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A Percepção do Cliente Interno como Subsídio para a Gestão: uma Avaliação do Endomarketing em uma Cooperativa Agropecuária

Autoria: Luciano Zamberlan, Lurdes Marlene Seide Froemming, Ariosto Sparemberger, Pedro Luís Büttenbender, Zélia Savoldi

Resumo Considerando a relevância das relações internas e do comprometimento das pessoas

para que as organizações obtenham êxito em suas atividades, o presente trabalho faz uma avaliação das ações de marketing interno em uma Cooperativa Agropecuária no interior do Rio Grande do Sul. Para o desenvolvimento do estudo, realizou-se inicialmente uma pesquisa qualitativa através de entrevistas em profundidade. Esta etapa objetivou avaliar a percepção dos indivíduos a respeito do endomarketing e identificar os principais aspectos a serem avaliados na fase descritiva. A partir destas informações e do referencial teórico foi elaborado um questionário estruturado aplicado a 79 dos 87 colaboradores da Cooperativa. O survey foi utilizado para avaliar a percepção das pessoas sobre as práticas adotadas pela organização considerando as dimensões de Coordenação, Custo, Companhia e Comunicação. Os resultados destacam a boa imagem que os colaboradores possuem da Cooperativa. As principais fragilidades estão concentradas nos aspectos relacionados com a remuneração e a comunicação organizacional. O instrumento apresentado contribui para avaliar o marketing interno de organizações cooperativas, servindo de subsídios para a implantação de programas abordando este tema.

1. Introdução

Neste cenário de economia globalizada e acirramento das ações concorrenciais, o fator humano é de significativa importância para enfrentar este ambiente competitivo e as aceleradas mudanças que ocorrem no âmbito institucional. As organizações procuram priorizar a gestão, com foco na otimização dos seus pontos fortes, satisfação dos consumidores e para o comprometimento do corpo funcional com os objetivos organizacionais.

Destarte, é preciso estabelecer canais de comunicação com o público interno, visando à integração e comprometimento dos colaboradores com os objetivos da organização. Para que este comprometimento ocorra, é preciso também levar em consideração a cultura organizacional, a qual tem relevante efeito na maneira com que as pessoas percebem suas responsabilidades. A cultura possui um papel relevante no comportamento dos indivíduos. O marketing interno, por sua vez, apresenta-se como uma das alternativas para melhoria desse ambiente, ao mesmo tempo em que estabelece a noção de que os empregados constituem-se no primeiro mercado para a organização.

Cada empresa possui a sua cultura a qual representa valores, ritos, mitos e modelos de comportamento. Estes elementos visam à orientação e o controle dos comportamentos individuais das pessoas, fornecendo um sentido comum voltado para a convergência de objetivos na organização (MOTTA, 2001).

O marketing interno ou endomarketing é uma forma de gestão que integra as funções da organização ajudando os administradores a implantar esta nova cultura, onde os funcionários são constantemente motivados para o desenvolvimento conjunto, mantendo a empresa competitiva diante da velocidade das mudanças (ADAMI, SILVEIRA, 2000). Se por um lado o marketing tem entre suas funções a de projetar em produtos e serviços das empresas os valores que os compõe, ao endomarketing cabe igualmente o importante papel de garantir que a mesma repercussão seja sentida pelos mercados em relação aos seus recursos humanos. Tanto o marketing como o endomarketing exercem um papel fundamental na consolidação da imagem organizacional e no atendimento dos mercados-alvo.

O marketing interno surge como elemento de ligação entre o cliente, produto/serviço e o colaborador. A necessidade crescente de endomarketing se deve ao recrudescimento do ser

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humano nos negócios dentro do clima competitivo atual (GRÖNROOS, 1993). Ele possibilita o fortalecimento e construção de relacionamentos compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção que todos são clientes de todos também dentro da empresa.

O principal foco do endomarketing é o cliente interno. E é para ele que devem estar direcionadas as ações, porque o bem-estar dos colaboradores reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na expansão dos negócios e produtividade da empresa (FLIPO, 1986). Para tanto, é importante que os gestores se preocupem mais com a qualidade de vida e a satisfação dos colaboradores para que os resultados pretendidos sejam alcançados.

O presente artigo aduz os resultados de um estudo realizado em uma Cooperativa Agropecuária do interior do Rio Grande do Sul, objetivando avaliar a percepção das pessoas a respeito das ações de marketing interno realizadas. O artigo está estruturado em três partes. Num primeiro momento apresenta-se o referencial teórico acerca do marketing interno e de sua importância para o desenvolvimento de uma cultura orientada ao cliente. Na segunda parte são descritos os procedimentos metodológicos utilizados e na terceira os resultados do survey, assim como as ilações obtidas a partir dos levantamentos.

2. O Conceito de Marketing Interno

O aumento da concorrência pela manutenção, mas também pelas disputas de novos mercados, tem feito com que o marketing volte-se também para dentro da organização e permeie as operações da empresa, com uma visão unificada, focada no negócio, no cliente interno e externo, dando ênfase à comunicação interna para o desenvolvimento dos negócios e na transformação de cada um dos recursos humanos da empresa em um agente de marketing.

Essa discussão surgiu da necessidade de ampliar o foco de ação do marketing para o estudo de relacionamentos de longo prazo no âmbito estratégico-organizacional (WEBSTER, 1992; GREENLY, OKTENGIL, 1996). Essas abordagens incluem o marketing de relacionamento (BERRY, 1983; GUMMESON, 1987; GRÖNROOS, 1995), a orientação para o mercado (NARVER, SLATER, 1990; KOHLI, JAWORSKI, 1990) e o marketing interno (GEORGE, 1990; BEKKERS, VAN HAASTRECHT, 1993; BERRY, 1996; BRUM, 2003; BEKIN, 2004; CERQUEIRA, 2005), sendo que este último é de vital importância para a efetivação dos demais.

Para Kotler (1994) o marketing externo mostra o esforço da organização para elaborar o bem ou serviço, fixar preços e comunicar as características dos mesmos junto ao público alvo e avaliar como este esforço é visto por quem faz uso dos bens ou serviços. No marketing interno o autor descreve o esforço da organização para treinar e criar condições de motivação em seus colaboradores, para que prestem um atendimento aos clientes que traga sua satisfação. Nesse contexto, o autor conclui que a fusão desses dois itens leva a um terceiro, denominado de marketing integrado (Figura 1).

O conceito apresentado define o endomarketing de uma forma bastante ampla, como um triângulo estratégico que une empresa, funcionário e cliente, o que torna mais fácil o entendimento da relação de troca. Empresa e funcionários trocam a informação que, no final, acabará beneficiando o cliente (BRUM, 2003).

Conforme afirma Brambilla (2004), o marketing interativo é o resultante das atividades de marketing externo e marketing interno. Focaliza a autonomia, as habilidades e conhecimentos necessários para o gerenciamento adequado dos encontros entre funcionários e clientes. O autor estabelece ainda que as bases dos encontros e as relações funcionário-cliente ocorrem com maior intensidade, principalmente nos segmentos de varejo e de serviços, pois qQuando o marketing interno é bem feito, o marketing externo tende a ser mais abrangente.

O endomarketing é uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem organizacional das empresas ligadas a um contexto de mudanças (BRUM, 1998).

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Endomarketing são ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e governamentais e do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária ambiental (BEKIN, 2004). É um processo de informação que, se bem feito, proporciona a satisfação de ambas as partes. Para Brum (1998), o marketing interno pode ser definido como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma empresa, objetivos, metas e resultados.

Figura 1 - Escopo do Marketing

Empresa

Marketing Interno

Marketing Externo

Empregado Marketing Interativo

Clientes

Fonte: Kotler (1998).

Endomarketing é também dar valor e visibilidade às informações em todas as áreas ou em todos os níveis para que os colaboradores tenham uma visão compartilhada da empresa. É a mudança centrada no conhecimento. De acordo com Bekin (2004, p.4), “mais do que um nome ou uma marca, endomarketing é um conceito, uma postura, uma atitude e um comportamento, um instrumental que corresponde a uma nova abordagem para o mercado”.

Cerqueira (2005, p.51) assevera que “endomarketing são projetos e ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias”. O autor considera ainda que o endomarketing visa:

− A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura; − A manutenção de um clima de valorização e reconhecimento das pessoas; − A obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqüente

redução dos custos; − O estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que permitirão a

eliminação de conflitos e insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional; − A melhoria do relacionamento interpessoal; − O estabelecimento da administração participativa; − A implantação de ações gerenciais preventivas.

Para Brum (2000, p.34), “endomarketing nada mais é do que dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”.

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O marketing interno auxilia no desempenho da tarefa de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem aos consumidores. Ele enfatiza os recursos humanos como chave para o desenvolvimento e a manutenção de uma operação bem-sucedida. Os funcionários serão mais motivados a demonstrar o espírito de serviço e a orientação ao cliente se estiverem bem informados (KOTLER, 1998; GUMMESSON, 2005).

Acima de tudo o marketing interno é uma estratégia de gerenciamento. O foco é como desenvolver nos funcionários uma consciência do cliente. Tanto bens quanto serviços e campanhas específicas de marketing externo precisam ser vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente no mercado (GEORGE, 1990). É importante que toda a empresa tenha um mercado interno de funcionários que deve receber a primeira atenção (GRÖNROOS, 1993).

O marketing é um processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços com o objetivo de criar trocas para a satisfação das metas individuais e da organização. Ele é fundamental na determinação dos resultados empresariais (LEVITT, 1990, p.146). Para Kotler (1998) o marketing interno deve preceder o marketing externo, pois segundo ele não faz sentido prometer serviço excelente antes das pessoas estarem prontas para fornecê-lo e comprometidos para com a organização.

As empresas utilizam-se do marketing mix como variáveis para produzir a resposta desejada no seu mercado-alvo. Estas ações para estimular a demanda de seus produtos e serviços são operacionalizadas através decisões referentes a produto, definição de preços, canais de distribuição e promoção (KOTLER, 2000). Segundo Inkotte (2000) Para efeitos de análise do marketing interno, os 4 P´s, definições amplamente conhecidas nos meios acadêmico e empresarial, transformam-se nos 4 C´s – companhia, coordenação, custo e comunicação (Figura 2).

Figura 2 - Transformação dos elementos do Marketing Mix

Composto de Marketing

Produto

Preço

Ponto de Distribuição

Promoção

Composto de Endomarketing

Companhia

Custo

Coordenação

Comunicação

Fonte: Inkotte (2000) A praça ou produto de distribuição é o ambiente da empresa, de responsabilidade da

Coordenação, as pessoas responsáveis pela implementação das ações, bem como os gestores. As ações de apoio são as pesquisas e gestão do clima, arquitetura e ergonomia dos ambientes, decoração, segurança no trabalho. Cada área funcional responde a seus clientes internos que estão direta ou indiretamente relacionados com o mercado, cabendo aos gestores “vender” os objetivos e planos da organização a seus empregados (HARREL, FORS, 1992). O produto é a própria Companhia, empresa, destinada ao cliente interno, com apoio em benefícios, participação em resultados, avaliação de desempenho, treinamentos, projetos de responsabilidade social, entre outros. A promoção é a Comunicação, que abrange as diversas atividades da disseminação e coleta de informações, com apoio através de campanhas,

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ferramentas publicitárias e canais (murais, jornais, intranet, vídeos motivacionais, cartazes, informativos...). O preço corresponde ao elemento Custo ou investimentos, inclui a política de remuneração da empresa, investimentos em treinamentos e desenvolvimento das pessoas e, também, a confecção do material de implementação das ações do programa de marketing interno (INKOTTE, 2000). 2. O Marketing Interno e a Cultura Organizacional

Na medida em que o marketing interno tem o objetivo de estabelecer um modelo de comportamento no qual se valoriza o comprometimento dos colaboradores com a organização, é importante discutir acerca da cultura da organização, sendo fundamental que cada integrante tenha claro a cultura na qual está inserida dentro da organização. A cultura é o pano de fundo para uma eficiente atuação no mercado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing precisa ajudar a consolidá-la através da estimulação e do respeito aos seus aspectos positivos (BRUM, 1998).

No Brasil, os trabalhos que envolvem a cultura organizacional, tanto em nível teórico como em nível de aplicação, têm sido muito influenciados pela corrente gerencialista americana. “Consultores e executivos, envolvidos em processos de mudança organizacional, têm concentrado atenção e energia na importação de valores culturais e na tentativa de modificação de traços de cultura e comportamento” (WOOD JR, 2004, p.52). Busca-se com isso garantir às empresas condições de enfrentar os desafios de competitividade que a concorrência em nível mundial e a abertura de mercado trouxeram.

A Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas (FREITAS, 1991).

Para Grönroos (1993), a cultura organizacional pode ser definida como o padrão de valores e crenças compartilhados, que dotam os membros de uma organização com um significado e fornecem-lhes as regras de comportamento na organização. O autor afirma ainda que a cultura pode ser vista como o clima interno da organização.

De acordo com Torquato (1991) em um cenário de dificuldades as empresas precisam colocar urgentemente um pouco de tempero no “caldo da cultura” do ambiente interno. Quando a comunidade repousa sobre um ambiente de harmonia ou quando o “caldo da cultura” está sendo dosado de forma a permitir a medição de interesses, a empresa estabelece as bases para se expandir, mesmo em tempos de turbulência.

A cultura organizacional é tão estreitamente dependente do conjunto de valores das pessoas que a formam. A responsabilidade de conhecer, analisar e acompanhar a evolução da cultura organizacional é uma das grandes tarefas da gestão de recursos humanos, tendo em vista a grande variedade de visões da cultura e as constantes mudanças que os cenários que a cercam lhe impõem (MARRAS, 2000).

É relevante a análise da cultura organizacional, a qual é realizada através de pesquisa de opinião com os colaboradores, buscando identificar a cultura existente, apresentando, caso necessário, propostas de melhorias do ambiente de trabalho visando à satisfação dos mesmos e em conseqüência o aumento da produtividade.

Segundo Cerqueira (2005), as pessoas que não se transformam culturalmente e permanecem envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou mudam de atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia do comprometimento. Esta será amplamente difundida nas empresas que adotarem este valor como norte cultural, ressaltando que esta irradiação será obtida com muito trabalho, de forma lenta e gradual. O

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endomarketing torna-se uma ferramenta importante para as organizações. A razão de tal importância é porque se constitui em um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa, na implantação e operacionalização de ações, levando sempre em consideração a cultura organizacional. O principal benefício é o fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, visando à satisfação de todos os envolvidos.

3. Procedimentos Metodológicos

Como o estudo foi realizado em uma sociedade cooperativa, além de ter como público interno os seus colaboradores, por outro lado, há os produtores associados que ao mesmo tempo em que são considerados público externo, também são considerados público interno, visto que, conforme a Lei Cooperativa 5.764 de 1971, e o Estatuto Social da cooperativa estudada, os sócios são considerados donos da mesma. Apesar de ter essa característica, o estudo envolveu somente os colaboradores da área administrativa e operacional da unidade investigada. A coleta de dados foi estruturada em duas fases, sendo a primeira de caráter exploratório e a segunda descritiva.

Na pesquisa exploratória utilizou-se dados secundários, através de materiais bibliográficos e documentais, bem como dados primários, através de pesquisa qualitativa por meio de entrevistas em profundidade (MALHOTRA, 2001).

A pesquisa foi iniciada com um levantamento bibliográfico sobre a temática e abordagens acerca do marketing interno. Realizou-se também uma pesquisa qualitativa através de entrevistas em profundidade (AAKER, KUMMAR e DAY, 2001). A escolha dos participantes foi feita seguindo alguns critérios de julgamento, e envolveu oito pessoas que atuavam nas áreas administrativa e operacional da cooperativa. Os aspectos abordados estavam relacionados aos conceitos de marketing e endomarketing, aos canais de comunicação utilizados pela empresa, benefícios oferecidos aos seus colaboradores, a identificação de talentos e considerações sobre a implantação de um programa de endomarketing. As entrevistas foram gravadas e transcritas integralmente, sendo que as contribuições, juntamente com o referencial teórico e estudos anteriores sobre marketing interno, serviram de subsídios para a elaboração do questionário usado na fase descritiva.

Para a obtenção de informações da etapa quantitativa realizou-se um Survey de Corte Transversal através de entrevista pessoal. O estudo realizou-se com a elaboração de um questionário estruturado baseado nos dados levantados na fase exploratória e aplicado a 79 dos 87 colaboradores da unidade cooperativa.

Antes da aplicação dos questionários houve um pré-teste com a participação de 15 funcionários dos diversos setores, com a finalidade de constatar eventuais falhas na elaboração do mesmo, tais como dificuldade de compreensão. Para a realização das entrevistas pessoais, o instrumento de coleta de dados foi estruturado com 43 questões, sendo que as primeiras 36 assertivas foram divididas em quatro dimensões do composto de endomarketing: coordenação, companhia, comunicação e custo (INKOTTE, 2000) e mensuradas por uma escala intervalar de concordância (COOPER, SCHINDLER, 2003). Em uma das questões foi utilizada uma escala ordinal, para que o respondente manifestasse o grau de importância com relação aos aspectos do marketing interno relacionados. As demais questões serviram para a caracterização dos entrevistados e como base para o cruzamento das informações.

A tabulação dos dados foi realizada com o auxílio do software SPSS (Statistical Package the Social Scienses) e os procedimentos de análise utilizados foram a distribuição da freqüência, o Teste T e a Anova com a finalidade de avaliar se os grupos diferem significativamente entre si com base nas médias de concordância. Nesse estudo aceita-se a existência de diferença entre as médias a uma significância de 0,05 (MALHOTRA, 2001)

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sendo que para avaliação dos contrastes existentes, utilizou-se o método da diferença honestamente significante (HSD) Tukey (HAIR et al., 2005). Procedeu-se também a análise de fidedignidade da escala através do Alpha de Cronbach. A análise de confiabilidade tem como finalidade verificar o quão livre a escala está do erro aleatório. Isso significa que se a escala for aplicada repetidas vezes às mesmas pessoas, ela deverá refletir valores estáveis para o fenômeno observado. Segundo Hair et al. (2005), um valor de pelo menos 0,70 reflete uma fidedignidade aceitável, embora reconheçam que esse valor não seja um padrão absoluto. Já para Malhotra (2001) o valor de corte a ser considerado é 0,60, isto é, abaixo desse valor, o autor considera a fidedignidade insatisfatória. Os coeficientes obtidos para as dimensões estão apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 – Fidedignidade das Escalas Coeficiente alpha Confiabilidade Dimensões

0,8848 Satisfatória Coordenação 0,8903 Satisfatória Companhia 0,8911 Satisfatória Comunicação 0,8958 Satisfatória Custo

Alpha de Cronbach relativo a toda a escala = 0,9627 4. Apresentação e Análise dos Dados 4.1. Caracterização dos Entrevistados

Dentre os 79 respondentes, 10 eram do sexo feminino (12,7%), e 69 do sexo masculino (87,3%). Com relação à faixa etária dos entrevistados, há predominância de pessoas de 30 a 50 anos (63,2%), e até 29 anos (24,1%). No que diz respeito ao nível de escolaridade, 40,8% tem o ensino médio e 38,2% possui somente o ensino fundamental. A maioria dos participantes possui menos de 5 anos de vínculo empregatício com a cooperativa (42,9%), seguido de pessoas que trabalham na organização há mais de 15 anos (31,2%). Com relação à área ao qual desempenham suas atividades, 55,3% atuam no setor administrativo e 44,7% no operacional. A faixa de remuneração com a maior concentração está naqueles indivíduos que recebem até R$ 499,00 (49,4%) e em segundo lugar os que ganham entre R$ 600,00 e R$ 1.499,00 (30,4%). 4.2. Análise descritiva

O instrumento agrupou as assertivas em quatro categorias, coincidindo com as variáveis do composto de marketing interno sugerido pela literatura, sendo eles: coordenação, companhia, custo e comunicação (INKOTTE, 2000).

Tabela 2 – Análise descritiva da dimensão Coordenação

Coordenação Média D. Padrão O relacionamento entre as pessoas da minha equipe é considerado bom. 4,01 0,74 Na Cooperativa, existe a integração entre os colegas. 3,34 1,14 Existe um bom relacionamento entre os superiores imediatos e os subordinados dentro da minha equipe de trabalho.

3,73

1,00

O relacionamento entre os diretores e subordinados é considerado bom. 3,23 1,24 Me sinto à vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos meus colegas. 4,06 0,84 Na minha área, existe a coop.entre as pessoas para que os result. sejam atingidos. 3,82 1,01 Existe na Cooperativa um clima de coop. entre as diversas áreas a empresa. 3,18 1,18 Me sinto à vontade na presença do gerente e/ou responsável pela minha área 4,08 0,87 Considero o meu superior imediato uma referência em nível profissional, de forma a confiar totalmente nas decisões por ele tomadas 3,71 1,06

Minhas idéias e sugestões são ouvidas pelos meus pares/superiores. 3,06 1,18 Obtenho reconhecimento pelo trabalho que executo. 3,30 1,27

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De acordo com a Tabela 2, que avalia a dimensão Coordenação, observa-se que os

participantes da amostra possuem maior concordância no item Me sinto à vontade na presença do gerente e/ou responsável pela minha área, com média de 4,08. O item Existe na Cooperativa um clima de cooperação entre as diversas áreas que compõem a empresa obteve a menor média de concordância (3,18), evidenciando o baixo grau de integração entre as áreas. De acordo com Marras (2000), com empregados que trabalham em conjunto e compartilham responsabilidades, obtém-se como resultado indivíduos comprometidos e envolvidos na solução de problemas.

Na Tabela 3, que representa a dimensão Companhia, o item que obteve a maior concordância foi A imagem que os meus familiares e amigos possuem da Cooperativa é de uma empresa forte e vencedora com média de 4,09. Conforme afirma Brum (1998), no endomarketing pode ser estabelecido um conjunto de ações utilizadas por uma empresa ou uma determinada gestão para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares. Bekin (2005) afirma que o processo de comunicação deve ter o modelo da “mão dupla”, o que permite que os colaboradores revelem as suas necessidades e suas expectativas, gerando um ambiente de confiança mútua e alta eficiência.

Observa-se ainda na tabela 2 que a menor média é 2,59, que enfatiza sobre a assistência médica oferecida pela empresa que, não atende às necessidades dos respondentes. Essa discordância pode estar relacionada ao fato de que a Cooperativa não oferece plano de saúde aos seus colaboradores, e sim, a assistência médica, com um médico à disposição duas horas por dia. Porém, de acordo com as informações obtidas nas entrevistas em profundidade, eles consideram mais importante os benefícios obtidos através de um plano de saúde. Para Marras (2000), um plano de saúde é considerado um benefício espontâneo que a empresa oferece aos seus funcionários, mas que serve para atender às necessidades dos mesmos e também tornar o perfil da remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais.

Tabela 3 – Análise descritiva da dimensão Companhia

Companhia Média D. Padrão Tenho autonomia para propor melhorias na execução do meu trabalho. 3,37 1,13 Me sinto realizado profissionalmente com o trabalho que executo. 3,72 1,25 Estou satisfeito com os critérios utilizados para promoções internas. 3,19 1,24 Em termos de estabilidade no emprego, eu e meus colegas de área nos sentimos seguros. 2,65 1,08

A quantidade de treinamento que venho recebendo é suficiente. 3,13 1,24 Considero satisfatórios os benefícios oferecidos por minha empresa. 3,12 1,14 A assistência médica oferecida pela empresa atende minhas necessidades. 2,59 1,29 Comparando com outras empresas, acredito que a Cooperativa possui um bom sistema de remuneração. 3,62 0,97

A imagem que os meus familiares e amigos possuem da Cooperativa é de uma empresa forte e vencedora. 4,09 0,83

A Cooperativa é uma empresa que se preocupa em estabelecer uma relação de proximidade com os seus colaboradores. 3,49 1,05

A Cooperativa estabelece um bom relacionamento com a comunidade onde atua. 3,91 0,83

Na Tabela 4, referente à dimensão Comunicação, a maior média foi atribuída ao item Na minha área, existe a liberdade para falar, opinar, contribuir e sugerir, com 3,73. Segundo Grönroos (1993), uma imagem favorável e bem conhecida é um patrimônio para qualquer empresa, porque a imagem tem um impacto sobre a visão que a pessoa tem da comunicação e das operações da empresa em muitos aspectos.

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O item Sou informado sobre o que acontece na Cooperativa apresentou a menor média, 2,71, o que demonstra que os colaboradores estão recebendo poucas informações da empresa. Para Brum (2005), existe hoje uma necessidade muito grande de fazer com que as lideranças sejam capazes de transmitir com franqueza e clareza principalmente as informações mais importantes e os conceitos que precisam ser absorvidos por toda a equipe.

Tabela 4 – Análise descritiva da dimensão Comunicação

Comunicação Média D. Padrão Conheço claramente os objetivos e metas da Cooperativa. 3,06 1,17 Sou informado constantemente sobre o que acontece na Cooperativa. 2,71 1,13 Considero o meu superior imediato um canal de informação sobre as decisões e deliberações da diretoria. 3,19 1,14

Acredito que a Cooperativa possui qualidade e quantidade em benefícios se comparada com outras empresas. 3,33 1,03

Na minha área, existe liberdade para falar, opinar, contribuir e sugerir. 3,73 1,06 Recebo informações sobre os benefícios a que tenho direito como colaborador da Cooperativa. 3,34 1,16

Os instrumentos de comunicação interna, utilizados na empresa, cumprem com seu papel de repassar um bom nível de informações aos colaboradores. 3,48 1,07

Considero suficientes as informações gerais sobre a empresa para o desenvolvimento das minhas atividades. 3,06 1,05

Como se pode observar a dimensão Custo (Tabela 5), o item Considero claro o

sistema de remuneração adotado pela Cooperativa obteve maior concordância (3,18). Apesar de ser a maior média da variável, ela é considerada baixa, o que permite constatar que existe pouca clareza quanto ao sistema de remuneração. Brum (2000) afirma que é preciso a empresa utilizar todos os instrumentos existentes de comunicação interna para trabalhar a informação sobre tudo o que a empresa faz pelo funcionário, principalmente sobre a política salarial.

O item A Cooperativa sabe reconhecer e recompensar o esforço dos colaboradores ficou com a menor média, 3,01. Para Torquato (1991), muitos empregados se deparam, constantemente, com reversão de expectativas ao verem desabar seu projeto de escala profissional e, desmotivados, acabam caindo na passividade e no negativismo.

Tabela 4 – Análise descritiva da dimensão Custo

Custo Média D. Padrão A Cooperativa investe em programas de treinamento para colaboradores. 3,17 1,11 Tenho tido a oportunidade de me atualizar e de me aperfeiçoar, através de programas de treinamentos como cursos, palestras e seminários. 3,04 1,27

Considero suficientes os programas de treinamentos que a Cooperativa oferece aos seus colaboradores. 3,05 3,15

Considero claro o sistema de remuneração adotado pela Cooperativa. 3,18 1,16 Meu salário é compatível com as minhas responsabilidades e com o trabalho que realizo na Cooperativa. 3,10 1,36

A Cooperativa sabe reconhecer e recompensar o esforço dos colaboradores. 3,01 1,20

4.3. Importância dos Atributos Para possibilitar a ponderação dos atributos pelo grau de importância relativa

solicitou-se que o respondente indicasse, de acordo com sua opinião, os seis atributos mais importantes dentre os 36 apresentados.

Diante das lacunas apontadas na literatura metodológica e das dificuldades relatadas nas aplicações práticas, utilizou-se, no presente estudo um método de obtenção dos pesos (dos atributos pesquisados) capaz de atenuar as dificuldades apontadas anteriormente (Carvalho e Leite, 2001). Esse método evita exigir do respondente a ordenação, em termos de importância,

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das 36 afirmações apresentadas, pois essa quantidade é, sem dúvida, segundo qualquer critério razoável, um número muito elevado de alternativas. A Figura 3 apresenta a questão utilizada para atribuição de importância das assertivas.

Figura 3 – Questão para Avaliar a Ordem de Importância dos Itens

Usando os números das 36 características listadas acima, indique, abaixo, as seis mais

importantes, na sua opinião por ordem de importância:

Mais importante __ __ __ __ __ __ Menos importante

1 2 3 4 5 6

O método consistiu em solicitar ao respondente, como se mostrou anteriormente, que

ordenasse os seis atributos mais importantes dentre os 36 apresentados no questionário da pesquisa. Para cada um dos atributos, foram então computados os votos obtidos do conjunto dos respondentes em que aquele atributo foi considerado como o mais importante, depois como o 2º mais importante, como o 3º mais importante, e assim por diante, até chegar à quantidade de votos que obteve como 6º atributo mais importante. A quantidade de votos que o atributo obteve, então, como o mais importante foi ponderada com peso 6, o número de votos que obteve como o 2º mais importante recebeu peso 5, e assim por diante, até ponderar-se com peso 1 o total de votos que o atributo recebeu na condição de 6º mais importante no julgamento dos respondentes, conforme exemplo na Tabela 5. Para cada um dos atributos, chegou-se então ao somatório das quantidades de votos ponderados pelos pesos descritos.

Tabela 5 – Exemplo de ponderação A Cooperativa é uma empresa que se preocupa em

estabelecer uma relação de proximidade com os seus colaboradores

Votos Peso Votos ponderados

Mais importante 8 6 48 2º mais importante 4 5 20 3º mais importante 5 4 20 4º mais importante 3 3 9 5º mais importante 4 2 8 6º mais importante 7 1 7

Total 31 - 112 O aspecto considerado de maior importância para a implantação de um programa de

endomarketing, conforme mostra a Tabela 6, foi a afirmação relacionada à variável Companhia: A Cooperativa é uma empresa que se preocupa em estabelecer uma relação de proximidade com os seus colaboradores. Segundo Brum (2005, p. 56), “a integração da pessoa com a empresa é um dos principais objetivos do endomarketing e se beneficia de todos os seus canais, instrumentos e ações”. A autora afirma ainda que, quando existe uma relação de forma profunda, não existe vontade das pessoas se afastarem da empresa e a crítica somente acontece porque se sentem responsáveis pela realidade do ambiente no qual trabalham.

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Tabela 6 - Importância dos atributos Variáveis Grau de

Import. Ordem

A Cooperativa é uma empresa que se preocupa em estabelecer uma relação de proximidade com os seus colaboradores. 112 1º

Meu salário é compatível com as minhas resp. e com o trab. que realizo na Coop. 103 2º Conheço claramente os objetivos e metas da Cooperativa. 102 3º Existe na Coop.um clima de cooperação entre as diversas áreas 98 4º O relacionamento entre as pessoas da minha equipe é considerado bom. 84 5º Na Cooperativa, existe a integração entre os colegas. 67 6º A Cooperativa sabe reconhecer e recompensar o esforço dos colaboradores. 64 7º Na minha área, existe liberdade para falar, opinar, contribuir e sugerir. 60 8º A Cooperativa investe em programas de treinamento para colaboradores. 56 9º Existe um bom relacionamento entre os superiores imediatos e os subordinados dentro da minha equipe de trabalho. 53 10º

A imagem que os meus familiares e amigos possuem da Cooperativa é de uma empresa forte e vencedora. 51 11º

A Coop. é uma empresa que estabelece um bom relac. c/ a comunidade onde atua. 50 12º Considero o meu superior imediato um canal de informação sobre as decisões e deliberações da diretoria. 48 13º

Minhas idéias e sugestões são ouvidas pela empresa. 45 14º Considero suficientes as inf. gerais sobre a empr.para o desenv.das minhas ativid. 40 15º Me sinto reconhecido pelo trabalho que executo. 39 16º Sou informado sobre o que acontece na Cooperativa. 37 17º Na minha área, existe a cooperação de todos para que os resultados sejam atingidos. 38 18º O relacionamento entre os diretores e subordinados é considerado bom. 35 19º A assistência médica oferecida pela empresa atende minhas necessidades. 33 20º Os instrumentos de comunicação interna, utilizados na empresa, cumprem com seu papel de repassar um bom nível de informações aos colaboradores. 33 20º

Tenho autonomia para propor melhorias na execução do meu trabalho. 32 21º Me sinto realizado profissionalmente com o trabalho que executo. 32 21º A quantidade de treinamento que venho recebendo é suficiente. 31 22º Em termos de estabilidade no empr. eu e meus colegas de área nos sentimos seguros. 30 23º Tenho tido a oportunidade de me atualizar e de me aperfeiçoar, através de programas de treinamentos como cursos, palestras e seminários. 30 23º

Me sinto à vontade na presença do gerente e/ou responsável pela minha área. 28 24º Acredito que a Coop. possui qualid e quant. em benef. se comp. com outras empr. 25 25º Recebo inf. sobre os benefícios a que tenho direito como colaborador da Coop. 25 26º Considero o meu superior imediato uma referência em nível profissional, de forma a confiar totalmente nas decisões por ele tomadas. 26 25º

Considero satisfatórios os benefícios oferecidos por minha empresa. 16 26º Me sinto à vontade para solicitar ou oferecer ajuda aos meus colegas. 10 27º Considero suficientes os progr. de treinam. que a Coop. oferece aos seus colab. 10 28º Estou satisfeito com os critérios utilizados para promoções internas. 8 29º Comp. com outras empresas, acredito que a Coop. possui um bom sistema de remun. 7 30º Considero claro o sistema de remuneração adotado pela Cooperativa. 4 31º

O segundo atributo considerado mais importante da foi da variável custo através do

item: meu salário é compatível com as minhas responsabilidades e com o trabalho que realizo na Cooperativa. O que se percebe com este resultado que há uma preocupação dos respondentes com a política salarial, o que, provavelmente, os colaboradores devem ter levado em consideração a falta de uma política de cargos e salários na Cooperativa e que eles consideram importante para que haja um clima favorável para a implantação de um programa de endomarketing. Conforme afirma Luz (1995), as empresas que se preocupam com o clima organizacional devem estabelecer uma política salarial que seja justa em relação à estrutura interna de seus cargos. Luz (1995) enfatiza ainda, que se deve manter um plano de cargos e

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salários, de maneira que os cargos sejam avaliados e classificados hierarquicamente, permitindo uma remuneração justa evitando as insatisfações. O item Conheço claramente os objetivos e metas da Cooperativa ficou na terceira colocação entre as afirmações mais importantes. Isto significa que a empresa precisa tornar transparentes aos funcionários os objetivos e metas. Para Brum (2005), o endomarketing não é só para vender a imagem da empresa ou de um produto para o público interno, e sim, um esforço capaz de tornar comum, entre as pessoas que fazem do dia-a-dia de uma empresa, objetivos, estratégias e resultados.

4.4. Resultados do Teste T

O teste T foi utilizado para avaliar as diferenças nas médias das escalas de atitudes relacionadas com o sexo e área onde trabalha (administrativa ou operacional). Este teste foi utilizado para verificar o nível de significância entre os dois grupos. Na Tabela 7 foram analisadas as diferenças entre as médias das assertivas de acordo com o sexo dos respondentes. Percebeu-se que ocorreu diferença significativa apenas em uma afirmação. A divergência entre homens e mulheres está no item que trata da integração entre colegas, onde os homens concordam mais do que as mulheres que existe a integração. Segundo dados obtidos nas entrevistas em profundidade, isso pode ocorrer porque os homens participam semanalmente de encontros esportivos na associação dos funcionários, o que vem gerar um clima de descontração entre os mesmos, proporcionando maior integração. Para Torquato (1991), uma sólida política de lazer, apoiada e conduzida pelas associações desportivas, anima grupos, irradiando entusiasmo, emulação e alegria por diversos cantos da empresa.

Tabela 7 - Avaliação das Ações de Marketing Interno X Sexo

Variável Coordenação Masc. Femin. P Na Cooperativa, existe a integração entre os colegas. 3,49 2,30 0,002

Analisando as afirmações com relação com a área onde as pessoas trabalham (Tabela

8), observa-se que uma quantidade maior de itens apresenta diferenças significativas nos graus de concordância. Percebe-se, que os colaboradores que atuam na área operacional concordam mais com as assertivas quando comparados com os da área administrativa.

Tabela 8 - Avaliação das Ações de Marketing Interno X Área onde trabalha

Variável Coordenação Admin. Operac. P Na Cooperativa, existe a integração entre os colegas. 2,81 3,91 0,000 Existe bom relac. entre sup. Imed. e subord em minha equipe de trabalho. 3,48 3,97 0,030 O relacionamento entre os diretores e subordinados é considerado bom. 2,79 3,68 0,001 Existe na Coop. um clima de cooperação entre as diversas áreas 2,71 3,71 0,000 A Cooperativa é uma empresa que se preocupa em estabelecer uma relação de proximidade com os seus colaboradores. 3,12 3,88 0,001

A imag. que meus fam. e amigos têm da Coop. é de uma empr. forte e venc. 3,83 4,38 0,003 Minhas idéias e sugestões são ouvidas pela empresa. 2,76 3,38 0,023 Estou satisfeito com os critérios utilizados para promoções internas. 2,86 3,50 0,024 Em termos de estab. no empr. eu e meus colegas nos sentimos seguros. 2,37 2,97 0,015 A quantidade de treinamento que venho recebendo é suficiente. 2,76 3,50 0,008 Considero satisfatórios os benefícios oferecidos por minha empresa. 2,74 3,56 0,002 A assistência médica oferecida pela empresa atende minhas necessidades. 2,26 3,03 0,007 Considero o meu superior imediato um canal de informação sobre as decisões e deliberações da diretoria. 2,81 3,62 0,002

Os instrumentos de comunicação interna, utilizados na empresa, cumprem com seu papel de repassar um bom nível de informações aos colaboradores. 3,17 3,91 0,002

A Cooperativa investe em programas de treinamento para colaboradores. 2,81 3,65 0,001 Considero sufic. s prog. de treinam. que a Coop. oferece aos seus colab. 2,76 3,41 0,013 Considero claro o sistema de remuneração adotado pela Cooperativa. 2,86 3,50 0,016 A Cooperativa sabe reconhecer e recompensar o esforço dos colaboradores. 2,69 3,35 0,017

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4.7 Resultado da ANOVA A análise de variância foi utilizada para verificar a existência de diferenças de

percepção significativas entre as médias de concordância dos respondentes dentro da amostra, em função dos salários recebidos por parte dos entrevistados. A ANOVA tem com objetivo identificar se existe diferença significativa entre os grupos, bem como verificar os efeitos de uma variável dependente sobre as independentes. Neste estudo se aceita a diferença entre os grupos a uma significância de 0,05. Os resultados (Tabela 9) demonstram que nos aspectos em que foram detectadas diferenças significativas (p<0,05), os consumidores com uma faixa etária mais baixa apresentam uma concordância maior com os itens apresentados em relação às demais faixas salariais.

Tabela 9 - Avaliação das Ações de Marketing Interno X renda pessoal Variável Coordenação A B C P Tukey

Na Cooperativa, existe a integração entre os colegas. 3,74 2,88 3,06 0,006 A e B Existe um bom relacionamento entre os superiores imediatos e os subordinados dentro da minha equipe de trabalho. 4,00 3,38 3,63 0,046 A e B

A Cooperativa é uma empresa que se preocupa em estabelecer uma relação de proximidade com os seus colaboradores. 3,87 3,21 3,00 0,004 A e C

Tenho autonomia para propor melhorias na execução do meu trabalho. 3,64 2,79 3,56 0,010 A e B

Em termos de estabilidade no emprego, eu e meus colegas de área nos sentimos seguros. 2,90 2,21 2,73 0,044 A e B

Considero satisfatórios os benefícios oferecidos por minha empresa. 3,49 2,57 3,00 0,006 A e B

Considero suficientes os programas de treinamentos que a Cooperativa oferece aos seus colaboradores. 3,49 2,50 2,81 0,002 A e B

A Cooperativa sabe reconhecer e recompensar o esforço dos colaboradores. 3,33 2,50 3,00 0,026 A e B

A= Até R$ 599,00; B= R$ 600,00 a R$ 1.499,00; C= Mais de R$ 1.500,00; P.= Significância. 5. Conclusão

Os destinos das organizações, de um modo geral, tendem a passar por uma

integração cada vez maior com seus colaboradores. Relações mais abertas e transparentes, maior acesso à informação, maior convivência entre pessoas diferentes e maior busca de motivação. A agregação de valor em produtos e serviços ofertados passa necessariamente pela estrutura de pessoas que atuam nas organizações. O endomarketing é uma das estratégias para potencializar e estimular os colaboradores e aumentar o grau de comprometimento dos mesmos para com as atividades que executam.

Este estudo procurou diagnosticar as ações de endomarketing adotadas pela Cooperativa estudada. Através da pesquisa qualitativa foi possível identificar como as pessoas percebem as ações de marketing interno utilizadas pela organização, os quais mesmo avaliando positivamente, ressaltaram que algumas ações precisam ser melhoradas e/ou ampliadas como: treinamentos, canais de comunicação e benefícios.

Através das entrevistas em profundidade foi possível perceber que a maioria dos diretores e gerentes tem noções do significado e da importância do endomarketing para a empresa e todos eles consideraram de suma importância a implantação do programa institucionalizado na Cooperativa, enfatizando a integração e o comprometimento de todos. Isso vem ao encontro da afirmação de Brum (2003) a qual descreve que a integração das pessoas com a empresa é um dos principais objetivos do endomarketing, e se beneficia de

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todos os seus canais, instrumentos e ações. Na pesquisa qualitativa destacaram-se aspectos referentes à Comunicação como representativos para a efetivação das ações de marketing interno: intranet, skipe, circulares, reuniões e murais. O que foi percebido, entretanto, é que há necessidade de que alguns deles sejam disseminados em todos os níveis da organização, com a finalidade de atingir todos os colaboradores, independente da função que cada um exerce.

As informações advindas da pesquisa quantitativa possibilitaram identificar como os colaboradores avaliam as ações que envolvem as dimensões do endomarketing. Constatou-se que os principais pontos fortes da empresa estudada estão na boa imagem que os colaboradores e familiares possuem da Cooperativa, no bom relacionamento entre empregados e gerentes e na colaboração e no bom relacionamento existente entre as pessoas.

Os principais pontos fracos apontados estão relacionados com a assistência médica oferecida, com a instabilidade e a falta de segurança no emprego, com deficiências na disseminação das informações sobre os fatos que ocorrem na Cooperativa e com necessidade de oferecer oportunidades de aperfeiçoamento e qualificação mais constantes.

Constataram-se também diferenças na avaliação dos respondentes de diferentes segmentos. No que se refere à variável sexo, apenas em uma afirmação foi encontrada divergência significativa no item que se refere com a integração entre os colegas, sendo que os homens apresentam uma concordância maior. Em relação às avaliações das práticas de endomarketing entre a área administrativa e operacional, foram identificadas 18 afirmações com diferenças significativas entre as médias. Em todas as divergências a concordância maior é da área operacional. Essa avaliação é importante para que os gestores saibam que é necessário intensificar mais as práticas de endomarketing na área administrativa. De um modo geral, a maior insatisfação, em todas as variáveis que compõem o endomarketing, foi identificada nos colaboradores da área administrativa e que possuem maior nível de escolaridade. A razão que pode ser atribuída a isso são os níveis de perspectivas de crescimento pessoal e profissional, que são os mais altos em relação à área operacional e aos que possuem níveis de escolaridade menores. A escolaridade baixa também está relacionada aos níveis de rendimentos menores, que também concentraram as maiores médias na ANOVA.

No momento em que os produtos e serviços estão cada vez mais parecidos, as empresas precisam encontrar maneiras de alcançar vantagem competitiva e agregar valor em suas atividades. É necessário motivar e comprometer os chamados clientes internos, que são os grandes responsáveis pelo relacionamento e pela entrega de produtos e serviços aos clientes (STRAUGHAN, COOPER, 2002). A criação e lançamento de programas em uma organização costumam gerar muitas expectativas que, não raras vezes, constituem-se em grandes frustrações. É preciso ter cuidado para que as pessoas não associem o endomarketing somente com a comunicação interna. Para tanto, é importante transmitir credibilidade, envolvimento e comprometimento da diretoria e dos gerentes de área, transmitindo a idéia de que a empresa está adotando medidas para fortalecer o relacionamento e o crescimento tanto dos colaboradores quanto da Cooperativa.

Uma empresa pode se esforçar no sentido de proporcionar um ambiente no qual o bem-estar físico e psíquico seja possível, contribuindo significativamente para uma questão considerada complexa e subjetiva que é a felicidade, na qual interferem os fatores sociais, culturais, de gênero e tantas outras questões individuais. Nesse contexto, é necessário ter um ambiente de trabalho que motive os colaboradores no desenvolvimento de suas atividades. Isso requer decisões estratégicas por parte da gerência. Na visão de Grönroos (1993), a idéia de criar e sustentar um programa de marketing interno deve nascer no topo da empresa e, como qualquer outra ação coletiva, é importante que a cúpula da empresa esteja muito comprometida com a implementação. Cabe à administração apoiar continuamente os funcionários, criando um ambiente que os motive e passe confiança e encorajamento.

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Não existe um “jeito certo” de se fazer marketing interno ou de se comunicar com os colaboradores. Cada empresa deve encontrar o seu caminho de transformação, adotando estratégias a partir de sua realidade, sem esquecer que um bom programa de endomarketing é um veículo fortíssimo estabelecido entre a empresa e seus colaboradores.

As organizações cooperativas exercem um papel de significativa importância na cadeia agroalimentar. A implementação de uma administração profissional, do planejamento e organização, do treinamento de pessoal, da capacitação e agregação de valor na concentração horizontal e vertical, vem sustentando a competitividade das cooperativas das regiões sul e sudeste, responsáveis por 94% das divisas carreadas pelas cooperativas brasileiras em 2004 (NEVES, ZYLBERSTAJN, NEVES, 2005). Na medida em que iniciativas dessa natureza encontrem efetividade nesse ambiente, tal mudança cultural pode ser disseminada entre os demais integrantes do Sistema. Além deste estudo apresentar um instrumento para avaliar as práticas de marketing interno em uma organização integrante do agronegócio, espera-se que possa servir de subsídio para ampliar a discussão em torno deste tema no setor cooperativo. A próxima etapa desta pesquisa pretende envolver o quadro social da Cooperativa, pois estas pessoas também podem ser consideradas clientes internos. Considera-se relevante esta continuidade, visto que é de fundamental importância ter o quadro social satisfeito e motivado para participarem mais ativamente da cooperativa, desde as programações na área social e cultural como também na área comercial. Bibliografia

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