administraÃ§Ã£o (cÃ³digo 101)

7/23/2019 Administrao (Cdigo 101)

1/99

Apostilas Aprendizado Urbano 1


2/99

onhecimentos especficos

Administrao ( digo 101)1 Administrao pblica gerencial. 1.1 A nova gesto pblica no rasil. ! Administrao para res"ltados. !.1# $"e administrar para atingir res"ltados. !.! %odelos de administrao para res"ltados. !.& 'laneamentoe gesto estratgicos. & *erramentas de gerenciamento do desempenho organi+acional. &.1 alanced,corecard. &.! 'erformance prism. &.& %odelo baseado em sta-eholders. %ens"rao do desempenho. .1/ndicadores de desempenho. .! *erramentas para constr"o de indicadores. .& *atores $"e determinam odesempenho de empresas pblicas. esto estratgica da $"alidade. 2 Administrao de 3ec"rsos4"manos. 2.1 5stratgias de gesto e desenvolvimento de pessoas. 2.! 3ela6es com os empregados. 2.&5$"ipes e liderana. 2. erenciamento de desempenho. 2. 3em"nerao e benefcios. 2.2 %otivao. 2.7#rgani+a6es de aprendi+agem. 2.8 C"lt"ra organi+acional. 2.9 esto da folha de pagamento. 2.10

:egislao em 3ec"rsos 4"manos. 2.11 %edicina do ;rabalho e ,ade #c"pacional. 7 'laneamentoorgani+acional. 7.1 'laneamento estratgico. 7.! esto orament


3/99

# contedo desta apostila de "so eDcl"sivo do al"no $"e efet"o" a compra e o respectivo doEnload nosite c"o /B de cliente e dados de /.'. constam do teDto apresentado em formato de cdigo de barras sendovedada por $"ais$"er meios e a $"al$"er tt"lo a s"a reprod"o cpia div"lgao e distrib"io.

F vedado tambm o fornecimento de informa6es cadastrais ineDatas o" incompletas G nome endereo e>

mail > no ato da compra $"alificando assim o ato de falsidade ideolgica.

# desc"mprimento dessas veda6es implicar< na imediata ao por parte de nosso conselho "rdico.

# contedo desta apostila de "so eDcl"sivo de

sendo vedada por $"ais$"er meios e a $"al$"er tt"lo a s"a reprod"o cpia div"lgao e distrib"ios"eitando>se os infratores H responsabili+ao civil e criminal.



4/99

Administrao pblica gerencial. A nova gesto pblica no rasil.

A administrao pblica no rasil definida como rgos e entidades $"e desempenham a atividadeadministrativa do estado.

4elI :opes %eirelles conceit"aJ K5m sentido formal o con"nto de rgos instit"dos para a consec"odos obetivos do overnoL em sentido material o con"nto das f"n6es necess


5/99

racionali+ao de mtodos no servio pblico e elaborar o oramento da Onio.K

*oi "ma reforma ambiciosa $"e tinha como modelo a "rocracia profissional de Qeber. ,eg"ndo :"stosafoi a primeira tentativa sistem Companhia,iderrgica acional foram criadas nesta pocaP).

# BA,' foi ento o rgo $"e form"lo" e eDec"to" as m"danas na administrao pblica no perodo.'orm as m"danas no alcanaram toda a administrao pblica. 'ara certas carreiras foram introd"+idosos conc"rsos pblicos promoo por mrito e sal


6/99

*oi tambm introd"+ida a noo de planeamento no oramento pblico ao invs deste ser somente "marelao detalhada de despesas e receitas previstas. # 5stado se preparava ento para at"ar de forma maisativa no desenvolvimento econ=mico.

# BA,' perde" m"ito de s"a fora moderni+adora com a sada de Margas do poder em 19. Aps essemomento o departamento perde" m"itas de s"as f"n6es e passo" a fa+er "m trabalho mais rotineiro. Areforma no se completo" mas tampo"co foi revertida.

A 35*#3%A %/:/;A3 (B5C. :5/ !00S27)

B"rante a ditad"ra militar a administrao pblica passa por novas transforma6es.

;r?s aspectos podem ser ressaltados nessa pocaJ a ampliao da f"no econ=mica do 5stado com a criaode v


7/99

53A *4C

A reforma administrativa foi o cone do governo *4C em relao H administrao pblica brasileira./nserida no conteDto da reforma do 5stado e capitaneada por :"is Carlos resser>'ereira H frente do recm>criado %inistrio da Administrao *ederal e da 3eforma do 5stado (%A35) a chamada reforma gerencialteve como instr"mento bse o a"mento de s"agovernana o" sea s"a capacidade de implementao de polticas pblicas sob a perspectiva da efici?nciaeficse de modo sobressalente nesse conteDto como promotoras e agentes de m"danas



8/99

capa+es de favorecer "ma gesto pblica fleDvel e centrada na satisfao das necessidades de se"s cidados.*ortalecem desse modo a eDec"o de polticas sociais e garantem a prestao de servios pblicos de$"alidade tendo como prioridade a promoo da cidadania da dignidade e do bem>estar dos brasileiros. #foco o cidado. Ao invs do posicionamento clse a moderni+ao da gesto dosetor pblico contemplandoJ (a) a"tonomia gerencial com fleDibilidade de gestoL (b) obteno deres"ltados sob a perspectiva da efici?ncia eficestar da pop"lao.

*"ndamentao Constit"cional e :egal

A Constit"io *ederal estabelece com a redao da 5C n\ 19S98 no se" artigo &7 $"eJ

Art. &7. A administrao pblica direta e indireta de $"al$"er dos 'oderes da Onio dos 5stados doBistrito *ederal e dos %"nicpios obedecer< aos princpios da legalidade impessoalidade moralidade

p"blicidade e efici?ncia e tambm ao seg"inteJ......................................] &\ A ^lei disciplinar< as formas de participao do "s"


9/99

estabelecer escr"tnios $"anto H ra+oabilidade ade$"ao correo e e$idade nas a6es dos agentespblicos. # seg"ndo pelo imprescindvel e$"ilbrio entre o direito do cidado de ser bem informado e afac"ldade do governo de g"ardar sigilo.

A abert"ra para "m tipo de administrao gerencial est< feitaa parceria com organi+a6es sociais nogovernamentais ag?ncias eDec"tivas e assemelhados>>$"e passaro a prestar servios no eDcl"sivos do5stado "tili+ando>se dos instr"mentos previstos na 3eforma os Vcontratos de gesto e parceriaWs"bstit"indo>se os tipos de controle clse tanto a #"vidoria $"anto o cargo respectivo por ato normativo formal com clara designaodas atrib"i6es dos poderes e do se" Zmbito de at"ao.

os moldes dos #mbdsmen eDec"tivos Vo o"vidor dever< ser s"bordinado diretamente ao dirigentemse portanto pelo vnc"lo de s"bordinao ao dirigente m


10/99

As diferenas conceit"ais entre o #mb"dsman cl


11/99

Com o Becreto 'residencial $"e instit"i" !009 como o Ano acional da esto 'blica a estratgia do'rograma para c"mprimento de s"a misso foi a"stada de forma a facilitar a constr"o coletiva de "maagenda de gesto e a adeso das instit"i6es aos princpios da Carta de raslia doc"mento elaborado emcon"nto pelo %inistrio do 'laneamento e pelo C#,AB e $"e contm "m con"nto deorienta6es para a melhoria da gesto pblica em nosso 'as. 5m especial foi criado "m fr"m nacionalpermanente de disc"sso do tema foi lanado o 'ortal acional da esto 'blica (EEE.gesp"blica.gov.br)e os processos de trabalho $"e s"stentam o es'blica passaram a ser a artic"lao o fomento e amobili+ao de redes de gesto com gerao de conhecimento em gesto pblica.

;ais altera6es v?m promovendo m"danas c"lt"rais no relacionamento entre o con"nto de instit"i6esbrasileiras tais comoJ a possibilidade de adeso ao es'blica de $"al$"er pessoa fsica o" "rdica pelo "sode instr"mentos de gesto o" mesmo pela simples participao nos fr"ns de disc"sso presentes no 'ortalda esto 'blicaL a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de s"a $"alidade pelos prprios

integrantes da 3ede acional de esto 'blicaL o estabelecimento de parcerias com especialistas emass"ntos $"e vo desde a teoria de redes e de sistemas compleDos at a disposio de sol"6es de gestoL eprincipalmente a intensa com"nicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto pormeio dos mais eficientes canais (vdeos ensinos H distZncia redes sociais e blogs de gesto). 5m "ma visomais ampla do 'rograma iniciativascomo a proposta de contrat"ali+ao do desempenho a lei orgZnica da administrao o desenvolvimento ea implantao de indicadores de desempenho a ade$"ao da fora de trabalho das organi+a6es e as a6esdos programas de cooperao internacional para a eDec"o da agenda federativa se integram noc"mprimento da misso de melhorar os servios prestados H sociedade.

Confira na ntegra a lei $"e instit"i a es'blica.

Becreto n` .&78 de !& de fevereiro de !00

Art. 1o *ica instit"do o 'rograma acional de esto 'blica e Besb"rocrati+ao G 5,'X:/CA com afinalidade de contrib"ir para a melhoria da $"alidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para oa"mento da competitividade do 'as.

Art. !o # 5,'X:/CA dever< contemplar a form"lao e implementao de medidas integradas em

agenda de transforma6es da gesto necess promover a governana a"mentando a capacidade de form"lao implementao e avaliao daspolticas pblicasL

/// > promover a efici?ncia por meio de melhor aproveitamento dos rec"rsos relativamente aos res"ltadosda ao pblicaL

/M > asseg"rar a efic


12/99

impactos e res"ltadosL e

M > promover a gesto democr apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do atendimento aocidado e na simplificao de procedimentos e normasL

/// > orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao p"blica para a implantao de cicloscontn"os de avaliao e de melhoria da gestoL e

/M > desenvolver modelo de eDcel?ncia em gesto pblica fiDando parZmetros e critrios para a avaliao emelhoria da $"alidade da gesto pblica da capacidade de atendimento ao cidado e da efici?ncia e eficse adeso para os efeitos deste Becreto o engaamento vol"ntse convocao a assinat"ra por rgo o" entidade da administrao pblica diretaa"t


13/99

] !o #s membros a $"e se referem o cap"t e o ] 1o tit"lares e s"plentes sero indicados pelos dirigentesdos rgos o" entidades representados e designados pelo %inistro de 5stado do 'laneamento #ramento eesto.

] &o # mandato dos membros do Comit? estor ser< de dois anos permitida a recond"o.

/// > representantes de rgos e entidades da administrao pblica assim como de entidades privadas comnotrio engaamento em a6es ligadas H $"alidade da gesto e H desb"rocrati+ao conforme estabelecidopelo %inistro de 5stado do 'laneamento #ramento e esto. (/ncl"do pelo Becreto n` 2.9 de !009).

] 1o #s membros a $"e se referem o cap"t tit"lares e s"plentes sero indicados pelos dirigentes dos rgoso" entidades representados e designados pelo %inistro de 5stado do 'laneamento #ramento eesto. (3edao dada pelo Becreto n` 2.9 de !009).

] !o # mandato dos membros do Comit? estor ser< de dois anos permitida a recond"o. (3edao dadapelo Becreto n` 2.9 de !009).

Art. 9o Ao Comit? estor competeJ/ > propor ao %inistro de 5stado do 'laneamento #ramento e esto o planeamento estratgico do5,'X:/CAL

// > artic"lar>se para a identificao de mecanismos $"e possibilitem a obteno de rec"rsos e demais meiospara a eDec"o das a6es do 5,'X:/CAL

/// > constit"ir comiss6es setoriais e regionais com a finalidade de descentrali+ar a gesto do 5,'X:/CAL

/M > monitorar avaliar e div"lgar os res"ltados do 5,'X:/CAL

M > certificar a validao dos res"ltados da a"to>avaliao dos rgos e entidades participantes do5,'X:/CAL e

M/ > reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica participantes do 5,'X:/CA$"e demonstrem $"alidade em gesto medida pelos res"ltados instit"cionais obtidos.

Art. 10. Ao Coordenador do Comit? estor competeJ

/ > c"mprir e fa+er c"mprir este Becreto e as decis6es do ColegiadoL

// > constit"ir gr"pos de trabalho tem


14/99

Besconcentrao e descentrali+ao administrativa.

A Constit"io de 1988 em se" art. 17 atrib"i ao 'oder 'blico a compet?ncia para a prestao deservios pblicos. Assim de se definir apenas as respectivas compet?ncias o $"e se d< pelos artigos !1 !&! &0 e &! da Constit"io *ederal de 1988.

3egistre>se por relevante desde Onio 5stado>membro %"nicpios o" B* G dita por isso Administrao Centrali+ada. U#

h< participao de o"tras pessoas "rdicas na prestao do servio centrali+ado.

#corre a chamada descentrali+ao administrativa $"ando o 5stado (Onio B* estados o" m"nicpios)desempenha alg"mas de s"as f"n6es por meio de o"tras pessoas "rdicas. A descentrali+ao press"p6ed"as pessoas "rdicas distintasJ o 5stado e a entidade $"e eDec"tar< o servio por ter recebido do 5stadoessa atrib"io. A descentrali+ao administrativa acarreta a especiali+ao na prestao do serviodescentrali+ado o $"e dese


15/99

A descentrali+ao ser< efetivada por meio de delegao $"ando o 5stado transfere por contrato o" ato"nilateral "nicamente a eDec"o do servio para $"e o ente delegado o preste ao pblico em se" prprionome e por s"a conta e risco sob fiscali+ao do 5stado cont"do. A delegao normalmente efetivada porpra+o determinado. 4< delegao por eDemplo nos contratos de concesso o" nos atos de permisso em$"e o 5stado transfere aos concessionse n"ma o"torga ser< criada por lei o" em decorr?ncia de a"tori+ao legal "ma pessoa "rdica $"ereceber< a tit"laridade do servio o"torgado. F o $"e ocorre na criao de entidades (pessoas "rdicas) daAdministrao /ndireta prestadoras de servios pblicos. ,e a atrib"io do servio for feita mediantedelegao a pessoa "rdica delegada receber


16/99

diretamente.

C#C5;3ATU# 5 B5,C#C5;3ATU# AB%//,;3A;/MAB5,;AO5J A desconcentrao simples tcnica administrativa e "tili+ada tanto na AdministraoBireta $"anto na /ndireta.

#corre a chamada desconcentrao $"ando a entidade da Administrao encarregada de eDec"tar "m o"mais servios distrib"i compet?ncias no Zmbito de s"a prpria estr"t"ra a fim de tornar mais se no m"ndo globali+ado e bem atender aos interesses de "ma sociedade democr


17/99

5stado prop"lsivoSanimador G incentiva programas de ao socialL5stado refleDivoScatalisador G "sa a negociaoL5stado incitador G infl"i nos comportamentos em ve+ de agir por imposioL5stado mediadorSnegociador G eDerce papel de reg"lao e coordenao entre os diversos elementos dasociedadeL5stado s"bsidise "ma nova forma de atingir esses res"ltadosJ a interao entre os diversosatoressociais $"e devem se "nir para enfrentar as a6es sociais seg"ndo os preceitos da fleDibilidade da visoestratgica da transpar?ncia e da com"nicao. essa con"nt"ra o governo tem a f"no de gerenciar

a rede de atores $"e devem se com"nicar e dividir responsabilidades.



18/99

esse conteDto o conceito de boa governana foi m"ito bem sinteti+ado por Canotilho (!002) como sendoVa cond"o responsse Hs condi6es de legitimidade e s"stentao poltica $"e "m governotem para eDercer o poder.

Biferenciao entre governabilidade e governana

Bas defini6es de governabilidade e governana eDpostas possvel depreender $"e a primeira di+ respeitoHs condi6es sist?micas para eDerccio de poder e a"toridade en$"anto a governana di+ respeito H formacomo eDercido esse poder o" sea atravs de "m modelo de interao entre nveis de governo e destes com o"trosatores sociais.

A governabilidade pode ser melhorada atravs de "ma reforma do 5stado "ma ve+ $"e esta di+ respeito VHredefinio das f"n6es do 5stado se" padro de interveno econ=mica e social s"as rela6es como mercado e com a sociedade civil e mesmo entre se"s prprios poderes 5Dec"tivo :egislativo e "dici


19/99

capacidade governativa.

Acco"ntabilitIesse conteDto em $"e passa a ter valor "ma Administrao 'blica mais transparente calcada em valoresticos merece desta$"e a introd"o do conceito de acco"ntabilitI.,ano (!00&) afirma no haver "m termo na lng"a port"g"esa $"e eDprima a verdadeira trad"o da ideia deacco"ntabilitI conceit"ada pelo C:AB1 como "m c"mprimento pelo servidor pblico do dever deprestar contas a "m organismo de controle ao parlamento o" H prpria sociedade.

3es"mindo acco"ntabilitI refere>se ao dever de "m detentor de poder pblico de prestar contas para s"aconse$"ente responsabili+ao $"e est< totalmente alinhado com os valores de "m 5stado democr


20/99

Atravs de "m ciclo composto pelas atividades de planear (est"do de "m processo e de se"aprimoramento) fa+er (implementar a m"dana) checar (observar os efeitos) e agir (est"dar os res"ltados)Beming ensino" ser possvel controlar os processos para obter $"alidade.

#"tra importante contrib"io para a definio de $"alidade foi tra+ida por 'hilip CrosbI e s"a teoria doV+ero defeitoW $"e parte da premissa de $"e a $"alidade pode ser garantida se as coisas forem feitascorretamente da primeira ve+. 5 isso pode ser obtido atravs de "ma boa ao gerencial voltada para ac"lt"ra da $"alidade $"e pode ser entendida como a conformidade de algo com os re$"isitospreestabelecidos.

5m 1921 s"rgi" o a eDpresso ;otal "alitI Control "sada por *eigenba"n para designar "m sistemadentro da organi+ao $"e integre todas as atividades (de prod"o mar-eting finanas) a fim de obter$"alidade nosomente em termos econ=micos mas tambm de satisfao do cliente.

o Zmbito da Administrao 'blica $"alidade tambm est< ligada H obteno dos melhores res"ltadoscom economicidade e para a melhor satisfao do cidado.

Bessa forma a gesto da $"alidade no Zmbito pblico tem foco nos res"ltados e no atendimento dasdemandas e necessidades dos cidados e das com"nidades $"e so os benefici


21/99

Administrao para res"ltados. # $"e administrar para atingir res"ltados. %odelos de administrao para

res"ltados. 'laneamento e gesto estratgicos.

Om dos maiores desafios de "m gestor sea em $"e alimenta osistema de gesto propiciando a6es corretivas decorrentes dessa avaliao.

# modelo de esto por 3es"ltados "ma das principais recomenda6es do receit"


22/99

Concesso de a"tonomias aos eDec"tores S implementadores das polticas pblicasL

Contrat"ali+ao de res"ltados a"tonomias e san6esL

Avaliao dos res"ltados e retro>alimentao do sistema de gesto para event"ais corre6es de rotaconstit"indo assim "ma ferramenta gerencialL

*ortalecimento de "ma modalidade de Vacco"ntabilitIW G c"os VprincipalsW so tanto os cidados emrelao aos polticos $"anto estes em relao H b"rocracia G baseada no desempenho mens"rado a partir deindicadores de res"ltadosL

%odificao do comportamento a"toreferido da b"rocracia s"bstit"indo>o pela ateno a metas claras econtrat"ali+adas.

A contrib"io esperada do modelo para o a"mento da efici?ncia da administrao pblica bastante clara.A transpar?ncia dos obetivos res"ltados e metas da organi+ao dimin"iria os problemas relacionados aosdficits de informao $"anto aos fins e permitiria o compartilhamento e o engaamento coletivo em tornodos mesmos obetivos o $"e favoreceria a racionalidade do sistema e da organi+ao. Alm disso isso aindapermitiria "m controle mais efetivo sobre o desempenho dos governos pelo cidado e demaisVsta-eholdersW e sobre o desempenho dos b"rocratas pelos polticos. *inalmente ao liberar os gerentes dasamarras dos controles prvios e conceder>lhes a"tonomia sobre a gesto dos rec"rsos G na linha do VdeiDe ogerente gerenciarW G estariam a"mentadas as possibilidades de ade$"ao eficiente entre rec"rsos processose metas.

'or o"tro lado cabe observar $"e este modelo ao definir metas claras e obetivas desafia a perspectiva de$"e certa ambigidade necess


23/99

'laneamento e gesto estratgicos

Besenvolver o planeamento em "ma empresa envolve diversas etapas. Apesar do planeamento estratgicoser o mais famoso na administrao os o"tros dois t?m a mesma importZncia em "m planeamento

integrado dentro da companhia.

vel 5stratgico

As organi+a6es esto proc"rando cada ve+ mais se adaptar Hs constantes m"danas ambientais e dasincerte+as. Bentro dessa tica o planeamento estratgico representa "ma ferramenta indispensse das incerte+as com tcnicas e processos administrativos $"e

permitam o planeamento de se" f"t"ro a elaborao de obetivos estratgias mtodos e a6es.

5ste o nvel onde so criados os f"ndamentos estratgicos da organi+ao (como misso viso valorescrenas) e so traados os obetivos estratgicos a c"rto mdio e longo pra+o. A met


24/99

Oma coisa perceber $"e o ambiente eDterno est< m"dando o"tra ter compet?ncia para adaptar>se aestas m"danas (aproveitando as oport"nidades e enfrentando as ameaas). Ba mesma maneira $"e ocorreem relao ao ambiente eDterno o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.

AC:/,5 B# A%/5C;5 5_;53C#

Be acordo com #:/M5/3A (1992 p. 2) nesta etapa verifica as ameaas e oport"nidades $"e esto noambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar o" "s"fr"ir dessas sit"a6es. A empresa deve olharpara fora de si para o ambiente onde esto as oport"nidades e ameaas. 5sta an


25/99

ligada a contabilidade da organi+ao o ,C deve ser "tili+ado pelos eDec"tivos $"e precisam tomar "masrie de decis6esJ a respeito de s"as opera6es de se"s processos de prod"o de se"s obetivos prod"tos eclientes o" sea visando o atingimento do 'laneamento 5stratgico da organi+ao.

# ,C "m mtodo $"e a"Dilia os gestores a desenvolver bem "ma estratgia do princpio ao fim e depoisfa+er com $"e cada "m na organi+ao estea envolvido a implementla (@aplan e orton !001).

#s indicadores devem trad"+ir a estratgia da empresa e devem ser "tili+adas para a"Diliar $"al$"er "m naorgani+ao e tentar atingir as prioridades estratgicas. ,omente assim as empresas sero capa+es de noapenas criar estratgia mas tambm implementlas (@aplan e orton !001).

Atravs da observao dos res"ltados obtidos em o"tras empresas @aplan e orton concl"ram $"e oalanced ,corecard deiDara de ser "m sistema de medio para se tornar rapidamente (1997 pg. 9) "msistema de gesto com o $"al os eDec"tivos estavam no somente com"nicando a estratgia mas tambm

efet"ando a s"a ger?ncia.

# ,C emergi" por$"e "m sistema capa+ de compreender a estratgia empresarial e com"nicla a toda aorgani+ao (@aplan e orton ap"d @aplan e orton !001L an-er Chang e 'i++ini !00 pg. !!).

'or contemplar medidas no financeiras pode a"Diliar as empresas frente Hs m"danas do meio ambienteonde os ativos intangveis da organi+ao ganharam maior importZncia como fonte de vantagemcompetitiva no final do sc"lo __ (@aplan e orton !001 pg.88L @aplan e orton 1992 pg. 28).

# alanced ,corecard baseado em $"atro perspectivas (financeira clientes processos internos eaprendi+adoScrescimento) formando "m con"nto coeso e interdependente com se"s obetivos eindicadores se inter>relacionando e formando "m fl"Do o" diagrama de ca"sa e efeito $"e se inicia naperspectiva do aprendi+ado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

'53,'5 ;/MA */CAC 5/3A

3epresenta o ponto de vista dos gerentes diretores sobre os acionistas. Avalia a l"cratividade da estratgia.'ermite medir e avaliar res"ltados $"e o negcio proporciona e necessita para se" crescimento edesenvolvimento assim como para satisfao dos se"s acionistas. 5ntre os indicadores financeiros $"e

podem ser considerados constam retornos sobre o investimento o valor econ=mico agregado al"cratividade o a"mento de receitas red"o de c"stos e o"tros obetivos de c"nho financeiro $"e esteamalinhados com a estratgia da organi+ao. a perspectiva financeira as medidas financeiras indicam se aempresa est< obtendo ?Dito com as estratgias definidas implementadas e eDec"tadas.5m geral esse ?Dito medido pela s"a l"cratividade pelo se" crescimento e pelo incremento do valor parao acionista (shareholder val"e). ,e os indicadores financeiros no mostram o esperado pode haverproblemas na eDec"o na implementao o" at mesmo na definio das estratgias.@aplan k orton (1997) identificaram tr?s est


26/99

sobre o fl"Do de caiDa. "al$"er investimento dever< prover retorno em caiDa certo e imediato.

'53,'5 ;/MA B# :/5C;5

3epresenta o ponto de vista de fonte eDterna de receitas identificando os segmentos de mercado visados eas medidas do ?Dito da empresa. /dentifica os fatores $"e so importantes na concepo dos clientes "maeDig?ncia do ,C e a preoc"pao desses sit"a>se em torno de $"atro categoriasJ tempo $"alidadedesempenho e servio. 5m termos de indicadores constam as participa6es de mercado a$"isio declientes reteno de clientes a l"cratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos cons"midores.%"danas em processos $"e a"dem a red"+ir c"stos dos clientes o" $"e permitam atingir os obetivos maisrapidamente t?m valor para esse cliente.,eg"ndo @aplan e orton (1997) a perspectiva do cliente permite aos eDec"tivos identificar segmentos declientes e de mercado nos $"ais as "nidades de negcio possam competir bem como definir as medidas dedesempenho das "nidades nos se"s segmentos>alvo.5les prop6em $"e a perspectiva do cliente sea montada visando aos seg"intes pontos>chaveJ 'articipao

de mercado G representao da proporo de vendas da "nidade de negcio no mercado em $"e at"adeterminada em termos de nmero de clientes capital investido "nidades vendidas o" instaladasL 3etenode clientesJ acompanhamento em nmeros absol"tos o" relativos do percent"al de clientes com os $"ais a"nidade de negcio contin"a mantendo rela6es comerciaisL Captao de clientesJ medio em termosabsol"tos o" relativos do percent"al de clientes novos o" de novos negcios ganhos pela organi+aoL,atisfao dos clientesJ registro do nvel de satisfao dos clientes em relao a critrios preestabelecidos dedesempenho o" de valor agregado. :"cratividade do clienteJ medio da l"cratividade da empresa nonegcio o" nos negcios com "m cliente o" com "m segmento de mercado depois de levantar as despesasespecficas re$"eridas para atender esse cliente o" esse mercado.

'53,'5 ;/MA B#, '3# 5,,#, /C;53C#,

F elaborada aps as perspectivas financeira e dos clientes do ponto de vista das pessoas $"e eDec"tam otrabalho. #s processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organi+ao $"epossibilitam reali+ar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. esta perspectivaos eDec"tivos identificam os processos internos crticos nos $"ais a empresa deve alcanar a eDcel?ncia.5sses processos permitem $"e a "nidade de negciosJ oferea as propostas de valor capa+es de atrair e reterclientes em segmentos>alvo de mercadoL e satisfaa as eDpectativas $"e os acionistas t?m de eDcelentesretornos financeiros. As medidas de processo interno seg"ndo @aplan (1997) devem ser voltadas paraa$"eles $"e tero maior impacto na satisfao do cliente e na consec"o dos obetivos financeiros daempresa $"e incl"i tr?s processos principaisJ /novaoJ devem ser pes$"isadas as necessidades reais e f"t"rasdos clientes>alvos. 5m seg"ida so desenvolvidos os prod"tos eSo" servios $"e devero satisfa+er asnecessidades identificadas. #peraoJ as principais medidas operacionais genricas soJ c"sto $"alidade etempo de resposta. esta etapa tem inicio com o recebimento de "m pedido e termina com a entrega doprod"to o" prestao de servio.,ervio ps>vendaJ tem grande infl"?ncia no processo de criao de imagem e rep"tao da organi+ao nacadeia de valor do cliente incl"indo treinamentos garantias consertos devol"6es e processamento depagamentos.

'53,'5 ;/MA B# A'35CB/YAB# 5 35, /%5C;#

# aprendi+ado e o crescimento da organi+ao v?m de tr?s principais fontesJ as pessoas os sistemas e os



27/99

procedimentos organi+acionais. F a base para a obteno dos obetivos das o"tras perspectivas representa omaior interesse do eDec"tivo principal e dos ar$"itetos do plano de negcios de longo pra+o. /dentificatambm as capacidades de $"e a empresa deve dispor para conseg"ir processos interno capa+es de criarvalor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser consideradosJ nvel de satisfaodos f"ncion


28/99

,ta-eholders

,eg"ndo *reeman (198) o termo sta-eholder teve s"a primeira apario na literat"ra de gesto em "mmemorando interno do ,tanford 3esearch /nstit"te (at"almente ,3/ /nternational /nc.) no ano de 192&. #

termo servia para dif"ndir a noo de sta-eholder como o nico gr"po para $"em os gestores devemoferecer respostas. #s pes$"isadores do ,3/ demonstraram tambm $"e a no ser $"e os eDec"tivoscompreendessem as necessidades e interesses deste gr"po eles no poderiam form"lar obetivoscorporativos $"e p"dessem asseg"rar a sobreviv?ncia da empresa por falta do devido s"porte necesss"ficientes $"e res"ltaram em



29/99

pre"+os financeiros e at mesmo de imagem.

Com base nestes conceitos o modelo 'erformance 'rism a"da a identificar as necessidades da empresa emtermos de medidas de desempenho a serem adotadas tentando responder Hs $"est6es feitas para cada "ma

das s"as cinco facesJ

a) "em so os sta-eholders chave e o $"e eles $"erem e precisam (,atisfao do ,ta-eholder)L

b) "ais estratgias a organi+ao deve seg"ir para satisfa+er o $"e os sta-eholders $"erem e precisam(5stratgias)L

c) "ais processos so necess


30/99

deve entregar valor aos sta-eholders visto $"e estes tambm devem contrib"ir para a organi+ao. #'erformance 'rism o nico modelo de medio de desempenho $"e reconhece o relacionamentorecproco entre os sta-eholders e a organi+ao.

%ens"rao do desempenho. /ndicadores de desempenho. *erramentas para constr"o de indicadores.

*atores $"e determinam o desempenho de empresas pblicas.

A gesto do desempenho "m processo contn"o $"e integra "m con"nto de a6es.a gesto do desempenho a ?nfase m"da da avaliao para a anse n"m meio para "mfim constr"tivo o foco passa a ser o desempenho e no a personalidade do s"bordinado.

A gesto de desempenho visa acompanhar o trabalho e obetivos propostos aos indivd"os e dar feedbac- aessas pessoas com vista a tornlas motivadas e prod"tivas. ;em por fim analisar o comportamento doempregado e no da pessoa.

# se" obetivo verificar o res"ltado de "m investimento reali+ado n"ma traetria profissional pelo

retorno recebido pela organi+ao. ,erve tambm paraJ verificar a contrib"io do f"ncion


31/99

desempenho mais realadas pela empresa e a sit"ao de cada empregado diante delasL e&. proporciona po"co trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

Besvantagens do mtodo das escalas gr


32/99

de necessidade de treinamento potencial de desenvolvimento etc.. BeiDa o avaliador sem noo alg"ma do res"ltado da avaliacao $"e fa+ a respeito de se"s s"bordinados.&. %todo de a"to avaliaoF o mtodo por meio do $"al o prprio empregado solicitado a fa+er "ma sincera analise de s"as prpriascaractersticas de desempenho. 'ode "tili+ar sistem


33/99

absol"taW. o necessse eDtrair informa6es de gesto ele ter< $"alidade.

5Demplo de /ndicadores de Besempenho

'rocessos %)tricas

5stratgia Corporativa >A posio competitiva na indstria C"sto tempo de desenvolvimento tempo de entrega $"antidade preo e

canais dos prod"tos oferecidos "antidade compleDidade e tamanho dos concorrentes clientes parceiros e

fornecedores Malor dos rec"rsos disponveis

5str"t"ra Corporativa mero de "nidades estratgicas de negcio (O5) Biversidade geogr


34/99

#ramento por cento atrib"do Hs iniciativas no segmento

'orcentagem de desempenho vinc"lados ao s"cesso do negcio no mercado

#betivos do negcio claramente com"nicados aos administradores e

f"ncion


35/99

#timi+ao de canal Malores em 3 das atividades reali+adas pelo segmento concorrente

mero de clientes atendidos pela concorr?ncia

;empo de inatividade mdio por "nidade

vel de satisfao com a cadeia de fornecedores

%elhoria de vendas "ntos aos clientes < eDistentes

3ed"o de c"stos 3 economi+ados em despesas com pessoal a$"isio de prod"tos emateriais arma+enamento etc

3 economi+ados no desenvolvimento de novos prod"tos e a introd"o nomercado

#s c"stos trabalhistas por "nidade vendidaA$"isio de novosclientes

ovos clientes ad$"iridos atravs de promo6es

'ercentagem de clientes por novo prod"to

'ercentagem de novos clientes especficos

mero de novos clientes por meio de o"tros canais

ovos clientes $"e se convertem em clientes fideli+ados (taDa de converso)

*ideli+ao e retenode cliente

*re$"?ncia de visitas e retorno de cliente

Mendas mdias an"al por cliente

A satisfao do cliente com o atendimento

Compras do cliente vers"s a taDa de desist?ncia

'ercentagem de atritos com clientes

3elao de novos clientes vers"s aos cost"meiros

erao de valor C"sto e preo dos prod"tos e servios oferecidos aos clientes

%dia dos preos pagos pelos cons"midores

mero de novos prod"tos e linhas de servios introd"+idos

3entabilidade das opera6es do negcio

As receitas geradas atravs da iniciativa (receita total receita por cliente)

3entabilidade por cliente

3es"ltado %)tricas

3entabilidade da 'reo do esto$"e



36/99

empresa a longo pra+o

5vol"o do capital

# crescimento das vendas

esto estratgica da $"alidade.

Be acordo com o espblicaJ V5Dcel?ncia em gesto pblica ateno priorit


37/99

# %odelo de 5Dcel?ncia em esto 'blica fico" conhecido a partir da premissa de $"e preciso sereDcelente mesmo sendo pblico.5sse %odelo deve estar alicerado em f"ndamentos prprios da nat"re+a pblica das organi+a6es e emf"ndamentos prprios da gesto de eDcel?ncia contemporZnea. 5m correlao esses f"ndamentos irodefinir o $"e se entende hoe por eDcel?ncia em gesto pblica.

#s primeiros f"ndamentos so constit"cionais encontram>se no Artigo &7 da Constit"io *ederalJ agesto pblica para ser eDcelente tem $"e ser legal impessoal moral pblica e eficiente.

1.1 :egalidade

5strita obedi?ncia a leiL nenh"m res"ltado poder< ser considerado bom nenh"ma gesto poder< serreconhecida como de eDcel?ncia H revelia da lei.

1.! %oralidade

'a"tar a gesto pblica por "m cdigo moral. o se trata de tica (no sentido de princpios individ"ais deforo ntimo) mas de princpios morais de aceitao pblica.

1.& /mpessoalidade

o fa+er acepo de pessoas. # tratamento diferenciado restringe>se apenas aos casos previstos em lei. A

cortesia a rapide+ no atendimento a confiabilidade e o conforto so valores de "m servio pblico de$"alidade e devem ser agregados a todos os "s"


38/99

esses cidados e com isso proporcionar>lhes maior satisfao. 5ste f"ndamento envolve no apenas ocidado individ"almente mas todas as formas pelas $"ais se faa representarJ empresas associa6esorgani+a6es e representa6es com"nitseHs novas necessidades e eDpectativas dos cidados e da sociedade.

A viso de f"t"ro b"sca o agir persistente contn"o para $"e as a6es do dia>a>dia da organi+aocontrib"am para a constr"o do f"t"ro almeado.

A viso de f"t"ro direciona a organi+ao a constZncia de propsitos a mantm nesse r"mo.

1.1 aprendi+ado organi+acional

# aprendi+ado deve ser internali+ado na c"lt"ra organi+acional sendo a parte do trabalho di


39/99

pessoas pela prpria satisfao de eDec"tarem s"as atividades sempre da melhor maneira possvel.

F importante mostrar $"e este f"ndamento hori+ontal toda a organi+ao. 5 vai significar $"eindependentemente do processo prod"tivo da prativa est< ligada H noo de antecipao e resposta r


40/99

Administrao de 3ec"rsos 4"manos. 5stratgias de gesto e desenvolvimento de pessoas. 3ela6es com os

empregados. 5$"ipes e liderana. erenciamento de desempenho. 3em"nerao e benefcios. %otivao.

#rgani+a6es de aprendi+agem. "lt"ra organi+acional. esto da folha de pagamento. :egislao em

3ec"rsos 4"manos. %edicina do ;rabalho e ,ade #c"pacional.

esto de pessoas o con"nto de polticas e pr


41/99

A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a velocidade das constantestransforma6es tecnolgicas torno">se "m bem maior.

Com a necessidade de novas tcnicas e estratgias a fim de se criar "ma forma mt"a de avaliao doprocesso identificao de pontos relevantes positivos e negativos r"mo ao aperfeioamento.

Be acordo com Chiavenato(1999) eDiste "ma hierar$"ia do planeamento neste sentido a apresentamos aseg"ir os tr?s nveis distintos de planeamento.

,o elementos necess $"antidade e $"alidade.*leDibilidade G $"anto mais fleDvel for o plano menos a necessidade de replaneamento. # plano devecomportar varia6es.

#betivos G "m plano deve apontar para res"ltados.'redominZncia de Ao G o planeamento prepara a ao mas no a s"bstit"i.;ipos de 'laneamentoJ,"perior G 5stratgico/ntermedi


42/99

esto do desempenho

A gesto do desempenho "m processo contn"o $"e integra "m con"nto de a6es.a gesto do desempenho a ?nfase m"da da avaliao para a anse n"m meio para "mfim constr"tivo o foco passa a ser o desempenho e no a personalidade do s"bordinado.

A gesto de desempenho visa acompanhar o trabalho e obetivos propostos aos indivd"os e dar feedbac- aessas pessoas com vista a tornlas motivadas e prod"tivas. ;em por fim analisar o comportamento doempregado e no da pessoa.

# se" obetivo verificar o res"ltado de "m investimento reali+ado n"ma traetria profissional peloretorno recebido pela organi+ao. ,erve tambm paraJ verificar a contrib"io do f"ncion


43/99

seg"ndo se" Vcampo psicolgicoW. 5sta interfer?ncia s"betiva e pessoal de ordem emocional e psicolgicarelevam alg"ns avaliados ao halo effecet o" afeto da esterotipaoL&. ;ende a rotini+ar e bitolar os res"ltados das avalia6esLecessita de procedimentos matem


44/99

peridica entre os res"ltados fiDados o" esperados para cada f"ncion


45/99

de $"e "m mesmo indivd"o pode apresentar comportamentos m"ito diferentes em organi+a6es diferentes(empresa igrea cl"be com"nidade etc).4< sempre a considerar a $"esto da adaptao do indivd"o a cada sit"ao. As pessoas no soVprisioneirasW de "ma estr"t"ra fiDa de personalidade emo6es e comportamentosL na verdade o serh"mano mostra grande capacidade de adaptao e os reg"lamentos e normas da organi+ao tero grandeinfl"?ncia sobre o comportamento individ"al.

Malores e atit"desAs atit"des dos indivd"os infl"enciam se"s comportamentos at mais do $"e os traos de personalidade.'or s"a ve+ as atit"des so em grande parte res"ltado dos valores f"ndamentais do indivd"o.

Be "ma forma geral os administradores devem ter bem claros os valores f"ndamentais da organi+ao eb"scar colaboradores c"os valores esteam tanto $"anto possvel alinhados com os da organi+ao. Asatisfao e a prod"tividade tendem a crescer $"ando o colaborador se sente adaptado H organi+ao

red"+indo assim a rotatividade e o absentesmo.5Diste m"ita pol?mica $"anto a se os administradores podem infl"enciar positivamente a satisfao dos se"scolaboradores com o trabalho. Alg"ns est"dos parecem indicar $"e a satisfao pode ser "ma caractersticainata e est


46/99

empricos envolvendo motivao mostram $"e entre os diversos fatores motivadores est"dados o dinheiromostro" a relao mais consistente com os parZmetros de desempenho indicadores do gra" de motivao.'or o"tro lado h< indicadores de $"e o dinheiro f"nciona como grande motivador $"ando a rem"nerao percebida como res"ltado direto do desempenho. 5m m"itas sit"a6es isto no acontece sendo arem"nerao estabelecida em f"no de o"tros parZmetros (antig"idade por eDemplo) o" acordos sindicaiseSo" polticas das empresas. Assim em alg"ns casos mais dinheiro pode at dimin"ir a motivao oenvolvimento e o desempenho.

,eg"ndo 3#/, o administrador $"e desea motivar se"s colaboradores deve proc"rar observar osseg"intes princpiosJ

3econhecer diferenasJ os colaboradores t?m necessidades diferentesL5stabelecer obetivos claros e desafiadoresLBar feedbac- sobre o atingimento destes obetivosL

'ermitir $"e os f"ncion


47/99

o desenvolvimento das empresas.

# papel da com"nicao na liderana< vimos $"e m"ito mais fse atravs de todos os canais disponveis de forma $"e o receptor possaver o"vir e sentir o $"e se desea informarLOsar com"nicao bidirecionalJ envolver os receptores na conversao.

5Dprimir>se e apoiar>seJ tomar c"idados com o tom da vo+ os gestos a ling"agem o "so de pa"sas etcLCompreender o receptorJ a compreenso leva H empatia (habilidade de ver as coisas como a o"tra pessoacolocar>se no se" l"gar) e esta cond"+ a com"nicao aprimoradaL,er sensvel Hs diferenas c"lt"rais de g?nero etcJ conscienti+ar>se de event"ais barreiras c"lt"rais ediferenas c"lt"rais de eti$"eta e significado de gestos conhecer e respeitar as diferenas de estilo decom"nicao entre homens e m"lheres etcL

5sc"tar ativamenteJ prestar ateno fa+er perg"ntas manter contato vis"al evitar distra6es etcLBar e b"scar Vfeedbac-WJ proc"rar sempre identificar o efeito da com"nicao e "tili+ar o res"ltado da

anlas "nto ao$"adro de f"ncionse de "ma metodologia de gesto moderna focada nos negcios nomercado e no desenvolvimento profissional permanente.A esto por Compet?ncias direciona s"a ao prioritariamente para o gerenciamento da lac"na (gap) decompet?ncias event"almente eDistente na organi+ao o" e$"ipe proc"rando eliminlo o" minimi+lo. A

ideia aproDimar ao m


48/99

,ob essa perspectiva minimi+ar event"ais lac"nas de compet?ncias significa orientar e estim"lar osprofissionais a eliminar as incompatibilidades entre o $"e eles so capa+es de fa+er (compet?ncias at"ais) e o$"e a organi+ao espera $"e eles faam (compet?ncias necess


49/99

# conceito de esto do Conhecimento s"rgi" no incio da dcada de 90 e seg"ndo ,M5/N (1998 p. &) Vaesto do Conhecimento no mais "ma moda de efici?ncia operacional. *a+ parte da estratgiaempresarial.W

'ara compreender esto do Conhecimento deve>se iniciar descrevendo os conceitos de dado informaoconhecimento chegando por fim ao processo de esto do Conhecimento.Bado pode ter significados distintos dependendo do conteDto no $"al a palavra "tili+ada. 'ara "maorgani+ao dado o registro estr"t"rado de transa6es. enericamente pode ser definido como "mVcon"nto de fatos distintos e obetivos relativos a eventosW (BAM5'#3; k '3O,A@ 1998 p. !). Finformao br"ta descrio eData de algo o" de alg"m evento. #s dados em si no so dotados derelevZncia propsito e significado mas so importantes por$"e so a matria>prima essencial para a criaoda informao.

/nformao "ma mensagem com dados $"e fa+em diferena podendo ser a"dvel o" visvel e onde eDiste"m emitente e "m receptor. F o ins"mo mais importante da prod"o h"mana. V,o dados interpretadosdotados de relevZncia e propsitoW (B3OC@53 1999 p.&!). F "m fl"Do de mensagens "m prod"to capa+ degerar conhecimento. F "m meio o" material necesso (%AC4:O' 198&).

# conhecimento deriva da informao assim como esta dos dados. # conhecimento no p"ro nemsimples mas "ma mist"ra de elementosL fl"ido e formalmente estr"t"radoL int"itivo e portanto difcilde ser colocado em palavras o" de ser plenamente entendido em termos lgicos. 5le eDiste dentro das

pessoas e por isso compleDo e imprevisvel. ,eg"ndo BAM5'#3; e '3O,A@ (1998 p. 2) Voconhecimento pode ser comparado a "m sistema vivo $"e cresce e se modifica H medida $"e interage como meio ambienteW. #s valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam em grande parte o$"e o conhecedor v? absorve e concl"i a partir das s"as observa6es. #A@A e ;A@5O,4/ (1997 p. 2&)observam $"e Vo conhecimento diferentemente da informao refere>se a crenas e compromissoV.

5stes a"tores classificaram o conhecimento h"mano em dois tiposJ conhecimento t


50/99

entre eles a principal dinZmica da criao do conhecimento na organi+ao de negcios.

,eg"ndo #A@A k ;A@5OC4/ (1997 p. 79) para se tornar "ma Vempresa $"e gera conhecimentoW(-noEledge creating companI) a organi+ao deve completar "ma Vespiral do conhecimentoW espiral esta$"e vai de t


51/99

4< alg"ns desafios a vencer na esto do ConhecimentoJ infl"enciar o comportamento do trabalhadorconsiderado o maior delesL fa+er com $"e as lideranas da organi+ao comprem a idia L e por fimdeterminar como classificar o conhecimento.

'ara desenvolver os sistemas de conhecimento necess


52/99

desenvolvimento estratgico e organi+acional investimento em infra>estr"t"ra tecnolgica e c"lt"raorgani+acional $"e celebre o trabalho em con"nto e o compartilhamento.

A gesto do conhecimento ainda seg"ndo ;533A (!000) tem "m Kcarse aempresas de todos os portes e nacionalidades e a s"a efetividade re$"er a criao de novos modelosorgani+acionais (estr"t"ras processos sistemas gerenciais) novas posi6es $"anto ao papel da capacidadeintelect"al de cada f"ncion centrados em cargos > v?m mostrando s"a fragilidade emartic"lar sistemicamente as v


53/99

vantagens competitivasL a capacidade mental coletiva a capacidade de criar contin"amente eproporcionar valor de $"alidade s"perior. Criado a partir do intercZmbio entreJ

a) capital h"mano > capacidade organi+acional $"e "ma empresa poss"i de s"prir as eDig?ncias do mercado.5st< nas habilidades dos f"ncion o valor dos relacionamentos de "ma empresa com as pessoas com as $"ais fa+negcios.

,eg"ndo p"blicao da ,@AB/A /,O3AC5 (1998) envolve tambmJ

a) capital organi+acional > compet?ncia sistemati+ada e em pacotes alm de sistemas de alavancagem dospontos fortes inovadores da empresa e do capital organi+acional de criar valorLb) capital de inovao > fora de renovao de "ma empresa eDpressa como propriedade intelect"al $"e protegida por direitos comerciais e o"tros ativos e valores intangveis como conhecimentos receita esegredos de negciosL ec) capital de processo > processos combinados de criao de valor e de no>criao de valor.

,eg"ndo ;A',C#;; (!000 p. &7) o Capital /ntelect"al se encontra em tr?s formas e em tr?s l"gares

distintosJ

a) na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa.b) na forma de conhecimento adicional $"e gerado $"ando as pessoas se relacionam e compartilham o se"conhecimento.c) na forma de conhecimento arma+enado em livros revistas ornais fotografias desenhos fitas discosCB CB G 3om ases de Bados etc.

Considera ainda a introd"o do conceito de capital digital G o capital intelect"al digitali+ado Gconse$?ncia do "so da /nternet $"e permite $"e as pessoas se contatem se relacionem e compartilhem se"conhecimento (capital intelect"al individ"al) independentemente da distZncia e arma+enem edisponibili+em na /nternet boa parte do conhecimento de $"e disp6em. 5sses fatos fi+eram com $"e oconhecimento $"e as pessoas prod"+em e a $"e t?m acesso "ma ve+ digitali+ado e disponibili+ado na/nternet a"mente eDponencialmente prod"+a "ma eDploso de novas idias f"ndamentando "ma novaforma de gerar ri$"e+a.

%"itas organi+a6es < esto "tili+ando tecnologias facilitadoras para a aprendi+agem coletiva e ocompartilhamento de conhecimentos como por eDemplo a /ntranet como s"porte tecnolgico aaprendi+agem organi+acional.

Aprendi+agem #rgani+acional



54/99

# tema central da esto do Conhecimento aproveitar os rec"rsos $"e < eDistem na organi+ao para $"eas pessoas proc"rem encontrem e empreg"em as melhores pr


55/99

a"dar a ver como modificlos efetivamente.

Bomnio pessoal a disciplina de contin"amente esclarecer e aprof"ndar a viso pessoal de concentrar asenergias de desenvolver paci?ncia e de ver a realidade obetivamente. F a participao por escolha prpriade compartilhamento livre de informa6es e conhecimentos pedra de to$"e essencial para a organi+ao$"e aprende G se" alicerce espirit"al.

%odelos mentais so press"postos prof"ndamente arraigados generali+a6es o" mesmo imagens $"einfl"enciam nossa forma de ver o m"ndo e de agir. ,o as imagens internas do m"ndo. 'odem ser simplesgenerali+a6es o" teorias compleDas. ,o ativos pois modelam o modo de agir e infl"enciam o $"e se v?.

Miso compartilhada (obetivo com"m) o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento envolvidaspara "m viso com"m. 'ode ser inspirado por "ma idia mas assim $"e ganha imp"lso deiDa de ser "maabstrao transformando>se em algo concreto. F a resposta a perg"ntaJ V# $"e $"eremos criarW

'roporciona o foco e a energia para o aprendi+ado. 5nvolve as habilidades de descobrir Vimagens de f"t"roWcompartilhadas $"e estim"lem o compromisso genrico e o envolvimento em l"gar da mera aceitao.

Aprendi+agem em gr"po (o" em e$"ipe) o processo de alinhamento (gr"po de pessoas at"ando como "mtodo) e desenvolvimento da capacidade de "m gr"po criar os res"ltados $"e se"s membros realmentedeseam. Comea pelo Vdise s"rpresasLd) encoraamento de inova6es e incremento na $"alidade dos prod"tosLe) eliminao da obteno e processamento da mesma informao em d"plicidadeLf) incremento do compartilhamento da informao entre toda a organi+aoLg) aprendi+ado abrangendo toda a organi+ao incl"sive a administraoL eh) a"mento da competitividade e melhoria dos res"ltados.

Aprendi+agem ento o res"ltado de "m processo $"e comea com a coleta de dados. 5sses dados soorgani+ados e transformados em informao $"e depois de analisada e conteDt"ali+ada se transforma emconhecimento G o" intelig?ncia. 5ssa por s"a ve+ $"ando aplicada a processos de deciso gera vantagemcompetitiva para a organi+ao.

Ass"mi">se conceit"ar intelig?ncia como sabedoria seg"ndo a hierar$"ia do conhecimento G dadosinformao conhecimento eDplcito conhecimento t


56/99

a adoo de "ma ferramenta $"e viabili+e de forma sistemati+ada a coleta an11) o" ainda como s"gere ;#335, (1997) citado por CA#/A (1998) para o$"al a /ntelig?ncia 5mpresarial "m programa sistem


57/99

fl"Do de informao sea o mais transparente livre de interfer?ncias $"e possam red"ndar em decis6ese$"ivocadas. Be acordo com *O:B (198) cinco so os fatores $"e determinam o s"cesso dos programas de/5J definio das necessidades informacionais motivao do pessoal modelagem das informa6es corretoar$"ivamento dos dados e fse como "m componente essencial a todos os processos organi+acionais. 5la deveser tanto $"anto possvel constante at"ali+ada precisa capa+ de ser dif"ndida e "tili+ada por a$"eles $"etomam decis6es na organi+ao. A $"alidade da informao infl"enciar< a $"alidade da ao $"e dela fr"to. Bevido a este fato mister $"e se leve em conta as fontes os meios com $"e foram coletadas etambm a preciso da metodologia de tratamento de tais informa6es (:AO3/1998).

"ando so colocadas todas estas informa6es em "m nico sistema responsse necessativa) face Hs ameaas e oport"nidades $"e o ambiente oferece. F f"ndamental e vital $"e as empresasconheam o ambiente no $"al esto inseridas.

Caractersticas das organi+a6es formais modernasJ tipos de estr"t"ra organi+acional nat"re+a finalidades e

critrios de departamentali+ao.

,ob o ponto de vista formal "ma organi+ao empresarial consiste em "m con"nto de encargos f"ncionais



58/99

e hierecon=micas da com"nidade e H maneira de conceber a atividade empresarial. Asprincipais caractersticas da organi+ao formal soJ1. Biviso do ;rabalhoL!. 5speciali+aoL&. 4ierar$"iaL. Bistrib"io da a"toridade e da responsabilidadeL. 3acionalismo.1. Biviso do ;rabalho

# obetivo imediato e f"ndamental de todo e $"al$"er tipo de organi+ao a prod"o. 'ara ser eficientea prod"o deve basear>se na diviso do trabalho $"e nada mais do $"e a maneira pela $"al "m processocompleDo pode ser decomposto em "ma srie de pe$"enas tarefas. # procedimento de dividir o trabalho

comeo" a ser praticado mais intensamente com o advento da 3evol"o /nd"strial provocando "mam"dana radical no conceito de prod"o principalmente no fabrico macio de grandes $"antidadesatravs do "so da m


59/99

A hierar$"ia na organi+ao formal representa a a"toridade e a responsabilidade em cada nvel da estr"t"ra.'or toda a organi+ao eDistem pessoas c"mprindo ordens de o"tras sit"adas em nveis mais elevados o $"edenota s"as posi6es relativas bem como o gra" de a"toridade em relao Hs demais. A a"toridade pois of"ndamento da responsabilidade dentro da organi+ao formal ela deve ser delimitada eDplicitamente. Be"m modo geral a generalidade do direito de comandar dimin"i H medida $"e se vai do alto para baiDo naestr"t"ra hiera aomesmo tempo como poder formal e poder legitimado.Assim como a condio b


60/99

ao mesmo tempo em $"e atrai os candidatos para o processo seletivo. ,e o recr"tamento apenas com"nica ediv"lga ele no atinge se"s obetivos blos para o"tras atividades mais compleDas o" mais motivadoras. # recr"tamentoeDterno at"a sobre candidatos $"e esto no mercado de trabalho portanto fora da organi+ao paras"bmet?>los ao processo de seleo de pessoal. # internoprivilegia os at"ais f"ncion


61/99

conservantismo e favorece a rotina at"alL %antm $"ase inalterado o at"al patrim=nio h"mano daorgani+aoL /deal para empresas b"rocr


62/99

procedimento m"ito caro.

;cnicas de seleo

Be modo geral o processo de recr"tamento possibilita H organi+ao dispor de "m nmero de candidatoss"perior H $"antidade de cargos a serem preenchidos. Ba a possibilidade de selecionar entre os v


63/99

'rovas de conhecimentos o" de capacidadesJ As provas de conhecimento so instr"mentos para avaliar onvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos eDigidos pelo cargo a ser preenchido. As provasde capacidade constit"em amostras de trabalho $"e so "tili+adas como testes para verificar o desempenhodos candidatos. (forma de aplicao G provas orais escritas e de reali+aoL abrang?ncia G provas gerais eespecficasL organi+ao G tradicionaise obetivas).

;estes psicolgicosJ #s testes psicolgicos constit"em "ma medida obetiva e padroni+ada de "ma amostrado comportamento no $"e se refere a aptid6es da pessoa. #s testes psicolgicos apresentam tr?scaractersticas $"e as entrevistas e provas no t?mJa) 'reditorJ ,ignifica a capacidade de "m teste de oferecer res"ltados prospectivos capa+es de servir comoprognsticos para o desempenho do cargoLb) MalidadeJ Capacidade do teste de aferir eDatamente a$"ela variseno tratamento em gr"pos e s"bstit"em o mtodo verbal o" de eDec"o pela ao social. ,e" ponto departida o drama $"e significa reconstit"ir em cima de "m palco G o conteDto dram


64/99

'rocesso decisrioCom a nova post"ra adotada em relao H gesto de pessoas as atividades de recr"tamento e seleo emm"itas empresas no v?m sendo mais confiadas a "m rgo especfico mas Hs chefias imediatas. A


65/99

C"idados a tomarJ'ara $"e o %todo da #bservao Bireta sea realmente eficiente o analista de cargos deve tomar asseg"intes preca"6esJmanter contato prvio com o encarregado o" chefe para obter conhecimento geral do con"nto detrabalhos ao $"al pertence o cargo a analisarLrecolher e est"dar antecipadamente as informa6es relativas ao cargoLrecolher e est"dar antecipadamente impressos e form"l


66/99

b) conveniente $"e as pessoas $"e recebero o $"estion


67/99

evitar preconceitos pre"lgamentos interfer?ncia de o"tras an


68/99

b) incidentes crticosJ serve para identificar aspectos mais importantes do comportamento no trabalho osaspectos crticos de "m cargo $"e so cr"ciais para se" bom desempenho.

'laneamento organi+acional. 'laneamento estratgico. esto orament


69/99

# a"tor en"mera $"atro princpios gerais para os $"ais os responslosem s"a totalidade tendo em vista a interligao entre eles.

!. # princpio da preced?ncia do planeamento correspondendo a "ma f"no administrativa $"e

vem antes das o"tras (organi+ao direo e controle).

a realidade difcil separar as f"n6es administrativas mas pode>se considerar $"e o planeamento Vdo

$"e e como vai ser feito aparece na ponta do processo.

Como conse$?ncia o planeamento ass"me "ma sit"ao de maior importZncia no processo

administrativo.&. # princpio da maior penetrao e abrang?ncia pois o planeamento pode provocar "ma srie de

modifica6es nas caractersticas e atividades da organi+ao conforme *ig"ra !.



70/99

As modifica6es provocadas nas pessoas podem corresponder H necessidade de treinamentos"bstit"io transfer?ncias f"n6es avalia6es etc.L na tecnologia pode ser apresentada pela evol"o dos

conhecimentos pelas novas maneiras de fa+er os trabalhos etc.L nos sistemas podem ocorrer altera6es nas

responsabilidades estabelecidas nos nveis de a"toridade descentrali+ao com"nica6es procedimentos

instr"6es etc.

. # princpio da maior efici?ncia efic #s escal6es da corporao o" das respectivas


71/99

. 'laneamento 'ermanente> Condio eDigida pela prpria t"rb"l?ncia do ambiente pois nenh"m

plano mantm se" valor com o tempo.

F m"ito importante $"e os responsse a

escolha de macroestratgias macropolticas estratgias polticas procedimentos e pr


72/99

1. # planeamento estratgicoJ relaciona>se com obetivos de longo pra+o e com estratgias e a6es

para alcanlos $"e afetam a organi+ao como "m todo en$"anto o planeamento tse a

obetivos de mais c"rto pra+o e com estratgias e a6es $"e geralmente afetam somente parte da

corporao.

# planeamento estratgico de forma isolada ins"ficiente "ma ve+ $"e o estabelecimento de obetivos

a longo pra+o bem como se" alcance res"lta n"ma sit"ao neb"losa pois no eDistem a6es maisimediatas

$"e operacionali+em o planeamento estratgico.

'laneamento 5stratgico o processo administrativo $"e proporciona s"stentao metodolgica

para se estabelecer a melhor direo a ser seg"ida pela organi+ao visando ao otimi+ado gra" de

interao com o ambiente e at"ando de forma inovadora e diferenciada.

# 'laneamento 5stratgico normalmente de responsabilidade dos nveis mais altos da organi+ao

e di+ respeito tanto H form"lao de obetos $"anto H seleo dos c"rsos de ao a serem seg"idos para s"aconsec"o levando em conta as condi6es eDternas e internas H corporao e s"a evol"o esperada.

!. # planeamento t


73/99

finalidade a "tili+ao eficiente dos rec"rsos disponveis para a consec"o de obetivos previamentefiDados.

&. # 'laneamento #peracionalJ pode ser considerado como a formali+ao principalmente atravs de

doc"mentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.

# planeamento operacional cada "m dos planeamentos operacionais deve conter com detalhesJ

> #s rec"rsos necess #s pra+os estabelecidosL

> #s respons


74/99

VCon"nto de conhecimento em gerenciamento de proetos a soma "nio de vse ter "m proeto paradesenvolver "m softEare $"e d"rar< 10 anos no entanto o proeto o desenvolvimento ter< "ma d"raode 2 meses. o caso da ponte esta pode ter impacto social econ=mico dentro de "ma com"nidade no casodo softEare se for de eDportao por eDemplo pode ter impacto internacional.

!. 'rod"tos servios o" trabalhos eDcl"sivosJ a f"no de "m proeto sempre criar entregas eDcl"sivas o"sea para cada proeto ela nica direcionada para a$"ele proeto a$"ele momento e essas entregaseDcl"sivas podem serJ prod"to servio o" res"ltado. 'odemos di+er $"e "m prod"to a criao deJOm prod"to o" obeto prod"+ido $"antific


75/99

3iscosA$"isi6es

5scopo ;empo C"stos e "alidade so os principais determinantes para o obetivo de "m proetoJ entregar"m res"ltado de acordo com o escopo no pra+o e no c"sto definidos com $"alidade ade$"adaL em o"traspalavras o $"e $"ando $"anto e como. 3ec"rsos 4"manos e A$"isi6es so os ins"mos para prod"+ir o

trabalho do proeto. Com"nica6es e 3iscos devem ser contin"amente abordados para manter aseDpectativas e as incerte+as sob controle assim como o proeto no r"mo certo. 5 /ntegrao abrange aor$"estrao de todos estes aspectos.

Om proeto consiste nissoJ pessoas (e m


76/99

#s gr"pos de processos de gerenciamento de proetos t?m grande correspond?ncia com o conceito do Ciclo'BCA ('lan > Bo > Chec- > Act)J 'lanear > *a+er > Merificar > Agir (corrigir e melhorar). # gr"po de

'laneamento corresponde ao 'lanearL 5Dec"o ao *a+erL e %onitoramento e controle englobamMerificar e Agir. 5 como a nat"re+a dos proetos finita o '%#@ ainda caracteri+a os gr"pos de processos$"e iniciam (/niciao) e finali+am (5ncerramento) "m proeto.

Alm de conceit"ar os aspectos f"ndamentais do gerenciamento de proetos de forma a promover "mvocab"l


77/99



78/99

'laneamento e eDec"o logstica. esto de esto$"es. esto de e$"ipamentos e de "nidades

operacionais. esto mercadolgica. An


79/99

5Distem diversos tipos de organi+ao seam privadas o" pblicas$"e se "tili+am dos servios logsticoscomo empresas man"fat"reirasempresas de transporte empresas alimentcias *oras Armadas serviospostais distrib"io de petrleo transporte pblico e m"itas o"tras.

4oe em dia o grande desafio das organi+a6es consiste em operar de forma eficiente e efica+ com vistas agarantir a contin"idade de s"as opera6es obrigando>as a constantemente b"scar vantagens competitivas.# gerenciamento da cadeia de s"primentos visa responder a $"esto de como agregar mais valor e aomesmo tempo red"+ir os c"stos garantindo a"mento da l"cratividade nas opera6es da organi+ao.

# reconhecimento da importZncia estratgica da logstica dse atravs de s"a aplicao e desenvolvimentono meio empresarial e acad?mico e s"a capacidade de evol"o constante.

# erenciamento da Cadeia de ,"primentos o" ,"pplI Chain %anagement c"o desenvolvimento inicio">se na dcada de 1980 significa o planeamento de processos de negcios $"e integram no somente as se em planeamentos decompras o" planeamentos de demandas f"t"ras $"e dificilmente ocorria. 5m decorr?ncia da margem deerro m"itas empresas comearam a estocar em demasia para se resg"ardarem de event"ais $"ebras de

esto$"e. /sto $"er di+er $"e com o obetivo de poss"ir esto$"e necess


80/99

s"scetvel a rprimas materiais prod"tos acabados o" servios. Agentes degrande importZncia no processo logstico o $"e implica em criteriosa seleo no desenvolvimento dessasparcerias incl"sive com observZncia dos procedimentos de $"alidade eDigidos pelo mercado $"e sopremissas b


81/99

repassado ao cliente. Om esto$"e m"ito alto e locais alternativos de arma+enagem melhoram adisponibilidade do servio ao cons"midor mas em contrapartida isso eDige "m a"mento nos c"stos $"e serepassados aos preos pode implicar em dimin"io no vol"me de vendas.

Cons"midoresJ dentro da cadeia de s"primentos o ponto central e obetivo final dos gr"pos descritos

anteriormente todo o fl"Do de atividades planeado e desenvolvido com vistas a satisfao dasnecessidades e eDig?ncias dos clientes.

5m s"ma o ,"pplI Chain %anagement consiste no estabelecimento de rela6es de parceiras de longopra+o entre os componentes de "ma cadeia prod"tiva $"e passaro a planear estrategicamente s"asatividades e partilhar informa6es de modo a desenvolverem as s"as atividades logsticas de formaintegrada atravs e entre s"as organi+a6es. Com isso melhoram o desempenho con"nto pela b"sca deoport"nidades implementada em toda a cadeia e pela red"o de c"stos para agregar mais valor ao clientefinal.

5fficient Cons"mer 3esponse (5C3)

Bentre as novas ferramentas de gesto $"e s"rgiram nos ltimos tempos "ma das ferramentas $"e maisrecebe" desta$"e foi o 5fficient Cons"mer 3esponse (5C3) o" em port"g"?s 3esposta 5ficiente aoCons"midor $"e s"rgi" nos 5stados Onidos em 199! e posteriormente foi disseminada em diversos o"trospases.

a filosofia do 5C3 b"sca>se "ma maior integrao entre as empresas e o foco na efici?ncia da cadeia des"primentos como "m todo ao invs da efici?ncia individ"al das partes possibilitando assim red"+ir osc"stos totais do sistema dos esto$"es e ainda assim disponibili+ar prod"tos mais frescos de melhor$"alidadepor "m preo menor ao cons"midor final (5C3 rasil 1998).

5mbora o 5C3 sea considerado por diversos pes$"isadores "m conceito revol"cion


82/99

viso clara dos obetivosJ deve>se conscienti+ar todos os f"ncionchave contrib"indo na agilidade da tomadade decis6esL e

melhoria contn"aJ as melhorias devem ser feitas em cada "m dos nove princpios retratados nesse esthoE infra>estr"t"ra tecnolgica etc.L

anativos entre os agentes da cadeiaJ esta deve ser completa eData e on>timeL

simplificao con"nta do fl"Do de trabalhoJ mapeamento do fl"Do de informa6es doc"mentos e prod"tosao longo de toda a cadeiaL

escolha entre padroni+ar e c"stomi+arJ deve>se analisar o c"sto>benefcio dessas a6esL

obter infra>estr"t"ra tecnolgica como Vespinha dorsalWJ estas tecnologias modernas devem constit"ir osistema central da empresa para $"e os processos seam efica+esL e

criao da confiana entre os parceirosJ a confiana essencial para a integrao dos processos.



83/99

# terceiro est


84/99

Bever< ser observado pela Administrao o $"e consta da / n\ 01S,:;/S%' de 08.08.!00! $"e estabeleceprocedimentos destinados a operacionali+ao do ,/A,.

:icitao

:icitao o procedimento administrativo formal em $"e a Administrao 'blica convoca mediantecondi6es estabelecidas em ato prprio (edital o" convite) empresas interessadas na apresentao depropostas para o oferecimento de bens e servios.

A licitao obetiva garantir a observZncia do princpio constit"cional da isonomia e a selecionar a propostamais vantaosa para a Administrao de maneira a asseg"rar oport"nidade ig"al a todos os interessados e

possibilitar o comparecimento ao certame ao maior nmero possvel de concorrentes.A :ei n` 8.222 de 199& ao reg"lamentar o artigo &7 inciso __/ da Constit"io *ederal estabelece"normas gerais sobre licita6es e contratos administrativos pertinentes a obras servios incl"sive dep"blicidade compras aliena6es e loca6es no Zmbito dos 'oderes da Onio dos 5stados do Bistrito*ederal e dos %"nicpios.

%odalidades de :icitao

%odalidade de licitao a forma especfica de cond"+ir o procedimento licitatrio a partir de critriosdefinidos em lei. # valor estimado para contratao o principal fator para escolha da modalidade delicitao eDceto $"ando se trata de prego $"e no est< limitado a valores.

Alm do leilo e do conc"rso as demais modalidades de licitao admitidas so eDcl"sivamente as seg"intesJ

Concorr?ncia

%odalidade da $"al podem participar $"ais$"er interessados $"e na fase de habilitao preliminarcomprovem poss"ir re$"isitos mnimos de $"alificao eDigidos no edital para eDec"o do obeto dalicitao.

;omada de 'reos

%odalidade reali+ada entre interessados devidamente cadastrados o" $"e atenderem a todas as condi6eseDigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior H data do recebimento das propostas observada anecess


85/99

Convite

%odalidade reali+ada entre interessados do ramo de $"e trata o obeto da licitao escolhidos e convidadosem nmero mnimo de tr?s pela Administrao.

# convite a modalidade de licitao mais simples. A Administrao escolhe $"em $"er convidar entre ospossveis interessados cadastrados o" no. A div"lgao deve ser feita mediante afiDao de cpia doconvite em $"adro de avisos do rgo o" entidade locali+ado em l"gar de ampla div"lgao.

o convite possvel a participao de interessados $"e no tenham sido formalmente convidados mas $"eseam do ramo do obeto licitado desde $"e cadastrados no rgo o" entidade licitadora o" no ,istema deCadastramento Onificado de *ornecedores G ,/CA*. 5sses interessados devem solicitar o convite comanteced?ncia de at ! horas da apresentao das propostas.

o convite para $"e a contratao sea possvel so necess


86/99

F a modalidade licitao em $"e disp"ta pelo fornecimento de bens e servios com"ns feita em sessopblica. #s licitantes apresentam s"as propostas de preo por escrito e por lances verbaisindependentemente do valor estimado da contratao.

Ao contr


87/99

"ando co"ber convite a Administrao pode "tili+ar a tomada de preos e em $"al$"er caso aconcorr?ncia. "ando se tratar de bens e servios $"e no seam de engenharia a Administrao pode optarpelo prego.

Bispensa e /neDigibilidade

A licitao regra para a Administrao 'blica $"ando contrata obras bens e servios. o entanto a leiapresenta eDce6es a essa regra. ,o os casos em $"e a licitao legalmente dispensada dispens


88/99

/ > $"ando imveis depender< de a"tori+ao legislativa para rgos da administrao direta e entidadesa"t


89/99

interesse pblico.

ontrole dos ;rib"nais de ontas

A "risdio do ;rib"nal de Contas se estende a todos os rgos da administrao direta indireta a"t possamser "lgadas pelo :egislativo (CZmara e Assemblia) eDige a Constit"io prvio 'arecer emitido pelo;rib"nal de Contas.

;rata>se portanto de "m importante papel eDercido pelo ;rib"nal de Contas cabendo ressaltar $"e spoder< ser contrariado pelo :egislativo com a votao de !S& dos parlamentares.

b. "lgar contas de cada Onidade estora 5mpresas e ,ociedades de 5conomia %ista *"nda6es eresponsse neste caso de "lgamento no de parecer. Om "lgamento de irreg"laridade implicar< emconse$"?ncias para o respons


90/99

d. "lgar aplicao de A"Dlios ,"bven6es Contrib"i6es e o"tros rec"rsos.

Ao proferir "lgamento sobre a aplicao de "ma verba > via de regra concedida para "ma entidade privadapor "m rgo pblico > se ho"ver deciso de irreg"laridade o rgo recebedor ficar< impedido de recebernovas verbas do 'oder 'blico e o responsacabados.As vantagens do "so de caminh6es nas estradas so J

# servio porta a portaL

*re$"?ncia e disponibilidade dos serviosL

MelocidadeL

o mercado de pe$"enas cargas mais competitivo em comparao ao ferrovi


91/99

A grande vantagem do aerovise compleDas devido aoenorme le$"e de fatores envolvidos na tomada das mesmas (ench-ovs-I 192 p. 289).

'ara resolver este problema "tili+a procedimentos matem


92/99

agrcolasfabricantes grossistas retalhistas mas tambm em escolas igreas pris6es e em todo o tipode estabelecimentos comerciais.

A gesto de esto$"e b"sca garantir a mse dinheiro em determinado esto$"e

perde>se a oport"nidade de empregar o mesmo capital em o"tro tipo de mercadoria o" sit"aoL ,e a empresa estim"la a prod"o acima da demanda ela tenta emp"rrar para os setores seg"intes dacadeia de s"primentos.

,@O significa V,toc- @eeping OnitW o item de esto$"e cada tipo de mercadoria (caneta cel"larbiscoitoetc.).

3a+6es para manter o esto$"eJ

%elhorar o nvel de servioL

/ncentivar economias na prod"oL

'ermitir economias de escala nas compras e no transporteL

Agir como proteo contra a"mento de mercadoL

'roteger a empresa de incerte+as na demandaL

;er o $"e servir em sit"ao de emerg?nciasL

As ve+es para baratear o ins"moSprod"to necess


93/99

3ecebimento e arma+enagem

Arma+enagemJ envolve as $"est6es relativas ao espao necess 5ntrada de %ateriaisA recepo dos vec"los transportadores efet"ada na portaria da empresa representa o incio do processo de3ecebimento e tem os seg"intes obetivos J

a recepo dos vec"los transportadoresL

a triagem da doc"mentao s"porte do recebimentoL

constatao se a compra obeto da ota *iscal em anse os motivos no verso da ota *iscal. #"tro doc"mento $"e serve para as opera6es de



94/99

ansea ota *iscal com os respectivos registros e controles de compra. 'ara a descarga do vec"lo transportador necess Confer?ncia "antitativaL

F a atividade $"e verifica se a $"antidade declarada pelo fornecedor na ota *iscal correspondeefetivamente H recebida. A confer?ncia por ac"sao tambm conhecida como K contagem cega K a$"elano $"al o conferente aponta a $"antidade recebida desconhecendo a $"antidade fat"rada pelo fornecedor.A confrontao do recebido vers"s fat"rado efet"ada a posteriori por meio do 3eg"lari+ador $"e analisa asdistor6es e providencia a recontagem.

Bependendo da nat"re+a dos materiais envolvidos estes podem ser contados "tili+ando os seg"intesmtodos J

%an"al J para o caso de pe$"enas $"antidadesL

'or meio de c


95/99

'esagem J para materiais de maior peso o" vol"me a pesagem pode ser feita atravs de balanas rodovi


96/99

A ansom radiografia l$"ido penetrante d"re+a r"gosidade hidr


97/99

catse em f"no dos seg"intes

parZmetros J

fragilidadeL

b) comb"stibilidadeL

c) volatili+aoL

d) oDidaoL

e) eDplosividadeL

intoDicaoL

radiaoL

corrosoL

inflamabilidadeL

vol"meL

pesoL

formaL.

#s materiais s"eitos H arma+enagem no obedecem regras taDativas $"e reg"lem o modo como os materiaisdevem ser dispostos no AlmoDarifado. 'or essa ra+o deve>se analisar em con"nto os parZmetros citados

anteriormente para depois decidir pelo tipo de arrano fsico mais conveniente selecionando a alternativa$"e melhor atenda ao fl"Do de materiaisJ



98/99

arma+enagem por tamanho J esse critrio permite bom aproveitamento do espaoL

arma+enamento por fre$"?ncia J esse critrio implica arma+enar prDimo da sada do almoDarifado osmateriais $"e tenham maior fre$"?ncia de movimentoL

arma+enagem especial onde destacam>se J

os ambientes climati+adosL

os prod"tos inflam


99/99

m

administraÃ§Ã£o (cÃ³digo 101)

Documents