a02chdode capital humano 060313

7/24/2019 A02CHDODE Capital Humano 060313

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1Delineando EstrategiasAdministrando el activo ms importante de una organizacin

Capital Humano

Administrandoel activo ms

importantede unaorganizacin

Por: Aldo Piedras

5Mejora deProductividad


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En los ltimos aos, la funcin delrea de Recursos Humanos en lasorganizaciones enfrenta diversosdesafos urgentes, interrelacionadosalrededor del mundo, al operar en unambiente de trabajo global, virtual y dealta exigencia en optimizar procesos,reducir costos y contribuir a lasestrategias de las organizaciones. Lasituacin ha hecho que estas actividades

dejen de percibirse como poco efectivasy escasamente involucradas al destinodel negocio. De hecho, la lucha porreclutar y retener a los mejores talentoses una de las responsabilidades msimportantes con la globalizacin. Poreso, las reas dedicadas a la gestin del

Capital Humano son responsables deagregar valor tangible a la empresa, ysentarse al lado de quienes encaminanal negocio al cumplimiento de susmetas estratgicas.


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Los retos de la agenda de crecimientoEl rea de Recursos Humanos (RH),tambin conocida actualmente comode Capital Humano ha evolucionado demanera intensa. En el pasado reciente,era considerada una oficina de soportede los servicios administrativos,dedicada, sobre todo, a pagar lanmina, reclutar personal, y tratarcon el personal o el sindicato.

El cumplimiento de las normaslaborales y de seguridad profesionaltambin estaba entre sus actividades,asimismo las contribuciones socialescomo las del Instituto Mexicano delSeguro Social (IMSS) y del Instituto delFondo Nacional de la Vivienda para losTrabajadores (Infonavit).

Recursos Humanos padeca ciertoestigma de no estar claramente

involucrada con el negocio, lasoperaciones, las ventas, ni en lageneracin de ingresos.

Hoy, los directores de RecursosHumanos o Capital Humano trabajanen igualdad de condiciones que colegasde otras reas al participar en laejecucin de la estrategia del negocio.Son quienes atienden y entienden ala gente que representa el activo msimportante de una organizacin enentera conexin con los superioresfuncionales de dicho activo.

Bajo este tenor, KPMG ha realizadoextensas encuestas en la materiacomo la recin publicada RethinkingHuman Resources in a Changing

World (Replanteamiento de RecursosHumanos en un mundo cambiante), lacual recopil la opinin de ms de 400directivos de Asia, Europa, Amricadel Norte y Amrica Latina de distintossectores industriales, con el objetivode conocer su percepcin acerca deesta rea, el papel que le asignan en elfuturo y los retos que debe enfrentar.

La encuesta confirma el pococonocimiento que se tiene sobre lagestin de Capital Humano, slo 17%de los entrevistados sostiene queRH agrega valor al negocio, lo que se

contrapone a un 81% que piensaque la administracin de talento esclave para el xito de una empresa.59% considera que esta rea cobraruna importancia estratgicaen los prximos aos.

En otras palabras, los ejecutivos aceptanque el mundo vive una guerra por eltalento, pero al mismo tiempo, noreconocen que los responsables de dichasreas tengan la responsabilidad de atraerloo retenerlo. Esta aparente contradiccinmuestra la dimensin del reto, y ladistancia que todava hay por recorrer.

Una encuesta de KPMG indic que slo17% de los entrevistados sostiene que

RH agrega valor al negocio


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4 Delineando Estrategias Administrando el activo ms importante de una organizacin

Por dnde empezar?

Hemos identificado tres grandes retosen que los directivos de RH debenenfocar sus esfuerzos: balancear loglobal con lo local; administrar la fuerzade trabajo, y retener al talento.

1. Balancear lo global con lo local

Como era de esperar, la globalizacinest afectando actualmente a la

fuerza laboral, el trabajo fuera delmercado interno ha aumentado en losltimos 3 aos, as como los informesinternacionales y los flujos de talento.Identificar y contratar talento hasido otro reto despus de laretencin del mismo.

Los directivos a cargo del CapitalHumano deben entender e implementarlas estrategias corporativas, las mejoresprcticas, incluyendo las leyes y

tendencias en materia de inclusin y nodiscriminacin a nivel internacional conun enfoque local. Hay que empatarlascon las realidades y prcticas propias decada mercado, tarea nada sencilla.

Al realizar esta labor, se requieremodificar la velocidad de respuesta.Debido a la facilidad de lascomunicaciones, las organizacionestienen que modificar la velocidad conla que responden.

El directivo de RH que trabaja en Asia,por ejemplo, debe tener conocimientossuficientes para asimilar las estrategiasdel resto de la organizacin, entendery comunicarse con sus colegas enAmrica Latina o en Europa. Otramuestra de la situacin son lasmaestras de negocios o MBA (por

sus siglas en ingls, Master inBusiness Administration), que sedictan en universidades de muchospases, y que prcticamente seestandarizan para dar al profesional lamisma base de conocimiento.

Tambin es elemental uniformar estilosy modelos de trabajo, como la forma depensar, negociar y cerrar operaciones,de evaluar mtricas y presentarreportes. Numerosas compaasutilizan una plataforma informtica dedatos nica, de prcticas comerciales,y hasta manuales de tica y RH quedeben ser implementados en

todo el mundo.

A su vez, tiene que verfundamentalmente con el

reconocimiento de que el mercado notiene fronteras y que para aprovecharlasse necesita reconocer las diferencias ycoincidencias culturales para construirnuevos puentes. Eso requiere eldesarrollo de una serie de habilidadespoco comunes:

Identificar oportunidadesGestionar interdependencias Abrirse a lo desconocido e incierto,

entre otras

El valor de las reas de RH est enfacilitar y eliminar obstculos en elpaso de estilos de gestin cerrados a

prcticas de movilidad y apertura queimplican la superacin de las barreras yprejuicios que acompaan a las culturaslocales y la de la propia empresa.

Debido a la facilidad de las comunicaciones, lasorganizaciones tienen que modificar la velocidadcon la que responden

Trabajo enotros pases

(ej. equipos de

colaboradoresde diferenteszonas

geogrficas)

Creacin depolticas de

RH para tratar

la naturalezaglobal de lafuerza laboral

Transferenciade talentoclave entre

empresas aotros pases

Fuente detalento

clave fuera

de nuestromercadointerno

Reporteo deresultados aotros pases

Adicinde nuevasoficinas en

otros pases

Cmo ha evolucionado la fuerza laboral de su compaa geogrficamente en losltimos 3 aos? Indique si cada actividad es ms o menos comn en su compaa

en la actualidad ms que en el pasado.

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7%

Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG 2012.

Mucho ms comn en la actualidadMs comn en la actualidadSin cambios

Menos comn en la actualidadMucho menos comn en la actualidadNo sabemos o no aplica


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2. Administrar a la fuerza de trabajo

Otro gran tema para el rea de RHes la administracin de la fuerza detrabajo para incorporar nuevos modeloscomo el trabajo flexible y el virtual.Actualmente, las organizaciones sonpresionadas para alcanzar mayoreficiencia y minimizar sus costos.

Datos relevantes a considerar:

60% de las compaas reconocecambios radicales en los modelosde contratacin y administracin

50% tiene empleados temporales,lo que representa un reto para losresponsables de Capital Humano,ya que deben implementar diferentesformas de evaluacin y seguimiento

90% de la muestra coincide en quela lealtad representa hasta dostercios de la ecuacin del xitode la empresa

Los responsables de RH tambindeben buscar la lealtad de esostrabajadores, que quiz trabajan enlas instalaciones de los clientes o demanera remota, y hacerlos participarde la cultura organizacional. De acuerdoa la encuesta de KPMG, un empleado

comprometido resulta entre 27%y 37% ms productivo entrminos individuales.

El poder de la tecnologa paratransformar RH

Los esquemas de contratacin yevaluacin han cambiado; muchostrabajadores no van a la oficinao a la planta de manera rutinaria.Las tecnologas informticas y lastelecomunicaciones han incididoen este campo, como tambinlas plataformas en la nube(cloud computing).

La empresa pone a su alcanceinformacin y herramientas paraempoderarlos y hacer ms productivasu tarea. Vendedores, tcnicos yempleados llevan consigo dispositivosmviles desde los que pueden consultarestados de cuenta o inventarios,levantar pedidos, hasta asumircompromisos de venta y de pago.

La encuesta de KPMG revela que 50%

de las empresas ha adoptado algnmodelo de trabajo virtual o fuera de laoficina. Esas personas quiz estn encasa, en movimiento o en una oficinaperifrica, desde donde se conectanpara hacer negociaciones o reportes.Puede ser que ni siquiera hacen elesfuerzo de separar su espacio fsico

personal del profesional, as quela preocupacin cae sobrelos resultados y el rendimiento.No importa si estn manejandosu auto o trabajando en un caf.

Es moderno, pero muchos directivostardarn en admitir que su vendedor

estrella trabaja desde casa. Lasorganizaciones no siempre estnpreparadas para cambiar viejosparadigmas. La tendencia es clara, 83%de los encuestados cree que en losprximos aos seguir aumentando laadministracin de fuerzas de trabajomviles y virtuales. Otra facetade la tecnologa es la que permiteautomatizar y simplificar lo que antesse haca laboriosamente a mano. Desdehojas electrnicas hasta aplicaciones

asociadas a sistemas empresariales tipoERP (por sus siglas en ingls, EnterpriseResource Planning).

Las herramientas tecnolgicas permitenque la gente de RH pueda dejar latalacha para enfocarse ms en elanlisis y ser tomadores de decisiones.La informacin que puede arrojarson: los resultados del reclutamiento,la medicin de la rotacin de losempleados, el conocer el origen de losnuevos trabajadores, as como saber laproductividad de cada rea o grupode trabajo, entre otras.

50% de las empresas ha

adoptado algn modelode trabajo virtual

Cmo ha evolucionado en estas reas la fuerza laboral de su compaa losltimos 3 aos? Indique si cada actividad es ms o menos comn en su compaa

actualmente que en el pasado.


Mucho ms comn en la actualidadMs comn en la actualidad

Sin cambiosMenos comn en la actualidadMucho menos comn en la actualidadNo sabemos o no aplica

Uso de latecnologa paravideoconferencias

en vez de reunionespresenciales

Uso deespaciosde

trabajovirtuales

paracolaborar

Horariosflexibles Contratacintemporalo por

proyecto

Menordependenciade oficinas

fsicas

Subcontratacinexterna deactividades conproveedores

externos

Contratacindeexempleados

porsubcontratacin

33%

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23%

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8%

7%


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3. Retener el mejor talento que laempresa pueda reclutar

Es en esta premisa donde se entiendeel tercer reto de la agenda: retener elmejor talento de la empresa. Llamala atencin que el 81% de losdirectivos seala que si no hay unaadecuada administracin del talentohay altas posibilidades de que laestrategia fracase.

Cuando se habla de colaboradores yde retener el talento, hay que pensarque la materia prima son personas,

gente leal y productiva pero tambinsensible o ambiciosa. No hay un perfilnico. Las empresas deben definir qunecesitan para las posiciones laboralesen sus diferentes reas: vendedores,contadores, soldadores o encargadosdel soporte informtico y preguntarsequines simpatizan con esos retos ytienen la habilidad para alcanzarlos.

Tambin los profesionales estnpresentes en las redes sociales, donde

81% de las empresascree que si no hayuna adecuadaadministracin deltalento hay altasposibilidades de que la

estrategia fracase

los reclutadores pueden determinarsi se ajustan a los perfiles que estnbuscando. De ah que la empresadebe estar preparada para presentaral candidato una oferta atractiva,que no solo incluya un paquete decompensaciones sino una verdadera

carrera profesional.

Impacto y valor estratgico de RH

Al realizarse este salto cualitativo, losdirectores de RH toman la importanciaque el Director Comercial, de Finanzaso de Operaciones tienen en la empresa.Si el Director de Ventas necesitavendedores, esta rea ser el vehculopara incorporar gente motivada ycompensada competitivamente, paraconducirla a lo largo del escalafn, a las

sucursales, a la capacitacin.

En el pasado, quiz hubiera sidoel propio Director Comercial quienescogiera a sus colaboradores o fijaralos salarios. Poda decir que queralo mejor, o que slo buscara gentejoven o graduados de determinadasescuelas. Ahora es un trabajo conjuntoque involucra estndares, prcticascorporativas, escalas salariales y unacarrera profesional.

Recursos Humanos contrata lo que laorganizacin necesita y puede pagar,y no lo que a cada jefe le gustara o haimaginado. Por eso, seis de cada 10ejecutivos creen que esta rea tieneque equipararse a las normas operativasdel negocio, donde se ejecuta la

estrategia. Slo as podr saberse qutipo de talento se necesita y asegurarque en los siguientes aos se contarcon esa gente.

Otro aporte importante es que cuandolas actividades se hacen de maneraprofesional y objetiva usando protocolosy herramientas probadas, se eliminancuestiones emocionales o que tienenque ver con el relacionamiento delpersonal. La gente es reclutada ycompensada por sus habilidades y

resultados, y no debera ocurrir quealgunas personas sean relegadasy otras favorecidas por decisionesarbitrarias de un jefe.

El reclutamiento exitoso est en funcindel acoplamiento del reclutado a lacultura de la organizacin, por tanto, sudesarrollo se ver fuertemente influidopor la forma en que demuestre quehace suyos los comportamientos msvalorados por la empresa.

Retencin de habilidades y experienciadecisivas dentro del negocio

Expansin de nuestra fuerza de trabajo ennuevos mercados

Adopcin de nuevas tecnologas o expansindel uso de las existentes

Implementacin de un nuevo enfoque de RHen un negocio cambiante

Planificacin de la fuerza laboral

Habilitacin del negocio paraaumentar la productividad

Planeacin de la sucesin de ejecutivos clave

Administracin de una fuerza laboral cada vezms virtual o flexible

Otros

No lo s

34%40%

ltimos 3 aos

Prximos 3 aos

29%26%

23%23%

19%20%

18%20%

18%15%

17%20%

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5%3%

2%2%

En cules de estas actividades se ha enfocado ms el rea de RH de su compaa los ltimos tres aos yen cules se enfocar los prximos tres? Seleccione hasta dos opciones para cada periodo de tiempo.



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8 Delineando Estrategias Administrando el activo ms importante de una organizacinREFLEXIN

CAPITAL HUMANO, ESTRATEGIA PARA EL FUTUROEl entorno global, virtual y competitivo empresarial ha evolucionado el papel de las reas de RH o Capital Humano,

para hacerlas partcipes de la ejecucin de la estrategia del negocio.

Con la necesidad de reducir costos e incrementar la eficiencia de una empresa, el rea de Capital

Humano se vuelve cada vez ms estratgica para el negocio al permitir adquirir al mejor talento y alinear

sus metas con los objetivos de la organizacin.

Conciliar realidadesdel mercado localcon mejores prcticas

internacionales

Usar herramientas quepermitan anlisis y tomade decisiones

Administrar el Capital Humanocon nuevos modelosy tecnologas mviles

Reducir la rotacincon oportunidadespara hacer carreray compensacionesinnovadoras

Definir perfiles de puestosegn las estrategiascorporativas, buscandoretener al mejor personal

Ha de involucrar estndares,prcticas comparativas, escalassalariales y oportunidades parael desarrollo de una carrera

Capital Humano debealinear sus tareas con losobjetivos de la organizacin

La reduccin de riesgos

implica el compromisode toda la empresa.La Direccin Generaldebe saber qu senecesita, cunto puedeinvertir y los probablesresultados

Los resultados tangibles

se vern en varios meses,con informacin sobretendencias estadsticasde la fuerza laboral y anlisisdel comportamiento de sta

Interpretar qu sucede enel mundo laboral y vincularsecon escuelas y universidadespara asegurar la contratacinde personal calificado

Facilitar que la empresase adapte a los cambiossociales y proteger lareputacin de la compaapara atraer a los mejoresprofesionistas

FUTURO DEL CAPITAL HUMANO

GRANDES RETOS IMPLEMENTACIN: RIESGOS,PRIORIDADES Y RESULTADOS

Una encuesta de KPMG aplicada a 400 altos directivos de Asia, Amrica y Europa revela que

81%cree queadministrar

el talento es clave para

el xito de una empresa

sostieneque el rea

de Capital Humano ser

estratgica a futuro

59% 17%piensaque esta

rea agrega valor

a la organizacin

CAPITALHUMANO DIRECCIN

IMPACTO Y VALOR ESTRATGICO


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Resultados que saltan a la vista

Lo ms interesante de este procesode cambio es que despus de losprimeros meses, el rea de CapitalHumano puede ofrecer informacin

importante y tendencias estadsticase histricas sobre la fuerza de trabajo,y aprovechar las bases de datos paraanalizar su comportamiento, es decir,reduccin o aumento en la rotacin,inasistencias del personal,en las ventas; recepcin de quejaso pedidos a travs de un centrode llamadas, entre otras.

El resultado se comienza a ver comoalgo tangible. Algunas empresasacostumbran acompaar unaimplementacin de este tipo con

encuestas de percepcin y satisfaccina los colaboradores, proveedores,clientes y socios de negocio. Al cabode cierto tiempo se repite la encuestapara observar los cambios y hacerun anlisis estratgico.

El futuro de Recursos Humanos:erradicando el estigma

Integrar el rea de Capital Humanoen la estrategia del negocio permiteeliminar los prejuicios y el estigma queoscureci este servicio durante aos.El rea ya est madura para subir ese

escaln y comprometerse a agregarvalor a la estrategia de la organizacin.

Su tarea ya incluye interpretar loque est ocurriendo en el mundodel mercado laboral, lo que hace lacompetencia, lo que puede esperarsede las escuelas y las universidades,incluso lo que la misma empresa realizamediante convenios y otros recursos,para asegurarse que en los prximosaos tendr el personal que requiere.

Empresas de la industria automotriz ydel sector aeroespacial, por ejemplo,han confiado a sus reas de RH la

vinculacin con instituciones educativasy hasta la creacin de carreras ydiplomados para capacitar a sus futurostrabajadores e ingenieros.

Los RH, que estn en permanentecontacto con la gente, pueden contribuira que toda la organizacin entienda yadopte los cambios que ocurren en lasociedad, en las escuelas y hastaen las redes sociales.

Puede ser un gran facilitador para queesa informacin fluya asegurando lasostenibilidad en material laboral. Ascomo, ser el que asegure la reputacinde la empresa entre los profesionales,y permita que lleguen a sus plazas losmejores talentos, con una visin dediversidad compatible con la poca.

RH ya est maduro para subir de nivel ycomprometerse a agregrar valor a la

estrategia de la organizacin


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Historiade xito

Llevar el trabajo a los empleadosy no los empleados al trabajoes una de las consignas queimplement una compaainternacional de qumica y energacon el fin de disminuir la rotacinde personal y la prdida de talento.

La organizacin se centr enbalancear lo global con lo local, y desimplificar la administracin de losRecursos Humanos, mediante el usode Tecnologas de la Informacin,aplicaciones de negocio y la asesoraespecializada en la administracin delCapital Humano, lo que ha desarrolladoaspectos como:

Flexibilidad y poder de decisin Intercambio de informacin Implantacin de mejores prcticas Colaboracin entre ejecutivos

y mandos medios endiferentes localidades

La estrategia le ha permitido reducir40% la base del costo laboral durante los

ltimos cuatro aos, lo cual ha impactadolos resultados del negocio y la satisfaccinde los trabajadores, volviendo estratgicael rea de Recursos Humanos en laretencin y captacin del talento.Los ejecutivos de Recursos Humanosaseguran que las herramientastecnolgicas han sido efectivaspara la movilidad y conectividad delas personas sin importar dnde seencuentren, porque pueden tomardecisiones de manera autnoma,incluso, en trabajos de campo.

La empresa tambin ha sacadoprovecho de los medios o redessociales para temas de reclutamientoy comunicacin con clientes,proveedores y trabajadores.Adems, estas redes le permitenmantener un vnculo de comunicacindonde los trabajadores formanuna parte importante de su

imagen externa.

Tecnologa: balance entre lo global y lo local


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Las reas de Recursos Humanos, que durante muchosaos debieron contentarse con tareas ms o menosadministrativas que no agregaban alto valor a laestrategia del negocio, estn en plena evolucin.

Gracias a las nuevas tecnologas informticas y a unenfoque hacia la eficiencia y la reduccin de costos,se estn impulsando a las reas centrales de lasorganizaciones, donde pueden aportar experiencia,conocimiento y modelos innovadores para definir losperfiles laborales, reclutar a los mejores candidatos yretenerlos con base en una propuesta econmicay de carrera profesional. Por supuesto, siempre partiendodel hecho que el rea de RH comprende el negocioy la estrategia de la empresa.

Las reas de Recursos Humanos tambin son lasencargadas de interpretar y desplegar las polticas,protocolos y estrategias laborales de las empresas

globales, incluyendo las nuevas tendencias para lafuerza laboral flexible, el trabajo virtual, el uso masivodel cmputo mvil, entre otros.

Con estos aportes, el rea se est ganando el derechode centralizar las estrategias de Capital Humano, a la vezque comparte con las dems reas funcionales el retode llevar a la organizacin al cumplimiento de susobjetivos de negocio.

Conclusiones


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kpmg.com.mx 01 800 292 KPMG

delineandoestrategias.com

Si le interesa contactar al autor de este artculo o desea informacin adicional, favor de dirigirseal 01 800 292 5764, o si lo desea escrbanos a [email protected].

La informacin aqu contenida es de naturaleza general y no tiene el propsito de abordar las

circunstancias de ningn individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer informacincorrecta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin sea correcta en la fecha quese reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dichainformacin sin la debida asesora profesional despus de un estudio detallado de la situacinen particular.

D.R. 2013 KPMG Crdenas Dosal, S.C. la firma mexicana miembro de la red de firmas miembrode KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative (KPMG International), una entidad suiza. Blvd.Manuel vila Camacho 176 P1, Mxico, 11650. Impreso en Mxico. KPMG, el logotipo de KPMGy cutting through complexity son marcas registradas de KPMG International.Todos los derechos reservados

Socio del rea de Management Consulting - People & Change deKPMG en Mxico. Cuenta con ms de 14 aos de experiencia dandoasesora en temas de incremento de eficiencia y productividad enRecursos Humanos, adems del diseo y administracin de portafoliosde proyectos a importantes organizaciones nacionales e internacionalesen sectores como: gobierno, telecomunicaciones y financiero. Hadirigido en Mxico y el extranjero proyectos relacionados a mejorarel desempeo de las organizaciones respecto a sus operaciones ymanejo de prioridades, as como en estructuras organizacionales,aportando resultados sostenibles en materia de rentabilidady cumplimiento de estrategias.

Aldo Piedras

@KPMGMEXICO

KPMG MXICO

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