percepção da cultura organizacional pelo cliente interno: o caso
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
PERCEPÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PELO CLIENTE INTERNO: O CASO POLITA - INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
PEDRAS POLIDAS LTDA
NATALIA ABREU SILVA
VIÇOSA, MG Junho de 2008
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
PERCEPÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PELO CLIENTE INTERNO: O CASO POLITA - INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
PEDRAS POLIDAS LTDA
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como orientador o Professor Sérgio Augusto Pereira Monteiro, do Departamento de Administração.
NATALIA ABREU SILVA
VIÇOSA, MG Junho de 2008
iii
Natalia Abreu Silva
PERCEPÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PELO CLIENTE INTERNO: O CASO POLITA - INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
PEDRAS POLIDAS LTDA
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe.
Aprovada em ____ de junho de 2008.
Prof. Norma Barbosa de Souza – Faculdade de Viçosa Examinadora
Prof. Luciana Oliveira Miranda Gomes – DAD/UFV Examinadora
Prof. Sérgio Augusto Pereira Monteiro – DAD/UFV Orientador
Nota: _______
Viçosa, MG Junho de 2008
iv
Aos meus pais, pelo amor e confiança que depositam em mim.
v
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus, pelas obras maravilhosas que faz na minha vida, pela
oportunidade que me deu, por estar sempre ao meu lado me dando força e me protegendo.
Aos meus pais Celso e Cláudia e minhas irmãs Paula e Carla, pelo amor sublime e
sereno, pelo apoio e por me fazerem entender o verdadeiro significado da palavra família.
Aos grandes amigos, por preencherem o vazio causado pela distância e pela mágica de
me fazerem feliz a qualquer momento. Pela companhia, pela amizade e pelas risadas.
À toda a família Carpe Diem, especialmente ao Celinho, à Brina e ao Neuci, que
acompanharam os últimos momentos da minha graduação, por serem os maiores
companheiros de aventuras que já fiz.
Ao Léo, pelos “puxões de orelha”, pela companhia e pelo carinho. Por me ouvir, me
ajudar e sempre me apoiar.
Ao professor Odemir Baêta, por todo o suporte que me deu durante o curso,
esclarecimento de dúvidas, conversas e pela paciência.
Ao professor Sérgio Monteiro, agradeço pela maravilhosa orientação, pelo incentivo e
pela calma que me transmitia nos meus momentos de maior desespero!
Às professoras Norma Barbosa de Souza e Luciana Gomes, por terem gentilmente
aceitado o convite para fazer parte da banca examinadora.
A toda a Família Polita Mármores, por ter tornado possível a realização deste trabalho,
especialmente aos tios Júlio e Ana Cristina, que me abriram a porta de sua empresa.
A todos que, de alguma forma, contribuíram com o sucesso desta experiência, muito
obrigada!
vi
SILVA, Natalia Abreu; MONTEIRO, Sérgio Augusto Pereira. Percepção da cultura organizacional pelo cliente interno: o caso Polita - Indústria e Comércio de Pedras Polidas Ltda. 66 p. Monografia (Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngüe) – Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG, 2008.
Resumo
O presente trabalho propôs uma pesquisa descritiva qualitativa, em forma de estudo de caso,
com o objetivo de verificar a percepção da cultura organizacional sob os olhos dos clientes
internos da empresa Polita – Indústria e Comércio de Pedras Polidas Ltda., empresa do setor
de rochas ornamentais. Para isso, foi aplicado um questionário aos colaboradores da empresa,
visando captar a forma como estas pessoas vêm a cultura da empresa, além de ter sido feitas
considerações com base na observação direta da autora. Com a análise dos dados obtidos pelo
questionário, foi possível notar que os clientes internos percebem a cultura da empresa, bem
como se constatou as características da cultura oficial e da cultura informal da organização.
Por fim, concluiu-se ainda que a cultura organizacional é uma influência na formação da
identidade organizacional, assim como ajuda a manter a coesão interna.
vii
Sumário
I. Apresentação .................................................................................................................. 10
1.1. Introdução................................................................................................................. 10
1.2. Justificativa............................................................................................................... 11
II. Objetivos........................................................................................................................ 12
2.1 Objetivos gerais ......................................................................................................... 12
2.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 12
III. Fundamentos Teóricos ................................................................................................ 13
3.1. Conceito de cultura ................................................................................................... 14
3.2. Elementos da cultura................................................................................................. 16 3.2.1. Valores ............................................................................................................... 17 3.2.2. Linguagem.......................................................................................................... 18 3.2.3. Artefatos............................................................................................................. 19 3.2.4. Tecnologia.......................................................................................................... 20 3.2.5. Histórias, Mitos e Heróis.................................................................................... 20 3.2.6. Ritos, rituais e cerimônias .................................................................................. 20
3.3. Funções da cultura.................................................................................................... 22
3.4. Disfunções da cultura................................................................................................ 23
3.5. Cultura oficial x Cultura informal ............................................................................. 25
3.6. Cultura forte x Cultura fraca..................................................................................... 26
3.7. Identidade Organizacional ........................................................................................ 26
IV. Metodologia.................................................................................................................. 28
4.1. Classificação da pesquisa ......................................................................................... 28
4.2. Instrumentos de coleta de dados................................................................................ 29
4.3. Limitações da pesquisa.............................................................................................. 30
V. Percepção da cultura organizacional da Polita ............................................................ 31
5.1. A Empresa................................................................................................................. 31 5.1.1. Reestruturação ................................................................................................... 32 5.1.2. Missão, visão e valores ....................................................................................... 34 5.1.3. Atuação no mercado ........................................................................................... 34
5.2. Apresentação dos resultados ..................................................................................... 35 5.2.1. A percepção dos clientes internos ....................................................................... 35
VI. Considerações finais .................................................................................................... 42
6.1. Conclusões ................................................................................................................ 42
6.2. Recomendações......................................................................................................... 45
VII. Referências bibliográficas .......................................................................................... 46
viii
VIII. Apêndices .................................................................................................................. 48
8.1. Apêndice I – Questionário aplicado aos colaboradores da Polita.............................. 49
8.2. Apêndice II – Síntese dos dados obtidos nos questionários ........................................ 52
8.3. Apêndice III – Imagem aérea Polita .......................................................................... 59
8.4. Apêndice IV – Tear Gaspari Menotti ......................................................................... 60
8.5. Apêndice V – A fé como valor oficial ......................................................................... 61
8.6. Apêndice VI – Respeito ao meio ambiente ................................................................. 62
8.7. Apêndice VII – Saúde e Segurança do Trabalho ........................................................ 63
8.8. Apêndice VIII – Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................... 65
ix
Lista de figuras, quadros e gráficos
FIGURA 1 – Elementos da cultura....................................................................................... 17
FIGURA 2 – Estrutura organizacional polita........................................................................ 33
FIGURA 3 – Missão da empresa.......................................................................................... 34
FIGURA 4 – Visão da empresa............................................................................................ 34
FIGURA 5 – Valores da empresa......................................................................................... 34
QUADRO 1 – Definições dos elementos culturais freqüentemente estudados ...................... 21
QUADRO 2 – Distribuição de questionários ........................................................................ 35
GRÁFICO 1 – A empresa pode criar um clima mais harmonioso através da cultura............. 36
GRÁFICO 2 – Conheço a missão da empresa ...................................................................... 36
GRÁFICO 3 – Conheço os valores da empresa .................................................................... 37
GRÁFICO 4 – Observo divergências entre os valores pregados pela empresa e os valores
observados na prática ........................................................................................................... 37
GRÁFICO 5 – São ritos as reuniões rápidas, os treinamentos, as confraternizações,
promoções e demissões ........................................................................................................ 38
GRÁFICO 6 – Os treinamentos e as reuniões feitas na empresa ajudam a me integrar à
organização.......................................................................................................................... 38
GRÁFICO 7 – Existem jargões, expressões, ou outro tipo de vocabulário próprios no meu
setor de trabalho................................................................................................................... 39
GRÁFICO 8 – Os uniformes da empresa, as instalações, o investimento tecnológico e a
linguagem são símbolos de sua cultura................................................................................. 39
GRÁFICO 9 – Acredito que a cultura da empresa é uma forma de controlar as ações dos
colaboradores....................................................................................................................... 40
GRÁFICO 10 – Sinto-me à vontade para dar à liderança sugestões e opiniões relativas ao meu
trabalho................................................................................................................................ 40
10
I. Apresentação
1.1. Introdução
Existem inúmeras óticas sob as quais se pode enxergar uma organização de modo a
compreendê-la melhor. De acordo com Morgan (2006), as organizações podem ser vistas
como máquinas, como organismos, como cérebros, como sistemas políticos, como culturas,
entre outros. Este último ponto de vista é interessante, pois, de acordo com o autor, quando
analisamos as organizações como cultura, podemos ver quase todos os seus aspectos de uma
maneira nova. Podemos observar que a estrutura organizacional, as regras, diretrizes, metas,
missões, descrições de cargos e procedimentos operacionais são artefatos culturais que
determinam a realidade atual, agindo como ponto de referência primária para a maneira como
as pessoas vêm e interpretam os contextos em que trabalham.
A cultura, assunto da Antropologia, é definida por Edgar Schein como um conjunto de
premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de
adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente
bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a
forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação
externa e integração interna1.
Segundo Robbins (2007), uma forte cultura organizacional dá direção à empresa e
também fornece direção aos funcionários ao ajudar a formar uma compreensão clara acerca
do modo como as coisas se procedem na organização, além de oferecer estabilidade. 1 SCHEIN, 1985, apud MAXIMIANO, 2007, p.440.
11
Portanto, pretende-se com esta pesquisa enfatizar a importância do estudo da cultura
corporativa como instrumento de fortalecimento de coesão interna e auxiliadora de formação
de identidade, sob a ótica da percepção dos clientes internos.
1.2. Justificativa
Apesar de a cultura organizacional ter se tornado um tema de pesquisa em potencial
nas últimas décadas, verifica-se ainda deficiências teóricas e epistemológicas na área, o que é
conseqüência da dificuldade que os pesquisadores encontram em conceituar a cultura. De
acordo com Migueles, Lafraia e Souza (2007), o termo cultura é apresentado como um
imenso “guarda-chuva” sob o qual são abrigados os mais variados fenômenos. Os autores
acreditam que não se pode pretender gerenciar a cultura se não sabemos o que ela é, como ela
se forma, e como atua sobre o comportamento humano de forma bastante específica.
Desta forma, percebe-se a relevância em aprofundar conhecimentos sobre este assunto,
definir claramente a cultura, identificar seus elementos, para que se torne possível a
compreensão do funcionamento de uma organização, do comportamento dos clientes internos
e dos fatores culturais que exercem influência sobre a coesão interna, de modo que se possa
gerenciar estes componentes e utilizá-los de modo eficiente no dia-a-dia da empresa.
Sendo assim, conforme observam Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), não se pode
pretender compreender uma organização sem examinar sua cultura e sem trabalhar sobre ela.
Esta é a pertinência deste trabalho, pois uma vez identificada a cultura da empresa, seus
valores, hábitos e tradições, é possível utiliza-la em benefício próprio para atingir a eficiência
na coesão interna e a formação da identidade organizacional.
12
II. Objetivos
2.1 Objetivos gerais
� Verificar os valores culturais da empresa Polita – Indústria e Comércio de Pedras
Polidas Ltda., bem como identificar os aspectos da cultura oficial e informal desta
organização.
2.2 Objetivos específicos
� Identificar os valores culturais tangíveis e intangíveis da organização;
� Analisar como o cliente interno percebe e transaciona estes valores;
� Analisar o grau de importância dos indicadores culturais, suas vantagens, limitações e
disfunções;
� Classificar a cultura como forte ou fraca.
13
III. Fundamentos Teóricos
De acordo com Morgan (2006), durante a década de 1960, a confiança e o impacto da
indústria e administração americana pareciam inquestionáveis. Entretanto, no decorrer na
década de 1970, gradualmente, porém com força crescente, o desempenho industrial japonês
levou o Japão a assumir uma posição estratégica no mercado internacional, sendo sinônimo de
qualidade, confiabilidade, valor e serviço. O país atingiu a mais alta taxa de crescimento, o
mais baixo nível de desemprego, e organizações bem-sucedidas. Embora haja divergências
entre teóricos sobre as razões dessa transformação, muitos concordam que a cultura e o modo
de vida em geral no Japão desempenharam um papel importante.
Este exemplo sobre o Japão não pretende ser mais do que meramente ilustrativo. A
partir desta consideração, podemos compreender por que nas últimas décadas os estudos sobre
cultura organizacional ganharam um espaço significativo nos meios acadêmico e empresarial.
Há pelo menos 20 anos o tema cultura extrapolou as barreiras da antropologia e se
tornou objeto de estudo no âmbito organizacional, levando os teóricos da administração
ocidentais a se interessar especialmente pela cultura e caráter de seus próprios países e pela
relação entre cultura e vida organizacional. Migueles, Lafraia e Souza (2006) justificam este
interesse dizendo que a percepção de que a lógica hierárquica, burocrática, tradicional, não
era mais adequada para as organizações no contexto dos anos 80.
Para estes autores, existe um indicador claro nas dificuldades teóricas e
epistemológicas sobre o estudo de cultura, que está no fato de que muitos trabalhos sobre o
14
tema apontam para o reconhecimento da dificuldade de abordá-lo como resultado da forma
como “cultura” é conceituada.
Tendo como base esta dificuldade, para facilitar a compreensão e dar suporte à análise
prática que dá seqüência a este trabalho, trataremos neste capítulo de apresentar visões e
adotar uma em relação ao conceito. Além disso, veremos as funções da cultura, as disfunções,
seus elementos, e também as diferenças entre a cultura oficial e a informal e a cultura forte e a
fraca.
3.1. Conceito de cultura
Segundo uma conhecida definição de Edgard Schein2, cultura é:
Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna.
De acordo com esta definição, a cultura surge a partir da necessidade de buscar formas
de se adequar ao ambiente externo e de solucionar incoerências internas, fazendo com que o
grupo organizacional descubra a partir de experiências positivas ou negativas, estratégias e
padrões de comportamento, o modo como se obtêm sucesso ou fracasso. Em outras palavras,
a abordagem cultura organizacional foca o aspecto interno e relacional das organizações.
Motta e Vasconcellos (2006) concluem que a partir do aprendizado heurístico, por
ensaio e erro, o grupo organizacional seleciona e conserva as formas de comportamento, os
valores e regras que foram percebidos como responsáveis por seu sucesso e desenvolvimento.
Esses padrões culturais são um conjunto de premissas básicas (ou seja, conceitos, princípios,
soluções, formas de comportamento) que foram estabelecidas e descobertas nesse processo de
aprendizagem de solução de problemas de adaptação externa e de integração interna. Essas
premissas compõem a cultura da organização. Os autores citam um importante artigo
publicado em 1983 pela pesquisadora norte-americana Linda Smircich, onde o conceito de
cultura organizacional é tratado de duas formas. A primeira abordagem aponta a opinião dos
autores que consideram que a organização – empresas, entidades públicas, etc. – tem uma
cultura que muda com o passar do tempo. A cultura seria, assim, uma característica da
organização. A outra perspectiva considera que a organização não tem uma cultura, ela é uma
cultura, ou seja, ela seria a expressão cultural dos membros da organização. A organização é
2 SCHEIN, 1985, apud MAXIMIANO, 2007, p. 440.
15
vista assim como uma esfera cultural e simbólica e a cultura é utilizada como metáfora, uma
imagem que nos ajuda a compreender melhor o sistema3.
Robbins (2007) acredita que a origem da cultura como uma variável independente que
afeta as atitudes e o comportamento dos funcionários remonta a mais de 50 anos, a partir da
noção de institucionalização. Para ele, quando uma organização se institucionaliza, ela
assume vida própria, independentemente dos bens e serviços que produz, adquire imortalidade
– se seus objetivos iniciais não são mais relevantes, ao invés de fechar suas portas, ela se
redefine. Além disso, a institucionalização produz uma compreensão comum entre os
membros da organização acerca do que é comportamento apropriado e, fundamentalmente,
significativo. Deste modo, quando uma organização assume uma permanência institucional,
os modos aceitáveis de comportamento se tornam amplamente evidenciados para seus
membros.
Este autor sugere, baseado em pesquisas, que existem sete características básicas que,
em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização4:
1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a
inovar e a assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os
resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de
dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção
do status quo em contraste com o crescimento.
Essas características podem ser mensuradas em uma escala que vai de um grau baixo
até um grau elevado. A avaliação da organização com base nessas sete características revela
uma ilustração complexa da cultura. Logo, este panorama se torna a base dos sentimentos de
3 SMIRCICH, 1983; MORGAN, 1996, apud MOTTA, VASCONCELLOS, 2006 4 ROBBINS, 2007, p. 375
16
compreensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de como as
coisas são feitas e a forma como eles devem se comportar.
Maximiano (2007) aponta que as culturas organizacionais dividem-se em subculturas.
À medida que crescem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos
de missão e do tipo de pessoas empregadas. Por exemplo, engenharia, vendas e marketing são
áreas distintas, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura
ocupacional.
Esta visão é aceita também por Robbins (2007), que acrescenta que a maioria das
grandes organizações possui uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas. A
cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organização. É ao que estamos nos referindo quando falamos de cultura de uma
organização. É essa visão de macro cultura que confere à organização sua personalidade
distinta. Já as subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir
problemas, situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas
podem ser definidas por designações de departamentos e separação geográfica. Ela incluirá os
valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores específicos daquele
departamento.
Se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sensivelmente reduzido, pois não haveria uma interpretação uniforme acerca do que os comportamentos apropriados e os não-apropriados representam. É o aspecto do “valor compartilhado” que torna a cultura organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento. 5
Com base nas palavras de Robbins, percebemos a importância de ter uma cultura
dominante solidificada. Deste modo, os valores essenciais da organização não se perdem em
meio aos valores criados pelas subculturas.
Serão apresentados a seguir os componentes da cultura.
3.2. Elementos da cultura
Para Tavares (2002), a cultura é o veículo de relação por excelência com o meio
externo, constituída de aparatos técnicos (artefatos e objetos em geral), sistema de interação
(regras de conduta, estruturas de poder) e sistemas simbólicos (linguagem, visões de mundo,
cosmologia, teorias científicas, religiões).6
5 ROBBINS, 2007, p. 377. 6 TAVARES, 2002, p. 75.
17
Nem todos os elementos da cultura são observáveis, o que torna a análise da cultura
organizacional uma tarefa complexa. Para facilitar a compreensão, é preciso distinguir os
componentes que são observáveis daqueles que requerem uma análise mais profunda. A
Figura 1 resume esta idéia, mostrando os elementos da cultura em níveis.
Figura 1 – Elementos da Cultura Fonte: MAXIMIANO (2007) - adaptado
Os componentes situados nos níveis mais altos são os que se podem observar
diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais, as máquinas, o layout,
a forma como as pessoas se vestem e se tratam, os símbolos que usam.
Nos níveis mais profundos encontram-se os valores e crenças, que não se mostram
diretamente à observação e são mais difíceis de analisar. De forma geral, alguns destes
valores se revelam mais facilmente a um observador externo.
Encontram-se, a seguir, a descrição dos principais elementos da cultura.
3.2.1. Valores
Os valores encontram-se em um nível profundo, íntimo da cultura organizacional.
Compreendem crenças, preconceitos, ideologia e outros tipos de atitudes e julgamentos
compartilhados pelos integrantes da organização.
Em uma análise mais aprofundada, Deal e Kennedy (1982) afirmam:
Valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. Os valores podem ser explicitados de maneira simples “se você faz isso, você também será um sucesso”. [...] Os valores representam a essência da filosofia da organização para
18
atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário. 7
Assim é que percebemos que os valores compõem a essência da cultura e que as
organizações podem ter nos seus valores compartilhados uma fonte de força, onde os
colaboradores se sentem como parte importante da organização e são motivados porque a vida
organizacional tem significado para eles.
Freitas (1991) aponta algumas influências dos valores no desenho da organização:
1. Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são,
prioritariamente, observadas.
2. Os valores desempenham um importante papel na determinação de quão longe
alguém pode ascender na organização.
3. Os valores e crenças compartilhados exercem um importante papel em comunicar
ao mundo exterior o que ele pode esperar da organização.
Em síntese, os valores determinam o que a organização considera importante para
atingir a excelência em seu negócio. Cada empresa busca definir valores próprios,
“personalizam” seus valores. Entretanto, Freitas (1991) destaca alguns valores que parecem
comuns a todas as organizações. Pode-se citar: a importância do consumidor, o padrão de
desempenho excelente, qualidade e inovação e a importância da motivação “intrínseca” dos
empregados, entre outros.
Cabe lembrar que, uma vez estabelecidos os valores, a organização não deve mudá-
los. Sendo assim, o conteúdo transmitido pelos valores deve ser perene, deve suportar o
passar do tempo. Com valores que resistem ao tempo, a organização legitima a busca de seus
objetivos e a manutenção da ordem existente.
3.2.2. Linguagem
A linguagem representa um dos elementos mais importantes da cultura organizacional.
Exprime-se através de um idioma e de jargões (ou gírias). Robbins (2007) aponta que muitas
organizações e unidades dentro de organizações utilizam a linguagem como forma de
identificação dos membros de sua cultura ou subcultura e que ao aprender essa linguagem, os
membros demonstram sua aceitação da cultura e, assim fazendo, ajudam a preservá-la.
Além disso, com o passar do tempo, as organizações passam a desenvolver termos
próprios para descrever equipamentos, procedimentos e produtos relativos a seu negócio.
Estes vocábulos são denominados ocupacionais, ou seja, específicos de um segmento ou
7 DEAL, KENNEDY, 1982 apud FREITAS, 1991, p.14
19
atividade de trabalho. Os jargões ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada
ofício, tornando-se facilitadores da comunicação dentro de um círculo profissional.
Robbins observa que quando chegam à empresa, novos funcionários podem se perder
entre tantas siglas e jargões. Entretanto, passados alguns meses, tais termos tornam-se parte
integrante de sua própria linguagem. Para ele, depois de assimilada, essa terminologia
funciona como um denominador comum, que une os membros de uma cultura ou subcultura.
Migueles, Lafraia e Souza (2006) acreditam que a língua estrutura não só a
comunicação humana, como também o pensamento humano. Para eles, a linguagem tem um
código, um léxico e uma gramática que são, antes de qualquer coisa, ferramentas de
pensamento. Eles completam esta idéia dizendo que o poder da cultura e da linguagem é tão
grande, que para nós não existe aquilo que não conseguimos nomear.
3.2.3. Artefatos
Os artefatos são os elementos mais facilmente observáveis de uma cultura
organizacional. Determinam, por exemplo, a primeira impressão que um visitante ou novo
colaborador tece sobre a empresa. São considerados artefatos a arquitetura, os veículos, as
roupas, os produtos que as pessoas usam, entre outros.
As organizações distinguem-se uma das outras, por exemplo, na arquitetura.
Maximiano (2007) observa que os órgãos da administração pública, em todo o mundo,
apreciam o tamanho e a imponência. Algumas empresas seguem este modelo e, ao mesmo
tempo, buscam transmitir uma imagem de modernidade e tecnologia avançada, usando novos
materiais na construção de suas instalações.
Deve ser observada também a utilização do espaço. Através do arranjo físico, do
layout do ambiente, pode-se avaliar se as pessoas trabalham em um ambiente que transmite
igualdade ou se ficam evidentes as posições hierárquicas, com as pessoas que ocupam
maiores cargos ocupando espaços maiores e mais bem equipados. Cabe constatar se o local de
trabalho é sujo ou limpo, arrumado ou desorganizado, silencioso ou barulhento, se é bem
sinalizado. Isso porque a organização, limpeza, estética e qualidade revelam os hábitos e as
atitudes em relação à organização.
Verificar se as pessoas se vestem de modo formal ou informal, de maneira diferente ou
usando uniformes, como as pessoas se vestem, de modo geral, é outro componente da cultura.
20
3.2.4. Tecnologia
A forma como a organização emprega a tecnologia também pode ser considerada um
traço de sua cultura. Maximiano (2007) entende por tecnologia o repertório de conhecimentos
utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas.
Para ele, a cultura tecnológica identifica os diferentes estágios de utilização do
conhecimento em que as organizações se encontram, permitindo classificá-las em atrasadas
ou avançadas, de acordo com o estado-da-arte. Estado-da-arte é o nível mais avançado da
cultura tecnológica, é o que existe de mais moderno em determinado segmentos ou tipos de
produtos. O autor aponta que uma cultura organizacional tecnologicamente sofisticada
encontra-se no estado-da-arte, ou seja, utiliza os conhecimentos mais avançados para produzir
artefatos e ferramentas sociais.
Maximiano completa esta idéia dizendo que o grau de sofisticação da tecnologia ainda
revela os hábitos, atitudes e valores em relação ao próprio conhecimento, e que as
organizações que valorizam o conhecimento são as que têm maiores possibilidades de
produzir tecnologia avançada.
3.2.5. Histórias, Mitos e Heróis
As histórias e mitos são elementos das tradições orais passados para as novas
gerações, de modo a perpetuar a cultura da organização. Em geral, referem-se a eventos
ocorridos com os fundadores da empresa, quebras de regras, sucessos obtidos, atitudes
tomadas em relação a antigos erros, outro tipo de fato marcante da vida da empresa.
As narrativas das histórias e mitos criam um elo entre presente e passado, oferecendo
explicação e legitimidade para as práticas vigentes.
Maximiano (2007) classifica as histórias como uma combinação de elementos da
realidade e da ficção, enquanto os mitos são totalmente fictícios. Já os heróis, são os
personagens das histórias e mitos. Eles personificam os valores e representam os modelos de
comportamento que as empresas procuram alcançar.
3.2.6. Ritos, rituais e cerimônias
Ritos, rituais e cerimônias são eventos estruturados e coreografados, que carregam
significados, celebram acontecimentos e sucessos e mantêm viva a lembrança das tradições8.
Alguns autores, como Deal e Kennedy (1982), argumentam que nenhuma ocorrência
na organização é um evento trivial. Para eles, no contexto de trabalho qualquer evento pode 8 MAXIMIANO, 2007, p. 444.
21
ser administrado. Sendo assim, formulam a seguinte definição: “Os ritos, rituais e cerimônias
são exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas,
tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa”9.
Estes autores acreditam que as realizações na organização devem ser reconhecidas, e
que este reconhecimento leva a maiores feitos. Deste modo, ritos, rituais e cerimônias
desempenham um papel importante em tornar a cultura expressiva, de acordo com os
seguintes aspectos:
1. Comunicam de que maneira as pessoas devem se comportar na agir na organização
e quais sãos os padrões de comportamento aceitáveis.
2. Alertam para a maneira como os procedimentos são executados.
3. Exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos empregados.
Os rituais no trabalho são uma forma de fornecer um senso de segurança e identidade
comum.
A seguir, o Quadro 1 representa de forma resumida a definição dos elementos da
cultura anteriormente citados, como também de outros elementos estudados com maior
freqüência.
Quadro 1 – Definições dos Elementos Culturais Freqüentemente Estudados AMBIENTE FÍSICO Elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes
fornecem estimulação sensorial imediata para executar atividades culturalmente expressivas.
ARTEFATOS Objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades culturalmente expressivas.
CERIMÔNIA Um sistema de vários ritos conectados com uma ocasião ou evento particular.
CONTO POPULAR Narrativa completamente fictícia. ESTÓRIA Narrativa baseada em eventos verdadeiros – freqüentemente
faz uma mistura do verdadeiro com a ficção. GESTOS Movimentos de partes do corpo usados para expressar
significados. LENDA Transmissão de uma narrativa de algum evento maravilhoso
que é baseado numa estória, mas tem incorporado alguns detalhes fictícios.
LINGUAGEM Forma ou maneira particular através da qual os membros de um grupo usam sons vocais e sinais escritos para transmitir significados para os outros.
MITO Narrativa dramática de eventos imaginados, usada para explicar origens ou transformações das coisas. Também uma crença inquestionável a respeito de benefícios práticos de
9 DEAL, KENNEDY, 1982, apud FREITAS, 1991, p. 21
22
certas técnicas e comportamentos que não são sustentados pela demonstração dos fatos.
RITO Relativamente elaborado, dramático; conjunto de atividades planejadas que consolidam várias formas de expressões culturais num só evento, executado através das interações sociais, geralmente para o benefício de uma audiência.
RITUAL Conjunto detalhado e padronizado de técnicas e comportamentos que lida com as ansiedades, mas que freqüentemente produz conseqüências intencionais de importância prática.
SAGA Narrativa histórica que descreve as realizações ímpares de um grupo e seus líderes – geralmente em termos históricos.
SÍMBOLO Qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relação que serve de veículo de um significado, geralmente representando uma outra coisa.
Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)
3.3. Funções da cultura
Partindo do conceito mais popular de cultura organizacional, o proposto por Schein10,
a cultura organizacional tem a função de definir a maneira como os integrantes da
organização devem interagir entre si e com o ambiente externo. Maximiano (2007) afirma que
a cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a
incerteza. Para ele, “no dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela
cultura para não errar” 11.
O autor enfatiza ainda alguns exemplos específicos de comportamento que integram a
cultura de uma organização qualquer, referentes à convivência interna. Por exemplo, a cultura
define os critérios para a avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, bem como
as ações corretivas a serem implementadas no caso de erros e problemas.
Além disso, ele diz que a cultura define o comportamento em relação à autoridade, a
forma como devem se relacionar pessoas de diferentes classes sociais, a estratificação social e
o status das pessoas e dos subgrupos.
No que tange as relações com o mundo exterior, o autor acredita que a cultura tem o
poder de regular as relações com outros grupos e com o ambiente de forma geral, “a forma
como o mundo externo existe dentro das próprias organizações”. A cultura define a missão da
organização e seu papel em relação ao meio ambiente, projetando uma imagem para os
clientes, fornecedores e outras partes interessadas. Ela define, ainda, as fronteiras dos grupos:
quem é “de dentro” e quem é “de fora”, assim como o tempo e as condições para os recém-
10 Ver capítulo 3.1. 11 MAXIMIANO, 2007, p. 445
23
chegados serem aceitos. Robbins (2007) concorda com a visão de cultura como definidora de
fronteiras. Para ele, a cultura cria distinções entre uma organização e as outras.
Robbins vê também como função da cultura facilitar o comprometimento com algo
maior do que os interesses de cada um, além de criar um senso de identidade aos membros da
organização.
A cultura organizacional pode ser vista ainda como uma forma de construir a
realidade: “a cultura funciona como uma lente que estrutura as percepções das pessoas acerca
da realidade que elas partilham”12. Para ilustrar esta afirmação os autores citam a diferença do
significado de uma vaca para um indiano, que as vê como um animal sagrado, e o que este
animal significa para um ocidental. Migueles, Lafraia e Souza chamam de lente cultural o que
define o significado. Eles reiteram que estas lentes culturais estruturam a percepção das
pessoas acerca da realidade organizacional de que participam e nas quais interagem.
3.4. Disfunções da cultura
Para Robbins (2007), boa parte das funções da cultura, como foi visto, é favorável
tanto à organização quanto a seus funcionários. Entretanto, ele acredita que não se deve
ignorar os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura, especialmente de culturas
fortes13, que afetam a eficácia da organização.
Uma das grandes disfunções da cultura é proveniente da forma como ela é
conceituada. Migueles, Lafraia e Souza (2006) recordam que até mesmo Edgar Schein, que
veio a se tornar uma grande referência no tema cultura organizacional, considerou que o
conceito de cultura havia sido relacionado com virtualmente tudo e que havia se tornado a
“cura para todas as mazelas industriais”14. Tudo aquilo para o que não se havia encontrado
uma explicação tangível e mensurável foi subordinado ao conceito de cultura.
Assim, os autores apontam que a popularização do tema levou à crença em duas
idéias: a primeira de que havia uma forma boa de cultura, a qual as empresas deveriam
buscar, o que gerou a errônea interpretação de que existem culturas melhores que as outras.
Em conseqüência, cogitou-se a possibilidade de uma espécie de hierarquização da cultura.
A outra idéia, decorrente da primeira, diz respeito à hipotética possibilidade de existir
um modelo de cultura corporativa que deve ou pode ser aplicado nas organizações para que
elas atinjam a excelência, isto é, achar viável replicar em uma organização o que deu certo em
12 MIGUELES, LAFRAIA, SOUZA, 2006, p. 25. 13 Conceito abordado no capítulo 3.6. 14 MIGUELES, LAFRAIA, SOUZA, 2006, p. 22.
24
outras. Um bom exemplo disso, mostram os autores, é o objetivo de se entender o modelo
japonês. Entretanto sabemos que isto não é possível. Migueles, Lafraia e Souza acreditam que
a própria intenção de se transpor um modelo de um contexto para outro esbarra justamente em
densas barreiras culturais.
Retornando ao suposto de que existem culturas boas e más, Morgan (2006) afirma que
muitos dirigentes começaram a adotar novos papéis como agentes de mudança tentando criar
novas formas de consciência corporativa, baseados no princípio de que uma cultura
fortalecida é essencial para o sucesso ou de que modificações na cultura levarão os
empregados a trabalhar mais e a se sentir mais contentes. Para ele, existe uma cegueira
ideológica geral em muitos estudos sobre cultura corporativa, especialmente por autores que
argumentam que os dirigentes devem tentar tornar-se heróis populares modelando e
remodelando a cultura de suas organizações. Sendo assim, ele acredita que na tentativa de
criar teias de significados compartilhados, o uso da cultura pode ser confundido como
instrumento de manipulação:
À medida que os conhecimentos sobre a metáfora da cultura são usados para criar um mundo do tipo descrito por Orwell de “nova linguagem corporativa”, onde a cultura controla em vez de expressar o caráter humano, a metáfora pode revelar uma influência muito manipuladora e totalitária.15
Voltando a citar Robbins (2007, p. 379), “a cultura se torna um passivo quando os
valores compartilhados não estão em concordância com aqueles que podem melhorar a
eficácia da organização”. Em outras palavras, quando o ambiente passa por rápidas mudanças,
uma cultura muito fortalecida pode não ser adequada, pois ela pode se tornar um fardo e
dificultar a resposta às alterações do ambiente. Deste modo, vemos a cultura como uma
barreira a mudanças.
A cultura pode representar também uma barreira à diversidade. Robbins (2007) afirma
que a contratação de novos funcionários que não se pareçam com a maioria dos membros da
organização – devido à raça, sexo, deficiência ou outra diferença – cria um paradoxo:
A administração quer que os novos funcionários aceitem os valores essenciais da cultura organizacional; caso contrário, eles não se ajustarão à organização nem serão aceitos pelos demais. Ao mesmo tempo, a administração quer aprovar abertamente e apoiar as diferenças que esses trabalhadores levam para dentro da empresa. 16
As organizações procuram e contratam pessoas diferentes motivadas pelas forças
alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho. Sendo assim, a cultura se torna um
empecilho quando sustentam conceitos ou se tornam apáticos às pessoas que são diferentes.
15 MORGAN, 2007, p. 174 16 ROBBINS, 2007, p. 380.
25
Robbins (2007) acredita, ainda, que a cultura pode ser um passivo no que tange
aquisições e fusões. Os fatores básicos que tradicionalmente impulsionavam as fusões e
aquisições englobavam vantagens financeiras ou a sinergia dos produtos. Atualmente, a
grande preocupação é relacionada à compatibilidade cultural. O sucesso do negócio agora está
muito mais vinculado ao grau em que as duas culturas são compatíveis entre si. O autor ilustra
este idéia com exemplos de fusões que fracassaram, como a AT&T e NCR e Daimler-Benz e
Chrysler.
3.5. Cultura oficial x Cultura informal
Motta e Vasconcelos (2006), considerando que a organização é um sistema, composto
de subsistemas17, afirmam que um dos subsistemas organizacionais é o subsistema humano e
cultural, que é formado por dois elementos: um elemento informal, ou seja, o conjunto de
indivíduos que compõem a organização e suas respectivas subculturas ou “visões de mundo”;
e um elemento formal, que é a cultura oficial da empresa – as regras, padrões, valores e
formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicação oficiais.
O elemento informal caracteriza a cultura informal, e expressam os valores
efetivamente praticados na organização. Deste modo, diferem-se a cultura oficial e a cultura
informal.
Os autores acreditam que a cultura oficial surge a partir de soluções, princípios,
formas de comportamento e padrões representativos da visão de mundo dos dirigentes, e é
difundida na organização através de treinamentos e por meio dos canais oficiais de
comunicação.
Entretanto, eles explicam que cada subgrupo organizacional tem sua própria visão de
mundo, sua forma de pensar e solucionar problemas e seu mecanismo de decisão. Logo,
surgem diferenças entre a cultura propagada e difundida pelos dirigentes, e o que realmente se
pratica, o que realmente se faz.
Motta e Vasconcelos (2006) julgam importante para conquistar novos clientes e ter
boa imagem no mercado, que as organizações mostrem em sua cultura oficial elementos que
demonstrem que a empresa está em dia com as transformações que ocorrem em nosso mundo.
Porém, na prática, independente do que falam ou comunicam, as organizações incorporam os
17 Considerar sistema como “qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo”. (HANIKA, 1965 apud CARAVANTES, PANNO, KLOECKNER, 2005)
26
valores em maior ou menor grau, dependendo do setor, do mercado ou do tipo de trabalho, as
práticas podem ser incorporadas ou não.
3.6. Cultura forte x Cultura fraca
Alguns teóricos têm diferenciado culturas fortes de culturas fracas. Considera-se uma
cultura forte aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionários. Para
Robbins (2007):
Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Consistentemente com esta definição, uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de autocontrole comportamental18.
Com base nesta afirmação, observa-se o baixo índice de rotatividade um resultado
específico da cultura forte. Isso porque em uma cultura forte, existe um considerável grau de
concordância entre os membros em relação aos pontos de vista da organização. Essa
unanimidade de propósitos, por sua vez, gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional. Tais qualidades diminuem a propensão dos colaboradores deixarem a
organização.
3.7. Identidade Organizacional
A cultura organizacional pode ser vista como um elemento formador de identidade.
Para Tavares (2002), o conjunto de pessoas que compõe a organização – os fundadores, e ao
longo do tempo os dirigentes – estabelece uma maneira própria de agir e interagir ao
transacionar com o meio ambiente e ao criar estruturas internas para responder a essa
interação externa. Com isso, cria para a empresa uma identidade reconhecível, tanto no
ambiente de negócios e mercados quanto para as pessoas que compartilham de seus limites
internos.
A identidade é o composto dos sentidos de unidade, de singularidade, de coerência, de
filiação ou pertencimento, de valor, de autonomia e confiança, organizados em torno de uma
vontade de existência19. Com base nesta afirmação, Freitas (2002) diz que um núcleo
identitário se constitui como a fonte de coerência interna que caracteriza um ser que tem
consciência de existência própria. É uma autocaracterização que pode variar de acordo com
critérios tais como: nacionalidade, sexo, idade, profissão, cultura, história, etc.
18 ROBBINS, 2007, 377. 19 MUCCHIELLI, 1992 apud FREITAS, 2002, p. 40..
27
Tavares (2002) complementa esta idéia afirmando que o grupo social constituinte da
organização, através de sua ação conjunta nas interações internas e externas, faz emergir uma
realidade socialmente construída, transformando-o numa cultura.
Em outras palavras, a organização é vista e reconhecida de acordo com a forma como
se porta frente às relações com o ambiente externo e interno e, como já foi dito anteriormente,
a cultura determina o tipo de ação nestas situações.
28
IV. Metodologia
Com base na fundamentação teórica explanada no capítulo III, foram adotados
procedimentos metodológicos visando atingir o objetivo deste estudo, procurando identificar
os principais aspectos culturais da organização e verificar a percepção dos clientes internos
em relação a tais aspectos. Para tanto, são apresentados neste capítulo a classificação da
pesquisa, a estratégia aplicada, os instrumentos de coleta de dados e as limitações da pesquisa.
4.1. Classificação da pesquisa
Este trabalho se enquadra como uma pesquisa descritiva qualitativa, uma vez que o
interesse é descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e
interpretá-los20.
A estratégia utilizada foi o Estudo de Caso onde, de acordo com Rudio (2004), se faz
uma pesquisa de um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para se examinar o
ciclo de sua vida ou algum aspecto particular desta.
Gil (2002) concorda com a afirmação anterior ao escrever que estudo de caso é um
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e
detalhado conhecimento. O autor completa, ainda, que a utilização do estudo de caso é
apropriada para explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos e
para preservar o caráter unitário do objeto estudado.
20 RUDIO, 2004, p. 71.
29
Para Yin (2005), os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se
colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos
inseridos em algum contexto da vida real.
Este autor reitera que o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, tais como processos
organizacionais e administrativos21.
Considerando as idéias dos autores citados, justifica-se a escolha do método aplicado.
A unidade-caso definida para esta pesquisa é a Polita, organização do setor de rochas
ornamentais, localizada em Santa Rosa, distrito de Cachoeiro de Itapemirim - ES.
4.2. Instrumentos de coleta de dados
Gil (2002) aponta que uma das características mais significativas da pesquisa
descritiva é a utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados, tais como o
questionário e a observação.
Na primeira semana de junho de 2008 foi aplicado aos clientes internos da Polita um
questionário estruturado elaborado de acordo com a Escala de Likert22, em que o respondente
manifesta o grau de concordância ou discordância de acordo com as variáveis e as atitudes
relacionadas ao objeto. O referido questionário continha 38 afirmações e, para cada uma, 5
opções de resposta, sendo elas: “concordo totalmente”, “concordo”, “não sei”, “discordo” e
“discordo totalmente”23. Objetivou-se, deste modo, obter informações acerca da percepção da
cultura sob os olhos dos colaboradores da empresa.
A observação direta também foi utilizada, embora como instrumento auxiliar, visto
que sua utilização exclusiva não valida uma pesquisa24. Para Yin (2005), as evidências
observacionais são, em geral, úteis para fornecer informações adicionais sobre o tópico que
está sendo estudado. O autor destaca também a possibilidade de fotografar o local de estudo,
considerando que essas fotografias ajudam a transmitir as características importantes do caso
a observadores externos.
A função da observação nesta pesquisa é servir como meio de comparar as
informações obtidas nos questionários com a realidade.
21 YIN, 2005, p. 20. 22 SAMARA, BARROS, 2007, p. 124. 23 Ver apêndice p. 49. 24 MONTEIRO, 2006.
30
Para realizar a análise dos dados, foi feita a tabulação do resultado obtido nos
questionários utilizando o Software MS Excel. Esta tabulação foi feita dividindo as respostas
de acordo com o segmento de atuação do respondente: setor administrativo, produtivo e de
apoio. Cada um destes segmentos teve suas respostas tabuladas seguindo uma subdivisão em
relação ao nível de escolaridade. Os resultados tabulados subsidiaram a confecção dos
gráficos apresentados no Capítulo 5.2.
No que tange a interpretação das respostas, foram utilizadas como base as idéias dos
estudiosos sobre cultura organizacional, conforme a fundamentação teórica explanada no
capítulo anterior.
4.3. Limitações da pesquisa
Houve algumas limitações durante o desenvolvimento da pesquisa. Primeiramente, o
tema cultura organizacional é um campo relativamente novo no âmbito dos estudos sobre
administração. Embora seja necessário e importante o conhecimento deste assunto, percebe-se
ainda uma deficiência metodológica e conceitual devido à sua complexidade e subjetividade.
Além disso, o quadro de colaboradores da empresa apresenta uma variação
considerável de nível de escolaridade, sobretudo no setor produtivo. Os questionários
aplicados foram padronizados a todos os colaboradores, não tendo diferença entre os
segmentos administrativo e produtivo. Deste modo, perceberam-se dificuldades em alguns
respondentes no que tange a compreensão do tema.
Por fim, notou-se também resistência em alguns colaboradores em responder ao
questionário. Uma possível explicação para esta limitação seria que alguns colaboradores
tivessem medo de que suas respostas interferissem ou comprometessem seu emprego ou suas
atividades na empresa, apesar de ter sido explicado a todos que se tratava de um trabalho
acadêmico, sem interferência da gerência da organização.
31
V. Percepção da cultura organizacional da Polita
5.1. A Empresa25
A Polita – Indústria e Comércio de Pedras Polidas Ltda. – é uma empresa do setor de
rochas ornamentais, especializada no desdobramento (serrada) e beneficiamento (polimento)
do mármore travertino, também conhecido como bege-bahia, e de uma linha de mármores
brancos. É localizada no distrito de Santa Rosa, município de Cachoeiro de Itapemirim, ao sul
do Estado do Espírito Santo, e a 130 km da capital Vitória26.
A empresa foi fundada em 1997, sendo que em janeiro de 1998 iniciou-se a obra de
instalação do primeiro galpão, que totalizava uma área de 1.000 m². Foi construído também
nesta época um pequeno escritório, que existe até hoje, e também o tanque decantador de água
– desde o início das atividades da empresa, a água utilizada na produção é reaproveitada.
Neste primeiro momento, a empresa trabalhava apenas com o polimento do mármore
travertino e com prestação de serviços para terceiros. O maquinário fora adquirido de segunda
mão e os blocos de pedra eram comprados na cidade de Ourolândia, na Bahia, e transportados
até a sede da empresa. A serrada era feita por terceiros, e do bloco derivavam-se chapas de
travertino, que eram beneficiados na Polita e vendidos ao mercado. A capacidade produtiva da
empresa era de 5.000 m² de chapas polidas por mês, e eles trabalhavam no limite da produção.
25 Todas as informações contidas neste capítulo foram obtidas através de conversa informal com os proprietários e colaboradores da Polita, observação direta, assim como da página da empresa na internet. 26 Ver apêndice p. 59 – Imagem aérea Polita
32
Não existia ainda no setor a cultura de serrar o mármore em maquinário apropriado – toda a
produção era serrada em maquinário para granito.
Buscando atender às exigências do mercado e para trabalhar com mais
profissionalismo, tecnologia e com um leque maior de produtos, a empresa encaminhou-se a
uma busca por máquinas específicas para a serrada de mármores. Como não havia nenhuma
máquina similar à que a Polita desejava no Brasil, foi necessário buscar a tecnologia e o
conhecimento de produção fora do país. Deste modo, no ano 2000 iniciaram-se as
negociações com fornecedores de máquinas italianas. O diretor-presidente, fundador da
empresa, relata grande dificuldade na realização deste projeto devido à falta de incentivo por
parte do governo.
Superadas as dificuldades, em dezembro de 2001 a Polita já operava serradas com tear
diamantado italiano específico para mármores27, tendo sido pioneira na implantação deste
equipamento no Brasil
Com a aquisição do novo maquinário, a empresa teve aumento de sua produtividade.
Para acompanhar o crescimento dos negócios, a Polita ampliou suas instalações e em 2004
iniciou o Projeto Melhorias Contínuas, com o objetivo de proporcionar a capacitação para
melhor gerir a empresa28.
Hoje, o galpão que aloca a produção possui cerca de 3.500 m² e a capacidade
produtiva chega a 40.000 m² de material serrado e polido por mês, sendo que a média de
produção é de aproximadamente 15.000 m² devido à demanda.
Há dois anos a Polita expandiu sua linha de produtos pra o mármore branco, o que
despertou a necessidade de explorar os próprios materiais. Sendo assim, a empresa expandiu
suas atividades para a área de mineração, extraindo os blocos de mármore branco de jazidas
próprias. A linha de travertino, no entanto, continua vindo da Bahia.
5.1.1. Reestruturação
A Polita é uma empresa de pequeno porte e não contava com muitos processos
administrativos tampouco produtivos no início de suas atividades. A partir de 2004, com o
Projeto Melhorias Contínuas, começou o trabalho de reestruturação para que a organização
acompanhasse as necessidades de crescimento.
27 Ver apêndice p. 60: Tear Gaspari Menotti 28 A Polita conta com o trabalho terceirizado de uma empresa de consultoria, que é responsável pela implantação deste projeto. É também esta empresa quem dá as orientações e coordenadas necessárias aos processos de recrutamento, seleção de pessoal e treinamentos.
33
No ano de início do projeto, havia na empresa apenas 2 colaboradores no setor
administrativo. Logo, uma mesma pessoa acumulava funções: administrava pessoal,
produção, efetuava vendas, compras, emitia notas. A partir deste projeto, houve novas
contratações, capacitação de pessoal, implantação de um sistema de informação gerencial
juntamente com treinamento de pessoas para gerir esse sistema. Além disso, foi realizada a
departamentalização: a empresa foi dividida em setores e teve as áreas organizadas. Cada
setor tem seus processos, que são levados ao sistema de modo a facilitar o acesso às
informações. O projeto também proporcionou às pessoas mais autonomia e descentralização
de poder – hoje a empresa funciona sem que haja necessidade da presença do proprietário.
Atualmente, a empresa possui um quadro de 50 colaboradores, sendo 13 do setor
administrativo, 30 do produtivo, 5 da área de apoio e manutenção e, ainda, 2 vigilantes. A
estrutura organizacional da empresa pode ser visualizada através da Figura 2.
Figura 2 – Estrutura Organizacional Polita Fonte: Polita. Elaboração própria
Neste processo de reestruturação, houve muitas demissões. Para que os colaboradores
veteranos acolhessem os novos com maior facilidade, a empresa investiu em inúmeros
programas de treinamento para trabalhar a motivação e o relacionamento interpessoal.
A empresa alega que após este momento, eles passaram a investir mais na valorização
do colaborador, capacitando-o para desenvolver as tarefas que lhes são designadas. Afirma
ainda que tem hoje uma equipe com salários melhores, com pessoas satisfeitas e motivadas, e
que isso traz a ela um retorno considerável.
A consultora da Polita informa que após essa remodelagem, a empresa cresceu
aproximadamente 100% - em aspectos produtivo, de pessoal e financeiro.
34
5.1.2. Missão, visão e valores
Como forma de dar prosseguimento às atividades do Projeto Melhorias Contínuas, a
empresa iniciou neste ano a elaboração de um planejamento estratégico. Para a formação do
planejamento, definiu-se uma equipe de frente composta por todo o quadro administrativo e
mais alguns representantes do quadro produtivo. Esta equipe definiu a missão, a visão e os
valores da empresa, que em breve será divulgada de forma oficial para todos os clientes e para
a sociedade, de forma geral. O resultado pode ser observado nas Figuras 3, 4 e 5.
Figura 3 – Missão da Empresa Figura 4 – Visão da Empresa Fonte: Polita. Elaboração Própria. Fonte: Polita. Elaboração Própria.
Figura 5 – Valores da Empresa Fonte: Polita. Elaboração Própria.
De acordo com a consultora, foi priorizado na missão, visão e valores da empresa o
que eles entendem por realidade: “não pautamos nada do que nós não tenhamos consciência
de que podemos fazer. Nós procuramos buscar aquilo que podemos fazer mesmo, ser bem
realistas, bem pé no chão”.
5.1.3. Atuação no mercado
A produção é majoritariamente destinada a atender ao mercado interno, para onde são
destinadas 90% das vendas. Apesar de não ter foco em exportação, quando é solicitada por
35
algum mercado externo, a empresa atende. Deste modo, aproximadamente 10% de sua
produção é vendida, sobretudo para os Estados Unidos e para alguns países da Europa.
O faturamento da empresa cresceu cerca de 70% de 2006 para 2007. A empresa atribui
este crescimento a várias estratégias – a reestruturação do departamento comercial da
empresa, a reestruturação tecnológica, a reestruturação de materiais – já que agora extrai seus
blocos de jazida própria, e ainda a um trabalho de marketing aquecido.
5.2. Apresentação dos resultados
Durante a primeira semana de junho de 2008, foi realizada a etapa prática deste
trabalho. Conforme visto no Capítulo IV, nesta etapa foram utilizados o questionário e a
observação direta como instrumentos de coleta de dados.
Pode-se observar no Quadro 2 a distribuição dos questionários de acordo com o setor
da empresa.
Quadro 2 – Distribuição de questionários
Número total de colaboradores: 50
Setor Distribuídos Devolvidos
Administrativo 13 13 (100%)
Produtivo 30 10 (33,33%)
Apoio 5 4 (80%)
TOTAL 47 27 (57,44%)
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
Como havia colaboradores ausentes da empresa devido a férias ou licença, foram
distribuídos 47 questionários. Obteve-se retorno de 27 deles, perfazendo um total de 57, 44%.
O nível de escolaridade pode ser um fator que justifica o baixo índice de retorno dos
questionários do setor produtivo. Entretanto, a porcentagem total de respostas foi considerada
válida para o desenvolvimento da pesquisa.
5.2.1. A percepção dos clientes internos
De forma geral, os clientes internos da Polita percebem e transacionam bem com a
cultura da empresa. Pode-se justificar esta afirmação a partir da análise dos gráficos a
seguir29.
29 Neste capítulo serão apresentados gráficos dos aspectos mais representativos das respostas dos questionários. Para visualizar o resultado total dos dados, ver apêndice p. 52.
36
É praticamente unânime a opinião de que através da cultura a empresa pode se tornar
um ambiente mais harmonioso.
Gráfico 1 - A empresa pode criar um clima mais
harmonioso de trabalho através da cultura
(Questão 2)
Concordo
59,26%
Não Sei
3,70% Concordo
Totalmente
37,04% CT
C
NS
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
Como se percebe, 96,3% dos clientes internos concordam que o ambiente de trabalho
pode ser moldado de acordo com a cultura da empresa. Sendo assim, se o ambiente é
harmonioso, se o relacionamento interno do grupo é bom e se existe coesão interna, essas são
características determinadas pela cultura.
Em relação à percepção sobre a missão da empresa, obteve-se o seguinte resultado:
Gráfico 2 - Conheço a missão da empresa
(Questão 9)
Não respondeu
11,11%
Não Sei
11%
Concordo
33%
Concordo
Totalmente
45%
CT
C
NS
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
Dentre os 78% dos respondentes que declaram conhecer a missão da empresa, estão
incluídos 100% dos clientes internos do setor administrativo, o que revela que os 22% de
colaboradores que não sabem ou não responderam fazem parte do setor produtivo ou de
apoio. A explicação para este fato pode ser encontrada na formação de equipe do
planejamento estratégico, que foi responsável pela definição da missão: todo o pessoal
administrativo compõe essa equipe, enquanto apenas representantes dos outros setores o
fazem. Considerando também que a definição de missão ainda não foi divulgada oficialmente,
tem-se como resultado o não conhecimento da mesma por parte de algumas pessoas.
No que tange a percepção dos valores da empresa, o resultado foi similar.
37
Gráfico 3 - Conheço os valores da empresa
(Questão 10)
Não respondeu
11%
Não Sei
19%
Concordo
33%
Concordo
Totalmente
37%
CT
C
NS
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
Mais uma vez, a percepção do elemento em questão é mais forte no setor
administrativo, onde apenas 1 de 13 respondentes deixou de se manifestar, enquanto todos os
outros concordam ou concordam totalmente com a afirmação de que conhecem os valores da
empresa.
O Gráfico 4 mostra a visão dos clientes internos acerca de divergências entre os
valores difundidos pela empresa e os valores observados na prática.
Gráfico 4 - Observo divergências entre os valores
pregados pela empresa e os valores observados
na prática (Questão 12)
Não respondeu
7% Concordo
Totalmente
7%Concordo
31%
Não Sei
22%
Discordo
22%
Discordo
Totalmente
11%
CT
C
NS
D
DT
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
O resultado mostra que a maioria dos colaboradores – somando 38% - observa
incompatibilidade entre os valores que a empresa propaga - cultura oficial, conforme visto no
Capítulo 3.5 – e os valores observados na prática – cultura informal.
Neste aspecto as respostas foram bastante heterogêneas, não havendo maior ocorrência
de opinião em um setor específico ou algum nível de escolaridade.
Apesar disso, pode-se inferir uma possível justificativa para este fato. Existe a
possibilidade de os colaboradores não conhecerem os valores enquanto conceito. Logo, na
prática eles teriam dificuldades para visualizá-los. Entretanto, alguns valores são executados
no dia-a-dia da empresa, ainda que de forma inconsciente, de forma notável a um observador
externo. Por exemplo, em vários momentos observou-se que a fé e a persistência, valores
proferidos pela empresa, regem o comportamento do grupo.
38
Observam-se, a seguir, as considerações acerca dos ritos.
Gráfico 5 - São ritos as reuniões rápidas, os
treinamentos, as confraternizações, promoções e
demissões (Questão 24)
Não respondeu
11%
Não Sei
19%
Discordo
7%
Concordo
52%
Concordo
Totalmente
11%CT
C
NS
D
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
É significativa a porcentagem de clientes internos que percebem os ritos no ambiente
de trabalho: total de 63%. Novamente, o número colaboradores que responderam “Não Sei”,
totalizando 19%, é representada apenas por membros do setor produtivo. Entretanto, de forma
geral, pode-se dizer que existe a percepção dos ritos.
É interessante recordar que uma das principais conseqüências práticas disto é a
capacidade que os ritos têm de propiciar um senso de segurança e identidade comum, além de
tornar a cultura organizacional mais tangível e coesa, conforme observado no Capítulo 3.2.6.
Ainda sobre coesão, pode-se observar no Gráfico 6 que os treinamentos e reuniões,
que também são consideradas ritos, são importantes no estabelecimento da coesão interna do
grupo.
Gráfico 6 - Os treinamentos e reuniões feitas na
empresa ajudam a me integrar à organização
(Questão 30)Não respondeu
7%
Concordo
Totalmente
45%
Concordo
37%
Não Sei
4%
Discordo
7%CT
C
NS
D
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
No total, 82% concordam que estes ritos ajudam a integrá-los à organização, o que
remarca a importância da prática de ritos como elementos coesivos.
Em relação à linguagem, um dos elementos mais notáveis da cultura organizacional,
chegou-se ao resultado ilustrado no Gráfico 7.
39
Gráfico 7 - Existem jargões, expressões, ou outro
tipo de vocabulário próprios no meu setor de
trabalho (Questão 31)
Não respondeu
11%
Discordo
Totalmente
11%
Discordo
26%Não Sei
19%
Concordo
29%
Concordo
Totalmente
4%
CT
C
NS
D
DT
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
Como se nota, as opiniões são bastante divergentes em relação a esta questão. Um
total de 33% de colaboradores constata que existem sim expressões e vocabulário próprios em
seu setor de trabalho, ou jargões ocupacionais, como discutido no Capítulo 3.2.2. Em
oposição, observa-se um total de 37% de clientes internos que discordam sobre a existência
deste elemento, sendo grande parte dos membros que partilham desta opinião alocados no
setor administrativo.
Uma explicação cabível para este resultado pode ser o processo de integração à
linguagem. Como os termos ocupacionais são rotineiros em seu local de trabalho, os clientes
internos podem não perceber sua existência, uma vez que tais termos tornaram-se parte
integrante de sua própria linguagem, sendo mais fácil a observação através de um observador
externo.
De fato, este evento foi observado durante a pesquisa. Em inúmeros momentos o
observador se deparou com termos completamente desconhecidos ao seu vocabulário, mas
que pareciam comuns entre os membros da organização, que já estão familiarizados com a
linguagem.
A grande maioria dos clientes internos percebe os uniformes, as instalações, o
investimento tecnológico e a linguagem como símbolos da cultura.
Gráfico 8 - Os uniformes da empresa, as
instalações, o investimento tecnológico e a
linguagem são símbolos de sua cultura
(Questão 32)
Não respondeu
7%Concordo
Totalmente
37%
Concordo
52%
Não Sei
4%
CT
C
NS
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
40
De acordo com o Gráfico 8, um total de 89% dos colaboradores considera tais
elementos como símbolo da cultura. Este resultado é compatível com a opinião dos teóricos,
que explicam que estes elementos são mais facilmente identificados por serem componentes
visíveis, diferente dos valores e ritos, por exemplo, que exigem uma análise mais profunda
para serem percebidos.
Deste modo, o maquinário de tecnologia de ponta, as uniformes, que transmitem a
sensação de informalidade e as instalações da empresa sempre organizada e limpa e em
harmonia com o meio ambiente tornam-se mais notáveis aos olhos dos clientes internos como
representações culturais.
No que diz respeito à cultura como instrumento de controle, obteve-se o seguinte:
Gráfico 9 - Acredito que a cultura da empresa é
uma forma de controlar as ações dos
colaboradores (Questão 35)
Não respondeu
11%Concordo
Totalmente
19%
Concordo
63%
Não Sei
7%
CT
C
NS
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
Não houve discordância por parte dos colaboradores em relação à afirmação de que a
cultura é um meio de controlar suas ações. Como nota-se, 82% dos clientes internos percebem
a cultura como um mecanismo de controle. A cultura organizacional é realmente um meio de
conduzir os colaboradores aos padrões de comportamento e estratégias consideradas válidas
pela empresa. No entanto, não deve ser confundida com um instrumento de manipulação, pois
sob esta perspectiva ela se torna uma disfunção, conforme observado no Capítulo 3.4.
Sobre haver abertura para levar aos dirigentes suas opiniões, observa-se o Gráfico 10.
Gráfico 10 - Sinto-me à vontade para dar à
liderança sugestões e opiniões
relativas ao meu trabalho (Questão 38)
Não respondeu
7%
Concordo
Totamente
48%
Concordo
30%
Não Sei
4%
Discordo
7%
Discordo
Totalmente
4% CT
C
NS
D
DT
Não respondeu
Fonte: Dados da pesquisa. Elaboração própria.
41
Uma parcela considerável dos clientes internos, totalizando 78% das respostas, sente-
se livre para levar à liderança suas idéias e opiniões em relação ao seu trabalho. Entre as
respostas discordantes, nota-se predominância nos respondentes do setor produtivo, sobretudo
de escolaridade em nível de ensino fundamental.
O fato dos colaboradores sentirem-se à vontade para dar sugestões pode ser uma
conseqüência direta do estimulo e motivação que os dirigentes passam para a sua equipe em
relação a isso. Em diversos locais da empresa encontram-se caixas com a mensagem “Dê a
sua opinião”, além de se observar um relacionamento amigável entre os membros da
organização, o que proporciona mais liberdade para trocar experiências e dar idéias sobre as
atividades desenvolvidas pela empresa.
42
VI. Considerações finais
Esta pesquisa permitiu a visualização de como os clientes internos da Polita Mármores
percebem a cultura organizacional e a constatação acerca da influência da cultura na formação
da identidade e da coesão interna da empresa. Além disso, observou-se que a teoria sobre
cultura organizacional se aplica na prática, podendo ser notada na realidade desta
organização.
Sendo assim, constam no presente capítulo as considerações finais da pesquisa, como
também a demonstração de que os objetivos gerais e específicos foram integralmente
alcançados e, por fim, algumas recomendações da autora.
6.1. Conclusões
O presente estudo teve como objetivo geral verificar os valores culturais da empresa
Polita – Indústria e Comércio de Pedras Polidas Ltda., bem como identificar os aspectos da
cultura oficial e informal desta organização. Para subsidiar tal verificação, foi apresentada no
Capítulo III a fundamentação teórica descrevendo conceitos relativos ao tema cultura
organizacional. Esta revisão teórica proporcionou a escolha de uma metodologia adequada
para que esse objetivo pudesse ser alcançado.
A partir desta metodologia, verificou-se que a empresa definiu como valores a fé, a
ética, a persistência e o respeito. Tais valores compõem a cultura oficial da organização.
Constatou-se que 38% dos colaboradores que responderam aos questionários observam
43
divergências entre os valores da cultura oficial e os valores observados na prática, que
compõem a cultura informal.
Entretanto, existem evidências de que alguns destes valores são fortemente
compartilhados entre os membros da organização. A fé, por exemplo, é um valor forte na
empresa, e nota-se tal fato através da visualização de artefatos e de comportamentos30. No que
tange os artefatos, observam-se em vários locais da empresa a presença de imagens de Nossa
Senhora, trechos da Bíblia Sagrada, além de um pequeno oratório montado na cozinha do
setor administrativo. Em relação ao comportamento, observou-se que todos os dias, antes das
refeições – os clientes internos realizam 3 refeições diárias na empresa: café da manhã,
almoço e lanche da tarde – as pessoas se reúnem no refeitório e fazem uma pequena oração,
evento que a autora classifica como ritual.
É relevante, ainda, a percepção dos colaboradores em relação ao respeito ao meio
ambiente e respeito à vida – que pode ser observado através das políticas de segurança do
trabalho. Este afirmação é feita com base na forma como foi visto que as pessoas
transacionam com estes temas. Sobre o meio ambiente, a empresa preocupa-se em produzir
sem causar grandes impactos ao meio ambiente. Por exemplo, a tecnologia utilizada pela
empresa para realizar a serragem permite que 80% da água utilizada no processo produtivo
seja reaproveitada. Além da água, o outro resíduo resultante da serrada é uma lama composta
por pó de mármore e água. Esta lama é destinada a indústrias de lajotas. Alguns artefatos
podem ratificar esta idéia: é possível observar em toda a empresa pequenas placas com
informações que transmitem a idéia de respeito ao meio ambiente31.
A empresa tem como diretriz assegurar a segurança no ambiente de trabalho32. O pátio
produtivo é todo sinalizado, e encontram-se também quadros contendo a missão e a política
da segurança do trabalho. Uma forma de verificar que os clientes internos transacionam com
este valor é a observação de que não se vê ninguém na área produtiva sem utilizar
equipamentos de proteção individual (EPI’s). A direção da empresa explica que seus
colaboradores internalizaram este valor através de treinamentos, e não apresentam resistência,
pois compreenderam que a utilização de EPI’s é uma forma de resguardar sua vida e sua
saúde.
Apesar de não constar no rol de valores tidos como oficiais, nota-se na organização a
valorização da qualidade de vida. Durante 3 vezes na semana a empresa oferece aos clientes
30 Ver apêndice p. 61: A fé como valor oficial. 31 Ver apêndice p. 62: Respeito ao meio ambiente. 32 Ver apêndice p. 63: Saúde e Segurança do trabalho
44
internos um programa de ginástica laboral. Além disso, como os colaboradores efetuam 3
refeições diárias no trabalho, o cardápio é elaborado por uma nutricionista de modo a
balancear a alimentação. Em relação aos ruídos provenientes do maquinário, a empresa
solucionou este problema enclausurando o tear, e hoje opera com ruídos abaixo do nível de
decibéis (dB) permitidos. Pode-se citar também a importância que a empresa atribui a ter um
layout que propicie bem-estar, as instalações sempre em ordem e manter um clima de trabalho
agradável33 – dado que foi concordado por todos os colaboradores que responderam a esta
questão no questionário, retratando que eles percebem esta valorização.
O investimento tecnológico também caracteriza de forma relevante a cultura da Polita,
uma vez que ela buscou no mercado internacional o que havia de mais moderno para agregar
valor a seu negócio e continua buscando sempre alternativas que visam à atualização e à
adequação ao mercado.
Analisou-se que a cultura organizacional da Polita ainda não pode ser classificada
como uma cultura forte, já que este conceito está associado ao baixo índice de rotatividade e a
empresa passou por uma recente reestruturação em que houve demissões e muitas
contratações. Além disso, a empresa é ainda muito jovem e considera-se que uma cultura é
forte quando seus valores resistem ao tempo. Entretanto, percebe-se na empresa potencial
para ter uma cultura forte, desde que ela mantenha as políticas de valorização do cliente, dos
colaboradores, e a visão de ser excelente em seu negócio.
Com a realização desta pesquisa, pode-se concluir que, de forma geral, os clientes
internos da Polita percebem sua cultura e transacionam com seus valores, contribuindo com a
formação da identidade da empresa, caracterizando-a como uma organização que valoriza
seus clientes internos e busca ser referencial no seu ramo de atividades, procurando sempre
acompanhar os avanços tecnológicos para garantir a qualidade de seu produto, cumprindo,
deste modo, o que define como sua missão.
Sendo assim, a pesquisa cumpriu com os objetivos propostos e proporcionou
conhecimentos e informações relevantes para a comunidade acadêmica, como também para a
empresa unidade-caso.
33 Ver apêndice p. 65: Qualidade de vida no trabalho
45
6.2. Recomendações
Conforme mencionado anteriormente, este estudo viabilizou a verificação de como os
clientes internos da Polita Mármores percebem a cultura organizacional e como transacionam
com os valores da empresa. Com base nos dados obtidos para esta verificação, tornou-se
possível formular algumas recomendações para a organização.
Tendo em vista que conhecer a missão é primordial para os colaboradores se
integrarem aos objetivos da empresa, sugere-se que se faça um trabalho visando levar a todos
na empresa, sobretudo aos setor produtivo, o que a organização vê como missão, de modo que
eles compreendam qual é o negócio da Polita e qual é a importância que ele tem neste
contexto.
Além disso, notou-se através das respostas dos questionários que muitos clientes
internos não conhecem a história da empresa. Conhecer a história propicia a criação de um
senso de identidade comum entre os membros, além de fortalecer a coesão interna e tornar
possível compreender o motivo de determinada coisa ser de um jeito, e não de outro. Deste
modo, recomenda-se que a empresa invista na difusão de sua história.
Por fim, com base em uma idéia de Morgan (2006), que acredita que quando
analisamos as organizações como culturas, pode-se ver quase todos os seus aspectos de uma
maneira nova, aconselha-se que os dirigentes procurem ver sua organização com uma cultura,
de modo a facilitar a visualização de alguns problemas ou tipos de comportamento que, por
serem rotineiros, podem passar despercebidos. Sob a lente da cultura é possível rever os
significados e os valores compartilhados, o que auxilia a resolução de conflitos, melhorando
problemas de integração interna e externa.
46
VII. Referências bibliográficas
CARAVANTES, Geraldo R., PANNO, Cláudia C., KLOECKNER, Mônica C.
Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
DEAL, Terrence, KENNEDY, Alan. Corporate culture: the rites and rituals of corporate
life. Massachussets: Addison-Wesley, 1982. In: FREITAS, Maria Ester de. Cultura
Organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: formação, tipologias e impactos. São
Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
________. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de janeiro: Editora
FGV, 2002.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
HANIKA, F. Guia moderno da administração. Rio de Janeiro: Forense, 1965. In:
CARAVANTES, Geraldo R., PANNO, Cláudia C., KLOECKNER, Mônica C.
Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.
47
MIGUELES, Carmen Pires, LAFRAIA, João Ricardo Barusso, SOUZA, Gustavo Costa de.
Criando o hábito da excelência: compreendendo a força da cultura na formação da
excelência em SMS. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006: Petrobras, 2006.
MONTEIRO, Sérgio Augusto Pereira. Aula presencial ADM 309 – Organização, Sistemas
e Métodos. Universidade Federal de Viçosa, 2006. (Notas de Aula)
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2006.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria geral
da Administração. São Paulo: Thomsom Learning, 2006.
MUCCHIELLI, A. L’identité. Paris: PUF, 1992. In: FREITAS, Maria Ester de. Cultura
organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio de janeiro: Editora FGV, 2002.
POLITA Mármores. Disponível em: http://www.polita.com.br. Acesso em: 30/05/2008.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
RUDIO, Franz Victor. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: Vozes,
2004.
SAMARA, Beatriz Santos, BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing: conceitos e
metodologia. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
SCHEIN, Edgar, Organization culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
In: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.
TAVARES, Maria das Graças de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem
antropológica da mudança. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
48
VIII. Apêndices
49
8.1. Apêndice I – Questionário aplicado aos colaboradores da Polita
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA DEPARTAMENTO DE LETRAS CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO TRILINGÜE SEC 498 - MONOGRAFIA
Natalia Abreu Silva – Matr. 51588
ESTUDO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL NA POLITA
Considerações:
� Identifique-se preenchendo os campos solicitados na 1ª parte. � Observe que seu nome não aparecerá no questionário. Portanto, não se preocupe se
não souber responder algumas das afirmações. � Procure ser sincero nas respostas – aqui não há resposta certa ou errada. � Favor entregar o questionário respondido na data combinada. � Obrigada por sua participação!
1ª Parte – Identificação
Cargo _____________________________________________________________________ Setor de trabalho ___________________________________________________________ Tempo de trabalho na organização_____________________________________________ Escolaridade � Ensino fundamental � Ensino médio incompleto � Ensino médio completo � Superior incompleto � Superior completo � Especialização � Outros: _________________________
2ª Parte – Questionário Manifeste o seu grau de satisfação ou concordância a respeito das seguintes afirmações:
CT – Concordo Totalmente C – Concordo NS – Não Sei D – Discordo DT – Discordo Totalmente
1. Considero as reuniões e as confraternizações um processo de aproximação do
colaborador com a organização. CT C NS D DT
50
2. A empresa pode criar um clima mais harmonioso de trabalho através da cultura. CT C NS D DT
3. A socialização organizacional me permite apreender valores e normas de comportamentos, tornando-o parte da Polita.
CT C NS D DT 4. O conhecimento da cultura da organização possibilitou melhorar meu desempenho nas
tarefas diárias. CT C NS D DT
5. Considero a cultura da Polita importante para o meu desenvolvimento. CT C NS D DT
6. Tive dificuldade para me integrar com as minhas atividades quando entrei na empresa. CT C NS D DT
7. Tive dificuldade para me integrar ao ambiente de trabalho quando cheguei na empresa. CT C NS D DT
8. Tive/tenho dificuldade para me integrar com os companheiros de trabalho. CT C NS D DT
9. Conheço a missão da empresa. CT C NS D DT
10. Conheço os valores da empresa. CT C NS D DT
11. Compartilhar os valores da organização proporciona a mim um melhor desempenho das tarefas diárias.
CT C NS D DT 12. Observo divergências entre os valores pregados pela empresa e valores observados na
prática. CT C NS D DT
13. Sinto-me parceiro da organização. CT C NS D DT
14. A cultura da organização reflete no meu comportamento na empresa. CT C NS D DT
15. Conheço a história da empresa. CT C NS D DT
16. Quando a empresa transmite a história da organização leva o colaborador a um maior envolvimento com o trabalho.
CT C NS D DT 17. A história da organização é importante para eu compreender a cultura da empresa.
CT C NS D DT 18. Os valores da organização são determinantes para que eu continue trabalhando na
Polita. CT C NS D DT
19. O dia-a-dia na empresa me possibilita apreender os valores da organização. CT C NS D DT
20. Conhecer as crenças da empresa é importante para o meu dia-a-dia na organização. CT C NS D DT
21. Compartilhar das crenças da organização proporciona a mim um melhor desempenho em minhas tarefas diárias.
CT C NS D DT 22. As crenças da organização são determinantes para que eu continue trabalhando na
organização.
51
CT C NS D DT 23. As crenças da organização são compatíveis com a administração da empresa.
CT C NS D DT 24. São ritos as reuniões rápidas, os treinamentos, as confraternizações, promoções e
demissões. CT C NS D DT
25. Estes ritos possibilitam uma aproximação maior com meus companheiros de trabalho. CT C NS D DT
26. Estes ritos, reuniões, treinamentos, confraternizações demonstram a cultura da organização.
CT C NS D DT 27. A integração, a capacitação profissional e a integração social são ritos que motivam a
trabalhar na empresa. CT C NS D DT
28. As datas comemorativas e a valorização humana são fatores que me motivam a fazer parte da Polita.
CT C NS D DT 29. A empresa costuma me proporcionar treinamentos para capacitação profissional.
CT C NS D DT 30. Os treinamentos e as reuniões feitas nas empresa ajudam a me integrar à organização.
CT C NS D DT 31. Existem jargões, expressões, ou outro tipo de vocabulário próprios no meu setor de
trabalho. CT C NS D DT
32. Os uniformes da empresa, as instalações, o investimento tecnológico e a linguagem são símbolos de sua cultura.
CT C NS D DT 33. As instalações da empresa são agradáveis e propiciam bem-estar.
CT C NS D DT 34. Meu ambiente de trabalho é sempre limpo.
CT C NS D DT 35. Acredito que a cultura da empresa é uma forma de controlar as ações dos
colaboradores. CT C NS D DT
36. Todos na empresa participam nas decisões tomadas pelos líderes. CT C NS D DT
37. Considero flexível o poder exercido pelos líderes na Polita. CT C NS D DT
38. Sinto-me à vontade para dar à liderança sugestões e opiniões relativas ao meu trabalho.
CT C NS D DT
52
8.2. Apêndice II – Síntese dos dados obtidos nos questionários
Opção Resposta Setor Administrativo Setor Produtivo Setor de Apoio Total Questão Escolaridade EMI EMC ESI ESC EFU EMI EMC EMI EMC Nº %
CT 1 5 4 2 3 1 2 1 1 20 74,07 C 1 1 2 1 2 7 25,93 NS 0 0,00 D 0 0,00 DT 0 0,00
1. Considero as reuniões e as
confraternizações um processo de aproximação do
colaborador com a organização.
Não respondeu 0 0,00 CT 1 1 2 2 1 1 1 1 10 37,04 C 4 2 1 3 1 3 2 16 59,26 NS 1 1 3,70 D 0 0,00 DT 0 0,00
2. A empresa pode criar um clima mais
harmonioso de trabalho através
da cultura. Não respondeu 0 0,00
CT 1 2 1 2 1 1 8 29,63 C 2 3 1 3 1 2 3 15 55,56 NS 1 1 3,70 D 0 0,00 DT 0 0,00
3. A socialização organizacional me permite apreender valores e normas
de comportamentos, tornando-o parte da
Polita. Não respondeu 1 1 1 3 11,11
CT 1 2 2 2 2 1 1 11 40,74 C 3 2 1 1 2 1 2 12 44,44 NS 1 1 3,70 D 1 1 3,70 DT 0 0,00
4. O conhecimento da cultura da organização possibilitou melhorar meu desempenho nas tarefas diárias.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 3 2 3 1 2 1 1 14 51,85 C 2 2 1 2 1 2 10 37,04 NS 0 0,00 D 0 0,00 DT 0 0,00
5. Considero a cultura da Polita importante para o
meu desenvolvimento.
Não respondeu 2 1 3 11,11
53
CT 1 1 3,70 C 2 1 1 1 1 6 22,22 NS 1 1 3,70 D 1 2 3 2 2 10 37,04 DT 1 1 1 3 11,11
6. Tive dificuldade para me integrar com
as minhas atividades
quando entrei na empresa.
Não respondeu 1 1 1 1 1 1 6 22,22 CT 0 0,00 C 1 2 1 4 14,81 NS 0 0,00 D 3 3 1 1 2 10 37,04 DT 1 1 3 1 2 1 9 33,33
7. Tive dificuldade para me integrar ao ambiente de
trabalho quando cheguei na empresa.
Não respondeu 1 2 1 4 14,81 CT 0 0,00 C 2 1 3 11,11 NS 0 0,00 D 3 2 1 1 1 2 10 37,04 DT 1 2 2 2 1 1 2 1 12 44,44
8. Tive/tenho dificuldade para me integrar com os companheiros
de trabalho.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 4 3 2 1 1 12 44,44 C 1 1 1 1 1 3 1 9 33,33 NS 3 3 11,11 D 0 0,00 DT 0 0,00
9. Conheço a missão da empresa.
Não respondeu 2 1 3 11,11 CT 1 4 3 1 1 10 37,04 C 1 1 1 2 1 2 1 9 33,33 NS 1 1 3 5 18,52 D 0 0,00 DT 0 0,00
10. Conheço os valores da empresa.
Não respondeu 1 1 1 3 11,11 CT 1 2 2 2 1 8 29,63 C 3 2 1 2 1 1 1 1 12 44,44 NS 2 2 4 14,81
11. Compartilhar os valores da organização
proporciona a mim um melhor
desempenho das D 0 0,00
54
DT 1 1 3,70 tarefas diárias.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 1 2 7,41 C 1 2 2 2 1 8 29,63 NS 1 1 1 3 6 22,22 D 1 2 2 1 6 22,22 DT 1 1 1 3 11,11
12. Observo divergências entre
os valores pregados pela
empresa e valores observados na
prática.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 3 3 3 2 1 1 1 15 55,56 C 1 1 1 1 1 2 7 25,93 NS 1 1 3,70 D 1 1 3,70 DT 0 0,00
13. Sinto-me parceiro da organização.
Não respondeu 1 1 1 3 11,11 CT 1 4 2 2 2 1 1 1 14 51,85 C 1 2 1 1 1 1 2 9 33,33 NS 1 1 3,70 D 1 1 3,70 DT 0 0,00
14. A cultura da organização reflete
no meu comportamento na
empresa.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 2 2 2 1 1 9 33,33 C 3 1 1 1 1 1 1 1 10 37,04 NS 2 2 4 14,81 D 1 1 3,70 DT 0 0,00
15. Conheço a história da empresa.
Não respondeu 2 1 3 11,11 CT 1 5 3 1 1 1 12 44,44 C 4 1 1 1 2 9 33,33 NS 1 1 1 3 11,11 D 1 1 3,70 DT 0 0,00
16. Quando a empresa transmite
a história da organização leva o colaborador a um
maior envolvimento com
o trabalho. Não respondeu 1 1 2 7,41
CT 1 4 3 3 1 1 1 1 15 55,56 17. A história da organização é
importante para eu C 1 4 1 2 1 9 33,33
55
NS 1 1 3,70 D 0 0,00 DT 0 0,00
compreender a cultura da empresa.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 3 2 3 2 1 12 44,44 C 2 2 1 1 3 1 1 11 40,74 NS 1 1 3,70 D 1 1 3,70 DT 0 0,00
18. Os valores da organização são
determinantes para que eu continue trabalhando na
Polita.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 3 1 2 1 1 9 33,33 C 2 3 1 1 1 1 1 3 13 48,15 NS 1 1 2 7,41 D 0 0,00 DT 0 0,00
19. O dia-a-dia na empresa me possibilita apreender os valores da organização.
Não respondeu 2 1 3 11,11 CT 1 3 1 2 1 1 1 1 11 40,74 C 2 3 1 2 1 2 1 2 14 51,85 NS 0 0,00 D 0 0,00 DT 0 0,00
20. Conhecer as crenças da empresa é
importante para o meu dia-a-dia na organização.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 3 2 2 1 1 1 11 40,74 C 2 4 1 1 1 2 3 14 51,85 NS 0 0,00 D 0 0,00 DT 0 0,00
21. Compartilhar das crenças da organização
proporciona a mim um melhor
desempenho em minhas tarefas
diárias. Não respondeu 1 1 2 7,41
CT 1 2 2 2 1 1 9 33,33 C 2 3 1 1 1 2 1 2 13 48,15 NS 1 1 3,70 D 1 1 2 7,41 DT 0 0,00
22. As crenças da organização são
determinantes para que eu continue trabalhando na organização.
Não respondeu 1 1 2 7,41
56
CT 1 3 1 1 1 1 1 9 33,33 C 2 2 1 1 1 1 1 1 10 37,04 NS 1 2 1 4 14,81 D 2 2 7,41 DT 0 0,00
23. As crenças da organização são compatíveis
com a administração da
empresa. Não respondeu 1 1 2 7,41
CT 1 1 1 3 11,11 C 4 3 1 2 1 1 2 14 51,85 NS 1 1 2 1 5 18,52 D 1 1 2 7,41 DT 0 0,00
24. São ritos as reuniões rápidas, os treinamentos,
as confraternizações,
promoções e demissões.
Não respondeu 1 1 1 3 11,11 CT 3 1 1 5 18,52 C 1 2 4 1 3 2 1 3 17 62,96 NS 1 1 2 7,41 D 0 0,00 DT 0 0,00
25. Estes ritos possibilitam uma aproximação
maior com meus companheiros de
trabalho. Não respondeu 2 1 3 11,11
CT 4 1 2 1 1 9 33,33 C 1 1 4 1 2 1 2 1 1 14 51,85 NS 1 1 2 7,41 D 0 0,00 DT 0 0,00
26. Estes ritos, reuniões,
treinamentos, confraternizações demonstram a cultura da
organização. Não respondeu 1 1 2 7,41
CT 1 3 1 3 1 1 1 11 40,74 C 2 4 1 1 2 2 12 44,44 NS 1 1 3,70 D 1 1 3,70 DT 0 0,00
27. A integração, a capacitação profissional e a integração social são ritos que motivam a trabalhar na empresa. Não respondeu 1 1 2 7,41
CT 1 4 1 1 2 1 10 37,04 C 1 3 1 1 1 3 1 3 14 51,85 NS 1 1 3,70
28. As datas comemorativas e a valorização humana são
fatores que me D 0 0,00
57
DT 0 0,00 motivam a fazer parte da Polita. Não respondeu 1 1 2 7,41
CT 1 3 1 1 6 22,22 C 2 3 2 3 1 2 1 14 51,85 NS 1 1 2 7,41 D 1 1 3,70 DT 0 0,00
29. A empresa costuma me proporcionar treinamentos
para capacitação profissional.
Não respondeu 1 1 1 1 4 14,81 CT 1 4 2 1 1 2 1 12 44,44 C 1 2 1 1 2 1 2 10 37,04 NS 1 1 3,70 D 1 1 2 7,41 DT 0 0,00
30. Os treinamentos e as reuniões feitas nas
empresa ajudam a me integrar à organização.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 1 3,70 C 1 2 1 1 2 1 8 29,63 NS 2 1 2 5 18,52 D 1 3 1 1 1 7 25,93 DT 1 1 1 3 11,11
31. Existem jargões,
expressões, ou outro tipo de vocabulário
próprios no meu setor de trabalho.
Não respondeu 1 1 1 3 11,11 CT 1 4 1 1 1 1 1 10 37,04 C 1 3 1 2 1 3 3 14 51,85 NS 1 1 3,70 D 0 0,00 DT 0 0,00
32. Os uniformes da empresa, as instalações, o investimento tecnológico e a linguagem são símbolos de sua
cultura. Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 5 3 2 3 1 1 2 18 66,67 C 1 1 1 2 1 1 7 25,93 NS 0 0,00 D 0 0,00 DT 0 0,00
33. As instalações da empresa são agradáveis e
propiciam bem-estar.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 5 2 2 3 2 1 1 3 20 74,07 34. Meu
ambiente de C 2 1 2 5 18,52
58
NS 0 0,00 D 0 0,00 DT 0 0,00
trabalho é sempre limpo.
Não respondeu 1 1 2 7,41 CT 1 3 1 5 18,52 C 2 4 2 3 1 3 1 1 17 62,96 NS 2 2 7,41 D 0 0,00 DT 0 0,00
35. Acredito que a cultura da
empresa é uma forma de
controlar as ações dos
colaboradores. Não respondeu 1 1 1 3 11,11
CT 1 1 2 7,41 C 1 1 1 1 3 7 25,93 NS 2 1 3 11,11 D 1 4 1 1 1 8 29,63 DT 1 1 1 1 4 14,81
36. Todos na empresa
participam nas decisões
tomadas pelos líderes.
Não respondeu 1 1 1 3 11,11 CT 1 1 1 3 11,11 C 3 4 1 2 2 3 15 55,56 NS 1 1 2 7,41 D 1 1 1 3 11,11 DT 1 1 3,70
37. Considero flexível o poder exercido pelos líderes na Polita.
Não respondeu 1 1 1 3 11,11 CT 1 4 1 1 1 2 2 1 13 48,15 C 1 3 1 1 2 8 29,63 NS 1 1 3,70 D 2 2 7,41 DT 1 1 3,70
38. Sinto-me à vontade para dar
à liderança sugestões e opiniões
relativas ao meu trabalho.
Não respondeu 1 1 2 7,41 Nº de colaboradores 1 5 4 3 4 3 3 1 3 27
Legenda Escolaridade EMC Ensino médio completo
EFU Ensino fundamental ESI Ensino superior incompleto
EMI Ensino médio incompleto ESC Ensino superior completo
59
8.3. Apêndice III – Imagem aérea Polita
Polita - 2003
Polita - 2006
60
8.4. Apêndice IV – Tear Gaspari Menotti
Tear Gaspari Menotti – serrada em lâmina diamantada e especializada para mármores.
61
8.5. Apêndice V – A fé como valor oficial
Oratório localizado na cozinha da empresa
Colaboradores reunidos para oração antes do almoço
Versículo da Bíblia localizado em maquinário no pátio produtivo
62
8.6. Apêndice VI – Respeito ao meio ambiente
Tanque decantador de água
Plaquinhas indicando respeito ao meio ambiente, encontradas por toda a empresa
63
8.7. Apêndice VII – Saúde e Segurança do Trabalho
Quadro de Política de Segurança e Saúde no Trabalho localizado no refeitório.
Quadro de Missão da Segurança do Trabalho localizado no pátio produtivo
64
Placas de sinalização na área produtiva
Capacetes – uso obrigatório para colaboradores e visitantes
Caixa de primeiros socorros localizada no pátio produtivo
65
8.8. Apêndice VIII – Qualidade de Vida no Trabalho
Ginástica laboral
Refeitório – Quadro de dicas para uma alimentação mais saudável
66
Layout harmonioso