ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS – EAD

MÓDULO I – O CONCEITO SALARIAL

Atualmente vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas de pessoas, por pessoas e para pessoas. O ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional.

Nesse primeiro módulo abordaremos o conceito salarial, como ele é encarado pelo ser humano, quais os tipos de salário, a função agregada que o salário possui para os colaboradores e qual a visão do salário para as organizações.

As empresas têm o objetivo precípuo de gerar riqueza, essa riqueza é repassada para os seus diversos parceiros, tais como: - Fornecedores: que oferecem a matéria-prima, a mercadoria, os serviços; - Investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organização; - Proprietários: que contribuem com a criação de novos empregos; - Colaboradores: que contribuem com suas competências e habilidades para o bom andamento dos fluxos e processos na empresa, - Clientes: que contribuem com as suas críticas e sugestões para o crescimento dos negócios. Enfim, todos que direta ou indiretamente interferem no desempenho organizacional.

Segundo afirma Chiavenato (2006, p.294) “o parceiro mais próximo da organização é o empregado, pois boa parte da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob forma de salários, benefícios sociais e demais encargos deles decorrentes”.

Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos individuais como: melhores salários, melhores benefícios, segurança no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, satisfação no trabalho, liderança liberal, orgulho da organização, consideração e respeito, estabilidade no emprego, dentre outros, e que a organização possui os seus objetivos organizacionais, tais como: qualidade no seu produto/serviço fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, sobrevivência, novos mercados e clientes, redução de custos, lucratividade, imagem no mercado, competitividade, etc. O grande desafio é fazer com que os objetivos individuais andem paralelamente aos objetivos organizacionais, isto é, as pessoas precisam vestir a sua própria camisa, e não a camisa da empresa.

Toda empresa precisa construir e formalizar sua missão, ou seja, sua razão de ser, sua visão de negócio, seus valores, sua filosofia, suas políticas, isto é, suas regras e normas institucionais. Dentre suas políticas mais importantes temos a política de salários, que tem como objetivo formalizar todo o seu relacionamento com o mercado de trabalho e o colaborador.

Todos os colaboradores fornecem tempo, esforço, competências, habilidades em troca de dinheiro. Conforme Gil (2001, p.27) “o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o

prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa”. Em função do mercado extremamente acirrado, os profissionais necessitam cada vez mais unir eficientemente as suas competências e habilidades com o objetivo de aumentar a sua produtividade.

Segundo alguns autores da área de administração de cargos e salários conceituam salário de várias maneiras, tais como: - A medida de valor de uma pessoa: a função de cada colaborador e mensurada para a análise salarial, - A colocação de uma hierarquia na organização: o colaborador tem uma função e essa função está alocada em determinado nível da pirâmide organizacional. - O pagamento de em trabalho: dependendo das tarefas e atividades desempenhadas pelo colaborador, o mesmo será ressarcido pelo seu tempo e seu esforço disponibilizado.

Conforme Chiavenato (2004, p. 260)” o salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoas na organização, que empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização”. Podemos compreender que ocorre em todo processo de negociação uma troca de atividades e interesses que devem atingir satisfatoriamente os objetivos de ambos: os proprietários e os colaboradores, pois os mesmos possuem deveres e direitos que precisam ser sinalizados na empresa.

Pela fragilidade que algumas empresas têm em função das suas políticas de cargos e salários, pesquisas recentes mostram que os custos das folhas de pagamento estão elevando cada vez mais, e o colaborador continua insatisfeito com o seu salário, em função de uma má descrição, análise e avaliação dos mesmos.

Afirma Zimpeck (2002, p. 13)” o grande objetivo consiste em obter e manter uma coexistência salutar que favoreça a ambos os partidos aparentemente contraditórios: empregador x empregador ”. Graças a atual administração são oferecidas uma diversidade de ferramentas e técnicas que efetivamente reafirmam e motivam os melhores relacionamentos entre o empregador e seus colaboradores.

Existem três tipos de salários que são: . Por tempo: refere-se ao tempo que o colaborador disponibiliza para o seu trabalho na organização. Exemplo: Horistas, mensalistas, etc. . Por resultados: refere-se à produtividade desempenhada pelo colaborador em função do seu trabalho. Exemplo: Incentivos, prêmios, comissões, dentre outros. . Por tarefa: refere-se à união dos dois anteriores ( por tempo + por resultados), pois o colaborados tem o dever de cumprir uma jornada de trabalho e cada vez mais produzir.

Para as organizações muitas vezes o salário representa mais um custo do que um investimento. Custo porque ainda, infelizmente existe o estigma de que o funcionário é muito “caro”, só dar prejuízo, isto é, a empresa visualiza o mesmo com um centro de custo e não de lucro.

Segundo Pontes (2004, p. 29) “a empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais”. Todos nós sabemos que se o colaborador estiver satisfeito, motivado, com certeza sua produtividade aumentará e, conseqüentemente aumentará o desempenho da organização.

Há inúmeras variáveis que interferem positivamente ou negativamente na mensuração do salário. Segundo Chiavenato (2004, p. 261) “as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto de fatores internos e externos, que forma o composto salarial”. Essas variáveis que podem ou não se complementar, têm como objetivo principal a determinação dos valores dos salários, aumentando ou diminuindo os mesmos. Seguem abaixo exemplos de variáveis:

Internas: . Regras e normas salariais da empresa; . Desempenho organizacional; . Solvência da empresa, ou seja, saúde financeira, etc

Externas: . Mercado de trabalho; . Concorrência acirrada; . Legislação trabalhista, . Situação do mercado de clientes.

MÓDULO II – ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Iremos estudar agora um assunto que aborda a organização em todos os seus níveis hierárquicos, repercutindo diretamente nos resultados organizacionais.

Afirma Chiavenato (2006, p.302) que “a administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização”. Essa visão colocada de salários eqüitativos e justos refere-se ao equilíbrio externo, ou seja, um nivelamento entre os salários da empresa e de outras no mercado de trabalho, e ao equilibro interno, isto é, o nivelamento entre os próprios salários da empresa.

Dentre as ferramentas para manter o equilíbrio interno das estruturas salariais temos: a avaliação de cargos e a classificação dos cargos. Na avaliação de cargos se realiza uma comparação entre os cargos com o intuito de valorar, ou seja, quantificar internamente os salários dos respectivos cargos.

Conforme Lacombe (2006, p. 154) “cada cargo deve ser avaliado em termos dos pré-requisitos para seus ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas conseqüências”.

Dentre as ferramentas para equilibrar externamente a organização temos a pesquisa salarial, que é o estudo dos níveis salariais pagos por organizações referentes a cargos e funções semelhantes.

De acordo com Pontes (2004, p. 237) “pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, com o objetivo de conhecer os salários praticados por outras companhias, bem como a reação do mercado à política salarial imposta pelo Governo”. Os requisitos acima só terão efeito com a utilização de esforços de médio e longo prazo, pois a avaliação e a classificação dos cargos e a pesquisa salarial são processos de gestão contínuos e mutáveis, em vista de serem subordinados ao mercado de trabalho, onde a todo o momento sofre interferências nos âmbitos: econômico, social, político, governamental, dentre outros.

Temos em seguida alguns objetivos básicos da administração de salários:

a) Identificar e estimular os pontos fortes dos colaboradores na organização: todos possuem pontos fortes e fracos, onde muitas vezes não são detectados a tempo pelo setor de recursos humanos da organização. Deve-se realizar um trabalho de identificação e estimulação dos pontos fortes inerentes a cada colaborador, aproveitando essa estratégia para alocá-lo em determinado cargo, com o objetivo de melhorar o seu desempenho individual e organizacional.

b) Motivar e comprometer o colaborador: o ponto chave para motivar o colaborador é conhecer e identificar suas necessidades e desejos. Não é uma fórmula ou receita, a origem da palavra motivação é igual a motivo + ação, esclarecendo que o colaborador necessita de sinais, de condições que o façam canalizar essa motivação e esse comprometimento.

Segundo Chiavenato ( 2006, p. 63) “ motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico”.

De acordo com a hierarquia das necessidades segundo Frederick Maslow, a motivação humana é cíclica, isto é, o comportamento é um processo continuado de satisfação de necessidades, garantindo a busca incessante de novos níveis de necessidades.

. Fisiológicas: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc

. Segurança: proteção de qualquer perigo.

. Sociais: associação, participação, aceitação, troca de amizade, afeto, amor.

. Estima: autoconfiança, auto-apreciação, reconhecimento social, status, prestígio. . Auto-realização: autonomia, independência, autocontrole, competência.

c) Elevação da produtividade e da qualidade no trabalho: quando o colaborador possui qualidade no seu trabalho, ou seja, condições ambientais adequadas enquanto o mesmo desempenha as suas funções, conseqüentemente produzirá mais trazendo resultados satisfatórios para a organização.

Segundo Chiavenato ( 2006, p. 348 ) “ qualidade no trabalho implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em condições físicas – higiene e segurança, seja em condições psicológicas e sociais”. Todos esses pontos geram um ambiente agradável, produtivo, melhorando dessa forma a qualidade de vida do colaborador, já que o mesmo passa a maior parte do seu dia no trabalho. Atualmente as empresas têm um desafio constante de implantar programas de qualidade de vida no trabalho, que enfocam aspectos voltados para a liberdade, à autonomia para a tomada de decisão, ao processo gerencial, etc.

d) Salários justos e eqüitativos para os colaboradores: como foi mencionado anteriormente as organizações precisam manter o equilíbrio interno e externo em relação aos salários dos colaboradores, ou seja, comparar e analisar os salários das diversas funções da organização e utilizar também como comparativo a política salarial de outras empresas do mercado de trabalho.

e) Respeito às leis trabalhistas: as organizações devem cumprir a legislação inerente ao trabalhador, respeitando os seus direitos e informando os seus deveres, mantendo um bom relacionamento com os sindicatos e órgãos de classe podendo até obter benefícios través deles.

A seguir temos alguns exemplos de objetivos que algumas organizações enfocam nas suas estratégias organizacionais:

. Atrair colaboradores criativos e dinâmicos;

. Premiar a eficiência e eficácia dos colaboradores;

. Prezar pela justiça e dignidade;

. Ser uma organização competitiva, receptiva e aberta;

. Equilibrar os interesses a curto prazo com os objetivos organizacionais.

Segundo especialistas da área existem alguns problemas que as empresas enfrentam na administração de cargos e salários. São eles:

. Informações confidenciais sobre a política salarial: as empresas argumentam que o poder decisorial das chefias será comprometido caso as políticas sejam abertas para os colaboradores. . Falta de perspectiva salarial para os profissionais técnicos: algumas organizações possuem planos de carreiras apenas para os profissionais das áreas gerenciais, enquanto os profissionais de nível técnico não possuem nenhuma probabilidade de crescimento profissional. Temos como conseqüência desse processo a falta de motivação e estímulo do colaborador, gerando diminuição na produtividade e nos resultados individuais e organizacionais. . A utilização do conservadorismo nos procedimentos salariais: os processos tradicionais na gestão salarial enfatizam uma pirâmide hierarquizada e

verticalizada, onde são trabalhadas com afinco as linhas de comando. As atuais organizações têm o desafio constante de trabalhar de forma flexível, focando e orientando primeiramente o seu cliente interno e externo, com o objetivo de constituir uma visão do negócio. . Pouca participação dos ocupantes dos cargos de chefias na administração dos salários: os processos de descrição, classificação e avaliação dos cargos e salários são designadas para outras áreas da empresa, reduzindo sensivelmente a colaboração e participação dos ocupantes de cargos de chefia. . Existência de sistemas inflexíveis na administração de salários: algumas organizações pecam em tratar as funções e salários de forma homogênea e inflexível nos diversos modelos de gestão que são trabalhados em uma empresa.

Com isso podemos concluir que as organizações são desafiadas a cada dia em mostrar uma administração de cargos e salário justa, leal e, acima de tudo buscando incansavelmente um bom relacionamento com o seu colaborador, que é o parceiro principal para o crescimento sustentado.

MÓDULO III – DESCRIÇÃO DE CARGOS

Para se obter resultados satisfatórios na administração de cargos e salários é essencial que as descrições e especificações dos cargos gerem informações corretas e precisas para a avaliação dos mesmos na organização.

Alguns conceitos básicos devem ser explanados para se obter uma melhor compreensão do assunto: . Função: é o conjunto das atribuições destinado a cada colaborador na organização. Exemplo: Serviços de auditoria interna na área de auditoria interna, serviços de supervisão na área comercial.

. Cargo: é o conjunto das funções semelhantes à natureza das atribuições executadas e especificações exigidas. Exemplo: Os auxiliares contábeis realizando tarefas de natureza similar e com pré-requisitos semelhantes com o de seus colegas, formando um único cargo. Conclusão: O Nº de cargos é menor que o Nº de funções.

. Família de cargos: é o conjunto de dois ou mais cargos com deveres semelhantes.

. Posição: são os deveres e responsabilidades que um colaborador desempenha na organização.

. Tarefas: é o conjunto de séries ligadas ao trabalho que são necessárias para a obtenção de um determinado resultado.

Não podemos deixar de sinalizar a importância da descrição de cargos para que a administração da empresa passe a analisar o cargo nos seus aspectos mais relevantes.

Segundo Chiavenato ( 2006, p.242) “ a descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas e atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização”. A descrição de cargos nada mais é do que um levantamento dos aspectos relevantes do cargo e dos deveres e responsabilidades a ele inerentes.

Existem algumas regras básicas para a descrição dos cargos. São elas: . A descrição deve ser clara: devemos entender que muitos serão os usuários dessa informação, e que a mesma precisa ser compreendida, objetiva, devendo-se evitar termos técnicos. O grande questionamento é se o colaborador entenderá qual o seu trabalho a partir da leitura da descrição do mesmo.

. A descrição deve ser breve: as definições e as especificações do cargo devem ser sucintas, breves para evitar uma dubiedade de interpretação por parte do usuário da informação. . A descrição deve mostrar o nível de autoridade: deve ficar claro na descrição do cargo a posição hierárquica do colaborador na organização, sendo utilizada uma linguagem acessível para o mesmo.

. A descrição é do cargo e não do colaborador: não se pode confundir a descrição, isto é, descrição é do cargo e não do ocupante. Exemplo: Se um colaborador conhece um idioma estrangeiro, porém o cargo não exige tal requisito. Essa informação não deve constar na descrição e especificação do cargo.

. A descrição é impessoal: deve ser iniciada com o verbo na 3ª pessoa do singular do presente do indicativo ou no infinitivo, sinalizando dessa forma que a descrição é impessoal.

MÓDULO IV – ANÁLISE DE CARGOS

Verificamos na análise de cargos quais os requisitos que são impostos ao colaborador, ou seja, quais as exigências mentais, físicas, as responsabilidades envolvidas no processo e as condições de trabalho que definem as especificações dos cargos.

Segue alguns itens que devemos considerar na análise dos cargos das organizações: . Mentais: instrução, experiência, aptidões, iniciativas, etc. . Físicas: esforço físico, concentração mental e visual, compleição física, dentre outros.

. Responsabilidades: supervisão, documentos, numerário, equipamentos, informações confidenciais, etc . Condições de trabalho: ambiente agradável, boa iluminação, conforto, sem ruídos, etc

A seguir abordaremos um exemplo de descrição e análise de cargos de uma função na organização

Título do cargo: Contador Descrição Sumária . Demonstrar e publicar os demonstrativos contábeis; . Calcular os impostos federais, estaduais e municipais; . Calcular e analisar os indicadores financeiros; . Auxiliar a alta cúpula com informações corretas e precisas para a tomada de decisão; . Programar reuniões com os auxiliares contábeis.

Descrição do cargo . Receber e classificar contabilmente os documentos enviados pelos diversos setores da empresa; . Realizar o levantamento das entradas e saídas de documentos da empresa para o cálculo dos impostos; . Formatar relatórios gerenciais, sinalizando como está o desempenho econômico, financeiro e patrimonial através dos índices; . Auxiliar a auditoria interna ou externa em informações e entrega de documentações; . Executar outras tarefas correlatas a critério da alta cúpula.

Relacionamentos . Reporta-se ao diretor financeiro . Supervisiona os auxiliares e supervisores da área contábil . Trabalha com todos os departamentos da empresa . Possui relações externas com as instituições bancárias, clientes, fornecedores, órgãos públicos, sindicatos, etc.

Requisitos mentais . Instrução essencial: superior, com curso de graduação em ciências contábeis; . Experiência: a partir de 03 anos desenvolvendo a prática contábil e gerencial e familiarizado com as práticas contábeis adotadas no Brasil, as normas brasileiras de contabilidade e os postulados e princípios contábeis geralmente aceitos. . Aptidões necessárias: caráter discreto, responsabilidade, destreza digital, agilidade, memória eficiente, capacidade de síntese e desenvolvimento, capacidade de antecipar-se aos imprevistos, personalidade pro ativa.

Responsabilidades Com a guarda de documentos (notas fiscais, contratos, borderôs, escrituras, estatutos, atas de reuniões, etc), com o manejo adequado de equipamentos, com a supervisão de liderança dos colaboradores (auxiliares e supervisores contábeis), por bons relacionamentos com o mercado (instituições bancárias,

fornecedores, clientes, investidores, acionistas, etc) e, acima de tudo pela boa aguarda e sigilo das informações referentes à organização.

Condições de trabalho Condições normais de escritório, em salas coletivas, com adequada

iluminação, com ausência de ruídos e com segurança no trabalho.

MÓDULO V – AVALIAÇÃO DE CARGOS

Vamos agora concentrar nossa atenção em um tópico que é a essência da administração de cargos e salários: a avaliação de cargos.

Segundo Decenzo e Robbins (2003, p.192) “avaliação de cargos refere-se ao uso das informações da análise de cargo para determinar de forma sistemática o valor de cada cargo em relação a todos os cargos dentro da organização”.

Vários aspectos são analisados na avaliação de cargos, tais como: a ordenação dos cargos por ordem de importância, a criação de uma hierarquia estabelecendo uma estrutura salarial. Se a organização trabalhar eficientemente o processo de avaliação de seus respectivos cargos, consequentemente evita-se situações que intrigam a mensuração dos salários, isto é, cada função terá o seu respectivo salário justo e consistente, de acordo com a realidade do mercado de trabalho.

A melhor maneira de trabalhar com essa ferramenta de gestão de cargos e salários é formalizar um comitê de avaliação de cargos. O comitê é geralmente formado pelo encarregado de recursos humanos e os gerentes das áreas técnicas referentes a cada cargo a ser avaliado. Conforme Pontes (2004, p. 158) ” uma das questões mais democráticas é o trabalho realizado através do Comitê, pois é este que dará respaldo à aceitação de um projeto na empresa”.

Apesar de todos esses pontos positivos dos comitês de avaliação de cargos, o mesmo passa por algumas dificuldades, tais como: falta de motivação dos membros do comitê, falta de objetividade nas inúmeras reuniões em função de ataques pessoais aos integrantes, dos atrasos, das discussões infundadas, dentre outros. Para facilitar o processo de avaliação de cargos, o comitê avaliador deve seguir algumas medidas:

. Definir sucintamente o que deve ser explanado nas reuniões;

. Definir claramente as atribuições e responsabilidades dos integrantes do comitê; . Evitar discutir assuntos alheios aos objetivos da organização; . Negociar em situações de conflitos e chegar a um consenso, . Marcar o horário das reuniões com antecedência.

O papel dos comitês de avaliação tem um enfoque de extrema importância, pois todo o processo de alcançar o equilíbrio interno dos cargos está sob a responsabilidade desses comitês. Se esse trabalho for desenvolvido com

eficiência e eficácia, com certeza, o relacionamento empregador x colaborador terá uma grande evolução.

Conforme Lacombe (2005, p.154) “para assegurar a coerência interna dos salários, cada cargo deve ser avaliado em termos de pré-requisitos para os seus ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas conseqüências”. Temos abaixo o ordenamento básico de cargos, adotando o critério de funções diferentes, tais como:

1. Médico: alta escolaridade 2. Enfermeira: maior habilidade e especialização que a auxiliar de

enfermagem 3. Auxiliar de enfermagem: habilidade e técnica 4. Auxiliar de limpeza: menor complexidade

Segundo Chiavenato (2004, p.267) ” a idéia é proporcionar uma distribuição eqüitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade”.

Algumas empresas possuem diversos comitês de avaliação de cargos, como: . Grupo operacional . Grupo administrativo . Grupo regional . Grupo gerencial, etc.

Essa divisão ocorre com a finalidade de garantir a correta hierarquização dos cargos, manterem os critérios institucionais nas avaliações e garantir a aceitação de todos na empresa pelo fato de vários colaboradores de diferentes setores terem participado do processo de avaliação.

Quando as organizações possuem um pequeno número de pessoas e cargos, utiliza-se o método chamado ranking na avaliação de cargos e salários. Esse método considera o colaborador ocupante do cargo e o cargo respectivo, comparando os cargos e seus ocupantes com outros semelhantes.

Segundo Lacombe (2005, p.155) “o método do ranking não tem a necessidade de determinar fatores e utilizar pontuações se tornando inviável para as empresas que possuem um número relevante de pessoas e cargos”. No caso dessas organizações devem-se pontuar os fatores como competências, habilidades, responsabilidade, esforço, relacionamento, dentre outros, em diferentes níveis que são definidos em um manual de avaliação.

Para que o assunto fique mais claro para você, segue abaixo um exemplo de pontuação dos fatores de avaliação de cargos e salários de uma empresa.

FATORES 1º NÍVEL 2º NÍVEL 3º NÍVEL COMPETÊNCIAS E HABILIDADES Titulação 10 20 30 Experiência 20 30 40

Criatividade 5 10 15 Iniciativa 5 10 15 Dinamismo 5 10 15

ESFORÇO Físico 10 20 30 Mental 20 30 40

RESPONSABILIDADE Equipamentos 05 10 15 Documentos 10 20 30 Dinheiro 50 60 70 Trabalho dos outros 30 40 50 Informações confidenciais 40 50 60

AMBIENTE DE TRABALHO Riscos 20 30 40 Iluminação 10 20 30 Ruídos 10 20 30

RELAÇÕES Com o cliente externo 20 30 40 Com o chefe 05 10 15 Com o cliente interno 05 10 15

LEGENDA DE ALGUNS ITENS:

1º NÍVEL: Fator titulação – graduação 2º NÍVEL: Fator titulação - especialização 3º NÍVEL: Fator titulação – mestrado

1º NÍVEL: Fator experiência – 01 a 03 anos 2º NÍVEL: Fator experiência – 03 a 05 anos 3º NÍVEL: Fator experiência – 05 a 08 anos

1º NÍVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo - baixa 2º NÍVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo - média 3º NÍVEL: Fator criatividade/ iniciativa / dinamismo – alta

1º NÍVEL: Fator físico - elevado 2º NÍVEL: Fator físico - médio 3º NÍVEL: Fator físico – baixo

1º NÍVEL: Fator mental - elevado 2º NÍVEL: Fator mental - médio 3º NÍVEL: Fator mental – baixo

A partir de toda essa pontuação e avaliação de cada cargo definido através das políticas internas da empresa, poderemos estabelecer as faixas salariais, de acordo com as pesquisas de mercado.

MÓDULO VI - MÉTODOS UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DE CARGOS

O objetivo dos dois módulos a seguir é apresentar e exemplificar os métodos utilizados na avaliação de cargos, ou seja, os métodos quantitativos e não quantitativos e avaliar os cargos através desses métodos.

Segundo Chiavenato (2004, p. 267) “a avaliação de cargos visa a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização, indicando as diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo”. Há vários tipos de sistemas que a organização pode escolher e identificar como o que mais se adequa às políticas de avaliação de cargos.

Vários questionamentos precisam ser feitos pelas empresas na escolha de qual método de avaliação de cargos utilizarem. São eles: . Será que a sua empresa terá condições e recursos financeiros para absorver os métodos que exigem um maior tempo e, conseqüentemente, um maior custo na sua aplicação? . Será que as chefias estão motivadas e incentivadas o bastante para se responsabilizar por todo esse processo de avaliação de cargos? . Será que a sua empresa conta com colaboradores competentes, habilidosos e treinados para desenvolver e compartilhar os diversos planos de avaliação de cargos? . Será que a relação custo x qualidade está sendo focada pela sua organização, devido a real necessidade de maiores despesas conforme o sistema adotado?

Nesse processo de avaliação de cargos pode ainda ser implementada as negociações com sindicatos, órgãos de classe, pesquisas de mercado de salários, dentre outros, com o objetivo principal de constituir cargos e salários justos e eqüitativos.

De acordo com o estudo de alguns autores da área, as informações abaixo são fornecidas na descrição e análise de cargos em relação ao ocupante do cargo com o intuito de se realizar a avaliação de cargos.

. O que faz: tarefas e atribuições

. Quando faz: diariamente, mensalmente, semanalmente, anualmente etc.

. Como faz: com a utilização de máquinas e equipamentos, documentos, informações, recursos humanos etc. . Onde faz: no ambiente de trabalho, ou seja, sentado, em pé, andando, parado. . Por que faz: objetivos do cargo.

A seguir faremos um exemplo prático de um ocupante do cargo de tesouraria:

. O que faz: fechamento de caixa; conciliação de contas correntes e aplicações bancárias; recebimento de valores em dinheiro, cartões, cheques, em carteira; pagamentos de valores em dinheiro, cheques, ordens de pagamento, borderôs, em carteira, dentre outros. . Quando faz: Diariamente . Como faz: Com a utilização de computador, impressora, máquina de calcular, internet, Através de documentos diversos (notas fiscais, recibos, borderôs bancários etc) Referente a informações geradas por terceiros (clientes, instituições bancárias, fornecedores etc). Com o auxílio de colegas de outros setores (contas a pagar, contas a receber, financeiro etc.) Onde faz: sala individual, sentado, parado. Por que faz: para cumprir as obrigações da entidade, mantendo sua saúde financeira e para administrar as origens e aplicações de recursos da empresa.

MÓDULO VII - ESCALONAMENTO SIMPLES

Segundo Zimpeck (2002, p. 116)” os sistemas não quantitativos sobressaem pela simplicidade e consistem de um simples ordenamento dos cargos segundo seu valor global comparativo”. Abordaremos em seguida os grupos: escalonamento simples e método de graus determinados.

. Escalonamento simples (Comparação simples ou Job ranking)

Segundo Chiavenato (2006, p. 305) “o escalonamento simples consiste em dispor os cargos em um rol crescente ou decrescente em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação”. Esse critério pode ser em termos de escolaridade, complexidade, responsabilidades, dentre outros.

Esse método é considerado o mais básico e rudimentar, pois a sua aplicabilidade ocorre em empresas que têm reduzidos cargos a avaliar. Esse sistema possui a vantagem de ser rápido na sua aplicação e execução e possuir um custo reduzido, porém tem como desvantagens, a relevância na arbitrariedade dos resultados e a dificuldade dos colaboradores compreenderem e aceitarem os critérios empregados.

De acordo com Decenzo e Robbins (2003, p.193) “ as avaliações através do escalonamento simples são baseadas em descrições sumárias dos cargos incluídos e, às vezes, apenas em seus títulos e nada mais”. Podemos observar que o que ocorre é a subjetividade nesse processo, sendo um sistema aberto a críticas.

Segue abaixo os métodos de aplicação do escalonamento:

1º método: Limites inferiores e superiores

a) Descrever e analisar os cargos; b) Montar e registrar a informação acima em um formato padrão; c) Definir o critério de comparação; d) Definir os limites superiores e inferiores com que o critério escolhido pode se apresentar; Exemplo: Critério – escolaridade Limites superiores – cargo que se exige maior titulação escolar – doutorado. Limites inferiores – cargo que não exige titulação escolar – colegial.

e) Comparar todos os cargos com o critério escolhido; f) Escalonar os cargos em um rol em ordem crescente ou decrescente – classificação dos cargos.

2º método: Cargos de referência a) Definir o critério de comparação entre os cargos; b) Definir alguns cargos de referência ligados ao critério escolhido; Exemplo: Critério – escolaridade Cargos de referência: Cargo extremamente exigente em relação à titulação. Cargo muito exigente em relação à titulação. Cargo relativamente exigente em relação à titulação. Cargo pouco exigente em relação à titulação. Cargo não exigente em relação à titulação.

c)Comparar e escalonar os outros cargos em relação aos cargos de referência; d) Criar outros pontos de referência ao longo da hierarquia dos cargos, e)Dispor os cargos de referência em um rol em ordem crescente ou decrescente.

Segundo Chiavenato (2006, p.307) “ cada cargo de referência é um cargo-chave que será usado como um padrão ou ponto de localização com o qual os demais cargos serão comparados”. É primordial que a seleção desses cargos de referência será realizada com muito critério em todos os níveis da organização e, se deve analisar se determinado cargo é mais ou menos importante que o cargo de referência.

f) Colocar os cargos acima ou abaixo do ponto de referência.

No próximo módulo abordaremos os outros métodos de avaliação de cargos, abordando suas vantagens e desvantagens, exemplificando e identificando quais os requisitos para melhor aplicação e desenvolvimento dos mesmos.

MÓDULO VIII – OUTROS MÉTODOS UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DE CARGOS

Conforme afirma Pontes (2004, p. 171) “o método de graus predeterminados é uma sofisticação do escalonamento simples, que , por também não ser um método analítico, indicará que um cargo é mais importante que o outro, numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo da organização”. Esse método divide e separa os diversos cargos em categorias predeterminadas, como; por exemplo, cargos que são denominados mensalistas e cargos horistas.

Os passos que devem ser seguidos nesse método citado são: a) Definir as grandes áreas da empresa de acordo com a execução das

tarefas. Exemplo: Cargos de venda; Cargos de escritório; Cargos de indústria; Cargos executivos.

b) Estabelecer as categorias para cada área dependendo do nível de responsabilidade / dificuldade.

Exemplos: Categoria I – Grau I – trabalho não qualificado . Tarefas com padrão definido; . Aplicação de técnicas básicas; . Supervisão contínua; . Sem experiência anterior.

Categoria II – Grau II – trabalho semiqualificado . Tarefas diversas e rotineiras; . Aplicação de técnicas padronizadas; . Supervisão direta; . Experiência de 01 a 03 anos.

Categoria III – Grau III – trabalho qualificado . Tarefas com qualificação; . Aplicação de técnicas diversas; . Supervisão indireta; . Experiência de 04 a 05 anos.

Categoria IV – Grau IV – trabalho especializado . Tarefas com especialização; . Conhecimento técnico; . Supervisão geral; . Formação técnica com nível superior; . Experiência de 06 a 08 anos.

Categoria V – Grau V – trabalho executivo . Tarefas extremamente especializadas;

. Formação superior, com especializações; . Experiência de 09 a 10 anos.

c) Alocar os diversos cargos nas categorias / graus: esse processo precisa ser desempenhado por profissionais que conhecem bastante os fluxos da organização, pois, em alguns casos, cargos podem pertencer a dois graus ou categorias ao mesmo tempo.

Segundo Chiavenato (2004, p. 270) “o método de classificação por categorias tem a vantagem de permitir agrupar um grande número de cargos em algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e padronizada”. Porém, não podemos esquecer que esse método exige um forte julgamento, imparcialidade, experiência e competência por parte daqueles que irão alocar os inúmeros cargos nas diversas categorias ou graus da organização.

De acordo com Zimpeck (2002, p. 116) “os sistemas quantitativos na avaliação de cargos são mais complexos, pois cada cargo é avaliado segundo um número de fatores e segundo seus graus ou sub-divisões de requisitos, sendo estes ponderados para assegurar uma boa relação entre pesos dos cargos e salários correspondentes ”. Iremos observar no decorrer desse estudo que os métodos quantitativos possuem maior objetividade e são mais concretos em virtude de serem mais complexos na sua análise, levarem mais tempo e um custo maior na sua implantação.

MÓDULO IX – MÉTODOS MAIS UTILIZADOS NAS ORGANIZACOES

Focaremos os dois métodos mais utilizados pelas organizações que são: avaliação por pontos e avaliação por comparação de fatores.

. Método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos ( point rating)

Segundo Chiavenato ( 2006, p. 311) “ o método de avaliação por pontos é uma técnica analítica, pois os cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes e é também uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos)”. Ele é considerado o método mais utilizado atualmente pelas organizações, pelo fato de ser de fácil aplicabilidade, seus resultados são aceitos pelos colaboradores, ser um método com características objetivas e precisas.

A seguir seguem as etapas no processo do método de avaliação de pontos nas empresas: 1. Seleção dos cargos-chave: seleciona de 30% a 50% de cargos amostrais. Exemplos de cargos-chave por ordem alfabética: Analista de custo Analista de laboratório Auditor interno

Comprador Estoquista Secretária Telefonista

2. Seleção dos fatores de avaliação: deve ser sinalizado aqueles fatores que, ao mesmo tempo, diferenciam as peculiaridades de cada um dos cargos e sejam comuns à maior parte dos cargos, como por exemplo, instrução, experiência, iniciativa, dinamismo, criatividade etc.

De acordo com Pontes ( 2004, p. 186) “ no método por pontos existirão fatores melhores ou piores e, para a correta seleção desses, é necessária a análise acurada dos cargos a serem avaliados”. Não se pode englobar, por exemplo, cargos operacionais, administrativos e gerenciais, pois, as suas naturezas são divergentes e requerem fatores diferentes para a sua avaliação. Podemos chegar a seguinte conclusão: quanto maior o número de fatores, melhor a avaliação.

A seguir temos um exemplo dos fatores de avaliação que são semelhantes aos fatores de análise de cargos: . Requisitos mentais: exigências quanto às características intelectuais; . Requisitos físicos: exigências quanto às características físicas do colaborador; . Responsabilidades: exigências quanto àquilo que o ocupante deve se responsabilizar; . Condições: as condições físicas sob as quais o ocupante desempenha.

3. Ponderação dos fatores de avaliação: é realizada de acordo com a relevância de cada fator, atribuindo um peso relativo nas comparações entre os cargos. Finalizada esse processo, se pode efetuar alguns ajustes, se necessário.

4. Montagem da escala de pontos: é a atribuição de valores numéricos, ou seja, pontos aos graus de cada fator.

5. Montagem do manual de avaliação de cargos: é uma espécie de informativo padrão de comparação entre os inúmeros graus de cada fator e seus respectivos valores, em forma de pontos.

6. Avaliação dos cargos através do manual: cada fator é comparado com todos os cargos da organização, descrevendo o grau e o número de pontos de cada cargo naquele respectivo fator.

. Método de comparação de fatores (factor comparison)

Segundo Chiavenato (2006, p. 308) “ o método da comparação de fatores utiliza o princípio do escalonamento, pois é uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação” . A seguir temos as etapas desenvolvidas nesse método:

a) Escolha dos fatores de avaliação: comparação no escalonamento dos

cargos a avaliar, que dependerá dos tipos e características dos respectivos cargos.

b) Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: definição melhor gera maior precisão no método.

c) Escolha dos cargos de referência: intuito de facilitar a escolha dos fatores de avaliação.

d) Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo de referência é analisado e avaliado em função do escalonamento dos fatores, como por exemplo, a avaliação ocorre em relação aos fatores: requisitos físicos, mentais, habilidades requeridas, responsabilidades etc.

e) Avaliação dos fatores nos cargos de referência: a soma total do salário do colaborador em determinado cargo de referência possa ser dividida e totalizada em termos absolutos para cada fator.

Para ficar mais claro esse processo, segue abaixo um exemplo de avaliação de fatores em um determinado cargo de referência de uma determinada empresa:

FATORES DE AVALIAÇÃO SECRETÁRIA (R$) Requisitos mentais 120,00 Habilidades requeridas 180,00 Responsabilidades 60,00 Condições de trabalho 40,00 Competências 100,00 TOTAL 500,00

Concluindo, as empresas, de acordo com a sua administração de cargos e salários, devem escolher o método de avaliação de cargos que mais se adequa a sua cultura e aos seus objetivos organizacionais.

MÓDULO X – DESENHO DE CARGOS

Nesse módulo iremos estudar os conceitos introdutórios do desenho de cargos, fornecendo modelos, discutindo a modelagem dos cargos e indicando os meios para assegurar a satisfação no cargo destinado ao colaborador de determinada organização.

Segundo Chiavenato ( 2006, 219) “ o cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização “. Através do cargo do colaborador conhecemos e identificamos a sua posição hierárquica no organograma da empresa, quem são as pessoas subordinadas a ele e a quem o colaborador é subordinado.

Conforme Chiavenato ( 2001, p. 28) “ desenho de cargo ou job design é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo”. A abordagem do desenho de cargos nas pequenas empresas é bem diferente do que nas grandes organizações. Nas grandes empresas existe todo um know how na implantação do desenho de cargos, através de setores específicos, como departamentos de engenharia industrial, engenharia de estudo de tempos e movimentos, de organização e métodos, pesquisa e desenvolvimento, dentre outros na descrição das atribuições do colaborador.

Já nas pequenas empresas, o desenho de cargos é realizado informalmente, incluindo ou excluindo tarefas, a partir das situações e dos acordos realizados com cada ocupante de determinado cargo.

As condições principais para se estabelecer o desenho de cargos são:

. Conteúdo do cargo: tarefas que o colaborador desempenhará.

. Métodos e processos de trabalho: como essas tarefas deverão ser desempenhadas. . Relação com a chefia: a quem o ocupante deverá ser subordinado (responsabilidade). . Relação dos com subordinados: a quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

Nas áreas financeira, mercadológica e administrativa, o desenho de cargos deve ser realizado pela gerência das respectivas áreas, pelo motivo de conhecerem profundamente o ambiente interno e detectarem com maior facilidade quais os critérios na implantação desse processo. Os encarregados pela criação e estabelecimento dos cargos da organização devem ser orientados por alguns itens, com o objetivo de implantarem um sistema eficiente, justo e eqüitativo para os colaboradores, gerando a satisfação do mesmo e a melhoria contínua no desempenho da organização. São eles: . Número de pessoas disponíveis; . Equipamentos a serem utilizados; . Legislação trabalhista atual; . Acordo com órgãos sindicais e de classe; . Hábitos da organização; . Considerações sobre o processo; . Considerações econômicas e técnicas; . Considerações sobre o tempo utilizado; . Considerações sobre o espaço dispendido.

Iremos mostrar a seguir três modelos de desenho de cargos que podem ser abordados pelos diversos tipos de organizações, com a finalidade de conduzir a resultados semelhantes aos objetivos organizacionais.

1. Modelo tradicional / clássico.

. Desenvolvimento de ótimas colocações do ocupante no cargo (Taylor – Administração científica): segundo a teoria geral da administração, os cargos poderiam ser projetados e os colaboradores poderiam ser treinados com o objetivo da eficiência nos processos. Conclusão: Quanto maior a produtividade, maior a eficiência.

. Estudo dos tempos e movimentos e no método do trabalho: a melhor forma de execução das tarefas de um cargo e o uso do salário para garantir a adesão das tarefas. O ponto culminante era quanto mais simples e repetitiva as tarefas, maior seria a eficiência do trabalhador (racionalização do trabalho).

Os seguidores desse método acreditavam que quanto maior a simplificação das tarefas, menor os custos com treinamento, admissões e maior a facilidade em padronizar, supervisionar e controlar as atividades.

Seguem as etapas de como o modelo clássico desenha os cargos: . O homem é simples recurso de produção, pois a máquina é que condiciona o desenho de cargos. Segundo Chiavenato (2006, p. 221) “o desenho é ótimo quando atende aos requisitos da tecnologia e dos processos produtivos, ou seja, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção”.

. Cada pessoa desenvolve uma sub-tarefa simples e repetitiva, pois o trabalho é fragmentado em diversas partes.

. O desenho de cargos tem a função de ser definitivo, pois, de acordo com o modelo acima não se aceita mudanças, alterações.

. O desenho de cargos é voltado para a eficiência dos processos, ou seja, através do sistema de tempos e movimentos o trabalhador precisa produzir mais em menos tempo, representando dessa forma um aumento substancial da eficiência organizacional.

Com a extrema simplificação e repetição dos cargos, esse modelo gerou uma série de problemas, tais como:

. Efeitos negativos no comportamento das pessoas, como, fadiga, apatia, desinteresse, em função da monotonia das tarefas simplificadas, tendo como conseqüência a falta de motivação, a elevação na rotatividade das pessoas e o absenteísmo.

. A diminuição da produtividade, gerando uma deficiência na redução de custos e influenciando negativamente o desempenho organizacional.

. Existência de problemas de qualidade nos produtos / serviços devido a falta de comprometimento dos trabalhadores, gerando a insatisfação do cliente.

. Dificuldades de relacionamento entre os membros dos setores devido aos altos índices de absenteísmo, elevação na rotatividade do pessoal, dentre outros.

De acordo com Gil (2001, p.85) “os resultados obtidos pelos pregadores da abordagem clássica não correspondem às vantagens esperadas, pelo fato de terem apostado em um raciocínio lógico e racionalista que não é consoante com a realidade humana das pessoas”. Devemos compreender que o ser humano precisa estar em contato direto com os outros, e de acordo com essa proposta de modelo clássico o mesmo tem contato direto com a máquina, não existindo a socialização entre os colaboradores da organização.

Ocorre um controle acirrado nos poucos contatos existentes entre os colaboradores, restando, infelizmente, apenas a imposição pela execução das tarefas de modo eficiente.

MÓDULO XI – OUTROS MODELOS UTILIZADOS NO DESENHO DE CARGOS

Nesse módulo iremos abordar alguns modelos utilizados no desenho de cargos das organizações, de acordo com a filosofia, valores, objetivos e visão do negócio.

2. Modelo humanista / Relações humanas

Segundo Chiavenato (2001, 35) “o modelo humanista ou das relações humanas permite o desenvolvimento de relações entre colegas e provisão para alguma oportunidade de crescimento individual”. Nesse modelo o líder é designado para desenvolver satisfatoriamente trabalhos em equipe, gerando um momento amigável e minimizando os conflitos existentes entre os subordinados.

Fazendo um comparativo entre o modelo estudado no módulo anterior e o modelo atual, ou seja, o modelo clássico x modelo humanista, temos:

QUADRO COMPARATIVO

MODELO CLÁSSICO MODELO HUMANISTA

Homem econômico Homem social Enfatiza o salário Enfatiza as recompensas sociais Conceito de chefia Conceito de liderança Autoritarismo Autoridade Conteúdo do cargo Contexto do cargo

Foco: tarefa Foco: pessoas Eficiência: trabalho Eficiência: satisfação de todos

3. Modelo contingencial

De acordo com Decenzo e Robbins (2003, p. 71) “o modelo contingencial é a abordagem mais complexa e envolvente e que leva principalmente em conta duas variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas no trabalho”. Essa abordagem preocupa-se com a estrutura da organização, a tarefa a ser desempenhada e se ocupante tem perfil para desempenhar essa respectiva tarefa.

De acordo com pesquisas, existem cinco critérios essenciais segundo o qual cada cargo deve ser desenhado sob o enfoque contingencial. São eles:

. Variedade: são as habilidades exigidas pelo cargo, como: uso de técnicas, equipamentos, conhecimentos do ocupante e a execução de diversas tarefas.

Conclusão: Quanto maior variedade – menor a rotina – menor a monotonia – cargos mais desafiadores. Quanto menor variedade – maior a rotina – maior a monotonia – cargos menos desafiadores.

. Autonomia: é o nível de independência e postura que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho, como: o ocupante escolherá os equipamentos, técnicas e procedimentos que deverá seguir.

Conclusão: Quanto maior a autonomia – menor o tempo que o ocupante recebe supervisão direta – maior a auto-administração das próprias tarefas. Quanto menor a autonomia – maior o tempo que o ocupante recebe supervisão direta – menor a auto-administração das próprias tarefas.

. Significado da tarefa: é a interdependência do cargo com os outros cargos da organização, isto é, é o impacto das tarefas executadas e o papel do ocupante dentro da empresa.

Conclusão: Quanto maior significado da tarefa – maior responsabilidade inserida ao ocupante. Quanto menor significado da tarefa – menor responsabilidade inserida ao ocupante.

. Identidade com a tarefa: é a execução total do trabalho pelo ocupante, identificando os resultados dos esforços dispendidos.

Conclusão:

Quanto maior a identidade das tarefas – maior o conhecimento da totalidade, extensão e objetivos. Quanto menor a identidade das tarefas – menor o conhecimento da totalidade, extensão e objetivos.

. Retroação: é o feedback (retorno) recebido pelo ocupante com o objetivo de avaliar os resultados obtidos, gerando uma auto-avaliação contínua.

Conclusão: Quanto maior a retroação – maior a informação para a avaliação dos resultados. Quanto menor a retroação – menor a informação para a avaliação dos resultados.

Enfim, as organizações atuais podem utilizar algumas características inerentes a cada modelo, selecionando aquelas que mais se adequam a cultura organizacional e aos fundamentos que são ditados a todo o momento pelo mercado, o grande fornecedor de informações para as organizações.

MÓDULO XII – PESQUISA SALARIAL

Temos como objetivos principais no estudo desse referido módulo a introdução do conceito de pesquisa salarial, a demonstração das formas e prevenções na coleta de informações e a apresentação do desenvolvimento da pesquisa salarial.

Segundo Pontes (2004, p. 237) “pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, fornecendo elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa”. A partir da pesquisa salarial temos o conhecimento dos salários abordados por outras organizações e da atitude do mercado ante as imposições salariais do governo.

O grande desafio de uma eficiente pesquisa salarial nas organizações é equilibrar interna e externamente os salários, ou seja, manter o equilíbrio eqüitativo dos salários dentro da empresa e no mercado de trabalho.

De acordo com Zimpeck (2002, p.242) “a pesquisa de salários basicamente tem por objetivo obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis que prevalecem na comunidade”. Com isso podemos entender que essa pesquisa é uma excelente ferramenta estratégica para a gestão gerencial nas organizações, no âmbito empregador x colaborador.

Para se esquematizar uma pesquisa salarial devem-se definir prioritariamente quais os cargos a serem pesquisados, quais as empresas a serem pesquisadas e qual deverá ser o período da pesquisa. As fases para implantar a pesquisa salarial são:

a) Selecionar os cargos de referência b) Selecionar as empresas a serem pesquisadas c) Identificar o período da pesquisa d) Preparar a coleta de dados e) Tabular os dados da pesquisa f) Analisar os resultados g) Recomendar e elaborar o relatório aos envolvidos

A seguir iremos estudar todas as fases acima abordadas para um melhor entendimento no desenvolvimento da pesquisa.

a) Seleção dos cargos de referência: Refere-se a cargos de fácil identificação no mercado e cargos que identificam os setores de atividade da organização. Alguns critérios devem ser utilizados para a seleção dos cargos a serem pesquisados, tais como: . O número de cargos não poderá ser excessivo, ou seja, dependerá do objetivo da pesquisa em envolver um, alguns ou todos os planos da empresa (gerencial, administrativo, operacional, dentre outros). . Os cargos precisam ser específicos, evitando dessa maneira quaisquer dúvidas referente ao seu conteúdo, atribuições e tarefas. Exemplo: Cargos universais – secretária, médico, mecânico etc. . Os cargos precisam ser escolhidos enfocando as diversas classes salariais (baixa, intermediária e alta). Exemplo: Baixa – auxiliares, contínuos, entregadores. Intermediária – analistas, supervisores, coordenadores. Alta – encarregados, chefes, gerentes.

Segundo Chiavenato (2006, p. 319) “o número de cargos de referência que compõe a pesquisa é variável e depende do tipo de atividade da empresa e de suas necessidades e interesses”. A principal vantagem de se escolher cuidadosamente os cargos de referência, também conhecidos como cargos amostrais é que os mesmos geram comparações reais e objetivas entre a empresa e o mercado.

b) Selecionar as empresas a serem pesquisadas

De acordo com Pontes (2004, p. 244)” este é um dos pontos cruciais da pesquisa, uma vez que as empresas a serem convidadas formarão o universo de abrangência do mercado, ou seja, através das suas informações identificaremos a remuneração praticada no mercado”. Existem alguns requisitos para a escolha das empresas, já que a referida escolha não deve ser aleatória. São eles:

. Ramo de atividade: organizações do mesmo ramo de negócio da empresa, pois geralmente trabalham com técnicas e tecnologias semelhantes, principalmente em função de cargos técnicos e operacionais. Exemplos: Hospitais, bancos, universidades, indústrias etc. . Localização geográfica: empresas que trabalham na mesma área territorial. Exemplo: dependendo da função do ocupante, o mesmo prefere procurar

emprego perto da sua residência com o intuito de reduzir as despesas com transporte e o tempo gasto. . Tamanho: empresas que possuem o mesmo porte (grande, médio e pequeno) ou as mesmas características, pois o porte da empresa relaciona-se diretamente com a responsabilidade envolvida na gestão, isto é, dependendo do tamanho da empresa, a responsabilidade e a remuneração dos gerentes aumentam ou diminuem. . Política salarial: empresas que apresentam uma política salarial (conservadora x flexível) mais motivadora e atraente para a empresa.

Conforme Chiavenato (2006, p.320)” o número de empresas que deve compor uma pesquisa salarial varia em função do nível de detalhamento e precisão da pesquisa, bem como do tempo disponível para a sua conclusão”.

c) Identificar o período da pesquisa d) Preparar a coleta de dados

Dependendo do tempo disponível da organização, a periodicidade dependerá principalmente da coleta de informações, que poderá ser feita da seguinte forma: . Visitas de observação in loco . Reuniões com as empresas . Cartas, no caso de empresas distantes. . Telefonemas, no caso de pesquisas curtas e relações mais profundas. . Questionários preenchidos pelas empresas pesquisadas

Segue abaixo um modelo de questionário de pesquisa, uma das ferramentas eficientes para a coleta de informações.

PESQUISA SALARIAL

Data: Empresa Pesquisada: CNPJ da Empresa: Cargo Pesquisado: Descrição Sumária do Cargo:

Menor Salário: R$ Maior Salário: R$ Médio Salário: R$

e) Tabular os dados da pesquisa

Segundo Chiavenato (2006, p. 321) “de posse dos dados de mercado, a empresa fará a tabulação e o tratamento estatístico dos dados que permitam a comparação com seus salários, para verificar se seu esquema está satisfatório,

ou precisa ser corrigido”. Abordaremos abaixo um exemplo de tabulação de dados em uma pesquisa salarial.

Data: ________ Cargo: Secretaria

EMPRESA MENOR SALÁRIO MAIOR SALÁRIO SALÁRIO MÉDIO

A 735,00 737,00 736,00 B 735,50 735,50 735,50 C 635,00 638,00 636,00 D 700,00 710,00 705,50

SALARIO MÉDIO

f) Analisar os resultados

Essa fase refere-se a comparação dos dados de mercado com os dados da empresa pesquisadora, para dessa forma formular as políticas salariais, tema que será estudado no módulo seguinte.

Existem várias formas que as empresas analisam os resultados pesquisados, dentre eles os gráficos, através da análise cargo a cargo em relação ao mercado e as curvas salariais. Segundo Pontes (2004, p.253) “a praxe é manter os salários internos da organização próximos aos salários praticados pelo mercado, porém algumas organizações preferem adotar política mais agressiva, a de manter os seus valores mínimos próximos a média de mercado”.

g) Recomendar e elaborar o relatório aos envolvidos

Segundo Zimpeck (2002, p.248) “a confiabilidade da pesquisa, o cumprimento dos prazos e o relatório de recomendações fazem com que as organizações queiram espontaneamente participar de próximas pesquisas e, conseqüentemente, as dificuldades da fase de coleta de dados sejam superados”.

MÓDULO XIII – POLÍTICA SALARIAL

Nesse módulo abordaremos a percepção do valor do salário para o consumidor, os elementos da política salarial, a adequação salarial na implantação da estrutura da organização e a importância do acompanhamento do poder de compra salarial.

Em relação à abordagem de que o “recursos humanos” é um diferencial competitivo para as organizações, pode-se entender que a política de salários

deve estar em consonância com as diversas práticas existentes na empresa, tendo o mesmo grau de importância e prioridade.

Segundo Araújo (2006, p.84) “considerando o desenvolvimento das organizações, verificamos que a atividade salarial torna-se uma prática bastante importante e decisiva em muitos aspectos, principalmente por se tratar do reconhecimento do capital humano”. Essa prática aborda os conceitos de desempenho, recompensas diretas e indiretas, punições, remunerações, que viabilizam a semelhança entre as competências e habilidades dos colaboradores.

Conforme afirma Chiavenato (2006, p. 322) “política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores”. Dessa forma, essas normas dependem prioritariamente da filosofia da organização, da razão de ser da empresa, podendo evoluir e dinamizar-se durante o processo de aprimoramento.

O ponto de partida para uma justa e eficiente política salarial é o salário admissional. Dependendo das regras e normas da organização, algumas utilizam um salário mínimo abaixo de dez por cento da faixa, sendo aumentado após o período de três meses, ou seja, período de experiência.

Segundo Chiavenato (2001, p. 283) “o objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja eqüitativo tanto para a organização como para os funcionários”. Devemos compreender que a empresa na qual pratica uma política salarial segura, eficaz e flexível, conseqüentemente terá como resultado a motivação e satisfação dos colaboradores e um crescimento no desempenho organizacional. Segue abaixo alguns requisitos que devem ser aplicados em uma política salarial eficaz:

. Motivadora: a produção dos colaboradores deve ser motivada através de salários justos e eqüitativos; . Segura: de acordo com a pirâmide das necessidades de Maslow, o colaborador precisa sentir-se seguro com o salário que recebe, tendo o direito de satisfazer suas necessidades básicas, como alimentação, abrigo, segurança, dentre outras; . Equilibrada: a soma do salário, das recompensas e benefícios do colaborador deve totalizar um razoável resultado para atender o colaborador nas suas diversas necessidades; . Justa e eqüitativa: o salário deve ser pago conforme as habilidades, competências, capacitação, experiência e esforço do colaborador nas suas atribuições; . Adequada quanto aos custos: os salários não podem exceder ao planejamento dos custos da empresa, evitando-se, dessa forma atrasos nos pagamentos e demissões; . Aceitável: os colaboradores precisam compreender que os salários representam um sistema razoável e flexível para eles e a organização, . Adequada: os salários necessitam ser diferentes dos mínimos estabelecidos pelo Governo e pelos órgãos trabalhistas.

Na administração de cargos e salários, as ferramentas para o estabelecimento de uma efetiva política salarial são: promoção horizontal, promoção vertical e reclassificação, que tem como finalidade avaliar o progresso do colaborador.

Conforme Pontes (2002, p. 251) “a promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do empregado para um nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experiência”. Geralmente algumas organizações trabalham essas promoções no mínimo entre um ano e outro, e já separam uma verba nos seus orçamentos futuros com o objetivo de não alterar negativamente o fluxo de caixa da empresa. Temos como exemplo um colaborador no cargo de contador que, em decorrência do aumento de suas responsabilidades e pela eficiência nas suas atribuições, adquire essa respectiva promoção.

Já na promoção vertical, também conhecida como aumento por promoção, ocorre quando o colaborador é transferido de um cargo para outro, considerado em grau superior. De acordo com a opinião de alguns autores da área, essa promoção ocorre no mínimo em seis meses de permanência do funcionário na respectiva função inicial.

Segundo Pontes (2002, p.251) “a reclassificação ou aumento por reclassificação ocorre quando a um cargo forem atribuídas tarefas mais complexas, que através da reavaliação proporcionam elevação de grau” . Esse procedimento, assim como na promoção vertical, é limitado a quinze por cento de aumento, podendo ser concedido quantos aumentos convierem a cada trimestre, de no máximo quinze por cento cada.

O conteúdo básico de uma política salarial é: . Salários admissionais: classificação dos cargos e das faixas salariais; . Salários admissionais: é semelhante ao limite inferior da classe salarial; . Previsão dos reajustes de salários: ocorre através de dissídios coletivos (legais) ou através de critério da empresa (espontâneo).

Os reajustes da empresa podem ser divididos em: Individuais: por promoção (através de nível funcional superior), por enquadramento (compatibilidade do salário com o mercado de trabalho) e por mérito (desempenho acima do normal).

Coletivos ou por custo de vida: visualizam as mudanças na economia nacional e no poder aquisitivo das pessoas.

Para se obter uma justa e adequada política salarial nas empresas, alguns critérios devem ser abordados em um manual de administração de salários. São eles:

. Objetivos da organização para a obtenção de um eficiente e eficaz programa de salários. . Responsabilidade pela política salarial ( diretoria, gerência de remuneração, gerências ).

. Classificação dos cargos ( gerencial, administrativo e operacional ). . Graus de classificação (complexidade do cargo). . Faixa salarial ( valores mínimos, máximos e os níveis intermediários). . Pesquisas salariais . Salários de admissão . Aumentos salariais (reajustes individuais ou coletivos, dissídios) . Aumentos decorrentes de promoção vertical, horizontal ou reclassificação de cargos.

Para se enquadrar uma nova estrutura salarial em uma empresa, deve-se analisar e avaliar os salários em três momentos: dentro, abaixo e acima das faixas salariais. Os salários abaixo da faixa precisam ser reajustados gradativamente e os salários acima da faixa salarial precisam ser estudados e, em algumas situações o colaborador deve ser promovido para um grau superior ou congelar o salário.

Conforme Pontes (2002, p. 259) “o salário real ou poder de compra é o salário desgastado pela elevação dos preços em certo período, onde esse índice chega a certos níveis e torna-se inadiável um reajuste salarial”. Nesse momento deve existir a sensibilidade e flexibilidade da organização em recompor o poder de compra dos salários para que os seus colaboradores possam trabalhar incentivados com as recompensas e os benefícios que lhe são cabíveis.

MÓDULO XIV – REMUNERAÇÃO

Nesse módulo enfocaremos o conceito de remuneração e sua evolução, os tipos e as limitações dos sistemas de remuneração, os passos para o estabelecimento da remuneração nas empresas e o alinhamento entre a remuneração e a estratégia organizacional.

Nos últimos anos, com as crescentes mudanças micro e macro-ambientais, os administradores buscam incessantemente uma maneira de gerir eficientemente as organizações, lidando com os imprevistos através de soluções rápidas e eficazes.

Novas estruturas estão se formando com características flexíveis, através de organogramas enxutos, onde o comprometimento e a motivação dos colaboradores são fatores críticos para o sucesso das empresas. Acompanhando esses fatores, a remuneração é considerada o principal sistema que ajuda as transformações almejadas anteriormente.

Segundo Chiavenato (2001, p. 257) “a remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho, que inclui três componentes básicos: remuneração básica, incentivos salariais e

remuneração indireta”. Iremos agora definir e exemplificar cada um desses componentes: . Remuneração básica: é o salário. Exemplo: mensal e horário. . Incentivos salariais: sistemas constituídos com o objetivo de recompensar o colaborador pelo seu eficiente trabalho. Exemplo: participação nos lucros, bônus. . Benefícios ou remuneração indireta: programas concedidos aos colaboradores. Exemplo: Seguro de vida, férias, 13ª salário, transportes, refeições, dentre outros.

De acordo com Chiavenato (2001, p. 258) “uma organização de alta tecnologia e automação crescente depende dos resultados de sua pesquisa e desenvolvimento para gerar novos produtos e serviços e pode perder sua capacidade de inovação e competitividade se oferecer uma remuneração insuficiente para o seu pessoal, permitindo que seus concorrentes façam pirataria e roubem seus melhores talentos”. Devemos compreender que a remuneração deve ser considerada aceita na organização como um investimento e não um custo, ou seja, a remuneração deve ser visualizada como um gerador de lucro e não de custo. A posição competitiva das organizações no mercado de trabalho depende basicamente do nível de remuneração que é compartilhado com os colaboradores.

Alguns questionamentos devem ser sinalizados na escolha de um sistema de remuneração, dentre eles: . Qual enfoque se deve comparar entre a remuneração financeira e os totais de recompensas pelo trabalho; . Qual a análise que deve ser feita na tentativa de diminuir os custos em função da remuneração; . Qual o(s) valor(es) de remuneração que se deve pagar para cada colaborador da empresa; . Verificar a viabilidade da implantação de um sistema de incentivos para obter um crescimento produtivo, . Que tipo de sistema de incentivos pode ser implantada na empresa.

Conforme Lacombe (2006, p. 146) “é preferível pagar um pouco acima a um pouco abaixo do mercado de trabalho, porque o pagamento mais generoso tende a aumentar a produtividade de forma compensadora”. Todos sabem que não é uma tarefa das mais fáceis e cômodas estabelecer valores de salários justos e eqüitativos para todos os colaboradores, pois as diversidades e mudanças no mercado de trabalho, as necessidades financeiras, a coerência entre o ambiente interno e externo da organização fazem com que essa decisão deva ser extremamente analisada.

Mas também não podemos deixar de lado que a força produtiva da organização, que é o colaborador, necessita estar incentivado, motivado e comprometido, e que a remuneração é um dos pontos primordiais nessa empreitada.

Existem atualmente discussões sobre a possível substituição da remuneração tradicional para a remuneração estratégica. A remuneração tradicional baseia-se nas descrições das atribuições e responsabilidades de cada função na organização. Segundo uma linha de autores existe algumas limitações e problemas identificados nos sistemas tradicionais de remuneração. São elas: . Inflexibilidade: muitas vezes uma organização possui peculiaridades e, conseqüentemente, várias formas de gestão nas diversas áreas e funções. A remuneração tradicional não visualiza essa distinção e acaba adotando regras de remuneração extremamente padronizadas e rígidas em algumas organizações. . Conservadorismo: o sistema tradicional de remuneração aborda os níveis hierárquicos, as linhas verticais de comando em detrimento da orientação e o foco para o cliente interno e externo, na estrutura informal e nas linhas organizacionais mais achatadas. . Desatualizado: os sistemas tradicionais são pouco ágeis, criativos e flexíveis, pois existe dificuldade na avaliação de alguns cargos considerados multifuncionais, muito tempo gasto nas reuniões dos comitês de avaliação, dentre outros. Divergência: os sistemas de remuneração tradicionais não têm visão estratégica de futuro, não tendo o perfil de construir um paralelo entre os objetivos dos colaboradores e os objetivos organizacionais.

De acordo com Wood Jr. e outros (2004, p. 87) “uma abordagem moderna de remuneração deve procurar o alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais, orientação para o processo e para resultados, favorecimento de práticas participativas e desenvolvimento contínuo do indivíduo”. Podemos enumerar alguns fatores que garantem a implantação de um sistema de remuneração estratégica nas organizações: . Flexibilidade: monitorar, alterar, complementar o sistema de remuneração, fazendo o acompanhamento e a análise dos seus resultados. . Orientação estratégica clara: explicitar as metas e os objetivos prioritários do negócio, relacionando o sistema de remuneração com o sistema estratégico da empresa. . Horizonte predeterminado: fixar um tempo e uma validade para a obtenção dos objetivos estratégicos em conformidade com o sistema estratégico de remuneração. Depois de finalizado esse prazo, o sistema necessita ser reavaliado.

A seguir enfocaremos os sistemas estratégicos de remuneração através da análise das competências e habilidades dos colaboradores com vistas aos objetivos estratégicos da organização.

De acordo com Dessler (2003, p. 200) “a nova remuneração geralmente significa o uso de uma combinação de elementos tradicionais e não-tradicionais de remuneração, como, por exemplo, o salário, a remuneração baseada em habilidades, a remuneração baseada em competências, para permitir a organização atingir seus objetivos e implantar suas estratégias”.

No caso da remuneração por habilidades o colaborador ganha o seu salário em função do que ela mostra saber e não em função do cargo ocupado. Esse sistema se baseia em dois enfoques: . Sistema baseado no conhecimento: depende do conhecimento aprofundado em determinado cargo ou função. Exemplo: Professores universitários – requisito mínimo: graduação superior requisito máximo: doutorado

. Sistema baseado em multi-habilidades: depende do conhecimento aprofundado em uma diversidade de funções operacionais, onde as suas responsabilidades podem alterar em um espaço curto de tempo. Exemplo: Professor universitário: pesquisador, orientador, coordenador. Nesse caso o colaborador necessita de treinamento para atingir a excelência no seu trabalho, desempenhando uma variedade de funções.

Segundo Chiavenato (2006, p.328) “as competências significam características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva”. Enquanto as habilidades são avaliadas decorrentes das funções técnicas e operacionais, as competências são mais amplas, ou seja, refere-se ao trabalho gerencial e profissional.

Podemos concluir que as empresas devem adotar preferencialmente a remuneração por habilidades e competências conjuntamente, pois temos exemplos de colaboradores que desenvolvem no seu trabalho as habilidades técnicas e operacionais e, em determinado momento também necessitam desenvolver suas competências, como é o caso dos técnicos. Dessa forma as organizações aumentarão consideravelmente o seu desempenho no mercado de trabalho.

MÓDULO XV – INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Enfocaremos nesse estudo introdutório uma nova abordagem sobre o planejamento de carreiras, conceitos e termos adotados, sinalizando as vantagens, limitações e responsabilidades desse respectivo planejamento.

Segundo Chiavenato ( 2001, p.374) “ carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional”. Entendemos que a carreira ocorre como um sistema gradativo de crescimento profissional onde o colaborador assume cargos e funções mais elevadas, que exigem mais habilidades e competências.

Alguns conceitos precisam ser estudados para a melhor compreensão do nosso assunto: . Metas individuais de carreira: são os objetivos referentes aos cargos que serão ocupados pelos colaboradores.

. Trajetória de carreira (especialização): é uma sucessão de cargos referente a uma mesma família, que exigem um aumento de requisitos, formando a carreira individual. Exemplo: Auxiliar de contabilidade – Assistente de contabilidade – Supervisor contábil – Contador. . Trajetória de carreira (generalista): é uma sucessão de cargos não pertencentes a uma mesma família, que formam a carreira individual. Exemplo: Auxiliar de escritório – Assistente administrativo – Secretária – Supervisora administrativa. . Segmento de carreiras: é a junção de atividades que se relacionam, ou seja, é a visualização mais ampla do cargo.

De acordo com Chiavenato ( 2006, p. 124) “ o planejamento de carreiras está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira, sendo estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo”. Nesse aspecto devemos entender que as aspirações mencionadas anteriormente são anseios, desejos e nunca planos de carreira que as empresas implantam, executam e que são obrigatórios. O ideal seria que esses anseios e desejos dos colaboradores fossem semelhantes aos planos de carreira das organizações.

Existem cinco requisitos mínimos que devem ser integrados às experiências profissionais dos colaboradores para se obter uma boa carreira profissional. São eles: . Criatividade: os colaboradores precisam e devem assumir características inovadoras e empreendedoras, pois para vencer os desafios do dia-a-dia a criatividade e a inovação é papel preponderante para o sucesso profissional e organizacional.

. Competência técnica-funcional: os colaboradores preferem mudar gradativamente suas atitudes e ações, se atualizando em relação as habilidades técnicas referente aos cargos ocupados. . Segurança: as pessoas têm receio de mudar de setor, de filial, de empresa. Dessa maneira o crescimento profissional pode ficar limitado gerando uma pseudo segurança no trabalho.

. Competência de gestão: os colaboradores precisam desenvolver suas relações inter-pessoais através de processos de gestão informais, que possuem o intuito de equilibrar o racional com o emocional.

. Autonomia e independência: o colaborador precisa evitar a inflexibilidade e a formalização, buscando um ambiente com estrutura flexível e informal, agindo com liberdade.

Quando tivermos analisando os requisitos de carreira acima mencionada, devemos considerar prioritariamente a cultura, os hábitos e os costumes da organização, identificando a visão de negócio, a missão e os objetivos estratégicos organizacionais.

MÓDULO XVI – VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

A seguir iremos estudar as vantagens identificadas no planejamento de carreiras nas organizações. . O atingimento de níveis crescentes de qualidade e produtividade das funções dos colaboradores. . A busca de um maior conhecimento técnico, instrução, experiência, habilidades e competências por parte do colaborador motivado. . A busca, a identificação e a utilização das potencialidades dos colaboradores nas empresas. . A elevação da capacidade de crescimento do colaborador na organização. . O atingimento das necessidades de preenchimento de vagas através do recrutamento dentro da própria empresa. . Perspectivas de futuro para os colaboradores através de trajetórias crescentes de carreira, levando ao crescimento profissional. . Maior motivação do colaborador gerando uma melhor integração do mesmo na organização, através do crescimento profissional. . O alcance dos objetivos individuais dos colaboradores alinhados aos objetivos estratégicos organizacionais.

Conforme Chiavenato ( 2001, p. 375) “ o desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados”. Antigamente esses planos tinham como objetivo precípuo de atender às necessidades da organização. Hoje, o enfoque passa de unilateral para bilateral, isto é, o objetivo é atingir tanto os anseios dos colaboradores como das organizações.

Algumas empresas utilizam técnicas e ferramentas para o desenvolvimento de carreiras. São elas: . Testes psicológicos: utilizados em processos seletivos com o intuito de auxiliar os colaboradores a identificar seus interesses e habilidades.

. Centros de avaliação: ferramentas de seleção, como por exemplo, as entrevistas, os estudos dirigidos, os jogos empresariais. Esses centros sinalizam os pontos fortes e fracos, as habilidades dos colaboradores.

. Avaliação de desempenho: medida de avaliar o desenvolvimento da carreira do colaborador na organização.

. Planejamento de sucessão: os colaboradores são preparados para assumir cargos e responsabilidades mais complexas, sendo focado o desempenho, a avaliação entre os colaboradores e o potencial desenvolvido.

. Projeções de promovabilidade: são análises e julgamentos realizados pelos superiores referentes ao potencial de desenvolvimento dos colaboradores. Esse sistema auxilia os colaboradores que precisam melhorar seus conhecimentos e experiências e identificam aqueles que avançaram consideravelmente.

Segundo Araújo (2006, p. 126) “ao planejarmos nossa carreira assumimos riscos que levam a algumas implicações, considerando que estamos falando de um plano no qual, nossas ações de hoje interferem nas decisões de amanhã”. Devemos compreender que esse plano não é uma receita pronta que todos são obrigados a se enquadrar, pois várias vezes os objetivos individuais divergem dos organizacionais.

Devemos identificar algumas implicações nesse processo:

. Definir uma meta: se o colaborador definir um plano de carreira que está longe da sua realidade, com certeza não será alcançável. . Conhecer as limitações internas (limitações pessoais) e limitações externas (ambiente). . Não desviar o foco: definir claramente a meta e suas limitações. . Planejar as ações: o colaborador deve possuir um plano de ação, organizando, coordenando e controlando as ações a serem executadas, com o objetivo de alcançar uma meta.

Enfim, cada um necessita responsabilizar-se pelo planejamento da própria carreira, pois se tivermos um ponto concreto a perseguir, conseguiremos aumentar o nosso desempenho profissional e, conseqüentemente teremos uma ascensão na nossa carreira.

Boa sorte e mão a obra!!!!

MÓDULO XVII – PROGRAMAS DE BENEFÍCIOS

Faremos um estudo teórico com a influência de vários autores da área sobre o conceito e tipos de benefícios sociais, a estrutura e o desenho de um planejamento de benefícios de uma organização, indicando a relação custo x benefício para os colaboradores e para a empresa.

Segundo Chiavenato (2001, p. 314) “benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários”. Temos como exemplos de benefícios oferecidos pela empresa: assistência médica, assistência odontológica, seguro de vida, planos de pensão, planos de aposentadoria, escola para filhos, creche para as crianças, clube para a família, convênios, dentre outros.

Devemos entender que os benefícios sociais se relacionam profundamente com a questão da responsabilidade social das empresas, que têm como objetivo trabalhar continuamente a credibilidade, a confiança na marca e na imagem da organização.

Muitas vezes os benefícios sociais são atribuídos aos colaboradores de acordo com os valores, os objetivos estratégicos da empresa, que têm como prioridade a satisfação do colaborador de acordo com as necessidades organizacionais.

A implantação e o crescimento dos benefícios sociais nas empresas até os dias atuais deu-se principalmente em função dos seguintes fatores: . Exigências dos órgãos de classe, como os sindicatos; . Competitividade e concorrência das empresas com o intuito de atrair colaboradores eficientes; . Expectativas dos colaboradores em função dos benefícios; . Legislação previdenciária e trabalhista; . Busca das organizações em realizar deduções legais em função de obrigações tributárias.

O objetivo dos planos de benefícios deve colaborar com o colaborador em três âmbitos principais: no exercício da sua função, na comunidade e dentro da organização. . Exercício da função: gratificações, seguro de vida, prêmios etc. . Comunidade: atividades comunitárias, clubes etc. . Dentro da empresa: transporte, cantina, refeitório etc.

De acordo com Dessler (2004, p. 203) “o plano de produtividade é o mais antigo plano de incentivo e o mais usado hoje, pois os rendimentos estão diretamente vinculados à produção”. Nesse caso o colaborador recebe seu salário em função da produção, isto é, em função de cada unidade produzida na empresa.

As organizações oferecem incentivos individuais ou em equipes. De acordo com pesquisas o método mais utilizado pelas empresas é a vinculação dos incentivos ao cumprimento das metas estratégicas organizacionais. Podemos verificar as vantagens e desvantagens desse sistema coletivo, isto é, se os trabalhos e as atribuições forem inter-relacionadas é viável aplicar um programa de incentivo coletivo, porém, em algumas situações, quando o colaborador não identifica seus esforços traduzidos em recompensas, o plano individual é mais incentivador e motivador.

De acordo com Zimpeck (2002, p. 24) “o preparo dos planos e programas de incentivos sociais exige o conhecimento das deficiências e dificuldades atuais dos colaboradores, dos pontos de vista da administração e dos métodos que proverão resultados satisfatórios em termos de custo e qualidade para as organizações”. Inúmeros cuidados devem ser tomados na elaboração de um programa de incentivos, buscando o apoio integral da administração para a efetiva execução do mesmo.

Podemos classificar os planos de incentivos de acordo com: . Exigência: legais e espontâneos Benefícios Legais – leis trabalhistas, previdenciárias e convenção coletiva. Exemplos: Férias, 13º salário, salário-maternidade, salário-família, horas extras etc.

Benefícios Espontâneos (marginais) – não exigidos por lei e concedidos por liberação da empresa. Exemplos: Gratificação, transportes, refeições, empréstimos etc.

. Natureza: monetários e não-monetários Benefícios monetários – oferecidos através da moeda corrente e gerador de encargos sociais para a empresa. Exemplos: 13º salário, férias, aposentadoria, gratificação etc. Benefícios não-monetários – ofertados aos colaboradores através de serviços, vantagens e facilidades. Exemplos: Refeitórios, cantina, clube, serviço social, condução de casa para o trabalho e vice-versa etc.

. Objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos. Planos assistenciais: promovem segurança e previdência no caso de emergências e imprevistos. Exemplos: Assistência médica e odontológica, assistência financeira (empréstimos), seguro de acidentes pessoais, complementação de aposentadoria etc. Planos recreativos: proporcionam diversão, lazer, entretenimento, repouso, higiene mental, dentre outros. Exemplos: Colônia de férias, clubes, música ambiente, lazer cultural, excursões etc. Planos supletivos: promovem algumas facilidades para a melhoria da qualidade de vida do colaborador. Exemplos: Restaurante no trabalho, estacionamento privativo, cooperativa de remédios, agência bancária no local do trabalho etc.

De acordo com Araújo (2006, p. 177) “o gestor de pessoas das empresas tem que ser possuidor de uma aguçada percepção das condições internas da organização, ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as demandas internas a fim de descobrir no mercado novos benefícios e procurar a sua aplicação, desde que sejam adequados à manutenção das pessoas na empresa”. A grande questão é sinalizar um ambiente de trabalho atraente e agradável, garantindo dessa forma, uma maior produtividade e o alcance de resultados financeiros satisfatórios.

Segue abaixo uma diversidade de benefícios sociais que podem ser implantados e executados pelas empresas: . Cesta básica: as empresas têm o propósito de alterar para mais o salário dos colaboradores gerando a possibilidade de uma alimentação adequada. . Transporte: a empresa disponibiliza com maior segurança e eficiência transporte próprio e estacionamento contribuindo para uma locomoção tranqüila para o trabalho. . Departamento médico: a empresa possibilita um primeiro atendimento para os colaboradores, realizando convênios com farmácias. . Lazer: as organizações ofertam lazer e repouso para os seus colaboradores e dependentes através de festas, comemorações em datas especiais, academias, clubes etc.

. Creche: a empresa oferece convênios com creches locais ou no próprio ambiente de trabalho, principalmente no período de amamentação, com o intuito de construir relações familiares saudáveis. Serviço social: as empresas oferecem apoio psicológico e aconselhamento para os colaboradores referente a problemas pessoais e profissionais.

De acordo com Chiavenato (2001, p. 330) “o desenho do pacote de benefícios aponta para uma evolução na direção da satisfação das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização”. Esse desenho deve levar em consideração dois pontos: o retorno do investimento e a mútua responsabilidade.

. Retorno do investimento: todo benefício deve ser oferecido ao colaborador em função de algum retorno para a empresa. Exemplos: Elevação do moral, melhoria da qualidade, aumento da produtividade etc. . Mútua responsabilidade: alguns benefícios são pagos pela empresa e pelo funcionário, ou seja, são compartilhados entre os beneficiados. Exemplos: Refeições, transportes, assistência educacional etc.

Podemos concluir com esse estudo que as empresas precisam urgentemente se preparar para atender as futuras demandas dos seus clientes internos e externos, buscando continuamente inovar nos seus programas de incentivos e na sua responsabilidade social.

MÓDULO XVIII – PLANOS DE CARREIRA

Nosso estudo será voltado para os vários tipos de carreira, os pré-requisitos para a implementação de um plano de carreira, as estruturas de carreira e as tendências atuais no planejamento de carreira.

Segundo Pontes (2004, p. 283) ao delinear um plano de carreiras, pelo menos duas estruturas são possíveis, ou seja, uma através de cargos compondo trajetórias de carreiras e outra estrutura através de segmentos de carreira, onde o enfoque principal é o indivíduo.

A estrutura através de cargos origina-se a partir do plano de cargos e salários, onde o colaborador tem ascensão profissional de acordo com o crescente exercício de cargos, conforme organograma hierárquico da organização. Temos como exemplo os cargos de auxiliar de recursos humanos, analista de recursos humanos, gerente de recursos humanos. Uma limitação dessa estrutura ocorre porque o colaborador permanece um longo período de tempo em cargos iniciais, ou seja, mais baixos para conseguir ocupar cargos de nível mais elevado. Conseqüentemente, ocorre uma demora substancial no crescimento profissional do colaborador no decorrer dos anos.

De acordo com a estrutura em segmentos de carreiras, o cargo é sinalizado de forma mais ampla, onde o que é relevante não é o cargo ocupado pelo

colaborador, e sim, a capacitação do mesmo. É prioritário que essa estrutura comporte o maior número de níveis possíveis, com o intuito do colaborador poder se desenvolver profissionalmente. Temos como exemplo a função de arquiteto – níveis I, II, III, IV, V, VI, VII.

Conforme Pontes (2004, p.286) a definição dos níveis do segmento de carreira, calcado na competência, leva em consideração inúmeros fatores, tais como: escolaridade, experiência, conhecimentos específicos e habilidades. Devemos compreender que a estrutura acima mencionada está mais condizente com as estratégias organizacionais atuais no mercado, através da produtividade, da flexibilidade e da qualidade dos produtos e serviços.

A diferença mais marcante entre as estruturas através de cargos e através de segmentos de carreiras é que, a primeira prioriza a atividade como fator preponderante e a segunda estrutura enfatiza a capacidade do colaborador de realizar suas tarefas através de sua competência.

Segue abaixo alguns pontos importantes na realização de um adequado plano de carreira: . Avaliação constante É primordial que as escolhas do indivíduo sejam questionadas e analisadas, em função do mesmo possui características comportamentais mutáveis em relação aos seus objetivos pessoais e profissionais. . Envolva terceiros no momento de planejar e articular sua carreira Envolva pessoas experientes que possam auxiliá-lo a definir as ações e elaborar o plano para a consecução dos objetivos. . Procure informações É essencial a busca por informações que gerem subsídios para a tomada de decisão a médio e longo prazo. . Tenha intuição e ousadia É importante que o colaborador tenha a consciência de assumir riscos, de estar seguro das suas decisões, ou seja, a intuição e a ousadia são pontos-chave para o sucesso de um plano de carreiras. . Tenha comprometimento Se o colaborador não possuir essa característica, se torna muito difícil seguir uma carreira planejada e promissora.

Para implementar um plano de carreira, as organizações precisam adequar todas as diretrizes em função da sua realidade, da sua filosofia, da sua missão e da prática do dia-a-dia. Mostraremos alguns pré-requisitos para que o plano de carreira seja eficaz e eficiente. . A empresa precisa possuir regras e normas focadas para o plano de carreira, com o objetivo de formar um pacto de crescimento entre a empresa e os seus colaboradores. . A organização deve possuir formas de gestão voltado para o crescimento de todos, utilizando técnicas de avaliação de desempenho com o intuito de permitir que os colaboradores possam identificar e sinalizar suas potencialidades e a organização ganhar com essa perspectiva. . A empresa deve possuir um sistema de administração de carreiras, ou seja, possuir um plano de cargos e salários estruturado, eqüitativo e justo, com a

possibilidade de implantar estruturas mais achatadas e flexíveis, com um organograma hierárquico onde os níveis estejam mais próximos uns dos outros.

De acordo com Chiavenato (2006, p. 347) a estrutura de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salários predefinidos, podendo apresentar-se em três tipos básicos: estruturas em linha, estruturas em rede e estruturas paralelas.

As estruturas em linha reconhece o crescimento vertical do colaborador na organização, como por exemplo, aquele que inicia sua carreira como estagiário, para a ser estoquista e, posteriormente para a assumir á área de vendas.

Segundo Pontes (2004, p. 291) na estrutura em linha, também chamada de tipo de carreira por linha generalista, propicia o crescimento do profissional através do conhecimento prático em diferentes áreas, promovendo promoções verticais mais lentas e uma maior integração entre as áreas.

Nas estruturas em rede o colaborador possui uma escolha limitada nos critérios referentes a posição hierárquica na organização.

Nas estruturas paralelas são direcionadas aos colaboradores que tentam alinhar a função técnica e a função de gestão, posicionando essas duas vertentes de forma igualitária. Com isso, ocorre uma maior flexibilidade nessa respectiva estrutura, pois o colaborador pode optar por dois caminhos: permanecer na área técnica ou migrar para a gestão organizacional, através de um cargo de liderança. Temos como exemplo: Vertente técnica: auxiliar de contabilidade – assistente de contabilidade – supervisor de contabilidade – contador. Vertente gerencial: auxiliar de contabilidade – analista contábil – auditor contábil – consultor contábil.

Segundo Pontes (2004, p. 287) a estrutura paralela, também conhecida como tipo de carreira de Y, possui a característica flexível, permitindo o deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra, possibilitando um maior número de pessoas no topo da organização sem que, necessariamente, seja aumentada a estrutura organizacional. A principal vantagem nessa estrutura é que o trabalho e as atribuições do especialista é valorizado, satisfazendo, dessa forma, as necessidades individuais da carreira dos colaboradores.

Quando as organizações abordam o tema referente ao plano de carreira para os colaboradores, muitos deles duvidam da sua implantação, execução, da sua eficácia e eficiência, pois o tema torna-se desfocado em função de se tornar um sistema obrigatório e inflexível, como se fosse uma simples retribuição salarial pelo esforço dispendido e o tempo gasto pelo colaborador.

De acordo com Chiavenato ( 2004, p. 289) para a eficácia de um plano de carreiras é necessário integrá-lo aos demais programas de recursos humanos,

como por exemplo, a integração de desempenho, avaliação do potencial, o programa de treinamento, planos de sucessão, dentre outros.

É importante deixarmos claro a necessidade de estarmos sempre fazendo adaptações à nossa trajetória, pois o nosso plano de carreira é algo que está constantemente em construção e depende fundamentalmente das suas atitudes. Enfim, a nossa carreira é um momento de escolha onde devemos estar sempre prontos a enfrentar os desafios que nos fazem crescer pessoalmente e profissionalmente.

MÓDULO XIX – RESUMO

Atualmente vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas de pessoas, por pessoas e para pessoas. O ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional.

As empresas têm o objetivo precípuo de gerar riqueza, essa riqueza é repassada para os seus diversos parceiros, tais como: fornecedores, investidores, proprietários, colaboradores, clientes e o parceiro mais próximo da organização, que é o colaborador.

O grande desafio é fazer com que os objetivos individuais andem paralelamente aos objetivos organizacionais.

O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização, que empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Existem três tipos de salários que são: por tempo, por resultados e por tarefa.

Afirma Chiavenato (2006, p.302) que “a administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização”. Essa visão colocada de salários eqüitativos e justos refere-se ao equilíbrio externo, ou seja, um nivelamento entre os salários da empresa e de outras no mercado de trabalho, e ao equilibro interno, isto é, o nivelamento entre os próprios salários da empresa.

Dentre as ferramentas para manter o equilíbrio interno das estruturas salariais temos: a avaliação de cargos e a classificação dos cargos. Dentre as ferramentas para equilibrar externamente a organização temos a pesquisa salarial, que é o estudo dos níveis salariais pagos por organizações referentes a cargos e funções semelhantes. Temos em seguida alguns objetivos básicos da administração de salários:

a) Identificar e estimular os pontos fortes dos colaboradores na organização b) Motivar e comprometer o colaborador. c) Elevação da produtividade e da qualidade no trabalho.

d) Salários justos e eqüitativos para os colaboradores. e) Respeito às leis trabalhistas.

Para se obter resultados satisfatórios na administração de cargos e salários é essencial que as descrições e especificações dos cargos gerem informações corretas e precisas para a avaliação dos mesmos na organização.

A descrição de cargos nada mais é do que um levantamento dos aspectos relevantes do cargo e dos deveres e responsabilidades a ele inerentes. Existem algumas regras básicas para a descrição dos cargos. São elas: a descrição deve ser clara, breve, deve mostrar o nível de autoridade, é do cargo e não do colaborador e deve ser impessoal.

Segundo Decenzo e Robbins (2003, p.192) “avaliação de cargos refere-se ao uso das informações da análise de cargo para determinar de forma sistemática o valor de cada cargo em relação a todos os cargos dentro da organização”.

Vários aspectos são analisados na avaliação de cargos, tais como: a ordenação dos cargos por ordem de importância, a criação de uma hierarquia estabelecendo uma estrutura salarial.

A avaliação de cargos visa a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo, mostrando as diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo.

Segundo Zimpeck (2002, p. 116)” os sistemas não quantitativos sobressaem pela simplicidade e consistem de um simples ordenamento dos cargos segundo seu valor global comparativo”.

. Escalonamento simples (Comparação simples ou Job ranking)

Esse método é considerado o mais básico e rudimentar, pois a sua aplicabilidade ocorre em empresas que têm reduzidos cargos a avaliar. Esse sistema possui a vantagem de ser rápido na sua aplicação e execução, e possuir um custo reduzido, porém tem como desvantagens, a relevância na arbitrariedade dos resultados e a dificuldade dos colaboradores compreenderem e aceitarem os critérios empregados.

Conforme afirma Pontes (2004, p. 171) “o método de graus predeterminados é uma sofisticação do escalonamento simples, que, por também não ser um método analítico, indicará que um cargo é mais importante que o outro, numa visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada cargo da organização”. Esse método divide e separa os diversos cargos em categorias predeterminadas, como, por exemplo, cargos que são denominados mensalistas e cargos horistas.

Segundo Chiavenato (2004, p. 270) “o método de classificação por categorias tem a vantagem de permitir agrupar um grande número de cargos em algumas classes ou categorias para que sejam tratados de maneira uniforme e padronizada”. Porém, não podemos esquecer que esse método exige um forte

julgamento, imparcialidade, experiência e competência por parte daqueles que irão alocar os inúmeros cargos nas diversas categorias ou graus da organização.

De acordo com Zimpeck (2002, p. 116) “ os sistemas quantitativos na avaliação de cargos são mais complexos, pois cada cargo é avaliado segundo um número de fatores e segundo seus graus ou sub-divisões de requisitos, sendo estes ponderados para assegurar uma boa relação entre o pesos dos cargos e os salários correspondentes ”.

. Método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos ( point rating)

Ele é considerado o método mais utilizado atualmente pelas organizações, pelo fato de ser de fácil aplicabilidade, seus resultados são aceitos pelos colaboradores, ser um método com características objetivas e precisas.

. Método de comparação de fatores (factor comparison)

Segundo Chiavenato (2006, p. 308) “o método da comparação de fatores utiliza o princípio do escalonamento, pois é uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação”.

Conforme Chiavenato ( 2001, p. 28) “ desenho de cargo ou job design é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo”. Os três modelos de desenho de cargos são: modelo tradicional / clássico, modelo humanista ou das relações humanas e modelo contingencial.

Segundo Pontes (2004, p. 237) “pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial, fornecendo elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa”. O grande desafio de uma eficiente pesquisa salarial nas organizações é equilibrar interna e externamente os salários, ou seja, manter o equilíbrio eqüitativo dos salários dentro da empresa e no mercado de trabalho.

Na administração de cargos e salários, as ferramentas para o estabelecimento de uma efetiva política salarial são: promoção horizontal, promoção vertical e reclassificação, que tem como finalidade avaliar o progresso do colaborador.

Segundo Chiavenato (2001, p. 257) “a remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho, que inclui três componentes básicos: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta”. Existem atualmente discussões sobre a possível substituição da remuneração tradicional para a remuneração estratégica. A remuneração tradicional baseia-se nas descrições das atribuições e responsabilidades de cada função na organização. Existem algumas limitações

e problemas identificados nos sistemas tradicionais de remuneração: Inflexibilidade, Conservadorismo, Desatualizado e Divergência.

De acordo com Wood Jr. e outros (2004, p. 87) “uma abordagem moderna de remuneração deve procurar o alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais, orientação para o processo e para resultados, favorecimento de práticas participativas e desenvolvimento contínuo do indivíduo”. Podemos enumerar alguns fatores que garantem a implantação de um sistema de remuneração estratégica nas organizações: Flexibilidade, Orientação estratégica clara, Horizonte predeterminado.

No caso da remuneração por habilidades o colaborador ganha o seu salário em função do que ela mostra saber e não em função do cargo ocupado. Esse sistema se baseia em dois enfoques: sistema baseado no conhecimento e sistema baseado em multi-habilidades.

Podemos concluir que as empresas devem adotar preferencialmente a remuneração por habilidades e competências conjuntamente, pois temos exemplos de colaboradores que desenvolvem no seu trabalho as habilidades técnicas e operacionais e, em determinado momento também necessitam desenvolver suas competências, como é o caso dos técnicos.

De acordo com Chiavenato ( 2006, p. 124) “ o planejamento de carreiras está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira, sendo estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do indivíduo”. Nesse aspecto devemos entender que as aspirações mencionadas anteriormente são anseios, desejos e nunca planos de carreira que as empresas implantam, executam e que são obrigatórios. O ideal seria que esses anseios e desejos dos colaboradores fossem semelhantes aos planos de carreira das organizações.

Existem cinco requisitos mínimos que devem ser integrados as experiências profissionais dos colaboradores para se obter uma boa carreira profissional. São eles: criatividade, competência técnica-funcional, segurança, competência de gestão, autonomia e independência.

Algumas empresas utilizam técnicas e ferramentas para o desenvolvimento de carreiras. São elas: testes psicológicos, centros de avaliação, avaliação de desempenho, planejamento de sucessão, projeções de promovabilidade etc.

Segundo Chiavenato (2001, p. 314) “benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários”. Temos como exemplos de benefícios oferecidos pela empresa: assistência médica, assistência odontológica, seguro de vida, clube para a família, convênios, dentre outros.

O objetivo dos planos de benefícios deve colaborar com o colaborador em três âmbitos principais: no exercício da sua função, na comunidade e dentro da organização.

De acordo com Dessler (2004, p. 203) “o plano de produtividade é o mais antigo plano de incentivo e o mais usado hoje, pois os rendimentos estão diretamente vinculados à produção”. Nesse caso o colaborador recebe seu salário em função da produção, isto é, em função de cada unidade produzida na empresa.

Podemos classificar os planos de incentivos de acordo com: exigência: legais e espontâneos; natureza: monetários e não-monetários e objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos.

Segue abaixo alguns pontos importantes na realização de um adequado plano de carreira: . Avaliação constante . Envolva terceiros no momento de planejar e articular sua carreira . Procure informações . Tenha intuição e ousadia . Tenha comprometimento

Segue alguns pré-requisitos para que o plano de carreira seja eficaz e eficiente. . A empresa precisa possuir regras e normas focadas para o plano de carreira, com o objetivo de formar um pacto de crescimento entre a empresa e os seus colaboradores. . A organização deve possuir formas de gestão voltado para o crescimento de todos, utilizando técnicas de avaliação de desempenho com o intuito de permitir que os colaboradores possam identificar e sinalizar suas potencialidades e a organização ganhar com essa perspectiva. . A empresa deve possuir um sistema de administração de carreiras, ou seja, possuir um plano de cargos e salários estruturado, eqüitativo e justo, com a possibilidade de implantar estruturas mais achatadas e flexíveis, com um organograma hierárquico onde os níveis estejam mais próximos uns dos outros.

De acordo com Chiavenato ( 2006, p. 347) a estrutura de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salários predefinidos, podendo se apresentar em três tipos básicos: estruturas em linha, estruturas em rede e estruturas paralelas.

As estruturas em linha reconhece o crescimento vertical do colaborador na organização, como por exemplo, aquele que inicia sua carreira como estagiário, para ser estoquista e, posteriormente para a assumir a área de vendas. Nas estruturas em rede o colaborador possui uma escolha limitada nos critérios referentes à posição hierárquica na organização. Nas estruturas paralelas são direcionadas aos colaboradores que tentam alinhar a função técnica e a função de gestão, posicionando essas duas vertentes de forma igualitária. Com isso, ocorre uma maior flexibilidade nessa respectiva estrutura, pois o colaborador pode optar por dois caminhos: permanecer na área técnica ou migrar para a gestão organizacional, através de um cargo de liderança.

É importante deixarmos claro a necessidade de estarmos sempre fazendo adaptações à nossa trajetória, pois o nosso plano de carreira é algo que está

constantemente em construção e depende fundamentalmente das suas atitudes. Enfim, a nossa carreira é um momento de escolha onde devemos estar sempre prontos a enfrentar os desafios que nos fazem crescer pessoalmente e profissionalmente.