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-ADMINISTRACIÓN II- PROF. MICCA, ADRIANA RAQUEL- 5TO. AÑO- ÚNICA DIVISIÓN—“INSTITUTO SAGRADO CORAZÓN” DE LOS HHMM-

EJE TEMÁTICO Nº I: “CULTURA ORGANIZACIONAL” Página 1

Instituto “SAGRADO CORAZÓN” – Nivel Secundario

- Curso y división: 5to año división única. - Espacio Curricular: Administración

- Fecha: 18/03/2020

- Docente: Micca, Adriana - E-mail: [email protected]

- Fecha de entrega hasta (23/03/2020)

Alumnos: les envío el archivo en pdf con el contenido de toda la unidad N. º 1 titulada “Cultura

Organizacional” por las dudas necesitemos seguir enviando trabajo en formato digital. Si nos reintegramos

luego será impreso para poder disponer del mismo. Además se los envío porque van a tener que consultar

algunas páginas diversas durante la realización del presente trabajo.

UNIDAD Nº 1: CULTURA ORGANIZACIONAL: GUÍA DE ESTUDIO

LA ADMINISTRACIÓN:

1. Lectura del texto presente en las páginas 3 y 4 y construyen base al mismo un concepto ampliado de

administración. Indica cuál es el dilema que enfrenta el administrador en cada una de las decisiones, y ¿cómo

debe hacerlo?

CULTURA ORGANIZACIONAL: (PÁG.4-9)

1. Define conceptualmente los siguientes términos administrativos: “CULTURA de CULTURA ORGANIZACIONAL”.

Ejemplifica ambos. Puedes investigar cómo se dan en diferentes empresas y en la Argentina cómo se manifiesta

nuestra cultura.-

2. Indica, ¿Quién lleva a adelante el conocimiento e interpretación de la C.O.? ¿Por qué?

3. El autor compara la cultura de las personas con la cultura de una organización. ¿De qué forma lo realiza?

4. Demuestra: ¿La CO puede ser usada para alcanzar alguna ventaja competitiva? Brinda algún ejemplo donde se

pueda poner de manifiesto.

5. Partiendo de la premisa: “todas las organizaciones tienen una cultura y ésta resulta diferente en cada una de

ellas”, extrae del texto ejemplos donde se pone de manifiesto la misma.

6. Realiza un listado incluyendo por un lado elementos culturales visibles y por otro, elemento cultural menos

visible, presentes en una empresa.

7. Edgar Schein, autor de uno de los principales modelos culturales, establece que la cultura de la

empresa se manifiesta en tres niveles básicos bien diferenciados. Realiza un cuadro como se muestra a

continuación:

NIVELES CONCEPTO EJEMPLO



8. Piensa y redacta un ejemplo que integre los tres niveles culturales respecto de la Institución: “Sagrado

Corazón de HHMM” Fundación Marista Cruz del Sur”

9. Investiga las características en la web que tiene que poseer una cultura Organizacional.

10. Origen de la cultura Organizacional: ¿Qué refleja y quién funda sus bases dentro de la empresa?

¿Cuáles son las etapas que comprende el proceso de formación cultural? Busca una empresa a tu

elección y registra el origen y las etapas de su formación cultural.

“ADMINISTRACIÓN II”

UNIDAD Nº I: “CULTURA ORGANIZACIONAL”

“INSTITUTO SAGRADO CORAZÓN DE LOS HHMM”

5TO AÑO ÚNICA DIVISIÓN- PROFESORA: MICCA ADRIANA



GLOSARIO DEL EJE TEMÁTICO:

Ambiente: es todo lo que rodea a la organización, y que afecta potencialmente al funcionamiento de la organización.-

Artefactos: corresponde a lo que los individuos hacen realmente, es la forma que tiene la organización de manifestar cuál es la cultura de la organización tanto para los miembros de la misma como para los ajenos a ella.-

Complejidad del entorno: cantidad de componentes que afectan a la organización, y grados de conocimiento que tiene la organización de cada uno de ellos.-

Cultura: es un camino de pensamientos, sentimientos, creencias, percepciones, reacciones, valores. Todos ellos son adquiridos y transmitidos por medio de símbolos, historias, mitos, lenguaje, rituales. Este conjunto de elementos intrínsecos del individuo forma las características distintivas de un grupo humano, que se personifica en los artefactos.-

Cultura fuerte: los valores clave son apreciados y compartidos por todos.-

Cultura organizacional: es la personalidad de la empresa que viene definida por medio de un modelo de supuestos básicos que los individuos de la misma aprenden, porque la ayuda a resolver los problemas de adaptación al contexto externo y de integración interna. Este modelo funciona lo suficientemente bien como para ser transmitido y enseñado a los nuevos miembros de la organización. Determina cómo actúan los empleados.-

Entorno de tareas: es el entorno específico para cada organización. Una variación en este entorno afecta de manera directa a la empresa. Variables que pueden afectar: clientes, proveedores, competencia, organismos gubernamentales, y grupos de presión.-

Grado de cambio: rapidez con que se producen los cambios en el entorno y rapidez de respuesta por parte de la organización.-

Subcultura: es la cultura de los grupos más pequeños que existen dentro de cada organización, y las cuales pueden diferir de un grupo a otro, y a su vez pueden ser distintas de la cultura de la organización, y deben coexistir todas.-

Supuestos básicos: es el nivel más profundo de creencias, percepciones, valores y, sentimientos de los individuos que dan origen a la organización, y posteriormente de sus líderes. Son invisibles, se pueden percibir por medio de los valores adoptados y de los artefactos.-

Valores compartidos: corresponde a lo que los individuos desearían ser. Cada vez que tienen que realizar una tarea, solucionar un conflicto, enfrentar una nueva situación, deben buscar las formas de ejecutarlo, por lo tanto, le darán jerarquía a las distintas alternativas; lo que están haciendo es asignando valor. Recién cuando la mejor alternativa sea percibida como la correcta, la mejor, y deje de ser una presunción, pasa a la categoría de supuesto básico, y es cuando se ejecuta de manera automática, totalmente incorporada a los individuos.-



LA ADMINISTRACIÓN:

A MODO DE PRÓLOGO:



CULTURA ORGANIZACIONAL

¿CÓMO SON LOS VALORES Y LA PERSONALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN?

Básicamente, por medio de símbolos, formando las características distintivas de un grupo humano, incluyendo

su personificación en los artefactos. El corazón principal de la cultura consiste en ideas y en especial los valores

a los que se está apegado”.-

El conocimiento y la interpretación de la cultura de la organización son actividades importantes que deben

desarrollar los directivos y consultores, ya que afecta la puesta en marcha de estrategias, a la productividad y al

aprendizaje.-

Desde 1980, la cultura se popularizó en la teoría y la práctica organizativa así como también en la gerencial. Se

ha ampliado el concepto de cultura organizativa para explicar mucho de lo que sucede dentro de las

organizaciones. Se dice que las organizaciones son pequeñas sociedades (puesto que, como hemos visto, uno

de sus rasgos-por definición- es el estar formadas por individuos) y por lo tanto deben poseer características

culturales. Al comparar personas y organización se dice que “ la particularidad de una persona se ve en su

personalidad, la individualidad de una organización se ve en la cultura particular”. De allí la importancia de

definir el concepto de cultura, un término vago y variable, y analizarlo en el campo donde posee múltiples

sifnificados y aparececon diversas formas.-

También se define a la cultura como el conjunto de patrones humanos que incluyen pensamiento, expresión,

acción y artefactos, y que depende de la capacidad del indivuduo en cuanto al aprendizaje y transmisión del

conocimiento a las generaciones futuras.-

El concepto de cultura organizativa puede ser definido como un modelo de supuestos básicos que un grupo

aprende, ya que le ayuda a resolver los problemas de adaptación externa y de integración interna. Los elementos

internos incluyen valores adoptados, construcciones sociales, significados, actitudes, percepciones, emociones,



sentimientos, naturaleza de las relaciones humanas, normas de grupo y un sentido de colectividad y

compromiso (son los menos visibles de la cultura de la organización). Por otro lado se encuentran aspectos

evidentes de la cultura: tecnología, metas, estructura organizativa, procedimientos, reglas, procesos, recursos

financieros, lenguajes, historias, mitos, metáforas y símbolos,

mente competitivas, en donde los conflictos acerca de la toma de decisiones causan, entre los altos directivos,

una frecuente rotación.-

Por lo tanto, se puede decir que la cultura de una organización puede ser usada para alcanzar una ventaja

competitiva y la efectividad de la empresa a través del efecto que cause sobre el comportamiento de los

individuos. Es, por un lado, una percepción de lo que ellos ven o escuchan dentro de la organización y, por otro

lado, es descriptiva: representa cómo ven a la empresa.-



Niveles básicos propuestos por Edgar Schein:

Este autor establece que la cultura, cualquiera sea su tipo, se manifiesta en tres niveles desde el más profundo

de los supuestos tácitos o básicos fundamentales, subiendo a los valores adoptados (o lo que las personas

desearían ser), hasta lo que es el comportamiento hoy en día (o lo que las personas actualmente hacen),

llamados artefactos. La tipología planteada por Edgar Schein es de gran utilidad porque avanza desde las

dimensiones invisibles hacia las más visibles de cómo funciona y cuál es la sustancia de una organización.-

Los tres niveles de la cultura propuestos son:

Artefactos entorno físico, lenguajes, símbolos y productos.-

Valores adoptados estrategias, objetivos y filosofía de líder.-

Supuestos básicos creencias, percepciones, pensamientos, sentimientos

inconscientes de la organización.-

Artefactos: son visibles, audibles, manifestaciones de supuestos culturales que se pueden palpar, como patrones

de comportamiento, entorno físico, códigos de vestimenta, historias y

nas, como la misión, las maneras de resolver los problemas, las relaciones entre individuos, tiempo y espacio.

Estos supuestos pueden ser vistos más fácilmente en términos de algún comportamiento que alguna persona



encuentra totalmente inaceptable al tiempo que otra lo concidera altamente aceptable. Por ejemplo, en

cosmética, muchas empresas llevan a cabo la comercialización a través de la publicidad y la promoción,

mostrando cómo sus productos realzan la belleza femenina; en cambio Mary Kay, o la empresa de

“Cicatricure” realizan una venta directa, mediante la cual comunica a sus clientes como verse y sentirse mejor

con el empleo de sus productos.-

Origen:

La visión y las aspiraciones de los fundadores de una organización, así como sus valores y el sentido de la misión, juegan

un papel predominante en el establecimiento de las bases sobre las que se fundará su cultura. La cultura de una

organización normalmente refleja la visión y la misión de los fundadores de la empresa. Esto es así porque no están

restringidos por enfoques anteriores, son los primeros y, por lo tanto, le imprimen su sello; el hecho de ser los creadores

de la idea original hace que posean su propio criterio, basado en su pasado cultural y en su personalidad, y tengan

preferencias en cuanto a cómo desarrollarla. Los fundadores establecen la primera cultura que tendrá la organización, y

esto está ayudado generalmente por el tamaño pequeño en el inicio, lo cual facilita la imposición de sus puntos de vista.

Son, en definitiva, los que definen y resuelven los problemas de adaptación externa e integración interna.-

La dinámica de las empresas es distinta a la que desarrollan los pequeños grupos. Las primeras nacen por un fin

determinado, para satisfacer necesidades de la sociedad, no surge accidentalmente. Se crean con la finalidad de realizar

actividades coordinadas y concertadas por medio de un grupo de personas que, de manera individual, sería imposible

desarrollar. Las etapas que comprenderá el proceso de formación cultural, según Edgar Schein, son las siguientes:

1- El fundador es el que aporta la idea para la creación de una nueva empresa.-

2-Se incorporan una o más personas y se crea el grupo que comparte la visión con el fundador.-

3- Se conforma el grupo fundador, que es donde se crea la empresa por medio del aporte del capital, constitución de la

sociedad, etc.-

4-Sucesivamente, se incorporan más personas a la organización.-



Medida de su poder, por lo tanto, no todas las organizaciones tienen la misma fuerza cultural. Se dice que la

cultura es fuerte cuando es difundida y aceptada por toda la organización. Sus miembros comparten creencias,

valores y normas. La intensidad de la cultura aumentará a medida que lo hagan la aceptación y el compromiso

con los valores clave de la empresa.-

Por el contrario, es debil cuando no está difundida ni es aceptada por toda la organización. En ese caso, la

empresa carece de ceencias, valores y normas centrales que puedan ser aceptados por la totalidad de sus

miembros. Los empleados encuentran dificultades tanto para identificarse con la compañía como con los

objetivos y valores centrales.- Cuando nos encontramos con este tipo de situación , significa que no está claro

qué es importante y qué no lo es.-

La habilidad para diagnosticar la cultura organizacional es importante en tanto resulta difícil predecir a primera

vista si la empresa tendrá una cultura fuerte o débil. Como regla general, las organizaciones pequeñas que

trabajan en áreas localizadas tienden a poseer una cultura más fuerte, ya que es más fácil que los valores y las

creencias sean ampliamente compartidas entre sus miembros. De todas maneras, existen grandes companías

internacionalizadas cuyas culturas son fuertes, como es el caso de UNISYS SUDAMERICANA (es una

Compañía global de tecnología de información que ofrece soluciones para desafíos de alta complejidad),

mediante las reuniones que realizan un viernes por mes; IBM con la vestimenta; Ford Motor con la política de

calidad, General Electric, y otras.- Esto ocurre especialmente si las empresas han tenido un liderazgo fuerte,

sostenido y que han impulsado los mismos valores y creencias a través de la socialización de su planta

permanente, es decir, con una rotación baja de personal.-

Elementos culturales:

Cuando definimos el concepto de cultura organizativa, planteamos dos conjuntos de elementos: los

visibles y los menos visibles. Nos centraremos en aquellos indicadores y manifestaciones de la cultura que son

observables (tecnología, metas, estructura organizativa, procedimientos, reglas, procesos, recursos

financieros, lenguajes, historias, mitos, metáforas y símbolos, comportamientos, reglas formales, rituales,

ceremonias y apariencias), ya que es por medio de la comprensión de ellos que se puede aprender acerca de

los valores, normas y creencias no observables.-



Lenguaje: muchas empresas desarrollan su propio lenguaje o jerga con el cual sus miembros se identifican: es

una forma de aceptar la cultura organizacional; actúan además como una barrera para los que no pertenecen a

ella. Los miembros de la organización aprenden rápidamente el significado de ese código y lo utilizan a diario

para contactarse entre sí.-

Los grupos profesionales y las profesiones muy técnicas tienen su propio lenguaje altamente sofisticado, como

los especialistas en informática, los médicos, los abogados, los ingenieros y muchos otros.-

Los nuevos empleados pueden sentirse desbordados con el código, pero en un corto lapso éste se vuelve parte

habitual de su lenguaje. Este vocabulario se transforma en el común denominador que une a todos los miembros



de la organización una vez que es aprendido y asimilado. En Wal-Mart, por ejemplo, sus empleados se llaman

“asociados”.-

Historias y mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y eventos

bajo la forma de mitos y relatos que son transmitidos de generación en generación.- Los temas que pueden

abarcar son aquellos relacionados con los fundadores, lo permitido y lo prohibido, los éxitos, etc.-

Pensemos por ejemplo, el Lee Iacocca (es un ejemplo de factor humano y como director de empresa desarrolló

a la Ford con gran factor humano), quién llevó al éxito a la empresa Chrysler en la década de 1980 cuando ésta

estaba en un declive muy agudo, o la manera en la que Arcor se transformó, en 40 años, de una pequeña

empresa a una multinacional y ha logrado sobrevivir a la ola de fusiones y adquisiciones en nuestro país,

apostando a la inversión y a la innovación.- Ambos hechos han generado numerosas historias y relatos.-



Elementos culturales menos visibles:

DEFINICIÓN La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

Estas creencias básicas con sus compromisos y

talantes conforman la cultura empresarial, e

impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen

la identidad perseguida y operan como factores de

adaptación y transformación del entorno exterior y

el desarrollo de los mecanismos internos para

enfocar la gestión de forma propia y diferencial de

otras empresas.

La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados.

El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial u organización, son esenciales para fijar o consensuar los límites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.

Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno externo y la integración de sus procesos internos para su adecuación y supervivencia.

Si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial.

Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho más peso que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen.

Los equipos directivos y mandos en sus

PRINCIPIOS BÁSICOS

El sentido del Propósito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos más concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La Misión

La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en El Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo

Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella.

http://web.jet.es/amozarrain/organizacion.htm


















Las Políticas Generales concretan las líneas

globales de actuación de la Empresa en

diversos ámbitos, normalmente relacionados

con los Sistemas de Gestión.

Estas Políticas persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los contenidos formulados en la Misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro

respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario.

REVISIÓN DEL PROPÓSITO, LA MISIÓN, LOS VALORES Y LAS POLÍTICAS

El Propósito, La Misión, Los Valores y Las Políticas deben ser revisados en su conjunto periódicamente para ratificar

el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se

quiere estar a la altura de los desafíos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con

la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea preciso y

trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organización.

Si los procesos, los sistemas y los objetivos están en coherencia con El Propósito, La Misión, Los Valores y Las Políticas, las autoevaluaciones basados en el Modelo EFQM o similares es una herramienta ideal para evaluar el grado de implantación y de eficacia de los mismos.

Modelo EFQM

¿Qué es el Modelo EFQM?

El Modelo EFQM de Excelencia ofrece una herramienta integral que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas, a realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de su funcionamiento y, en consecuencia, a mejorar su gestión.

De una forma muy simple, podríamos decir que el Modelo EFQM es un diagrama de causa y efecto. Si queremos lograr un resultado diferente, necesitamos cambiar algo de lo que hacemos dentro de la organización.

El Modelo EFQM es el modelo líder en Europa y en todo el mundo, con más de 30.000 organizaciones que lo utilizan.

http://web.jet.es/amozarrain/efqm.htm




Ambiente

Hemos visto que la organización es un sistema abierto, es decir que interactúa con su entorno externo por

medio del intercambio de recursos. Esto surge de uno de los postulados básicos de la teoría de sistemas que

plantea que las organizaciones no son autosuficientes. La empresa toma del entorno externo materiales,

insumos, materias primas, dinero, mano de obra y los transforma en productos o servicios que luego le

devuelve.- En un mundo donde las transformaciones políticas y económicas se suceden a un ritmo intenso, el

contexto ejerce cada vez mayor influencia en el desempeño de la administración por parte de los directivos.

Por ejemplo J. Steinman, gerente general de Microsoft, comenta que “ la flexibilidad de su proceso de

planificación permitió a la compañía atender la demanda de las empresas “punto com”, cuando en el resto del

mundo todavía no se había dado el fenómeno en esa magnitud”. Microsoft creó un modelo de atención a ese

mercado que luego se difundió en otros países.-

Definición de ambiente: el ambiente es todo aquello que rodea a la organización, es decir todas aquellas

fuerzas extrañas que afectan a su funcionamiento. Este entorno a su vez se divide en dos tipos: el general o

macroentorno y el de tareas o microentorno.-



Información del mercado, y el ERP (planeamiento de recursos) para evaluar la gestión de la compañía son

tecnologías nuevas que las empresas deben incorporar para poder competir y estar actualizadas en la

información que deben obtener.

Por otra parte, la tecnología es una variable ambiental interna, ya que se la necesita para producir, razón por

la cual la organización se estructurará en torno a ella. También afecta al diseño de las organizaciones, debido

a que en la actualidad muchas companías aplican el teletrabajo 8con empleados que trabajan desde sus

casas), las computadoras están conectadas internamente usando tecnología de Internet (intranet), etc.- Éstas

variables hacen que el trabajo de los directivos se vea afectado, dado que sus empleados reciben información

con mayor rapidez y exactitud, a la vez que pueden tomar decisiones más acertadas.-

Variables políticas: son las decisiones y los criterios adoptados en el nivel gubernamental de los países en los

cuales se encuentran las organizaciones.- Una variable es el clima político que puede generar estabilidad o

inestabilidad en las empresas. En el caso particular de la Argentina, en el periódo 1998-2001, estas variables

han exhibido mucha fluctuación perjudicando los niveles de inversión y actividad económica.-

Variables económicas: son aquellas que surgen del contexto económico general, como las tasas de interés, de

inflación, la cotización de la moneda, los índices del mercado de valores, el riesgo país, entre otras.- El impacto

que generan estas variables sobre las actividades de las empresas es muy importante, y hasta puede

determinar el volumen de operaciones que se realizarán. Por ejemplo, la aplicación del MBO(mangment buy

out) , que consiste en una operación en la que el equipo de gerentes de una empresa la compra a sus dueños

con la ayuda de un socio financiero institucional, se ha difundido últimamente en nuestro país. Es una solución

a la crisis con que se encuentran las empresas.-



Variables legales: se refieren a las leyes, normas, reglamentos y decretos que regulan, incentivan o frenan el

comportamiento de las organizaciones; por ejemplo la decisión durante el 2001 de reducir los salarios en un

11% a todos los empleados públicos del país. como



Ambiente de tareas:

Es el entorno específico o particular que rodea a cada empresa, en más próximo. Está formado por todos

aquellos elementos que interactúan de manera directa con la organización. Los sectores principales de los

cuales obtiene los recursos necesarios para producir y en los cuales coloca sus resultados son:

Proveedores: son todas aquellas personas, empresas o instituciones que brindan los insumos, materiales y

todo aquello necesario para la producción. Al depender de los proveedores de materias primas y trabajadores,

las compañías van a intentar sacar ventajas de la competencia entre ellos, con la finalidad de obtener precios

más bajos, productos de mayor calidad y mejores servicios de entrega.-

Clientes: son todas aquellas personas o instituciones que pagan por el producto o servicio, y de los que se

obtiene información en forma de retroalimentación.- Un cliente puede ser una persona particular, una

universidad, una empresa, un hospital, un organismo gubernamental, etc.- Los directivos del área de

marketing analizan a los consumidores potenciales y hacia ellos dirigen las campañas publicitarias. Por

ejemplo, la publicidad de yogur para que los niños tengan una alimentación sana está orientada a aquellos

sectores con una nutrición deficiente.-

Organismos gubernamentales: determinan lo permitido y lo prohibido. Si bien existe un factor ambiental

general, están aquellos organismos específicos que afectan a cada organismo en particular.-

Grupos de Presión: son aquellos que tienen intereses especiales e intentan ejercer influencia en las decisiones

de los directivos. En los Estados Unidos, se pusieron muy en evidencia con las asociaciones de lucha contra enl

tabaco, contra el cáncer y otras tantas que presionaron a las organizaciones para que cambiaran las políticas

empresariales.-

En la actualidad, por ejemplo, se comunica en la industria del cigarrillo que “es perjudicial para la salud”, pero

durante años no se lo hizo. Las empresas tabacaleras no sólo perdieron juicios millonarios, sino que tuvieron

que diversificar sus negocios y cambiar de actitud. Gran parte de este cambio fue ocasionado por la presión

ejercida por estos grupos.-

Competidores: todas las organizaciones tienen competencia, incluso algunas conocidas como monopolios.

Metrovías, la compañía que provee el servicio de subterráneos de la Ciudad de Buenos Aires, tiene como

competencia a los colectivos y automóviles particulares. Por lo tanto, su estrategia reside en hacer que

aquellos que no usan el subte como medio de transporte, lo adopten como tal. Otra estrategia es la creación y

extensión de las líneas existentes para abarcar más barrios y zonas (actualmente se encuentran en marcha

varios proyectos a tal efecto en la ciudad). Ninguna empresa puede ignorar la competencia; a quien lo hace le

puede costar muy caro.-



En cambio, el entorno es heterogéneo cuando la cantidad de participantes es muy variada, son diferentes y no

se tiene conocimiento de cada uno de ellos. Los directivos intentan minimizar esa incertidumbre para tomar

decisiones más acertadas. Un ejemplo de este análisis puede verse en la siguiente matriz que conjuga las

cuatro variables de la incertidumbre ambiental.



Hincapié en nuestra cultura y en los valores éticos para los que por hoy podemos llamar la vida empresaria, y un

profundo respeto y compromiso por el mercado.-

-¿Qué tipo de habilidades considera Usted que requirirán los gerentes de mañana?

Los directivos deberán ser éticos porque así sus empresas serán éticas, tendrán prestigio, y la sociedad tendrá

confianza en ellas. Éstos dos últimos valores, prestigio y confianza, son patrimonios personales de cada uno de

los individuos, y se encuentran en la mente, no en su curriculum. Además deberán ser protagonistas en su

puesto de trabajo, ser mejores cada día y formarse para ser líderes, lo cual se consigue comprendiendo la

relación existente entre datos versus información que es el pilar básico de la tecnología.-

-Defina la cultura de su organización y los elementos culturales con los que sus empleados se identifican

dentro de la misma.-

La cultura está bien definida y entendida por nuestros colaboradores, ya que la misma nació antes que la

organización. Ellos saben que se relacionan con profesionales para la salud, por lo tanto la imagen personal es

algo clave, ya que refleja nuestro profesionalismo así como el respeto por el mercado y nuestros clientes. De allí

que no incorporamos personas que fumen, que usen tatuajes, barba, aros, etc.- Dedico un importante tiempo a la

infraestructura para que esté actualizada, al igual que los sitemas de información, y los avances tecnológicos. La

capacitación general, me encanta transmitirla, y en lo que respecta a lo operativo, nuestros colaboradores la

transmiten cada uno en diferentes áreas, a ello le llamamos la transmisión de conocimiento multiplicador, así es



como se sienten identificados, no solamente por lo que hacen todos los días sino también con su empresa,

inconsciente o concientemente todos tenemos un desarrollo, no solamente intelectual sino un capital de

conocimiento que nos hace mucho más eficientes en nuestra gestión.-

Los cambios culturales:

Sabemos Que toda organización está inserta en un contexto que directa o indirectamente ejerce influencia sobre ella (factores que condicionan la organización), provocando cambios necesarios para lograr la adaptación al medio. Se entiende por cambio organizacional el intento deliberado de la dirección de mejorar la actuación global de los individuos, grupos y de la misma organización, alterando la estructura, comportamientos y tecnología de la misma. Los cambios organizacionales requieren de cambios en la cultura de la organización en cuestión. “Tocar” la cultura de la organización, intentar modificarla no suele ser fácil pues toda cultura tiende a conservarse y se trasmite más allá de los canales de la estructura jerárquica y de la comunicación formal; sostiene usos y costumbres aún cuando hayan dejado de ser operativos para la supervivencia de la organización. Generalmente muchos de los aspectos de los que llamamos cultura en una organización no son “pensados” por los sujetos que trabajan en ella o por sus asociados, sus clientes o sus dueños según el tipo de organización de que se trate. Nadie se da cuenta de ellos hasta que alguien se le ocurre cambiarlos. Es por eso que resulta tan difícil generar cambios culturales en las organizaciones. Un cambio cultural supone no sólo modificar tal o cual procedimiento, tal o cual norma, tal o cual pauta de trabajo: éstos pueden ser “ordenados” o “mandados” y si el sistema de autoridad funciona más o menos adecuadamente esto se logra. Cuando hablamos de cambio cultural se trata de una transformación global donde se afectan actitudes, formas de pensar la realidad de la organización y de la comunidad social en que está inmersa. Uno de los indicios de que un cambio de estas características está teniendo lugar es que se va ampliando y transformando la manera de inventar soluciones a los problemas que hay para resolver y hasta en la determinación de qué es un problema y qué no lo es. Es frecuente que una nueva conducción, con un proyecto de gestión bien diseñado y con un buen diagnóstico de los que está ocurriendo en la organización, tropiece en la



implementación de sus iniciativas con una marcada resistencia al cambio. Esta resistencia puede ser superada cuando se lleva adelante una buena etapa de “descongelamiento”. Hay que trabajar en esto- y es todo un arte- hasta que el conjunto de sujetos que allí participan pueden hasta desear y contribuir al diseño de la nueva cultura organizacional requerida para afrontar un contexto social determinado. “La etapa de descongelamiento de las viejas conductas” por parte de los empleados para que se posibilite adoptar o aprender nuevas formas de pensar y actuar. Ante la resistencia que oponen los empleados al cambio los gerentes deben dar a conocer convenientemente los cambios, buscando la manera más adecuada para hacerlo. Significa como consecuencia aceptar que el empleado en cierta forma no está siendo competente en la realización de su tarea. Ellos no reconocen que su labor requiera de mayores habilidades/formación/ capacitación, por lo tanto tienden a rechazarla.

Una cultura organizacional del éxito

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional:

1. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.

2. Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

3. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con “el frente de batalla”.

4. Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. (análisis FODA).

5. organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.

6. Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias.

7. Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aún cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).



8. Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

La cultura organizacional de la Empresa

Las empresas, como todas las organizaciones, tienen su propia cultura, que incluye y se manifiesta en:

La manera de pensar, Las formas de expresar, Las acciones, Y los instrumentos, que van a determinar el comportamiento del grupo humano

que lo integra.

CADA ORGANIZACIÓN TIENE SU CULTURA QUE LA IDENTIFICA Y LA

DISTINGUE DE LAS DEMÁS.

La cultura se va transmitiendo entre sus miembros, razón por la cual depende de la capacidad y de la intención de aprender de todos y de cada uno de sus integrantes, y de la eficacia de su enseñanza. Sus elementos constitutivos son: símbolos, lemas, ideales, modelos de roles, creencias y valores; que interactúan en comunicaciones formales e informales, conformando lo que se reconoce como red cultura de la empresa, que se transmite hacia adentro y hacia fuera. La cultura debe ser conocida y compartida por todos sus integrantes, ya que al guiar el comportamiento dentro y fuera de la organización otorga seguridad en el actuar y caracteriza las estrategias y las políticas que se irán desarrollando para lograr la imagen de empresa que se desea. H. Simón dice que “…los clientes son parte integrante del sistema de comportamiento de la

organización”; y agrega “…si son miembros o no, es una cuestión terminológica que no tiene particular importancia”. Los valores relevantes que determinan la conducta de la empresa, son:

Morales, Económicos, Jurídicos, que influyen directa e indirectamente en el proceso de toma de

decisiones.

EL SENTIDO DE PERTENENCIA DE EMPRESARIOS EMPLEADOS Y CLIENTES ES EL RESULTADO DE UNA IDENTIFICACIÓN CON LA CULTURA DE LA EMPRESA LO QUE SE DENOMINA CULTURA COMPARTIDA.



Artículos relacionados:

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organización tiene un “algo” especial que la diferencia de otras, algo que hace fácil o difícil la puesta en práctica de determinadas políticas o la adaptación de algunas personas. Al mismo tiempo cuesta definir en qué consiste ese aspecto diferencial, cómo influye en la vida de la organización y cómo modificarlo, si es preciso.



Ese “algo” se denomina estilo, ideología, valores, ideario. En definitiva, es la cultura organizacional

entendida como el conjunto de principios y creencias básicas de la organización compartidas por sus

miembros y que la diferencia de otras organizaciones.

Los principios y creencias son compartidos por todos los miembros de la organización y a la vez son

distintos de los de otras empresas. Cada uno tiene sus principios diferentes que atraen a un tipo de

colaboradores, sobre todo a nivel directivo.

Los principios o estilo propio se han ido formando a lo largo de los años hasta constituir un “credo”

común a todos los miembros.

En mayor o menor grado, en todas las organizaciones existen unos rasgos que identifican el estilo de la

empresa.

T002 Motivación y Clima

Cultura y clima

Cultura:

– Ideología, valores, identidad, creencias.

Clima:

– Respuesta a las características de la cultura, traducida encomportamientos.

Sobre la cultura se puede influir a largo plazo, sobre el clima a corto


Cultura organizativa

Todas la empresas y organizaciones tienen “algoespecial” que las diferencia de las otras.

El conjunto de valores y creencias básicas, compartidaspor todos los miembros de la organización es lo que sedenomina cultura.



RASGOS DE UNA CULTURA EMPRESARIAL FUERTE:


Rasgos de una culturaempresarial débil

Pugnas entre ramas de laestructura.

Creencias y comportamientos endistintos sectores.

Asignación de tareas sin contar conlas personas.

Desidia y apatía generalizada.

Fomento del antagonismo.

Medida de resultados, no delesfuerzo que se ha hecho.

Oportunismo.

Control de resultados a corto plazo.

No plantear problemas.



Si admitimos que la Cultura Empresarial es el común denominador de los valores, ideales y creencias del colectivo

empresarial, que le hace distinta de otras Culturas, los rasgos que caracterizan a una Cultura fuerte son los siguientes:



Una organización no es eficaz por una determinada cultura, sino porque todos los elementos que la componen forman un todo coherente y equilibrado. Lo que hace que exista una salud organizativa es el equilibrio externo (adaptación) con el interno (integración).

Un cambio cultural presenta enormes dificultades, sobre todo si se trata de una cultura fuerte.

Ello supone cambiar expectativas y el espíritu de las personas. Las creencias arraigan profundamente.

Para producirse el cambio es imprescindible:

El consenso de todos los directivos en varios escalones.

Amplia difusión a todo el personal de las líneas maestras del cambio.

Programa de reuniones sobre el nuevo “SABER SER”. Plan de Formación.

Disponibilidad de tiempo y dedicación para cimentar el cambio.

Destacar los aspectos positivos de la antigua cultura.

Que todos los actos aún los más intranscendentes, apoyen la nueva cultura que se quiere implantar.


Es necesario el cambio culturalcuando...

Han cambiado las condicionesdel entorno.

Ha existido un crecimiento muyrápido de la empresa.

Ha habido cambio de mercados.

Se ha dado diversificación deproductos.

Se han implantado nuevastecnologías.

Ha existido una fusión conotras empresas.



En la mayoría de los casos, es el fundador o creador de la empresa quien ejerce mayor impacto en la

formación de la cultura. Sus valores, ideas y personalidad, incluidos por los valores del propio entorno

constituyen la base a partir de la cual la empresa inicia su existencia, sobrevive a las dificultades y se

desarrolla.

Estos principios culturales han sido aceptados como propios a través de los años y se manifiestan

mediante políticas, estructuras, procedimientos, normas de conducta, signos externos.


¿Cómo conseguir el cambio?

Motivación de las personas.

Acercamiento de la organización a las personas.

Facilitar la participación y el trabajo en grupo.

Flexibilizar la estructura organizativa.

Distribución del liderazgo y del poder.


El cambio cultural

CULTURA DE LAORGANIZACIÓNDIRECCIÓN



ARTÍCULOS DE LECTURA OBLIGATORIA:

El teletrabajo y los cambios en la cultura organizacional

28 febrero 2018

Eficiencia laboral: apuntan al teletrabajo y a horarios flexibles

Las empresas lo hacen cada vez más. Muchas de las firmas que antes terminaban su jornada el

viernes al mediodía hoy suprimen ese día.

Se busca optimizar lo que se tiene al alcance para mejorar costos y rendimientos.

Por iniciativa de las empresas internacionales y por los emprendedores tecnológicos, la reforma

laboral llegó de hecho al país revolucionando los costos y cambiando totalmente los paradigmas

del viejo sistema.

La influencia de las nuevas tecnologías y formas de organizar el trabajo en las empresas

multinacionales que tienen base en Argentina y en las de tecnología locales ha desarrollado un

nuevo modelo, al margen del legal de relaciones laborales que está revolucionando el costo

local y reformula el sistema, a pesar de que la mentada reforma de fondo no tiene ninguna

posibilidad de volver a ser tratada con razonables probabilidades de éxito. Así lo señala el

profesor de Derecho Julián De Diego en una nota que publicó el diario El Cronista.

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Muchas empresas que habían resuelto terminar la jornada normal los viernes al mediodía para

dejar la tarde libre están literalmente suprimiendo ese día, con lo cual se ha reducido la jornada

a 40 horas semanales (8 horas por cuatro días hábiles), sin que la legislación hubiere reducido el

máximo legal de 48 horas, cuando Francia, España, Italia y Alemania tienen regímenes en torno

de las 35 horas semanales.

Las modalidades van desde el descanso pleno, pasando por conectividad para casos especiales o

emergencias, teletrabajo parcial, o conexión con el celular con el equipo de trabajo. Algunas

empresas que necesitan cubrir los cinco días tienen dos grupos, uno que presta su servicio de

lunes a jueves y otro, de martes a viernes.

La incorporación sistémica del teletrabajo y del home office ha llegado a niveles insólitos.

Organizaciones dedicadas a la informática asignan entre dos y tres jornadas por semana de

cinco o seis de actividad al trabajo desde el domicilio del trabajador conectado con el equipo y

cumpliendo con las mismas funciones que realiza desde las oficinas de la empresa.

Un caso muy interesante es el sistema de guardia activa y el de guardia pasiva. Se trata de

empresas en las cuales el trabajador se encuentra dentro del establecimiento en forma ocasional

o por un lapso de cuatro a cinco horas durante tres a cinco días. Luego, una semana cada tres se

aplica lo que se llama la guardia pasiva. En este lapso el trabajador permanece conectado a la

empresa generalmente por cinco días fuera de su horario habitual, a la espera de que exista un

requerimiento de un cliente. En ese momento, la guardia pasiva se transforma en guardia activa,

y el trabajador se conecta generalmente a distancia, atiende el requerimiento y luego se vuelve a

desconectar, continuando con la guardia pasiva. Por el trabajo normal y habitual este trabajador

cobra un salario generalmente dividido en 50% fijo y 50% variable.

HERRAMIENTAS

Tecnología y nuevos métodos van desplazando un paradigma

Conectividad, data center, la nube, big data, capital intelectual, las TIC, e-learning, flex time,

flexibilidad, las apps, intranet, digitalización de todos los procesos, transformación de los

documentos en registros electrónicos, firma digital, despapelización o paperless, e-comerce,

desburocratización, teletrabajo, condiciones de trabajo flexibles, los milenials, son parte del

vocabulario habitual dentro de las organizaciones, desplazando a los viejos paradigmas.

Otro tanto ocurre con las jornadas dos por uno, donde se trabajan 12 horas simples (sin horas

extra) durante dos jornadas.



Algunas particularidades del Teletrabajo:

El teletrabajo es una realidad cada vez más impulsada por la evolución tecnológica y por la integración de los canales de comunicación de las empresas. No es un concepto nuevo, ya tiene unos cuantos años, pero, sin embargo, en Europa, a pesar de sus numerosas ventajas, tiene todavía poca implantación. El motivo es la desconfianza del empresario hacia esta nueva forma de trabajar.

Este subsiste un modelo empresarial basado en un estilo de liderazgo que divide la empresa entre trabajadores con fichaje y jefes, creando una distancia entre ambos estamentos que genera desconfianza y la necesidad que siente el empresario de mantener un control sobre las horas de trabajo de sus empleados. La desconfianza acaba siendo mutua y esto no beneficia a la empresa y reduce el compromiso del trabajador con ella, la hace menos productiva que una empresa basada en la colaboración y comunicación entre todos sus elementos, y con una serie de objetivos a alcanzar en unas fechas determinadas.

Hoy en día no se trata de controlar sino de crear equipo. Entender que la empresa es un equipo y como tal debe funcionar; sin confianza esto no es posible. Empleados y directivos están en el mismo barco, con un proyecto común. La nueva coyuntura tecnológica y social exige un cambio en las relaciones laborales, así como en otros ámbitos de la empresa.

Un empleado al que se le da confianza y apoyo será, sin duda, más productivo que uno al que siempre se le está controlando y cuestionando. Está demostrado que la satisfacción del empleado incide directamente en su productividad, la calidad de su trabajo y su compromiso con la empresa.

Y si confiamos en nuestros trabajadores y en su trabajo, no nos tiene por qué importar desde dónde trabajen o cómo se organicen el horario si al final del día o en el plazo X, el trabajo está realizado satisfactoriamente. No hay que olvidar que el modelo de negocio tradicional ya no ofrece garantías en un nuevo entorno global y que la competitividad viene directamente de la mano de la innovación. Las empresas que habitan y quieren sobrevivir dentro del nuevo ecosistema que es la Sociedad de la Información deben adaptarse y mimetizarse con aquellos valores que la caracterizan: colaboración, movilidad, comunicación, continuos cambios e innovaciones, democratización, pluralidad, intercambio de ideas y conocimientos…

De esta forma, el teletrabajo se ajusta a estas necesidades y estas transformaciones, digamos que “está en la misma onda”, en la misma senda evolutiva. Responde directamente a uno de los factores fundamentales del cambio dentro de la estructura empresarial y tecnológica, la movilidad, una tendencia en expansión en la actualidad y que tenía que llegar al seno de las compañías.



Las ventajas que ofrece a empleados y empresa deberían hacer cambiar la mentalidad de muchas organizaciones aferradas al modelo tradicional de negocio:

Reduce los gastos de las oficinas Permite al trabajador conciliar mejor su vida laboral y personal Aumenta la satisfacción del trabajador y reduce su estrés Se reducen las rotaciones entre empleados Permite al trabajador elegir libremente su residencia Acceso a un mercado laboral global Reduce la contaminación atmosférica Reduce el absentismo ( ausentismo)

Al trabajar desde casa -o desde dónde se considere oportuno-, los gastos de las oficinas se reducen (electricidad, costes de vehículos de empresa, costes de espacio en la oficina…). Además las empresas amplían sus posibilidades de contratación a todo un mercado global, con muchas más opciones y posibilidades de encontrar el perfil deseado, dando cobertura 24 horas al día.

Para el trabajador supone ante todo la posibilidad de conciliar vida laboral y personal, una tendencia cada vez más demandada. Para la llamada “generación facebook” que trabaja constantemente con la tecnología, el telecommuting (teleconmutación en español, o teletrabajo) será parte de su forma habitual de trabajo. El teletrabajador trabaja en un entorno más relajado y agradable, lo cual incide en su concentración y, por tanto, en su resultado y productividad.

Mejora sin duda su calidad de vida, permitiéndole evitar horas puntas de tráfico y gastos de desplazamiento eliminando el estrés. Además se ahorran el tiempo que se desperdicia en esos traslados diarios pudiéndolo emplear en otras actividades. Al reducirse los desplazamientos de los trabajadores en las ciudades se evitan las congestiones de tráfico y, por tanto, se reduce a su vez la contaminación.

Como resultado de todo ello, el trabajador está más satisfecho y es más productivo. Grandes corporaciones han comprobado que el teletrabajador trabaja más horas y es más leal a la empresa permitiéndole a ésta retener talentos.

Desde las Cámaras de Comercio se aboga por promover la flexibilidad funcional, geográfica y horaria con mecanismos que propicien la movilidad, entre ellos el teletrabajo. Muchas de las Cámaras apuestan firmemente por esta nueva modalidad laboral e impulsan su implantación en las empresas a partir de programas piloto, asesoramiento o jornadas informativas para las empresas que lo deseen. El gran interés que despierta radica en que puede suponer grandes ventajas competitivas para las empresas. Un estilo de empleo orientado a los resultados, con total libertad para administrarse horarios y el lugar de trabajo.



Pero para aprovechar todas las ventajas y beneficios que ofrecen las TIC y sus numerosas aplicaciones y servicios, se hace fundamental la innovación dentro de las empresas. Si nuestras empresas no son capaces de subirse al tren y lo pierden, sin innovación, no habrá recuperación económica, estaremos siempre por detrás de los demás perdiendo competitividad. Así que, por nuestro propio bien, hay que cambiar el “chip”.

¿La cultura como herramienta de control?

Gran parte del gerenciamiento consiste en poder controlar. Controlar para lograr que las personas hagan lo que se necesita, preferentemente de una manera tal que se sientan motivadas y comprometidas con sus tareas. El gerente encuentra en ésta una útil herramienta de control social. Un gerente inteligente debe concentrarse en las normas, los rituales, el lenguaje y las costumbres informales que guían a sus empleados. Por más que un gerente quiera imponer un determinado tipo de comportamiento, existen otros códigos informales que son los que realmente vales. Estos pueden ser mucho más poderosos y efectivos que los sistemas formales de control. Para conformar una cultura sólida para el control social, se necesitan normas:

De consenso general. Intensamente respaldadas (las personas que las comparten están dispuestas a

avisarles a otros cuando la norma es violada). No siempre se pueden chequear los comportamientos de los empleados y su proceder. Gracias al control social sí pueden medirse estos aspectos, ya que son los empleados los que se controlan entre sí. De esta manera, puede haber mayor conocimiento de los esfuerzos o de los errores de los individuos.



Los Mejores Lugares para Trabajar en Argentina: más de 1000 empleados2018

Great Place to Work® se enorgullece de presentar a Los Mejores Lugares para Trabajar en

Argentina 2017. Participaron más de 76.000 colaboradores de 121 organizaciones, quienes

brindaron su opinión sobre su lugar de trabajo. Banco Galicia, DHL Express y Tarjeta

Cencosud obtuvieron el primer puesto en sus respectivas categorías, según su dotación. Este

año, la Generación Y representa el 54% de la fuerza laboral de las organizaciones que

integran el ranking 2017 mientras que el 42% corresponde a la Generación X y el 4%

restante a los Baby Boomers. Entre las prácticas de Los Mejores, se destacan programas de

desarrollo como cursos y talleres de capacitación para mejorar las habilidades en entrevista y

selección, prácticas de celebraciones temáticas, como carnaval y Halloween y también

programas diseñados para reforzar los valores de la organización, misión, visión, etc. Con

respecto a 2016, se han incrementado las prácticas relacionadas con el cuidado de las

personas, como por ejemplo horarios flexibles y licencias por maternidad con goce de sueldo

más allá de lo estipulado por ley.

LUGAR ORGANIZACIÓN SECTOR Nº DE EMPLEADOSNÚMERO DE EMPLEADOS

1 Banco Galicia Servicios financieros y seguros | Servicios

bancarios y crediticios

6.130

2 Naranja Servicios financieros y seguros | Servicios


3.484

3 Mercado Libre Tecnologías de la información | Proveedor de

servicios de Internet

1.984

4 Santander Rio Servicios financieros y seguros | Servicios


9.053

5 Arcos Dorados Manufactura y producción | Productos de

consumo masivo

17.954

6 Sodimac Manufactura y producción | Materiales para la

construcción

1.505

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7 Atento Servicios profesionales | Call centers 7.420

8 Bridgestone Manufactura y producción | Productos de

caucho y plástico

1.377

9 Falabella Comercio/Retail 3.233

10 Directv Medios de comunicación 4.019

11 Easy Manufactura y producción | Materiales para la

construcción

5.250

LUGAR ORGANIZACIÓN SECTOR NÚMERO DE EMPLEADOS

1 DHL Express Transporte | Paquetería y transporte de mercancías 519

2 Natura Manufactura y producción | Productos para el

cuidado personal y del hogar

617

3 Galicia Seguros Servicios financieros y seguros 444

4 SC Johnson & Son Manufactura y producción | Producción láctea y

avícola

659

5 SAP Tecnologías de la información | Software 693

6 Shopping Cencosud Comercio/Retail 306

7 CMR Falabella Servicios financieros y seguros 482

8 Belatrix Tecnologías de la información | Software 279

9 Blaisten Manufactura y producción | Materiales para la

construcción

301

10 AES Argentina Manufactura y producción | Energía 429

11 Oracle Tecnologías de la información | Software 626

12 AccorHotels Hospitalidad | Hotel/Resort 615

13 Cresud Agricultura, silvicultura y pesca 340

14 Baufest Tecnologías de la información | Software 258

15 Gire - Rapipago Servicios financieros y seguros | Servicios bancarios

y crediticios

786

16 TGS Servicios industriales | Ingeniería 952







17 IRSA - Propiedades

Comerciales

Construcción, infraestructura e inmuebles |

Inmuebles

981

18 Universidad Siglo 21 Educación y formación 788

19 Pfizer Biotecnología y farmacéutica | Farmacéutica 656

20 Garantizar Servicios financieros y seguros | Servicios bancarios

y crediticios

286

21 Sura Servicios financieros y seguros | Seguros en general 751

UGAR ORGANIZACIÓN SECTOR NÚMERO DE EMPLEADOS

1 Tarjeta Cencosud Servicios financieros y seguros | Servicios bancarios y crediticios 142

2 Cisco Tecnologías de la información | Hardware 108

3 Onapsis Tecnologías de la información | Software 122

4 Assurant Servicios financieros y seguros | Seguros en general 121

5 MuleSoft Tecnologías de la información | Software 158

6 Abbvie Biotecnología y farmacéutica | Farmacéutica 190

7 Microsoft Tecnologías de la información | Software 227

8 Takeda Biotecnología y farmacéutica | Farmacéutica 153

9 Ike Asistencia Servicios profesionales | Business Process Outsourcing / Call centers 136

10 fyo Agricultura, silvicultura y pesca 127

11 Grundfos Manufactura y producción | Maquinaria y equipamiento 109

12 Techo Organizaciones sin fines de lucro y de caridad 127

13 IRSA Corporativo Construcción, infraestructura e inmuebles | Inmuebles 83

14 Viajes Falabella Servicios profesionales | Agencias/Administración de viajes 120

15 Campari Manufactura y producción | Bebidas 153

16 Unitech Tecnologías de la información | Software 93

17 Laboratorio Cibic Salud | Servicios de asistencia residencial 236

18 Oldelval Manufactura y producción | Energía 135







CHANGE MANAGEMENT. - Giselle Otero | 06 Julio 2018

Resistencia a Cambios Organizacionales

En el ámbito organizacional ocurre de una forma similar: existe una manera de trabajar

diariamente que se ve “amenazada” por una actualización o modificación en el proceso,

originada por una necesidad de cambio por distintos factores, casi siempre ajenos a nosotros.

Esta intimidación se sostiene como tal porque somos animales de costumbre en una selva de

cemento que no para de crecer y desplegarse tecnológica y socialmente. Las áreas se

reestructuran; los líderes evolucionan; los procesos cambian; las tecnologías apoyan esos

cambios; y nosotros, como sociedad, nos relacionamos bajo un entorno de ¿perfeccionamiento?

permanente. La lógica empresarial ata la gestión del cambio a las implementaciones y

actualizaciones, mayormente en tecnología, pero también en reestructuraciones y mutaciones de

paradigma, que modifican o alteran procesos internos (dentro de las compañías y dentro de cada

trabajador). Esta transformación fue pensada inicialmente para facilitar la tarea diaria, pero

quienes la realizan son distintos entre sí: atravesaron distintas experiencias con más o menos

herramientas según cada vivencia, que deberán utilizar para adaptarse al cambio.

En un equipo de Change Management lidiamos con las resistencias individuales y colectivas.

¡Imagínense! Un sector completo afectado que hay que gestionar para que adopten las

modificaciones, potenciado por la histeria individual que cada miembro carga durante el

choque. Pero existen ejercicios que como consultores tenemos que realizar para ofrecer el mejor

diagnóstico situacional posible. “La ecuación del cambio” es una herramienta que colabora con

ese análisis para identificar rápidamente si están las condiciones dadas para transitar de forma

exitosa las transformaciones organizaciones que se avecinan. Es una teoría que fue publicada en

1987 por Richard Beckhard y Rubin Harris pero atribuida a David Gleicher que aún tiene

vigencia (porque 30 años en la historia de la evolución humana es solo un segundo). Establece

que un cambio será exitoso en la medida que se dé la siguiente premisa:

https://www.bdoargentina.com/es-ar/blogs/change-management/colaboradores#Giselle-Otero



Es decir, la incomodidad con la situación actual, el deseo de modificarla hacia un escenario

posible y el inicio de su materialidad deben ser mayores que la resistencia en la organización

para que ocurra. Para Beckhard y Harris, las relaciones del primer término se multiplican pues,

si uno de esos elementos falta (cero), el conjunto será nulo y no existiría escenario de cambio

posible. Veamos de qué forma esta ecuación se emponderá a través de sus definiciones

conceptuales:

Esta proposición suele ser uno de los hitos iniciales de cualquier análisis de impacto que un gestor del cambio lleva a cabo. Representa la idea de comandar y controlar la cultura organizacional hacia teorías antropocéntricas, dedicadas a mantener a los empleados en el núcleo de los intereses del negocio. De este modo, el consultor en Change Management actúa como un desmalezador que limpia lo mejor posible el camino hacia nuevas formas de trabajar y relacionarse laboralmente. Al fin de



cuentas, “solo el cambio es lo único que permanece en el tiempo, incondicional”, como implanta una canción que tantas veces vi tatuada.

Concepto de Teletrabajo Actualmente, existen gran cantidad de definiciones sobre

Teletrabajo, ya sean de autores independientes, de organismos nacionales u organismos

internacionales. Sin embargo, nosotros tomaremos como referencia solamente algunas de

ellas.

Según el Diccionario de la Real Academia Española, “tele” significa “a distancia” y Teletrabajo,

está definido como el 1. m. Trabajo que se realiza desde un lugar fuera de la empresa

utilizando las redes de telecomunicación para cumplir con las cargas laborales asignadas. Por

su parte, hacia el año 1990 la Organización Internacional del Trabajo (OIT), definió a esta

nueva modalidad de prestación de servicios como "cualquier trabajo efectuado en un lugar

donde, lejos de las oficinas o talleres centrales, el trabajador no mantiene contacto personal

con sus colegas, pero puede comunicarse con ellos a través de las nuevas tecnologías".

Otro concepto ofrecido es el del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación

el cual considera el Teletrabajo como “Una forma de organizar el trabajo realizado a distancia

mediante el uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en el propio

domicilio del trabajador o en otro, siempre que sea ajeno al empleador. Paulatinamente esta

modalidad está dejando atrás su fase experimental para convertirse en un instrumento de

inclusión socio laboral instalado en la cultura del trabajo”

Diferencia entre Teletrabajo y Trabajo a Domicilio

El trabajo a domicilio se encuentra regulado por la Ley N° 12.713 desde el 29 de Septiembre de

1941 y por el Decreto Reglamentario Nacional 118.755/42. El Art. 3. De la misma establece lo

siguiente: “Quedan sometidas a las disposiciones de esta ley las personas, en el carácter y

modalidad que la misma determina, que intervengan en la ejecución de un trabajo a

Teletrabajo y Cultura Organizacional Página 12 domicilio por cuenta ajena, entendiéndose por

tal el que se realiza: a) En la vivienda del obrero o en un local elegido por él, para un patrono,

intermediario o tallerista, aun cuando en la realización del trabajo participen los miembros de

la familia del obrero, un aprendiz o un ayudante extraño a la misma; b) En la vivienda o local

de un tallerista, entendiéndose por tal el que hace elaborar, por obreros a su cargo,



mercaderías recibidas de un patrono o intermediario, o mercaderías adquiridas por él para las

tareas accesorias a las principales que hace realizar por cuenta ajena; c) En establecimientos

de beneficencia, de educación o de corrección, debiendo la reglamentación establecer en

estos casos el modo de constituir fondos de ahorro para los que realicen el trabajo”. La gran

diferencia que se encuentra entre el Trabajo a Domicilio y el Teletrabajo consiste en la

utilización de herramientas tecnológicas y de comunicación, las cuales no son necesarias en el

Trabajo a Domicilio. A su vez, el trabajador a domicilio presta servicios en un lugar elegido por

el mismo, mientras que en el Teletrabajo es el empleador el cual selecciona el espacio laboral.

Por otra parte, la gran semejanza entre ambas modalidades se encuentra en que el desarrollo

de la jornada laboral no se realiza en el establecimiento u organización, si no fuera de dichos

ámbitos. (Bellini, 2013)

Bibliografía:

Pérez Raffo; “Administración de la empresa”; Kapeluz; 2017. Álvarez, “Teoría de las Organizaciones; E. Educor; 2010

Rosemberg; “Administración de las Organizaciones”; El Ateneo; 2010. Cardozo, Alejandro, y otros autores; “Administración Empresarial”, UADE; 2017

Diversas páginas Web. de la empresa y su cultura organizacional.



Empresa láctea La Serenísima

Introducción.

Durante este trabajo, nuestro objetivo será analizar la empresa “La Serenísima”, mediante la aplicación y profundización de los conocimientos adquiridos en la materia.

“La Serenísima” es una empresa láctea líder en Argentina, reconocida internacionalmente, cuya planta elaboradora principal se encuentra ubicada en Almirante Brown 957, General Rodríguez. Este complejo industrial posee 136.122 m2 y una superficie cubierta de 103.788 m2.

La Serenísima es un grupo empresarial argentino fundado por Antonino Mastellone y Teresa Aiello en 1929, en la localidad de General Rodríguez, Provincia de Buenos Aires. La marca toma el nombre de la escuadrilla de aviones que comandara el poeta italiano Gabriele D’Annunzio, quien al sobrevolar Viena, capital del entonces Imperio Austro-Húngaro, con la misión de bombardearla, lanzara en su lugar sobre la ciudad panfletos a favor de la paz.

Su eslogan es La verdad láctea y junto a su rival Sancor, son empresas líderes en el mercado argentino.

Negocios

La Serenísima es una empresa de Mastellone Hnos S.A. que trabaja bajo estándares tanto nacionales como internacionales. Sus productos llegan a más de 80.000 puntos de venta a lo largo y ancho del país gracias a su propia distribución llamada Logística La Serenísima S.A., forman parte de ella unas 1.200 personas en total, con una flota de 1.000 camiones y tienen una red de 12 depósitos en toda Argentina.

Solidarísimos

Campaña de ayuda lanzada en el año 2005 a beneficio de instituciones como el Hospital Garrahan y la Fundación Favaloro, con la compra de cada producto de La Serenísima, la empresa dona 1 centavo a beneficio de entidades solidarias. Dicha campaña tuvo buena aceptación entre el público, por lo cual fue

https://es.wikipedia.org/wiki/Argentina

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Antonino_Mastellone&action=edit&redlink=1

https://es.wikipedia.org/wiki/General_Rodr%C3%ADguez

https://es.wikipedia.org/wiki/Provincia_de_Buenos_Aires

https://es.wikipedia.org/wiki/Gabriele_D%E2%80%99Annunzio

https://es.wikipedia.org/wiki/Sancor

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Mastellone_Hnos_S.A.&action=edit&redlink=1

https://es.wikipedia.org/wiki/Hospital_Garrahan

https://es.wikipedia.org/wiki/Fundaci%C3%B3n_Favaloro

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Paso_del_Rey_Buenos_Aires_02.jpg

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Paso_del_Rey_Buenos_Aires_02.jpg



reeditada. También brindan excursiones para las escuelas en las cuales les muestran las instalaciones a los más pequeños y la forma de elaboración de sus productos.

Historia de la organización.

El comienzo de La Serenísima se remonta al año 1929 cuando Antonio Mastellone, su fundador, inicia la fabricación de mozzarella y ricota, las cuales eran distribuidas por el mismo en algunos barrios de la ciudad de Buenos Aires.

En 1952, con 21 años, Pascual Mastellone (hijo) asume la presidencia de la empresa, en la cual aprendió desde niño la actividad láctea trabajando junto a sus padres, transformando una pequeña quesería en la empresa láctea líder que es hoy. Desde sus comienzos siempre se preocupó por sus productos, cuidando que lleguen al consumidor con toda la calidad original.

El objetivo empresarial es: la satisfacción de las necesidades de los consumidores, con productos de máxima calidad. Esta búsqueda constante, llevó a la empresa a establecer estrictos parámetros de trabajo en todas las etapas de elaboración, partiendo desde la recolección de la materia prima.

Mastellone Hnos. es el ámbito en el cual un grupo de 5000 personas trabaja en conjunto, compartiendo la filosofía y los objetivos de calidad que impulsan el desarrollo de la empresa. La capacitación permanente y el estímulo para la aplicación del conocimiento individual, son el respaldo que la compañía les brinda, con el convencimiento de que el capital humano es el verdadero motor de su crecimiento.

Actualmente Mastellone Hnos. S. A. comercializa las siguientes marcas:

La Serenísima, Casanto, Armonía y Fortuna

Además de su planta elaboradora principal, La Serenísima cuenta con otras plantas elaboradoras:

Planta Leubucó (zona rural Leubucó) Salliqueló -Buenos Aires-

Planta Canals (Dto. Unión Canals) -Córdoba-

Planta Villa Mercedes -San Luis-

Planta Tandilera -Tandil- Buenos Aires

Planta Trenque Lauquen -Buenos Aires-

Plantas de Pre-recibo de leche:

Rufino, Mercedes, Junín, Trenque Lauquen, Ranchos, 9 de Julio (todas estas plantas se encuentran ubicadas en la Pcia. de Buenos Aires)



Las Varillas (Pcia. De Córdoba)

Esta empresa tiene una trayectoria de más de veinte años comercializando sus productos en el exterior, contando como clientes a organizaciones de Brasil, Estados Unidos, Rusia, México, Argelia y Chile, entre otros. Sus principales productos de exportación son la leche en polvo (entera y descremada), la manteca y los quesos duros.

“Vemos a la exportación como un factor determinante del crecimiento de la lechería argentina. La estrategia para impulsar dicho desarrollo, consiste en realizar un considerable esfuerzo en inversiones en plantas industriales, para encarar la exportación de productos de alta calidad. Como resultado de esta estrategia, las ventas externas tuvieron un crecimiento muy importante en los últimos años”. Cambios producidos en los canales de distribución

La Serenísima ha atravesado una gran transformación en los canales de distribución. Antes la empresa realizaba casi el total de sus ventas a pequeños comercios. Hoy las grandes firmas de supermercados en la comercialización modificó totalmente esta situación. La empresa percibía el problema que significaba vender leche fluida pasteurizada y entregarla todos los días, por eso se comenzó a trabajar sobre la posibilidad de desarrollar la leche ultra-pasteurizada, que permite que la fecha de vencimiento tenga más vigencia dentro de los grandes comercios y posibilita también que los pequeños comercios sean atendidos con menos frecuencia dada su durabilidad. En la actualidad, la leche ultra-pasteurizada es una solución concreta a este problema. La Serenísima no ha descuidado nunca a los pequeños comercios, y ha tratado de darles el mejor servicio a los minoristas. Las grandes cadenas de hipermercados son los principales clientes de la empresa porque venden el gran volumen de la producción. Estos clientes cuentan con la mejor infraestructura para comercializar todos los productos de la empresa. Cambios producidos en la tecnología

En General Rodríguez está instalado el principal recibo de leche, esta instalación se modernizó y habilitó en julio de 1998, contando con los últimos avances tecnológicos para asegurar la máxima calidad de la materia prima:

Descarga y almacenamiento de leche

Lavado de camiones posterior a cada descarga

Higienización, pasteurización y estandarización de la leche

Laboratorio de control de calidad



La planta está construida sobre un terreno de más de 8.000 m2 y con una superficie cubierta de aproximadamente 9.000m2, cuenta con tecnología de la empresa dinamarquesa GEA niro, de amplia y reconocida trayectoria internacional en secado de leche.

Dos líneas de evaporadores, con capacidad de procesamiento de 50.000 litros de leche entera por hora cada una, con la posibilidad de incorporar una tercera línea, que permitiría procesar 2.400.000 litros por día.

El concepto Multi-Stage de última generación de la cámara de secado -único en su tipo en América Latina- que posibilita la obtención de un polvo de leche aglomerada de excepcionales características de instantaneidad, tanto para el uso industrial como para consumo familiar. El spray de 24 m de alto y 17 m de diámetro en su parte superior, con una capacidad de producción de 12 toneladas de polvo por hora.

Sus productos; constante innovación

La empresa tiene una clara estrategia: la más alta tecnología para la máxima calidad. Los métodos y procesos tecnológicos utilizados por la empresa son el medio para tal fin, como la Certificación de calidad sanitaria de la leche desde su origen. Por lo tanto, existe una continua innovación tecnológica.

Uno de los ejes del crecimiento avanzado ha sido el constante desarrollo de nuevos productos.

La empresa ha sido protagonista de constantes lanzamientos en el mercado, destacando la leche ultra pasteurizada, y sus variantes.

Todas las acciones llevadas a cabo por La Serenísima tienen como objetivo acompañar el crecimiento y desarrollo de la lechería Argentina, respetando diariamente su filosofía: “EN LA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA ESTÁ LA DIFERENCIA” Productos

El departamento de comercio exterior de La Serenísima tiene una variedad de productos menor a la correspondiente al mercado doméstico. Aunque la empresa trabaja firmemente para que este número aumente. Los productos son:

Leche en polvo entera

Leche en polvo descremada

Manteca de leche de vaca

Leche entera UHT1

Leche semi descremada UHT



Suero de queso en polvo (Planta Brasilera)

Suero de manteca en polvo (Planta Brasilera)

Quesos duros

Dulce de leche

La empresa ha logrado producir leche en polvo con un vencimiento superior a 1 año, esto hizo posible que en 1998, se hiciera una colocación de 1.000 toneladas de leche en polvo en México, y 3.000 toneladas en Argelia. En este sentido, ha sido pionera tratando de alcanzar una excelente calidad en sus productos.

La estrategia de la empresa apunta a fidelizar a los clientes a través de la calidad. En consecuencia la empresa ha realizado grandes inversiones para obtener parámetros internacionales de calidad de la leche, cumpliendo con las máximas exigencias internacionales, como lo son las de la Unión Europea y Estados Unidos.

- UHT: (Ultra Hight Temperature) Proceso de esterilización industrial de la leche en un flujo continuo y posterior envasado aséptico. (Leche larga vida). Clientes

La Serenísima cuenta con una trayectoria de más de 20 años comercializando sus productos en el exterior, siendo sus clientes actuales: Brasil, Estados Unidos, Rusia, México, Argelia, y Chile. Mercados de exportación

Países en los que comercializa sus productos en los últimos diez años: Con vistas en la importancia de los mercados externos, la empresa ya se había instalado en el Brasil algunos años antes a la firma del Tratado del MERCOSUR (1991).

En 1997, compró la planta de Leite Sol en Braganca Paulista, interior de San Pablo, que se dedica a importar y fraccionar productos. Normalmente la empresa exporta a esa unidad entre 1.5 mil y 2 mil toneladas mensuales de leche en polvo. A través de esta también se comercializa manteca y leche larga vida en el mercado del país vecino. Proveedores

Dentro de los proveedores encontramos tres actores fundamentales: productores (tamberos) que venden la materia prima (leche), los fabricantes de envases y los prestadores de logística.

Para lograr la situación deseada de la empresa, la obtención de un mayor número de clientes en el exterior, se comienza con el control desde la elaboración de la materia prima. Porque la calidad con que la leche sale de la



ubre de la vaca puede ser mantenida pero no mejorada, por lo que es necesario cuidarla desde su origen: el tambo. Para poder obtener un producto lácteo de alta calidad resulta indispensable contar con controles.

Con respecto a la logística, del total de exportaciones, un 5% se realiza por medio terrestre y un 95% por medio marítimo. Esto se debe a que se utiliza el medio terrestre solo hacia dos países: Chile y Brasil, siendo que a este último se efectúan mayormente transportes marítimos al Puerto de Santos o Vitoria. Actuando en relación a los beneficios de cada tipo de transporte y la distancia a cubrir. Principales ventajas y desventajas de cada uno de los medios

Transporte Ventajas Desventajas

Marítimo Menos costo-roturas Costos y demoras portuarias

Terrestre Fraccionamiento de carga Costo- roturas

Debe aclararse que para el mercado doméstico la empresa cuenta con su propia logística, Logística La Serenísima S.A.

Los envases son la garantía de la continuidad de la calidad de los productos. Y el slogan de la empresa:

“La verdad láctea”. Existen diversos factores que se tienen en cuenta para la elección de un envase y su proveedor correspondiente, siempre dentro del marco del producto en cuestión, a saber:

Confiabilidad de los insumos n para la fabricación de los envases.

Uniformidad de los materiales utilizados.

Adaptabilidad del envase al producto a contener.



Adaptabilidad a la línea de proceso.

Facilidad en el manejo, acarreo y almacenamiento.

Seguridad en el mantenimiento de la calidad y las características esenciales del producto por el período de duración del mismo.

Competidores

En primer lugar, consideramos como una los principales competidores de La Serenísima a SanCor. Ésta cuenta con una mayor trayectoria en las principales plazas mundiales, que la ha convertido en el mayor exportador de lácteos. Vendiendo sus productos en más de treinta países de los cinco continentes.

La principal desventaja ante SanCor, descontando la trayectoria internacional, es la existencia de filiales en Brasil, “SanCor do Brasil Productos Alimenticios”; en Estados Unidos, “SanCor Dairy Corporation”, delegaciones en México y otros países de Latinoamérica. Lo que acerca a esta compañía a sus clientes de manera más eficiente, con una mayor posibilidad de éxito.

En segundo lugar, Ilolay (Williner) es otro gran competidor a nivel internacional. Si bien esta empresa se encuentra posicionada por debajo de La Serenísima y SanCor, Williner comenzó su actividad exportadora hace más de 40 años, iniciándose en un principio con commodities lácteos como ser la caseína y la manteca, dirigidas a Estados Unidos e Inglaterra respectivamente. Hoy exporta al mundo un mix de más de 20 productos de alto valor agregado, elaborados con la más alta tecnología. Número que aún no ha alcanzado La Serenísima, contando incluso los productos industriales exportados a la planta “Leite Sol” del Brasil.

Además Ilolay cuenta con una mayor especialización. Se utilizan servicios de agentes financieros y de acuerdos comerciales para el manejo actual de grandes volúmenes de productos industriales, y representaciones y distribuciones directas para ventas al por menor. Todas las operaciones de Comercio Exterior son manejadas por el Área Comercial de la empresa, que opera con un Departamento de Comercio Exterior y oficinas administrativas y de logística internacional. Lo cual no ocurre en La Serenísima, ya que la logística es circunstancial.

Los principales destinos de las exportaciones de Ilolay son: básicamente los mismos que La Serenísima. Pero, sus productos son comercializados con la marca propia, Ilolay y, en algunos países, con marcas de los distribuidores.

En este sentido, se ve una ventaja en comercialización sobre La Serenísima. Los productos de La Serenísima no están sometidos a posibilidad de cambio de marca, en el caso de la perteneciente a los distribuidores extranjeros. Debido a que desarrollan una estrategia a fin de conservar su reconocimiento y ampliarlo internacionalmente, coincidente con su cultura.



Por último, como un gran competidor en el mercado internacional, siendo organización instalada en Argentina, tomamos a Milkaut. Esta empresa cuenta con un staff permanente que está en constante búsqueda de nuevos mercados no tradicionales para las industrias lácteas argentinas. Así es como actualmente vende productos a países como Senegal, Japón, Nigeria, Costa de Marfil, Egipto, Canadá, Rusia, Argelia, Holanda, Arabia Saudita, Siria, El Salvador, Italia, etc.

Pero observamos que en La Serenísima lo que tal vez sea un punto en contra, desde el punto de vista del comercio exterior, es la gran importancia que se le brinda al mercado interno. Condiciones sociales y educativas

Debido al espíritu de la empresa se necesita personal con perfiles diferentes, más especializados, calificados, con conocimientos y habilidades puntuales sobre diversos temas.

A sabiendas de que la formación de recursos humanos no es una competencia propia, sino que debe generarse desde el sistema educativo y siendo consciente de la crisis por la cual este sistema está atravesando, ha destinado parte de sus recursos para la compra de una C.I.M. (laboratorio de simulación de sistema de producción) para la escuela técnica de Gral. Rodríguez. Asimismo los aportes de equipamiento destinados a escuelas de la provincia de Buenos Aires se fundamentan en la intención de Mastellone Hnos. S.A., de realizar un aporte para construir una educación tecnológica de la más alta calidad. Análisis del Subsistema de Metas y Valores

La visión

La Serenísima tiene la visión de ser la empresa láctea líder de Argentina a partir de la elaboración de productos, con un nivel de eficiencia similar al de los países más desarrollados.

La misión

Es convertir a La serenísima en una empresa reconocida nacional e internacionalmente por su competitividad en calidad de productos, servicios al cliente, y precios de comercialización.

El eje de la filosofía de La serenísima es la satisfacción de las necesidades de los consumidores, con productos de máxima calidad. Para cumplir con esta premisa, la empresa trabaja en toda la cadena de elaboración y distribución de acuerdo a estándares de calidad nacionales e internacionales.

Por ello, para elaborar un producto lácteo de máxima calidad, es fundamental contar con una materia prima de excelente calidad higiénica sanitaria, y ejecutar procesos industriales y de distribución acordes a esta filosofía de trabajo por la calidad.

La diferencia



La filosofía de la empresa desde sus comienzos: elaborar productos lácteos de máxima calidad para atender las necesidades alimenticias de sus clientes, no es más que el deseo de estar siempre junto a los consumidores, compartiendo y formando parte de sus vidas.

Por lo tanto, tenemos como principal atributo de la organización, la calidad. Aunque también encontramos otros valores como:

Confiabilidad

Experiencia / Trayectoria en el mercado nacional

Liderazgo

Innovación Tecnológica

Internacionalidad

Diferenciación

Relevancia

Estimado señor o señora: familiaridad

Nacionalidad

Priorización del mercado interno

Importancia del conocimiento Cultura

Como respuesta a su fiel filosofía y cultura, máxima calidad, la empresa es retribuida por el consumidor con algo muy importante, que es su confianza. La recordación y valoración de La Serenísima es resultado de una comunicación clara y transparente que mantiene siempre con el consumidor. Porque considera que el consumidor debe estar siempre informado para que tenga la plena libertad de decisión y elección. Por ello, más que una publicidad clásica lo que la caracteriza es su estilo de comunicación directa.

Estilo de publicidad

La Serenísima siempre se caracterizó por un estilo de comunicación directa hacia el consumidor. Una comunicación que enseñe e informe para que el consumidor pueda decidir y elegir con conocimiento de causa sobre las características de los productos.

Esta comunicación siempre estuvo basada en la claridad y la transparencia de mensaje, haciendo honor al slogan de la empresa: “la verdad láctea”.



Análisis del Subsistema Estructural

La estructura organizacional de La Serenísima está conformada por partes de coordinación y control, de flujos de trabajo, de autoridad y de comunicación que canalizan las actividades de sus miembros. Especialización:

Dentro de esta organización, se observa una especialización tanto en sentido horizontal, que demuestra que al puesto se le asigna un trabajo completo; como en sentido vertical, que demuestra que el puesto tiene un control sobre el trabajo realizado. En cuanto al enfoque que más se acerca es el de enriquecimiento del trabajo de puesto, que se basa en la teoría de dos factores de Herzberg, donde los factores que afectan el desempeño en los puestos de trabajo se pueden clasificar en:

MOTIVADORES (factores asociados con el trabajo en sí - intrínsecos -) Logro, reconocimiento (por medio de ascensos, por ejemplo), responsabilidad dentro del puesto de trabajo, avance, desarrollo, crecimiento personal.

FACTORES DE HIGIENE (factores asociados con el entorno del trabajo en la organización-extrínsecos-)Políticas de la compañía, como por ejemplo, la política de ascensos y sanciones, asociada también con el tema de la supervisión, condiciones de trabajo, compensación, relaciones interpersonales, estatus y seguridad.

Formalización

La Serenísima pauta el comportamiento en las actividades y puestos de la siguiente manera: Reglas, procedimientos y políticas:

PERSONAL: los cambios producen alteraciones en la estructura de cualquier compañía y asimismo, se generan nuevas necesidades, personal con perfiles diferentes, más especializados, calificados y con conocimientos y habilidades puntuales sobre diversos temas. Particularmente, Mastellone Hnos. S.A. tiene una demanda importante de personales técnicos (electromecánicos, electrónicos y químicos) y de profesionales del área (ingenieros electrónicos, licenciados en química, licenciados en tecnología de alimentos). La estructura de staff no sufrió muchos cambios, por lo que se mantiene estable (empleados, analistas, auxiliares, etc.).

Entre las políticas de la empresa encontramos, siguiendo con el tema de recursos humanos la de ascensos y sanciones, explicada anteriormente. En la parte de comercialización, nos encontramos con que primordialmente se hallan definidos los siguientes aspectos:

Mercado: necesidades alimenticias varias.

Producto: leche y sus derivados.



Cliente: supermercados, mayoristas, minoristas, restaurantes, confiterías, amas de casa, tanto en el mercado interno, como en el externo.

Para La Serenísima, los productos son los medios para satisfacer las distintas necesidades de los clientes, por lo cual, su línea de productos está compuesta por dos grandes grupos:

la leche y existen subproductos como la manteca, la crema, etc.

e de leche, el queso y la leche en polvo. En base a esto, se definen diferentes políticas, a saber:

Política de nuevos productos

Basada en dos objetivos:

- Conseguir que el producto pueda ser atractivo para los distintos segmentos del mercado a través de métodos y herramientas de investigación de mercado.

-Observar países productores y consumidores de productos lácteos.

-Por otra parte, el producto debe adecuarse a los ideales de la empresa basados en elaborar productos de máxima calidad.

Política de marcas

La marca debe ofrecer una promesa y un beneficio “ser mejor en calidad”. Existen distintas marcas, de las cuales la principal es La Serenísima y, entre las más conocidas, se encuentran: “Casanto”,”Armonía”y”Fortuna”. Cuando se crea una marca, si ésta no se ha adquirido, se pone énfasis en el mercado al que va dirigido, y luego se lo respalda con el nombre de La Serenísima. Como ejemplos, se pueden citar Serenito y Ser, marcas que actualmente pertenecen a Danone.

Política de estructura de costos

Se trata de minimizar el costo sin resignar la calidad.

Política de precios

Es muy importante la calidad de la leche que está relacionada directamente con el precio, el cual debe ser una variable a largo plazo. Para ello se requiere de una orientación hacia el mercado y considerar específicamente como los consumidores desarrollan las percepciones de valor. Entre los factores más importantes para fijar el precio se encuentran los costos. El objetivo principal al fijar el precio son los beneficios, que se ven frenados por el incremento de las presiones de la competencia y cambios en el poder adquisitivo de los compradores.



Política de canales de distribución

Para la empresa los canales de distribución conforman uno de los públicos más importantes porque son los intermediarios o el nexo entre la empresa y el consumidor final. Dicho público es el que se encarga de la venta y distribución de los productos que comercializa la empresa.

Los canales de distribución son tres:

canal tradicional (negocios pequeños)

canal intermedio (autoservicios y mercados barriales)

grandes cuentas (supermercados e hipermercados - grandes bocas de expendio). Estos últimos son los que cuentan con la mejor infraestructura para comercializar toda la gama de productos de la empresa, además de vender el gran volumen de la producción.

Política de la fuerza de preventa

La planificación de ventas implica un análisis permanente del verdadero potencial de cada zona. Otro aspecto fundamental consiste en función del potencial de cada zona

agregar vendedores

reducir vendedores

reasignar vendedores especiales a cuentas clave

planificar la capacitación de vendedores

planificar el discurso de ventas

planificar el material de soporte a la gestión de ventas.

La fuerza de ventas para que realmente sea “una fuerza” competitiva debe sustentarse en el concepto de equipo, lo que implica algunos aspectos vitales, tales como:

o La fijación de objetivos factibles

o La fijación de objetivos equitativos

o La permanente comunicación vertical y horizontal

El conocimiento por parte de todo el equipo de:

o La visión y misión de la compañía

o El producto / servicio vendido

o Las áreas internas de la organización que afectan su gestión



Política de servicios al consumidor

Para la empresa, el consumidor- la persona que adquiere el producto-, es el eslabón más importante en el desarrollo de la compañía. Por este motivo se creó el SIC (Servicio de Información al Consumidor), herramienta muy importante para establecer un contacto frecuente con los consumidores y así poder brindarles un mejor servicio en relación a sus necesidades.

Política de ascensos y sanciones

En todos los casos existen premios, recompensas y castigos basados en la actual legislación. La sanción tiene diferentes momentos, va desde un apercibimiento, un llamado de atención una suspensión hasta un despido. De igual manera, las personas cumplidoras, de buen desempeño laboral y potencial de crecimiento pueden llegar a ascender en jerarquía adquiriendo nuevas posiciones.

El rendimiento del personal es evaluado cada seis meses mediante la llamada “evaluación de desempeño”, donde cada jefe toma en cuenta distintos aspectos y parámetros como la dedicación al trabajo, capacidad de decisión, etc. Esta evaluación es cargada informáticamente y analizada para futuros ascensos. Capacitación y entrenamiento formal:

En lo que refiere a la formación, la experiencia exigible no es un factor exigido en forma absoluta, ya que no existen muchas empresas que trabajen del mismo modo. La empresa es consciente que no todas las empresas trabajan con equipamiento de alta tecnología y en la formación académica de sus empleados, por esta razón u otras no se tiene acceso a equipos sofisticados (automatización, paneles de control numérico, etc.), la empresa toma estas consideraciones y nivela a los empleados que se incorporan , a través de programas de capacitación.

La empresa está desarrollando un programa de capacitación con 80 cursos diferentes con el objeto de cubrir necesidades existentes. Las principales causas que originaron la creación de este programa están relacionadas con la política de calidad, y la modernización de los cambios generados en la compañía en estos últimos años. Es una decisión estratégica, eficientizar a la organización en pos de sus objetivos.

Las necesidades de capacitación se determinan en función de los objetivos planteados por la dirección de Mastellone Hnos. S.A., la incorporación de nuevas tecnologías, la modificación de procesos y la necesidad de profundizar y actualizar conocimientos. Las mismas son definidas en consenso, por los responsables de los distintos sectores y la gerencia de capacitación.

La instrumentación del programa se lleva a cabo por medio de la realización de cursos internos (utilizando recursos propios e instructores de la empresa); externos (contratando empresas idóneas en función de los temas en cuestión) y fuera del país, en casos muy especiales.



Además, la empresa cuenta con una estructura de perfiles de puestos, aunque no está implementado para toda la compañía. Hay puestos que son estratégicamente claves y son los que están definidos los perfiles. En cuanto a la educación, se le asigna un lugar muy importante, de acuerdo a lo mencionado anteriormente. En este sentido, uno de los requisitos generales fundamentales es el secundario completo, independientemente de la posición analizada (mandos medios, técnicos, administrativos u operarios).

En cuanto a los aspectos positivos que se pueden destacar en función de los requerimientos de la compañía, muchas personas que se presentan a búsquedas laborales durante sus estudios, y esto es muy valorado por la empresa.

En cuanto a instituciones educativas, la empresa no selecciona personal priorizando centros de enseñanza. Generalmente, se maneja con egresados de la zona, en cuanto a educación técnica o general y en lo que respecta a universidades, no hace diferencias en cuanto al aspecto académico. Departamentalización

La agrupación de puestos de trabajo, es decir, departamentalización, en La Serenísima es funcional, donde el criterio es el de agrupar unidades por función o proceso básico.

Pero, asimismo, la organización tiene una estructura divisional por producto, en el caso de las Jefaturas dependientes de la Gerencia de Producción y las Jefaturas dependientes de la Gerencia de Marketing. Con el propósito de posibilitar la mayor creación de valor neto total. Influencias a la estructura organizacional

Con respecto a la influencia de la tecnología, entorno y estrategias, podemos decir que conducen a una organización del tipo mecanicista, altamente especializada, descentralizada, con procedimientos escritos, con distintas especialidades funcionales, trabajos y responsabilidades precisamente definidos y líneas de autoridad bien establecidas. Control y calidad

Además de la excelente calidad de la materia recibida, la importante labor de los integrantes del sector, que aseguran la calidad de los procesos que realizan, apoyado con la implementación de las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) como condición básica para la implementación del Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP) y la certificación de la norma ISO 9001:2000 en todas las plantas, cumpliendo también con lo establecido en la Legislación (CAA) Código Alimentario Argentino.

Las siglas HCCP corresponden a la designación inglesa de Análisis de Riesgo y de los Puntos de Control Critico, y denomina a un sistema de sanidad alimentaria que la Food and Drugs Administration (FDA) norteamericana, ha comenzado a difundir para que se convierta en el estándar usual para todo el sector productor de alimentos. El sistema se basa en los siguientes puntos:



Analizar peligros. Se identifican los posibles riesgos asociados con un alimento.

Identificar puntos críticos de control. Son los momentos del proceso de producción de un alimento durante los cuales pueden ser controlados o eliminados los posibles peligros detectados.

Establecer medidas preventivas con límites críticos para cada punto de control. Para una comida cocida, establecer la temperatura mínima y el tiempo de cocción requerido para que el alimento obtenido sea sano.

Establecer procedimientos para monitorear los puntos de control. Estos procedimientos determinarían quién y cómo va a controlar el tiempo y la temperatura de cocción.

Establecer acciones correctivas en caso de que el monitoreo muestre un límite crítico no logrado. Desechar o reprocesar un alimento si no fuere alcanzada la temperatura mínima de cocción.

Establecer un método efectivo para llevar registros que permitan documentar el sistema de Análisis de Riesgo y Puntos Críticos de Control.

Establecer procedimientos para verificar que el sistema funciona constantemente. Controlando el funcionamiento de los instrumentos de medición de tiempo y temperatura para verificar que la unidad de cocción está funcionando correctamente.

Cada uno de estos pasos debe estar respaldado por criterios científicos. La tecnología y el cuidado del medio ambiente

Conscientes de la problemática ambiental de nuestros días, refleja el respeto por el medio ambiente incorporando a su estructura productiva, dentro del Departamento de Higiene, Salud y Ambiente, todos los temas vinculados con la temática ambiental, de manera de poder coordinar todas las acciones necesarias para garantizar que la actividad productiva se desarrolle generando el mínimo impacto posible sobre el medio ambiente.

La gestión ambiental de la empresa se centra fundamentalmente en el cumplimiento de los estándares de las normativas vigentes en nuestro país, contando para el logro de estos objetivos con distintas herramientas y programas, entre ellos: sistema de tratamiento por lagunas de estabilización biológica en todas sus plantas, con controles y monitoreos permanentes de los efluentes líquidos que ingresan y egresan de dicho sistema, posibilitando así el surgimiento del efluente desde su origen, el sector productivo - Gestión de residuos sólidos, lo que permite la clasificación de los mismos según sus características, posibilitando así su adecuado tratamiento y/o disposición final a través de empresas habilitadas, buscando la optimización de resultados más allá de lo exigido por la legislación. Identificación y adecuado tratamiento de los residuos semisólidos. - Control y monitoreo de los efluentes gaseosos.



La política empresarial suma a estas actividades la constante ambición de incorporar tecnología de última generación a sus procesos productivos, posibilita una mayor eficiencia energética al aprovechar el recurso hídrico para su reutilización y la incorporación de la metodología de producción “pared con pared “en el proceso de leche estéril, favoreciendo aspectos ambientales como la menor emisión de efluentes gaseosos

Como empresa comercializadora en los mercados internacionales, no solamente se conforma con cumplir los lineamientos ambientales de la legislación nacional, trabaja para poder cumplir con los requisitos que imponen otras Normas Internacionales Voluntarias (norma ISO 14000, que la compañía pretende certificar próximamente

Arcor compró el 25% de la láctea La Serenísima por 60 millones de dólares

La empresa láctea buscó un socio para contrarrestar una seguidilla de balances negativos.

04 DE DICIEMBRE 2015

Mastellone Hermanos, la dueña de la marca La Serenísima, anunció hoy la entrada de Arcor en la empresa. "El Grupo Arcor pasará a contar con una participación aproximada al 25% del capital accionario", informó hoy. La Comisión Nacional de Valores (CNV) había recibido a última hora de ayer los detalles de la operación. De acuerdo con el comunicado de Mastellone, la multinacional alimentaria Arcor aporta 50 millones de dólares como ampliación de capital y compra acciones existentes de Mastellone por 10 millones de dólares:

http://www.eldestapeweb.com/cnv-a216

http://www.eldestapeweb.com/arcor-compro-el-25-la-lactea-la-serenisima-60-millones-dolares-n12818



"Mastellone destinará la mayor parte de los fondos recibidos por la presente operación a la ejecución del plan de inversiones estratégicas de la Compañía".

Mastellone perdió 518 millones de pesos en 2014. La empresa adujo una caída del 8% en la cantidad de

leche procesada debido a los problemas climáticos que afectaron a los tamberos. Según la comunicación de

la empresa a la CNV en marzo, también se debió a "la fuerte competencia desleal ejercida desde un gran

número de empresas regionales que actúan marginalmente por fuera de las normas del mercado".

Apenas 16 meses después del fallecimiento de Pascual Mastellone, el inconfundible líder de La Serenísima, la

mayor empresa láctea del país, tanto sus herederos como sus hermanos no pudieron revertir las pérdidas

históricas que acusa la compañía.

Ayer, a través de la información enviada a la Comisión Nacional de Valores, se confirmó el ingreso del Grupo

Arcor, de las familias Pagani y Maranzana, entre otros, al capital accionario de Mastellone Hermanos tras un

desembolso inicial en pesos equivalente a US$50 millones, que se ampliará a US$85 millones de ser ejercida la

opción que tienen a favor los accionistas de Arcor para incrementar su peso en la firma.

Tras una combinación de emisión de nuevas acciones y la venta por parte de algunos de los accionistas de

Mastellone Hnos al propio Arcor, la alimenticia nacida en Arroyito accederá a un 24,99 por ciento de las

acciones de la primera. A su vez, el acuerdo rubrica la posibilidad que los accionistas de Arcor eleven su

participación en la firma láctea hasta un monto igual pero no superior al 49 por ciento hasta el 2020 como así

también hacerse con el 100 por ciento entre 2020 y 2025.

Cuestión de escalas

Mientras que el Grupo Arcor facturó $20.476 millones en los primeros nueve meses de este año, Mastellone

Hnos ingresó $10.422 millones en el mismo período. Pero mientras que la primera ganó $744 millones, la

segunda anotó $265 millones en pérdidas. Un rojo histórico que acompaña a la dueña de marcas como Cremon

y Casancrem.

Por otro lado, las dos firmas argentinas son socias de la francesa Danone, Arcor en Bagley -donde produce

galletitas y alfajores- y Mastellone Hnos en la división yogures y postres desde 1999, cuando también acusada

por ruinosas perdidas cedió el negocio más rentable de la compañía.

http://www.eldestapeweb.com/empresas-a1734



Cambios en la cultura organizacional:

La Serenísima: los desafíos de la principal empresa láctea de la Argentina después de don Pascual

Mastellone

José Moreno, el CEO de la compañía, cuenta cuáles son los planes. La apuesta por la exportación para

fortalecer los números, la pelea por incentivar la producción de leche y el rol de la familia fundadora

Diego Cabot LA NACION

LUNES 19 DE OCTUBRE DE 2015

Una recorrida por la La Serenísima; la planta procesa 4,5 millones de litros de leche por día. Foto: Eduardo Carrera

Cuentan que hace poco tiempo, Pascual Mastellone, el creador de la lechería moderna, como lo apodan,

supervisaba una publicidad de un queso de rallar que La Serenísima sacaría al mercado. Hubo algo que le

hizo ruido en aquel corto televisivo. El hombre fuerte de La Serenísima llamó a uno de los responsables de

marketing y lo invitó a su casa para que viera cómo se rallaba el queso. Aquella técnica ilustró finalmente la

publicidad.

La vida de La Serenísima no es la misma desde el 17 de agosto de 2014 cuando, a los 84 años, murió don

Pascual, como lo conocen los 4500 empleados que tiene la empresa que procesa 4,5 millones de litros de

leche por día. Desde aquellos pequeños detalles hasta la estrategia de la compañía, gran parte del gigante

lácteo pasaba por la mesa de decisiones del histórico empresario.

http://www.lanacion.com.ar/autor/diego-cabot-172

http://www.lanacion.com.ar/1719800-lagrimas-y-aplausos-en-la-despedida-a-pascual-mastellone

http://www.lanacion.com.ar/1775404-la-serenisima-perdio-mas-de-500-millones-en-2014



"Esencialmente, nada es igual desde que don Pascual no está -dice José Moreno, el hombre que desde

entonces es el nuevo CEO de la empresa después de más de 40 años de trabajo como ladero de Mastellone-.

Teníamos una cercanía muy grande. Toda su personalidad está impregnada en la cultura de la compañía."

Hablar de la empresa, sea con el principal ejecutivo o con cualquiera de los empleados es hablar de su

hacedor. "Le doy un ejemplo para que vea lo que significó Don Pascual para la empresa. Él venía muy

temprano, a las siete. Entonces todos veníamos temprano. Resulta que ahora, todos venimos a las siete", dice

sonriente Moreno, que recibió a LA NACION en el despacho que durante años ocupó, oficina por medio,

con Mastellone.

"La Serenísima tendría que estar en 15 años exportando 50% de su producción. Hoy estamos entre 9% y 11%"

José Moreno, CEO de La Serenísima

Todo lo que sucede en ese predio blanco, verde y rojo de la zona oeste de la provincia de Buenos Aires, más

precisamente en General Rodríguez, tiene muchos ceros. Con capacidad para procesar 6,5 millones de leche

por día (más de la mitad de lo que produce en todo el país), los centenares de kilómetros de cañerías de acero

inoxidable llevan diariamente 4,5 millones de litros. Una flota de 1350 camiones recorre el país para llegar a

una red de 70.000 comercios. Otros 300 camiones van y vienen de los tambos a las plantas. Bateas con

toneladas de dulce de leche (se producen cerca de 100.000 kilogramos por día) o un cono gigante de 18

metros de diámetro que se utiliza para sacarle el agua a la leche y producirla en polvo, son algunas de las

cosas que sorprenden en la recorrida.

Allí todo se mide en grandes cantidades. "Si todas las vacas de la Argentina dejaran de producir leche, este

depósito podría abastecer el consumo de toda la Argentina por seis meses", dice el guía al señalar un

depósito de leche en polvo, que alguna vez, en el piso de arriba, sirvió para la fiesta de 80 años de don

Pascual en la que hubo 4500 invitados.

"Nuestra apuesta es poder desarrollar más actividad lechera. Apostamos a San Luis. Tenemos una planta y

como llevamos a esa zona nuestros productos cientos o miles de kilómetros, tener la leche cerca nos va a

hacer más eficientes", dice Moreno. La llegada a San Luis es el gran desafío de la empresa. Aquella creación

de una nueva cuenca lechera es lo que internamente llamaron Plan Más Leche. "Si falla, si no aumenta la

producción para que podamos aumentar el procesamiento, la compañía no es sostenible en el tiempo", dice

con crudeza el CEO.



El ejecutivo cuenta que lo que más tiempo ocupa en su agenda es la producción primaria. La parte industrial

está resuelta. "Si bien tenemos una fábrica relativamente vieja, con cosas que tendríamos que cambiar, la

tecnología que incorporamos es muy buena y permanece siendo tecnología de punta. Lo que necesitamos es

leche para procesar. Somos muy ineficientes por la capacidad ociosa que tenemos. La forma de revertirla es

metiéndole litros a toda esta estructura de acero inoxidable", grafica.

Su relato se detiene cada vez que puede en la producción de leche y en la ineficiencia de la industria.

"Tenemos varias iniciativas. Hicimos un premio al crecimiento, que es un cálculo con un precio diferencial

para el productor que crece respecto del mismo día del año anterior. Después estudiamos la implementación

del uso de semen sexuado para que en los tambos nazcan más hembras de manera que los machos no

distraigan la capacidad productiva. Finalmente, también creamos un ciclo de capacitación que termina con un

simposio en la Universidad Católica", cuenta.

Se producen cerca de 10.000 kg de dulce de leche por día. Foto:Eduardo Carrera

En la otra punta de la cadena, cuando el producto terminado llega a las góndolas,

empieza otra pelea, esta vez con los consumidores y los reguladores. "Con los precios

máximos nos llevábamos mal porque cada vez que nos sentábamos nos encontrábamos

con intereses totalmente contrapuestos. La realidad es que el sector atraviesa una

situación tan difícil que hoy es marginal la relación con el Gobierno por los precios. Hoy,

el valor está por debajo de los valores de referencia, ya que el mercado define precios

más bajos que los de seis meses atrás. Hay un exceso de oferta en mercado interno y la

desaparición del internacional. Pero esto termina en 20 o 30 días. Sube el precio y,



además, cae la producción por estacionalidad. Tendremos un período de precios

internos más firmes", analiza.

"Si bien tenemos una fábrica relativamente vieja, la tecnología que incorporamos es muy buena y permanece

siendo tecnología de punta."

José Moreno

Sin embargo, la apuesta importante es por la exportación. "La Serenísima tendría que estar en 15 años

exportando 50% de su producción. Hoy estamos entre 9% y 11%. Para hacerlo tenemos que pensar en los

mercados desarrollados donde tenemos los productos colocados. Por ejemplo, África del Norte. Queremos

vender no sólo leche en polvo a granel, sino también fraccionada para exportar valor agregado", relata.

Dice que la empresa necesita muy poco para convertirse en exportadora. Y ejemplifica: "Para manejar el

mercado interno ocupamos más o menos 1000 personas por cada millón de litros diarios que procesamos y

vendemos. Ese mismo millón de litros, con 200 personas, lo exportaríamos sin problemas. Tiene un

requerimiento de fuerza de trabajo muy distinto".

Pero claro, separar a la industria de su insumo es imposible. Por eso, quizá, Moreno siempre regresa en el

relato a la producción primaria. "A finales de la década del 90 teníamos una capacidad instalada muy similar

a la de ahora. Muy cercana a los 6,5 millones de litros por día. Lamentablemente, en el ínterin, la Argentina

pasó por algunos ciclos negativos que afectaron la producción primaria y eso fue lo que determinó que en

este año vayamos a estar con una producción sólo de un 4% o 4,5% por encima de lo que teníamos cuando

terminó la década del noventa. Tenemos que recuperar 15 años de historia que se nos escaparon de las manos

y que transformaron en ineficiente a la industria. Nos preparamos para procesar esos litros de leche y hoy no

están. Por lo tanto, la capacidad ociosa nos hace muy ineficiente".

"Nuestro plan incluye una La Serenísima con tres grandes complejos productivos: General Rodríguez,

Trenque Lauquen, que se especializa en quesos y que está prácticamente terminado, y San Luis", completa.

Dicen que llevar la leche miles de kilómetros para luego procesarla en las plantas y volver a desandar el

camino inverso para llevar el sachet hace que la industria pierda oportunidades. "El 88% de un camión de

leche es agua. Es imposible ser eficiente trasladando miles de kilómetros agua", grafica. Esa estructura

productiva deja fuera de mercado a los tamberos que están lejos de los lugares de procesamiento. "Un tambo

de La Pampa viene acá, donde proceso la leche, la pongo en una bolsa de plástico y vuelve a pasar por la



puerta del tambo. Le hicimos 1500 kilómetros a litros de agua. En nuestros planes está que esa leche vaya a

San Luis. Eso es una inversión de alrededor de 50 millones de dólares que se deberían ejecutar en dos años.

Estamos tratando de encontrar el financiamiento para estos proyectos. Hoy está muy difícil conseguir

crédito", confiesa.

Así transcurre el primer año después de don Pascual Mastellone, lleno de planes que "el padre de la lechería

moderna" dejó impuestos. "La familia, que tiene 63% del paquete accionario, participa del gobierno de la

compañía a través del directorio, del que yo también formo parte. Los pocos integrantes que forman parte del

management, por acuerdo de accionistas, tienen que haber dejado por completo sus funciones en 2018",

informa. Y así camina la empresa, en la transición que significa pasar de ser una enorme empresa de familia

a ser una enorme empresa.

Los números de un gigante

Radiografía de la firma Producción La compañía procesa alrededor de 4,5 millones de litros de leche por día, aunque tiene capacidad para dos millones más Logística Uno de los fuertes de la empresa es la distribución; a diario, los productos llegan a 70.000 comercios con 1650 camiones que trabajan en forma exclusiva Visitas La planta de General Rodríguez recibe alrededor de 90.000 visitas anuales. Más de 8500 colegios por año hacen el trámite para que sus alumnos realicen la visita guiada a las instalaciones US$ 50 Millones Es el financiamiento que la empresa busca para terminar con su plan de inversiones, que comprende la terminación de la planta de Trenque Lauquen y la construcción de otra en San Luis US$ 6Millones Son los dólares que se necesitan para tener una unidad productiva (con 700 animales y 15.000 litros de leche diaria) en la nueva cuenca lechera de San Luis.

La Serenísima

La calidad de nuestra materia prima, marca la diferencia"

Tipo Privada



Industria Alimentación

Fundación 1929

Fundador(es) Antonino Mastellone

Sede central General Rodríguez, Argentina

Ámbito Internacional

Productos Lácteos

Marcas La Serenísima, Danonino, Actimel, Vidacol, Ser

Ingresos U$S 1.400 millones (2010)

Holding Mastellone Hnos S.A.

Empleados 5.000

Sitio web La Serenísima

[editar datos en Wikidata]

Bibliografía consultada: diversas páginas web.-

https://es.wikipedia.org/wiki/La_Seren%C3%ADsima

http://html.rincondelvago.com/empresa-lactea-la-serenisima.html

http://www.lanacion.com.ar/1837250-la-serenisima-despues-de-don-pascual

https://es.wikipedia.org/wiki/Industria

https://es.wikipedia.org/wiki/Alimentaci%C3%B3n

https://es.wikipedia.org/wiki/1929

https://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedor

https://es.wikipedia.org/wiki/General_Rodr%C3%ADguez

https://es.wikipedia.org/wiki/Argentina

https://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%A1cteo

https://es.wikipedia.org/wiki/Holding

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Mastellone_Hnos_S.A.&action=edit&redlink=1

https://es.wikipedia.org/wiki/Sitio_web

http://www.laserenisima.com/

https://www.wikidata.org/wiki/Q6465242

https://es.wikipedia.org/wiki/La_Seren%C3%ADsima

http://html.rincondelvago.com/empresa-lactea-la-serenisima.html

http://www.lanacion.com.ar/1837250-la-serenisima-despues-de-don-pascual

-administraciÓn ii- prof. micca, adriana raquel- 5to. …

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