HORTON INTERNATIONAL

Horton International é uma empresa global de Executive Search, Assessment e Coaching de executivos, com atuação nos níveis de diretoria e gerência.

A empresa está presente no Brasil há 17 anos e tem sua sede local na cidade de São Paulo. Opera em todo país através dessa base instalada na capital paulista.

AMÉRICAS: Brasil, Colômbia, Estados Unidos, México , Argentina & Cone Sul. EUROPA: Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia, França, Holanda, Itália, Noruega, Portugal, Reino Unido, Rússia e Tchecoslováquia. ÁSIA-PACÍFICO: Austrália, China, Filipinas, Índia, Japão, Tailândia e Vietnam.

�IFP Personalberatung Management Diagnostik

�Também estamos associados a empresa alemã IFP, localizada em Colonia, com atividades de Assessment, Coaching e Desenvolvimento de Lideranças e atuação na Europa.

�A IFP tem várias metodologias de Avaliação de Potencial/Desempenho como o Assessment 360º e o Assessment Tradicional.

Experiência Profissional de Ugo Barbieri:

Executivo e Diretor de Administração e Recursos Humanos; Coordenou áreas de Capital Humano,

Jurídica, Informação e Comunicação em organizações como Xerox, Cyanamid, Grupo Eluma e Casas

Pernambucanas. Nestas duas últimas empresas também foi membro do Conselho.

Foi Consultor, Diretor e Associado em Executive Search e Management Assessment, na Boyden, Arthur

Andersen/Coopers & Lybrand e TMP

Sócio da Horton International desde 2002

Atividades atuais em Associações Empresariais:

Câmara Americana de Comércio.

Câmara de Comércio França-Brasil.

Câmara de Comercio Sueca.

Câmara de Comércio Suíça .

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Instituto Brasileiro de Executivos Financeiros.

Conselho Regional de Administração-SP

Atividades exercidas no passado, na vida associativa e na educação:

Diretor da Amcham SP; Diretor da ABRH - Vice Presidente da ADVB

Formação Educacional:

� Bacharel em Filosofia.� Bacharel em Psicologia. Especialização em Psicologia Organizacional e

Clínica pela PUC – RJ. � Bacharel em Administração pelo Conselho Federal de Administração.

� Bacharel em Direito pela Universidade do Rio de Janeiro.

Autor dos livros:“Gestão de Pessoas; Práticas Atuais de um RH Estratégico”

Editora Atlas; 2012

“Gestão de Pessoas; A Aprendizagem da Liderança e da Inovação”Editora Atlas; 2013

“A Gestão de Pessoas na Criatividade

e na Inovação Tecnológica”

Assuntos abordados:

� Boa governança corporativa, sustentabilidade econômica,

social e ambiental.

� Liderança esclarecida, comportamento pró-ativo e

empreendedorismo, trabalho de alto desempenho.

� Mudança organizacional/Cultural

� Inovação em Gestão

� Cultura Criativa e de Inovação

� Gestão da Qualidade

� Inovação Tecnológica/Serviços

� Inovação pressupõe criatividade, mudança organizacional/cultural, gestão da qualidade e liderança esclarecida e boa Gestão de Pessoas.

� Liderança esclarecida está baseada em comportamento pró-ativo, empreendedorismo, trabalho de alto desempenho, boa governança corporativa, sustentabilidade econômica, social e ambiental.

� É importante avaliar competências e habilidades das equipes de trabalho envolvidas com inovação tecnológica

� É importante realizar Coaching Individual e/ou Grupal com estas equipes de trabalho. O Coaching desenvolve várias habilidades (liderança, trabalho em equipe, comunicação e negociação, criatividade e inovação, implantação de mudanças)

A Criatividade Organizacional e a Learning Organization

Learning Organization é uma organização que estácontinuadamente aprendendo a criar o seu futuro, gerando

também criatividade e inovação.

Uma visão compartilhada: une as pessoas, criando uma conexão entre diversas pessoas e atividades.

Para desenvolver criatividade:

� Ver as possibilidades de novas ideias, a importância de ouvir e adiar o julgamento, o pensamento divergente e como produzi-lo;

orientações sobre o que seja a visualização.

� O pensamento convergente, categorizado como a análise das possibilidades, através do desenvolvimento de critérios de seleção

de ideias e sugestões.

O pensamento divergente:

� Uma abertura mental dirigida à obtenção de novas e não rotineiras possibilidades. Envolve a descoberta de novas relações

existentes entre elementos que não estavam previamente associados.

A Busca da Criatividade e as Fases do Processo Criativo:

�A preparação: envolve a análise da tarefa, a coleta de dados, a busca por padrões, produzindo ideias e questionando os

pressupostos em que as mesmas estão baseadas.

�A frustração: ocorre quando não conseguimos resolver a questão proposta, criando aborrecimento, irritação e dúvida sobre nossa

própria capacidade de resolver o problema.

�Incubação: quando desistimos temporariamente de tentar resolver o problema, colocando a questão de lado, produzindo uma

elaboração mental inconsciente sobre o problema.

�Insight: é a inspiração súbita ou o momento que nós habitualmente associamos com a criatividade.

Produção ou materialização:

� Quando testamos nossos insights e damos forma concreta aos mesmos.

� Processo criativo: aprender a ouvir o nosso inconsciente, pois os insights que se originam nele nem sempre podem ser verbalizados.

� Insight: fase do processo criativo que mais se procura atingir,criaram-se várias técnicas para realizá-la, como por exemplo, o brainstorm ou ainda o pensamento divergente.

� A materialização do insight: dar forma ao mesmo, torná-lo uma realidade concreta é bem diferente de ter um insight. Faz-se necessário determinação para explorar e concretizar as ideias melhores e mais brilhantes.

Estágios na materialização do insight:

� Testar o insight

�Materialização do insight pode ser muito rápida ou consumir muito tempo.

O Universo da Qualidade:

Princípios do gerenciamento da qualidade:

� Relacionar qualidade com a estratégia do negócio.

� Melhorar a produtividade da linha de produção e de toda a empresa.

� Atender a necessidade do cliente, não podendo ser maior ou menor do que a mesma.

A qualidade sempre vai envolver:

� gestão do lucro (lucro e preço);

� gestão do inventário

(quantidade produzida, vendida e no estoque);

�gestão do prazo de entrega.

Metodologia do Six Sigma:

�Empresas que possuem um nível de qualidade 6, as de “classe mundial”, ainda detectam 3 a 4 defeitos em cada milhão de unidades produzidas, tendo um custo de qualidade correspondente a menos do que 1% do valor das vendas.

� Meta do Six Sigma: chegar muito próximo do zero defeito, erro ou falha. Quanto maior o nível sigma, menor será a possibilidade de defeitos em um processo, produto ou serviço.

� Empresas brasileiras: muitas atuam num nível de qualidade próximo a 3 Sigma, com um custo de 25 a 40% do seu faturamento bruto!

� Implantação de um projeto de qualidade: deve focar comportamento humano, liderança, mudança, para que ocorra criatividade e inovação.

�O sucesso da gestão da qualidade: correlação perfeita entre estratégia do negócio, métodos estatísticos, liberação da criatividade, trabalho em equipe e bom gerenciamento do capital humano.

Toyota: Uma Learning Organization Voltada para a Qualidade:

� Economia Global no Século 21: Sociedade do Conhecimento, que exige das empresas muita aprendizagem, criatividade e inovação contínua.

� Visão da Toyota sobre inovação e a padronização: dois lados de uma mesma moeda. A criatividade individual deve se transformar na aprendizagem de toda a organização. A inovação deve ser padronizada, amplamente praticada, até que uma inovação melhor seja descoberta.

� As pessoas devem reconhecer seus erros e as chefias devem considerá-los normais e parte do processo de aprendizagem e mudança.

O Desenvolvimento de uma Cultura Criativa:

� Empresa que gera ideias continuadamente: a criatividade épercebida, mesmo quando ainda não é concreta e tangível.

� Pró-atividade em inovação: presente até em pessoas que não estão envolvidas com novos produtos. Os colaboradores sempre

apresentam suas ideias, a criatividade é estimulada pela alta administração e também ocorre de baixo para cima.

� Todos conhecem as mudanças implementadas: resultados obtidos e a inovação não se restringe a alguns departamentos.

� O CEO é o principal responsável pela geração de uma cultura criativa: esta cultura provoca a colaboração entre pessoas e áreas de trabalho e fornece o estímulo para que as ideias sejam manifestadas com total liberdade.

� Processos de inovação: precisam estar incluídos num portfólio de projetos, o qual demanda uma estratégia empresarial.

� Inibidores da criatividade: medo de cometer erros e de medidas punitivas, prazos apertados, competição interna destrutiva, crises e reorganizações frequentes e também a falta de métodos adequados para a geração de ideias.

� Proposição de melhores ideias: ocorrem quando pessoas estão num estado de espírito mais elevado e se sentem mais felizes.

� Quatro maneiras de reduzir ou até eliminar o medo, na apresentação de ideias e novas propostas:

� Reciclagem contínua das ideias: registro das que são descartadas, para reconsiderá-las no futuro, como fonte de inspiração. Nenhuma ideia é totalmente descartada e por isso, nenhuma ideia é absurda.

� Aprender com os erros: não os repetindo no futuro.

� Manter anônima a comunicação das ideias, eliminando o medo do ridículo ou da crítica.

� Avaliação do desempenho dos executivos: deve incluir capacidade de inovar e correr riscos

� Medo da crítica e da retaliação é algo concreto: erros custam dinheiro e o colaborador pode temer a cobrança de sua responsabilidade e o impacto da mesma na sua carreira.

Como lidar com medo de ser mal avaliado:

� Assegurar que a geração e a avaliação de ideias sejam anônimas.

� Designar os processos de inovação a executivos específicos, que reportam a outros executivos, envolvendo mais pessoas no

processo.

� Treinar os chefes de departamento para que assumam responsabilidade pelos erros de seus subordinados, o que pode ser uma missão do Diretor Geral e/ou do Diretor de Recursos Humanos.

� Não é verdade que as pessoas são mais criativas quando trabalham sob pressão e têm prazos muito reduzidos para

apresentarem resultados.

� Dificuldade de não ter um método para gerar ideias se não ensinamos às pessoas como gerar ideias elas não saberão como

proceder, quando solicitadas a serem criativas.

� Jogos criativos podem gerar a criatividade: ajudam pessoas que achavam não possuir esta competência. Deve-se ter pessoal

capacitado em técnicas criativas; custa preparar pessoas e gerar criatividade transformando-a em uma inovação útil e rentável.

Limite do trabalho em equipe:

Existem mecanismos para que todos contribuam com ideias para o desenvolvimento da liderança voltada para os processos de

inovação. No entanto as ideias são filtradas e avaliadas e somente algumas vão se transformar em projetos concretos. Por isso

devemos ter cautela na escolha dos líderes dos projetos e equipes dos processos de inovação.

Reconhecer as pessoas que geraram as melhores ideias:

Além dos colaboradores que participaram do desenvolvimento ou execução de um produto ou inovação.

Novas combinações de ideias conhecidas:

Empresas tentam provocar a diversidade cultural, através de contratações de pessoas com diferentes backgrounds, experiências,

culturas e tradições, fazendo com que trabalhem junto.

Busca da diversidade de habilidades:

Diferentes expertises nas equipes que trabalham associadas a um projeto, o que gera vários pontos de vista sobre um determinado projeto, aumentando as probabilidades de sucesso, reduzindo os

erros ou omissões.

Perfil dos grupos inovadores:

São aqueles que têm contato com o cliente e o fornecedor, olhando não somente para dentro, mas também para fora da

empresa.

Fatores que Dificultam a Cultura da Inovação:

Necessidade da inovação supera a capacidade de criar uma cultura inovadora:

Nestas empresas os líderes não estruturam políticas, planejamento e processos favoráveis à inovação.

Todas as empresas percebem o sucesso e o crescimento das receitas. Quando o lucro declina, os executivos desistem de buscar

a inovação.

� Existem diversos tipos de inovação: de modelos de negócio, de gestão, de processos, de mercado e de clientes. Em muitas destasrealidades não se requer a criação de novas tecnologias, mas sim novas maneiras de aproveitar as tecnologias existentes.

� Não é recomendável limitar a criatividade ao aspecto tecnológico ou ao departamento de Pesquisa & Desenvolvimento: assim procedendo à organização perde a geração de ideias de outros departamentos.

� P& D é importante, porém existem outros departamentos e modos de gerar inovação na empresa. A inovação tecnológica deve ser associada com a criação e a captação de valor, para atender às necessidades do cliente.

Existem barreiras à inovação:

� Não se devem priorizar somente as grandes inovações: as inovações radicais consomem muito tempo e dinheiro e

demoram a gerar lucro. A inovação gradual também é inovação.

� Atribuição da responsabilidade pela inovação: a inovação acontece em vários departamentos, sem pertencer a nenhum

departamento em particular.

� Não se deve confundir inovação com criatividade: muitas vezes uma boa ideia é comentada durante anos, sem se materializar,

porque ninguém assume a responsabilidade pelo seu gerenciamento.

Não existe falta de pessoas criativas:

� Faltam gerentes de inovação. As empresas gastam dinheiro com treinamento em criatividade, mas não no gerenciamento

da inovação.

***

� Qualquer empresa vive duas realidades: manter seu negócio operando bem, com bom desempenho, mas também deve

inovar para o futuro, preservando a liderança no segmento de negócio onde atua.

***

� O desafio para a empresa é realizar mudanças enquanto atua na gestão das operações quotidianas.

***

Geração concomitante de criatividade e inovação:

As empresas devem ter pessoas que se desliguem do dia a dia, parem para pensar e repensar a empresa e para promover

mudanças inovadoras.

Não perder o foco no cliente:

Uma ideia somente se torna inovação quando se comprova que oferece maior valor para o cliente, quando melhora a vida do consumidor, a partir da análise de seu comportamento e de

suas demandas.

A Administração da Inovação Tecnológica:

O processo de invenção:

Abrange todos os esforços de criação de novas ideias, o processo de fabricação e da utilização do

produto, ou seja, inclui todos os estágios da produção e da comercialização.

A gestão total da inovação tecnológica:

� Inclui a organização dos recursos humanos e de capital, criando novo conhecimento e novas ideias, voltadas para gerar novos e

melhores produtos;

� Inclui processos de produção e serviços, desenvolvendo estas ideias, transformando-as em protótipos, transferindo-as para a

manufatura, distribuição e uso.

A inovação tecnológica tem múltiplos estágios:

� Encontrar uma ideia que motive, descobrindo objetivos técnicos ou mercadológicos que estimulem o início de uma pesquisa ou em projeto de engenharia.

� Deixar as pessoas criarem um ambiente com liberdade, alocando-se recursos com certa generosidade, permitindo que várias pistas possam ser seguidas e várias tentativas de criação de coisas novas possam ser implementadas.

� Utilizar a engenharia para criar um protótipo que materialize a ideia original.

A fase final:

� O desenvolvimento de ações comerciais, para a colocação do produto, já fabricado, no mercado.

� Para esta sequencia de etapas é necessário que se coordene o trabalho de vários engenheiros de diferentes especializações, os quais deverão trabalhar dentro de um orçamento estimado e dentro de critérios técnicos pré-determinados.

� Uma gestão eficaz do processo anteriormente descrito deve estar atenta para os seguintes pontos:

� Controles bem gerenciados, evitando duplicação de esforços

� Uso adequado dos recursos financeiros.

� Seguir estritamente o planejamento realizado, a não ser que surjam fatos relevantes, que gerem novas ideias ou erros que devam ser corrigidos.

O processo da inovação tecnológica ocorre através de esforços técnicos implementados dentro e fora da organização:

� Também deve ser feita uma interação com o cenário tecnológico externo, com as novas descobertas técnicas, bem como com o

acompanhamento da competição e ainda com os novos lançamentos de produtos no mercado.

***

� Outra conclusão, após vários anos de estudos e práticas de inovação, em diversos campos, é o de que 60 % das fontes

iniciais das novas ideias surgiram fora da empresa.

***

� A gestão estratégica da inovação tecnológica: inclui o planejamento e a implementação das descobertas realizadas.

Para ser inovadora, uma empresa precisa:

� Gerenciar o paradoxo da alternância do caos criativo com o status

quo da ordem e da continuidade.

� Pequenas inovações que se acumulam podem gerar uma grande inovação, bem como podem reduzir o custo dos estágios iniciais

de uma pesquisa. O último estágio de realização de uma tecnologia pode ser o primeiro estágio de outra importante

descoberta tecnológica.

� Boa governança corporativa, sustentabilidade econômica, social e ambiental.

Horton International – BrasilAl. dos Maracatins, 992-A11º andar, conj. 111 e 11204089-001 São Paulo – SP

Tel: (+55 11) 5533-0322

www.horton.com.brugo.barbieri@horton.com.br

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