¿Existe un camino seguro hacia el logro de la excelencia organizacional?

Análisis comparativo de las alternativas existentes

Alejandro Mayorga Jiménez 1

Resumen. Hoy las empresas afrontan un escenario rápidamente cambiante. La mejora tanto de productos como de servicios no es solo deseable sino que constituye un factor clave para la sobrevivencia y la competitividad de todo el negocio. En este escenario globalizado, las organizaciones se hallan ante la disyuntiva de encontrar la manera mejor, más barata y más rápida de hacer negocios. ISO 9000, Seis Sigma, Kaizen, el modelo Juran y el modelo europeo EFQM, así como los premios a la excelencia Malcolm Baldrige y Deming se han propuesto como respuesta. En este artículo se intenta hacer un análisis comparativo entre estas alternativas, revelando las debilidades y fortalezas de cada una de ellas.

Abstract. Nowadays many companies are faced with a rapidly changing landscape. Products and services improvement is not only desirable but it constitutes a key factor to ensure the survival and competitiveness of entire business. In this globalized landscape organizations are troubled with which way is better, cheaper and faster to doing business. ISO 9000, Six Sigma, Kaizen, both Juran’s and European EFQM’s Models, as the Malcolm Baldrige’s and Deming’s Excellence Awards too, have been proposed as the answer. In this paper it is attempted to make a comparative analysis among these different available alternatives, revealing the weaknesses and strengths of them.

Palabras claves: Calidad, excelencia organizacional, sistemas de calidad, análisis comparativo sistemas de calidad.

Key Words: Quality, organizational excellence, quality systems, quality systems comparative analysis.

Introducción

Hoy las empresas afrontan un escenario rápidamente cambiante. De acuerdo

con Hoyer y Hoyer (2001), la creciente atención en la calidad durante las dos

últimas décadas ha creado un mercado global de consumidores enfocados en la

calidad: ellos piensan que saben qué es la calidad, que la reconocen cuando la

ven y, lo más importante, esperan y demandan la calidad en todo producto y

servicio que compran. La mejora tanto de productos como de servicios no es solo

deseable sino que constituye un factor clave para la sobrevivencia y

competitividad de todo el negocio. En este escenario globalizado, las

organizaciones se hallan ante la disyuntiva de encontrar la manera mejor, más

barata y más rápida de hacer negocios (Craig, 2004).

1 Egresado de Bachillerato en Ingeniería Industrial. Candidato a Licenciado en Ingeniería

Industrial con énfasis en Ingeniería de la Calidad. Correo electrónico: mayorgaalejandro@yahoo.com

2

Tres tendencias en el entorno obligan a las organizaciones a adaptarse a

estructuras más flexibles, eficientes y de mayor capacidad de respuesta: la

globalización, el aumento en el ritmo del cambio tecnológico y los desplazamientos

demográficos (Ansoff, 1998; Benavides, 2001). Esas tendencias crean un

ambiente económico de ritmo acelerado, impredecible y muy competitivo. Con el

fin de competir, una organización debe hallar la manera de adaptarse con rapidez

y efectividad.

El aún hoy extendido enfoque mecanicista de los procesos de negocios, el cual

enfatiza el paradigma de comando y de control sobre el que se han diseñado las

estructuras organizacionales tradicionales, impone serios obstáculos para el logro

de la competitividad en dicho entorno cambiante. La manera asimétrica en que se

definen las funciones de manufactura y de calidad dentro de este enfoque genera,

por lo común, un conflicto entre ambas, lo cual trae aparejado un impacto negativo

sobre el logro de los objetivos de negocio. Por un lado, Manufactura intenta

maximizar la utilización de la capacidad instalada (es decir, producir tantas

unidades como le sea posible almacenar), mientras que Calidad intenta detectar y

remover, tan pronto como sea posible, todas las unidades defectuosas del flujo

productivo con el fin de evitar que éstas lleguen a los clientes. El problema que

surge en este contexto se relaciona, por un lado, con el esfuerzo que se debe

invertir para satisfacer los requerimientos de los clientes (asegurando su

satisfacción continua y por consiguiente, su fidelidad), y por otro lado, con el

impacto económico que ese esfuerzo posee sobre el desempeño global de la

organización. Como señala Harrington (1997), no existe ninguna organización que

pueda dejar de trabajar en sus problemas – ninguna empresa se puede dar el lujo

de dejar de apagar los incendios que la organización2 actual provoca -, pero

mientras continúe haciendo lo mismo, seguirá obteniendo más de lo mismo. Así, el

cambio hacia estructuras organizacionales más flexibles y eficaces constituye una

condición sine qua non para la sobrevivencia y competitividad de la organización

como un todo.

2 Debe tenerse presente que el término “organizar” incluye el proceso que consiste del diseño de

la estructura organizacional (es decir, definir el trabajo por realizar y la responsabilidad jerárquica para hacerlo).

3

Esas nuevas estructuras (esas nuevas formas de organizar las actividades

requeridas para el logro de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos) se

fundamentan sobre la alineación total de la empresa con los resultados esperados

de negocio: salud financiera, crecimiento sostenido, pertinencia de los empleados,

fidelidad de sus clientes. Es decir, se enfocan hacia el logro de la eficiencia y de la

eficacia globales de la organización (no en las eficiencias locales o

departamentales) (Goldratt, 1996, 1997, 2001), y eso requiere de la integración

total de la empresa (Santini, 2000; Khadem, 2002). Drucker (1996) expresa lo

anterior en una hermosa analogía: un instrumento por sí solo no hace música.

Para ello se requiere de la totalidad de la orquesta. La orquesta rinde únicamente

porque todos sus músicos tienen la misma partitura: todos subordinan su

especialidad a la tarea común y todos tocan solamente una pieza musical a un

mismo tiempo bajo la batuta de su director. Y esa única partitura poseída por

todos los miembros de una organización, en la que cada uno participa en

momentos claramente definidos, tiene un propósito único: crear un cliente

(Watson, 2002). Esto constituye para Drucker el núcleo mismo de la definición de

negocio, pues un negocio es una organización que agrega valor y genera salud. El

éxito de una organización es una consecuencia de la gestión sistémica del

negocio. Para conducir y hacer funcionar una empresa de manera que satisfaga a

todas las partes interesadas (accionistas, empleados, clientes, entes reguladores,

sociedad), es preciso que ésta se gestione en un modo sistemático y

documentado.

Las páginas que siguen intentan desplegar el abanico de opciones disponibles

para organizar una empresa en la búsqueda de concretar la promesa de sobrevivir

y competir en la mejor manera posible en un entorno cambiante, dadas las

restricciones que toda organización necesariamente posee. Para ello, en un primer

momento, se procede a delimitar el concepto de calidad, para pasar en un

segundo momento a caracterizar los enfoques y estrategias actuales. Por último,

se procede a realizar un análisis comparativo entre éstos, con la finalidad de

revelar sus fortalezas y debilidades desde el punto de vista de una implementación

exitosa.

4

I. El concepto de calidad

El término “calidad” es parte de la jerga cotidiana. Tan cotidiano es su uso que

en muchos casos es difícil, sino imposible, establecer con precisión lo que se

quiere significar mediante este vocablo. No existen significados o referentes

absolutos para ciertos términos: eso sólo sería posible en un universo estático,

inmutable, en un mundo parmenídeo. El significado de estos términos es

contextual. Es decir, no se puede precisar el sentido del término sin precisar

simultáneamente los contextos (situaciones, condiciones, realidades) en los que

es utilizado. Pero a su vez, los contextos son diversos y cambiantes; razón por la

cual los términos deben ser necesariamente, también multidimensionales y

dinámicos.

Es importante establecer desde el comienzo que el término “calidad” está

estrechamente asociado con la acción, no sólo con ciertas entidades u objetos:

“calidad” en su acepción más precisa no es un concepto estático (no designa

solamente una cualidad, propiedad o estado absolutos de algo), sino que trae

aparejada una connotación de dinamismo (es decir, una referencia al cambio de

algo en ese algo en el flujo temporal) y de multidimensionalismo (pues en un

tiempo dado coexisten varios sustratos y contextos que dotan de sentido

específico al término).

Al partir de la premisa de que la ambigüedad en la definición de este término

puede conducir al establecimiento de un curso de acción que no conduzca a los

resultados deseados, se hace necesario investigar el significado del término

“calidad” con el fin de echar luz sobre las acciones que posibiliten su consecución.

¿Qué se desea connotar con el término “calidad”? O en otras palabras,

¿cuál(es) es (son) el (los) referente(s) del término “calidad”? ¿Hacia qué apunta?

¿Cuáles son sus consecuencias en el plano de la acción? Éstas son algunas de

las cuestiones por responder en esta sección.

Con el fin de precisar este término se hallará que existe una tensión entre las

definiciones propuestas por los gurúes de la calidad. Por un lado, algunos la

conciben como una propiedad de ciertas entidades (productos, servicios,

organizaciones), mientras que otros la conciben como algo dinámico, cambiante y

5

multidimensional (satisfacción de los clientes, adecuación al uso propuesto,

variación reducida).

En 1931 Shewhart estableció que se debía aceptar que una calidad controlada

no podía ser una calidad constante, sino una calidad variable: existe variación en

todo. Según Shewhart (1931), la calidad posee dos dimensiones: una dimensión

objetiva (características de una cosa que son consideradas constantes y medibles)

y una dimensión subjetiva (lo que pensamos, sentimos, deseamos en relación con

las características de una cosa). Si ese algo que se está midiendo posee un

atributo llamado “calidad” como una forma de bondad y si ese algo consiste de

numerosos criterios de calidad (olor, tamaño, peso, entre otros.), entonces si se

cambia el criterio, cambia también ese algo. Para Shewhart, si se acepta que

existe variación en todo, se debe aceptar también que una calidad controlada no

puede ser nunca una calidad constante. El primer paso del ingeniero es tomar

esos deseos y traducirlos en características físicas del producto, para después

establecer formas y medios confiables para producirlo. Pero, aunque desde el

punto de vista de manufactura es necesario establecer estándares cuantitativos de

calidad, eso no es posible desde el punto de vista comercial: en cualquier

momento existen deseos humanos por ser satisfechos mediante la fabricación de

materias primas en productos terminados. Esos deseos son de naturaleza

estadística, pues la calidad de un producto terminado en función de las

características físicas deseadas por un individuo no es extensible a todos los

individuos. Se desprende así que Shewhart propuso una concepción

bidimensional de calidad: una dimensión subjetiva (lo que los clientes desean) y

una dimensión objetiva (las propiedades de los productos, independientemente de

lo que los clientes deseen).

Aunque Deming nunca propuso una definición explícita del término, puede

inferirse de sus trabajos una identidad entre alta calidad y satisfacción del cliente

(Hoyer, 2001; Landesberg, 1999). La calidad para él debe definirse en términos

del agente, es decir, en términos del cliente y los términos “agente”, “cliente”, no

designan algo único: existen “clientes” y sus necesidades y expectativas no son

asimilables a un único conjunto de requerimientos. El cliente es quien define qué

6

significa “calidad” dentro de su propio contexto. Por esta razón, Deming considera

que la calidad admite grados. Sin embargo, se puede inferir otra definición de

calidad de los escritos de Deming: “cero defectos”, “variación reducida”. Según

esta definición, el cliente espera mes tras mes un desempeño cada vez mejor de

los productos/servicios recibidos de sus proveedores (Deming, 1975) y eso no es

más que la reducción percibida en la variación (mayor capacidad de los procesos

para entregar productos/servicios conformes y dentro del tiempo acordado). Véase

que esta segunda definición se asimila a la primera (satisfacción del cliente), pues

a menor variación en productos/servicios debe estar asociada una mayor

satisfacción del cliente.

Juran (Juran y Schilling, 1999) afirma que la noción de calidad posee dos

sentidos críticos para la gestión:

1. Aquellos aspectos de los productos que satisfacen las necesidades de los

clientes y que por consiguiente, suministran satisfacción, y

2. Libre de deficiencias

La primera definición se enfoca en el ingreso, pues al suministrar satisfacción a

los clientes se aumenta las ventas y por tanto, el ingreso. La segunda definición se

enfoca en los costos (retrabajo, reclamos, quejas, ejecución de garantía, entre

otros). Así, una calidad superior aumenta la satisfacción de los clientes, la

participación de mercado, reduce el retrabajo y el desperdicio, así como las

ejecuciones de garantía, reduce la inspección, entre otras. Para incluir ambos

sentidos Juran propuso el término “adecuación al uso”: el uso está asociado con

los requerimientos de los clientes, mientras que la adecuación sugiere la

conformidad con características mensurables del producto.

Para Feigenbaum (1956), la calidad se define en términos de una determinación

del cliente: calidad es el conjunto total de las características de mercadeo,

ingeniería, manufactura y mantenimiento de un producto/servicio en uso mediante

las cuales este último satisfará las expectativas de los clientes. Esto tiene su

causa en que la calidad de cualquier producto es afectada en muchos estados del

ciclo industrial: mercadeo, ingeniería, manufactura y mantenimiento. Así, el

principio que subyace en este concepto de calidad (al que Feigenbaum denomina

7

“total”) es el hecho de que para suministrar una efectividad genuina, el control

debe iniciar en el diseño del producto y finalizar sólo cuando el producto haya sido

entregado al cliente y obtenido su satisfacción. Feigenbaum incorpora a esta

definición de calidad el tema central de su enfoque: “hacerlo bien desde la primera

vez”. Y esto remite directamente a otra noción: los “costos de calidad”, o, en otras

palabras, ¿cuánto le cuesta a una organización alcanzar la calidad entregada a

sus clientes? Así, satisfacción de los clientes y el costo asociado para alcanzarla,

devienen partes constitutivas de su noción de calidad (Watson, 2005), pues la

calidad lograda sin beneficio no es un objetivo viable (Watkins, 2006).

Según Crosby (1987), la calidad debe definirse en términos de la conformidad

con los requerimientos del cliente, si es que se desea gestionarla. La calidad

apunta así, hacia la conformidad con los requerimientos del cliente, por lo que la

no conformidad sería la ausencia de calidad. Así, para gestionar la calidad,

alguien debe estar en capacidad de conocer cuáles son esos requerimientos y de

traducirlos en características mensurables de un producto/servicio. Al establecer

los requerimientos en función de especificaciones mensurables, se podría medir

las características de un producto (por ejemplo, sus dimensiones) o de un servicio

(rapidez de respuesta) con el fin de determinar si éstas satisfacen los

requerimientos establecidos. Así, desde la perspectiva de Crosby el costo

asociado con la no-calidad es el resultado financiero visible de la no conformidad

con los requerimientos establecidos (Watson, 2005; Johnson, 2001): “La calidad

no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas

que no tienen calidad —todas las acciones que resultan de no hacer bien las

cosas a la primera vez” (Crosby, 1987, p. 9).

Ishikawa (1988) afirma que los requisitos de los consumidores no siempre se

pueden expresar en una manera que se preste para su aplicación por parte de la

fábrica. Es decir, el lenguaje en que el cliente expresa sus necesidades y

expectativas no es transferible directamente a especificaciones técnicas. Se hace

preciso estudiar primero las opiniones y requerimientos de los clientes, para luego

traducirlas en necesidades técnicas del producto. Pero, además, Ishikawa afirma

que la calidad se debe definir en una manera comprehensiva: se debe centrar la

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atención en la calidad de cualquier aspecto de la organización, por lo que la

calidad debe ser total. Para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente,

es preciso incluir el precio, el tiempo de entrega, la seguridad de uso, como

elementos de la definición de calidad (Watson, 2004). La calidad es además,

dinámica pues las necesidades y expectativas de los clientes cambian en el curso

del tiempo, lo cual obliga a que las empresas deban definir un plan de calidad de

largo plazo.

Por su parte, para Taguchi las definiciones conferidas al término calidad son

insuficientes, pues no suministran ningún método para lograrla ni una manera de

asociar la calidad con el costo. Aunque otras definiciones de la calidad incorporan

los costos internos para lograrla y el impacto que esto tiene sobre el consumidor

(precio), Taguchi considera que la calidad debe abarcar tanto el impacto sobre el

consumidor como a la sociedad como un todo. Dentro de este contexto la calidad

se define como la pérdida mínima impartida por un producto a la sociedad desde

el momento en que éste es comercializado. Esta pérdida económica se relaciona

con el retrabajo, el desperdicio de recursos durante la manufactura, los costos de

garantía, las quejas e insatisfacción de los clientes, el tiempo perdido y el dinero

gastado por los consumidores debido a productos defectuosos, así como las

pérdidas en la participación de mercado (Pyzdek, 2003). Cuando una

característica de calidad se desvía de su valor objetivo provoca una pérdida. Así,

en la concepción de Taguchi, calidad significa la inexistencia de variabilidad o la

presencia de muy poca variación alrededor del valor objetivo. Esto representaría

una minimización de las pérdidas para la sociedad y para la compañía y una

mejora significativa en el desempeño de los productos (Hoyer, 2001).

Kano desarrolló la teoría de la “calidad atractiva” basado en la premisa de que

los factores que causan satisfacción en el consumidor son distintos de los factores

que le provocan insatisfacción (Lôfgren y Witell, 2005; Mont & Plepys, 2003). A

partir de esas dos dimensiones, Kano propuso un modelo que incorpora tres

sentidos de calidad: calidad esperada, calidad revelada y calidad atractiva (o no

esperada). En lo que se refiere a la calidad esperada, Kano parte de la premisa de

que existen ciertos atributos del producto que el cliente considera básicos,

9

intrínsecos a éste y que no le generan un incremento substancial de satisfacción,

ya que lo considera como algo que debe estar necesariamente en aquel. Este tipo

de atributos agrupan aquellas características que el producto debe tener

forzosamente para a su vez, tener presencia en los mercados. Un producto sin

esos atributos básicos no es comercializable. Pero esto no implica que aquél que

tenga todos los atributos de esta clase (incluso al mostrar un excelente

rendimiento) vaya a capturar la preferencia del consumidor. Por eso Kano los

denomina esperados. Pero existe otro segundo tipo de atributos denominados de

rendimiento que Kano identifica con aquellas características y funciones que el

consumidor espera y que le permiten acceder a un mejor uso, un mayor

aprovechamiento. Aumentan directamente el rendimiento y, por tanto, la

satisfacción. Estos atributos reflejan las necesidades del cliente y, en particular,

aquellas que tiene identificadas y que espera ver cumplidas y resueltas con el

producto que adquiere. A este tipo de atributos se les denomina también

revelados, pues constituyen la voz del cliente (Pselk, 2000). Por último, Kano

califica como atributos de impacto aquellos que toman por sorpresa al cliente

porque generan beneficios no esperados y rendimientos con los que no contaba.

Los atributos de impacto agrupan características y cualidades del producto no

expresadas en la mayoría de las ocasiones por el cliente. Representan deseos

ocultos y desconocidos, insatisfacciones toleradas, expectativas hasta ahora

inalcanzables, nuevas facetas de uso y aplicación, aspectos de personalización

del producto al cliente, entre otros. Así, esta clasificación supone que existe un

ámbito de necesidades que el cliente mismo no conoce o, si las conoce, no sabe

expresarlas en una manera precisa (Santini, 2000; Torrecilla, 1999). Es por esa

razón que Kano las reúne bajo el término calidad atractiva (no esperada).

De las líneas anteriores puede observarse que las definiciones propuestas para

el concepto “calidad” se agrupan en dos grandes categorías (Hoyer, 2001):

a) La primera categoría considera la calidad como una simple cuestión de

producir productos o suministrar servicios cuyas características medibles

satisfacen un conjunto dado de especificaciones que están, por lo general,

definidas en términos numéricos.

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b) La segunda se focaliza en la capacidad de un producto/servicio dado para

satisfacer las necesidades y expectativas de un cliente en cuanto al

uso/consumo propuesto, en una manera independiente de cualquiera de sus

características mensurables.

Así, siguiendo a Watkins (2006), puede decirse que los aspectos básicos y

críticos de la calidad se resumen en los dos siguientes:

a) El cliente define el valor (desempeño en relación al costo),

b) La calidad define qué tan bien un proveedor satisface el elemento de

desempeño esperado en la ecuación de valor.

Pero, si el cliente es quien define el valor, surge la pregunta necesaria de

¿quién es el cliente?, porque solo después de responder a esta pregunta se estará

en capacidad de responder ¿qué es lo que éste valora?

Si se asume que “cliente es todo aquel que es impactado por los resultados de

un proceso”, se sigue necesariamente de la definición de proceso que “cliente” es

un concepto con dos connotaciones básicas: el cliente externo y el cliente interno.

Ambos son impactados en una manera totalmente diferente por los resultados del

proceso3. El cliente externo (consumidor, usuario) valora resultados tales como

cumplimiento de requerimientos técnicos del producto/servicio, atención inmediata,

entregas dentro de tiempo, flexibilidad, capacidad de respuesta, servicio

postventa, precio. Por su parte el cliente interno (empleados, socios, accionistas)

valoran la participación en mercado, la salud financiera, la reducción del

desperdicio, la rentabilidad, la competitividad, el crecimiento sostenido.

Lawton (2006) sostiene que los clientes externos no son leales a

productos/servicios, sino que son leales a resultados. Esto podría decirse también

de los clientes internos, en particular de los socios y accionistas. Lawton propone

lo que él denomina dimensiones de la excelencia, las cuales suministran un

entramado en que se puede circunscribir el significado de la noción de calidad.

Las primeras tres corresponden a la calidad considerada desde la perspectiva del

3 El término proceso es utilizado dentro de este contexto en su sentido más amplio; es decir,

como macroproceso o red de procesos de la organización. Una organización en su conjunto procesa: recibe recursos de sus proveedores, les agrega valor mediante las personas, integradas en unidades departamentales y hace llegar unos resultados a unos destinatarios (a quienes comúnmente se les denomina clientes).

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cliente externo, mientras que las cuatro últimas corresponden a la calidad desde la

perspectiva del cliente interno.

Estas dimensiones son:

a) Desde la perspectiva del cliente externo

1) Resultados deseados: son aquellos deseos y expectativas que un cliente

espera de un proveedor.

2) Resultados indeseables: como la insatisfacción, el tiempo desperdiciado,

la frustración.

3) Características de productos o servicios: esta dimensión tiene que ver con

la precisión con la cual un proveedor traduce las necesidades y

expectativas de un cliente en cuanto a los productos/servicios por

suministrar. Esta dimensión se circunscribe dentro de 1) y 2), pues es

imposible determinar quién es el cliente sin identificar las

necesidades/expectativas para las que éste es un cliente.

b) Desde la perspectiva del cliente interno

1) Resultados deseados: participación de mercado, competitividad,

rentabilidad.

2) Resultados indeseables: pérdidas financieras, erosión de mercado,

pérdida de fidelidad de clientes.

3) Características deseadas de productos: productos manufacturables, a bajo

costo, fáciles de mantener y distribuir.

4) Características deseadas del proceso: poca variación del proceso, alta

productividad, tiempo corto de ciclo, alta flexibilidad y bajo costo unitario.

Al comienzo de esta sección se hizo referencia a que el término calidad es un

concepto dinámico y multidimensional. Pues bien, dicho dinamismo es una

consecuencia de la variación de los requerimientos y expectativas del cliente en el

transcurso del tiempo. El multidimensionalismo surge del hecho de que no existe

tal cosa como “el cliente”, existen “clientes” (individuos, organizaciones,

sociedades, clientes internos y externos), y cada uno de ellos confiere un

significado específico al término en cada momento dado de su propia historia. En

este sentido, podría decirse que la noción de calidad es relativa: solo se puede

12

precisar su significado mediante la referencia al estado de un cliente particular en

un momento específico de su historia, lo que a su vez determina las necesidades y

expectativas por satisfacer. Así, se podría decir que las necesidades y

expectativas de un cliente son una función (quizás no lineal) del estado del cliente

en un momento particular.

Ya que la calidad puede y debe ser gestionada, es preciso establecer cuál

sería, en caso de que existiese, el mejor curso de acción para lograrla en una

manera sostenible, consistente y confiable. La siguiente sección intenta presentar

el estado de la cuestión en cuanto a las opciones disponibles.

II Estrategias para el logro de la calidad

Como señalan Dietrich y Schulze (1999), la definición clásica de calidad (es

decir, aquella que prescribe que la calidad es mantenerse dentro de los límites de

especificación), no ofrece ningún incentivo para la mejora: si los productos están

dentro de las tolerancias dadas en los planos, nadie sentiría la necesidad de

mejorar el proceso. Esto conduce a la falsa percepción de que “estamos

cumpliendo” y por consiguiente, a la nefasta consecuencia de mantener todo el

negocio en la línea de confort. De la sección anterior se deduce que si una

empresa desea existir hoy y mañana en el mercado, no solo debe satisfacer sino

exceder las necesidades y expectativas del cliente (Kano). Y esto último obliga a

las empresas a montarse en el carruaje del cambio en una búsqueda sin fin de la

excelencia organizacional (pues no sólo las necesidades y expectativas de los

clientes cambian constantemente, sino, también, el desempeño de los

competidores). Así, la calidad (en su sentido más amplio concebible; es decir,

aquella que engloba productos, servicios, desempeño global del negocio) debe ser

una variable crítica por considerar en la ecuación estratégica del negocio.

La creciente preocupación por la calidad en las organizaciones ha

desencadenado la aparición de modelos y sistemas de potenciación y control de

calidad, en particular en Japón, Estados Unidos y, de forma más reciente en

Europa. Las aportaciones teóricas y las deducciones de las aplicaciones prácticas

sobre la calidad en las organizaciones, están integrando un referente cultural

asociado a la calidad como un medio necesario para el logro de posiciones

13

competitivas estratégicas. Se trata de modelos de Calidad Total que consideran

que la calidad debe estar en todos y cada uno de los elementos que constituyen la

existencia y dinámica de una organización, por tanto incluyen resultados, procesos

y recursos.

Modelo ISO 9001:2000

En 1987 la Organización Internacional de Estándares (ISO) editó por vez

primera un conjunto de normas cuyo objetivo consistía en facilitar el

reconocimiento mutuo sobre la capacidad de las empresas de cumplir con los

compromisos asumidos con sus clientes: la serie ISO 9000. En 1992 se realizó la

primera revisión que dio como resultado la norma ISO 9000:94 y en 1998 se inició

un nuevo ajuste para responder mejor a la evolución del mercado globalizado y a

las necesidades de las empresas que requieren afianzar su posición en éste

(véase Cuadro 1).

Cuadro 1 Familia de normas ISO 9000:2000

ISO 9000:2000

Sistema de gestión

de la calidad.

Principios y

vocabulario.

Suministra información sobre términos y definiciones de la

gestión de la calidad. Especifica, además, los requisitos de un

sistema de gestión de la calidad para organizaciones que deseen

demostrar su capacidad para suministrar productos o servicios

conformes con los requerimientos de los clientes.

Aunque los requisitos son genéricos (independientemente del

tipo de actividad de la empresa), éstos pretenden que se logre la

satisfacción del cliente mediante el sistema de gestión y la

mejora continua.

Norma Campo de aplicación

ISO 9001:2000

Requisitos del

sistema de gestión

de la calidad.

Es la única norma de certificación. Presenta los requerimientos

que debe satisfacer el sistema de gestión de la calidad,

permitiendo la exclusión de algunos requisitos dependiendo del

tipo y tamaño de la organización.

La norma enfatiza el logro de la satisfacción del cliente, la mejora

continua y la prevención de no conformidades.

ISO 9004:2000

Sistema de gestión

de la calidad.

Recomendaciones

para llevar a cabo la

mejora.

Con base en los principios de la gestión de la calidad expresados

en la norma ISO 9001:2000, suministra directrices y describe

cuáles procesos deben abarcarse para que una organización

establezca y mejore un sistema de gestión de la calidad.

Presenta, además, un sistema de autoevaluación que permite

determinar la madurez de un sistema de gestión de la calidad.

Fuente: AENOR (2001).Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008.

La clave de las normas ISO 9000:2000 reside en el diseño de un proyecto que

sirva para mejorar continuamente la satisfacción de los clientes mediante el

liderazgo y una gestión efectiva de los recursos necesarios para realizar el

producto o servicio. Tanto la norma ISO 9001:2000 como la ISO 9004:2000

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presentan una estructura común basada sobre cuatro pilares básicos (véanse la

Figura 1 y el Cuadro 2).

Figura 1 Pilares básicos del modelo propuesto por la norma ISO 9001:2000

REQUERIMIENTOSCONOCIDOS

CL

IEN

TE

S Y

OT

RA

S P

AR

TE

S IN

TE

RE

SA

DA

S

SALIDA DESEADASATISFACCION

4.1Requerimientos para los procesos

4.2Requerimientos

para la documentación

DHacer

DDHacerHacer

PPlanear

PPPlanearPlanear

CControl

CCControlControl

AAjustar

AAAjustarAjustar

DHacer

DDHacerHacer

PPlanear

PPPlanearPlanear

CControl

CCControlControl

AAjustar

AAAjustarAjustar

PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

RETROALIMENTACIONDE LOS CLIENTES

ANALISISDEL ENTORNO

CL

IEN

TE

S Y

OT

RA

S P

AR

TE

S IN

TE

RE

SA

DA

S

5.1

Compromiso gerencial

5.2

Enfoque en el cliente

5.3

Política de Calidad

5.4

Planificación

5.5

Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.6

Revisión por la Dirección

PROCESOS DE LA ALTA DIRECCIÓN

6.1

Provisión de recursos

6.2

Recursos Humanos

6.3

Infraestructura

6.4

Ambiente de trabajo

PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS

7.1

Planificación de la realización del producto

7.2

Procesos relacionados con el cliente

7.3

Diseño y desarrollo

7.4

Compras

7.5

Producción y prestación del servicio

7.6

Control de los dispositivos de seguimiento y medición

PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

8.1

Generalidades

8.2

Seguimiento y medición

8.3

Control de producto no conforme

8.4

Análisis de datos

8.5

Mejora

Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008. Fuente: AENOR (2001).

PROCESOS

DIRECCIÓN GESTION DE RECURSOSREALIZACION DEL

PRODUCTO

MEDICION, ANALISIS Y

MEJORA

La Alta Gerencia es la máxima

responsable de una

organización. Es la que

establece la misión y la visión,

así como definir los objetivos

estratégicos de la

organización, es la que dota a

la organización de los

recursos necesarios para

realizar la estrategia de

negocios. Por consiguiente su

compromiso y liderazgo es

vital para asegurar el éxito del

negocio, cohesionando a

todos los miembros de la

organización en la dirección

de generar cada vez más una

mayor capacidad

organizacional para satisfacer

las necesidades y

expectativas de los clientes y

de las partes interesadas.

Todo proceso requiere de

recursos adecuados para su

realización. Lo mismo sucede

con un sistema de gestión:

para mantener operando en

una manera efectiva un

sistema de gestión es preciso

asignar recursos. Para

asegurar la eficacia y la

eficiencia de los procesos y

del sistema de gestión, la

organización debe identificar y

suministrar los recursos

(humanos, financieros,

materiales y tecnológicos), así

como establecer las pautas

para la gestión efectiva de

dichos recursos.

La organización debe definir la

manera en que se gestiona la

realización de los productos o

servicios que suministra a sus

clientes. La realización del

producto incluye todas

aquellas actividades que van

desde la gestión de clientes y

pedidos, la investigación y

desarrollo de nuevos

productos o servicios, la

cumplimentación de los

pedidos, la entrega y el

servicio postventa.

Para asegurar la eficacia y

eficiencia del sistema de

gestión, la organización debe

dar seguimiento a los

procesos y recolectar datos a

partir de los cuales se pueda

determinar cómo la

organización está logrando

sus objetivos. Esto permite a

la organización identificar los

problemas por reducir o

eliminar, así como identificar

opciones de mejora del

sistema.

H H H H

Cuadro 2

Estructura de procesos de la

norma ISO 9001:2000Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008.

Fuente: AENOR (2001).

15

La norma ISO 9001:2000 se utiliza para el establecimiento de un sistema de

gestión que suministre evidencia suficiente de la conformidad del producto o

servicio respecto de los requisitos establecidos o especificados. La arquitectura de

este modelo se basa sobre los denominados Ocho Principios de la Gestión de la

Calidad (Cuadro 3).

Cuadro 3 Principios de la gestión de la calidad

Principio Descripción

LiderazgoLos líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el que todo

el personal se involucre en el logro de los objetivos organizacionales.

Enfoque en el clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben comprender

sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en

excederlos.

Participación activa de todo el

personal

El personal, a todos los niveles, es la clave para el éxito de una organización.

Su total compromiso y participación activa posibilita que sus habilidades sean

usadas en beneficio de la organización.

Enfoque de gestión por

procesosUn resultado deseado se alcanza en una manera más eficiente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque sistémicoEl gestionar un conjunto de procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de objetivos.

Mejora continuaLa mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un

objetivo permanente de ésta.

Toma de decisiones basada en

hechos y datos objetivosLas decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e información.

Relaciones mutuamente

beneficiosas con los

proveedores

La organización y sus proveedores son interdependientes. Una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008. Fuente: AENOR (2001).

Modelo Malcolm Baldrige

El modelo basado en el Premio a la Excelencia Malcolm Baldrige (Estados

Unidos) se basa en siete categorías de criterios (véase la Figura 2). Las primeras

seis categorías (Liderazgo, Planificación estratégica, Enfoque en el cliente y en el

mercado, Información, análisis y gestión del conocimiento, Enfoque en el recurso

humano y Gestión por procesos) son criterios de enfoque (métodos utilizados para

realizar los procesos en una manera sistemática) y de despliegue (la extensión de

la aplicación del enfoque para asegurar que los requerimientos relevantes para la

organización se incorporen en un modo consistente). La última categoría se centra

en los resultados de negocio.

16

Los seis criterios promulgados por este modelo suministran una perspectiva

sistémica para gestionar una organización y sus procesos claves para el logro de

la excelencia en su desempeño.

Figura 2 Bloques constructivos del modelo

Malcolm Baldrige

Entorno, relaciones y retos

Criterios de enfoque y despliegue

Resultados de Negocio

Liderazgo

Enfoque en el cliente y en el

mercado

Gestión por procesos

Información, análisis y Gestión del conocimiento

Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008.

Planificación estratégica

Enfoque en el recurso humano

Fuente: Baldrige National Quality Program (2008)

Bajo este modelo, la gestión exitosa del desempeño global del negocio requiere

de la síntesis, la alineación y la integración (Werner, 2007; Dean y Tomovic, 2004).

La síntesis se refiere a que la organización debe ser considerada como un todo,

es decir, como un sistema. La alineación se refiere al uso de los enlaces claves

entre los requerimientos de cada categoría con el fin de asegurar la consistencia

de los planes, los procesos, las medidas y las acciones. Por último, la integración

está construida sobre la alineación y tiene como objetivo asegurar que los

componentes de desempeño del sistema operen en una manera completamente

conectada. Así, este modelo posee una suposición implícita: la implementación

exitosa de los seis criterios de enfoque-despliegue conducirá a la excelencia en

los resultados de negocio.

Este modelo se basa en once conceptos y valores nucleares (véase el Cuadro

4).

17

Cuadro 4

Conceptos y valores nucleares del modelo Malcolm Baldrige

Principio Descripción

Liderazgo visionario

Los líderes de la organización deben establecer directrices y crear un enfoque en el

cliente, valores claros y visibles, así como altas expectativas. Estas directrices,

valores y expectativas deben equilibrar las necesidades de las partes interesadas.

Los líderes deben asegurar la creación de estrategias, sistemas y métodos para

alcanzar la excelencia en el desempeño, estimular la innovación, construir

conocimiento y capacidades y asegurar la sostenibilidad.

Excelencia en el enfoque en el

cliente

La organización debe tomar en cuenta todos los aspectos y características del

producto o servicio y todos los modos de acceso al cliente que contribuyan a agregar

valor al cliente.

Aprendizaje organizacional y

personal

El aprendizaje organizacional comprende el mejoramiento continuo de los enfoques

existentes y el cambio significativo, que conducen a nuevos enfoques y metas.

El aprendizaje personal tiene como resultado una fuerza de trabajo más versátil y

satisfecha, así como el aprendizaje interfuncional, la construcción del conocimiento

organizacional y un ambiente propicio para la innovación.

Valorar los empleados

Valorar la fuerza de trabajo significa poseer un compromiso en su satisfacción,

desarrollo y salud. Esto facilita el involucramiento, la flexibilidad, el alto desempeño y

la búsqueda de la excelencia individual.

Agilidad

Mejoras importantes en los tiempos de respuesta requiere de nuevos sistemas de

trabajo, de unidades y procesos de trabajo simplificados, esto requiere del

empoderamiento de la fuerza de trabajo.

Enfoque en el futuro

La persecución del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado requiere una

fuerte orientación en el futuro y una voluntad de establecer compromisos de largo

plazo con los consumidores, la fuerza de trabajo, los suplidores, los socios, el público

y la comunidad.

Gestión de la innovaciónLa innovación debe ser integrada en el trabajo diario y estar apoyada mediante el

sistema de mejoramiento del desempeño.

Gestión basada en hechos

La medición del desempeño debe incluir el desempeño del cliente, producto y

servicio, comparaciones del mercado operacional, competitividad, desempeño de los

proveedores, la fuerza de trabajo, los costos, las finanzas, así como cumplimiento

regulatorio.

Responsabilidad socialLa organización debe centrarse en la ética, la protección de la salud y la seguridad

pública y la protección del ambiente.

Enfoque en logro de

resultados y creación de valor

Los resultados deben utilizarse para crear valor para las partes interesadas (clientes,

empleados, suplidores, socios, la comunidad).

Perspectiva sistémicaUna perspectiva sistémica incluye a los líderes enfocados en objetivos estratégicos y

en los clientes.

Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008. Fuente: Baldrige National Quality Program (2008)

Modelo Europeo de la Calidad (EFQM) 4

Es el modelo de mayor aplicación en la Comunidad Europea y se ha convertido

en la base para la mayoría de los premios nacionales y regionales. Sin embargo,

no son los premios a la excelencia los que han captado la atención de las

organizaciones, sino el enfoque propuesto de autoevaluación, el cual suministra

una plataforma para la revisión y mejora del desempeño organizacional.

El modelo, es un modelo no-prescriptivo que trata de medir la excelencia de las

organizaciones mediante nueve criterios, de los cuales cinco son “agentes

4 EFQM := European Foundation for Quality Management.

18

facilitadores” que tratan sobre lo que las organizaciones hacen, y cuatro son

“resultados” que son la consecuencia de los agentes facilitadores, es decir lo que

la empresa logra (véase la Figura 3).

Esos criterios a su vez se clasifican en subcriterios. Cada organización debe

definir las áreas de trabajo sobre las que va a recoger información con el fin de

identificar los puntos fuertes y débiles, así como las áreas de mejora que se deben

realizar, definiendo un plan de acción para llevarlas a cabo.

Figura 3 Pilares básicos del modelo EFQM

Liderazgo

Personas

Agentes

Política y estrategia

Colaboradores y recursos

Procesos

Resultadosen las personas

Resultadosen los clientes

Resultados en la sociedad

Resultados

Rendimiento(resultados claves de

desempeño)

Innovación y aprendizaje

Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008. Fuente: EFQM (2001)

En los cimientos del modelo se encuentra un esquema lógico que se conoce

como REDER. Está conformado por cuatro elementos: Resultados, Enfoque,

Despliegue, Evaluación y Revisión (véase el Cuadro 5). Este esquema lógico

establece lo que una organización necesita realizar:

• determinar los resultados que se quieren lograr como parte del proceso de

elaboración de la política y de la estrategia. Estos resultados cubren el

rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros

como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés

de la organización.

19

• planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e

integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el

futuro.

• desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una

implantación completa.

• evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y

análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de

aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades,

planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Cuadro 5

Modelo REDER

20

Modelo Juran

El Sistema de Gestión Juran es un modelo comprehensivo que se inició en

Toyota. Su arquitectura se basa sobre los tres principios de la gestión

(planificación, mejoramiento y control) e incorpora otras metodologías de

proyectos de mejora, como Kaizen y Seis Sigma (véase la Figura 4).

Figura 4 Pilares básicos del modelo Juran

PDSAdiario

Cuadro de Mando y Sistema de Gestión de la Información

Identifique los

impulsores

Evalúe el estado actual

Despliegue las políticas y estandarice el trabajo

Iden

tifiq

ue

y es

tab

lezc

a

pro

yect

os

Dise

ñe e

imp

lem

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solu

cion

es

Alc

anc

e y

ma

nten

ga la

s met

as

Replique, difunda, dirija el cambio cultural

Proyectoslean RIT

ProyectosSeis Sigma

Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008. Fuente: Sitio Web Juran Institute.

Este modelo inicia con la identificación y el despliegue de los impulsores

(necesidades y expectativas de los clientes, resultados esperados de negocio)

para dirigirse luego hacia la evaluación de la capacidad actual (es decir, la

evaluación de los procesos y funciones claves que puedan afectar el valor que la

organización suministra a sus clientes y partes interesadas), con el fin de obtener

un balance entre los riesgos de los procesos y las metas propuestas de negocio

(impulsores)5. Una vez definido el balance se procede a desplegar las políticas y

5 El riesgo es un indicador clave de la severidad de los problemas operacionales. A mayor riesgo,

mayor es la asignación de recursos para manejar las crisis potenciales, lo cual reduce la capacidad disponible para trabajar en la consecución de los objetivos estratégicos. Al mejorar la capacidad para manejar los riesgos en una manera efectiva, la organización estará en capacidad de enfocar los recursos en los pocos problemas que inevitablemente surgirán cuando se ejecuten los procesos.

21

estándares de trabajo y se definen proyectos en las áreas de mayor correlación

con los riesgos existentes (proyectos Lean y Seis Sigma).

El núcleo de este modelo está constituido por la trilogía de gestión de Juran

(véase el Cuadro 6), las cuales constituyen las metodologías claves.

Cuadro 6 Pilares básicos del modelo Juran

METODOLOGIAS

CLAVES

PLANIFICACIÓN

Desarrolla y pone en práctica las

metas estratégicas y tácticas que

deben alcanzarse para obtener

resultados financieros,

operacionales y de calidad. Esta

actividad se denomina

planificación estratégica.

Luego, está la planificación de

nuevos productos, servicios y

procesos, que debe tomar en

consideración las necesidades

de los clientes para el logro de su

satisfacción. Esta actividad se

denomina planificación de la

calidad.

Por último, está la planificación

financiera, la cual establece las

metas financieras y los medios

para alcanzarlas.

CONTROL

Se utiliza para prevenir o corregir

cambios no deseados o no

esperados. Consiste de la

medición del desempeño actual,

la comparación contra el

estándar o valor objetivo, y la

toma de acciones para reducir la

brecha o diferencia.

El control tiene como objetivo

mantener las metas

(requerimientos, estándares)

definidos durante la etapa de

planificación; es decir, su meta

es la estabilidad y la

consistencia.

MEJORA

Esta tercera metodología

construye un sistema innovador

para crear un cambio radical

planeado, predecible y

gestionable.

Este proceso es llamado

“breakthrough”, queriéndose

designar con ello un cambio

deliberado, un movimiento

decisivo y dinámico hacia niveles

nunca antes logrados de

desempeño organizacional, el

cual tiene como resultado el

logro de metas retadoras, de

estándares más competitivos, la

reducción del desperdicio, la

reducción del costo, así como la

entrega de mejores productos y

servicios a los clientes. Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008.

Fuente: Juran (1999)

Premio Deming

El Premio Deming (Japón) no requiere que una organización se ajuste a algún

modelo de sistema de gestión preestablecido, sino que se espera que ésta posea

una clara comprensión de su situación actual, establezca sus propios objetivos y

prioridades y mejore y transforme toda la organización en una manera que

impacte significativamente a las partes interesadas. Esto incluye no solo los

resultados alcanzados y los procesos utilizados sino también, la efectividad

esperada en el futuro. Los objetivos y prioridades deben estar alineados con la

situación actual de la organización con el fin de demostrar que los cambios

propuestos en la escala temporal son consistentes.

22

Factores tales como la actitud de la organización hacia la ejecución de la

Gestión Total de la Calidad (TQM), su estatus de implementación y los efectos

resultantes son tomados en consideración para el otorgamiento del premio. En

otras palabras, el comité evaluador no especifica los temas que las organizaciones

que apliquen deben incluir, sino que éstos son responsables de identificarlos y

desplegarlos, permitiendo que las metodologías utilizadas sean sujeto de

desarrollo e innovación.

El foco de la filosofía que subyace en este premio a la excelencia reside en el

supuesto de que ninguna organización puede lograr la excelencia en su

desempeño resolviendo problemas propuestos por otros: cada organización

requiere pensar por sí misma acerca de sus propios problemas y objetivos y

establecer la dirección por seguir para generar el cambio requerido para reducir o

eliminar esos problemas y alcanzar sus objetivos. En este sentido el Premio

Deming representa una herramienta por utilizar en la mejora y transformación de

toda la organización.

La Figura 5 presenta los ejes de gestión que una organización debe considerar

para mejorar su desempeño global.

Figura 5 Pilares básicos del modelo propuesto

por el Premio Deming

Elaborado por: A. Mayorga, Abril 2008.Fuente: JUSE Sitio Web.

23

Esos ocho ejes de gestión en conjunto no representan propiamente un sistema

de gestión, sino más bien capítulos por cubrir para el otorgamiento del premio.

Modelo Kaizen

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la organización

en una manera armónica y proactiva. Kaizen suministra métodos y herramientas

para transformar la organización, paso por paso, hacia lo que se conoce como una

organización “lean” (esbelta) (véase la Figura 6 y el Cuadro 7).

Figura 6 Bloques constructivos del modelo Kaizen

Fuente: Sitio Web Kaizen Institute.

El objetivo del Kaizen es la eliminación del “muda”, queriéndose designar con

este término a toda forma de desperdicio (es decir, a todo aquello que impide el

logro de los objetivos de la organización y que por consiguiente, no agrega valor a

los clientes).

Kaizen representa así, una filosofía que se enfoca en crear actividades de valor

agregado para el cliente, la identificación y eliminación sistemática del desperdicio

y la mejora continua en ambientes de fabricación para aumentar la productividad.

El enfoque principal son las actividades de valor agregado para el cliente, mientras

que la eliminación de los desperdicios y la mejora continua son consecuencias de

esto.

24

Cuadro 7 Herramientas del Kaizen

Modelo Seis Sigma

El modelo de sistema de gestión promulgado por Seis Sigma se enfoca en la

creación y despliegue de procesos como unidades de negocio fundamentales. Se

espera que las organizaciones que implementen este modelo traten sus procesos

con sumo cuidado y combinen el mejoramiento continuo con la gestión del ciclo de

vida del proceso. Los procesos gestionados se convertirían así en el núcleo mismo

del negocio y el mejoramiento continuo en el futuro del negocio (véase la Figura

7).

Otra piedra angular de este modelo es la aplicación de principios científicos

para gestionar los procesos. La influencia del pensamiento científico, la creencia

de que los métodos científicos pueden resolver los problemas de negocio y la

aceptación de que la toma de decisiones debe estar fundamentada sobre datos

objetivos, han contribuido a desarrollar el sistema de medición de Seis Sigma

denominado Dashboard (tablero de control). Este consiste en un sistema de

gestión de la información que conecta la estrategia del negocio con las

operaciones diarias. Seis Sigma introdujo también, una metodología científica

para dirigir los esfuerzos de mejora de los procesos de negocio, conocida como

25

DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) la cual establece los pasos

por seguir en cualquier proyecto de mejora.

Figura 7 Bloques constructivos del modelo Seis Sigma

CLIENTE

PROCESOS CLAVES

DE LA

ORGANIZACION

REQUERIMIENTOS RESULTADO

OBTENIDOð ð

SATISFACCIÓ

N

INSATIS

FACCIÓN

Definir las

necesidades de

los clientes

Medir el rendimiento

actual

Gestión

de Pedidos

Cu

mp

lim

en

tació

n d

e P

ed

ido

s

Gestión de

Producción

Gestión de

Abastecimiento

Gestión de

Distribución

y Entrega

CL

IEN

TE

S

CL

IEN

TE

S

Identificar los procesos

claves y los clientes

principales

Medir

Mejorar

Analiz

ar

Contr

olar

Definir

Extender e Integrar

Elaborado por: A. Mayorga Abril 2008 Fuente: Pande et al (2002); McCarty et al (2004).

El sistema de gestión Seis Sigma es un sistema de mejora del negocio

conducido por el liderazgo de la alta gerencia. Con el fin de alinear las

expectativas y enfocar los esfuerzos operativos, la alta gerencia crea la dirección

estratégica y luego la difunde a lo largo y ancho de la organización. Así, el

liderazgo gerencial constituye la fuerza que conecta la razón de ser de la

organización – su visión y su misión – con su fuente de energía – las personas.

26

III Análisis comparativo

Todas las propuestas descritas en la sección anterior se proponen como

alternativas para concretar la promesa de asegurar la competitividad y la

excelencia organizacional y así asegurar el futuro del negocio. El Cuadro 8

presenta un resumen comparativo de los modelos según cuatro ejes: alcance,

marco, estrategia de mejora y enfoque.

Cuadro 8 Análisis comparativo de los modelos de gestión

ISO

90

01

¤

D

D

D

¤

¤

¤

¤

¤

D

D

¤

Procesos de diseño y producción, actividades de soporte

Sistema global de gestión

Fuerte énfasis en el proceso de gestión

Logro de resultados sobre las personas y la sociedad.

AL

CA

NC

E

Basado en los 8 principios de la gestión moderna de la

calidad

Basado en un marco subyacente que liga conceptos,

actividades, procesos y resultados

Asume una causalidad subyacente

MA

RC

O

Acción correctiva para las no conformidades

y acción preventiva para prevenir la

incidencia de problemas

Mejora continua mediante el ciclo PDCA

Mejora del rendimiento mediante la utilización de métodos

estadísticosES

TR

AT

EG

IA D

E

ME

JO

RA

Logro de resultados globales de negocio

Demostración del cumplimiento de requerimientos

preestablecidosEN

FO

QU

E

MA

LC

OL

M

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RIG

E

¤

¤

¤

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IGM

A

¤

¤

¤

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¤

¤

¤

¤

¤

¤

D

EJES DE EVALUACIÓN

MO

DE

LO

S

26PUNTAJE F 31 34 30 32 32 32

Simbología: ¤ Correlación fuerte (3) ¡ Correlación moderada (2) D Correlación débil (1)

Elaborado por: A. Mayorga. Abril 2008.

Vemos que en el balance general todos los modelos de gestión presentan

fortalezas en cuanto a incorporar los principios de la gestión moderna de la

calidad. De los 7 enfoques investigados solo los modelos ISO 9001, Malcolm

Baldrige y Deming poseen una correlación fuerte con la obtención de un

reconocimiento o registro, el cual es utilizado como parte de la estrategia de

27

marketing. Pero, a diferencia de los premios Malcolm Baldrige y Deming, que

exigen la demostración de la obtención de resultados significativos sobre las

partes interesadas de la organización, el registro de un sistema ISO 9001 se

enfoca más en la verificación del cumplimiento de los requerimientos establecidos

que en la demostración del logro de resultados de negocio. Esta es una de las

principales debilidades críticas que presenta la implementación de dicho modelo

en relación con los otros enfoques.

Esta no es una carencia implícita en el modelo, sino que es el resultado de la

manera equivocada en que las empresas registradoras han mercadeado el

registro del sistema ISO 9001. Si durante la etapa de revisión del desempeño

actual de la empresa en relación con los requerimientos de la norma se capturara

en una manera consistente la voz del cliente y los objetivos estratégicos de

negocio, así como si se procediera a evaluar la capacidad real que la empresa

posee para alcanzarlos, se estaría en la capacidad de identificar el tipo de ajuste

requerido para satisfacer y exceder en una manera continua y sostenible esas

expectativas, a la vez que los objetivos de negocio. El sistema de gestión

resultante estaría alineado con la estrategia. Sin embargo, las empresas que han

implementado este modelo no han realizado el cambio cultural requerido, en

particular en la incorporación de la gestión por procesos (la cual exige considerar

la totalidad de la organización como un sistema que procesa para obtener ciertos

resultados asociados con la satisfacción del cliente y con la salud financiera del

negocio). Quizás esta representa una de las mayores debilidades asociadas con

el registro del sistema basado en esta norma: las organizaciones que lo adoptan

concentran el esfuerzo en mantener el registro y no en generar resultados

significativos de negocio.

Al estar enfocado en la eficacia (es decir, en la satisfacción del cliente) y no en

la eficiencia (la cual es el foco de la norma ISO 9004), ISO 9001 no está alineado

con el logro de la excelencia organizacional. Las auditorías de calidad se enfocan

fundamentalmente en la verificación del cumplimiento de los requisitos

establecidos por esta norma y no en el logro de resultados de negocio (como

podría ser el satisfacer las necesidades del cliente satisfaciendo al mismo tiempo

28

los demás objetivos estratégicos de negocio). Además, las auditorías no se

enfocan en la mejora del desempeño global del negocio y no verifican el

cumplimiento de los ocho principios de la gestión moderna de la calidad sobre la

cual se estructura el modelo promulgado por esta norma.

Con Kaizen y con Seis Sigma ha sucedido algo peculiar. En lugar de ser

implementados como sistemas, en nuestro medio han sido incorporados a la

dinámica organizacional como herramientas o metodologías para la definición de

proyectos de mejora. Kaizen, al introducir métodos tales como 5S y Kanban, es

percibido como una metodología que suministra herramientas para gestionar

proyectos de corta duración dirigidos a mejorar la productividad en el proceso

productivo. Con esto se deja de lado la capacidad inmanente que posee esta

estrategia para mejorar en una manera radical todos los procesos de negocio y,

por consiguiente, el desempeño global del negocio. Lo mismo ha sucedido con

Seis Sigma: ha sido incorporado como una metodología para la gestión de

proyectos de mejora de procesos y no como una estrategia sistémica para el

rediseño de la organización como un todo.

En la actualidad es común encontrarse con empresas certificadas ISO 9001 que

implementan a su vez proyectos Seis Sigma y proyectos Kaizen con la finalidad de

obtener mejoras sustantivas en ciertas áreas del negocio. Sin embargo, no existe

un enfoque consistente que integre dichos esfuerzos. Tanto Kaizen como Seis

Sigma son vistos como metodologías o herramientas para la gestión de proyectos

de mejora, despojándolos del enfoque sistémico que subyace en estas

propuestas.

El modelo Juran es un esfuerzo integrador que incorpora el estado del arte en lo

que respecta a la gestión moderna del negocio. Incluye Seis Sigma, así como los

principales elementos de Kaizen, anidándolos con el ciclo administrativo

(panificación, control y mejora).

Uno de los aspectos relevantes presentados por los modelos Juran y Seis

Sigma es que estos incorporan un cuadro de mando para medir sobre una base

regular el rendimiento real respecto del esperado con el fin de alinear

continuamente el sistema con los objetivos deseados. Este cuadro o tablero de

29

mando representa el marco de referencia obligado para mantener la dirección,

mientras que el liderazgo y el compromiso de la alta dirección son vitales para

imprimir la velocidad que se requiere para mantenerse a la vanguardia de la

competitividad y de la excelencia organizacional.

De las propuestas consideradas solo el modelo EFQM y el Malcolm Baldrige

incorporan entre los resultados esperados no sólo aquellos asociados con los

clientes y los objetivos de negocio, sino aquellos ligados con las personas que

integran la organización y la sociedad. En este sentido estos modelos son los de

mayor alcance.

IV Epílogo

Sin importar el modelo que se adopte para lograr la competitividad y la

excelencia organizacional, la organización debe definir el plan de cambio cultural

requerido y administrarlo en una manera consistente y comprometida. El papel de

la alta dirección en este sentido es un factor crítico de éxito.

ISO 9001 es necesario pero no suficiente. Tiene el potencial de ayudar a

aquellas empresas que no poseen una organización definida para la calidad ni una

cultura de mejoramiento consolidada a dar los primeros pasos en la ruta de la

excelencia, al establecer los requerimientos para estructurar el sistema básico de

gestión. Pero representa los requisitos mínimos que se deben satisfacer para

asegurar que los productos y servicios de la organización satisfacen los

requerimientos contratados con el cliente. Es más: mira a la empresa, con la

mente puesta en el cliente, pero viendo hacia el interior. Se centra en los procesos

que están dentro del sistema de gestión de la calidad. No considera los resultados

de la empresa, sus logros en relación con sus clientes, su proyección en la

sociedad o en las perspectivas de viabilidad del negocio. Fuerza a la organización

a definir sus procesos claves y hacerlos más transparentes. Su implantación, si se

hace correctamente, contribuye a unificar las formas de trabajo de los trabajadores

y los criterios por seguir, lo que afecta muy positivamente a las operaciones. Se

establece un sistema de trabajo y se deja de lado la improvisación. Esa, y no otra,

es la principal aportación de este sistema a la mejora de las operaciones.

30

Pero si una organización desea asegurar su existencia actual y futura deberá

recorrer el tortuoso camino de la transformación cultural para mudar a una

organización con espíritu ganador, consciente de sus fortalezas y debilidades, con

una firme convicción en sus valores y un fuerte compromiso, en todos los niveles,

con el logro de resultados esperados, con una clara visión de futuro que

establezca la dirección hacia donde los esfuerzos se deben enfocar y con un

cuadro de mando (un dashboard) como brújula para mantenerse en la dirección

correcta en cada momento del existir de la organización. Y esto último solo es

posible incorporando enfoques de gestión ganadores, como los representados por

el modelo EFQM, el Juran, el basado sobre el premio Deming, el Malcolm

Baldrige, Seis Sigma o Kaizen.

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