Karlstad Business SchoolKarlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden

Phone:+46 54 700 10 00 Fax: +46 54 700 14 97E-mail: handels@kau.se www.hhk.kau.se

�

Mathilda Roswall Wikström

”Det är därför vi har lyckats”

En kvalitativ studie om distriktschefers nyckelegenskaper och ledarstilar

”That’s why we have succeeded”

A qualitative study about district managers key features and leadership styles

Arbetsvetenskap

C-uppsats Termin: VT-2018 Handledare: Tuula Bergqvist

Sammanfattning Denna studie är en kvalitativ undersökning där syftet är att upptäcka nyckelegenskaper och gemensamma ledarstilar hos de mest framgångsrika distriktscheferna på företaget x. Studien innefattar sex intervjuer som har utförts på distriktschefer utspridda i Sverige. Distriktscheferna har mellan 80 till 200 anställda och de har alla samma typer av arbetsuppgifter. Studien inleds med ett kapitel med en inledning och bakgrund till undersökningen. Där förklarar jag hur jag kom i kontakt med företaget x, och varför denna undersökning har detta ämne. I nästa del av uppsatsen kommer jag att presentera min teoretiska referensram som är uppbyggd med åtta huvudrubriker. Dessa är att ha befattningen chef, makt, egenskaper hos framgångsrika ledare, positiv ledare, situationsanpassad ledarstil och ledare, motivation, x och y teorin, teori y och Herzbergs två-faktor teori. Nästa avsnitt är metodavsnittet. I denna del av uppsatsen beskriver jag huvudsyftet till att jag valde en kvalitativ metod och hur arbetet har gått tillväga. Efter metodavsnittet kommer analyskapitlet som är uppdelat efter studiens teoretiska referensram. Analyskapitlet är uppbyggt efter sex huvudrubriker. Efter detta kapitel beskriver jag vilka slutsatser jag har kunnat dra av analysen och besvarar frågeställningarna. Slutsatserna är uppdelade efter frågeställningarna för att enklare kunna se vad jag har kommit fram till. I detta kapitel redovisar jag att jag har kommit fram till att distriktschefernas sätt att leda och deras ledaregenskaper har mycket gemensamt, men att flera olikheter också har trätt fram.

1. Inledning ............................................................................................................ 11.1 Syfte och frågeställning ................................................................................... 11.2 Disposition ...................................................................................................... 12. Teoretisk referensram ........................................................................................ 32.1 Att ha befattningen chef .................................................................................. 32.2 Makt ................................................................................................................ 42.3 Ledaregenskaper och ledarstilar hos chefer .................................................... 52.3.1 Framgångsrika egenskaper hos chefer ......................................................... 52.3.2 Ledarstilar ..................................................................................................... 52.3.3 Individ och uppgiftsorienterat ledarskap ...................................................... 62.3.4 Auktoritärt ledarskap, demokratiskt ledarskap och låt-gå-ledarskap ........... 62.3.5 Ledare enligt teori x och teori y ................................................................... 62.3.6 Ledarskap med utgångspunkt i ledarens drivkrafter .................................... 62.3.7 Coachande ledarskap .................................................................................... 72.4 Situationsanpassade ledarstilar ........................................................................ 72.5 Positiv ledare ................................................................................................... 72.6 Motivation på arbetsplatsen ............................................................................ 82.7 Teori X och teori Y Douglas McGregor ....................................................... 102.8 Teori Z ........................................................................................................... 112.9 Herzbergs två-faktor teori ............................................................................. 123. Metod .............................................................................................................. 143.1 Val av metod ................................................................................................. 143.2 Val av intervju som datainsamlingsteknik .................................................... 143.3 Urval .............................................................................................................. 143.4 Information om respondenterna .................................................................... 153.5 Skapandet av intervjuguiden ......................................................................... 153.6 Genomförande av intervjuer .......................................................................... 163.7 Bearbetning av data ....................................................................................... 163.8 Kvalitet i undersökningen ............................................................................. 173.9 Forskningsetiska aspekter ............................................................................. 184. Analys och resultat .......................................................................................... 204.1 Att leda ett distrikt och vara chef .................................................................. 204.2 Framgångsrikt ledarskap och egenskaper hos chefer .................................... 214.3 Att öka de anställdas motivation ................................................................... 234.4 Motivation hos distriktscheferna ................................................................... 274.5 Att utsätta någon för makt och bli utsatt för makt ......................................... 294.6 Gemensamma bakgrunder ............................................................................. 295. Sammanfattande diskussion ............................................................................ 315.1 Slutsats .......................................................................................................... 315.2 Diskussion ..................................................................................................... 326. Referenslista .................................................................................................... 34Intervjuguide ....................................................................................................... 35

1

1. Inledning I kapitlets första avsnitt presenteras en bakgrund till undersökningens valda ämne. Därefter presenterar jag undersökningens syfte samt frågeställning. Jag avslutar kapitlet med att redogöra dispositionen. Hur chefer lyckas och vad som gör chefer framgångsrika är något som många undrar. Om vi visste svaret på vilka nyckelegenskaper hos chefer som generera mest pengar och vilka ledarstilar som genererar bäst resultat skulle vi enklare kunna anställa ledare med just dessa egenskaper. Hur chefer väljer att jobba och leda organisationer varierar idag och ledarskapet brukar ofta variera beroende på hur situationen på företaget ser ut (Bruzelius & Skärvad 2011). Jag gör denna uppsats i samarbete med företaget x, som i den här uppsatsen vill vara anonyma. Företaget är en stor organisation som jobbar med teknik för byggnader och infrastruktur. Företaget har tusentals anställda och finns i flera länder i världen. Företaget är en matrisorganisation och har flera olika organ i sin verksamhet (Bruzelius & Skärvad 2011). Bland annat finns det ca 40 distriktschefer runt om i Sverige som sköter varje enskilt distrikt och har mellan 80 till 200 underställda. Företaget ville med min hjälp försöka ta reda på varför de mest framgångsrika cheferna har lyckats med sina distrikt och hur cheferna arbetar. På företaget skiljer sig lönsamheten och resultaten kraftigt mellan distrikten. Därför har jag i denna undersökning försökt hitta nyckelegenskaper och gemensamma sätt att leda hos de olika distriktscheferna och även försökt hitta olikheter som skiljer cheferna åt.

1.1 Syfte och frågeställning Syftet med uppsatsen är att få en fördjupad kunskap om gemensamma nyckelegenskaper hos de mest framgångsrika distriktscheferna på företaget x och deras sätt att leda. För att uppnå mitt syfte kommer jag att fokusera på följande frågeställningar:

• Finns det en eller flera nyckelegenskaper gemensamt hos de framgångsrika cheferna och vad skiljer cheferna åt?

• Vilka likheter eller olikheter finns det mellan chefernas sätt att leda? • Hur motiveras distriktscheferna samt hur motiverar cheferna de anställda?

1.2 Disposition Efter detta kapitel kommer den teoretiska referensramen att presenteras. Där kommer jag att presentera de olika teorierna jag har valt att ha med i mitt kapitel. Först kommer en kort beskrivning av teorikapitlet att presenteras. Teorikapitlet består av nio huvudområden. Dessa är: ”Att ha befattningen chef”, ”Makt”, ”Ledaregenskaper och ledarstilar hos chefer”,

2

”Situationsanpassade ledarstilar”, ”Positiv ledare”, ”Motivation på arbetsplatsen”, ”Teori X och Y Douglas McGregor, Teori Y och ”Herzbergs två-faktor teori”. Nästa kapitel i studien är metodkapitlet. Här kommer jag att beskriva hur urvalet har gått till. Jag kommer att beskriva anledningen till att jag har valt just distriktschefer. Jag kommer sedan att beskriva hur jag har utfört intervjuguiden samt utförandet av intervjuerna. Jag kommer att avsluta metodkapitlet med att redogöra för studiens validitet och reliabilitet och studiens kvalitet. Efter det kommer jag att presentera min analys och mitt resultat av studien. Jag kommer dela in analysen i sex huvudrubriker. Dessa kommer vara ”Att leda ett distrikt och vara chef”, ”Framgångsrikt ledarskap och egenskaper hos chefer”, ”Att öka de anställdas motivation”, ”Motivation hos distriktscheferna”, ”Att utsätta någon för makt och bli utsatt för makt” och ”Gemensamma bakgrunder”. Undersökningen kommer att avslutas med ett kapitel om slutsatser och en diskussion.

3

2. Teoretisk referensram I kapitlet nedan kommer jag att redovisa den teoretiska bakgrunden till min undersökning. I den första delen kommer jag att definiera vad begreppet chef är och vad detta innebär. Detta kommer jag göra för att öka förståelsen för vad som menas med begreppet. Där efter kommer jag att beskriva begreppet makt, då detta är någonting som är mycket centralt och nära kopplat till begreppet chef. Sedan kommer jag att rikta in mig på motivation hos anställda, och hur chefer bör arbeta med detta. Jag kommer även att presentera några teorier nära kopplat till ämnet motivation för att senare i mitt analyskapitel koppla dessa till mina svar jag får ifrån intervjuerna.

2.1 Att ha befattningen chef Vad är egentligen en chef och vad gör en chef? En chef är en person som leder en verksamhet eller en grupp med individer. En chef är en person som formellt blir utsedd till en ledare (Bruzelius & Skärvad 2010). Som chef finns det många uppgifter att vara ansvarig för. En chef måste känna till organisationen och den gruppen som hen ska leda, en chef bör ha förmågan att kunna ta beslut, ha ansvar över personalen på företaget och framförallt att kunna motivera och få personalen att känna sig engagerade. Det skiljer sig ofta mellan chefskap och ledarskap. Chefskap avser den formella titeln och ledarskap avser förmågan att få de underordnade att utgöra ett bra resultat med bakgrund i organisationens syfte och mål (Rubenowitz 2004, s. 125). En chef har alltså en formell roll som hen blivit från överordnade beslutsfattare. En ledare får sin makt från de underställda som ser en förebild och en utvecklande människa. För att vara en bra chef är det önskvärt att chefen har egenskaper som ledare har, men så är inte alltid fallet. Enligt Sandahl et al. (2010) kan chefers uppgifter delas in i fyra olika delar. Att leda daglig verksamhet, att leda sin personal, att leda förändringen på företaget och att låta andra leda. För att lyckas som chef menar Lindgren (2012) att tre olika komponenter är relevanta. Han talar om erfarenhet, kunskap och personlighet. Den personliga erfarenheten är något som präglar chefen mycket. Det kan handla både om erfarenheter i yrkeslivet, men också privatlivet. Dessa erfarenheter präglar chefen i att förstå de anställda bättre och därför kommer chefen ha lättare att kommunicera med sina anställda. Kunskap är också något Lindgren (2012) menar är viktigt. Att ha mycket kunskap om saker som är relevanta i rollen som chef är mycket viktigt. Detta ökar förtroendet för de anställda. Slutligen är personligheten en komponent som är viktig. Att vara mogen, kunna visa känslor samt att ha karakteristiska drag, är viktigt. Som en sammanfattning kan chefens kompetens utgå ifrån vad personen har varit med om, vem man är och vad man kan. Som chef kan arbetet ske på olika nivåer. Individnivå, gruppnivå och organisationsnivå. Arbeten som chefen kan få jobba med på individnivå kan vara medarbetarsamtal, utvecklingssamtal eller rehabilitering. På gruppnivå kan chefer behöva hantera arbetsgrupper som finns på företaget. Att jobba ständigt med att hålla en god känsla i arbetsgrupperna, och även kunna lösa besvär i en grupp som inte

4

fungerar, är saker som chefer jobbar med. På organisationsnivå handlar mycket av arbetet om att handla och kommunicera utifrån organisationens bästa (Lindgren 2012). Att vara en bra chef handlar till stor del om chefens sociala färdigheter (Riggio 2008). Det finns sex stycken grundläggande färdigheter som är viktiga för att chefens arbete ska vara effektivt, och ha goda sociala relationer. Emotionell uttrycksfullhet, emotionell känslighet, emotionell kontroll, emotionell intelligens, social uttrycksfullhet och social känslighet. Emotionell uttrycksfullhet är den första färdigheten och handlar om att en chef har förmågan att uttrycka sina känslor, och också förmedla dessa till sina anställda. Emotionell känslighet handlar om att chefen har förmågan att kunna läsa av sina anställda och förstå vad de känner. Det gör att chefen kan få en nära relation till dina anställda och detta skapar tillit vilket är viktigt. Detta gör chefen till en mer empatisk person. Emotionell kontroll handlar om hur chefer kan ha kontroll på dina egna känslor och kunna styra bort negativa tankar, speciellt om företaget har utmaningar som måste lösas. Att kunna jobba med dessa färdigheter som chef är mycket viktigt, och detta handlar om emotionell intelligens. Det finns även viktiga aspekter inom social intelligens. Social uttrycksfullhet innebär att ha förmågan att kunna involvera andra i sociala sammanhang och att ha förmågan att hantera sociala intryck. Ett sätt kan vara att vara mycket sofistikerad och kontrollerad. Social känslighet handlar om att kunna se nyanser i saker som sägs, och att kunna läsa av de sociala situationerna som sker. Detta kommer spela stor roll när det handlar om möten, medarbetarsamtal och andra situationer som chefer utsätts för (Riggio 2008).

2.2 Makt Enligt Önnevik (2010) innebär det att vara chef att chefen hamnar i ett läge där individen har makt. När människor har makt innebär detta att andra lyssnar och följer order som chefen ger. Därför är begreppet makt högst relevant att presentera då detta är något som går hand i hand med positionen som chef. En chef kan ha stort inflytande på andra människor, vilket gör att vare sig personen vill eller inte får makt. Makten kan handla om olika typer av maktutövning. Som chef kan man använda några av dessa grunder för att kunna utöva makt på människor. Det finns fem olika typer av maktutövande. Det är belöningsmakt, bestraffningsmakt, positionsmakt, kunskapsmakt och karismatisk makt. Belöningsmakt innefattar allt som ses som belönande, vilket kan vara lön, karrärsklättring eller möjligtvis semester. Det kan vara bestraffningsmakt, som handlar om att chefen kan dela ut sämre arbetsuppgifter, avskeda, löneavdrag eller olika typer av trakasserier. Postionsmakt är också en typ av makt en chef kan använda sig av. Detta handlar om att chefen har en makt på grund av sin position i företaget. Expertmakt eller kunskapsmakt handlar om att chefen oftast har mest kompetens och har därför den befattningen som hen har. Det kan också handla om karismatisk makt vilket betyder att chefen har makt på grund av sin personliga utstrålning. Man kan dela in dessa maktutövningar i två kategorier. De formella grunderna och de informella grunderna. Formella grunder är belöning, bestraffning och position. De kan alla ses som mer administrativa. De informella är kunskapsmakten och att vara positiv förebild. Båda kan ses som informella på grund av att de syftar på chefens personliga färdigheter (Önnevik 2010).

5

Vilka konsekvenser olika typer av maktutövning ger är olika. Man kan se vissa mönster hur viss typ av maktutövning ger vissa konsekvenser. Tillexempel kan vi se att chefer som använder belöningar som grund i sin makt ofta får med sig sina anställda till att göra som de vill. Man har också kunnat se att detta kan bli en kortsiktig lösning, om man använder sig av för mycket belöningar. Chefer som använder bestraffningar som maktutövning, kan ibland lyckas få med sig personalen till att göra som chefen önskar. Ofta blir dock konsekvenserna mycket negativa och de brukar sluta med motaktioner. Den mest effektiva maktutövningen, om man som chef vill få sin personal att ”lyda” är att använda sig av sin expertmakt. Även på arbetsplatser där cheferna ses som positiva ledare, kan man se att personalen ofta följer chefen och hens råd (Rubenowitz 2004, s. 134). Efter att ha studerat vilka konsekvenser de olika maktutövningarna ger så kan man se att de informella grunderna ha en mer positiv genomslagskraft.

2.3 Ledaregenskaper och ledarstilar hos chefer Egenskaper hos framgångsrika ledare är mycket relevant då jag kommer att undersöka om det finns nyckelegenskaper som är gemensamma hos de olika cheferna. Även olika sätt att leda verksamheten, så kallade ledarstilar är också mycket relevant för denna studie.

2.3.1 Framgångsrika egenskaper hos chefer För att man ska lyckas som chef och bli framgångsrik finns det vissa egenskaper som ses som mer betydande än andra. Enligt Bruzelius & Skärvad (2011) är det viktigt att en chef är mogen, energirik och ha integritet. Chefen ska ha ett bra sinne för affärer och se hur de påverkar företaget. En chef bör ha en bra förmåga att kunna leda andra människor och på så sätt få förtroende. Hen bör ha en bra förmåga att förstå en organisation. Hen bör vara nyfiken och vara välutbildad. Det är viktigt att chefen har en god bedömningsförmåga och på så sätt ha lättare att fatta bra beslut. Det är viktigt att chefen har en stark vilja att nå mål och lyckas med resultat. Chefen måste även ha känslan att vilja utvecklas och kunna använda sin kompetens i praktiken (Bruzelius & Skärvad 2011, s. 375). Enligt en intervjustudie gjord av Dagens Industri (1999 refererad i Rubenowitz 2004) finns det många krav på framgångsrika ledare. Där nämns det bland annat att man som ledare ska ha god självinsikt, man ska leva som man lär, vara tydlig, vara engagerad, uppmuntra goda arbetsprestationers hos medarbetarna, är sig själv, vara en god lyssnare och våga ge kritik. Enligt Rubenowitz (2004) finns det vissa egenskaper som ofta har visat sig samgå med ledarskicklighet. Främst ser man att chefer som har en positiv människosyn, har en social mognad och vidsynthet, har god intelligens och har en prestationsmotivation att lyckas i sina jobb.

2.3.2 Ledarstilar

6

För att förstå ledares beteendemönster brukar man prata om olika ledarstilar. En ledarstil kännetecknas av ledarens beteendemönster och ledarens sätt att utöva ledarskap på. Bruzelius & Skärvad (2011) menar att det finns sex olika typer av ledarskap. Individinriktat och uppgiftsorienterat ledarskap, sakledare och interaktionsledare, auktoritärt, demokratiskt och låtgåledarskap, ledarskap enligt x och teori y, ledarskap med utgångspunkt i ledarens driftkrafter och coachande ledarskap.

2.3.3 Individ och uppgiftsorienterat ledarskap Individinriktat och uppgiftsorienterat ledarskap växte fram under 1950-talet. Individinriktade ledare är intresserade av att framkalla respekt, vänskap, värme och förtroendefulla relationer. En uppgiftsorienterad ledare fokuserar på att klargöra hur uppgifter ska utföras och hur medarbetare ska arbeta med varandra för att uppgiften ska utföras effektivt. Sakledare och interaktionsledare är två ledarstilar som skiljs åt. En sakledare vill att målet med uppgifter nås. Interaktionsledare försöker påverka sättet de anställda samverkar med varandra. En extrem sakledare fokuserar bara på att få uppgiften gjord och bryr sig inte om relationerna med medarbetarna. En extrem interaktionsledare är inte intresserad av uppgiften utan fokuserar helt på relationerna till medarbetarna. Den mest effektiva ledare är den ledaren som kan blanda dessa ledarstilar och både fokuserar på uppgiften och relationen till medarbetarna (Bruzelius & Skärvad 2011, s. 376 ff).

2.3.4 Auktoritärt ledarskap, demokratiskt ledarskap och låt-gå-ledarskap Enligt Bruzelius & Skärvad (2011) är en vanlig inledning av ledarstilar den mellan auktoritärt ledarskap, demokratiskt ledarskap och låt-gå-ledarskap. Man skiljer dessa åt på det sättet att den auktoritära ledaren är en ledare som själv fattar beslut och ger andra uppdrag att utföra arbetsuppgifter. Kommunikationen sker uppifrån och ner. Den demokratiska ledaren diskuterar beslut med sina medarbetare och involverar de anställda i de beslut som tas. Här går kommunikationen både upp och ner. En låt-gå-ledare litar på sina anställda och låter de själva fatta beslut och sköta sig själva.

2.3.5 Ledare enligt teori x och teori y En ledare enligt teori x är en person som anser att arbete är något som människan tvingas till. Denna ledaren tror att människan inte vill eller kan ta ansvar. En ledare enligt teori y är en ledare som tror att människan själv utvecklar en attityd till arbetet. Denna typ av ledare tror inte bara på kortsiktiga mål, utan tror att långsiktiga mål är viktiga att mäta. Ledaren tror att motivation som kommer inifrån är en mer varaktig motivation och är oftast starkare än motivationen som ledningen försöker framkalla hos medarbetarna. Ledaren tror också på att människan tycker om att ta ansvar och att detta gör arbetet meningsfullt (Bruzelius & Skärvad 2011, s. 379 f).

2.3.6 Ledarskap med utgångspunkt i ledarens drivkrafter

7

Ett annat typ av ledarskap är ledarskap med utgångspunkt i ledarens drivkrafter. Denna ledarstil utgår ifrån vad som motiverar själva ledaren. Enligt Bruzelius och Skärvad (2011) har Michael Maccoby tagit fram fyra olika ledartyper med utgångspunkt i varje ledares drivkraft. Maccoby beskriver hantverkaren, djungelkrigaren, organisationsmänniskan och spelaren. Hantverkaren motiveras av att få saker gjort och producera något. Djungelkrigaren är till största del ute efter att ha makt, organisationsmänniskan vill tillhöra en stor och skyddande organisation och spelaren vill vinna, är riskvillig och motiveras av nya utmaningar.

2.3.7 Coachande ledarskap Coachande ledarskap är ett ledarskap som ofta används inom idrotten. Det har på senare år blivit mycket viktigt utanför idrotten och används idag ofta att chefer (Bruzelius & Skärvad 2011). I organisationer brukar man kalla detta ledarskap för det stödjande ledarskapet. I idrottens värld leder coachen laget under matcher och träningar. Den stora uppgiften tränaren då har är att motivera idrottsmännen att nå sina prestationer och förhoppningsvis överträffa målen laget har. Coachen måste se till att idrottsmännen är självständiga, har engagemang och är motiverade till att utföra uppgiften. Tränaren måste ha en förståelse för hur det ser ut utanför organisationen och vad som händer i omvärlden. Egenskaper som också är viktiga hos en coach är att hen har tålamod, visar stöd, visar ett intresse, objektivitet, kunna lyssna, kunna ta emot synpunkter och ha förståelse (Bruzelius & Skärvad 2011, s. 381). Fördelar med denna ledarstil är att detta ökar produktiviteten mycket då de bästa egenskaperna hos en individ visas med detta sätt att leda. Fler kreativa tankar kommer fram, människor kunskap utnyttjas, flexibiliteten ökar och organisationen kan bli snabbare.

2.4 Situationsanpassade ledarstilar Enligt David Goleman (2000 refererad i Bruzelius & Skärvad 2011), är det viktigt att vara flexibel i sitt ledarskap och att man behöver anpassa ledarskapet efter situationen är mycket viktigt. Goleman (2000) beskriver sex olika ledarskapsstilar baserat på situationen. Tvingande, auktoritativt, empatiskt och deltagande, demokratiskt, pådrivande och coachande. Det tvingande ledarskapet passar för att hantera problem och när kriser uppstår, det auktoritativa passar när företaget behöver en ny riktning och vision, ett empatiskt och deltagande ledarskap behövs när människor under stress behöver motiveras, det demokratiska ledarskapet passar för att stimulera värdefulla insatser från de anställda, pådrivande ledarskap behövs när det krävs snabba resultat från de anställda och ett coachande ledarskap behövs när chefen vill förbättra de anställdas prestationsförmåga och viljestyrka. Vilken sätt som är bäst att utöva ett ledarskap på är en kombination av de förutsättningar som finns på en arbetsplats vid en viss tidpunkt (Rubenowitz 2004, s. 131). Enligt det situationsanpassade ledarskapet så är den bästa ledaren den som klarar av att anpassa sitt ledarskap till situationens krav. Något som man har förstått är mycket viktigt för att ledaren ska kunna hantera detta är utbildningsnivån och arbetets art.

2.5 Positiv ledare

8

Om man har en positiv tanke och fokuserar på det bästa hos sina medarbetare resulterar detta ofta i att företaget går bättre och att effektiviteten ökar. Har man som chef en inställning som är positiv, har medkänsla, kan förlåta, är vänlig och optimistisk så kommer detta i slutändan att gynna företaget. Att vara en positiv chef eller ledare gör alltså gott, och kan påverka organisationens resultat (Cameron 2017). Att vara en positiv ledare handlar inte bara om förmågan att vara glad. Det handlar framförallt om förmågan att se lösningar, och positiva saker med hur organisationen sköts. Om man anställer två personer och behandlar de negativt på grund av deras olikheter så kommer det skapa problem. Om jag istället ser olikheterna som något positivt, och något som jag kan dra nytta av så kommer resultatet påverkas positivt. Att se det viktiga och värdefulla med de anställda är något väldigt viktigt om man vill vara en bra chef. Många chefer behandlar sina anställda som barn, som inte kan sköta sig själva och som behöver kontrolleras. Ofta svarar de anställda negativt på denna typ av ledning. Resultat och mål i organisationen blir oftast sämre än vad det skulle kunna vara, bara genom ett dåligt sätt att leda på (Cameron 2017). När man ska se på saker i sin organisation och även utanför ska man använda sin positiva lins. Genom den ska allt man ser försöka omvandlas till något positivt och bra. Cameron (2017) menar att de krävs olika strategier för att man ska kunna vara en positiv ledare. Positivt klimat är en. Ledare kan genom att visa positiva känslor, skapa ett gynnsamt arbetsklimat. Om personer känner positiva känslor vidgas deras tänkande i stunden. Negativa känslor gör däremot att vi bli sämre på att hantera svåra situationer. Något annat som behövs för att man ska kunna vara en positiv ledare är positiva relationer. Har ledaren positiva och fungerande relationer i sin grupp så kommer medarbetarna att lösa uppgifter och ta bättre beslut. Positiva relationer gör att samarbetet kommer fungera bättre och att konflikter försvinner. Cameron (2017) menar också att det som känner sig positiva i relationer till andra anställda på företaget, känner mer lojalitet till sin arbetsplats. Positiv kommunikation är också någonting som ledare kan använda på grund av att hen ofta har speciella kunskaper och en viss skicklighet. Avslutningsvis kan man utöva makt genom att vara en positiv förebild. Beroende på hur man uttrycker sig till sina anställda, skapar detta också en viss sinnesstämning. Har man en negativ ton och kommer med negativa budskap är risken stor att ens medarbetare inte vill lyssna på dig, och de presenterar sämre (Rubenowitz 2004, s.133).

2.6 Motivation på arbetsplatsen Detta avsnitt om motivation är något som är en central del för chefer för att lyckas få deras anställda till dit de vill. Att ha motiverade chefer på arbetsplatsen är ett måste få att få en organisation att vara lönsam. Jag har valt att fokusera på några faktiska teorier som är centrala inom begreppet motivation och mycket välkända i ämnet. Dessa teorier kommer jag att kunna applicera på mina svar från intervjuerna och förhoppningsvis se intressanta samband mellan teorierna och svaren. Motivation är någonting som kommer inifrån den enskilda medarbetaren. För att en chef ska kunna leda en grupp behöver det finnas en drivkraft hos medarbetarna. Men hur ska man göra för att motivera sina anställda? För att en chef ska kunna vara effektiv och få sina medarbetare att jobba för olika mål krävs det att man dagligen

9

jobbar med olika typer av motivation (Önnevik 2010, s. 75). Att vara motiverad handlar om bakomliggande drivkrafter som gör att individer till att välja vilka beteende som individen utför, hur hårt individen anstränger sig och hur länge individen fortsätter beteendet. För att en chef ska göra ett så optimalt jobb som möjligt för motivationen så bör en chef väcka drivkraften hos de anställda, få de att utföra arbetsuppgifterna på ett så bra sätt som möjligt, och använda sig av den intensiteten som behövs. Det krävs också att individen har en lång varaktighet som det går (Söderfjäll 2012, s. 14). Enligt forskaren Edward Deci (1998 refererad i Önnevik 2010), så handlar motivation inte om att man ska ha så mycket som möjligt av det. Det handlar snarare om att det är viktigt att berätta för individen vilken typ av motivation hen har. Inte hur mycket. Han menar att kvalitet är mycket viktigare än kvantitet när det handlar om motivation. Önnevik (2010) stödjer sitt argument på två olika typer av motivation. Autonom motivation och kontrollerad motivation. Autonom motivation är den motivationen som kommer inifrån individen. När motivationen kommer inifrån handlar vi och agerar vi genom vårt eget intresse och våra värderingar. Om en person är autonomt motiverad sker hens agerande med känslan av valfrihet. Dessa handlingar är självreglerande och denna motivation är en mycket positiv motivation. Den andra motivationen är den kontrollerade motivationen. Denna motivation handlar om att människan känner press på hur hen ska agera. Denna press kan komma utifrån personen, tillexempel från en chef. Det kan också vara krafter som inte har blivit accepterade och hen egna. För att förklara begreppet autonomi så handlar det om att vara i ett tillstånd där våra handlingar är självvalda. Allt vi gör är någonting som vi själva vill och ingen annan har tvingat oss till detta. Ett bra exempel på en autonom handling är om du tillexempel en dag vaknar på morgonen och ska gå till jobbet. Du är egentligen trött och skulle vilja stanna hemma och kolla på tv hela dagen. Du vet samtidigt att det kommer uppstå problem om du väljer att stanna hemma och inte gå till jobbet som du borde. Skulle du välja att stanna hemma skulle din handling vara autonomt motiverad. Du gör det som du själv vill och ingenting utifrån gör att du ändrar din handling. Skulle du däremot ändå gå till jobbet, mot din vilja på grund av att du är beroende av den belöningen då får av jobbet är detta en kontrollerad motivation. Autonom motivation förknippas med termerna vilja och meningsfullhet. Kontrollerad motivation präglas av termerna borde och måste (Önnevik 2010). Enligt Önnevik (2010) finns det fyra olika grunder som bör uppfyllas för att kunna behålla motivationen hos de anställda på en hög nivå. Det är kunskap, information, ansvar och variation. Kunskap är det första som anses som viktigt. Med detta menas kunskap om vad den anställda ska arbeta med. För att arbeta med detta kan chefer alltid uppdatera sina anställda med nya kunskap de behöver för att kunna utföra sina arbetsuppgifter så bra som möjligt. Det kan också handla om att kunna erbjuda de anställda intern utbildning. För att underlätta att kunskapen ska finnas i företaget gäller det också att se till att rätt person finns på rätt plats. Om en person som är väldigt kunnig inom ett visst område hamnar på fel plats i företaget, minskar motivationen hos den anställda. Om den anställda inte känner att hen får använda sin

10

expertis kan känslan av missnöje och ett sämre självförtroende växa fram. Information är också någonting som anses vara viktigt. Information kring vad som händer i organisationen och vad som kommer att hända i framtiden (Önnevik 2010). Om en anställd får för lite information eller information som är felaktig kan den anställda känna sig otrygg på arbetsplatsen. Detta kommer göra att motivationen minskar. Om chefen ger för mycket information kan istället den anställda känna stress och frustration vilket också gör att motivationen minskar. Det är därför viktigt att chefen ger lagom mycket information. Ansvar är något som anställda anser är en grund för bibehållande av motivation. Att få känna ansvar som anställd är väldigt viktigt. Får den anställda känna ansvar kommer hen att utföra arbetsuppgifterna för att hen tycker att de är viktiga och att inte bara känna att hen gör det för att uppgiften kom från en chef. Variation är den sista grunden. Att arbetet är varierande och utmanade är även det något mycket viktigt. Att arbetet är varierande betyder att den anställda ibland får göra arbetsuppgifter utöver sina normala, och att deras normala uppgifter består av olika varierande delar (Önnevik 2010). För att göra en sammanfattning av chefens påverkan på medarbetarnas motivation finns det många saker en chef kan fokusera på för att öka en anställds motivation och kunna bevara den. Om en chef kan sätta upp mål och berätta när dessa mål ska uppnås kommer detta att påverka motivationen positivt. Målen får inte vara för långt borta i tiden, utan det måste vara inom en rimlig tid. Om de anställda reglerbundet blir bedömda på olika sätt och får bekräftelse på deras arbete kommer detta hjälpa till att skapa motivation. Om arbetsgrupperna är bra och att individerna trivs med varandra underlättar detta arbetet. Det är bra om chefen arbetar med att skapa en stark sammanhållning och en fungerande grupp. Om de anställda får vara med i processer gällande beslut och planering ökar deras känsla av delaktighet och därför bli motivationen högre. Denna kommer påverka effektiviteten i företaget. Det är alltså viktigt för chefer att se till att hålla sina medarbetare tillfredsställda och motiverade på jobbet för att se till så att lönsamheten för företaget ökar (Önnevik 2010).

2.7 Teori X och teori Y Douglas McGregor Enligt Hattangadi (2015) är X teorin och Y teorin var två teorier som Douglas McGregor skapade år 1960, för att beskriva människan i organisationer. Teorin beskriver på vilket sätt chefer agerar och tänker gentemot sina anställda med hjälp av två olika synsätt. Teorierna utgår ifrån de anställdas sätt att vara på arbetsplatsen, och inte utanför. Denna teori har många år undersökts för att man ska kunna identifiera effektiva sätt för chefer att leda sina anställda. X teorin utgår ifrån att chefen utgår ifrån att alla medarbetare är lata och oengagerade. De är inte intresserade av att presentera och göra ett bra jobb. Teorin menar att människan inte är villig att arbeta eller anstränga sig. Som chef anser man att människan inte ser arbetet som något tilltalande eller något som anses vara naturligt. Människan tvingar sig själv att arbeta och detta är inget som är positivt för människor. Detta resulterar i att cheferna tror att de anställda kräver övervakning och en hierarkisk struktur. De kommer att göra allt de kan för att undvika ett för stort ansvar. Problemet med detta sätt att leda är att om chefer använder denna

11

teori lär sig inte de anställda att arbeta själva, utan är helt beroende av ledarens order. Så fort chefen inte är på plats får personalen problem att utföra uppgifter och effektiviteten sjunker. När chefen kommer tillbaka till arbetsplatsen upptäcker hen att arbetet inte är gjort som hen vill och då förstärks bilden av människan som lat. En ond spiral sker och alla individer lever efter en självuppfyllande profetia. Denna teori bygger på att man har stor misstanke på de anställda och som sagt tror att de vill undvika arbete i största grad. För att chefer ska kunna handskas med sina anställda brukar de ofta resultera i ett diktatoriskt sätt att leda. (Hattangadi 2015). Enligt Hattangadi (2015) är teori Y en teori som menar raka motsatsen till teori X. Teorin skapades efter X teorin, för att ses som ett komplement, och ett nytt sätt för chefer att leda deras anställda. Mc Gregor tyckte att en ny teori, med fokus på de anställdas välmående och deras mänskliga del, skulle gynna organisationer i framtiden. Han trodde att om chefer bara använde teori X i sitt sätt att leda sina anställda, skulle så småningom deras oförståelse och deras sätt att inte bry sig, skulle börja användas av deras anställda, och det skulle slå tillbaka på cheferna själva. Denna teori menar att människan är aktiv av naturen och är duktig på att styra sig själv och gillar självkontroll. De engagerar sig för mål och tycker om att med hjälp av sin fantasi sträva efter uppsatta mål. Människor tycker om ansvar eftersom att ansvar för att människor ger arbetet som meningsfullt och nyttigt. En chef är enligt denna teori mycket demokratisk och erbjuder bra vägledning till sina anställda. Cheferna uppskattar när deras anställda kommer med egna idéer och förslag. Den utmanar chefer att vara innovativa och komma med nya sätt att organisera. Om chefer är förstående och har tillit till medarbetarna genom att ge förtroende och ansvar för arbetsuppgifter till de anställda kommer de göra att de anställda förhoppningsvis gör det där lilla extra. Då kommer chefernas tro på att människor är positiva till arbete bekräftas. Detta kommer i sin tur göra att personalen blir ännu mer motiverade till att göra ett bra jobb och då bildas en positiv spiral på arbetsplatsen. Douglas McGregor menade att teori Y var den teorin som chefer ska sträva efter. Samtidigt menade han att det inte fanns en perfekt teori att jobba efter. Han menade att motivation var en stor faktor för att medarbetarna skulle göra ett bra jobb. Teori X uppfyller medarbetarnas fysiska behov, och inte de personliga. För att skapa denna teori utgick han från Maslows Behovspyramid (Hattangadi 2015).

2.8 Teori Z Forskaren William Ouchi (1981 refererad i Önnevik 2010) har gjort ett komplement till Douglas McGregors tidigare teorier. Detta gjorde han år 1981 och hade främst Y teorin som grund. William Ouchi har utgått från amerikans och japanskt sätt att leda, och har utifrån det format sin egen teori som går ut på att personalens liv ska ses som en helhet. Han menade att individerna inte ska bli behandlade som maskiner när de är på arbetsplatsen om de hemma ses som människor. Chefen och ledningen måste se till att personalen ha ett stimulerande arbete och bra arbetsförhållanden. Det är viktigt att individerna kan utvecklas. Teori Z fokuserar på

12

det humana i arbetsförhållandet och att detta leder till hög effektivitet. Det är mycket viktigt med de mänskliga relationerna och utveckling för människan för att verksamheten ska vara effektiv och produktiviteten ska öka. Chefer måste förstå att individen har ett liv utanför arbetet. Om en individ har det rörigt utanför arbetet och chefen pressar hen för mycket blir det svårt för den anställda att kunna räcka till på alla håll. Detta medför stress och sämre motivation, vilket i sin tur drabbar företaget. Då är det extra viktigt för chefen att komma överens med den anställda om förändring i arbetsbelastningen eller förnyande av arbetsvillkoren (Önnevik 2010, s. 70). År 1960, när McGregor skrev boken ”The Human Side Of Enterprise”, använde sig många organisationer och chefer av X teorin. Diktatur var något som cheferna gärna använde sig av för att få sina anställda att göra det som de ville. Även idag använder sig många chefer av X teorin i sitt sätt att leda. Om du inte visar människor att du bryr dig om de, kommer du inte få något engagemang från dina anställda. Alltså gynnar det inte företaget att köra på med en stil där du inte visar dig känslig, eller att du är mänsklig. Att visa att de är viktiga för organisationen och visa att du uppskattar de däremot är ett bra sätt för att få sina anställda att acceptera dig som chef, och kanske till och med tycka om dig som person. Mc Gregor trodde starkt på att chefer som jobbar utifrån Y-teorin har störst chans att lyckas. Som en bred slutsats menar McGregor att människan är ett väldigt viktigt element i organisationer. Om de anställda och chefen arbetar på en gemensam våglängd och arbetar som en grupp, kommer företaget ha störst chans att lyckas (Cunningham 2011).

2.9 Herzbergs två-faktor teori Cheferna på an arbetsplats har det största ansvaret för att se till att medarbetarna trivs på arbetsplatsen. Om de anställda är nöjda och trivs på sitt jobb stannar de anställda kvar på arbetsplatsen, och på detta sätt kommer lönsamheten i företaget öka. En amerikans psykolog som heter Frederick Herzberg (1959) som kallas för två-faktor teorin. Den används flitigt idag av chefer, som ett stöd i hur de ska jobba med sina anställda. Denna teori utgår ifrån att det finns olika element som gör personalen motiverad, de kallas motivationsfaktorer. Dessa motivationsfaktorer går att dela upp i två olika delar. De kallas för motivatorer och hygienfaktorer. Motivatorerna är de inre faktorerna och hygienfaktorerna är de yttre faktorerna. Motivatorer leder till något positivt. De är inre de motivationsfaktorerna. Detta kan exempelvis vara personlig utveckling, bekräftelse och ansvar. Dessa element skapar en känsla av tillfredställelse och motivation men de tar inte bort missnöje. Den andra delen kallas för hygienfaktorer som handlar om lön, arbetsmiljö, anställningstrygghet, företagspolicy och status. Dessa faktorer tar bort missnöje, men de motiverar inte. Faktorerna kan bara bidra till att reducera så mycket missnöje som möjligt. Teorin grundar sig att chefer och organisationer ska kunna motivera anställda med hjälp av motivatorerna, och samtidigt undvika missnöje genom hygienfaktorerna. Med hjälp av denna teori kan chefer få en bättre uppfattning om hur de ska jobba för att sina anställda ska vara motiverade på arbetsplatsen (Sanjeev 2016).

13

14

3. Metod Syftet med denna studie är att hitta nyckelegenskaper hos framgångsrika chefer på företaget x. Metodkapitlet kommer att inledas med val av metod och urval. Sedan beskrivs information om respondenterna, skapandet av intervjuguiden, litteratursökning, validitet och reliabilitet och avslutas med forskningsetiska aspekter.

3.1 Val av metod Patel och Davidsson (2011, s. 12f) beskriver två olika metoder för undersökning. Den kvantitativa forskningen och den kvalitativa forskningen. De redogör för att de olika metoderna bör användas olika beroende på vad som ska undersökas. Om forskaren vill förstå och tolka en persons kunskaper är det lämpligt att använda sig av den kvalitativa metoden. Inhämtningen av material genom denna metod kan ske genom exempelvis intervjuer. Jag ansåg att den mest lämpade metoden för min undersökning var en kvalitativ metod. Efter att jag hade vägt fördelar och nackdelar med de olika metoderna beslutade jag mig för att den kvalitativa metoden var bäst lämpad kopplat till min undersökning och undersökningens syfte. Då syftet med undersökningen är att få djupare kunskap inom det berörda ämnet ansåg jag att detta var mest lämpligt för mig. Jag får genom mina intervjuer en möjlighet att påbörja ett öppet samtal med intervjupersonerna. Något som dock är negativt med denna metod är att det inte går att generalisera resultatet vilket är lättare om man genomför en kvantitativ metod.

3.2 Val av intervju som datainsamlingsteknik Rosengren och Arvidsson (2002, s. 140) beskriver två huvudtyper av frågeundersökningar, intervju och enkät. Båda huvudtyperna går ut på att frågor ställs till ett antal individer ur en definierad population. Jag har valt att använda mig av den kvalitativa metoden och använda mig av intervjuer. Jag har använt mig av telefonintervjuer. Dessa är oftast vanligast av undersökningsföretag (Rosengren & Arvidsson 2002). Jag har dock valt denna intervjuform på grund av att mina respondenter har varit utspridda på olika platser i Sverige, vilket har gjort det problematiskt att ha personliga intervjuer. Syftet med studien är avgörande för vilken metod som bör användas. Om det är intressant att förstå människan, kunna särskilja olika mönster och beteende hos människan är en kvalitativ metod rimlig (Trost 2010, s. 32).

3.3 Urval Valet att göra min studie hos detta företag började genom ett samarbete oss emellan. Företaget x ville se varför deras mest framgångsrika chefer är så framgångsrika som de är, och jag tyckte detta var ett intressant område. På företaget är samtliga chefer män. Alltså kommer jag i min undersökning endast att få fram nyckelegenskaper hos framgångsrika manliga chefer på företaget. Min kontaktperson på förtaget x har hjälpt mig med mitt urval. Han arbetar som HR-direktör på företaget. Enligt Trost (2010) kallas personen som hjälper till att underlätta urvalet för nyckelperson. HR-direktören valde ut de 12 mest framgångsrika cheferna hos företaget, därefter gjorde jag ett urval på sex personer. Jag har använt mig utav ett strategiskt

15

urval. Genom att använda sig av detta urval blir det lättare att få tag i de individer jag vill till min studie. För att säkerställa att dessa individer ville delta i min studie kontaktade jag dessa via mail innan intervjun då personerna jag har valt finns utspridda landet över. Samtliga chefer som har intervjuats arbetar som distriktschefer.

3.4 Information om respondenterna Jag har intervjuat sex manliga chefer. Respondenterna arbetar som distriktschefer och är alla framgångsrika vilket mäts på resultat. Resultatet mäts i form av uppnådda delmål som utformas av ledningen för varje distrikt. De utvalda cheferna har alla uppnått dessa mål med god marginal. De mäts också i form av ekonomiska mål som exempelvis att följa eller överträffa sin budget, aktivitetsmål i form av genomförda kundbesök, att de har nöjda och tillfredsställda kunder och att de själva fått positiv feedback i personalundersökningar. Männen befinner sig i åldrarna 48 till 59. Då både företaget och respondenterna vill vara anonyma i denna uppsats har jag valt att döpa intervjupersonerna till deras befattning distriktschef, följt av ett nummer mellan 1 till 6. Då antalet intervjupersoner är få har jag valt att inte lämna ut specifik information om de olika distriktscheferna för att bevara intervjupersonerna så anonyma som möjligt och kommer inte ge en mer detaljerad beskrivning om individerna enskilt. Dock kommer jag att presentera respondenterna som en grupp med egenskaper de har gemensamt. Samtliga män har 1 till 4 barn. Männen har alla gemensam bakgrund i utbildning, och samtliga män har varit chefer mellan 10 till 22 år. Männen arbetar utspridda i Sverige och är ansvariga över varsitt distrikt.

3.5 Skapandet av intervjuguiden När jag har skapat min intervjuguide har jag tagit hjälp av Trost (2010). Jag har med hjälp av teorin analyserat mitt syfte och min frågeställning för att hitta en så bra intervjumetod som möjligt. Jag har valt att använda mig av en halvstrukturerad intervju. Detta innebär att det finns förbestämda frågor som är strukturerade i en viss ordning som sedan ställs till respondenten. Min intervjuguide bestod att några öppna bakgrundsfrågor för att mjuka upp samtalet och för att respondenten skulle känna sig bekväm att fortsätta samtalet. Där efter skrev jag ner olika frågeområden jag ansåg var intressanta att belysa under min intervju. Därefter valde jag att formulera mindre och mer specifika frågor under varje frågeområde. Jag strukturerade sedan frågeområdena i en ordning jag ansåg var lämplig för att intervju skulle flyta på så bra som möjligt. När jag har skrivit frågorna har jag försökt att inte använda ordet varför för mycket i mina intervjufrågor. Enligt Trost (2010) bör man undvika att använda ordet varför då det enligt honom inte hör hemma i en kvalitativ undersökning. Han menar vidare att ordet varför är problematiskt då frågan förknippas med ett orsaksförhållande. Det innebär att den som får frågan kan anta att den som frågar är ute efter ett svar med ett orsaksförhållande. Istället har jag använt mig av ord som berätta, förklara och utveckla.

16

3.6 Genomförande av intervjuer Jag har genomfört sex intervjuer alla vid olika tillfällen. Intervjuerna blev olika långa men hamnade mellan 30-45 minuter. Jag har utfört samtliga intervjuer via telefon då alla distriktschefer sitter utspridda på olika platser i landet. Dessa telefonintervjuer spelades in för att sedan kunna användas för att bearbeta min data samt transkribera. Min intervjuguide var uppdelade i olika huvudområden och därefter hade jag mindre frågor som jag ställde. Jag fick även chans att ställa viktiga följdfrågor under intervjun som gav mig ett mycket rikt innehållsmaterial som jag sedan kunnat analysera. Innan intervjun skickade jag ut ett mail till samtliga respondenter för att ge en kort beskrivning om mig själv och det arbetet jag har arbetat med. Jag ställde även frågan om de kände sig bekväma med att spela in samtalet, och att deras företag samt deras personlighet skulle vara anonym. Jag skrev även i mailet att det gick bra att höra av sig om de hade några frågor kring intervjun. Jag började samtalet med att ännu en gång beskriva de etiska förhållningssätten och berätta att hela intervjun är anonym, och bekräftade att de förstått att intervjun skulle spelas in. Jag presenterade sedan mig själv och frågade om de hade några frågor angående mailet jag skickat en vecka tidigare. Då alla intervjuerna gjordes över telefon befann sig respondenterna på olika platser under intervjuerna. Fyra av sex personer befann sig på sitt kontor under tiden telefonintervjun pågick. En person befann sig hemma och en person befann sig i bilen på väg hem från jobbet. I början av intervjuerna var jag ofta nervös, men allt eftersom släppte nervositeten och det blev ett avslappnat och mycket givande samtal. Jag upplevde att jag fick mer rutin efter att jag hade haft två telefonintervjuer och intervjuerna efter flöt på bättre och frågorna flöt mer samman med varandra.

3.7 Bearbetning av data Efter intervjuerna har jag transkriberat materialet. Fyra av sex intervjuer transkriberades direkt efter intervjun. De övriga intervjuerna hade jag direkt efter varandra, vilket gjorde att jag var tvungen att lyssna på inspelningarna i efterhand. Dock har samtliga intervjuerna transkriberats samma dag som intervjun har gjorts. Patel & Davidsson (2011) menar att det inte finns en universell metod hur materialet ska bearbetas. De menar att forskaren själv får bestämma hur de gör beroende på vad de föredrar. Jag har valt att använda mig av både min dator, men också skrivit ner viktiga ord och fraser för hand. När jag analyserade materialet lyssnade jag på det inspelade materialet, samtidigt som jag läste igenom transkriberingen för att sedan få ner viktig information till min analys. Jag använde mig även av en teknik i kodning som kommer från Grounded Theory och är en typ av öppen kodning. Grounded Theory innebär att man utifrån sin datainsamling kan man analysera olika begrepp genom att fastställa deras egenskaper och på så sätt fastställa dimensioner. Detta kallas för att koda sitt material. Enligt Corbin & Strauss (2008) bör forskaren koda materialet så fort som möjligt efter den första intervjun då detta material kommer att ligga till grund för resterande datainsamling. Begreppen som kommer fram från materialet är egna tolkningar man kan göra utifrån sin datainsamling. Genom att göra en

17

öppen kodning bryts intervjuerna ner i mindre delar och på så sätt kan avgränsning och urskiljning av områden och begrepp från materialet enklare göras (Corbin & Strauss 2008, s. 198). Enligt Corbin & Struss (2008) kan man använda sig av microanalys för att koda sitt material. Det innebär att man läser intervjumaterialet rad efter rad för att hitta betydelser i ord och fraser som kommer att vara betydelsefulla längre fram i bearbetningen av datan. Jag gjorde en öppen kodning och delade upp mina intervjusvar i olika kategorier, vilket kallas för axial kodning. På det sättet kunde jag dela upp svaren som hade negativ eller positiv känsla, intervjusvar med inriktning på ledarskap, intervjusvar med inriktning på motivation samt andra kategorier jag ansåg vara lämpliga. Jag kunde exempelvis se att många av mina respondenter kunde jämföra sitt ledarskap med sin tidigare idrottskarriär och sättet att leda en verksamhet på. Därför fick jag fram coachning som en kategori. Något jag ansåg var problematiskt med att ha telefonintervjuer var att kvaliteten på ljudinspelningarna blev sämre än om jag hade haft en vanlig intervju. Det tog därför längre tid att transkribera materialet på grund av att jag var tvungen att lyssna på vissa inspelningar många gånger. En av intervjuerna hölls över telefon när respondenten satt i bilen vilken gjorde det ännu svårare att höra i efterhand vad han egentligen sa. Dock gjorde jag anteckningar under tiden jag höll i intervjun och dessa fick jag användning för när det var svårt att tyda vad respondenten sa på inspelningen.

3.8 Kvalitet i undersökningen Enligt Patel och Davidsson (2011) skiljer sig betydelsen av validitet beroende på om det görs en kvalitativ eller en kvantitativ studie. Kvantitativa studier utgår ifrån att fokusera på att undersöka korrekt sak. I kvalitativa studier är avsikten att analysera och förstå helheten av omgivningen och att förklara hur en företeelse uppfattas. När det handlar om insamling av data kan validiteten skilja sig beroende på hur väl undersökaren lyckats få betryggande med information gällande intervjupersonerna. På detta sätt ska forskaren kunna göra en redogörelse av individens värld (Patel & Davidsson 2011, s. 206). Något som är viktigt när vi utför en studie är att vi undersöker det vi avser att undersöka (Patel & Davidsson 2011, s. 102). Vi behöver vara säkra på att vi har god validitet. Patel & Davidsson (2011) beskriver ett sätt att försäkra sig om validiteten. Det kallar de innehållsvaliditet. Innehållsvaliditet kan vi få fram genom att göra en logisk analys av innehållet i studien. Analysen kan kopplas till teorikapitlet i undersökningen. De centrala begreppen vi har funnit i undersökningen bör sedan översättas till en uppsättning av variabler för att sedan formuleras till frågor i exempelvis en intervju. Sedan använder vi detta för att genomföra studien och skaffa oss informationen som vi behöver. Intervjuer är ett vanligt verktyg inom kvalitativa undersökningar. Det insamlade materialet ska sedan gås igenom och analyseras vilket kan göras med hjälp av en transkriptionsprocess.

18

Denna bearbetning kan ofta ha en effekt på analysunderlaget. Patel och Davidsson (2011, s. 107) förklarar att kroppsspråk, gester och ironi kan försvinna vid transkriptionsprocessen. Detta kan ske när den som transkriberar intervjun till en text gör ett försök till att göra texten mer sammankopplad genom att tillägga kommatecken och punkter. (Patel & Davidsson 2011, s.107). Enligt Patel och Davidsson (2011) är reliabilitet något som påverkar ett instruments tillförlitlighet. Det innebär hur många slumpmässiga händelser som påverkar eller inte påverkar mitt instrument. Det är viktigt att vara säker på att det görs en studie på ett tillförlitligt tillvägagångsätt. Studien måste ha en god reliabilitet. Vid en intervju får intervjuaren en bild av intervjupersonen. Uppfattningen av intervjupersonen beskrivs som det ”observerade värdet”. Detta värde innefattar två olika delar, intervjupersonens ”sanna värde” och ”felvärdet”. Felvärdet som uppkommer kan inte den som intervjuar ha någon effekt på. Det uppstår i samband med instrumentet och dess tillförlitlighet (Patel & Davidsson 2011, s. 103f). Ett tillvägagångsätt för att minimera felvärdet för kvalitativa undersökningar är genom inspelning av intervjuerna. Instrumentet medför fördelen för intervjuaren genom att denne kan kontrollera att svaren tolkats korrekt genom att gå tillbaka och lyssna på datan (Patel & Davidsson 2011, s. 87). Nackdelar med inspelning är att få det inspelade materialet ner på papper. Patel & Davidsson (2011) redogör för att en intervju på cirka en timme förväntas ta fyra till sex timmar att få ner i text. En annan nackdel är ärligheten i respondenternas svar. Då intervjupersonerna vet att de spelas in finns det en risk att de funderar för mycket på deras svar och av den anledningen blir inte svaren lika utförliga eller ärliga (Patel & Davidsson 2011, s. 87).

3.9 Forskningsetiska aspekter Patel och Davidsson (2011, s. 62) beskriver att det är viktigt att hitta balansen mellan nyttan med forskningen samt väsentligheten i ett forskningsarbete med respondenternas integritet och livsförhållanden. Intervjupersonerna som medverkar i studien ska inte utsättas för förolämpningar eller annan psykisk eller eventuell fysisk skada. De får heller inte utsättas för kränkningar eller förödmjukelse. De forskningsetiska aspekter som finns är både viktiga att ta hänsyn till i mindre uppsatsarbete och större forskningsarbeten (Patel & Davidsson 2011, s. 62). Vetenskapsrådet (2002, s. 6) beskriver fyra olika krav som ska beaktas vid forskningsarbete. Dessa fyra krav är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Informationskravet innebär att forskaren måste informera respondenterna om forskningens syfte. Forskaren bör berätta för respondenterna hur materialet kommer att användas och hur det ska bearbetas. Något som också är viktigt är att respondenterna får information om att intervjun är frivillig och att de kan avbryta intervjun när de själva vill. Jag har använt mig av informationskravet på det sättet att jag har meddelat alla respondenterna om varför jag gör undersökningen, och berättat om samarbetet jag har mellan företaget x och mig. Jag har berättat att studien kommer att presenteras för min handledare samt att studenter som studerar

19

med mig kan komma att läsa uppsatsen. De vet även att uppsatsen kommer finnas tillgänglig på universitets uppsatsbibliotek för andra studenter att läsa. Jag har även informerat respondenterna att materialet spelas in för att detta skulle underlätta för mig i mitt arbete med min analys. Samtyckeskravet innebär att de som väljer att delta i min studie själva har rätt att bestämma över sin medverkan i studien. Detta krav uppfyllde jag då jag både frågade om deras medverkan på mail och även i början av mina intervjuer för att säkerställa att de godkände sin medverkan i min studie. Konfidentialitetskravet är ett krav som betyder att respondenterna i en undersökning ska behandlas med största möjligt konfidentialitet. Personuppgifter och annan känslig information ska behandlas på ett sätt som gör att ingen obehörig kan ta del av dessa. Detta krav har jag uppfyllt då jag har genomfört intervjuerna över telefon och endast jag har varit i rummet när jag har fått svaren på intervjuerna. Jag har inte nämnt någon i uppsatsen vid namn, och jag har också valt att hålla företaget anonymt i min studie.

20

4. Analys och resultat I detta kapitel kommer jag att presentera min analys och det resultat jag har fått av studien. Jag har delat in min analys i sex huvudområden. Dessa områden baseras på min teori och är baserade på min teoretiska referensram. Huvudområdena är följande: att leda ett distrikt och vara chef, framgångsrikt ledarskap och egenskaper hos chefer, att öka de anställdas motivation, motivation hos distriktscheferna, att utsätta någon för makt och bli utsatt för makt samt gemensamma bakgrunder.

4.1 Att leda ett distrikt och vara chef På frågan hur en vanlig dag som distriktschef ser ut, ger samtliga respondenter svar som kan jämställas med hur Sandahl et al (2010) delar in arbetsuppgifterna för en chef i fyra delar. De fyra delarna är följande: Att leda och fördela arbetet, leda sin personal, leda förändringen på företaget och låta andra leda. För att förtydliga detta har jag i under denna rubrik valt att fokusera på två respondenters svar som visar hur lika deras syn på rollen som chef stämmer överens med tidigare teori. Distriktschef 1 säger exempelvis att hans arbete innebär att dagligen leda och fördela arbetet på de anställda, att coacha hans grupp och att ansvara för att de 100 anställda han är chef för gör det de ska. Han menar vidare att det hör till att ligga lite framför hans anställda i strategiska processer för att på så sätt kunna leda de anställda på bästa möjliga sätt. En annan uppgift hans roll innebär är att fördela en del av ansvaret till servicecheferna som arbetar under honom. Distriktschef 2 beskriver det dagliga arbetet som distriktschef med uppgifter som att hantera ekonomin, göra uppföljningar, träffa personal och ha möten med kunder. Han beskriver att arbetet kan innefatta resor några gånger i veckan då kunderna kan vara utspridda i landet. I stort menar han att han sköter sitt arbete i sitt distrikt mycket själv, utan att alltid ha för mycket kontakt från högre ledning, vilket han anser är positivt. Han menar att hans sätt att leda har förändrats på företaget i samband att förändring i företaget har skett. Här kan vi konstatera att distriktschef 1 och 2 mer eller mindre beskriver deras dagliga arbete och sin uppgift som chef, precis så som Sandahl et al (2010), menar. De båda respondenterna beskriver att arbetet som chef innebär att leda och fördela arbetet. De beskriver att de coachar och leder deras anställda, vilket går att koppla till att leda sin personal. De beskriver vidare att de jobbar med strategiska processer samt att sättet att leda har förändrats i samband med förändring i verksamheten, vilket går att koppla till att leda förändringen på företaget. Slutligen kan man se att respondenternas svar visar att låta andra leda. Det ser vi exempel på i distriktschefs 1 svar om att han beskriver att en viktig uppgift är att fördela arbete till de underställda servicecheferna. Erfarenhet, kunskap och personlighet är viktiga komponenter för att lyckas som chef (Lindgren 2012). De flesta cheferna har goda kunskaper om branschen de arbetar i, och många har en gång arbetat med samma typer av arbetsuppgifter som deras underställda gör

21

idag. Detta gör att förtroendet för cheferna ökar och tilliten blir starkare. Om den anställda vet med sig att deras chef som ska delegera de arbetsuppgifter vet vad han pratar om är sannolikheten stor att de anställda kommer anstränga sig för att utföra ett bättre arbete. Komponenten kunskap är nära sammankopplad till komponenten erfarenhet. Erfarenhet är någonting som också gör att förtroendet till cheferna ökar. Eftersom cheferna har erfarenhet om branschen skapas en stor tillit. Många chefer har även erfarenhet av ledarskap och har genomfört ett antal ledarskapsutbildningar. Komponenten personlighet är slutligen en mycket viktig del i ledarskapet. Distriktschef 2 beskriver sitt ledarskap som humant och han menar att relationen till de anställda är mycket viktigt. Han beskriver att relationen till de anställda är bra även privat och att hans anställda är en stor motivationsfaktor för honom. Han förklarar att han gärna hjälper sina anställda med problem på arbetsplatsen men också privat. Detta visar att han är en chef med stort fokus på sina anställda, vilket är något som gör att de anställda kan lita på sin chef.

4.2 Framgångsrikt ledarskap och egenskaper hos chefer Under denna rubrik kommer jag att försöka reda vilka egenskaper som distriktscheferna har gemensamt samt vilka som skiljer de åt. Jag kommer att fokusera på egenskaper som de beskriver som positiva och jag kommer även att beskriva sättet cheferna leder deras distrikt på. Jag kommer att använda mig av samtliga respondenters intervju svar då detta är en av huvudfrågeställningarna i min uppsats. Distriktschef 1 beskriver sig själv som en noggrann, detaljfokuserad och strukturerad chef. Han beskriver att han jobbar flitigt med strategi och följer alltid det som han har sagt från början. Han beskriver att han har fått växla om i sitt sett av leda, från att vara en hårt detaljinriktad chef till att behöva coacha mer, vilket gör att tid för detaljer inte finns på samma sätt. Han förklarar att när han tidigare arbetat med mindre distrikt kunde han fokusera mer på det dagliga arbetet, idag arbetar man och fokuserar mer på strategi och framtidtänk. Respondenten svarar på frågan om egenskaper som han kan utveckla att man alltid kan bli bättre. ”Man kan alltid bli bättre på själva ledarskapet och att hantera människor och hela det arbetet det med kommunikation. Jag tror aldrig att man blir fullärd inom det området”. Vidare beskriver han att själv hur han anser att en bra chef ska vara. Han belyser egenskaper som rak, står för det man har sagt och är lyhörd. Han menar att en bra chef enligt han ska ha en tydlig strategi och inte byta dag från dag. Då blir det svårt för de anställda att veta vad chefen vill. Han anser även att det är mycket viktigt att vara sig själv. Distriktschef 2 beskriver sig som en ledare som inte ser några hinder. Han vill att den känslan ska smitta av sig på sina anställda. Han beskriver att han har ett väldigt coachande förhållningssätt och att han vill ha högt i tak på sin arbetsplats. Han menar att han coacher på samma sätt som man kan coacha en fotbollslag. Han tycker att det är viktigt att hans anställda känner trygghet och förtroende för honom. Han menar att det inte ska vara några problem att knacka på dörren till hans kontor och berätta om något inte känns bra eller om någon råkat

22

göra fel. ”Det är viktigt att man är ärlig och berättar om man gjort något fel, det ska inte vara så att man soppar det under mattan, man ska vara rak och berätta hur läget ser ut”. Respondenten beskriver sig själv som chef som rak, tydlig och human. Han beskriver sig själv som väldigt flexibel och gillar att ge frihet åt hans anställda. Distriktschef 3 beskriver att han leder genom att involvera människor. Han anser att det är viktigt att våga ta dialogen med de anställda och att jobba med att informera de anställda om företagets vision och målbild. Han tror att det är viktigt att man har ett personligt ställningstagande i det man gör. Han beskriver sig även som administrativ och anser att han själv är duktig på att följa upp och meddela högre ledning hur det går för distriktet. Distriktschef 4 förklarar sitt sätt att leda som ”gammalmodigt”. Han beskriver sig som en chef som är ganska ”hands off”. Han gillar att ge ansvar åt andra och tror att det är någonting som motiverar de. Han tycker själv att en stark egenskap som chef är att han inte styr hans anställda åt fel håll. En egenskap han försöker jobba på är att bli bättre på att ge information till hans anställda. Han menar att den största anledningen till att detta inte görs är för att tiden inte finns. En bra chef för distriktschef 4 är en person som är en förebild för de andra anställda. Han menar att om det behövs ska chefen komma först och gå hem sist. Han anser att det är mycket viktigt att chefen ska ha kunskap om yrket och till stor del kunna det för att på så sätt kunna göra ett så bra jobb som möjligt. Distriktschef 5 förklarar att han leder sina anställda genom ett stort förtroende och ansvar. Han beskriver sitt ledarskap som modernt och säger att han ledarskap påminner mycket om svenskt ledarskap. Han tror att det är viktigt att ge hans anställda förtroende för att få de att lyckas. Han tror att en anledning till hans framgångar är att han brinner för det han gör. Han tror även att hans stora engagemang har gjort att framgångarna har ökat. Han liknar sitt ledarskap med hur man leder ett lag.

Jag är en lagspelare i grund och botten och har hållit på med fotboll och hockey och

sådär. Jag ser ju det här med att driva en verksamhet, påminner mig ganska mycket om att

en lagidrott. Det handlar ju om att få med sig andra och låta andra ta för sig. Någonstans

försöka hitta sin egen efterträdare, så jag tror faktiskt att jag är ganska bra på att få med

mig andra. (Distriktschef 5)

Distriktschef 6 vill gärna se sig själv som ”en i gänget”. Han gillar inte att styra folk utan tycker om när de anställda tar eget ansvar. Han ser sig själv som en delaktig chef som har bra förståelse för de anställda, är ödmjuk och bra på att lyssna. Han anser också att han är social och aktiv. Han anser att det är mycket viktigt att de anställda trivs på arbetsplatsen. Han beskriver detta på följande sätt: ”Det är viktigt att mina anställda trivs hos oss, trivs man inte passar man inte in på den här arbetsplatsen. Jag brukar säga det att om ni inte trivs ska ni byta jobb”. Han beskriver sig själv med att vara en god människokännare och har en känsla för hur

23

folk mår. Han berättar att han är en chef vars dörr till kontoret alltid står öppen och att han anställda gärna får komma och bolla idéer med honom. Vidare beskriver han att han gärna låter folk bestämma och tänka själva. Han menar också att hans ledarskap går att jämföras med hur det är att leda ett lag. Något som jag tydligt ser mellan chefernas ledaregenskaper är att ett flertal ser sitt sätt att leda som ett coachande sätt. Tre av respondenterna, distriktschef 2, 3 och 5 jämför båda sitt ledarskap med hur en tränare leder ett idrottslag. En av dem har även själv utanför arbetet arbetat som ishockeytränare. Detta menar Bruzelius & Skärvad (2011) kallas coachande ledarskap. Den här typen av ledarskap kännetecknas av att produktiviteten ökar i en organisation, vilket vi kan se prov på fungerar för dessa chefer. Även de chefer som inte gör denna jämförelse använder ofta ordet coacha, i sitt sätt att beskriva hur de leder organisationen framåt. Distriktschef 4 skiljer sig från de övriga då han mer vill se sitt ledarskap som gammalmodigt och gillar att låta hans anställda ta egna initiativ. Jag kan även se att distriktschef 6 ser sig mer som avvaktande i sitt ledarskap och vill helst inte styra folk för mycket. Distriktschef 4 kan jämföras med låt-gå-ledaren (Bruzelius & Skärvad 2011). Han vill att de anställda ska sköta sig mycket själva och litar på att de tar bra beslut. Distriktschef 6 ser jag tydligt använder sig mycket att den demokratiska ledaren (Bruzelius & Skärvad 2011). Han tycker om att involvera de anställda i beslut som ska tas och litar på att de anställda gör rätt sak. Jag tycker också att jag kan se mycket i cheferna som påminner om den individinriktade ledaren som fokuserar mycket på människan och tror på värdefulla relationer till de anställda. Något som samtliga chefer anser att de gör är att ge ansvar. Dock ser jag att cheferna ser olika på ordet ansvar och även om samtliga chefer ser detta som viktigt skiljer sig deras ledarstilar. Enligt Dagens Industri (1999) finns det många framgångsrika ledare som är engagerade i det arbete de utför. Distriktschef 4 menar att en anledning till att han har lyckats som distriktschef är hans stora engagemang. ”Jag brinner för det jag gör, jag tror det är en av anledningarna till att vi har lyckats”.

4.3 Att öka de anställdas motivation Det är som chef viktigt att arbeta med motivation hos sina anställda för att kunna nå ett bra resultat. Önnevik (2010) menar att för att en chef dagligen måste arbeta med olika typer av motivation för de anställda, för att chefen ska bli effektiv och för att hen ska få de anställda att arbeta efter mål. Kopplat till vad Önnevik (2010) menar kan jag se tydliga gemensamma drag från respondenternas svar. Enligt Plate och Fogdö (refererad i Önnevik 2010) finns de flera faktorer som ska uppfyllas för att de anställda ska bibehålla motivationen. De menar att kunskap, information, ansvar och variation är viktiga parametrar. Distriktscheferna ger tydliga svar som tyder på att de arbetar med dessa faktorer för att uppnå en hög motivation hos de anställda. Distriktschef 2 beskriver att relationen till hans anställda är mycket bra. Han berättar att han försöker få sina anställda att få så mycket information om företaget och hela tiden berätta för de att de är uppskattade och gör nytta för företaget. Han berättar även att sjukfrånvaron hos de anställda är väldigt låg och det tror han beror på att de hela tiden känner sig delaktiga, även anställda som jobbar lägre ner i hierarkin som tillexempel administratörer.

24

Han menar att om de anställda känner sig delaktiga och är med på vad som händer i organisationen, ökar deras motivation till att göra ett bra arbete. Detta kan jag tydligt jämföra med parametrarna information och ansvar. När den anställda känner att den får lagom mycket information om hur det går för företaget och annan viktig information ökar motivationen. Att den anställda får känna eget ansvar och få höra om sin betydelse för organisationen gör också detta att motivationen förstärks (Önnevik 2010, s. 66). Respondenten beskriver också hur de arbetar med att jobba över gränserna, och pröva på andra arbetsuppgifter än vad man enligt sin befattning ska ha.

Jag tror inte att det är nyttigt att sätta för mycket etiketter på folk och tilldela de

skyldigheter eller rättigheter. Jag tror det är bra om det är en mjuk övergång mellan

rollerna, alla har vi ju en befattning men vi jobbar långt över gränserna. På det sättet får

man en helt annan delaktighet. Det tror jag definitivt är ett framgångsrecept (Distrikstchef

2)

Med detta citat kan vi även se att parametern variation används av respondenten som ett sätt att öka motivationen hos de anställda. Genom att de i verksamheten arbetar över gränsen med arbetsuppgifter som inte tillhör befattningen egentligen, blir detta ett sätt att stimulera de anställda. För att försöka koppla kunskap som anses vara något som ska motivera kan jag se att denna parameter är svår för distriktscheferna att arbeta med då många av de anställda arbetar ute på företag med saker som inte distriktscheferna kan. Detta handlar till stor del om mycket teknisk svåra uppgifter som man behöver särskild utbildning till för att klara.

Jag skulle säga att jag delvis har bra koll på deras arbetsuppgifter, men i stora delar

behärskar jag det inte. Vi jobbar i en ganska spretig verksamhet med upp mot fyra olika

kollektivavtal samtidigt, vilket gör det svårt att hela tiden kunna ge mina anställda

kunskap i området, när de själva kan mer än mig (Distrikschef 4)

Han beskriver att han tycker att det är viktigt att man kan arbeta utanför ramarna och att man i sina olika roller kan jobba över gränserna. Han beskriver att de gärna flyter mellan sina arbetsområden och kan hjälpa till med saker som egentligen inte hör till sin egen befattning. Han menar vidare att han tror att detta gör att fler känner delaktighet på arbetsplatsen. Samtliga chefer nämner någon gång under intervju att de gärna ger ansvar åt de anställda. Många anställda jobbar varje dag ute hos kunder, vilket gör att cheferna har svårt att kontrollera de anställa och måste istället lita på att de gör deras jobb korrekt. Att våga släppa på tyglarna och låta de anställda vara med att styra är något som cheferna gärna gör. Att helt ha kontroll över dem går inte med tanke på att samtliga chefer har ansvar över 70 till 200 personer. Att de anställda får känna ansvar kan öka motivationen till att göra ett bra arbete. På frågan om de känner att de litar på sina anställda eller om de dagligen känner att de har ett behov av att kontrollera för jag uppfattningen av att samtliga anser att det är svårt att ha en

25

kontroll över medarbetarna och att detta inte är ett bra sätt att leda på. Distriktschef 1 skiljer sig från de övriga respondenterna. ”Jag har ett väldigt stort kontrollbehov, ibland måste jag låta de flyga själva också. Vissa kan jag släppa mer än andra”. Jag uppfattar att distriktschef 1 inte ger det ansvaret han borde till sina anställda, men skulle vilja det och jobbar med det. Han tycker att han kan ge ansvar åt vissa av hans anställda, men inte alla. Generellt kan man säga att samtliga chefer är olika grader av en positiv ledare (Cameron 2017). Cheferna fokuserar de bästa på sina anställda, och tror att de vill väl. Genom det ger de tillit och ansvar till de anställda vilket i sin tur ger en positiv känsla hos dem. För att motivera att distriktschefernas anställda så bra som möjligt jobbar de med olika typer av hjälpmedel. Jag upplever att många chefer försöker ge deras anställda feedback. Intervjuperson två säger att han gärna framhäver sina medarbetare, och att det är något som han tycker om på riktigt. Han berättar också att han gärna umgås med de anställda privat och kan agera som en psykolog för de anställda ibland. Han tror att det är något som genomsyrar arbetet. Distriktschef 3 tror att det är viktigt att visa de anställda att alla tillsammans jobbar mot ett gemensamt mål. Han menar att det är viktigt att de anställda är införstådda i vad alla bidrar med. Distriktschef 4 tycker att det är viktigt att fira framgångar och när företaget går bra. Han tycker även att det är viktigt att kunna ge feedback på saker som är mindre bra, det viktiga är att man säger det på rätt sätt. Ingen av cheferna har framfört att de försöker öka motivationen hos de anställda genom Herzbergs hygienfaktorer. De har inte försökt öka motivationen genom lön eller lockat med en högre position i verksamheten. Istället har samtliga chefer fokuserat på motivatorerna. Eftersom distriktscheferna har distrikt som det går bra för och är lönsamma antar jag att cheferna har lyckats med att motivera sina anställda, och att genom att använda sig av motivation i form av motivatorer får de de anställa motiverade. Vi kan tydligt även här se att cheferna är positiva ledare då exempelvis distriktschef 2 försöker skapa djupa och nära relationer till de anställda. Positiv kommunikation är också något jag kan se att cheferna jobbar med. När arbetstagarna gör något bra är det viktigt att fira det och genom positiv kommunikation berätta vad de har gjort bra. Samtliga chefer tycker att relationen till de anställda är bra. Samtliga chefer önskar också att de skulle få mer tid till sin personal.

Det är väldigt mycket möten jag är iblandad i hela tiden, både med kund och internt.

Häften av min tid skulle jag säga att jag inte är tillgänglig för min personal. Sen är man ju

det indirekt eftersom mötena många gånger handlar om just personalen. (Intervjuperson

1)

Cheferna ser sina anställda genom teori y och teori z. Det är få beskrivningar som tyder på att distriktscheferna ser sina anställda genom teori x. Distriktschef 6 beskriver att han uppskattar när hans anställda kommer med egna förslag och idéer. Detta är något som är viktigt i teori y. Det är också viktigt för de anställda att ha en chef som styr efter teori y. När chefen har tillit

26

och förtroende för personalen genom att ge dem ansvar kommer de anställda troligtvis göra det lilla extra vilket i sin tur påverkar organisationen positivt (Hattagadi 2015). Distriktschef 2 säger att han tycker om att ge frihet åt hans anställda. Även detta är något viktigt i teori y. Distriktschef 1 är den enda distriktschefen som inte belyser att han anser att ansvar är något centralt sätt att leda. Detta kan vara ett tecken på drag från teori x. Distriktscheferna 3, 4 och 5 tror samtliga på att ansvar är viktigt för ett framgångsrikt ledarskap. Enligt teori z är det viktigt att cheferna förstår att personalen har ett liv utanför arbetet. Vidare är det också viktigt att cheferna aktivt jobbar med de mänskliga relationerna med medarbetarna (Önnevik 2010). För att återgå till distriktschef 2 svar kan vi igen se hans sätt att aktivt arbeta även med teori z.

En gång drabbades vi av en krissituation här på företaget i samband med terrordådet på

Drottninggatan. Det var så illa att en av mina anställda var tvungen att ställa in sin

semester han hade planerad med familjen. När situationen var över bjöd jag honom på en

ny semester. Det är så det måste funka. Man måste kunna ge och ta. (Distriktschef 2)

Genom detta sätt får distriktschefen en chans att tacka hans personal. Den anställda tyckte förmodligen att detta var en mycket generös gest och fick ännu djupare förtroende för sin chef än tidigare. Här kan vi se hur distriktschef 2 fungerar under pressade situationer och när krislägen behöver hanteras. Han är väldigt sympatisk och är både en positiv ledare och en individinriktad ledare. Han tror på att relationer bör värnas om och prioriterar hans personal före organisationens resultat. Enligt David Goleman (2000 refererad i Rubenowitz 2004) fungerar chefer olika beroende på situationen. Han menar att i lägen som dessa bör chefer ha ett tvingande ledarskap. I denna situation skulle jag säga att distriktschef 2 använder sig av ett empatiskt och ett demokratiskt sätt att leda. Hans personal behöver ny motivation efter att han har ställt upp på företaget när de verkligen behövde hjälp, trots att han hade en semester inbokad. För att motivera personalen gör han en gest för att visa tacksamhet vilket i sin tur ökar motivationen hos personalen. Det demokratiska ledarskapet använder han eftersom han vill visa hur värdefull den anställdes uppoffring var för företaget. Distriktschef 5 beskriver att hans distrikt inte var så lönsamt som idag för ett år sedan. De hade en tuff budget och han jobbade hela tiden med att få sin personal att utföra deras arbetsuppgifter snabbare för att kunna avsluta pågående affär och påbörja en ny, för att sedan kunna skicka personalen till nästa arbetsplats. På frågan hur han försökte lösa denna situation beskriver han sitt sätt att leda på ett sätt som jag kopplar till ledarstilen empatisk ledare och pådrivande ledare.

När det var som tuffast vet jag inte hur bra chef jag var egentligen. Jag försökte ju

leverera resultaten som ledningen vill åt, samtidigt som jag nästan tyckte synd om

personalen som slet som djur. Man får försöka hitta en balans bara. Självklart är min

27

uppgift som chef att leverera det min chef, men jag kan inte köra över min personal hur

som helst. (Distriktschef 5)

Något som blir tydligt här är konflikten för chefen. Samtidigt som han vill göra allt för att nå ledningens resultat känner han med personalen och vill inte gå på dem för hårt. Det blir en konflikt för honom om man ska vara den empatiska ledaren och jobba för personalens motivation eller om han ska vara en pådrivande ledare för att få snabba resultat. Distriktschefen beskriver att situationen var problematiskt och att det idag ser annorlunda ut för hans distrikt. De övriga distriktschefer har svårt att ge exempel på krissituationer och lägen där de har behövt hantera deras anställda annorlunda. Distriktschef 3 bygger upp ett scenario där han skulle bli tvungen att göra sig av med sin personal. Han tror att han skulle känna att detta var extremt jobbigt och ha medlidande för personalen som skulle behöva lämna organisationen. Jag skulle säga att distriktschef 3 skulle ha en empatisk ledarstil om en situation skulle uppstå. De andra cheferna har svårt att beskriva hur de fungerar.

4.4 Motivation hos distriktscheferna Ett ämne i denna studie som har varit mycket viktigt är motivation. Både motivation hos de anställda och hur motivationen ser ut hos cheferna. Distriktscheferna är alla högt uppsatta chefer, men även de har en chef över sig. Därför ansåg jag att det var intressant hur de själva ser sig själv som motiverade och vad det är som gör att de vill fortsätta att göra ett bra jobb. Individer kan både känna autonom motivation och kontrollerad motivation (Rubenowitz 2004). Jag upplever att samtliga distriktschefer känner en autonom motivation, alltså något som kommer inifrån. Cheferna beskriver sitt jobb som meningsfullt och inte något de måste. Cheferna beskriver sin relation med deras närmsta chef med blandade ord. Några beskriver den som bra, några som okej, och några tycker den är mycket bra. Detta är något viktigt för att cheferna ska känna denna autonoma motivationen. Hade relationerna varit dåliga finns risken att respondenterna känner att de måste utföra arbetet på ett visst sätt. Då finns en risk att motivationen istället blir kontrollerad vilket är en negativ form av motivation. Önnevik (2010) beskriver att motivation kan vara något positivt och negativt för motivationen. Om en person får för lite information kan den anställda känna sig otrygg på arbetsplatsen. Om en person får för mycket information blir personen omotiverad. Distriktschef 6 beskriver detta med ett citat:

Jag tycker att det är väldigt hög belastning från vårt supportkontor, ibland kan jag undra

om de verkligen vet vad vi jobbar med. Ibland får vi olika information från olika

avdelningar och ibland får vi samma information flera gånger. Istället för att underlätta

för oss som de borde kan jag ibland känna att det blir en belastning för oss. Vi vill ha lugn

och ro. (Distriktschef 6)

Detta visar hur negativt informationen påverkar denna distriktschef och hans anställda. Om chefen får olika information och meddelar denna information till de anställda skapas

28

förvirring vilken kan leda till att de anställda känner sig omotiverade eftersom de inte vet vad som gäller. Många respondenter beskriver deras arbete som varierande. De har alla svårt att beskriva en vanlig dag i deras arbete och säger att det alltid varierar och att man inte vet vad som kommer händer under dagen förens man har kommit till jobbet. Arbetet skiftar också mycket beroende på vilken dag i månaden det är. I början beskriver respondenterna arbetet som strategiskt och mycket planering. I slutet är det istället mycket fokus på resultat. Distriktschef 1 beskriver att det är olika beroende på vart i månaden man är. ”Ingen dag är den andra lik, och det gillar jag med det här jobbet. Även om man har en plan för hur man har tänk att dagen ska se ut så är det inte ofta man kan följa den planen”. Detta citat är ett bra exempel på hur viktig variation är för att intervjupersonen ska tycka om att gå till jobbet. Precis som Herzberg menar så är inte lönen en motivationsfaktor för alla intervjupersoner utan en av cheferna. Distriktschef 5 säger att han tror att lönen är något som motiverar. Han beskriver att företaget har en välmotiverad lön och att det absolut gör att man blir mer motiverade till att presentera bättre, men att det inte var anledningen till att han började på just detta företag. De andra cheferna menar att medarbetarna, uppdragen, affärerna och arbetsplatsen är saker som motiverar de mest på arbetsplatsen.

Det här med att lön ska motivera mig har jag växt ifrån. Jag har tjänat de pengar jag

behöver och jobbar inte på något sätt för att försörja mig. Jag tycker att det är viktigare att

jag får göra det jag tycker är roligt och få träffa inspirerande personer. Sen är resultat och

framgång motiverande för mig. (Distriktschef 3)

Jag tycker att hans citat stämmer väldigt bra överens med vad Herzberg menar. Lönen ser han bara som en bonus och någonting som kommer på köpet. Det är inte på något sätt en anledning till att han utför arbetet eller något som gör honom motiverad. Något som också är spännande att se från Herzbergs teori är att status inte är något som gör att de blir motiverade till sitt arbete. Detta är något som stämmer överens med vad Herzberg menar. Distriktschef 2 och 6, säger att de inte sökt sig till sin befattning, utan bara ha halkat in på den vägen. Distriktschef 3 gillar inte att bli kallad för chef. Distriktschef 4 vill helst vara ”en i gänget”, vilket också tyder på att känslan efter status inte är något viktigt för de flesta av intervjupersonerna. Herzberg ser ansvar och utmanande arbete som motivatorer. Flera av distriktscheferna ser sig själv som tävlingsinriktade och drivs av att vinna. Detta kan kopplas till utmanande arbete. Distriktschef 1 beskriver tävlingsmänniskan han är. ”Jag drivs av att jag vill vinna, jag vill alltid vara i toppen. Jag har sen jag var liten hållit på med olika typer av idrotter, så det är där det kommer ifrån”.

29

Jag har alltid tyckt om att ha ansvar. Det känns som att det passar mig. Det är också

därför jag tror att jag passar att vara chef. I varje jobb jag har haft har jag fått pröva på att

ha mer och mer ansvar och alltid tyckt om det. (Distriktschef 3)

Jag kan se av dessa citat att ansvar och utmanande arbete är något viktigt för respondenterna.

4.5 Att utsätta någon för makt och bli utsatt för makt Ämnet makt kan vara ett laddat ämne. Som distriktschef är man inte högst upp i hierarkin. Även cheferna har en överordnad chef. För att få ett svar på hur distriktscheferna hanterar makt uppifrån och hur de själva utövar sin makt inledde jag frågan hur de själva ser på begreppet. Samtliga chefer hade en negativ syn på begreppet och ansåg att makt är ingenting som gynnar organisationer. När jag vidare fört diskussionen kring ämnet fick jag några att ändra syn på ämnet. Distriktschef 2, 3 och 6 beskriver sin relation till deras chef som mycket bra, och samtliga säger att deras chef inte är en person som de tror vill använda sig av makt. Detta kopplar jag till att deras chef möjligtvis har en karismatisk makt (Önnevik 2010). Distriktschef 1 beskriver relationen som mer objektiv. ”Vi hörs en gång i månaden för att stämma av läget och han vill väl kolla hur det går för mig”. Detta kan jag se är en typ av positionsmakt som hans chef utövar. Distriktschef 1 beskriver att han gör det hans chef vill, just nu för att det är hans chef. Detta är något centralt för chefer som utövar positionsmakt (Önnevik 2010). Distriktschef 5 säger även han att kontakten är mer sporadisk och har svårt att utveckla svaret kring makt. För att rikta begreppet mot dem själva blir det ännu svårare för distriktscheferna har svara. En av cheferna ger exempel på att han har givit en anställd semester som tack för hjälp för att den anställda ställde upp i svåra tider. Detta är ett exempel på belöningsmakt (Önnevik 2010).

4.6 Gemensamma bakgrunder Under mina intervjuer försökte jag ta reda på hur deras bakgrunder som ledare såg ut. Genom att ställa frågor om utbildning, personlighet och tidigare erfarenheter lyckades jag se att många ledare har tidigare arbetat med samma saker och har liknande intressen. Många av cheferna jag har intervjuat har på något sätt hållit på med en idrott. Genom idrotten har de själva byggt upp ett sätt att leda på, vilket kan jämföra sättet en tränare leder ett lag på. Något jag också kan se att cheferna har gemensamt är att samtliga har samma inriktning på utbildning. Samtliga chefer är utbildade inom området som företaget arbetar med, vilket gör att jag tror att de har en stor förståelse för vad de anställda arbetar med ute på ”fältet”. Att ha en förståelse för deras arbete tror jag är viktigt för att de anställda ska känna ett förtroende för deras chef. Jag kopplar deras motivation till att vinna till ledarstilen spelaren (Bruzelius & Skärvad 2010). Denna ledarstil drivs av att vinna och hela tiden vara högpresterande. Jag kan också se kopplingen till coachande ledarskap som jag tidigare har nämnt (Bruzelius & Skärvad 2011).

30

Något tydligt som framkommer under mina bakgrundsfrågor är att alla chefer är över 45 år och har alla tidigare haft befattningen chef. De flesta har minst 10 års erfarenhet av ledarskap sen tidigare. Många av cheferna har jobbat inom företaget över 10 år och har god vetskap om organisationen. Jag får också känslan av att många har arbetat sig upp i organisationen och många har börjat längst ner i hierarkin. Det får jag också bekräftat under intervjun:

Jag skulle säga att jag har gått den traditionella vägen till där jag är i dag. Den gamla

skolan om jag kan uttrycka mig så. Jag har börjat från golvet där några av mina killar är

idag till att ha ett eget kontor och vara chef för flera hundra personer. (Distriktschef 1)

Jag tycker inte om chefer eller projektledare som kommer från fel bransch, det har blivit

en fluga i företaget att plocka in massa folk som inte kan vad vi jobbar med och det går

ofta ganska dåligt har jag märkt. Dom tillför i regel ingenting. Man ska kunna vårt yrke

helt enkelt är min uppfattning. (Distriktschef 4)

Dessa citat visar att båda intervjupersonerna har god kunskap om sin bransch. Distriktschef 1 menar att han har jobbat sig upp i organisationen och suttit i samma position som de anställda han idag är ansvarig för. Distriktschef 4 beskriver klart och tydligt hans åsikter kring att företaget anställer chefer utifrån, som enligt honom inte har någon erfarenhet i branschen och bidrar inte med någonting till organisationen. Detta är något som jag ser att fler intervjupersoner tar upp under intervjun. Att ha kunskap i det man gör och brinna för yrket anses vara mycket viktigt för att kunna presentera ett bra resultat. Distriktschef 5 tycker att det är viktigt att man har en förståelse för de anställda och tycker att det är viktigt att man också visar sina anställda denna förståelse. Detta är också något som visar att distriktschef 5 anser att förståelse är viktigt, är förståelsen viktig innebär det att chefen behöver ha vissa färdigheter själv.

31

5. Sammanfattande diskussion

5.1 Slutsats Genom mina intervjuer har jag försökt att besvara mina frågeställningar. Jag kommer under denna rubrik presentera varje frågeställning och föra en diskussion kring frågeställningen. Vidare för jag en diskussion med för och nackdelar i min uppsats samt förslag på kompletterande forskning. Finns det en eller flera nyckelegenskaper gemensamt hos de framgångsrika cheferna och vad skiljer de åt? Jag kan genom min analys se att det är svårt att urskilja några specifika egenskaper som alla distriktscheferna delar. Dock har jag kunnat urskilja att det finns många egenskaper som liknar varandra som cheferna beskriver om sig själva. Under förarbetet innan jag påbörjade min analys skrev jag kategorier med olika typer av ledaregenskaper som var gemensamma. Många beskrivningar jag fick var coachande, rak, ansvarsgivande, förtroendegivande och engagerade. Dessa beskrivningar såg jag att flesta beskrev sig som. Fem av distriktscheferna beskrev att de tycker om att ge ansvar åt andra. Alltså var det en chef som inte belyste detta. Dock är det möjligt att chefen också tycker att detta är viktigt, men valde att inte fokusera på det vid intervjufrågan. Fyra av cheferna ansåg att det var coachande och tyckte om att ge stöd åt personalen. Det är svårt att se precis vilka nyckelegenskaper de har gemensam och vilka som skiljer de åt då det inte finns någon gemensam för alla sex distriktschefer. Jag har haft lättare att se samband och olikheter på sättet de leder sitt distrikt. Vilka likheter och olikheter finns det mellan chefernas sätt att leda? Här var det enklare att se hur cheferna skiljer sig åt och på vilket sätt de är lika. Som jag tidigare nämnt är många inriktade på att arbeta med coachande ledarskap. En annan likhet som går att koppla till coachande ledarskap är att hälften av respondenterna hade utövat lagidrotter tidigare och gjorde jämförelser med deras ledarskap och hur man leder ett lag. Dessa respondenter var också noga med att de ville ses som en i gänget i företaget och helst inte bli kallad för chefer. Detta går hand i hand med hur det ser ut när man utför ett coachande ledarskap. Även om man är en ledare och är personen som ska få organisationen eller laget framåt är man tillsammans ett gemensamt lag. Tillsammans strävar man mot målen och det är inte bara utspelarna som ska göra jobbet. De två övriga cheferna som inte beskrev sitt sätt att leda som coachande beskrev det som affärsmässigt och strategiskt. Något som jag även kunde se var att de chefer som var mer strategiska i sitt sätt att leda hade större distans till sina anställda och skiljde tydligt på att vara chef och relationen till de anställda utanför arbetsplatsen. Hur motiveras cheferna samt hur motiverar cheferna de anställda?

32

Vad som motiverade cheferna är att samtliga chefer ser sitt arbete som meningsfullt. Alla chefer har en autonom motivation. Cheferna beskriver att något som motiverar dem i arbetet är att de har ett varierande jobb med nya uppgifter varje dag. Endast en distriktschef anser att lönen är en motivator, resterande anser att det är en hygienfaktor. Något som reducerar missnöjet men inte gör cheferna motiverade. Fyra chefer ser sig själva som mycket tävlingsinriktade och motiveras av ett utmanade arbete och att leverera bra resultat. Två chefer belyser de anställdas betydelse för deras motivation. För att motivera de anställda tycker samtliga chefer att de försöker ge deras anställda varierande arbetsuppgifter för att behålla motivationen. Fem av cheferna anser att de jobbar med att ge personalen eget ansvar för att få personalen att känna sig meningsfulla för företaget.

5.2 Diskussion Det första jag kom och tänka på när jag skulle skriva denna diskussion var att vissa delar i teorin inte riktigt fick samma omfång i analysen som jag hade trott tidigare. Jag trodde att begreppet makt skulle diskuteras mer. Anledningen till att jag inte fick ut de svaren på intervjuerna som jag trodde kring detta tror jag är för att makt är ett väldigt laddat och känsligt ämne. När man talar om makt får de ofta en negativ klang och man vill inte jämföras med en person som är maktgalen på något sätt. Därför tror jag att den teorin inte lyste fram lika mycket som jag hade hoppas på då jag tror detta är något centralt i ledarskap. Alla ledare använder makt på något sätt. Både i positiv mening och i negativ mening. Sen tror jag även att mina intervjufrågor kring makt kunde ha formulerats bättre då det kanske hade kunnat framkalla rakare och tydligare svar från mina respondenter. Även teori x och teori y hamnade i skymundan i min analys. Jag tror att dessa teorier hamnar i andra intervjusvar som är tydligare kopplat till andra teorier och blir därför inte lika tydligt presenterade. Något som jag ser som negativt i min studie är intervjuerna jag utförde på telefon. Genom att ha intervjuer på telefon missar man många uttryck och kan inte se personers kroppsspråk. Detta hade varit intressant att se när jag frågade om ämnet makt. Då hade jag kunnat läsa av respondenterna och kanske tolkat deras svar annorlunda än vad jag gjorde när jag fick svaren på telefon. Det mest positiva med min studie är att jag har fått en ökad förståelse för hur större företag fungerar. Jag har även fått en förståelse hur det dagliga arbetet ser ut för distriktscheferna och hur de försöker leda organisationen framåt genom sitt ledarskap. Jag anser att mina slutsatser kan vara till hjälp för företaget för att de ska få en förståelse för hur cheferna över distrikten leder. Jag hade gärna fördjupat mig i studien ännu mer genom att göra en jämförande studier med intervjuer från distriktschefernas anställda. Det hade varit mycket intressant att se om chefernas bild av sig själva som chefer stämmer överens med deras anställdas bilder av deras chefer. Då hade jag kunnat få tydligare svar kring begreppet makt och kunnat fördjupa mig ännu mer kring detta område. Detta blir även en svaghet i min studie då jag inte har något

33

annat val än att lita på vad de själva säger om sig själva. Om cheferna verkligen leder på detta sätt eller om det är sättet de skulle vilja leda på. Vidare hade det varit intressant att höra från distriktschefernas närmsta chef hur de hade förklarat deras sätt att leda och egenskaper i deras ledarskap.

34

6. Referenslista Brotheridge, C. M. & Riggio, R. E. (2008). The emotional and social intelligences of effective leadership: An emotional and social skill approach. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 169-185. Bruzelius, L. & Skärvad, P. (2011) Integrerad organisationslära Lund: Studentlitteratur Cameron, K., Quinn, R. E. & Caldwell, C. (2017). Positive leadership and adding value - life long journey. International Journal of Public Leadership, 13(2), 59-63. Cunningham, R. A. (2011). Douglas McGregor - A Lasting Impression. Ivey Business Journal, 75(5), 5-7. J.Corbin & A.Strauss (2008), Basics of Qualitative Research Lindgren, H. (2012) Att vara ledare – Ett komplext uppdrag Lund: Studentlitteratur Nicholls, J. G. (1984). Achievement motivation: Conceptions of ability, subjective experience, task choice, and performance. Psychological Review, 91(3), 328-346. Patel, R. & H, Davidsson. (2011) Forskningsmetodikens grunder – Att planera, genomföra och rapportera en undersökning Lund: Studentlitteratur Rosengren, K. & Arvidsson, P. (2010) Sociologisk metodik Malmö: Liber Rubenowitz S. (2004) Organisationspsykologi och ledarskap Lund: Studentlitteratur Sandahl, C., Falkenström, E. & Von Knorring, M. (2010) Chef med känsla och förnuft – Om professionalism och etik i ledarskapet Falkenberg: Natur & Kultur Sanjeev, M. A. & Surya, A. V. (2016). Two Factor Theory of Motivation and Satisfaction: An Empirical Verification. Annals Of Data Science, 3(2), 155-173. Söderfjäll, J. (2012) Behovsanpassat ledarskap Visby: Nomens förlag Trost, J. (2010) Kvalitativa intervjuer Lund: Studentlitteratur Önnevik, T. (2010) Ledarskapets grunder – Organisationens hjärna Lund: Studentlitteratur

35

Intervjuguide

Bakgrundsfrågor: Berätta kort om dig själv, vad heter du, hur gammal är du? Vad har du för utbildning?

1. Vad är din roll på företaget – Vad gör du en vanlig dag på jobbet? • Hur många är du ansvarig över? • Hur skulle du beskriva dig själv som chef? • Vilka är dina starkaste egenskaper, • Har du några egenskaper du bör jobba på? • Vad anser du är de viktigaste egenskaperna man bör ha som chef? 2. Hur ser relationen ut till dina anställda? 3. Vilka är dina karriärsmål? 4. Vad värderar du mest i ditt jobb? Vad gör att du trivs på arbetsplatsen. Blir du

motiverad av lön, kollegor eller annat? 5. Hur gör du för att motivera dina anställda? 6. Vad gör dig motiverad? 7. Passar dina egna värderingar in på företagets värderingar? Om nej, varför inte? 8. Hur är relationen till din närmsta chef? 9. Hur skulle du beskriva ditt ledarskap? 10. Litar du på dina anställda eller känner du att du behöver ha kontroll över dom? 11. Hur ser du på makt i din roll som chef?