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Administración de la compensación,

sueldos, salarios,incentivos

y prestaciones

Othón Juárez Hernández

Dirección editorial: Javier Enrique Callejas

Coordinadora editorial: Verónica Estrada Flores

Coordinación de diagramación: Gerardo Briones González

Diseño de interiores: Perla Alejandra López Romo

Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado / Signx

Administración de la compensación, sueldos, salarios, incentivos y prestaciones

Derechos reservados:

© 2014, José Othón Juárez Hernández y Ericka Carrillo Castro

© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA S.A. de C.V.

Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,

Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana

Registro núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-817-6

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente

obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y

por escrito del editor.

Impreso en México

Printed in Mexico

Primera edición ebook: 2014

info editorialpatria.com.mx

www.editorialpatria.com.mx

Contenido

Prefacio a la segunda edición ...............................................................................................1

Prefacio de la primera edición ............................................................................................3

Acerca de los autores ..............................................................................................................5

Capítulo 1. Administración de la compensación: un esquema de referencia .........................7

Introducción ......................................................................................................................8Conceptos básicos ..............................................................................................................8¿Por qué es importante administrar la compensación? ................................................10Objetivos de la administración de la compensación ......................................................11Bases y pasos de un proceso eficaz de administración de la compensación ...............13Dos enfoques básicos para compensar los puestos ........................................................17Tres enfoques básicos para pagar a las personas .........................................................24Resumen ..........................................................................................................................28Términos clave ................................................................................................................29

Capítulo 2. Análisis de puestos ..............................................................................................31

Contenido ........................................................................................................................31Introducción ....................................................................................................................32La estructura de la organización y sus puestos de trabajo ...........................................32Concepto de responsabilidad en la empresa ..................................................................35Análisis y descripción de los puestos .............................................................................40Técnicas de recolección de información .........................................................................49Redacción de la descripción del puesto ..........................................................................65Procedimiento para instrumentar el proceso de análisis

y descripción de puestos ............................................................................................70Actualización de las descripciones de puesto ................................................................72

Capítulo 3. Valuación de puestos ...........................................................................................75

Introducción ....................................................................................................................76Fundamentos de teoría de la medición ..........................................................................77Principios para la valuación de puestos ........................................................................78Métodos de valuación de puestos ...................................................................................80Procedimiento para instrumentar un proceso de valuación de puestos ....................119Actualización de las valuaciones de puesto .................................................................123

III

Capítulo 4. La equidad interna de la compensación ...........................................................131

Introducción ..................................................................................................................132Valuaciones de los puestos ...........................................................................................133Información de compensación al personal ...................................................................133Estructuras de compensación ......................................................................................133Eficacia del desempeño del personal ...........................................................................134Procedimiento para analizar la equidad interna ........................................................137

Capítulo 5. La competitividad externa de la compensación ...............................................163

Introducción ..................................................................................................................164El concepto de competitividad externa de la compensación .......................................164La encuesta del mercado de compensación .................................................................170Procedimiento para analizar la competitividad externa ............................................172Diagnóstico de compensación .......................................................................................185

Capítulo 6. Diseño e instrumentación de la política de compensación ..............................189

Introducción ..................................................................................................................190La compensación en el ámbito de la empresa .............................................................190La política de compensación .........................................................................................194Procedimiento para implantar la política de administración

de la compensación en la empresa ..........................................................................205

Capítulo 7. Evaluación del desempeño ................................................................................223

Introducción ..................................................................................................................224El desempeño como un proceso gerencial clave en la organización ...........................225Esquema general del proceso de evaluación del desempeño ......................................229Instrumentación del proceso de evaluación del desempeño .......................................235Evaluación del desempeño ...........................................................................................239Objetividad versus subjetividad de nuestros juicios ...................................................266

Capítulo 8. Los planes de incentivos ....................................................................................281

Introducción ..................................................................................................................282Componentes de un esquema de incentivos ................................................................282Participantes .................................................................................................................283Fórmula para generar el fondo de incentivos ..............................................................284Procedimiento de medición del desempeño .................................................................289Fórmula para distribuir el fondo de incentivos ...........................................................294Fechas y forma de pago ................................................................................................298Documentación y comunicación del plan de incentivos ..............................................299Casos de incentivos .......................................................................................................300

IV

Capítulo 9. Las prestaciones ................................................................................................321

Introducción ..................................................................................................................322 El paquete de compensación ........................................................................................323 Naturaleza de las prestaciones ....................................................................................324 Marco legal de las prestaciones ....................................................................................327 Objetivos de las prestaciones .......................................................................................329 Criterios para diseñar planes de prestaciones ............................................................332 Administración de las prestaciones .............................................................................336 Perspectiva de las prestaciones ....................................................................................339

Apéndices ..............................................................................................................................343

Ilustración parcial de una encuesta de sueldos (30 de septiembre de 2009) .............344Introducción ........................................................................................................344

Conceptos y principios básicos de matemáticas y estadística ....................................350 Media aritmética ................................................................................................350Mediana...............................................................................................................351 Estabilidad de la media aritmética frente a la mediana ..................................353 La media y la mediana de datos agrupados ......................................................353 Los cuartiles (Q1, Q2 y Q3) ................................................................................356 La ecuación de la línea rectay su representación gráfica .................................358Análisis de regresión lineal ................................................................................363 Logaritmos y exponentes ....................................................................................368 Análisis de regresión exponencial ......................................................................369Coeficiente de correlación, r ..............................................................................377 Coeficiente de determinación, r2 .............................................................................................................................380

Bibliografía ...........................................................................................................................383

V

ÍNDICE....................................................................................................................................389

Han transcurrido casi 10 años desde la primera edición1 de esta obra. Durante este tiempo, no sólo continuamos recibiendo comentarios de algunos de nuestros lectores sino que, gracias a esa prodigiosa herramienta que es Internet, muchos lectores nos han localizado y enviado tanto comen-tarios como sugerencias que nos han estimulado a revisar el contenido del libro y producir esta se-gunda edición. En especial, recibimos comentarios muy gratificantes de profesores y estudiantes, no sólo de México, sino de varios países de Latinoamérica y España, en los que nos sugirieron ampliar el contenido del libro para convertirlo en un texto de los cursos de administración de la compensación, incluyendo sueldos y salarios, incentivos y prestaciones y complementarlo con algunas actividades que puedan utilizarse para que el alumno investigue, desarrolle sus habilidades prácticas y valide o descubra nuevos conocimientos.

Por los motivos anteriores, en esta edición se ha actualizado el contenido además de que se le han aumentado tres nuevos capítulos, sobre los temas de análisis y descripción de puestos, valuación de puestos y evaluación del desempeño. Creemos que con estos capítulos, el libro cubre ampliamen-te las necesidades de los cursos de administración de la compensación: sueldos y salarios e incentivos y prestaciones, que forman parte de los programas vigentes en varias carreras en los que se estudia el tema. Por otra parte, también adecuamos la estructura de los capítulos, introduciéndoles una sección de “objetivos del capítulo”, al inicio del mismo, la sección de “términos clave” y otra de “temas de investigación, reflexión y ejercicios”, al final de los capítulos.

Nuestra experiencia, tanto de consultores, como de profesores de educación superior o ins-tructores en cursos de empresa, nos ha convencido del gran potencial que tenemos los adultos para aprender haciendo. En consecuencia, todos los temas de investigación, reflexión y ejercicios implican que los alumnos hagan alguna investigación o solución de un caso, reflexionen, compartan sus reflexiones y descubrimientos individuales con un pequeño grupo de compañeros de clase y, en equipo, elaboren algunas conclusiones relacionadas con sus procesos de aprendizaje.

Al igual que cuando escribimos la primera edición, en ésta, estuvimos conscientes de que en los procesos de administración de la compensación no todo depende de las técnicas que se apli-can, pero éstas representan una valiosísima ayuda para analizar las situaciones de compensación al personal que, con frecuencia, causan serios problemas de productividad, calidad, clima laboral y erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto no se trata en el libro, la constituyen las habilidades de negociación que los responsables de las áreas de recursos humanos necesitan mostrar con sus pares para poner en práctica sus planes de trabajo dentro de la empresa, en especial, en el tema de la compensación a los empleados, ya que en este tema siempre resulta di-fícil dejar satisfechos a todos los involucrados. De hecho, al final de nuestros cursos comentamos que la administración de la compensación (sueldos y salarios, incentivos y prestaciones) es un proceso técnico que ocurre en un contexto político o de legítima defensa de los intereses entre los diferentes

1 Administración de la compensación: sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University Press, México, 2000. 1a. ed., 252 pp.

1

Prefacio a la segunda edición

integrantes de la empresa. No obstante esta situación, estamos convencidos de que, en la medida que se utilicen los conceptos, principios y herramientas que se presentan en el libro, el lector tendrá en sus manos un material útil para sustentar eficazmente las decisiones de administración de com-pensación al personal que, por lo común, tiene que negociar con sus pares en la organización.

Por último, aunque no por eso menos importante, quiero agradecerles sinceramente a aquellos alumnos y profesionistas de recursos humanos que han participado en nuestros cursos de empresa, además de a los profesores y estudiantes que nos buscaron y contactaron por Internet, por sus comentarios acerca de la primera edición de este libro. Asimismo, estamos muy agradecidos a la licenciada Verónica Alicia Estrada Flores, editora del Área Económico-Administrativas, del Grupo Editorial Patria, por el optimismo y entusiasmo que nos infundió durante la preparación del libro.

Los autores

2 Administración de la compensación, sueldos y salarios

Esta obra, como muchos otros proyectos interesantes que hemos llevado a cabo en nuestro trabajo profesional, surgió de una inquietud que nos plantearon algunos clientes sobre la inexistencia de materiales escritos, elaborados en nuestro medio y en los que se presentaran detalladamente los conceptos, principios, instrumentos analíticos y algunas evidencias empíricas que hemos tenido la oportunidad de investigar y aplicar en los proyectos de consultoría en administración de la com-pensación.

El libro fue escrito para los profesionales que trabajan en las áreas de recursos humanos de las empresas, particularmente en la administración de la compensación (sueldos, incentivos y presta-ciones) y que requieren manejar herramientas analíticas que les permitan tomar mejores decisiones con relación a los sueldos, los planes de incentivos y las prestaciones del personal que trabaja en sus empresas. Al escribir el texto, estuvimos conscientes de que en los procesos de administración de la compensación no todo depende de las técnicas que se aplican, pero éstas representan una valiosísima ayuda para analizar las situaciones de compensación al personal que, con frecuencia, causan serios pro-blemas de clima laboral y erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto no se trata en el libro, la constituyen las habilidades de negociación que los responsables de las áreas de recursos humanos necesitan implantar con sus pares para poner en práctica sus planes de trabajo dentro de la empresa, en especial en el tema de la compensación a los empleados, ya que resulta difícil dejar satisfechos a todos los involucrados. No obstante esta situación, estamos convencidos de que en la medida que se utilicen los conceptos, principios e instrumentos que se presentan en el libro, el lector tendrá en sus manos un material útil para sustentar las decisiones de administración de com-pensación al personal, que por lo común tiene que negociar con sus pares en la organización.

A manera de descripción general, puede decirse que esta obra no tiene grandes ambiciones teóricas, sino que en ella se revisan una serie de conceptos, principios e instrumentos de análisis a los cuales se les da una aplicación sistemática inmediata en el análisis y la solución de un estudio de caso ilustrativo de administración de la compensación. En el primer capítulo, se presenta un es-quema o marco de referencia sobre la administración de la compensación, ésta se plantea como un proceso gerencial clave en la empresa. En los capítulos siguientes, tal planteamiento va complemen-tándose y desarrollándose para analizar e ilustrar, sucesivamente, la equidad interna (capítulo 2), la competitividad externa de la compensación (capítulo 3), el diseño y la puesta en práctica de la política de compensación (capítulo 4), los planes de incentivos (capítulo 5) y las prestaciones al personal (capítulo 6). Además, se incluyen apéndices donde se presentan, entre otras cosas, prin-cipios y métodos estadísticos básicos que se necesitan para estudiar el contenido del libro, y una bibliografía actualizada sobre administración de la compensación. Por otra parte, a lo largo del texto, en las notas de pie de página se hace referencia a publicaciones especializadas en las que el lector interesado encontrará información complementaria específica del tema que se aborda.

No obstante que esta obra fue planeada pensando en los profesionales que se desempeñan en las áreas de recursos humanos de las empresas, y en particular en el campo de la administración de

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Prefacio de la primera edición

la compensación, tuvimos la oportunidad de revisar el programa de estudio de una prestigiada ins-titución de educación superior y así comprobamos dos cosas: una, la que ya nos habían comentado algunos clientes sobre la carencia de libros acerca del tema apropiados a nuestra realidad; y la otra, que el texto cubre también, en buena medida, el contenido de un curso académico de administra-ción de la compensación, que incluya los temas de los sueldos, los incentivos y las prestaciones.

Algunos alumnos, así como numerosos clientes y amigos han contribuido al desarrollo del material que se presenta, por lo que deseo agradecer sinceramente sus aportaciones y comentarios. Sin embargo, dos de mis colaboradoras han sido clave: las licenciadas Erika Carrillo Castro y Miriam Rodríguez Gómez, con quienes he tenido la oportunidad de comentar diversos temas al igual que mis inquietudes en cuanto a su presentación.

Por último, quiero agradecer los valiosos comentarios de un estimado colega, el profesor Ni-colás Rodríguez Perego, de la Sección de Posgrado e Investigación de la Unidad Profesional Interdis-ciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), del Instituto Politécnico Nacional. Asimismo, expreso mi agradecimiento a las licenciadas Ester Alizeri y Lilia Aguilar, de Oxford University Press, por el cuidadoso trabajo editorial que permitió que este libro tomara su forma definitiva.

Estamos convencidos de que ninguna obra es perfecta, pero que todas son perfectibles. Por tal motivo, invitamos a los lectores a que nos envíen los comentarios, las críticas y las sugerencias que la lectura de este libro pueda suscitar. Desde ahora, nos comprometemos a atenderlos perso-nalmente y, por supuesto, trataremos de aprovecharlos para mejorar el texto que hoy ponemos a su disposición.

El autor


José Othón Juárez Hernández

Realizó estudios de Ingeniería Química (1962-1966) y posgrados en Investigación de Operaciones (1967-1968), en la UNAM, y en Orientación y Desarrollo Humano de Grupos y Organizaciones (1976-1981), en la Universidad Iberoamericana. También ha participado en algunos entrenamientos especializados en México, en Estado Unidos de Norteamérica y en Italia.

Desde 1982 se ha desempeñado como consultor de empresas. Los últimos 22 años en DOS Consultores, empresa de la cual es Director General, y los anteriores seis años en THE HAY GROUP en México, donde se desempeñó como consultor senior. Sus campos de especialización son, principalmente, estrategia de negocios, organización de la empresa, planes de desarrollo gerencial, administración de la compensación, capacitación de personal y productividad. Ha desarrollado pro-yectos en México, Estados Unidos de Norteamérica, Italia, Guatemala, El Salvador y Honduras.

Además de su trabajo como consultor, se ha desempeñado como profesor de alumnos de posgrado, en la UPIICSA (1997-a la fecha) y en la ESCA (1988-1994), del Instituto Politécnico Nacional y en el Departamento de Desarrollo Humano (1979-1981), de la Universidad Iberoame-ricana. Asimismo, en diversas épocas, ha sido profesor de cursos de educación continua y extensión académica en diversas universidades en el país, evaluador editorial y revisor de traducciones al espa-ñol de libros de negocios, administración, organización, recursos humanos, innovación tecnológica y cambio organizacional de varias editoriales.

Previo a su trabajo como consultor, se desempeñó en puestos técnicos y gerenciales en cor-poraciones internacionales, como CELANESE (1968-1971) y PHILLIPS (1972); en el Gobierno Federal (1972-1977), en planificación educativa, en la Secretaría de Educación Pública; y como Profesor Investigador de tiempo completo (1978-1982), en la UAM-Azcapotzalco, en el Área de sistemas socio-técnicos.

Ericka Carrillo Castro

Realizó estudios de Psicología Clínica (1980-1985), en la Facultad de Psicología, en la UNAM y ha participado en cursos especializados de análisis y descripción de puestos, especificación de perfiles humanos de los puestos, valuación de puestos, selección y evaluación psicoprofesional de personal, técnica de entrevista profunda, aplicación de test psicométricos y de evaluación de la personalidad (Rorschach, WAIS, Machover, TAT, Cleaver, MMPI, Army Beta, HTP), principalmente.

Desde 1991 a la fecha, en DOS Consultores labora como consultora desarrollando proyectos de consultoría para diversas empresas, en áreas tales como: selección y evaluación psicoprofesional del talento directivo, diagnósticos de clima organizacional, programas de administración de la com-pensación y capacitación en evaluación psicoprofesional de personal, entrevista gerencial y técnica de entrevista profunda de evaluación, principalmente.

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Acerca de los autores

Antes de trabajar como consultora, se desempeñó como Asesor de Selección Corporativa (1987-1990), en BANAMEX – Corporativo de selección de personal; Asesora Externa de selec-ción de personal (1986), en Casa de Bolsa Valores FINAMEX; Profesora de Orientación Educativa (1986), en el CECyT, Juan de Dios Bátiz, del IPN y desarrolló su servicio social profesional (1985) en el Departamento de Psiquiatría, Psicología Clínica y Salud Mental de la Facultad de Medicina, de la UNAM.

Correo electrónico de contacto con los autores: [email protected] y [email protected]


Capítulo

Objetivos Contenido

Introducción �

Conceptos básicos �

¿Por qué es importante administrar la compensación? �

Objetivos de la administración de la compensación �

Equidad interna y

Competitividad externa y

Estimular niveles superiores de desempeño del ypersonal

Bases y pasos de un proceso eficaz de administración yde la compensación

Análisis y descripción de los puestos �

Valuación de los puestos �

Análisis de la equidad interna �

Análisis de la competitividad externa �

Diseño e instrumentación de la política de compensación �

Los planes de incentivos �

Las prestaciones �

Dos enfoques básicos para compensar a los puestos �

El enfoque de pago por valor del mercado del puesto y

El enfoque de pago por valor del contenido de yresponsabilidad del puesto

Tres enfoques básicos para pagar a las personas �

Administración de la compensación por antigüedad en yel puesto

Administración de la compensación por desempeño y

Administración de la compensación por competencias ylaborales progresivas

Resumen �

Términos clave �

Temas de investigación, reflexión y ejercicios �

1. Describir los conceptos, principios y herramientas que se requieren para administrar profesionalmen-te la compensación.

2. Explicar por qué la administra-ción de la compensación es un proceso gerencial clave.

3. Dar a conocer los objetivos que persigue una administración efi-caz de la compensación.

4. Explicar los pasos de un proce-so eficaz de administración de la compensación.

5. Exponer los enfoques que existen para determinar cuánto pagar a los puestos.

6. Mostrar los enfoques que existen para determinar cuánto pagar al ocupante de un puesto.

7. Explicar el papel que juegan los distintos elementos que integran un esquema de compensación total.

Administración de la compensación: un

esquema de referencia1

7

IntroducciónEn nuestro medio es común utilizar el término compensación para designar todo lo que las personas reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una empresa. De eso que reciben, una parte muy importante está constituida por el sueldo o salario, según el caso, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte de la compensación corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su propio trabajo y de las condiciones laborales en que éste se lleva a cabo.

Conceptos básicosEn el Diccionario de la Lengua Española, el término compensar tiene, entre otros significados, el de “dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado”. Esto significa que, en sentido estricto, la compensación es aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcirles del daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Evidentemente, en la mayor parte de las empresas actuales no ocurre una situación de este tipo. Por tanto, tal vez sería más conveniente utilizar, en vez del término compensación, alguno de los siguientes: retribución, remuneración o recompensa. No obstante, y ya que en nuestro medio es el más utilizado, en el libro adoptamos el término compensación, o paga, para la retribución, remuneración o recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.

A su vez, según la información de la tabla 1.1, los conceptos de sueldo y salario son muy simi-lares, excepto que el concepto de sueldo se utiliza cuando se trata del desempeño de un cargo o de un servicio profesional y, el concepto de salario, se aplica cuando se trata de trabajadores manuales. De hecho, en nuestro medio, es común que se hable de sueldos cuando uno se refiere a la remune-ración de los empleados –no sindicalizados– y, de salarios, cuando uno se refiere a trabajadores sin-dicalizados mismos que generalmente desempeñan trabajos manuales, aunque no necesariamente. Otra diferencia interesante es que cuando se habla de empleados no sindicalizados, se acostumbra mencionar el sueldo mensual, aunque se pague quincenal o catorcenalmente y, cuando se habla de trabajadores sindicalizados, se habla de salario diario, aunque se pague cada semana. Además, en los puestos que se habla de sueldos, generalmente, como veremos un poco más adelante, cada puesto tiene asociado un rango de sueldo, dentro del cual se administra a un ocupante del puesto, según los atributos personales, el desempeño, o las competencias laborales progresivas que demuestra en su puesto. En cambio, en los puestos que se trata de salarios generalmente sindicalizados, cada puesto tiene asociado un salario fijo que se asigna a los ocupantes del puesto y que se supone, remunera el desempeño satisfactorio del puesto. En ocasiones, los puestos con salario, como se verá también más adelante, administran a sus ocupantes, mediante un tabulador ciego, en el que al ocupante se le van asignando salarios progresivos en función de la antigüedad en su puesto y utilizando dife-rentes categorías del mismo; por ejemplo, operador de producción A, operador de producción B y operador de producción C, entre otras posibles categorías. Hecha esta explicación, desde el punto de vista de la administración de la compensación, tal cual se la plantea en este libro, en realidad resulta innecesario hablar por separado acerca de los sueldos y de los salarios, aunque se debe tener


presente la posible modalidad de administración del pago diferente que puede tener cada concepto. Normalmente, utilizaremos el concepto de sueldo, pero las explicaciones, inferencias y conclusiones serán igualmente aplicables a los salarios, a menos que se especifique algo diferente.

Tabla 1.1 Definición de sueldo y salario, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.

Sueldo. Remuneración asignada a un individuo por el desempeño de un cargo o servicio profesional.

Salario. En especial, cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores manuales.

Fuente: Real Academia Española, Diccionario de la Lengua Española, vigésima primera edición, Editorial Espasa Calpe, España (1992).

El concepto de sueldo se utiliza para especificar la cantidad mensual en efectivo que los emplea-dos reciben sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado recibe, por lo que resulta fundamental que la empresa tenga elementos técnicos para determinar el nivel de sueldos de su personal, entre otros moti-vos porque el mismo es el que le permite atraer, conservar y motivar con eficacia al personal que exige el negocio de la empresa. Cabe mencionar que, al menos en teoría, con el sueldo normalmente se está reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; es decir, el desempeño pasado.

El concepto de incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos que se conceden por alcanzar cierto nivel de productividad, los incentivos que por lo regular se proporcionan a los vendedores por cumplimiento de sus cuotas de ventas, o los bonos que algunos gerentes reciben cuando cumplen metas de desempeño previamente negociadas. A di-ferencia de los sueldos, que remuneran el desempeño demostrado y por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resul-tados en el futuro y moldear ciertas características distintivas o comportamientos que el empresario considere deseables; por ejemplo, un cierto estilo gerencial o determinados hábitos de trabajo.

El concepto de prestaciones se emplea para denotar los pagos en efectivo (aguinaldo, prima vacacional, fondo de ahorro, vales de despensa, etc.), adicionales al sueldo que recibe el personal, así como los servicios o beneficios que se le proporcionan en especie, tales como los servicios de la segu-ridad social o los seguros médicos o de vida. De este modo, desde el punto de vista de la administra-ción de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en espe-cie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, puede hablarse de prestaciones de ley u obligatorias –como las vacaciones, prima vacacional, aguinaldo y reparto de utilidades a que obliga la ley en México– y las prestaciones de empresa o discrecionales, como vacaciones adicionales a las de ley, seguros médicos y de vida privados o aguinaldo adicional al que establece la ley, entre otras. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño individual, las presta-ciones son más eficaces para despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de

9Capítulo 1 Administración de la compensación: un esquema de referencia

pertenencia a la organización, características que tienen un efecto considerable en el desempeño general de la organización.

Por último, el término paquete de compensación designa el conjunto total de sueldo, incen-tivos, cuando existen, y prestaciones tanto en especie como en beneficios y servicios, que se propor-ciona como compensación al personal de la empresa. En la medida que se refiere a lo que recibe el personal, cuando se habla del paquete de compensación normalmente no se reflejan las cuotas de la seguridad social obligatoria, ni las contribuciones fiscales que la compañía paga por tener contratado a su personal. Por este motivo, desde la óptica de la administración de la compensación es común hablar de diferentes estructuras o grados de integración del paquete de compensación. Así, por ejem-plo, se habla de la estructura de compensación base para hacer referencia al sueldo nominal anual; de la estructura de compensación garantizada, para designar la compensación base más todos los pagos garantizados que el personal recibe durante el año, por ejemplo, prima vacacional, aguinaldo y fondo de ahorro, entre otros pagos garantizados que puede recibir el personal a lo largo del año. También, se habla de estructura de compensación total en efectivo para designar a la compensación garantizada en efectivo, más todas las cantidades contingentes que el personal recibe por concepto de bonos por desempeño, incentivos sujetos a resultados o reparto de utilidades, que también están condicionados a que la empresa genere utilidades en el año, etc. En el capítulo 4 se analizará con mayor detalle el concepto de integración del paquete de compensación del personal.

¿Por qué es importante administrar la compensación?La administración de la compensación es un proceso gerencial clave en la empresa y, como tal, re-presenta un instrumento muy valioso que se utiliza para alinear a la organización, sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del negocio. Administrar la compensación exige, por una parte, que tanto la dirección general como los responsables de recursos humanos precisen las intenciones que se persiguen con las decisiones relativas a los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones y, por otra parte, que cuenten con un conjunto de conceptos, principios e instru-mentos analíticos que les permitan tomar eficazmente esas decisiones. Son varios los aspectos que determinan la importancia de administrar la compensación en la empresa. En primer término, se puede identificar el monto del presupuesto que destina al pago de su personal directivo, gerencial, administrativo y operativo. Según una investigación,2 en México, los pagos al personal representan 6.8% de los egresos totales de las empresas en el comercio, 9.4% en las industrias mineras, 20.1% en el sector manufacturero, 42.9% en las empresas de servicios financieros y 47.3% en las de servicios no financieros. Si bien estos porcentajes son estadísticos, resultan suficientemente significativos para que la dirección general y el área de recursos humanos dediquen tiempo y atención para precisar su inten-ción respecto al papel que juega la compensación en la administración del personal de su empresa.

2 Excélsior, sábado 29 de octubre de 1994, Sección financiera, primera plana.


En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una organización trae consigo un conjunto de expectativas que, en la medida que van viéndose cumplidas, determinan su interés, dedicación y permanencia en la empresa. Entre esas expectativas, una crítica es la que se refiere al equilibrio que percibe la persona entre las aportaciones que hace a los fines de la organi-zación y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las demás personas que trabajan a su alrededor. Por este motivo, es fundamental que las compensaciones se administren en función de las aportaciones que pueden hacer los puestos y quienes los ocupan a los resultados finales de la empresa, ya que ésta es la única forma de estable-cer un clima de equidad interna en la organización.

En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera como administran las compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar al talento humano que se requiere para lograr los objetivos que marque su estrategia de negocio. Esto significa que, a través de una compensación competitiva, se puede forjar en el personal características dis-tintivas tales como hábitos de trabajo, vocación de servicio al cliente, estilos de dirección flexibles, tradiciones y valores de una cultura propia. La administración de la compensación representa un instrumento de dirección muy valioso para inducir, seleccionar y desarrollar en el personal las carac-terísticas que se requieren para reforzar y potenciar la competitividad de la empresa.

En cuarto lugar, como se señaló al inicio del capítulo, la compensación del personal se integra por dos partes fundamentales: la primera corresponde al sueldo, los incentivos y las prestaciones. A este componente de la compensación por lo general se le suele identificar como paquete de compen-sación total, aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y las presta-ciones, en servicios o beneficios en especie, que el personal recibe, los cuales también representan un equivalente de ingreso que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y su familia. Como hemos indicado, la segunda parte de la compensación corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que se desempeña y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Por lo regular, a este segundo componente de la compensación se le conoce como clima laboral de la empresa. Algunas veces se considera que ésta debe tener un buen clima para que los empleados estén a gusto o se sien-tan contentos en su trabajo. En nuestra opinión, se trata de una visión incorrecta del clima laboral. Así, cuando en esta obra hablamos del clima nos referimos a la medida en que la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial de desempeño de su personal, los equipos de trabajo y de la organización en su conjunto; hasta qué grado se promueve el compromiso y la satisfacción directa de los empleados con su trabajo; y en qué medida imperan en la organización un estilo de dirección y principios gerenciales justos o equitativos. Cuando hay un clima laboral con estas carac-terísticas, ese lugar de trabajo es también una parte significativa de la compensación del personal.

Objetivos de la administración de la compensaciónSi hablamos de la eficacia de un enfoque o procedimiento específico, para tomar las decisiones rela-cionadas con la compensación de personal, primero es necesario plantearse cuáles son los objetivos que se persiguen con la administración de la compensación. Por consiguiente, a continuación se


analizan los tres propósitos básicos que, desde nuestra perspectiva, debe procurar un proceso eficaz de la compensación.

Equidad interna

El concepto de equidad interna de la compensación tiene su fundamento en el precepto legal que establece que “a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tam-bién iguales, debe corresponder salario3 igual” y, como consecuencia, “a mayor trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder también mayor salario”. De este precepto se desprende que resulta indispensable que la empresa pue-da medir, por una parte, el tamaño que tiene el trabajo de las personas –lo que técnicamente se conoce como valuación de los puestos– y, por la otra, se necesita saber cuáles y cuántos son los resultados que la persona, en su puesto, aporta a la empresa; es decir, que también tenga la posibilidad de medir el desempeño de su personal. En otras palabras, la equidad interna es el equilibrio que la persona percibe entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas apor-taciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor.

En la medida que un empleado percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente tratado injustamente y, en esas condiciones, es imposible que cana-lice su energía, tiempo y atención en el trabajo; además, con esa insatisfacción contamina a quienes trabajan a su lado, deteriorando de manera general la productividad, calidad y clima organizacional, antes de abandonar la empresa.

Competitividad externa

En nuestro medio es un hecho que las empresas compiten entre sí por conseguir en el mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de la forma que adopte la equidad interna de sus prácticas de compensación, las organizaciones nece-sitan decidir un nivel de pago que les permita atraer, motivar y conservar al personal calificado que requieren para obtener los resultados que se plantean en sus estrategias de negocio. Esta situación es, ni más ni menos, la que ocasiona que las empresas deban decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el de otras compañías en su entorno. En sentido estricto, el nivel de compensa-ción al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las características del sector económico en que compite y de la disponibilidad del tipo de personal (directivo, geren-cial, empleados y trabajadores) que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector.

Así, para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una empresa se debe hacer una comparación entre éstas y las del conjunto que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensación, ha de con-tar con información de encuestas de compensación confiables del mercado laboral que le provee del talento humano que necesita.

3 Art. 86 de la Ley Federal del Trabajo. Obsérvese que la ley habla de salario y no sueldo.


Estimular niveles superiores de desempeño del personal

Llevar a cabo un proceso de administración de la compensación al personal, sin tener presente este objetivo carece de sentido. Ahora bien, ¿cuáles son los aspectos críticos que hay que tener en cuenta a fin de que el proceso de administración de la compensación maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeño en el personal de la empresa? Sin duda, se tratará de un esquema o sistema de administración de la compensación que permita crear un clima de equidad interna en la organización, el cual considere un nivel de compensación que resulte competitivo en el mercado laboral; que incluya un paquete de compensación acorde con la composición del paquete promedio (sueldo, incentivos y prestaciones) que pague el mercado laboral de referencia y, por último, pero no por ello menos importante, que se cuente con un procedimiento de medición del desempeño que permita estimular niveles superiores del personal en ese rubro. Sólo así, la em-presa estará en las mejores condiciones para administrar eficazmente el único recurso inteligente del que dispone: las personas.

Con base en estos objetivos se puede juzgar la bondad y eficacia del proceso con que se ad-ministra la compensación del personal en la empresa. Asimismo, estos objetivos exigen plantear con precisión un conjunto de conceptos, principios y herramientas de análisis que ayuden a la dirección de la empresa y al área de recursos humanos a tomar decisiones eficaces relacionadas con la com-pensación del personal.

Bases y pasos de un proceso eficaz de administración de la compensación Como hemos señalado, la compensación es un elemento fundamental de la dirección para orientar a las personas hacia los fines que persigue la empresa. Por ello, entender en qué consiste el negocio de la empresa y cómo se genera es básico para definir la forma en que se administra la compensación del personal. Conviene recordar que un negocio es una actividad lucrativa lícita; por tanto, las em-presas tienen dentro de sus fines, generar una utilidad económica a través de la ejecución de cierta actividad primaria, que es propia de su negocio.

Una empresa tiene la posibilidad de elegir entre diversas maneras de generar su negocio; por ejemplo, una compañía fabricante de ropa opta por diseñar, producir y comercializar sus prendas directamente con el consumidor final, en tanto que otra prefiere diseñar sus productos, darlos a fabricar a maquiladores y comercializarlos por medio de mayoristas. Resulta evidente que aun cuan-do ambas participan en el mismo sector económico y pueden incluso ser competidoras cercanas, cada una escogió una manera diferente de hacer su negocio; es decir, decidió su propia estrategia de negocio. Como puede observarse, una vez que la empresa define su estrategia de negocio, ésta determinará, en buena medida, sus actividades primarias y, como se verá más adelante, la estructura de la organización, los puestos y atributos o perfil humano, que se requieren para lograr con eficacia los resultados previstos en su estrategia de negocio.

Un ingrediente clave en la estrategia de la empresa es el tiempo. Asi, las empresas definen sus estrategias de negocio en términos de un horizonte de tiempo, de los fines y resultados que se


pretende alcanzar en ese lapso. Cuando se plantea la necesidad de diseñar un plan de compensación para el personal, se debe considerar el énfasis que la estrategia del negocio pone en los diferentes resultados que se persiguen en el corto, mediano y largo plazo. Por este motivo, es indispensable que en la integración de un paquete de compensación total se contemple un esquema dinámico que con-sidere el momento estratégico de la empresa, es decir, que se considere si está en una etapa de inicio de operaciones, crecimiento acelerado, madurez competitiva, en declive o en cambio de rumbo en cuanto a su negocio, ya que esta situación estratégica condiciona las posibilidades de pago al personal. El énfasis o la importancia relativa que pueden adquirir los distintos resultados que busca la empresa en el tiempo y, como consecuencia, las diferentes áreas y puestos de la estructura de la organización son elementos fundamentales, al igual que los atributos, o perfil humano, del personal que se requiere para asegurar al máximo las posibilidades de conseguir un desempeño eficaz dentro de su entorno competitivo. Esto significa que, sobre todo en la actualidad, la empresa se ve enfrentada permanente-mente a una situación de competencia para adquirir y conservar una plantilla de personal que posea las características, o la calidad humana, que exige su estrategia de negocio y, por tanto, tiene que bus-car formas creativas y eficaces para determinar cómo y cuánto pagar a su personal. A continuación se hace una descripción inicial de las estructuras y herramientas analíticas que se necesitan para estar en condiciones de administrar eficazmente la compensación y que serán estudiadas en este libro.

Análisis y descripción de los puestos

La descripción de un puesto es un documento breve, normalmente entre cuatro y seis páginas, en las que se identifican y describen los contenidos de responsabilidad que le competen al puesto en la estructura de la organización. Existen varias maneras y formatos para elaborar las descripciones del puesto, pero una muy efectiva es por medio de analistas entrenados. Los analistas analizan los pues-tos en una entrevista que mantienen con su titular y, posteriormente, en trabajo de gabinete, elabo-ran la descripción del puesto. Normalmente, las descripciones de puesto deben ser aprobadas, tanto por el titular, como por su jefe inmediato y son la materia prima para valuar los puestos, revisar la estructura de la organización y, en su caso, pueden utilizarse también para detectar duplicidades y vacíos en la estructura de responsabilidades de la empresa, entre otras aplicaciones a la gestión de la organización y los recursos humanos. En el capítulo segundo, se describe detalladamente cómo instrumentar un proceso de análisis y descripción de puestos en la empresa.

Valuación de los puestos

La valuación de puestos es un proceso que permite valorar la importancia relativa de los puestos en la misión, fines y resultados de la empresa. Existen diferentes clases de métodos de valuación de puestos: métodos de jerarquización, de clasificación, de puntos, factoriales e híbridos o comer-ciales. No existe un método de valuación de puestos ideal. Sin embargo, cuando se analiza la es-tructura, los fundamentos y resultados que arroja un método específico de valuación de puestos, siempre podemos discernir si ese método tendrá más ventajas que desventajas, si lo utilizamos para valuar los puestos en nuestra organización. Normalmente, una vez que se tienen valuados los dife-rentes puestos de la organización, resulta conveniente construir una estructura de grados o niveles,


que no es otra cosa que agrupar los puestos equiparables en clases que, normalmente, están ordena-das de mayor a menor valor. Por ejemplo, la empresa puede tener 70 puestos valuados y definir, de acuerdo con el fundamento del método, un conjunto de 16 clases, que se denominan grados o nive-les de valuación, dentro de los cuales administrar sus 70 puestos. Los puestos en un mismo grado o nivel, serán administrados como iguales cuando se comparen con el mercado. Normalmente, como estudiaremos más adelante, a cada grado o nivel de valuación se le calcula una escala de sueldos o tabulador que sirve para administrar la compensación de los ocupantes de todos los puestos que están en el mismo grado. En el capítulo 3 se estudiarán detalladamente tanto los métodos como el proceso de valuación de puestos en la empresa.

Análisis de la equidad interna

Una vez que se tienen valuados los puestos, especialmente, si lo están en grados o puntos, se puede analizar la equidad interna de la compensación en la empresa. Como se verá en su momento, la equi-dad interna es una relación que existe dentro de la empresa entre la valuación del puesto y su com-pensación, como se muestra en la figura 1.1, de la página 21. Cuando se hace este análisis, podemos identificar los puestos que están sobrepagados o subpagados y, dependiendo de la cantidad relativa (o porcentaje) de puestos que se encuentren en esa condición, es posible hacer un juicio acerca de si la situación de equidad interna de la empresa es aceptable o refleja una situación de inequidad que necesita corregirse. En el capítulo 4 se explica detalladamente cómo se hace este análisis de equidad interna y, en el Apéndice B se revisan los conceptos y las herramientas estadísticas que se utilizan.

Análisis de la competitividad externa

La competitividad externa de la compensación implica comparar las compensaciones o, como expli-caremos en su momento, la práctica de pago de nuestra empresa, con las vigentes en el mercado de compensación de nuestro entorno de referencia, como se hace en la figura 1.2, de la página 22. En consecuencia, este análisis exige contar con una Encuesta del Mercado de Compensaciones confia-ble. Cuando se compara la práctica de pago con el mercado, estaremos en condiciones de identificar el potencial de la práctica de pago de nuestra empresa para atraer, retener y motivar al personal. Al elaborar un análisis de la competitividad externa, es muy importante que tengamos claridad acerca de cómo la encuesta de compensaciones que estamos utilizando asegura que los puestos encuestados son equiparables y, dado que los mercados de compensación son dinámicos, también es indispensable conocer la fecha de vigencia de los datos, es decir, con qué fecha se levantó la encuesta de compensa-ciones. El análisis de la competitividad externa de la compensación es el tema del capítulo 5.

Diseño e instrumentación de la política de compensación

Una vez que se conoce la equidad interna y la competitividad externa de la compensación, se está en condiciones de precisar una política o intención de pago. Ésta será la que se utilice para formular una estrategia de compensación que lleve a la empresa a estar en mejores condiciones de atraer, retener y motivar al personal que requiere su estrategia de negocio. Cuando se especifica la política


de compensación, puede revisarse, en su caso, el esquema o paquete de compensación, crearse el tabulador o estructura de sueldos pertinente, definir los criterios para administrar al personal dentro del rango de sueldos de su puesto, instrumentar una estrategia que ordene la equidad interna, pre-ferentemente, en función del desempeño de los ocupantes de los puestos y, de manera más amplia, puede formularse un presupuesto anual de incrementos de sueldo por desempeño. Estos temas son el contenido del capítulo 6.

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso gerencial clave en la gestión del recurso humano de las organizaciones. Cuando estudiemos este tema en el capítulo 7, se explicará un esquema estratégico que permite crear, partiendo de la misión y estrategia del negocio de la empresa, una estructura de objetivos, metas y resultados que permite evaluar el desempeño de los ocupantes de los puestos de las diferentes áreas y niveles jerárquicos de la organización y, en consecuencia, los resultados que se logran, reconocer y compensar el alto desempeño individual, grupal y de la organización en su con-junto. La evaluación del desempeño basado en resultados es la clave para formular el presupuesto de sueldos por desempeño y, en su caso, establecer esquemas de incentivos que despierten el interés de las personas por lograr un alto desempeño. Se analizarán también, algunos riesgos y sesgos en que incurrimos las personas cuando hacemos juicios acerca del desempeño de los otros y cómo, cuando se diseña un procedimiento de evaluación del desempeño, pueden prevenirse y, en su caso, contro-larse esos riesgos y sesgos.

Los planes de incentivos

Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto desde el punto de vista de la empresa como desde el de los empleados, e incluso desde una perspectiva social.4 En-tre estos factores pueden mencionarse los siguientes: 1) a diferencia del sueldo base que, al menos en teoría, reconoce el desempeño pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen la posibilidad de despertar el interés por conseguir un mejor desempeño futuro; 2) se supone, y apa-rentemente existen investigaciones que lo demuestran, que cuando la conducta de las personas se premia puede estimularse en una dirección que provoque mejores resultados que sean del interés

4 Cfr. Richard B. McKenzie y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a More Collaborative, Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, Nueva York, 1998, y Alfile Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin, Boston, MA, 1993. Ambos libros son el resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie y Lee presenta una perspectiva favorable, mientras que el de Kohn plantea una posición crítica frente a los incentivos. Puede consultarse E. A. Locke, Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, 1998, pp. 157-189; A. Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998.

En particular recomendamos el capítulo 3: “Equity Theory”, del libro Motivation and Work Behavior, editado por Richard M. Steers y Lyman W. Porter, McGraw-Hill, Nueva York, 1979. En ese capítulo se sintetizan los artículos de J. Stacy Adams (1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T. Nowday (1979), Equity Theory Predictions of Behavior in Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias conductuales que la equidad interna tiene en el personal de la empresa.


de la empresa;5 y 3) en la actualidad existe cada vez un riesgo mayor en el ambiente de los negocios y una manera en que se puede compartir este riesgo con el personal es, precisamente, estableciendo en los planes de compensación cantidades significativas como incentivos; es decir, como compensa-ción contingente o no garantizada, que se gana únicamente, si la empresa y el personal logran ciertos resultados predefinidos, según sea la manera que se especificó para generar y distribuir el fondo que se reparte como incentivos. En nuestra experiencia profesional, hemos tenido la oportunidad de observar cómo, cuando los esquemas de incentivos son diseñados, comunicados y administrados de manera pertinente, pueden lograr cambios significativos en el dinamismo, los resultados y, en general, el desempeño de la empresa. En el capítulo 8 se trata con amplitud y detalle el tema de los incentivos.

Las prestaciones

Aunque en la actualidad la situación está cambiando, las prestaciones fueron una forma de compen-sación que, con frecuencia, reportaba ventajas fiscales tanto para la empresa como para el personal. Esta situación, en ocasiones, estimuló a las empresas para conceder discrecionalmente prestaciones que excedían de las que eran obligatorias por ley. Sin embargo, ante la necesidad de los gobiernos de obtener mayores recursos fiscales, hoy se observa una tendencia creciente a gravar las prestacio-nes como si fueran un ingreso en efectivo que recibe el personal. No obstante esta situación, las prestaciones y los beneficios discrecionales al personal, es decir, adicionales a los que obliga la ley, siguen siendo un poderoso recurso que tiene el administrador de la compensación para reforzar y promover la identificación del personal con su empresa. En el capítulo 9 se abordará el tema de las prestaciones y se explican algunos criterios que sirven para revisar y, en su caso, modificar los paquetes de prestaciones al personal.

Dos enfoques básicos para compensar los puestosEn la actualidad hay dos enfoques fundamentales para definir cómo y cuánto pagar a los puestos en la empresa. Ambos exigen que el puesto se ubique en una organización concreta, por ejemplo, gerente de producción, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general de una organiza-ción determinada, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: título, razón de ser en la organización, principales responsabilidades, cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que actúa, actividades más importantes que lleva a cabo, caracte-rísticas o perfil humano que son indispensables para que una persona trabaje eficazmente y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña el puesto. Por lo común, esta infor-mación se incluye en lo que técnicamente se denomina descripción del puesto, la cual se plasma en un documento de cuatro a seis páginas, aunque su extensión varía según la empresa.

5 En particular recomendamos Richard M. Steers y Lyman W. Porter (eds.), Motivation and Work Behavior, 2a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1979; Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological Review, McGraw-Hill, Nueva York, 1971; Edward E. Lawler III, Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing, Reading, Mass., 1981; Edward E. Lawler III, Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, 1990.


El enfoque de pago por valor del mercado del puesto �

Para administrar la compensación de los puestos de una organización según el enfoque de pago por valor de mercado se necesitan los pasos que se detallan a continuación.

1. Obtener información del mercado de compensación. Este enfoque determina cuánto pagar a un puesto básicamente a partir de una encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo, si se quisiera determinar cuánto pagar al puesto del contador en una empresa, bastaría con saber cuánto pagan otras empresas a dicho puesto. Normalmente ésta es la información que contienen las encuestas de compensación que se elaboran por títulos de puesto (en el capítulo 5 se presentan más detalles sobre este tipo de encuestas). Es muy importante señalar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta cierta dificultad en nuestro medio, la muestra de la en-cuesta tendría que realizarse entre empresas de tamaño semejante, del mismo giro económico, de la misma región geográfica y los puestos de contador ser similares en cuanto a las funciones, responsabilidades y recursos que administran. Sólo de esta manera se tendrá la certidumbre de que la información que muestra la encuesta está comparando paquetes de compensación de puestos de contador equiparables, es decir, puestos que son comparables o equivalentes. A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldos proporcionan algunos indicadores para que el usuario de su información, en caso de que existieran, por ejemplo, esta-dísticas de varios puestos de contador, pueda identificar cuál de ellos es el equiparable al suyo y para el que está tratando de establecer cuánto pagar.

2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que se necesita pagar. Una vez que se tiene la información del mercado de compensación del puesto, que en el ejemplo es la de con-tador, la decisión crucial del empresario es, como se dijo antes, definir qué calidad profesional quiere que tenga la persona que desempeñe el puesto de contador y, en la medida que se quiera disponer de un contador con mayor preparación, mayor experiencia y mejores capa-cidades, más competitivo deberá ser el paquete de compensación que se adjudique al puesto. Esta decisión generalmente se toma considerando el rango de compensación significativo que muestra la encuesta, entre el mínimo y el máximo que se paga en el mercado de compensación de referencia que se está utilizando. La decisión puede ser pagar en la parte media del mercado, técnicamente conocida como la mediana (Md); o la parte baja del mercado, técnicamente el primer cuartil (Q1); o bien, pagar en la parte alta del mercado, tercer cuartil (Q3),6 entre otras marcas de referencia que se pueden tomar para segmentar el mercado. Un aspecto muy im-portante es identificar la manera en que la encuesta, para efecto de sus comparaciones, integra las diferentes estructuras del paquete de compensación: compensación base, compensación garantizada, compensación total en efectivo y, en su caso, la compensación total.

3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto. Hasta aquí se ha definido cuánto pagar al puesto y no cuánto pagar a las personas que lo desempeñan. Sin embargo, como señalamos, a menudo las personas que ocupan un puesto muestran diferentes

6 Una explicación de los conceptos mediana, primer cuartil y tercer cuartil se puede encontrar en cualquier libro elemental de estadística y aun en la ayuda de las hojas electrónicas como Excel, que incluso tienen programados los conceptos y son de muy fácil aplicación. En el apéndice B de este libro también se revisan estos conceptos.


niveles de desempeño, medido éste de acuerdo con algún procedimiento en particular. Por consiguiente, si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeño en un mismo puesto deben corresponder distintos niveles de compensación. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación que se requiere en los puestos de la organización, se puede y desea pagar (política de compensación de la empresa), es necesario construir un rango alrededor del nivel de pago que se ha decidido para que así, dentro de ese rango, la empresa esté en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a los distintos niveles de desempeño del ocupante del puesto. A manera de ejem-plo, considérese el rango de sueldos siguiente:

Rango de sueldos (Pesos mensuales)

Puesto Mínimo Medio Máximo

Contador 24 ,000 30, 000 36 ,000

Este rango, cuya amplitud es muy común en nuestro medio, se construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido como política en el punto medio, y calculando el mí-nimo a 80% y el máximo a 120%. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar los sueldos de una organización se le conoce como tabulador de sueldos. De esta manera, se tiene un rango o escala de sueldo que permite asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeño de los ocupantes del puesto, medido según el procedimiento específico de la empresa; es decir, ahora se puede administrar la compensación del puesto de contador, como se señala más adelante.

Para este momento, el lector ya habrá observado que en el enfoque de pago por valor de mercado del puesto hace mayor énfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa y se supone que el mercado ya refleja aspectos que determinarían, en mayor o menor medida, la equidad interna de las compensaciones dentro de la organización. Sin embargo, cuando los merca-dos laborales muestran distorsiones, como sucede en México, este supuesto no siempre se cumple y el empresario debe revisar hasta dónde las estructuras de compensación, que surgen de un enfoque por valor del puesto en el mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna.

El enfoque de pago por valor del contenido de responsabilidad del puesto

Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestosAl igual que en el caso anterior, se asume que se tiene una descripción del puesto, la cual identifica la razón de ser de éste en la organización, sus responsabilidades principales, las cifras de resulta-dos relacionadas con éste, los recursos sobre los que actúa, sus actividades fundamentales y los aspectos más relevantes del entorno laboral en que se desempeña. Por otra parte, como en este caso


la paga se basa en el contenido de responsabilidad que tiene el puesto en la organización particular, un requisito indispensable de este enfoque es que la empresa cuente con un método que le permita medir dicho contenido. Esto significa que el enfoque de compensación con base en el valor del con-tenido de responsabilidad del puesto exige que la organización cuente con un método de valuación de puestos y que lleve a cabo el proceso que implica. Una vez que se ha valuado la estructura de puestos de la organización, este enfoque permitirá hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la equidad interna como de la competitividad externa de las prácticas de compensación de la empre-sa, decidir su nivel (política) de compensación, construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una base técnica firme para administrar la compensación del personal, en función del desempeño o según las características de la actuación de los empleados. En nuestra experiencia profesional hemos comprobado que este enfoque, si bien requiere más tiempo y esfuerzo para su implantación dentro de la empresa, resulta más eficaz para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administración de la compensación.

Como se explica en el capítulo 3, el contenido de responsabilidad de los puestos puede me-dirse con base en varios métodos. El fundamento general de éstos radica en identificar los contenidos de factores compensables implícitos en los puestos; es decir, aquellos resultados y contenidos que la organización valora y por los cuales paga a sus empleados. Los factores compensables son específicos para cada método y, en consecuencia, varían de un método particular a otro, aunque algunas veces se contemplan factores comunes. En efecto, la mayoría de los factores incluyen la preparación y ex-periencia laboral previas que se exigen en el puesto; el esfuerzo mental que se necesita para resolver las situaciones y los problemas que se enfrentan en su desempeño; la responsabilidad para actuar que exige, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal y, cuando los puestos son operativos, por ejemplo de fábrica, con frecuencia también se incorporan como factores compensables las condiciones especiales de trabajo, como temperaturas extremas, esfuerzo físico intenso, atmósferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, entre otros, que pueden estar presentes en el ambiente laboral donde se desempeña habitualmente el puesto.

Por lo general, los métodos tienen una definición precisa de cada factor y una escala que permite apreciar, en los puestos, los diferentes grados de contenido del factor y, en consecuen-cia de dichas apreciaciones, determinar el valor del factor o la valuación total del contenido de responsabilidad de los puestos. Por el momento, y desde el punto de vista de administración de la compensación, basta señalar que para administrar la compensación de los puestos con un enfoque del contenido de responsabilidad, se requiere que la empresa cuente con un método de valuación de puestos.

Paso 2. Diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresaSi se tienen los puestos valuados en una escala numérica, con grados o niveles de valuación o con una valuación en puntos, se puede hacer un diagnóstico muy preciso de la equidad interna y de la competitividad externa de las prácticas de compensación de la empresa y, por tanto, tomarse las decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de competitividad de la compensación que se necesita pagar en la empresa para maximizar sus posibilidades de éxito en la tarea de atraer, motivar y conservar al personal que exige su estrategia de negocio. Estos análisis


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