recomendaba para incrementar la calidad y la productividad del trabajo. De manera sistemtica, este concepto fue analizado por Adam Smith (1723-1790) en su libro La riqueza de las naciones. Adam Smith ilustra las bondades de la divisin del trabajo en el ejemplo de una fbrica de alfi leres: Un obrero que nohaya sido adiestrado en esa clase de tarea y que no est acostumbrado a manejar la maquinaria por ms que trabaje, apenas podra hacer un al ler al da, y desde luego no podra confeccionar ms de veinte. Pero dada la manera como se practica hoy da la fabricacin de al leres, no slo la fabricacin misma, constituye un o cio aparte, sino que est dividida en varios ramos, la mayor parte de los cuales tambin constituyen otros tantos o cios distintos. Un obrero estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo va cortando en trozos iguales, un cuarto hace la punta, un quinto est ocupado en limar el extremo donde se va a colocar la cabeza; a su vez, la confeccin de la cabeza requiere de dos o tres operaciones distintas: jarla es un trabajo especial, esmaltar los al leres, otro, y an es un o cio distinto colocarlos en el papel. En n, el importante trabajo de hacer un al ler queda dividido de esta manera en unas dieciocho operaciones distintas, las cuales son desempeadas en algunas fbricas por otros tantos obreros diferentes, aunque en otras un solo hombre desempee a veces dos o tres opera-ciones. Segn Smith, la divisin del trabajo incrementa la productividad por las siguientes ra-zones:

pital, cuyas funciones consisten en coordinar el trabajo de tres onclogos, atender personalmente a los usuarios, orientar y liderar el proceso de in-vestigacin cient ca sobre el cncer, y asegurar la docencia para los estudiantes del pregrado en medicina y de las especializaciones en oncologa, porque nuestro hospital es universitario. Dirigir nuestro departamento es un reto, porque abarca una gama de tecnologas modernas en rpida evo-lucin. Adems, en l trabajan cuatro onclogos, especializados en oncologa clnica, radioterapia, rehabilitacin y cuidado paliativo. El probable ascenso o promocin no es inme-diato. Dentro de un ao el consejo directivo con-vocar a un concurso y decidir a quin nombra entre varios candidatos. Tengo el tiempo para pre-pararme para participar en el concurso. Adems del pregrado de medicina, cuento con la especia-lizacin en oncologa clnica. Qu otro posgrado

podra estudiar para impresionar a los miembros del consejo directivo y de esta manera asegurar mi nombramiento? Por fortuna, nuestro hospital pertenece a la universidad, que ofrece toda clase de posgrados, empezando por diferentes especializaciones en on-cologa y ciencias naturales, como qumica, fsica, biologa; ciencias exactas, como las matemticas; ciencias humanas, y sociales, como psicologa, antropologa, historia, losofa, economa y conta-bilidad. Adems, se pueden tomar cursos de arte, literatura, msica, teatro y cine.

ActividadAconsjenme qu posgrado debo estudiar para mejorar mi currculo u hoja de vida y ganar el nombramiento como director del Departamento de Oncologa.


La divisin

del trabajo crea valor

porque permite

repetir una operacin, lo que conduce a un mejor desempeo. Como una operacin simple se puede repetir ms que una operacin compleja, la divisin del trabajo resulta productiva.

ahorrar el tiempo que se pierde en cambiar de una tarea a otra, lo que reduce los costos totales. Es im-posible pasar con mucha rapidez de una labor a otra, cuando la segunda se realiza en un sitio distinto y con instrumentos completamente diferentes. Un tejedor rural, que al mismo tiempo cultiva una pequea granja, no podr por menos de perder mucho tiempo al pasar del telar al campo y del campo al telar, perdera demasiado tiempo. Cuando las dos labores se pueden efectuar en el mismo lugar, indiscutible-mente se perder menos tiempo; pero la prdida, aun en este caso, es considerable. No existe hombre que no haga una pausa, por pequea que sea, al pasar la mano de una ocupacin a otra. (Smith, 1776, 1994) (captulo 1)

automatizar la operacin. la invencin de las mquinas que facilitan y abrevian la tarea parece te-ner su origen en la propia divisin del trabajo. El hombre adquiere una mayor aptitud para descubrir los mtodos idneos y expeditos, a n de alcanzar un propsito, cuando tiene puesta toda su atencin en un objeto En las primeras mquinas de vapor haba un joven ocupado, de manera constante, en abrir y cerrar alternativamente la comunicacin entre la caldera y el cilindro, a medida que suba o bajaba el pistn. Uno de esos jvenes, deseoso de jugar con sus camaradas, observ que atando una cuerda en la manivela de la vlvula, que abra esa comunicacin con la otra parte de la mquina, aqulla poda abrirse y cerrarse automticamente, dejndole en libertad de divertirse con sus compaeros de juegos. As, uno de los mayores adelantos que ha experimentado ese tipo de mquinas desde que se invent, se debe a un joven ansioso de economizar su esfuerzo. (Smith, 1776, 1994, captulo 1).

Cules son, segn Smith, los factores que limitan la divisin del trabajo? En su obra, sostiene su famosa tesis de que la divisin del trabajo est limitada por el grado de desarrollo del mercado, lo que signifi ca que no tiene lmites. El fabricante se especializar en un cada vez ms reducido nmero de operaciones, siempre y cuando exista sufi ciente demanda para su arte. La investigacin revel otros factores limitantes. La monotona del trabajo y el distancia-miento entre el trabajador y los clientes fi nales son los factores que reducen la motivacin y estimulan la alienacin, y que representan el lado oscuro de la divisin del trabajo.

ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es desarrollar habilida-des para aplicar el concepto de divisin del traba-jo, en particular la idea de los lmites de la misma. El ejercicio ayuda a involucrar al alumno en la dis-cusin de esta perspectiva y facilita su asimilacin asocindola con una obra literaria clsica de la an-tigua Grecia. Como gua conceptual para resolver el ejercicio, puede ser til releer el primer captulo de La riqueza de las naciones, de Adam Smith. El ejercicio est adaptado de Giacomo Tozzi (1968).

SituacinSoy alcalde de un pequeo pueblo en el reino per-sa, cerca de la ciudad capital. Tengo un problema: nuestros artesanos no son capaces de elaborar

productos de alta calidad. Por ejemplo, tenemos una panadera para todo el pueblo y es de calidad regular. Hasta el ao pasado funcionaba otra, pero se vio obligada a cerrar a causa de las bajas ventas. Cuando uno va a la capital, encuentra una variedad sorprendente de panes de todas las formas y sabores, pasteles elaborados de masa de hojaldre, de levadura, tipo bizcocho, galletas y tortas de todos los rellenos y diseos posibles. En cambio, nuestro panadero no es capaz de producir ni la gama de productos, ni la calidad metropoli-tana. Una galleta, elaborada en la capital, es ms rica y re nada que la misma galleta que elabora nuestro panadero. sta no sabe mal, pero su sabor es simple y su diseo pobre, comparada con la capitalina. Entiendo que, en nuestro pueblo, la va-

EJERCICIO 3 Divisin del trabajo en Ciropedia.Educacin de Ciro, de Jenofonte

La Revolucin Industrial 7

ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es invitar a re exionar sobre las ventajas y limitaciones de la divisin del trabajo. Adems, permite asimilar este concepto sin necesidad de memorizar las de niciones y fomenta la curiosidad hacia los temas artsticos e histricos. Como gua conceptual para resolver el ejercicio, puede ser til leer el primer captulo de La riqueza de las naciones, de Adam Smith. El ejer-cicio est adaptado de Benvenuto Cellini (2007), famoso artista y orfebre italiano del Renacimiento. SituacinCuenta Cellini que en una oportunidad el Papa lo llam para invitarlo a participar en un concurso para disear una joya nica: un broche redondo de oro con Dios Padre en medio relieve y un gran diamante rodeado de otras piedras preciosas. Cellini, quien adems de orfebre era un excelente dibujante, acept participar y se puso a trabajar sobre el modelo de la joya. Adems, en el con-curso participaban varios artistas famosos que no eran orfebres. El da del concurso lleg, y en el Vaticano se presentaron ante el Papa diferentes diseos de la joya. Dice Cellini:

Como los dibujantes, ajenos al arte de la or-febrera, ignoran la tcnica de colocacin de piedras preciosas todos ellos haban coloca-do aquel maravilloso diamante en medio del pecho de Dios Padre. Al Papa, que era hom-bre de exquisito ingenio, viendo tales cosas, no terminaban de gustarle y, cuando vio 10

dibujos, tir los dems al suelo y, dirigindose a m, dijo:

Ensea un poco tu modelo, Benvenuto, para ver si has cometido el mismo error que los otros. El modelo de Cellini le gust al Papa, quien mand traer 500 ducados de oro para ser utilizados en su confeccin.

Contina Cellini:

Mientras esperbamos el dinero, el Papa exa-minaba de nuevo y con ms calma la bella forma en que haba acomodado el diamante con la gura de Dios Padre. El elemento se haba colocado justo en medio de la obra y sobre el diamante haba instalado a Dios Pa-dre sentado de una manera desenvuelta que daba una bellsima armona a la obra y no ocultaba en lo ms mnimo la piedra preciosa: alzando la mano derecha, daba la bendicin. Bajo el diamante haba colocado a tres niitos que lo sostenan con los brazos en alto. Uno de los nios, el del medio, estaba tallado en alto relieve, los otros dos, en medio relieve La obra estaba hecha de estuco blanco sobre piedra negra (cap. XLIV). En un momento de su relato, Cellini asienta: El orfebre, cuando aparece una gura en su joya, necesita saber dibujar; de lo contrario, no har cosa buena (cap. XLIV).

Al parecer, Cellini critica la divisin del traba-jo entre el artista que disea la joya y el orfebre

riedad de productos es menor, porque la poblacin es pequea, pero no comprendo por qu nuestra calidad tambin es inferior. Hice lo que pude para mejorar la calidad de nuestros productos de panadera y pastelera. En-viamos al panadero a un curso de capacitacin en la capital; le consegu una pasanta en la pastelera del palacio real; le prestamos dinero para comprar los ms modernos utensilios de cocina; garantic los suministros de harina y otros insumos de la ms

alta calidad, le regal una biblioteca de cocina, pero no sirvi para nada. Es realmente sorprenden-te. Nuestro panadero tiene una excelente trayec-toria profesional y sabe hacer de todo. Cada da le toca preparar varios tipos de pan, bizcochos, galletas, pasteles y tortas.

ActividadPueden ayudarme a encontrar la causa de este problema?

EJERCICIO 4 Divisin del trabajo entre un artista y un orfebre en Benvenuto Cellini


LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE FREDERICK W. TAYLOR Fr ederick W. Taylor (1856-1915) es famoso porque fue quien inici el estudio sistemtico del trabajo para encontrar la mejor manera de realizarlo. Este ingeniero estadounidense naci en una familia de cuqueros, fundamentalistas protestantes para los cuales el trabajo consti-tua el sentido de la vida. En su libro Principios de la administracin cientfi ca (1911, 1979) enumera los defectos de la administracin preindustrial: la holgazanera sistemtica de los empleados y su ignorancia de los estndares realistas de productividad as como tcnicas de trabajo no estandarizadas. De este panorama surgi la inquietud de Taylor por implementar la organizacin racional del trabajo y la administracin cientfi ca, con el fi n de poder pagar altos salarios y, simultneamente, mantener costos unitarios bajos. La organizacin racional del trabajo se fundamenta en el estudio de tiempos y movi-mientos que consiste en dividir el trabajo en una serie de movimientos elementales, eliminar los movimientos intiles, simplifi car los movimientos tiles y determinar el tiempo estndar que un empleado promedio debe utilizar para cumplir cierta tarea.

Diseo de puestos y tareas. La tarea es la unidad mnima de trabajo. El puesto es el conjunto de tareas, ejecutadas de manera cclica y repetitiva. La preocupacin de Taylor fue disear puestos sencillos para poder contratar personas no especializadas y ahorrar en los salarios. De acuerdo con Taylor, la persona es un homo economicus, es decir, est motivada por el dinero. Los individuos no buscan el trabajo porque les guste trabajar, sino como medio de ganarse la vida. Tambin ampli el uso de los incentivos materiales: relacion el pago con la productividad, promovi el pago por pieza (o a destajo) y otorgaba premios cuando el empleado superaba un estndar de productividad predeterminado. La estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo es un elemento fundamental, porque permite obtener la uniformidad en los insumos, procesos, productos y, adems, redu-cir los costos. Taylor era un fi rme defensor de la divisin del trabajo y comparta la idea de Adam Smith de que el nico lmite de ella es el tamao del mercado. Otra de las innovaciones que propuso Taylor es la de la supervisin funcional. As como, segn su enfoque, el trabajador est especializado en una operacin, tambin debe estarlo el supervisor, por lo cual deben existir varios supervisores especializados por rea, con autoridad funcional, es decir, relativa a su campo tcnico. Segn esta perspectiva, los empleados reci-ben orientacin y rdenes de varios supervisores, con base en la tarea que ejecutan en cada momento. Un aporte importante de Taylor consiste en los Cuatro principios de la administracin cientfi ca:

1. Ciencia del puesto de trabajo. El administrador debe estudiar el trabajo y desarro-llar mtodos cientfi cos para llevarlo a cabo, con el objetivo de sustituir la improvi-sacin de los empleados

2. Seleccin cientfi ca de los empleados y su entrenamiento con base en el mtodo cientfi co de trabajo, previamente desarrollado por el administrador.

que la fabrica. Adems, propone la gura integral de artista-orfebre. Conocemos la importancia de la divisin del trabajo en la actividad econmica.

Pregunta Cmo se puede explicar esta posicin de Cellini?

La administracin cient ca de Frederick W. Taylor 9

3. El administrador debe acompaar, controlar y cooperar con el empleado para lograr un alto desempeo.

4. El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administracin, de tal manera que aqul se limite a ejecutar, y sta se encargue de planear, coordi-nar y controlar.

Taylor propuso un sistema de control basado en las excepciones. Lo rutinario, lo que ocurre dentro de los estndares establecidos no debe ocupar la atencin del administrador, quien debe concentrarse en los aspectos no de rutina, es decir, en las excepciones. La carga princi-pal del control recae sobre el sistema de incentivos para la produccin. Adems, realiz varios experimentos que parecen confi rmar sus principios. Los ms fa-mosos fueron la optimizacin de carga de lingotes de hierro en el ferrocarril y de carga de arena con palas. El primero provoca dudas sobre la metodologa que aplic y los resultados que report (Wrege & Hodgetts, 2000). El sistema taylorista fue parodiado por Chaplin en la pelcula Tiempos modernos. A pesar de las crticas, la administracin cientfi ca se utiliza en los sectores industriales relativamente aislados del entorno. Taylor conceptualiza la organi-zacin como un sistema cerrado, por lo que no es fcil aplicar su doctrina en organizaciones expuestas al cambio del entorno. Entre otros promotores de la administracin cientfi ca, se encuentra Frank Gilbreth (1868-1924) quien, al lado de su esposa Lilian Evelyn Mller, se dedic al estudio de tiem-pos y movimientos en la albailera. Como parte de sus investigaciones, fi lmaron y cronome-traron los movimientos de los trabajadores, a fi n de estudiarlos y optimizarlos. Los Gilbreth desarrollaron un sistema de clasifi cacin de los movimientos de las manos que llamaron therblig (Gilbreth escrito al revs). Henry L. Gantt (1861-1919) se hizo famoso como inventor del diagrama que lleva su nombre (vea el captulo 2 sobre Planeacin).

ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es desarrollar habilida-des para aplicar el estudio de tiempos y movimien-tos. Como gua conceptual puede ser til revisar un libro de introduccin a la administracin.

SituacinSoy gerente de un hospital y tengo una inquietud: Quisiera saber cul es el estndar de productividad de un mdico. No pienso exigirles lo imposible, pero tampoco quiero que el personal trabaje por debajo de sus posibilidades. El trabajo del mdico consiste en atender a los usuarios de los servicios que provee esta institucin. Cuntos usuarios puede atender un mdico gene-ral durante una jornada de trabajo? Los pacientes vienen con diferentes problemas e inquietudes, por lo cual una cita puede demorar ms que la otra.

Establecer la cantidad ptima de las citas es una tarea formidable. Pero hay una tarea an ma-yor. Adems de atender a los usuarios, los mdicos realizan otra serie de actividades. Entiendo que no pueden permanecer las ocho horas diarias en con-tacto ininterrumpido con los usuarios. Sin embargo, detecto muchas actividades que restan tiempo a su trabajo principal y disminuyen nuestra produc-tividad. Obviamente, el mdico no puede atender a nadie mientras acude al bao o a la cafetera, espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas, solicita las historias clnicas, atiende las juntas, lee la literatura especializada para actua-lizarse, espera al siguiente usuario, porque la cita correspondiente no se asign o no se atendi, na-vega en Internet, discute por telfono algunos temas ajenos al trabajo, o simplemente est ausente del consultorio sin una justi cacin clara.

EJERCICIO 5 Estudio de tiempos y movimientos en el hospital


ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es desarrollar habilida-des para aplicar los principios de la adm inistracin cient ca. Como gua conceptual puede ser til revi-sar un libro de introduccin a la administracin. El ejercicio est adaptado de Kerber (1996).

SituacinSoy Nikoli Zhukovski, fundador (en 1904) y di-rector del Instituto Aerodinmico de Kachino, cerca de Mosc, primer centro cient co en el mundo dedicado a la navegacin area. El primer avin fue construido en 1903 en Estados Unidos por los hermanos Wright. Cuando empez la Primera Gue-rra Mundial, el gobierno ruso me encarg la super-visin de las fbricas de aviones militares. Mi contacto con los fabricantes de aviones me convenci de que la construccin de aeronaves es ms arte que ciencia. Para construirlas, se elabora el marco de madera, el cual se cubre con tela, se coloca el motor que hace girar el ventilador y luego se instala un sistema elemental de direccin en la cabina del piloto. El fabricante se gua por su intuicin cuando decide usar cierta madera, motor o tipo de tela. A qu altura podr ascender el aparato, qu carga til podr llevar, a qu dis-tancia y con qu velocidad? Nada de esto se sabe

antes de sacar el nuevo avin del taller y ensayar bajo condiciones operativas. La nave debe ser lo su cientemente liviana como para que pueda volar, pero no demasiado, porque perder resistencia y se desplomar. El motor debe ser lo su cientemente potente para alcanzar cierta velocidad, pero no demasiado potente, porque cuando lo son pesan ms, lo que reduce la velocidad. Sabemos que las alas son el elemento que mantiene al avin en el aire, pero su con guracin y la super cie son asun-tos reservados al gusto y la intuicin del maestro que lo fabrica. Como consecuencia, todos los avio-nes fabricados en el mismo taller son diferentes. Su con abilidad es baja: uno de cada dos aviones que despegan sufre un accidente. Nuestro ejrcito necesita aviones con ables, con buenas caractersticas aerodinmicas y desem-peo predecible.

Actividad1. Qu debo hacer?2. Acabo de leer Principios de administracin

cient ca, de Frederick W. Taylor, y quisiera aplicar dichos principios a la fabricacin de aviones. Pueden ayudarme a identi car cules principios son aplicables en mi caso y cmo tengo que proceder?

Consultor que realiza estudio de tiempos y movimientos

Actividades productivas Estndar de tiempo

Estndar de tiempoActividades no productivas necesarias

Actividades no productivas no necesarias

EstableceSimpli ca

Simpli ca

Elimina

Establece

Figura 2. MAPA CONCEPTUAL DEL PROCESO DE ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Actividad Entiendo que Taylor sent las bases para estudiar y optimizar el proceso de trabajo, pero no s cmo

aplicar de manera concreta su mtodo a mi situa-cin. Me pueden orientar? Creo que puede ser til el mapa conceptual que se presenta en la gura 2.

EJERCICIO 6 Administracin cient ca en la fabricacin de aviones de Nikoli Zhukovski

La administracin cient ca de Frederick W. Taylor 11

ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es simular una situacin realista en la industria vitivincola para aplicar en ella los principios de la administracin cient ca de Taylor. El ejercicio est adaptado de Simpson (2011).

SituacinSoy gerente de un viedo cerca de Jerez, Espaa, al nal del siglo XIX. Nuestro viedo es tpico de la zona: es pequeo y familiar. Producimos poca uva y nosotros mismos nos encargamos de todo el proceso de fermentacin y aejamiento en bvedas especiales. Entregamos a los distribuidores el vino preparado en barriles. Hoy es domingo y estoy en casa, pero las tareas de la fbrica no me dejan descansar. Trato de formular algunas ideas para elaborar el plan estratgico del viedo para los prximos diez aos. Por supuesto que mi familia no me deja en paz. Acaba de entrar mi hijo y me pidi ayuda en una tarea de fsica. l no entiende la diferencia entre la masa y el peso, y dediqu un buen rato a explicar-le los dos conceptos. Luego me interrumpi mi hija que necesitaba elaborar una presentacin sobre un investigador que se llama Louis Pasteur, que en estos momentos estudia el proceso de fermentacin con la levadura. Termin con la presentacin de mi hija y ahora tratar de concentrarme en mis asuntos. La vitivi-nicultura es un buen negocio, pero tiene algunas facetas que me gustara mejorar. El problema

central es la calidad variable del vino. Dos viedos vecinos no producen vino de igual calidad. Un mismo viedo no es capaz de mantener la calidad constante luego de varias cosechas. Ms an, den-tro del mismo viedo, varios lotes de uva producen vino de diferente calidad. Esta variabilidad es in-deseable, porque se re eja en los precios e impide construir una marca propia del viedo, pero no se conocen ni sus orgenes ni cmo controlarla. El proceso de produccin del vino comienza con una indicacin que no comprendo, pero sigo al pie de la letra: la uva se recolecta temprano antes de salir el sol. Puede parecer ms romntico que prctico, pero esta regla funciona y, si me aparto de ella, el vino ser de baja calidad. Una vez recolectada la uva, se tritura y se deja fermentar durante unos das en recipientes espe-ciales. El enlogo de ne el tiempo de fermentacin con base en su experiencia, olfato, tipo de uva y otras caractersticas. Pero ni siquiera sus mejores esfuerzos garantizan la calidad del producto. El contenido de alcohol, azcar, cido, ni hablar de otros atributos del vino menos tangibles, como cuer-po y aroma, dependen slo Dios sabe de qu. Estoy al tanto de las publicaciones sobre admi-nistracin cient ca.

PreguntaPuedo aplicar los principios de Taylor para me-jorar y estabilizar la calidad de vino de nuestro viedo?

ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es simular una situa-cin que permita desarrollar habilidades para optimizar los procesos productivos. El fundamento conceptual para optimizarlos se basa en la admi-nistracin cient ca de Frederick W. Taylor. Si bien

este autor no utiliz el trmino procesos, su teora, y especialmente el mtodo de tiempos y movi-mientos, apuntan en esa direccin. Para tener una orientacin conceptual es til revisar un libro de introduccin a la administracin. El ejercicio est adaptado de W. Simpson (2011).

EJERCICIO 7 Principios de Taylor en un viedo en Jerez

EJERCICIO 8 Mejora de procesos en un viedo en California

Toma de decisiones 51C A P T U L O

Planeacin y toma de decisiones

PLANEACIN Conocer el futuro es una tentacin irresistible que hace a los actores acudir a la ciencia, el espionaje y la magia. Es fundamental para la actividad econmica, la cual, como dijo Richard Cantilln (16801734), consiste en pagar los costos de produccin ciertos para ganar un ingreso incierto. La planeacin pretende reducir el riesgo y la incertidumbre propios de la actividad econmica.

TOMA DE DECISIONESLa toma de decisiones es un proceso que culmina con una eleccin entre dos o ms opciones. Es una forma comn de resolver problemas, pero no la nica. De acuerdo con Jonassen (2000), existen los siguientes tipos de problemas que forman un continuo que va desde los problemas estructurados hasta los no estructurados:

Problemas tipo adivinanza con una sola respuesta correcta. Problemas algortmicos tipo matemticos. Problemas algortmicos acompaados por una historia. Problemas que exigen el uso de mltiples reglas, como el ajedrez. Toma de decisiones: elegir una alternativa entre varias. Diagnstico de la situacin y eliminar la causa de la falla. Problemas estratgicos: exigen aplicar ciertos principios e improvisar. Diseo: formulacin ambigua del objetivo y ausencia de reglas. Dilema: problema no estructurado que no tiene ninguna solucin aceptable para todas

las personas, lo que impone la necesidad de negociar.

El proceso racional de toma de decisiones, segn Saaty (2001), quien describi el proceso analtico jerrquico, consta de las siguientes etapas:

Identifi car el problema. Se entiende por problema la discrepancia entre la situacin actual y la deseada.

Identifi car los criterios de decisin. Son aspectos importantes del problema, que se uti-lizan para diferenciar entre las opciones. El criterio debe ser transversal, es decir, aplicar-se a todas stas. Es deseable que el criterio sea cuantitativo para facilitar la comparacin de las opciones. Por ejemplo, el precio es un excelente criterio para comparar las cosas porque se aplica a todos los objetos y es cuantitativo. En cambio, la calidad, a pesar de que tambin es transversal a todos los bienes y servicios, es cualitativa.

2

52 CAPTULO 2 Planeacin y toma de decisiones

Asignar el peso a los criterios. Suponga que deseamos comprar una bicicleta, y que las caractersticas ms importantes son confort, velocidad y precio. Esto signifi ca que el confort puede pesar 3 puntos, la velocidad 2 y el precio 1. Ahora hay que establecer qu peso tiene cada uno de los tres criterios que, sumados, representan 100% de la decisin. Cul es el peso porcentual de cada criterio dentro del total? Para encontrar el peso de cada criterio, es necesario normalizar los criterios: dividir los puntajes de cada criterio entre la suma de los puntajes de todos ellos. Como la suma de los puntajes es 1 + 2 + 3 = 6, el peso porcentual del confort es igual a 3/6; el peso porcentual de la velocidad es 2/6 y el peso porcentual del precio es 1/6.

Desarrollar las opciones. Suponga que las alternativas son las bicicletas Alfa, Beta, Gamma.

Confort (3/6) Velocidad (2/6) Precio (1/6) Puntos totales

Alfa

Beta

Gamma

Analizar las alternativas y escoger la mejor. Cada alternativa se evala a la luz de cada uno de los criterios de decisin. Esto implica contestar las preguntas: Cuntos puntos se puede asignar a Alfa a la luz del confort? Cul es el puntaje de Alfa a la luz de la veloci-dad? Cul es el puntaje de Alfa a la luz del precio? Luego se deben realizar las mismas preguntas respecto a Beta y Gamma. Una vez asignados los puntos, se multiplican por el peso de cada criterio. Ahora se pueden sumar los puntajes defi nitivos de cada alternativa y tomar la decisin.

Confort (3/6) Velocidad (2/6) Precio (1/6) Puntos totales

Alfa 3 (3 0.5 = 1.5) 1 (1 0.33 = 0.33) 2 (2 0.17 = 0.34) 2.17*

Beta 2 (2 0.5 = 1) 3 (3 0.33 = 0.99) 1 (1 0.17 = 0.17) 2.16

Gamma 1 (1 0.5 = 0.5) 2 (2 0.33 = 0.66) 3 (3 0.17 = 0.51) 1.67

El proceso de la toma de decisiones racional se debe aplicar cuando se cumplen ciertas premisas de racionalidad: la persona debe ser objetiva y lgica; el problema debe ser claro, hay que alcanzar una sola meta bien defi nida; se conocen todas las alternativas y sus consecuencias; las preferencias del que toma la decisin son claras, adems, busca los mejores intereses de la organizacin. La teora econmica clsica se limita a postular el proceso racional de toma de decisiones. En la prctica no es fcil encontrar la toma de decisiones racional porque la persona tiene una racionalidad limitada (Simon, 1972), o acotada (bounded rationality); es decir, no posee toda la informacin, y su capacidad para procesarla no es infi nita. Por eso las decisiones gerenciales no son ptimas, sino satisfactorias. Kahneman y Tversky (1979) demostraron que las personas no siguen la teora de la decisin racional y no evalan los resultados esperados con base en el clculo probabilstico. En su lugar, se aproximan a la decisin de manera emocional, es decir, exageran la gravedad de la prdida y subestiman el valor de la ganancia. Los autores llamaron a este efecto enmarcacin (framing), que altera la racionalidad. Una de las decisiones satisfactorias es la decisin intuitiva. El gerente, que sabe que tiene racionalidad limitada, trata de colocar sus decisiones sobre la base de la evidencia.

Toma de decisiones 53

Como ya se mencion, los problemas pueden ser de dos tipos: estructurado: un problema sencillo, cuya solucin existe y es conocida, y no estructurado: un problema que no tiene una solucin conocida. Las decisiones pueden ser programadas: rutinarias, cuando no es necesario hacer nuevos juicios, sino que se sigue la regla establecida. Ejemplos de decisiones programadas son procedimientos (procedures), reglas (rules) y polticas (policy). Cuando la situacin es no estructurada, las decisiones son no programadas. Las decisiones se toman bajo tres condiciones: de certeza (certainty), esto es, la probabilidad de que ocurra un evento es cero o uno, es decir, se conocen con seguridad los resultados; de riesgo (risk), cuando la probabilidad de que ocurra un evento es diferente de cero y uno pero se conoce, y de incertidumbre (uncertainty), cuando la situacin es tan compleja que no se conoce la probabilidad de que ocurra un evento (Knight, 1947). En entorno de incertidumbre, la toma de decisiones depende, adems de la informacin disponible, de la orientacin psicolgica de la persona. Cuando sta es optimista y trata de maximizar la ganancia, su conducta se puede denominar maximax: escoge la alternativa ms atractiva entre las ms atractivas. Cuando es pesimista, su conducta se caracteriza como maximin: trata de minimizar sus prdidas y elige el mejor resultado entre los peores. Cuando la persona trata de minimizar su costo de oportunidad, se habla de una estrategia tipo minimax, que consiste en comparar cada resultado con el mejor resultado de cada estrategia del oponente, y minimizar esta diferencia. Las personas que prefi eren apoyarse en los datos aplican un estilo lineal de pensar. Por su parte, los que se basan en la intuicin, tienen un estilo no lineal de pensar. Cuando es difcil seguir algn curso racional de accin, la persona acude a los mtodos heursticos, reglas prcticas con las cuales se simplifi ca la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y racionalidad limitada. Cuando toman decisiones, las personas tienden a cometer errores y sesgos (bias): confi anza excesiva en s mismo; prejuicio de percepcin selectiva, que consiste en prestar ms atencin a algunos elementos del problema en perjuicio de otros, tal vez de la misma o mayor importancia; sesgo de confi rmacin, que implica que la persona tiende a acoger favorablemente informacin que confi rma sus intuiciones; prejuicio de contextualizacin, que consiste en exagerar la importancia de algunos aspectos de la situacin; prejuicio de disponibilidad, que se manifi esta cuando la persona exagera la importancia de los ltimos eventos y reduce la de otros ms distantes en la memoria; el prejuicio de representacin hace que la persona busque y encuentre la semejanza entre situaciones que en realidad tienen poco en comn; prejuicio de causalidad, que consiste en el intento de encontrar signifi cado en los eventos aleatorios; error de costos hundidos, que se presenta cuando la persona trata de corregir errores y recuperar recursos perdidos cuando no se puede recuperarlos y tiene que aceptar su prdida; comportamiento egosta, que implica el tomar el crdito por los xitos y culpar a otros del fracaso de una actividad, y error de retrospectiva, que es la tendencia de creer de forma equivocada que se pudieron predecir las consecuencias una vez stas se hacen evidentes.

EJERCICIO 1 Toma de decisiones y el plan en Macbeth, de ShakespeareObjetivoEl objetivo de este ejercicio es simular la situacin dramtica descrita en Macbeth, de Shakespeare, y utilizarla para reconstruir el proceso que condujo a la pareja a cometer el asesinato.

SituacinUsted tiene que seguir los pasos del proceso ra-cional de toma de decisiones. Para resolver el ejercicio es recomendable revisar el tema en Saaty (2001). Se puede leer el fragmento de la tragedia


que se reproduce abajo o proyectar el inicio de la pelcula Macbeth, de Roman Polanski, hasta el momento del asesinato de Duncan. Recuerda lo que sucedi en la tragedia Macbeth, de Shakespeare? Macbeth, la mano derecha de Duncan, rey de Escocia, y su esposa Lady Macbeth, concibieron el plan de asesinar al monarca y aduearse del trono. Para recordar el contenido de la tragedia, se presentan fragmentos de los actos 1 y 2:

Acto 1, escena 3

(Entran Banquo y Macbeth) BRUJA Gloria a Macbeth! Salud, noble de Glamis!

Gloria a Macbeth! Salud, barn de Cawdor! Gloria a Macbeth, futuro rey!

MACBETH (a las brujas):Esperen, hablen ms claro. Debido a la muerte

de Sinel, yo me hice barn de Glamis. Pero no puedo ser seor de Cawdor, pues l vive an. De dnde vienen esas noticias sorprendentes?

(Entra Ross)ROSS Macbeth, tus hazaas han alegrado al sobe-

rano. El rey nos ha ordenado agradecerte. Para tu mayor honor, te concede, desde hoy, el ttulo de barn de Cawdor.

Acto 1, escena 5

EN EL CASTILLO DE MACBETH (entra Lady Macbeth leyendo una carta)

LADY MACBETH El da de mi victoria encontr a las brujas.

Entend claramente que ellas saben ms que el comn de los mortales. Quise interrogarlas por ms detalles, pero ellas de repente se evaporaron y desaparecieron en el aire. No alcanzaba a salir de mi asombro, cuando lleg el mensajero del rey y me salud como noble de Cawdor; igual como venan de saludarme las brujas adivinas, profe-tizndome el futuro con las siguientes palabras: Gloria a Macbeth, futuro rey! He decidido anuncirtelo, compaera de mi grandeza, para que t, conociendo la gloria que te espera, puedas alegrarte tambin con nuestra suerte. Gurdalo en secreto, y cudate.

LADY MACBETHS, eres Glamis y Cawdor. Y cumplirs la pro-

feca. Pero mucho me temo que, por tu sangre muy

diluida por lctea bondad, no te atrevas a ir por el atajo. Anhelas la gloria y el poder, pero la maldad no gua tu deseo. Quisieras alcanzar la cima del honor, quedando santo. Quieres jugar honesto, pero guardar el botn.

(Entra Macbeth)MACBETH Querida, yo regres. LADY MACBETH Gran seor de Glamis y de Cawdor! T, a

quien el destino ha prometido honrarte ms an. Tu carta me arranc de mi presente gris y me llev lejos de sus fronteras, hacia el destino alucinante.

MACBETH Querida, esta noche llega Duncan. LADY MACBETH Y cundo partir? MACBETH Tal vez maana. LADY MACBETH No. l no ver maana. Tu rostro, seor,

es como un libro, donde escritos estn grandes sucesos. Pero si quieres engaar a otros, procura parecerte a ellos. Tus gestos, palabras y miradas, parecen inocentes como ores, pero debajo de ellas se esconde el spid. Saludaremos a nuestro husped. Me esforzar para que esta noche no pase en vano, pues slo la proeza de esta noche decidir nuestros das futuros.

MACBETH Hablaremos de ello ms tarde.

Acto 1, escena 7

MACBETH Si as todo terminara, postergarlo no tendra

caso. Si las huellas del asesinato desaparecieran, acaso importara qu pasar en el otro mundo? Pero no: debemos comparecer al juicio en esta tierra; apenas ejecutado el sangriento acto, ya caen sobre ti terribles frutos. Por la justicia de ma-nos invisibles te tocar tomar el mismo veneno que preparaste para el otro. El rey, para m, es venera-ble doblemente, pues soy su pariente y su vasallo; pero no es todo: yo, su an trin, debera ser quien cerrara la puerta al asesino, en vez de a lar el cuchillo ante su husped.

Adems, Duncan es un gobernante muy que-rido. Lleva su nombre tan en alto, que por sus virtudes, los ngeles clamarn. No debemos llevar ms lejos este asunto. Duncan justamente acaba


de enaltecerme. Gan una brillante reputacin. Y qu tal que fracasamos?

LADY MACBETH Fracasar? S valiente hasta el nal, y no fra-

casaremos. Cuando se duerma Duncan, cansado por el viaje, yo embriagar con vino a sus escoltas, para que la memoria, guardiana de la razn, se evapore de sus cerebros como el humo. Cuando se duerman como cerdos, podremos hacer del Rey lo que nos plazca. Entonces echaremos la culpa a sus sirvientes embriagados. Ellos debern cargar con nuestra culpa.

Acto 2, escena 1

MACBETH Todo est hecho. T no escuchaste ruido?

Oh, Dios, slvanos! grit uno; el segundo dijo amn, como si de repente viera un fantasma. Y yo observaba su pnico, pero al escuchar su grito Dios, slvanos, no fui capaz de contestarles amn.

LADY MACBETH No vale la pena pensarlo tanto, pues as nos

volveremos locos. Para qu trajiste las dagas? De-bas dejarlas all. Llvalas ahora y de paso salpica con la sangre a los escoltas dormidos.

Acto 2, escena 3

DONALBANSucede algo malo?MACBETHNo lo sabes? Nuestro rey fue asesinado.MALCOLMPor quin? LENNOXSus escoltas tienen las manos y las caras man-

chadas de sangre, lo mismo que las dagas que hallamos en sus lechos.

MACBETHMe arrepiento de mi furia, que me llev a dar-

le muerte. Quin poda ser prudente en tal mo-mento? Duncan, muerto, y los asesinos, mancha-dos de sangre y con las dagas ensangrentadas! (Shakespeare, 1983) (actos 1 y 2) .

Actividad La tragedia tiene su cientes elementos para recons-truir el proceso de toma de decisiones empleado por Macbeth y Lady Macbeth. La tarea consiste en reconstruirlo bajo el supuesto de que Macbeth y su esposa se guiaron por el modelo racional de toma de decisiones.

EJERCICIO 2 Cantidad ptima de cotizaciones de medicamentos

ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es desarrollar habilida-des para manejar la racionalidad limitada. Como gua conceptual puede ser til leer un libro sobre proceso administrativo.

SituacinSoy gerente de compras del hospital, que est en vas de una reorganizacin, y todos los directivos tratamos de buscar reservas de e ciencia en nues-tros departamentos. Siempre me llamaba la aten-cin la cantidad de recursos fsicos y humanos que se dedicaba a las solicitudes de cotizaciones de los medicamentos. Pero las cotizaciones son inevi-tables para establecer el precio justo, o el precio de equilibrio, como dice la teora econmica. Luego de observar el trabajo de los emplea-dos del departamento, establec que una consulta del precio de un medicamento con su fabricante

o distribuidor mayorista nos costaba de $5,000 a $7,000, incluidos el tiempo de los empleados, el telfono, la computadora e Internet. Si queramos ampliar el crculo de proveedores, el contacto con cada nuevo proveedor era ms costoso ($30,000-50,000), porque implicaba una visita a las instalaciones del fabricante o distribuidor para comprobar las condiciones higinicas y en general convencernos de la seriedad del proveedor. Una vez establecido el contacto con el nuevo provee-dor, el precio de las cotizaciones sucesivas des-cenda a entre $5,000 y $7,000. Las cotizaciones de los fabricantes extranjeros, no representados en Colombia, se di cultan por la barrera de idioma y por el desconocimiento de las condiciones y de la seriedad del proveedor. Las cotizaciones obedecen a una lgica aleato-ria. A medida que la cantidad de las cotizaciones aumenta, los precios empiezan a repetirse, lo cual reduce la utilidad de las nuevas cotizaciones.


Actividad1. Solicito su ayuda para desarrollar un procedi-

miento de compras, en especial en lo que se re ere a las cotizaciones.

2. Cul es la cantidad ptima de cotizaciones? Necesito redactar una regla para guiar a los empleados. Aydenme, por favor!

EJERCICIO 3 Toma de decisiones en Nmeros, de Vctor Pelevin

EJERCICIO 4 Paradoja de Allais (Experimento)

ObjetivoEl objetivo del ejercicio es ilustrar que la decisin intuitiva pertenece a las decisiones satisfactorias que se toman bajo una circunstancia de racionali-dad limitada. Como gua conceptual es til revisar un libro sobre proceso administrativo. El ejercicio est adaptado de Vctor Pelevin (2012).

SituacinEn su novela Nmeros, Vctor Pelevin cuenta la vida catica del mundo de los negocios en la Rusia postsovitica. Debido a que las relaciones eran de corto plazo y las reglas del juego cambiaban de manera imprevisible, el protagonista de la novela, Stepn Mikhailov, lleg a la conclusin de que lo ms conveniente era no tomar las decisiones empresariales importantes con base en un anlisis racional informado, sino en la numerologa: La economa y los negocios dependan slo Dios saba de qu, y los que trataban de elaborar las decisiones con base en un juicioso anlisis de la situacin, parecan al tonto que trataba de pati-nar en el huracn. Por medio de un proceso de re exin, sustentado en los textos de Confucio, Stepn encontr que, para l, el nmero feliz era

el 34. Al descubrir esta verdad revelada, trat de organizar toda su vida en torno a ella. En la maana, dentro de su rutina de ejercicios, haca 34 exiones, atenda las juntas 34 minutos despus de la hora convenida, reservaba las habitaciones Nm. 34 en los hoteles, utilizaba la combinacin de las palabras de 3 y 4 letras en el nombre de su banco Sun Bank. En todas sus empresas, Stepn cosech un xito envidiable. Para l, el nmero 34 tena un antagonista, el nmero 43, el cual siempre trataba de evitar. As, el protagonista dej de usar el tenedor, porque la combinacin de las lminas de metal y de los vacos entre ellas poda leerse como 3-4 y tambin como 4-3. Si bien Pelevin no es del todo serio cuando cuenta esta historia, la manera de operar de Ste-pn Mikhailov tiene su paralelo en la realidad y en la teora de la toma de decisiones.

PreguntaCmo se puede caracterizar la conducta de Ste-pn Mikhailov desde la teora de la toma de deci-siones? Concretamente, cmo se llama el mtodo que utiliza Stepn? En qu consiste este mtodo?

ObjetivoEl objetivo de este experimento es mostrar las limita-ciones del modelo racional de toma de decisiones.

DescripcinEl ejercicio se basa en la teora de la prospectiva (prospect theory) (Kahneman & Tversky, 1979).

El profesor ofrece a los alumnos la siguiente lotera y pide escoger la situacin preferida:

Situacin riesgosa R1: $4,000 con probabili-dad 0.8 y $0 con probabilidad 0.2

Situacin segura S1: $3,000 con probabili-dad 1.

El profesor apunta el resultado de la votacin y ofrece la segunda pareja de situaciones:

Situacin riesgosa R2: $4,000 con probabili-dad 0.2 y $0 con probabilidad 0.8.

Situacin segura S2: $3,000 con probabilidad 0.25 y $0 con probabilidad 0.75.

Se anotan y comentan los resultados de la votacin.


EJERCICIO 5 Financiamiento automotriz

ObjetivoEl objetivo de este ejercicio es desarrollar habilida-des para tomar decisiones racionales. Como gua conceptual es til releer Saaty (2001) o un libro sobre proceso administrativo. El autor agradece a Jorge Beltrn la idea del ejercicio.

SituacinSoy jefe del departamento de nanciamiento del concesionario de automviles. Vender a crdito es un excelente negocio, aunque ltimamente la situacin est cambiando. La disminucin de los aranceles aduaneros gener mayor competencia. La recesin en los pases industrializados hace que el fabricante, cuyos automviles vendemos, tenga altas existencias y nos presione para que hagamos todo lo posible para vender ms. El incremento de la competencia desvaloriza los vehculos. El nuevo automvil, una vez que sale de la puerta del con-cesionario, pierde 20% de su precio. Suponga que el nuevo automvil cuesta $100. Nos toca otorgar un crdito por $100 para poder venderlo. Pero, una vez vendido, el automvil ya cuesta $80. Esta

situacin no genera problema alguno si el cliente paga el crdito. Pero, si no lo hace, debemos qui-tarle el automvil. Luego, cuando vendamos este vehculo en el mercado, no podremos recuperar ms de $80. Por supuesto, estudiamos la capacidad de pago de los clientes. Los casos de incumplimiento son contados, pero este indicador puede crecer con rapidez si empeoran ciertas variables ma-croeconmicas, como el empleo. Para m es funda-mental vender, y estoy dispuesto a correr un riesgo moderado, pero sera irresponsable enfrentar un riesgo exagerado. No s qu hacer. Si continua-mos como antes, debemos conceder crdito a todos los que cumplen con los requisitos mnimos. Tambin se puede no dar crdito por el total del precio del automvil. Finalmente, se puede eliminar el crdito y solicitar los pagos al contado. Claro que esto reducir las ventas.

PreguntaPueden aconsejarme qu decisin me conviene tomar?

EJERCICIO 6 Formulacin del problema del calentamiento globalObjetivoEste ejercicio busca desarrollar habilidades para formular problemas en el contexto del modelo racional de toma de decisiones. Como gua con-ceptual es til consultar un libro sobre proceso administrativo.

SituacinSoy miembro de la comisin que redacta el do-cumento nal de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Calentamiento Global. Nuestro traba-jo no es fcil, porque las posiciones de los partici-pantes en la Conferencia son diferentes. La Asociacin de Pases Costeros pide reducir drsticamente la emisin de bixido de carbono (CO2) porque, segn ella, est comprobado que este gas forma una capa que retiene los rayos de Sol que recalientan el planeta. La concentracin de

CO2 en los ltimos 150 aos aument 30%. Pronto la temperatura aumentar ms, los hielos se derre-tirn, el nivel del mar crecer y las comunidades costeras sufrirn inundaciones. La Unin Europea comparte esta preocupacin y apoya la idea de reducir esas emisiones. En cambio, Estados Unidos no quiere com-prometerse a reducir el CO2, cuyas emisiones son una externalidad indeseable pero inevitable de la generacin elctrica, transporte, calefaccin y muchas otras actividades humanas. Reducirlas sig-ni ca afectar el PIB, el crecimiento econmico y el empleo; es socialmente inviable. Adems, la geo-loga demostr que este periodo de calentamiento no es nuevo. En las excavaciones en el rtico se encuentran restos de plantas y animales, propios de climas mucho ms moderados. Es decir, hubo periodos cuando el rtico no estaba congelado.


EJERCICIO 7 Toma de decisiones por DArtagnanObjetivoEl objetivo de este ejercicio es desarrollar habilida-des para tomar decisiones con base en el modelo racional. Como gua conceptual es til un libro sobre proceso administrativo. El ejercicio est adap-tado de Los tres mosqueteros, de Alexander Dumas.

SituacinSoy DArtagnan, hijo de un hidalgo de Gascua, regin ubicada al suroeste de Francia. Desde nio aprend a valorar la dignidad por encima de la vida. Adoro al Rey y al Cardenal, quien es el primer ministro del reino, y al capitn Treville, capitn de los mosqueteros y amigo personal de mi padre. Quiero ser mosquetero, y ste es el mo-tivo de mi viaje a Pars. Una vez en la capital, lo primero que hice fue presentarme con Treville. El capitn fue amable, se acord de mi padre y pro-meti hacer lo posible para facilitar mi ingreso a la empresa. Advirti que el Rey personalmente haca la seleccin de sus integrantes y que no poda recomendarme, porque me faltaba preparacin y experiencia. La entrevista con Treville termin de manera sorprendente, porque vi por la ventana al hombre que se burl de m en un pueblito a la entrada de Pars. Corr para alcanzarlo y en el camino golpe a Athos, tropec con Porthos y fui algo indiscreto con Aramis. No alcanc al hombre pero, en cam-bio, consegu tres duelos con los tres mosqueteros. Lo irnico es que a los tres los acabo de conocer en la o cina de Treville. Los admiro simplemente por ser mosqueteros. No tena ninguna intencin de

ofenderlos. Pero ahora son mis enemigos, muy ca-ballerosos y respetuosos, pero enemigos y, si quiero vivir, tengo que combatir con cada uno de ellos. A propsito, mis probabilidades de sobrevivir el primer duelo con Athos son mnimas, y las de salir con vida de los tres enfrentamientos son nulas. Pero no se puede hacer nada. La dignidad est por encima de todo. Si muero, que por lo menos sea a manos de un mosquetero. As pensaba yo mientras me acercaba al mo-nasterio de las Carmelitas, lugar del duelo jado por Athos. Al llegar, vi a Porthos y Aramis que acompaaban a Athos. Aqu ocurri algo imprevis-to. Apenas sacamos las espadas, aparecieron los guardias del Cardenal y pretendieron arrestarnos por violar la orden del Rey que prohiba los duelos. Escuch a Athos decir que ellos no se iban a rendir e iban a combatir con los guardias, porque esta maana ya fueron regaados por Treville y no que-ran volver a aparecer vencidos en la o cina de su capitn. Jussac, el comandante de los guardias, se dispuso a atacar a los mosqueteros. Me permiti retirarme y prometi no perseguirme por participar en el duelo. Son tres mosqueteros contra cinco guardias, es decir, mis tres adversarios van a pasar un mal rato.

PreguntasQu me conviene hacer? Retirarme? Quedarme a combatir del lado de los mosqueteros? Combatir del lado de los guardias del Cardenal? Pueden ayudarme a decidir de manera racional?

Es posible que los ciclos de calentamiento y enfria-miento estn relacionados con la actividad solar o con procesos que se desarrollan en el interior de la Tierra, que ignoramos casi por completo. China tampoco quiere reducir las emisiones de CO2, porque no piensa retrasar su desarrollo eco-nmico. Sus cient cos demostraron que el CO2 se forma en la tierra, independientemente de la acti-vidad humana, y que sta aporta slo 10% de las emisiones que se producen anualmente. Por eso, cualquier esfuerzo de reducirlo tendr un efecto marginal sobre el clima. Nuestra comisin debe generar un documento aceptable para todos. Para esto, creo que es til

el mtodo racional de toma de decisiones (TD). El proceso racional de TD comienza con una buena formulacin del problema, es decir, un planteo integral de las causas del fenmeno, no slo sus manifestaciones. Luego se formulan y ponderan los criterios de TD. Despus se proponen las opciones de decisin que se evalan a la luz de los crite-rios, y se escoge la mejor de ellas. Creo que la TD racional es un mtodo adecuado para superar las di cultades que enfrenta la comisin.

Pregunta Creen que puedo proponerlo a mis colegas?

Plani cacin: fundamentos 59

PLANIFICACIN: FUNDAMENTOSEl plan es un documento que describe los objetivos y los medios necesarios para lograrlos. La principal difi cultad de la planifi cacin consiste en formular los objetivos y relacionarlos con los medios. El objetivo (objective) es el resultado futuro deseado por la organizacin. Cuando est bien formulado, se expresa en trminos del resultado, no de la actividad; es medible, tiene un horizonte de tiempo e indica al responsable de lograrlo. Los planes se pueden agrupar de acuerdo con varios criterios:

Con base en el marco de tiempo el plan puede ser a corto plazo (menos de 1 ao), mediano plazo (1-3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). Segn su alcance dentro de la organizacin, existen planes operativos a nivel departamental o unidades ms pequeas, y estratgicos para toda la organizacin. Segn el grado de especifi cidad y su papel en la toma de decisiones, se clasifi can en direccionales, o polticas que establecen los linea-mientos para la toma de decisiones, y planes propiamente dichos, que plantean objetivos y acciones concretas. Algunos autores los clasifi can segn la frecuencia de uso en planes permanentes, como la poltica, el procedimiento, la regla y los planes de aplicacin ni-ca, los cuales se disean para satisfacer las necesidades de una situacin nica.

Parte delantera del cubo: planes a corto plazo. Parte trasera del cubo: planes a

largo plazo

Tipos de planes

Planes direccionalesOrganizacionales azul intenso

Planes direccionalesdepartamentales: azul claro

Presupuestos departamentales: negro

Planes espec cos organizacionales a largo

plazo: gris oscuro

Planes espec cos departamentales a corto

plazo (operativos): blanco. Tambin existen planes departamentales a largo

plazo (invisible)

Presupuestos organizacionales: gris claro

Cuando se disea un plan, se utiliza la cadena de medios y fi nes (means-ends chain), lo que signifi ca que los objetivos de nivel inferior sirven para lograr los de nivel superior. A continuacin se presenta una forma tpica de plan:

Objetivo como esta-do futuro deseado

Medios: actividades que se deben realizar para llegar al objetivo. Las actividades se formulan como metas en trminos de resultados

Indicador que medir el logro del objetivo; estn-dar (resultado deseable para cada objetivo); horizonte de tiempo; responsable de lograr los objetivos


EJERCICIO 8 Objetivo de innovacin de 3M en 1930

ObjetivoEste ejercicio fue diseado para desarrollar habili-dades para formular objetivos organizacionales. El ejercicio est adaptado de Collins y Porras (1997). Como gua conceptual es til estudiar un texto in-troductorio de administracin. SituacinSoy William McKnight, gerente de 3M. Estamos a nales de 1930. Me preocupa el bajo nivel de ventas de productos de innovacin. Analic nues-tras ventas durante el ao y detect que 40% de ellas fueron generadas por la tela abrasiva, desa-rrollada por 3M en 1914; 30% corresponden al papel abrasivo resistente al agua, desarrollado por

nosotros en 1920; 20% fue producto de las ventas del scotch, la cinta adhesiva para uso domstico e industrial, desarrollada por 3M en 192

administración general en ejercicios issuu.pdf

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