› download › pdf › 67606097.pdf · analiza stilov vodenja in njihov vpliv na...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

ANALIZA STILOV VODENJA IN NJIHOV VPLIV

NA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kovač Kandidatka: Mirjana Nadjalin

Kranj, maj 2016

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Juriju Kovaču za sodelovanje, nasvete in pomoč

pri izdelavi diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi gospe Katji Bergles, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebna zahvala partnerju Anžetu, ki mi je stal ob strani, mi zaupal in verjel vame, in v času pisanja diplomske naloge skrbel za najina psa Roni-ja in Lili. Iskrena hvala tudi mami in očetu za vso spodbudo in nesebično pomoč.

POVZETEK

V današnjem svetu ostre konkurence in trenutne gospodarske krize se vse pogosteje opaža, da določena podjetja posvečajo premalo pozornosti zaposlenim in samim pogojem za delo. Takšna podjetja dolgoročno zagotovo ne morejo biti uspešna. Menedžerji uspešnih podjetij se namreč zavedajo, da lahko le zadovoljen zaposleni največ prispeva k uspehu in obstoju podjetja. Način in stil vodenja sta ključnega pomena za zadovoljstvo zaposlenih. Menedžerji so tisti, ki ustvarjajo delovne pogoje in , spodbujajo delavce, da so na svojem delovnem mestu zadovoljni ter da delajo po svojih najboljših močeh. Menedžer mora poleg koordiniranja, nadzorovanja in motiviranja zaposlenih vodenje ustrezno prilagoditi trenutni situaciji ter zastavljenim ciljem. Kajti en stil vodenja ne more biti učinkovit v vseh situacijah. Zaposlenim je treba pokazati, da so pomembni in da podjetje brez njih ne bi moglo delovati niti ne bi bilo tako uspešno. Le zadovoljni zaposleni največ prispevajo k uspehu in obstoju podjetja. V teoretičnem delu diplomskega dela smo opredelili vodenje, sestavine vodenja, naloge in proces vodenja ter oblike in dejavnike zadovoljstva zaposlenih. S pomočjo empirične raziskave smo ugotavljali prevladujoči stil vodenja v Organizaciji X ter vpliv izbranega stila vodenja na zadovoljstvo zaposlenih. Analizo rezultatov smo predstavili v grafih in tabelah, oblikovanih s pomočjo računalniških programov Microsoft Excel in Word.

.

KLJUČNE BESEDE:

- vodenje

- stili vodenja

- zadovoljstvo zaposlenih

ABSTRACT

In today's world of fierce competition and the current economic crisis it is increasingly noticeable that certain companies are not paying enough attention to the employees and the working conditions. Leadership is a process of interacting others to accomplish the desired goals. Since the leadership is of crucial importance for the competitiveness and survival of the company, it is very important who has a leading function in the company. Managers are the ones who create working conditions, which encourage workers to be satisfied at their work place and to do their best. Besides coordinating, controlling and motivating employees, the manager must adapt his leadership style to the current situation and desired goals. For one leadership style cannot be effective in all situations. Employees need to know that they are important to the company, which could not work without them, neither could be successful. Only the satisfied employees can contribute the most to the success and existence of the company. In the theoretical part of the thesis we defined the concept of leadership, its components, tasks and process, as well as forms and factors of employee satisfaction. With the help of empirical research we identified the prevailing leadership style in the organization X, and its influence on the satisfaction of employees. Analysis of the results is presented in graphs and tables, designed with the help of computer programs Microsoft Excel and Word.

KEY WORDS:

- leadership

- leadership styles

- employee satisfaction

KAZALO

1. UVOD ........................................................................................ 1

1.1. OPREDELITEV PROBLEMA ............................................................ 1

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................ 2

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ..................................................... 2

1.4. METODE DELA IN HIPOTEZE ....................................................... 2

2. TEORETIČNI DEL ......................................................................... 4

2.2. OPREDELITEV POJMA MANAGEMENT ............................................. 4

2.3. OPREDELITEV POJMA VODENJE ................................................... 4

2.4. SESTAVINE VODENJA ............................................................... 6

2.5. NALOGE IN PROCES VODENJA ..................................................... 6

2.6. VODENJE IN ČUSTVA/ČUSTVOVANJE ............................................. 8

2.6.1. ČUTVENA INTELIGENTNOST IN NJEN POMEN .............................. 8

2.6.2. SESTAVINE ČUSTVENE INTELIGENCE ........................................ 9

3. TEMELJNE TEORIJE VODENJA ......................................................... 10

3.2. TEORIJA OSEBNIH ZNAČILNOSTI VODIJ ......................................... 10

3.3. VEDENJSKE TEORIJE VODENJA ................................................... 10

3.3.1. STIL VODENJA ................................................................ 10

3.3.2. ŠTUDIJA NA UNIVERZI V DRŽAVI IOWA .................................... 11

3.3.3. ŠTUDIJA UNIVERZE OHIO/ŠTUDIJA DVEH UNIVERZ ...................... 12

3.3.4. MICHIGANSKA ŠTIDIJA ....................................................... 13

3.4. SITUACIJSKA TEORIJA VODENJA ................................................. 13

3.4.1. FIEDLERJEVA SITUACIJSKA TEORIJA ....................................... 14

3.5. INTERAKCIJSKA TEORIJA ......................................................... 15

3.6. TEORIJA POTI IN CILJEV .......................................................... 15

4. TRANSAKCIJSKA IN TRANSFORMACIJSKA TEORIJA VODENJA ...................... 16

5. MODELI VODENJA ....................................................................... 16

5.2. AVTOKRATIČNO-DEMOKRATIČNI NAČIN VODENJA ............................. 16

5.3. LIKERTOV MODEL VODENJA ...................................................... 17

5.4. MANAGERSKA MREŽA AVTORJEV BLAKE IN MOUTON .......................... 18

5.5. MODEL VODENJA 4-D .............................................................. 18

5.6. HARSEYJEV IN BLANCHARDOV SITUACIJSKI MODEL ............................ 19

5.7. NORMATIVNO ODLOČITVENI MODEL VROOMA, YETTONA IN JAGA ........... 19

5.8. KARIZMATIČNO VODENJE ......................................................... 19

5.9. DRUGE TEORIJE VODENJA ........................................................ 20

6. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ......................................................... 21

6.2. OBLIKE ZADOVOLJSTVA ........................................................... 22

6.3. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU ............................ 22

6.4. DEJAVNIKI NEZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU ......................... 24

6.5. MERJENJE ZADOVOLJSTVA ....................................................... 24

6.6. POVEZANOST MED TRANSAKCIJSKIM IN TRANSFORMACIJSKIM STILOM

VODENJA TER ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH ......................................... 25

7. PREDSTAVITEV ORGANIZACIJE X ...................................................... 26

8. RAZISKAVA ............................................................................... 27

8.2. RAZISKAVA HIPOTEZE ............................................................. 27

8.3. METODOLOGIJA .................................................................... 27

8.3.1. RAZISKOVALNE METODE .................................................... 27

8.3.2. RAZISKOVALNI VZOREC...................................................... 27

8.3.3. POSTOPEK ZBIRANJA PODATKOV .......................................... 27

8.4. PRIKAZ ODGOVOROV NA PRVI DEL VPRAŠANJ .................................. 28

8.5. MNENJSKI DEL ANKETNEGA VPRAŠALNIKA ...................................... 33

8.6. PREVERJANJE HIPOTEZ ........................................................... 39

8.6.1. Hipoteza 1 .................................................................... 39

8.6.2. Hipoteza 2 .................................................................... 40

8.6.3. Hipoteza 3 .................................................................... 40

9. RAZPRAVA ............................................................................... 43

10. ZAKLJUČEK ........................................................................... 44

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Mirjana Nadjalin: Analiza stilov vodenja in njihov vpliv na zadovoljstvo zaposlenih stran 1

1. UVOD

1.1. OPREDELITEV PROBLEMA Vodenje je vplivanje na sodelavce, da le-ti naredijo tisto, kar manager misli, da mora biti narejeno za dosego skupnih ciljev. Vodenje ni enkratno dejanje, temveč je proces, v katerem imajo odločujoč pomen manager sam, njegovi sodelavci ter okoliščine, v katerih vodenje poteka. http://cvu.gess.si/gobecnews/data/cvzu/31_na_kratko_o_managementu_in_vodenju.html Vodenje lahko opredelimo kot umetnost vplivati na druge, da si želijo narediti nekaj, za kar smo prepričani, da mora biti storjeno. Z drugimi besedami, skozi proces vodenja vplivamo na organizacijsko skupino ljudi v smeri doseganja ciljev (Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003). Največ kar si vodstvo oziroma organizacija lahko želi, so zadovoljni zaposleni, saj le taki so lahko resnično učinkoviti na delovnem mestu. Kako pomembno je zadovoljstvo na delovnem mestu potrjuje podatek, da je ta danes najpogostejši vzrok za slabo in neustrezno opravljanje del, hkrati pa tudi pomemben vzrok za fluktuacijo. Kolikor je močan človeški kapital, toliko je močna organizacija. Zato je ravno človeški kapital najtrdnejši temelj dolgoročne rasti in ga je treba trajno krepiti. https://sl.wikipedia.org/wiki/Zadovoljstvo_zaposlenih Odnos, ki se razvije med managerjem in zaposlenimi, »določa« zadovoljstvo slednjega. Kajti managerji s svojim načinom vodenja in osebnostnimi lastnostmi ustvarjajo ugodno vzdušje oziroma klimo, ki spodbuja motivacijo, medsebojno sodelovanje in timsko delo. Če so zaposleni na svojem delovnem mestu zadovoljni, so bolj uspešni, bolj zavzeti za delo, med seboj sodelujejo in v »kriznih« situacijah držijo skupaj, torej se med seboj spodbujajo in lažje premagujejo nastale težave. Le zadovoljeni zaposleni so motivirani za delo ter so uspešni in učinkoviti v organizaciji. Zato je zelo pomembno, da podjetje podpira dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo in dobro počutje zaposlenih. H končnemu uspehu podjetja vsekakor prispeva zadovoljstvo zaposlenih. V organizacijah je zadovoljstvo zaposlenih pomembno že zato, ker ljudje pomemben del življenja preživijo na enem ali različnih delovnih mestih. Zavedanje, da so zaposleni osnova vsakega podjetja, je vse bolj prisotno. Raziskave kažejo, da veliko podjetij propada ravno zaradi neustreznega ravnanja ljudi in ne zaradi pomanjkanja denarja. Ali bo podjetje uspešno ali ne, je odvisno od ravnanja vodstva z zaposlenimi (Merkač, 2005, str. 21). Vodenje je sestavni del upravljanja organizacije in je opredeljeno kot vplivanje na posameznika ali skupino v podjetju, da se usmeri k zastavljenim ciljem. Motiviranost zaposlenih ter njihovo zadovoljstvo sta v veliki meri odvisna od vodenja. Zadovoljstvo je neke vrste motivacija, ki posameznika spodbuja k opravljanju vsakdanjega dela. Managerji morajo biti pazljivi pri izbiri stila vodenja. Tako kot se zaposleni med seboj razlikujejo, saj vsakega posameznika motivirajo različne stvari, se med seboj razlikujejo tudi situacije in zastavljeni cilju.

http://cvu.gess.si/gobecnews/data/cvzu/31_na_kratko_o_managementu_in_vodenju.html

http://cvu.gess.si/gobecnews/data/cvzu/31_na_kratko_o_managementu_in_vodenju.html

https://sl.wikipedia.org/wiki/Zadovoljstvo_zaposlenih



Pri raziskovanju vodenja se je izkazalo, da ne obstaja samo ena oblika vodenja, ki je učinkovita v vseh situacijah. Zato je toliko bolj pomembno, da ima manager znanje o različnih stilih vodenja in izkušnje z njimi, saj bo tako lahko izbral najprimernejšega v določeni situaciji. Pri tem se mora manager zavedati, da njegov stil vodenja vpliva na zaposlene, njihovo zadovoljstvo, motivacijo in posledično na uspešnost opravljanja zadanih nalog.

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Organizacija X je pravna oseba javnega prava, ki je bila ustanovljena dne 25. junija 1991. Samostojno razpolaga z lastnim premoženjem. Deluje kot nadzorni organ bančnega sistema in ne posluje s fizičnimi in pravnimi osebami. Del nalog je izvajanje skupne denarne politike, soupravljanje deviznih rezerv, podpira tudi nemoteno delovanje plačilnih sistemov. Kot članica Evrosistema skladno s Pogodbo o ustanovitvi Evropske skupnosti in prej omenjenim statutom opravlja naslednje naloge:

izvaja skupno denarno politiko,

soupravlja uradne devizne rezerve držav članic skladno s Pogodbo o ustanovitvi Evropske skupnosti in

podpira nemoteno delovanje plačilnih sistemov. Ne glede na to, v kateri vlogi Organizacija X nastopa, pa je njen cilj zagotoviti transparentnost delovanja in jasnost njenih temeljnih usmeritev vsem deležnikom v plačilnih in poravnalnih sistemih. 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Pri pisanju diplomskega dela smo predpostavili:

da bomo imeli dovolj literature in virov, tako domačih kot tujih avtorjev;

da bodo nekateri zaposleni v času izvajanja ankete odsotni oziroma ne bodo želeli odgovarjati na vprašanja kljub anonimnosti ankete.

da bodo zaposleni iskreni pri odgovarjanju na vprašanja.

Omejili smo se le na Organizacijo X, konkretneje na oddelek notranjih financ in kontrolinga, kar pomeni, da dobljenih in analiziranih podatkov ne moremo posploševati na celotno Organizacijo X. 1.4. METODE DELA IN HIPOTEZE

V teoretičnem delu smo uporabili deskriptivni pristop, ki temelji na preučevanju in uporabi že obstoječe literature priznanih domačih in tujih avtorjev. Opredelili smo pojem vodenja, sestavine vodenja, naloge vodenja, pomen in vlogo posameznih stilov vodenja ter kako lahko stil vodenja vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Prav tako smo opredelili, kaj je zadovoljstvo, in dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo in nezadovoljstvo. V empiričnem delu je prikazana raziskava, ki je temeljila na kvantitativni metodologiji. Z anonimnim anketnim vprašalnikom smo želeli prikazati, kako posamezni stil vodenja vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Raziskavo smo izvedli v podjetju, ki ne želi biti imenovano, zato ga bomo poimenovali Organizacija X.



Raziskovalni vzorec zajema 50 zaposlenih z oddelka notranjih financ in kontrolinga organizacije X. Z izvedbo raziskave med zaposlenimi v organizaciji X smo želeli preveriti naslednje hipoteze:

HIPOTEZA 1: Na oddelku notranjih financ in kontrolinga prevladuje transformacijski stil vodenja.

HIPOTEZA 2: Zadovoljni zaposleni so v večji meri izpostavljeni transformacijskemu stilu vodenja.

HIPOTEZA 3: Nezadovoljni zaposleni so v večji meri izpostavljeni transakcijskemu stilu vodenja.

Analizo rezultatov smo predstavili v grafih in tabelah, oblikovanih s pomočjo računalniških programov Microsoft Excel in Word.



2. TEORETIČNI DEL

Ljudje pogosto enačijo management z vodenjem, vendar moramo biti pozorni, management in vodenje nista sinonima. To najlažje dosežemo z razmejitvijo vodenja in managementa. Za lažje razumevanje pojma vodenje je treba natančneje pogledati posamezne razsežnosti vodenja, ki je sestavni del managementa. »Obe funkciji obsegata enake dejavnosti, kot so oblikovanje ciljev in strategij, organiziranje posameznikov v smeri doseganja postavljenih ciljev. Razlika je v tem, da naj bi management poudarjal sistematično analitičen pristop, medtem ko naj bi vodenje gradilo na doseganju ciljev z motiviranjem in navduševanjem« (Rozman in Kovač, 2012, str. 357).

2.2. OPREDELITEV POJMA MANAGEMENT »Management je nedvomno eden glavnih pojavov našega časa, ki je prisoten v vseh podjetjih in drugih združbah (organizacijah) vseh gospodarstev in družb sveta« (Rozman in Kovač, 2012, str. 17). Management najpogosteje opredeljujemo kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se nanašajo na načrtovanje, organiziranje, vedenje in ocenjevanje razpoložljivih virov za doseganje ciljev, opredeljenih s poslanstvom in vizijo podjetja. Gre za proces nenehnega usklajevanje dejavnikov zunanjega in notranjega okolja z namenom, da bodo uresničeni cilji, ki smo si jih zadali (Možina, Bernik, Merkač in Svetic, 2000, str. 7). Možina (2002, str. 14–16) pravi, da je management planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji ter vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Cilji organizacije dajejo pobude in vodila za te naloge in aktivnosti. Management je usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Management je ustvarjalno reševanje problemov, ki se nanašajo na načrtovanje (je proces določanja ciljev in načina, kako bi se jih doseglo v prihodnosti), organiziranje (je priprava virov za uresničevanje načrtov), vodenje (je usmerjanje, vplivanje in motiviranje zaposlenih, da bi ustrezno opravili naloge, potrebne za dosego ciljev) in ocenjevanje razpoložljivih virov, vse z namenom doseganja postavljenih ciljev podjetja. Menedžment pomeni koordiniranje poslovnih aktivnosti, ki zagotavljajo uspešno in učinkovito poslovanje organizacije. Reševanje problemov je ključna naloga managementa, ker nastopa v vseh njegovih funkcijah in nalogah. Glavna naloga managementa je vodenje in predstavlja odgovornost do organizacije kot sistema. Namen vodenja je vplivati na zaposlene v organizaciji, da bo ta dosegala načrtovane poslovne in druge cilje. Vodenje je vplivanje na posameznika ali skupine s ciljem uspešnega doseganja zastavljenih ciljev.

2.3. OPREDELITEV POJMA VODENJE



Vodenje je sestavni del managementa, vendar vsebuje samo tiste elementa, ki so povezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev. V ožjem smislu pomeni vplivanje na posameznika ali skupino, da izberejo takšna vedenja, da organizacija dosega cilje, smotre in vizijo z uporabo dosegljivih virov (čas, znanje, kadri, denar, oprema, tehnologija …). Je najpomembnejši del organizacijskega procesa, saj je le s pravim vodenjem mogoče doseči načrtovane cilje organizacije. Od načina vodenja je torej odvisno, ali bo tisto, kar je bilo zamišljeno, tudi uresničeno in ali bodo ljudje delovali skladno z zamislimi nadrejenih. Manager mora imeti sposobnost, da vpliva na zaposlene, jih usmerja in prepriča, da uskladijo svoje cilje s cilji organizacije. Uspešen vodja v pravem trenutku izbere pravo odločitev, ki je v skladu s člani tima, organizacijo in vplivom okolja. Uspešen vodja pa ni nujno dober manager, je pa ustvarjen pogoj za dober management. Različni avtorji različno opredeljujejo vodenje, vendar se vsebinske opredelitve dokaj ujemajo:

Vodenje je medosebni odnos, ki je razdeljen na dve strani. Na eni strani je oseba, ki vodi, na drugi strani pa oseba, ki je vodena. Vodenje je odnos med njimi in ga določata obe strani, ne samo ena. Pozitivni in negativni rezultati vodenja izhajajo iz njihovega skupnega odnosa, od katerega je odvisna kakovost vodenja (Brajša, 1983, str. 79).

Z vodenjem se srečujemo v politiki, kulturi, športu in v podjetništvu. Vloga vodenja je pridobila na pomenu v zadnjem desetletju. Produktivnosti, visoke kvalitete izdelkov in storitev, dobičkonosnosti in vrhunskega servisiranja kupcev ni več moč zagotavljati brez učinkovitega vodenja. Vodenje je poleg vplivanja na zaposlene z namenom doseganja zastavljenih ciljev v podjetju, tudi proces svetovanja, reševanja nasprotij, spodbujanja – motiviranja in ocenjevanja« (Bernik et al., 2000, str. 24).

Za Možino in sodelavce (2000, str. 8‒9) vodenje v ožjem smislu pomeni usmerjanje, motiviranje in vplivanje na ljudi z namenom, da bi naloge izvrševali čim bolje ob čim manjši porabi energije in s čim večjim osebnim zadovoljstvom. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika ali skupine pri doseganju delovnih in organizacijskih ciljev. Znotraj vodenja prihaja v poštev tudi svetovanje, informiranje, inštruiranje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev, pri čemer so pomembni odnosi, vzdušje, kultura dela in vedenje v organizaciji.

Hersey in Blanchard (1982, str. 3) trdita, da ima vodenje širši in ožji pomen. O ožjem pomenu govorimo, ko ima nekdo moč vplivati na vedenje posameznika ali skupine, ki ni nujno usmerjeno v doseganje ciljev organizacije. Pri vodenju v širšem pomenu gre za doseganje organizacijskih ciljev, kar lahko poimenujemo tudi uveljavljanje načrtovanih ciljev organizacije oziroma managementa.

Vodenje kot spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali pri doseganju ciljev podjetja (Lipovec, 1987, str. 286).

Mayer in soavtorji (2004, str. 11) so oblikovali definicijo vodenja: »proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim ravnanjem, vpliva na ljudi tako, da bi (vzajemno) dosegli (dogovorjene) cilje«.



Da lahko dosežemo dogovorjene cilje, razčlenimo delovni proces na delovne naloge oziroma na delovne podprocese, ki jih dodelimo različnim ljudem z različnim znanjem in sposobnostmi. Takrat se pojavi potreba po vodenju, saj je treba tako razčlenjeno delo ponovno vzpostaviti v koordinirano celoto (Možina, 1990, str. 87).

Proces inspiracije zaposlenih za trdo delo, ki vodi k realizaciji zastavljenih ciljev (Schermerhorn, 1999, str. 262).

Higgins (1991, str. 500) trdi, da z vodenjem prepričamo druge, da sledijo določenim ciljem, kar se doseže s povezovanjem ljudi v skupine in z motiviranjem.

Včasih je veljalo, da vodja uporablja demokratični ali avtokratični način vodenja, danes za dobrega vodjo velja, da v različnih situacijah uporablja različne stile vodenja (Blanchard, Zigarmi in Zigarmi, 1987, str. 29).

2.4. SESTAVINE VODENJA

Osnovne sestavine vodenja so manager, člani, skupina in okolje (specifična situacija).

Manager, njegova naloga je uspešno izvajanje nalog ter ustvarjanje dobrih odnosov v smeri realizacije ciljev.

Člani/posamezniki imajo določena pričakovanja glede dela, delovnega mesta, plačila ter možnosti napredovanja.

Skupina, ki dosega zastavljene cilje v harmoničnem stanju z motiviranostjo za delo in medsebojnim sodelovanjem.

Okolje povezuje spremenljivke - Struktura: govorimo o centralizirani strukturi, če se funkcija

vodenja izvaja iz enega mesta, ali decentralizirani strukturi, ki dopušča več osebne svobode. Nekatere organizacije imajo več ravni vodenja ali pa vodenje brez hierarhije.

- Tehnologija: nekatere organizacije dopuščajo svobodo, druge so tržno določene glede postopkov in programov.

- Delo in naloge: delovni postopki so lahko točno določeni v navodilih in pravilnikih, lahko pa si posamezniki sami oblikujejo svoj sistem/način dela.

- Kultura in ozračje: določeno vrednotenje, počutje, razpoloženje in značilen vzorec življenja je rezultat tradicije, ki jo mora vodja pri svojem vodenju upoštevati.

Temeljne naloge managerja so, da pozna dejavnike, ki vplivajo na vodenje, in usmerja dogajanje s ciljem doseganja sinergije med posamezniki, skupino in dejavniki okolja (Možina et al., 2002, str. 499 – 500).

2.5. NALOGE IN PROCES VODENJA

Če vodenje opredelimo kot vplivanje na ljudi, da bi dosegli dogovorjene cilje, potem je treba razumeti, katera dela in ravnanja so vključena v proces vodenja, v katerem enakovredno sodelujejo tri skupine: manager, sledilci in okoliščine. Vodenje je interakcija med managerjem, sledilci in okoliščinami. Lahko ga proučujemo z vidika vseh treh skupin. Preko osebnostnih potez managerja,



njegovih vrednot, načina motivacije in vedenja, se odraža njegov vpliv na proces vodenja. Sledilci so druga skupina, ki s svojimi vrednotami, izkušnjami, osebnimi potezami in obnašanjem ter kohezivnostjo, enotnostjo skupine in njene norme močno vplivajo na proces vodenja. Tretja skupina, ki ima velik vpliv na proces vodenja, so okoliščine. K njim prištevamo zunanje okolje, organizacijski klimo in kulturo ter značilnost nalog (Hočevar et al., 2003, str. 32). Osnova procesa vodenja je v tem, da vodja s svojimi lastnostmi in dejanji ustvari proces, ki preoblikuje podrejene na tak način, da ti razvijejo sposobnost doseganja boljši rezultatov. Izraz vodenje uporabljamo za označitev aktivnosti vodstvenih in vodilnih oseb ter njihovega dela ne glede na mesto v organizacijski hierarhiji. Od uspešnosti opravljanja nalog vodenja je prav gotovo odvisna uspešnost podjetja. Naloge vodenja so

Načrtovanje, planiranje pomeni zavestno določanje delovanja na podlagi predvidevanja prihodnosti. Obsega postavljanje ciljev poslovanja, oblikovanje politike poslovanja in postopkov za njihovo uresničitev.

Pripravljanje izvajanja »konkretizira odločitve, sprejete pri načrtovanju, organizira, koordinira in motivira izvedbo delovnega procesa. Od ustrezne izvedbe teh aktivnosti je odvisno, ali bodo delavci delali vsak zase ali usklajeno kot skupina« (Možina, 1990, str. 17).

Nadziranje pomeni spremljanje procesa, kako skupina dosega zastavljene cilje, ter presojanje pravilnosti delovanja in odpravljanja nepravilnosti.

Organiziranje pomeni, da vodja opredeli pot, po kateri bo skupina dosegla cilj ob racionalni uporabi virov ter sredstev. Opredeli se vloga in pomen vključenih akterjev. Organiziranje je dejavnost ciljnega usmerjanja odnosov, povezav med sestavinami v organizaciji in povezav z okoljem.

Koordiniranje je dejavnost, pri kateri se usklajeno združujejo aktivnosti več ljudi, organizacijskih enot in organizacij, da bi bil cilj dosežen v okviru zastavljenih rokov in predvidenih standardov, oziroma je dejavnost, s pomočjo katere lažje dosežemo posamezne cilje.

Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z zadovoljstvom in lastnim pristankom opravljali dane naloge. To spodbujanje k delu mora biti povezano z zadovoljevanjem potreb posameznikov.

Odgovornost je dodeljevanje nalog in odgovornosti kompetentnim zaposlenim. Z delegiranjem dobi zaposleni poleg odgovornosti za izvedbo tudi ustrezne pristojnosti. Pri delegiranju je pomembno, da je odgovornost sorazmerna s pristojnostjo. Večja kot je pristojnost, večja je odgovornost in obratno, manjša kot je pristojnost, manjša je odgovornost.

Poleg naštetih nalog, ki so del vodenja in jih manager izvaja, je nujno, da manager prevzame celotno odgovornost za svoje odločitve in realizacijo zastavljenih ciljev. Kako voditi ljudi, da bi rutinsko delo presegli z ustvarjalnostjo. V ustvarjalni organizaciji so posamezniki in timi motivirani za kreiranje izvirnih rešitev, vzvodi za to so v rokah managerjev, ki morajo, da bi vodili ustvarjalne ljudi, nenehno izumljati nove pristope, kar pomeni, da morajo biti pri vodenju ustvarjalni tudi sami (Kovač et al., 2004, str. 21).



2.6. VODENJE IN ČUSTVA/ČUSTVOVANJE

»Ugodno ozračje v organizaciji se začne pri sposobnosti vodij, da pri sprejemanju odločitev pretehtajo tudi čustva svojih sodelavcev. Velik vpliv v organizaciji imajo vodje, ki znajo prepričati in uspešno motivirati sodelavce v skupini in hitro navezovati socialne stike« (www.delavska-participacija.com/priloge/ID010903.doc). Vodenje ni samo upravljanje z delom, vodenje je tudi ravnanje z ljudmi. Zelo pomembno je, kako manager s svojim vedenjem in obnašanjem vpliva na produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih. Čustveno inteligenten manager mora biti sposoben prepoznati vpliv svojega vedenja na obnašanje zaposlenih. Razume, uporablja in nadzira lastna čustva. Manager, ki s čustveno stabilnostjo in ustreznim komuniciranjem ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem so zaposleni zadovoljni, nastopa kot aktivni manager. Ljudem prinaša zadovoljstvo in so bolj produktivni, kadar je z uspešni medsebojnimi odnosi izpostavljena medsebojna pomoč in sodelovanje. Tako kot znanje, pripadnost so tudi čustva del kapitala organizacije. Čustveno razviti ljudje se zavedajo samih sebe, razumejo svoje razpoloženje, poznajo svoja čustva in motivacijske vzvode ter učinke svojega delovanja na druge ljudi. Na tak način zavarujejo sebe in skupino pred morebitnimi neuspehi. Samo zavedni ljudje so sposobni nadzorovati impulzivna čustva, so spodbujevalci zaupanja in poštenosti v delovnem okolju. To pa sta ključni vrednoti, ki povečujeta produktivnost in lojalnost zaposlenih v organizaciji (Možina et al., 2002). 2.6.1. ČUTVENA INTELIGENTNOST IN NJEN POMEN

Temeljna teza, iz katere izhaja koncept čustvene inteligentnosti, je v tem, da so čustva zelo pomemben vidik realnosti, in to tako lastna čustva kot tudi čustva drugega. Iz tega sledi, da ima lahko le tisti, ki upošteva te vidike stvarnosti, dobro predstavo o realnosti, ki je podlaga za ustrezno ravnanje. Čustva so torej izredno pomembna, tako za poznavanje samega sebe kot za poznavanje drugih. Ravnanje s čustvi pomeni, da človek vpliva na lastna čustva, kot tudi na njihovo izražanje. Samo motivacija pomeni kanaliziranje emocionalnih vzburjenj v energijo za akcijo, usmerjeno k želenim ciljem. Prepoznavanje tujih čustev omogoča dobro razumevanje psihološkega dogajanja pri drugih in dober kontakt z drugimi. Urejanje odnosov pa je spretnost, s katero vplivamo na emocionalna stanja drugih ljudi. Zato lahko rečemo, da je koncept čustvene inteligentnosti izreden način za redefiniranje sodobnih spoznanj pri odkrivanju vrednot, ki se v nas in v drugih izražajo s čustvi. (Milivojevič, 2008, str. 245). Čustvena inteligenca vključuje sposobnost natančnega zaznavanja, ocenjevanja in izražanja čustev, sposobnost pristopa in/ali občutenja, ki olajšajo razmišljanje, sposobnost razumevanja čustev, čustvenih spoznanj in sposobnost regulacije čustev za spodbujanje čustvenega in intelektualnega razvoja (Mayer in Salovey, 1999, str. 28).

http://www.delavska-participacija.com/priloge/ID010903.doc

http://www.delavska-participacija.com/priloge/ID010903.doc



Čustvena inteligentnost je zelo pomembna sestavina uspešnosti in zadovoljstva pri delu. Čustva in inteligentnost sta dve popolnoma različni razsežnosti uma, je pa res, da sta v delovanju med seboj tesno prepleteni (Kovač et al., 2004). Uspešni medsebojni odnosi ljudem prinašajo zadovoljstvo in zato so bolj produktivni. Zato je zelo pomembno, da je manager v organizaciji čustveno inteligenten, kar pomeni, da je čustveno stabilen. Ustrezno razume, uporablja in nadzira čustva. Manager s svojo čustveno stabilnostjo in ustreznim komuniciranjem ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem so zaposleni zadovoljni in dobivajo priložnosti in spodbude za delovne dosežke. 2.6.2. SESTAVINE ČUSTVENE INTELIGENCE

Treba se je zavedati, da je izražanje čustev odvisno od kulturnega okolja posameznika. Človek v delovnem procesu deluje celovito in hkrati vključuje različne deleže posameznih razsežnosti uma, odvisno od narave vsakokratne situacije in trenutnega stanja (Kovač et al., 2004, str. 68 ). Sestavine čustvene inteligence delimo na osebne in socialne veščine. Osebne veščine čustvene inteligence so:

- samozavedanje (sem sodijo čustveno zavedanje, primerna samozavest in samozaupanje);

- obvladovanje (sem sodijo samoobvladovanje, zanesljivost, vestnost in prilagodljivost);

- spodbujanje (sem sodijo kreiranje pobud, pripadnost, iniciativnost in optimizem).

Socialne veščine čustvene inteligence so: - vživljanje (sem sodijo usmerjenost k potrebam, razvijanje

osebnosti, upoštevanje razlik in socialna zavest); - sodelovanje (sem sodi vplivanje, komuniciranje, katalizator

sprememb, reševanje nasprotij, ustvarjanje odnosov, sporazumevanje ter sposobnost oblikovanja dela v skupini) (Možina et al., 2002).

Možina (2002, str. 22) omenja nekaj načinov vodenja, ki jih opredeljuje po čustvenih vidikih oz. so razvrščeni z vidika sposobnosti ravnanja s čustvi. Ti načini so:

vodenje s prisilo (zahteva takojšnjo privolitev v delegirano delovno nalogo);

usmerjevalno vodenje (vodi ljudi v smeri zastavljene vizije);

očetovski način vodenja (poglavitna sposobnost vodje je empatija, odlična komunikacija in graditev medsebojnih odnosov);

sodelovalni način vodenja (spodbujanje sodelovanja in skupne odločitve);

perfekcionistični način vodenja (poudarja zelo visoke standarde za uspešno opravljeno delovno nalogo);

mentorski način vodenja (podpira zaposlene ter jih osebnostno in strokovno razvija).



3. TEMELJNE TEORIJE VODENJA

Vodenje je sestavni del managementa, vendar vsebuje samo tiste elemente, ki so povezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev. V ožjem smislu pomeni vplivanje na posameznika ali skupino, da izbere takšna vedenja, da organizacija dosega cilje, smotre in vizijo z uporabo dosegljivih virov (čas, znanje, kadri, denar, oprema, tehnologija…). Ena najpogostejših raziskovalnih vprašanj managementa in vodenja je, kaj naredi vodjo uspešnega. Najprej bomo predstavili tri skupine vodenja, s pomočjo katerih si bomo poskušali odgovoriti, kaj dela vodjo uspešnega (Rozman in Kovač, 2012, str. 360).

3.2. TEORIJA OSEBNIH ZNAČILNOSTI VODIJ

Teorija osebnih značilnosti vodij je proces, kjer vodja s svojimi posebnimi sposobnostmi, lastnostmi in znanji z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi z namenom doseganja zastavljenih ciljev (Rozman in Kovač, 2012, str. 362). Modeli osebnih značilnosti vodij poudarjajo, da je vodenje odvisno izključno od osebnostnih, socialnih in fizičnih sposobnosti managerja. Slabost teh modelov je v preveč poudarjanju lastnosti managerja, predvsem fizične lastnosti, kot so starost, spol, zgled, saj je težko dokazati medsebojno povezanost z uspešnostjo vodenja. Prav tako osebnostne lastnosti managerja je težko povezati z uspešnostjo managerja, vendar so nekatere značilnosti, kot so samostojnost, komunikativnost, analitičnost, povezane z uspešnim vodenjem in lahko pozitivno prispevajo k učinkovitim izpolnjevanjem nalog (Možina et al., 1994, str. 531). Modeli osebnih značilnosti temeljijo na domnevi, da so za managerja značilne osebne, socialne in telesne značilnosti. Mlajši, višji, olikani, samozavestni, čustveno stabilni, odgovorni, izobraženi, ambiciozni, prikupni, odgovorni, iniciativni vodje, naj bi imela prednost za uspešno vodenje. Našteto je zelo pomembno, vendar nobena študija ni našla povezave, ki bi dokazala, da so osebe s naštetimi lastnostmi uspešni managerji. Vedeti je potrebno, da morajo biti vse navedene značilnosti ocenjene v zvezi z okoliščinami in potrebami članov skupine. Kajti problemi s katerimi se vodja srečuje pri usmerjanju svojih sodelavcev, so povezani z pričakovanji nadrejenih in pričakovanjih podrejenih sodelavcev. Nadrejeni od vodje pričakujejo, da bo dosegel zastavljene cilje. Podrejeni pa od vodje pričakujejo, da bodo z dosego skupnih ciljev, zagotovljeno tudi uresničevanje njihovih lastnih ciljev.

3.3. VEDENJSKE TEORIJE VODENJA

S. spoznanjem, da je težko najti enotne osebnostne in druge značilnosti za uspešne managerje, so pričeli z razvojem vedenjske teorije. Raziskovalci so proučevali kaj managerji počnejo, kdaj in kako komunicirajo, na kakšen način dajejo naloge podrejenim.

3.3.1. STIL VODENJA



S stilom mislimo na način predstavitve delovnih nalog in delegiranje le teh. Pri tem manager uporablja različne inštrumente ter s tem izoblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja. Odvisen je od kombinacij strokovnosti, osebnosti in statusa managerja. Stil vodenja lahko opredelimo kot trajen vzorec vplivanja na ljudi vse z namenom, da bi dosegli postavljene cilje. Za posameznega vodjo značilna ravnanja predstavljajo zbir specifičnih ravnanj in vodstvenega obnašanja. Vodja z uporabo različnih vzvodov in inštrumentov oblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja (Kovač et al., 2004, str. 22). Na organizacijsko prožnost močno vpliva stil vodenja, ki je danes ena najbolj pomembnih lastnosti uspešne organizacije (Harper, 2012, str. 22). Danes je več kot preveč prepričanj o najboljšem stilu vodenja, ki bi bil uspešen in učinkovit v vseh situacijah. Od prvih enostavnih opazovanj ter zapisov posameznih oblik vodenja do zapletenih trditev o učinkovitosti in uspešnosti vodenja, ki jih je praksa pozneje ovrgla in teorija presegla. Vseskozi pa se je utrjevalo prepričanje, da je vodenje kompleksen proces, ki ga ni možno preprosto razložiti z enim opisanim načinom vodenja (Kovač et al., 2004; str. 22). Način vodenja izhaja iz osnovne ideje, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim boljše delo. Stil vodenja pa se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi, seveda če ga ti kot takšnega prejemajo. Stil vodenja, ki se uporablja v konkretni situaciji, pa ni odvisen samo od načina vedenja vodje, čeprav se v njem zrcali, ampak tudi od naloge in sprejemljivosti v kolektivu. Če naloga zahteva hitro reagiranje, se zdijo vse razprave nepotrebne in zavlačujejo delo. Prav tako bo vodja, ki bo poskušal ljudem vsiljevati določen stil vodenja, ki ga ljudje ne bodo sprejeli, kaj kmalu moral zapustiti svoje delovno mesto (Lipičnik in Možina, 1993, str. 92). 3.3.2. ŠTUDIJA NA UNIVERZI V DRŽAVI IOWA V tridesetih letih so začeli (predvsem v ZDA) preučevati stile vodenja in razvijati teorije o vodenju. Kurt Lewin je začetnik preučevanja stilov vodenja in na tem področju je opravil pionirsko delo. Kurt Lewin je preučeval skupine, sestavljene iz petih učencev, ki so se po pouku skupaj posvetili določeni aktivnosti. V skupinah so se v določenem ritmu menjavali vzgojitelji z različnimi stili vodenja: od demokratičnega do avtoritativnega. Cilji raziskovanja skupine so bili, ugotoviti povezanost med stilom vodenja in agresivnim obnašanjem otrok (Kovač et al., 2004, str. 27). Lewinova glavna ugotovitev je, da ima demokratičen in k nalogam usmerjen stil vodenja bolj pozitiven kot negativen vpliv na produktivnost, zadovoljstvo in skupinsko kohezijo. Omenjeno ne drži za avtoritativni stil vodenja.

Avtoritativno vodenje skupine Demokratično vodenje skupine



Visoka napetost, izrazi sovraštva Sproščenost, prijateljsko vzdušje

Podrejanje, ubogljivo obnašanje Visoka stopnja kohezije

Zanemarljivi izstopi

Visoka stopnja zanimanja za naloge

Visoka stopnja delovne intenzivnosti Visoka stopnja originalnosti

Prekinitev dela pri odsotnosti vodje Nadaljevanje dela pri odsotnosti vodje

Tabela 1: Primerjava avtoritativnega in demokratičnega vodenje skupine (Kovač et al., 2004, str. 28)

3.3.3. ŠTUDIJA UNIVERZE OHIO/ŠTUDIJA DVEH UNIVERZ

Skrb za ljudi, je način vodenja, kjer poudarjajo medsebojno sodelovanje med položajem zaposlenega in delovnimi razmerami. Pri tem načinu vodenja, manager skrbi za svoje zaposlene, jim pomaga, jih pohvali, od njih ne zahteva več kot zmorejo narediti, ter ustvarja ugodno delovno klimo. Koncept skrb za naloge se nanaša na planiranje, organiziranje dela in delovnih nalog. Manager daje zaposlenim točna navodila glede nalog, postavlja delovne standarde, informira zaposlene. Zadnje raziskave kažejo, da je uspešen manager tisti, ki upošteva oba načina vodenja. V primerjavi z dosedanjimi teorija o vodenju, raziskovalci iz Ohio študije oziroma študije dveh univerz postavljajo trditev, da je manager lahko usmerjen tako k nalogam kot k istočasno poudarjenemu spoštovanju sodelavcev, postavljajo trditev o medsebojni neodvisnosti obeh dimenzij. Raziskovalci Univerze Ohio State so želeli identificirati tiste dimenzije vedenje managerjev, ki najbolj značilno vplivajo na njihove odnose s podrejenimi. Proučevali so predvsem to, kako manager za dosego ciljev prenaša navodila za delo svojim podrejenim. Menili so, da obstajata dva stila vodenja. Prvi je usmerjen k ljudem oz. skrbi za ljudi, drugi k skrbi za nalogo oziroma je usmerjen v proizvodnjo (Griffin in Moorhead, 1998, str. 358). »Ne glede na kritike dvodimenzionalne teorije vodenja, je bilo iz ugotovitev študija Ohio izpeljanih zelo veliko praktično usmerjenih modelov vodenja, ki še danes služijo za razlago in prikaz tipičnih stilov vodenja« (Rozman in Kovač, 2012, str. 366).



Slika 1: Vodstveni kvadrat Univerze Ohio (prirejeno po Steahle, 1999, str. 343) (Rozman in Kovač, 2012, str. 366)

3.3.4. MICHIGANSKA ŠTIDIJA

Skupina strokovnjakov na osnovi empiričnih raziskav ugotovi in opredeli dva stila vodenja: • Usmerjenost k sodelavcem in njihove zadovoljstvu ter • Usmerjenost k delu in njegovim rezultatom. Prvi stil vodenja, usmerjenost k sodelavcem, je usmerjen k medosebnim odnosom med sodelavci pri izvajanju nalog. Posameznike so obravnavali kot osebe z lastnimi cilji, potrebami in osebnostnim razvojem. Drugi stil vodenja, ki je usmerjen k delu in rezultatom, pa obravnava posameznike kot sredstva za doseganje postavljenih ciljev ter poudarja naloge, cilje in rezultate dela. Michiganska študija je izvajanje stila vodenja s poudarkom na usmerjenost k sodelavcem enačila z večjo stopnjo zadovoljstva podrejenih in s tem z neposredno večjo stopnjo učinkovitosti. Za uspešen in učinkovit stil vodenje, je avtor Likert izpostavil pet predpostavk:

princip medsebojne podpore,

izvajanje kontrole s pomočjo skupine,

visoko postavljene cilje,

tehniško znanje,

planiranje, terminiranje in koordiniranje (Rozman in Kovač, 2012, str. 367).

3.4. SITUACIJSKA TEORIJA VODENJA

Raziskovalci kot so Bleak, Mountin in McGregor trdijo, da obstaja najboljši način vodenja, ki najbolj učinkovito prispeva k storilnosti, zadovoljstvu in razvoju v vseh situacijah. Raziskave v zadnjih desetletjih pa pravijo, da univerzalnega stila vodenja ne obstaja. Avtorji Hersey, Blanchard, Fiedler in House pravijo, da je vodenje v osnovi situacijsko pogojeno. Uspešnost in učinkovitost stila vodenja je



odvisno od situacije, v kateri se vodenje odvija. To je osnovna ideja situacijskega vodenja, ki ne odkriva novih vodstvenih stilov, ampak poskušajo pojasniti, kdaj uporabljati določen stil vodenja. Situacijska teorija vodenja izhaja iz predpostavke, da je uspešnost in učinkovitost vodenja odvisna od interakcije med situacijo, managerjem in vodenim. Zato so pomembne analitične sposobnosti managerja pri preučevanju nalog, situacije, vodene skupine, ter njegovi sposobnosti prilagajanja stila vodenja trenutno danim razmeram. 3.4.1. FIEDLERJEVA SITUACIJSKA TEORIJA

Vodenje je uspešno, kadar se menedžer usmeri k odnosom ali nalogam. Specifična situacija, ki je določena z odnosom skupine do managerja (v kolikšni meri ga sprejema in podpira), zapletenostjo dela in močjo položaja, ki kaže, koliko ima manager legitimne, nagrajevalne in prisilne moči. Določena kombinacija je uspešnejša, kadar je vodenje usmerjeno k odnosom, spet druga, kadar je vodenje usmerjeno k nalogam. Pozitivne strani modela vodenja so v usmeritvi v preučevanje specifične situacije in prilagajanje le-tej. Pomanjkljivost modela so v subjektivnosti ocenjevanja spremenljivk specifične situacije, neupoštevanju razlik med podrejenimi in med sposobnostmi samih managerjev (Donnelly, Gibson in Ivancevich, 1987, str. 267). Fiedlerjev model predpostavlja, da manager mora analizirati situacijo, mora vedeti, kakšen način vodenja uporablja, ter doseči usklajenost med tem dvema spremenljivkama. Fiedler opredeli tri dimenzije, ki so za pomoč pri določanju, katerih način vodenja bi bil najboljši (Robbins, 1989, str. 312). • Stopnja strukturiranosti naloge, ali je delo enostavno ali sestavljeno, • realna moč vodje oz. moč položaja, pokaže koliko ima vodja legitimne, nagrajevalne in prisilne moči, • odnos med vodjo in člani skupine pomeni, kako je skupina sprejela vodjo, kar je za uspešnost vodenja zelo pomembno. Fiedler je ločeval dva stila vodenja:

usmerjenost k nalogam (v ospredju je rešitev problema in doseganje ciljev) ter

usmerjenost k zaposlenim (v ospredju so postavljeni medčloveški odnos v skupini).

V prikazani tabeli, so na levi strani osnovne situacijske spremenljivke, na sredini so prikazane različne kombinacije obeh ter variabilno ustrezno razporejene, na dnu pa je naveden način vodenja.



Slika 2: Fiedlerjev klasifikacijski sistem za posamezne situacije (Kovač in Rozman, 2012, str. 370; povzeto po Ivancevich et al., 2011, str. 448) Iz modela je razvidno, da je za managerja najugodnejša situacija, ki najbolj zagotavlja zapletenost dela, vir položajne moči ter odličen odnos vodenih do managerja, kar je prikazano v stolpcu 1.

3.5. INTERAKCIJSKA TEORIJA Interakcijska teorija izhaja iz osnovnih elementov vodenja, to je – interakcije med udeleženci v procesu vodenja. Avtorji, kot so Gibb (1969) Lukasczyk (1960) in Macharzin (1977), so izhajali iz predpostavke, da je vodenje funkcija interakcije med osebami in situacijo. Pri tem so predelili naslednje variable, ki vplivajo na stil vodenja (Staehle 1999, str. 335; povz. po Kovač et al. 2004, str. 23):

Osebnostno strukturo managerja,

Osebnostno strukturo vodenih,

Strukturo in funkcijo skupine kot celote,

Specifično situacijo, v kateri se skupina nahaja z vidika nalog ter ciljev.

3.6. TEORIJA POTI IN CILJEV

Housejev model imenujemo tudi model poti in cilja. Temelji na prepričanju, da sta uspešnost in učinkovitost vodenja odvisna od pričakovanj zaposlenih, če dosežejo postavljene cilje. S tem, ko manager jasno določi pot, opredeli naloge, omogoča večje zadovoljstvo pri delu. Manager naj izbere način vodenja, v katerem se podrejeni prepoznajo, kar pomeni uresničitev njihovih potreb. Pri tem manager prilagaja svoj način vodenja značilnostim dela (Donnelly et al., 1978, str. 270). Stili vodenja po tej teoriji:



‒ pri izzivalnem načinu manager postavlja razmeroma visoke, izzivalne cilje in jim pokaže, da jim zaupa, da bodo dosegli cilje; ‒ pri usmerjevalnem načinu je manager povsem jasen in nudi vso pomoč pri izvajanju nalog, vendar podrejeni nimajo možnosti soodločanja; ‒ pri svetovalnem načinu se manager posvetuje s člani, upošteva njihove predloge, preden sprejme odločitev; ‒ pri prijateljskem načinu manager ustvarja pozitivno delovno okolje, je prijateljski in se zanima za podrejene kot osebnosti. Manager lahko kombinirano uporablja naštete stile vodenja v različnih situacijah. Pomembno je, da manager poveže vedenje podrejenih s cilji organizacije. Vodenje je odvisno od dveh situacijskih spremenljivk, od lastnosti zaposlenih in od zunanjih faktorjev, kot so zapletenost dela, formalna organizacijska struktura in timsko delo (Griffin in Moorhead, 1998, str. 364).

4. TRANSAKCIJSKA IN TRANSFORMACIJSKA TEORIJA VODENJA

Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med manager in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če opravlja delo v skladu z dogovori. Transakcijski vodja ne navdušuje podrejenih, temveč od zaposlenih pričakuje ravnanje po pravilih, mogoče so tudi manjše spremembe, ki so nezahtevne in rutinske. Tak stil vodenja je precej podoben vodenju, kjer je manager nadrejeni, ki ureja stvari tako, kot so predpisane (Kovač in Rozman, 2012, str. 375; povzeto po Možina, 2002, str. 531). Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralni vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanj težav in doseganje zastavljenih ciljev. Managerji, ki uporabljajo transformacijski stil vodenja, vodijo zaposlene z motiviranjem, inspiracijo, karizmo ter z lastnim zgledom. Sodelavce navdušujejo, da dajejo prednost doseganju skupnih ciljev skupine in zanemarijo lastne interese (Kovač in Rozman, 2012, str. 375; povzeto po Možina, 2002, str. 531-532). Cilj managerjev, ki uporabljajo transformacijski stil vodenja, je, da zaposlenim dajejo več samostojnosti in oblasti ter jih usmerjajo in jim svetujejo. Omenjeni stil vodenja je prisoten na vseh managerskih položajih in ga pogosto povezujejo s strateškim odločanjem in managementom projektov. Transakcijsko vodenje se razlikuje tudi po tem, da tak stil vodenja povezujejo s ponavljajočim se delom.

5. MODELI VODENJA

Številni aplikativni modeli vodenja, ki so se razvili na podlagi posameznih teorij in ki poenostavljeno prikažejo in razložijo proces vodenja, managerju in podjetju omogočajo, da poišče posamezne prednosti ali slabosti v izbranem načinu vodenja. Na podlagi ugotovitev ima manager možnost izdelati načrt za izboljšanje lastnega načina vodenja ter nadaljnjega sistema vodenja v podjetju (Kovač in Rozman, 2012, str. 376; povzeto po Kovač et al., 2004, str. 40).

5.2. AVTOKRATIČNO-DEMOKRATIČNI NAČIN VODENJA



Avtokratični način vodenja sledi prepričanju, da mora manager obvladovati delovanje ljudi, ki jih vodi. Manager vodenje gradi na avtoriteti, ki jo pridobi s položajem v podjetju. Zaposlenim ne zaupa, jasno jim določi delo, odgovornosti in avtoriteto, zahteva izvedbo, jo spremlja in usmerja. Odločitve sprejema sam, povratne informacije so vezane samo na poročanje o izvedbi ukazov. Slabost takega načina vodenja so, da manager zaposlenim ne daje možnosti razvoja, zadovoljstvo na delovnem mestu in delovno ozračje sta lahko slabša (Kovač in Rozman, 2012, str. 377). Pri demokratičnem načinu vodenja manager spodbuja sodelovanje zaposlenih pri vodenju, v pripravljanju odločitev ter pri izbiri izvedbe. Lipovec (1987, str. 295; povzeto po Kovač in Rozman, 2012, str. 377) je menil, da je s takim načinom vodenja mogoče doseči večjo pripadnost zaposlenih podjetju, saj imajo zaposleni občutek, da so podjetju potrebni, in s tem bolj zaupajo v svoje znanje in sposobnosti. Hkrati imajo možnost doseči večje zadovoljstvo na delovnem mestu ter večjo učinkovitost pri delu. Manager odločitve sprejema skupaj s skupino, jih podpira pri delu, upošteva njihove interese in čustva. Slabost omenjenega načina vodenja je v počasnosti, kadar zaposleni niso sposobni medsebojno sodelovati.

5.3. LIKERTOV MODEL VODENJA Na temelju Michiganske študije je avtor Rensis Likert (1961,1967) oblikoval svoj model stilov vodenja. Likertov model vodenja sestavljajo štirje temeljni sistemi (stili) vodenja, ki so razdeljeni na dva osnovna sistema (stila) vodenja: avtoritarni št.1 in 2 in participarni št.3 in 4 stil vodenja. Pri tem pojmuje Likert stil št.2 in št.3 kot prehodno rešitev za doseganje idealne oblike, ki jo po njegovem mnenju odraža stil vodenja št. 4 (Bass, 1990, str. 260; Staehler, 1999, str. 849; Dessler, 2001, str. 302) (povzeto po Kovač, Mayer in Jesenko, 2004, str. 41). V svojih empiričnih raziskavah Likert in njegovi sodelavci iščejo potrditev za postavljeno hipotezo o idealnem sistemu vodenja, ki ga odraža stil vodenja št. 4. Kljub obsežnim empiričnim raziskavam, ki jih je izvedel Likert s svojimi sodelavci (s pomočjo vprašalnika in intervjujev), dobljeni rezultati niso potrdili univerzalne uspešnosti in učinkovitosti 4. Sistema vodenja. (Kovač e tal., 2004, str. 42).

Avtoritarni sistem Participativni sistem

Stil vodenja Izkoriščevalski Dobronamerni Podporni Kooperativni

Motivacija Eksistenčna varnost

Temeljne osebnostne potrebe

Osebnostne potrebe

Celotna skala posameznikovih potreb

Komunikacija Vertikalna Vertikalna Vertikalna Lateralna

Interakcija Majhna Majhna Zmerna Intenzivna



Definiranje ciljev

Ukazi Ukazi z možnostjo diskusije

Oblikovanje ciljev po diskusiji

Oblikovanje ciljev kot rezultat skupinske diskusije

Tabela 2: Značilnost posameznih sistemov vodenja po Likertu (Kovač in Rozman, 2012, str. 380; povzeto po Staehlu, 1999, str. 850)

5.4. MANAGERSKA MREŽA AVTORJEV BLAKE IN MOUTON

Model mrežnega vodenja izhaja iz temeljnih ugotovitev študije Ohio. Avtorja Blake in Mouton sta v svoj model prevzela oba osnovna stila vodenja, skrb za proizvodnjo in skrb za sodelavce, in predpostavko o njuni medsebojni neodvisnosti (Kovač et al., 2004, str 42). Avtorja sta oblikovala svoj kvadrat (managerial grid), ki ga sestavljata:

na horizontali 9-stopenjska lestvica za merjenje poudarjene skrbi za proizvodnjo in

na vertikali 9-stopenjska lestvica za merjenje skrbi za sodelavce. Intenzivnost posamezne spremenljivke opredelimo na 9-stopenjski lestvici, rezultat daje 81 različnih kombinacij stilov vodenja – kot primerne sta Blake in Moutin opredelila 5 stilov, ki jih prikazuje spodnja slika.

Avtorja vse bolj poudarjata vlogo posameznih situacijskih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost in učinkovitost izvajanja stila vodenja. Model omenja, da noben način vodenja ni vedno najustreznejši. Omenjeni teoriji, teorija osebnostih značilnosti manager in vedenjska teorija, zanemarjata razmerje med zaposlenimi, zadanimi nalogami in specifičnimi situacijami oziroma okoljem ter pri tem izključujeta vpliv managerjev na izide vodstvenega procesa. Ob tej ugotovitvi se je začela razvijati situacijska teorija vodenja.

5.5. MODEL VODENJA 4-D

Model vodenja 4D ima temelje na raziskavah, ki zagovarjajo dva glavna elementa v vedenju managerjev. Prva je usmerjenost managerja v medsebojne odnose (ljudi), druga pa usmerjenost k nalogam (delo). Model poudarja, da je manager usmerjen v eno ali drugo, lahko pa tudi v oba, v majhnem ali velikem slogu. Na ta način model opisuje štiri načine vedenja managerja in definira sledeče (Možina, 2002, str. 527):

Združevalni manager; močno usmerjen tako k odnosom, kot k nalogam,

Zadržani manager; skromno usmerjen k nalogam in odnosom,

Zavzeti manager; močno usmerjen k odnosom, manj k nalogam,

Prizadevni manager; usmerjen k nalogam, zelo malo k odnosom.



UMO

UN

Tabela 3: Osnovni stil vodenja po Reddinu (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004, str. 45)

5.6. HARSEYJEV IN BLANCHARDOV SITUACIJSKI MODEL

Herseyjev in Blanchardov situacijski model vodenja zagovarja, da je odvisno od nadzornega in podpornega vedenja managerja, in se spreminja glede na zrelost članov skupine za izvajanje posamezne naloge. Avtorja poudarjata zmožnost prilagajanja managerja na spreminjajoče se situacije. Naloge managerja je stalni nadzor stopnje izkušenosti članov skupine, da lahko ugotovi najprimernejše kombinacije podpornega ali nadzornega načina vodenja. Prav tako, lahko manager pomaga pri »večanju« usposobljenosti članov in hkrati razvija in spreminja svoj način vodenja. Sposobnost članov skupine predstavlja zrelost skupine, da si postavijo cilje in prevzamejo odgovornost za dosego le teh. Spodnja slika predstavlja različne možnosti glede na zrelost posameznikov v skupini, ter nadzornega in podpornega vedenja vodij (Hersey in Blanchard, 1998, str. 56 – 57).

5.7. NORMATIVNO ODLOČITVENI MODEL VROOMA, YETTONA IN JAGA

Model predpostavlja, da je v določeni situaciji vsak stil vodenja izvedljiv, saj managerjem omogoča izbiro najprimernejšega stila vodenja glede na situacijo. Posebno pozornost je v modelu namenja udeležbi sodelavcev v procesu odločanja. Na osnovi stopnje udeležbe sodelavcev v procesu odločanja avtorji razlikujejo stile vodenja (Dessler, 2000, str. 308; povzeto po Kovač, et al., str. 50): A - avtokratski C - posvetovalni G – skupinski D – delegativni Prednost tega modela sicer je v možnosti izbire načina vodenja, glede na situaciji, vendar se kaže slabost v nepripravljenosti managerjev, za prilagoditev situaciji in neznanju, ter neinformiranosti podrejenih, kateri bi lahko sodelovali pri odločanju.

5.8. KARIZMATIČNO VODENJE

Zavzeti Integracijski stil

Zadržani prizadevni



Ljudje, ki delajo za karizmatičnega managerja, so motivirani, da se dodatno potrudijo za delo, ker imajo svojega managerja radi in ga spoštujejo. Karizmatično vodenje se je najbolj izkazalo, ko je v okolju prisotna visoka stopnja stresa, negotovosti v posebnih razmerah, na primer v krizi. Karizmatični vodja mora biti občutljiv za potrebe zaposlenih. Ustvarjajo takšno delovno okolje, v katerem so zaposleni čustveno in intelektualno predani ciljem podjetja. Gradijo energičen in pozitiven odnos v ljudeh in jih spodbujajo, da delujejo po svojih najboljših zmožnostih. Ustvarjajo takšno delovno klimo, v kateri so zaposleni pripravljeni vložiti več energije in tudi svoj prosti čas. Sposobnost opazovanja in ocenjevanja sposobnosti sodelavcev je ključna za izrabo talentov in zmožnosti, ki jih posamezniki sami ponujajo.

5.9. DRUGE TEORIJE VODENJA

Glavna vrednota pristnega vodenja je v usmerjanju zaposlenih k izvajanju tistega, za kar manager meni, da je pravilno in pošteno, ter v gradnji pristnih odnosov in delovanju v dobro članov. Manager ima pristne pozitivne vrednote in se jasno zaveda svojih lastnosti. Težava takega načina vodenja nastane takrat, kadar je manager sicer pristen, vendar zaposleni ne sprejemajo njegovih vrednot; težave nastanejo tudi, če se člani vodenega tima med seboj razlikujejo (Rozman in Kovač, 2012, str. 391). Podpirajoče vodenje je osredotočeno v podpiranje interesov in zadovoljevanje potreb podrejenih. Poudarke dajejo razvoju zmožnosti posameznikov. Managerji imajo nekatere skupne značilnosti:

znajo dobro in aktivno poslušati,

znajo utemeljevati,

podrejenim odstranjujejo ovire pri doseganju ciljev,

razumejo razmišljanje in čustvovanje podrejenih,

verjamejo, da se morajo zaposleni razvijati in izrabiti svoje zmožnosti (Kovač in Rozman, 2012, str. 392; povzeto po Rowe, 2003, str. 24‒25).

Inštuktorski način vodenja uporabljajo managerji takrat, kadar želijo razložiti način delovanja, ki naj bi ga uporabljali podrejeni. Kadar pride do odstopanja, opozorijo na napake in predlagajo morebitne izboljšave (Kovač in Rozman, 2012, str. 392; povzeto po Wakefield, 2006, str. 9‒14).



6. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

»Splošna notranja težnja vsakega zadovoljstva je usmerjena na ohranjanje procesov, ki že obstajajo« (Shand, 1914, str. 30) povzeto po Emocije, Milivojević, 2008, str 294). Kot definira Mihaličeva (2008, str. 4 – 5) je zadovoljstvo kot izrazito pozivno emocionalno stanje posameznika, ki je rezultat načina doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu in načina občutenja vseh elementov dela in delovnega okolja. Mihaličeva (2010, str. 28 – 29) prav tako navaja, da bodo zaposleni bolj motivirani za delo in lasten razvoj, če se bo manager zanimal za njihovo zadovoljstvo, ambicije, želje in zamisli. Ljudi zelo motivira, če managerja resnično zanimajo njihove želje, ideje, načrti, zato je potrebno sodelavce večkrat povprašati o tem, kaj in kako si želijo delati, kako so zadovoljni z obstoječimi nalogami, kaj želijo v prihodnje in ali so srečni v podjetju. Občutku, ki preveva posameznika, zaradi katerega se z veseljem odpravi na delo, se veseli dnevnih izzivov in se rad vrača med sodelavce, pravimo tudi zadovoljstvo pri delu. Že sama misel na delo in delovno mesti pri posamezniku sproži prijeten občutek ter tako odpre optimističen pogled na prihodnost. Vodstvo si prizadeva, da bo vsak posameznik zadovoljen na svojem delovnem mestu, saj so zaposleni najpomembnejši člen organizacije. Vsak zaposleni ima svoje potrebe in interese, katere si želi zadovoljiti na delovnem mestu. Zato je to zelo pomembna naloga organizacije. Zadovoljstvo pri delu je prijetna oz. pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Gre za notranje dojemanje, na katerega vplivajo številni osebni dejavniki. Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami. Posameznik bo nezadovoljen kadar bo dobil manj od pričakovanega, še posebej, če bo razlika največja pri tistem, kar je zanj najpomembnejše. Številne raziskave niso potrdile, da obstaja povezanost med zadovoljstvom zaposlenih in večji uspešnosti. Zadovoljni delavci so lahko visoko, nizko ali povprečno uspešni. Bolj bo držala obratna povezava, da uspešnost pri delu vodi do večjega zadovoljstva, ki potem v povratni povezavi spet vpliva na večjo uspešnost. Zanimiv kazalec, kaj se dogaja v podjetju je stopnja splošnega zadovoljstva, vendar tem bolj pomembna postaja povezava zadovoljstva z rezultati pri delu. Tako so pri spremljanju zadovoljstva ključna prav vprašanja o tem, kako podjetje zaposlenim omogoča, da uveljavljajo svoje znanje in ideje ter dosegajo uspeh pri delu. To namreč vpliva tako na njihovo zadovoljstvo kot na uspešnost podjetja (Zupan, 2001, str. 104 – 105). Na koncu določenega procesa sledi primerjava s pričakovanji. Želeno stanje je cilj, ki je povezano s pričakovanjem. Če bo oseba ne bo dosegla zamišljenega cilja, bo občutila razočaranje, če oseba doseže želeno stanje, se v človeku pojavi občutek zadovoljstva. Intenziteta občutka je odvisna od truda, ki ga je posameznik vložil v aktivnosti, in od stopnja pričakovanja (Lipičnik, 2002, str. 479 – 491).



6.2. OBLIKE ZADOVOLJSTVA

Bussing (v Popovič, 2007, str. 1518 – 1519) razdeli zadovoljstvo zaposlenih na:

Progresivno zadovoljstvo (višjo stopnjo zadovoljstva je mogoče doseči s povečanjem prizadevanj posameznika, upoštevajoč nekatere vidike ustvarjalnega zadovoljstva;

Stabilno zadovoljstvo (zaposleni so zadovoljni pri delu, vendar niso motivirani za doseganja višje stopnje zadovoljstva);

Ravnodušno zadovoljstvo (občutek nejasnega zadovoljstva, močno zmanjšanje prizadevanj za prilagoditev delovnim situacijam);

Konstruktivno nezadovoljstvo (zaposleni so sicer nezadovoljni pri svojem delu, vendar težijo k reševanju problema in k spremembi situacije);

Fiksirano zadovoljstvo (zaposleni niso zadovoljni pri svojem delu, vendar ne vidijo rešitve in zato niso motivirani)

Psevdo nezadovoljstvo (problem nezadovoljstva se nanaša na njegovo delo in zmanjšuje prizadevanje).

6.3. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU

Ljudje smo si različni, zato tudi dejavnike zadovoljstva dojemamo različno, prav tako različni dejavniki različno vplivajo na zadovoljstvo posameznika. Kar nekoga zadovoljuje, nekoga onesrečuje, kar je nekomu prioriteta, spet drugi niti ne pomisli na to. George in Jones (1999, str. 78) navajata štiri dejavnike, ki vplivajo na stopnjo zadovoljstva pri delu posameznika:

Osebnost, se sestavljena iz dveh spremenljivk, in sicer iz narave oziroma biološke dediščine (geni) in iz vzgoje oziroma izkušenj, ki jih pridobimo v življenju. Z dobrim poznavanjem osebnosti posameznika lažje razumemo, kaj ta občuti, misli in zakaj je njegovo vedenje takšno, kakršno je. Pri zaposlenih največkrat preučujemo naslednje osebnostne lastnosti, ki so povezane z delom (George in Jones, 1999, str. 87):

Ekstrovertiranost (ljudje, ki so zelo družabni, prijateljski in se zanimajo za druge ljudi),

Introvertiranost (ljudje, ki so bolj zaprti vase, so manj družabni in ne kažejo čustev),

Optimizem (ljudje, ki stvari vidijo pozitivno, jih tako razumejo),

Pesimizem (ljudje, ki na svet gledajo črno, stvari okoli sebe sprejemajo negativno),

Vztrajnost in doslednost (ljudje, ki imajo močno razvite organizacijske sposobnosti),

Ujemanje z drugimi (lastnosti timskih delavcev),

Odprtost (ljudje, ki so odprti za sodelovanje).

Delovne vrednote, ki so osebna prepričanja zaposlenega, kakšne rezultate, cilje oziroma sredstva za zadovoljitev potreb lahko pričakuje od svojega dela ter kakšno naj bo njegovo vedenje na delovnem mestu. Rezultati, ki jih zaposleni pričakujejo od podjetja za opravljeno delo, so lahko preskrbljeno življenjem osebna varnost in varnost družine, občutek samospoštovanja, družbena razpoznavnost itd. Vrednote, ki se od zaposlenih pričakujejo na delovnem mestu pa so predvsem ambicioznost,



iznajdljivost, poslušnost, samokontrola, spoštovanje nadrejenih itd. Avtorja delovne vrednote nadalje ločita na notranje in zunanje delovne vrednote. Notranje delovne vrednote so povezane z naravo dela samega. Zaposleni, ki so radi izzvani z novimi delovnimi nalogami, ki se radi učijo novih stvari ter veliko prispevajo k delu, imajo notranje delovne vrednote. Zunanje delovne vrednote so povezane s posledicami dela. Zaposleni, katerih edini razlog, da delajo, je zaslužek, imajo nedvomno zunanje delovne vrednote. Takšna vrsta ljudi vidi v delu le zagotovljeno ekonomsko varnost zase in za svojo družino. Ti ljudje vrednotijo delo samo zaradi njegovih posledic in nikakor ne zaradi dela samega. Med zunanje delovne vrednote spadajo poleg plače še varnost zaposlitve, položaj v širši skupnosti, družbeni stiki, čas za družino in čas za hobije (George in Jones, 1999, str. 71 - 73) .

Delovne razmere, avtorja uvrščata delo, delovne pogoje, sodelavce (podrejene in nadrejene), fizične delovne pogoje, delovni čas itd. Delovne razmere so najpomembnejši vir zadovoljstva pri delu posameznika. Delo je lahko za zaposlenega zanimivo ali pa ga dolgočasi. Zelo pomemben kazalec zadovoljstva z delom so donosi s sodelavci. Poleg tega so pomembni tudi fizični pogoji dela, kot so hrup, prevelika gneča na delovnem mestu, temperatura v delovnem prostoru in ne nazadnje tudi delovni čas (George in Jones, 1999, str. 79).

Družbeni vpliv je pomembna spremenljivka, ki vpliva na posameznikovo zadovoljstvo pri delu. Enega najmočnejših vplivov na posameznika predstavljajo sodelavci, s katerimi je zaposleni obkrožen največ časa. Neposredni sodelavci lahko negativno vplivajo na druge, če so ves čas pritožujejo, so pasivni in nezadovoljni (George in Jones, 1999, str. 79).

Po Hollenbecku in Wrightu je zaposleni pri delu zadovoljen, če ima občutek, da podjetje in delo izpolnjujeta njegova pričakovanja. Po njuno vsebuje zadovoljstvo delavca pri delu tri pomembne vidike:

vrednost,

pomembnost,

zaznavanje.

Posameznik si prizadeva doseči vrednost. Zaposleni imajo različna mnenja o pomenu posameznih vrednosti. Nekdo ceni visoko plačo, drugi potovanja povezana z delom. Delavci lahko zaznavajo iste razmere in dogajanja različno, saj posameznikove zaznave niso vedno natančen odsev realnosti. Zadovoljstvo lahko proučujemo na dva načina. Ugotavljamo lahko delavčevo celovito zadovoljstvo pri delu, kako je zadovoljen s svojim delom kot celoto. Po drugem načinu pa lahko ugotavljamo posameznikovo zadovoljstvo, ki je povezano z določenim področjem njegovega dela, na primer s plačo, s sodelavci, z nadzorom. Pri tem se lahko uporabljajo obrazci za merjenje zadovoljstva. Podjetje bi moralo stalno meriti zadovoljstvo zaposlenih, saj bi s tem zagotovili sredstva za ocenjevanje vpliva sprememb v politiki (uvedba novega sistema motivacije) ali pri kadrih, z določitvijo novega vodje, ter na vedenje zaposlenih (Treven, 1998, str. 133). Herzberg je na podlagi svojih raziskovanj ugotovil, da obstajata dve različni kategoriji dejavnikov, ki vplivata na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. Prva skupina dejavnikov je poimenoval »higieniki«, drugo »motivatorji« (Černetič, 2007, str. 226; Svetilnik in Zupan, 2009, str. 341 – 343).



Motivatorji so notranji dejavniki in izvirajo neposredno iz dela samega in povzročanja zadovoljstva, če so uresničeni, vendar pa ne povzročajo nezadovoljstva, v kolikor niso izpolnjeni. Ti dejavniki zaposlene direktno spodbudijo k delu, opravljanju raznih delovnih nalog, saj povečujejo motivacijo za delo in zadovoljstvo. Zaposlene motivirajo k bolj zagnanem delu (Černetič, 2007, str. 226 – 227; Keenan. 1996, str. 66; Svetilnik in Zupan, 2009, str. 342 – 343). Higieniki so zunanji dejavniki okolja, ki povzročajo nezadovoljstvo, če niso prisotni. Izpolnjeni in uresničeni higieniki samo odstranjujejo nezadovoljstvo in sami po sebi ne vplivajo preveč na zadovoljstvo zaposlenih z njihovim delom in na motivacijo. Ti dejavniki vzdržujejo normalno raven zadovoljstva, saj bomo ob njihovi prisotnosti preprečili nezadovoljstvo (Černetič, 2007, str. 226 – 227; Svetilnik in Zupan, 2009, str. 342 – 343). Spodnja slika prikazuje na kolikšen delež članov organizacije vpliva posamezen dejavnik. Zavedati se moramo, da na vse ljudi dejavniki zadovoljstva oziroma nezadovoljstva ne vplivajo v enaki meri.

6.4. DEJAVNIKI NEZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU

Nezadovoljstvo zaposlenih v organizaciji nastane takrat, ko zaposleni dobijo manj od pričakovanega, posebej, če je ta razlika največja pri tistem, kar je zanje najpomembnejše. Velikokrat nezadovoljstvo v podjetju povzroča neželene posledice, kot so odpoved delovnega razmerja (fluktuacijo), odsotnost z dela (absentizem), zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu, celo nasilje, itd. Burger (2005, str. 14) in Florjančič (1998, str. 104, str. 109 – 110), sta prepričana, da absentizem ni navada, ampak reakcija na nezadovoljstvo. Pri tem Florjančič še meni, da se nezadovoljstvo, ki se kaže v obliki absentizma, velikokrat konča s fluktuacijo ali odhodom zaposlenih iz podjetja. Mihaličeva (2008, str. 48 – 83) meni, da na nezadovoljstvo zaposlenih velikokrat vplivajo tudi prehitre spremembe in nestabilnost dela, ne vzpostavljena ali pa prestroga red in disciplina, prevelik nadzor zaposlenih, preverjanje prisotnosti na delovnem mestu ter primanjkljaj ali celo odsotnost informacij s strani vodij.

6.5. MERJENJE ZADOVOLJSTVA

Merjenje zadovoljstva zaposlenih je za organizacijo zelo pomembna, saj s tem pridobi temeljne informacije o obstoječem stanju v organizaciji. Na podlagi pridobljenih rezultatov ima vodstvo možnost ukrepanja v smeri izboljšav zadovoljstva in posledično izboljšanja uspešnosti organizacije. Mihaličeva pravi, da merjenje omogoča vodstvu povratne informacije, na osnovi katerih je mogoče ugotoviti, kje in na katerih področjih v organizaciji so potrebne spremembe, večja prizadevanja, kdo izmed neposrednih vodij morda ne vodi optimalno, kaj slabo vpliva na zaposlene, kje so potrebne izboljšave, kakšno je splošno stanje v organizaciji, in podobno. Organizacije z merjenjem zadovoljstva skušajo določiti tiste dejavnike, ki v večji meri vplivajo na zadovoljstvo oziroma



nezadovoljstvo zaposlenih. Dejavniki, so v vsakem okolju specifični, zato jih je potrebno najprej odkriti (Mihalič, 2008, str. 90). Merjenje stopnje zadovoljstva zaposlenih je priporočljivo izvajati vsaj enkrat letno. Med drugim je priporočljivo, da se merjenje izvaja pred in med uvajanjem ter po uvajanju radikalnih sprememb v organizaciji. Tako se lahko ugotovi, kako so zaposleni sprejeli spremembe, kako spremembe vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih in podobno (Mihalič, 2008, str. 5). Metode merjenja zadovoljstva delimo na:

- Kvantitavne (osebno, telefonsko, internetno, poštno anketiranje), - Kvalitativne (skupinske diskusije, intervjuji), - Sekundarne podatke (evidenca pritožb, absentizem, fluktuacija).

Anonimni anketni vprašalnik, tj. kvantitativna metoda, so sestavljeni iz veliko trditev. Zaposleni pri reševanju podajo oceno strinjanja z navedeno trditvijo. Pridobljeni podatki so praviloma najbolj uporabni, ker vpliv spraševalca tu ni možen (Tavčar, 2004, str. 46 – 49).

6.6. POVEZANOST MED TRANSAKCIJSKIM IN TRANSFORMACIJSKIM STILOM VODENJA TER ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH

Verjamemo, da je zadovoljstvo zaposlenih odvisno od vpliva vodenja. Kot smo že omenili, samo zadovoljni zaposleni se bodo delu posvečali maksimalno in s tem pripomogli k uspešnosti podjetja. Hkrati je zelo pomembno s kakšnim prepričanjem vodja vstopa v odnos z zaposlenimi. Ali jih vidi kot sodelavce s svojimi lastnimi motivi in potrebami, ali zgolj kot sredstvo za dosego cilja. V nadaljevanju bomo prikazali nekaj stilov vodenja in kako le ti vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih. Vsak manager se mora zavedati, da posamezen stil vodenja oziroma vodenje na splošno ima neposreden vpliv na vzdušje v organizaciji in zadovoljstvo zaposlenih.



7. PREDSTAVITEV ORGANIZACIJE X

Organizacija X je pravna oseba javnega prava, ki je bila ustanovljena dne 25. junija 1991. Samostojno razpolaga z lastnim premoženjem. Deluje kot nadzorni organ bančnega sistema in ne posluje s fizičnimi in pravnimi osebami. Del nalog je izvajanje skupne denarne politike, soupravljanje deviznih rezerv, ter podpira nemoteno delovanje plačilnih sistemov. Organizacija X ter člani njenih organov odločanja so neodvisni in pri opravljanju svojih nalog niso vezani na sklepe, stališča in navodila državnih ali katerihkoli organov, niti se ne smejo nanje obračati po navodila in usmeritve. Od uvedbe evra 1. januarja 2007 Organizacija X pri uresničevanju svojih nalog v celoti upošteva določila statusa ESCB in ECB. Kot članica Evrosistema skladno s Pogodbo o ustanovitvi Evropske skupnosti in prej omenjenim statutom opravlja naslednje naloge:

Izvaja skupno denarno politiko,

Soupravlja uradne devizne rezerve držav članic skladno s Pogodbo o ustanovitvi Evropske skupnosti, in

Podpira nemoteno delovanje plačilnih sistemov. Poglavitni cilj vseh, ki sodelujejo v Evrosistemu, je ohranjati cenovno stabilnost v skupno korist vseh. Varujejo finančno stabilnost in krepijo evropsko finančno integracijo. Organizacija X kot članica Evrosistema uresničuje svoje poslanstvo in naloge v okviru Sveta Evropske skupnosti bank, ki ga sestavljajo predsedniki uprave nacionalnih centralnih bank evro območja in člani izvršilnega odbora ECB. Pri uresničevanju ciljev in izvajanju nalog Organizacija X največjo pozornost posveča verodostojnosti, zaupanju, preglednosti in odgovornosti. Prizadeva si za učinkovito komuniciranje z državljani Slovenije in Evrope. Prav tako sodeluje pri uveljavitvi pravnega okvira za sanacijo in reševanje kreditnih ustanov in investicijskih podjetij v okviru enotnega mehanizma reševanja. Organizacija X je predano gospodarnemu upravljanju ter učinkovitemu in uspešnemu izvajanju nalog, in sicer v duhu sodelovanja in skupinskega dela. Z izkušnjami in tudi z izmenjavo znanja si v okviru jasno opredeljenih vlog in odgovornosti vseh članic Evrosistema prizadeva krepiti skupno identiteto in enotnost delovanja ter izkoristiti možnosti sinergij.



8. RAZISKAVA

8.2. RAZISKAVA HIPOTEZE

Z izvedbo raziskave med zaposlenimi v Organizaciji X želimo preveriti naslednje hipoteze:

HIPOTEZA 1: Na oddelku notranjih financ in kontrolinga prevladuje transformacijski stil vodenja.

HIPOTEZA 2: Zadovoljni zaposleni so v večji meri izpostavljeni transformacijskemu stilu vodenja.

HIPOTEZA 3: Nezadovoljni zaposleni so v večji meri izpostavljeni transakcijskemu stilu vodenja.

8.3. METODOLOGIJA

8.3.1. RAZISKOVALNE METODE

V raziskovalnem delu diplomske naloge smo z raziskavo, izvedeno na oddelku notranjih financ in kontrolinga Organizacije X, pridobili podatke, s pomočjo katerih bomo potrdili ali ovrgli postavljene hipoteze. Raziskava je temeljila na kvantitativni metodologiji. Pri izdelavi diplomskega dela so bili zbrani in analizirani primarni in sekundarni viri. Primarne vire smo pridobili s pomočjo anketnega multifaktorskega vodstvenega vprašalnika (MLQ-Multifactor leadership questionnaire). Sekundarni vir je strokovna literatura domačih in tujih avtorjev, dostopna v splošnih knjižnicah po Sloveniji. Raziskovalni inštrument je anketni vprašalnik zaprtega tipa, ki smo ga razdelili med zaposlene. 8.3.2. RAZISKOVALNI VZOREC

Raziskovalni vzorec predstavljajo zaposleni na oddelku notranjih financ in kontrolinga, sodelovali so prostovoljno in anonimno. Razdelili smo 50 anketnih vprašalnikov zaprtega tipa. Vrnjenih smo dobili 43 anketnih vprašalnikov, kar predstavlja 86 %. Pri obdelavi rezultatov raziskave nam 43 vrnjenih anket predstavlja 100 %. Anketa je priložena v prilogi. 8.3.3. POSTOPEK ZBIRANJA PODATKOV Raziskava je potekala od 1. 5. 2016 do 15. 5. 2016. Zaposleni so v anketi sodelovali prostovoljno in anonimno. Anketni vprašalnik je sestavljen iz dveh delov. Prvi del zajema splošne demografske podatke (spol, starost, delovno dobo, delovno mesto in druge), drugi del ankete predstavlja mnenjski del ‒ multifaktorski vodstveni vprašalnik (MLQ - Multifactor leadership questionnaire), trditve se nanašajo na 3 različne stile



vodenja – transformacijskega, transakcijskega in vodenje brez vajeti. Ta del ankete vsebuje trditve, te bo anketirani potrdil z oceno strinjanja oziroma nestrinjanja po Likartovi lestvici:

(1) popolnoma se ne strinjam,

(2) ne strinjam se,

(3) deloma se strinjam,

(4) strinjam se,

(5) popolnoma se strinjam. Pridobljene podatke smo statistično obdelali s pomočjo programa Microsoft Office Excel in rezultate prikazali v obliki tabel in grafov, ter s pomočjo programa IBM SPSS STATISTICS Version 24, uporabili smo:

One-Sample T-test,

Pearsonov korelacijski koeficient,

Linearno regresijo z analizo variance – ANOVA. One-Sample T-test smo uporabili pri ugotavljanju prevladujočega stila vodenja na oddelku notranjih financ in kontrolinga Organizacije X. S pomočjo Pearsonovega koeficienta korelacije smo opisali povezanost posameznih spremenljivk, kar nam je bilo v pomoč pri potrjevanju hipotez. Vrednost Pearsonovega koeficienta korelacije se lahko nahaja med -1, ki predstavlja negativno povezanost spremenljivk, ter 1, ki pomeni pozitivno povezanost med spremenljivkami. Enačbo, ki opisuje linearno odvisnost obeh spremenljivk, je mogoče izračunati z linearno regresijo. Enačba je ob visokih vrednostih Pearsonovega koeficienta najbolj natančna (bližina -1 oziroma +1) (https://sl.wikipedia.org/wiki/Pearsonov_koeficient_korelacije). Medsebojno odvisnost več spremenljivk smo analizirali z analizo variance in linearno regresijo. Pri vsakem izračunu smo uporabilo eno odvisno in eno neodvisno spremenljivko. Vrednost korelacijskega koeficienta je vedno na intervalu (-1,1). Slaba korelacija je takrat, kadar se R giblje med 0 in 0,55. V kolikor je korelacija blizu 0, je odvisnost med spremenljivkama majhna, v kolikor je pa blizu 1 ali -1, je odvisnost velika. Če je R Squere (determinacijski koeficient) manjši od 0,05, potem povezave ni. Če pa je Sig. manjša od 0,05, potem obstaja linearna povezanost med spremenljivkami.

8.4. PRIKAZ ODGOVOROV NA PRVI DEL VPRAŠANJ

Demografske značilnosti anketirancev so predstavljene v tabelah in grafih. V Organizaciji X na oddelku notranjih financ in kontrolinga je bilo razdeljenih 50 anketnih vprašalnikov. Vrnjenih in izpolnjenih je bilo 43.

SPOL ŠTEVILO

ODGOVOROV ODSTOTEK

MOŠKI 5 12 %

ŽENSKE 38 88 %

Tabela 4: Struktura Anketirancev po spolu v odstotkih

https://sl.wikipedia.org/wiki/Pearsonov_koeficient_korelacije



Slika 3: Struktura anketiranvec po spolu v odstotkih

Iz zgornje tabele je razvidno, da v Organizaciji X prevladujejo anketiranci ženskega spola. Anketiranih je bilo 43 zaposlenih, od tega je bilo 38 oseb ženskega spola, kar v odstotkih znaša 88 %, ter 5 oseb moškega spola, kar v odstotkih znaša 12 %.

STAROST ŠTEVILO

ODGOVOROV ODSTOTEK

do 30 let 5 12 %

od 31 do 40 let 12 28 %

od 41 do 50 let 14 33 %

od 51 do 60 let 8 19 %

nad 61 let 4 9 %

Tabela 5: Struktura anketirancev po starosti v odstotkih

Slika 4: Struktura anketirancev po starosti v odstotkih

Iz prikazanih rezultatov iz zgornje tabele je razvidno, da sta pretežno zastopani starostni skupini od 31 do 40 leta, z 28 % (12 zaposlenih), in od 41 do 50 leta, s 33 % (14 zaposlenih). Najmanj zaposlenih je v skupini nad 61 let, 9 %, ter v skupini do 30 let, 12 %. V starostni skupini od 51 do 60 let je 8 zaposlenih, 19 %.

MOŠKI 12%

ŽENSKE 88%

Do 30 let; 12%

Od 31 do 40 let; 28%

Od 41 do 50 let; 33%

Od 51 do 60 let; 19%

Nad 61 let; 9%



STOPNJA IZOBRAZBE

ŠTEVILO ODGOVOROV ODSTOTEK

SREDNJA ŠOLA 5 12 %

VIŠJA ŠOLA 11 26 %

VISOKA ŠOLA 23 53 %

MAGISTERIJ 4 9 %

DOKTORAT 0 0 %

Tabela 6: Stopnja izobrazbe anketiranih

Slika 5: Stopnja izobrazbe anketiranih

Največ zaposlenih sodi v skupino z dokončano visokošolsko izobrazbo, in sicer malo več kot polovica, kar znaša 53 % oziroma 23 anketirancev. Sledijo anketiranci z višjo šolo z 11 %, nato s srednješolsko izobrazbo z 12 % ter anketiranci z magisterijem z 9 %. Najštevilnejša je skupina s visokošolsko izobrazbo. Nihče od anketirancev nima dokončanega doktorata.

DELOVNA DOBA V PODJETJU


do 5 let 7 16 %

od 6 do 10 let 15 35 %

od 11 do 20 let 8 19 %

od 21 let do 30 let 9 21 %

od 31 let 4 9 %

Tabela 7: Delovna doba anketiranih

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Nizi1



Slika 6: Prikaz delovne dobe anketiranih

Iz grafa je razvidno, da ima samo 9 % anketiranih več kot 31 let delovne dobe v Organizaciji X. Sledijo anketirani z delovno dobo do 5 let, s 16 %. 35 % anketiranih je na trenutnem delovnem mestu zaposlenih od 6 do 10 let. Vmesni skupini predstavljajo zaposleni z delovno dobo od 21 do 30 let, s 21 %, ter zaposleni, ki delajo od 11 do 20 let, s 19 %.

ZANIMIVOST DELA


zanimivo 19 44 %

zelo zanimivo 9 21 %

srednje zanimivo 15 35 %

nezanimivo 0 0 %

Tabela 8: Zanimivost opravljanja dela anketiranih

Slika 7: Zanimivost opravljanja dela anketiranih

0%

10%

20%

30%

40%

Do 5 letOd 6 do10 let

Od 11do 20

let

Od 21let do30 let

Od 31let

Nizi1

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

Nizi1



Rezultat na grafu in v tabeli nam kaže, da je za 44 % vprašanih delo, ki ga opravljajo, zanimivo. Sledijo tisti, ki jim je delo, ki ga opravljajo, srednje zanimivo, s 35 %, ter 21 % je tistih, ki jim je delo zelo zanimivo. Nikomur od anketirancev pa delo, ki ga opravlja, ni nezanimivo.

ZAHTEVNOST ŠTEVILO

ODGOVOROV ODSTOTEK

preobremenjujoče 3 7 %

zelo zahtevno 7 16 %

zahtevno 16 37 %

srednje zahtevno 17 40 %

nezahtevno 0 0 %

Tabela 9: Zahtevnost dela anketiranih

Slika 8: Prikaz zahtevnosti dela anketiranih Vprašanje glede zahtevnosti dela nam je pokazalo, da je za 40 % anketiranih delo srednje zahtevno, nekaj manj, 37 %, jih je mnenja, da je delo zahtevno. Da je delo, ki ga opravljajo, zelo zahtevno, meni 16 % anketiranih in 7 % jih meni, da je delo preobremenjujoče. Pričakovali smo, da nihče ne bo odgovoril, da je delo, ki ga opravlja, nezahtevno, saj je že delo na oddelku financ in kontrolinga samo po sebi odgovorno in zahtevno.

ZADOVOLJSTVO ŠTEVILO

ODGOVOROV ODSTOTEK

DA 38 88 %

NE 5 12 %

0%

10%

20%

30%

40%

Nizi1



Tabela 10: Zadovoljstvo anketiranih z vodenjem

Slika 9: Zadovoljstvo anketiranih z vodenjem

Anketa je pokazala, da je 88 % zaposlenih zadovoljnih s svojim delom, 12 % zaposlenih s svojim delom ni zadovoljnih.

8.5. MNENJSKI DEL ANKETNEGA VPRAŠALNIKA

Spodnje tabele prikazujejo rezultate anketnega vprašalnika po posameznih odgovorih, vezanih na trditve o transformacijskem in transakcijskem stilu vodenja ter vodenju brez vajeti.

DA 88%

NE 12%



Tabela 11: Trditve, povezane s transformacijskim stilom vodenja

Q1

Po

dvp

raša

nja

Po

vprečje

Std. O

dklo

n

PO

PO

LNO

MA

SE NE STR

INJA

MN

E STRIN

JAM

SED

ELOM

A SE STR

INJA

MSTR

INJA

M SE

PO

PO

LNO

MA

SE STRIN

JAM

22

13

21

5

5_%

5_%

30

_%4

9_%

12

_%

01

12

08

3

0_%

26

_%4

8_%

19

_%7

_%

13

14

18

7

2_%

7_%

33

_%4

2_%

16

_%

17

16

12

6

2_%

17

_%3

8_%

29

_%1

4_%

04

21

15

3

0_%

9_%

49

_%3

5_%

7_%

03

16

20

4

0_%

7_%

37

_%4

7_%

9_%

12

15

17

8

2_%

5_%

35

_%4

0_%

19

_%

43

52

56

9_%

7_%

12

_%5

8_%

14

_%

16

16

16

4

2_%

14

_%3

7_%

37

_%9

_%

14

26

11

1

2_%

9_%

60

_%2

6_%

2_%

05

18

16

4

0_%

12

_%4

2_%

37

_%9

_%

02

22

12

7

0_%

5_%

51

_%2

8_%

16

_%

05

20

12

5

0_%

12

_%4

8_%

29

_%1

2_%

18

19

11

4

2_%

19

_%4

4_%

26

_%9

_%

08

13

19

3

0_%

19

_%3

0_%

44

_%7

_%

16

21

12

3

2_%

14

_%4

9_%

28

_%7

_%

12

14

21

5

2_%

5_%

33

_%4

9_%

12

_%

03

62

59

0_%

7_%

14

_%5

8_%

21

_%

01

12

22

8

0_%

2_%

28

_%5

1_%

19

_%

00

12

21

10

0_%

0_%

28

_%4

8_%

23

_%

36

NA

M D

AJE O

BČ

UTEK

, DA

SMO

ENA

KO

VR

EDN

I

SOG

OV

OR

NIK

40

,72

35

NA

M ZA

UP

A, D

A B

OM

O D

OSEG

LI CILJE

3,9

0,7

4

33

SPO

DB

UJA

SKU

PIN

SKO

SOD

ELOV

AN

JE PR

I

DO

SEGA

NJU

CILJEV

3,9

0,8

30

PO

MA

GA

MI, D

A SE R

AZV

IJEM IN

NA

PR

EDU

JEM3

,20

,87

31

NA

M P

RED

LAG

A N

OV

E NA

ČIN

E REŠEV

AN

JA

NA

LOG

3,6

0,8

5

28

ME O

BR

AV

NA

VA

KO

T OSEB

O Z D

RU

GA

ČN

IMI

LASTN

OSTM

I, PO

TREB

AM

I IN SP

OSO

BN

OSTM

I

3,2

0,9

4

29

NA

S PR

IPR

AV

I, DA

GLED

AM

O N

A TEŽA

VE Z

RA

ZLIČN

IH ZO

RN

IH K

OTO

V

3,4

0,8

8

24

DA

VED

ETI, KD

O IM

A M

OČ

IN ZA

UP

AN

JE3

,60

,83

25

GO

VO

RI O

PR

EPR

IČLJIV

I VIZIJI ZA

PR

IHO

DN

OST

3,4

0,8

6

22

UP

OŠTEV

A ETIČ

NA

IN M

OR

ALN

A N

AČ

ELA

LASTN

IH O

DLO

ČITEV

3,4

0,8

3

20

DELU

JE TAK

O, D

A Č

UTIM

DO

NJEG

A

SPO

ŠTOV

AN

JE

3,2

0,7

2

18

ME U

PO

ŠTEVA

KO

T PO

SAM

EZNIK

A IN

NE LE

KO

T ČLA

NA

SKU

PIN

E

3,4

0,9

3

17

SE OD

REČ

E LASTN

I KO

RISTI ZA

DO

BR

OB

IT

SKU

PIN

E

3,6

1,1

2

14

SVO

J ČA

S NA

MEN

JA U

ČEN

JU IN

USM

ERJA

NJU

SOD

ELAV

CEV

3,7

0,9

2

12

Z NA

VD

UŠEN

JEM G

OV

OR

I O C

ILJIH, K

I JIH JE

TREB

A D

OSEČ

I, IN O

STVA

REH

, KI JIH

JE TREB

A

PO

STOR

ITI

3,4

0,7

6

13

PO

UD

AR

JA P

OM

EN C

ILJEV3

,60

,76

8P

RI R

EŠEVA

NJU

PR

OB

LEMA

IŠČE R

AZLIČ

NE

MO

ŽNO

STI

3,6

0,9

3

9O

PR

IHO

DN

OSTI G

OV

OR

I OP

TIMISTIČ

NO

3,4

1,0

1

6G

OV

OR

I O V

RED

NO

TAH

IN P

REP

RIČ

AN

JIH

OR

GA

NIZA

CIJE

3,1

0,8

7

2K

RITIČ

NE P

RED

PO

STAV

LKE P

ON

OV

NO

PR

EUČ

I,

DA

PR

EVER

I NJIH

OV

O U

STREZN

OST

3,6

0,9

3

MA

NA

GER

NA

ŠEGA

OD

DELK

A.......

Od

govo

ri



Slika 10: Trditve, povezane s transformacijskim stilom vodenja V zgornji tabeli so rezultati anketnega vprašalnika s trditvami, ki označujejo transformacijski stil vodenja. Povprečna vrednost ocene strinjanja oziroma nestrinjanja se giblje od 3,1 do 4 s standardnim odklonom med 0,72 in 1,12. Najvišja povprečna vrednost je dosežena pri trditvi, da nam manager:

daje občutek enakopravnega sogovornika (trditev številka 36, povprečna vrednost 4).

Najnižja povprečna vrednost je dosežena pri trditvi, da nam menedžer:

govori o vrednotah in prepričanjih organizacije (trditev številka 6, povprečna vrednost 3,1).



Tabela 12: Trditve, povezane s transakcijskim stilom vodenja

Q1

Po

dvp

raša

nja

Po

vprečje

Std. O

dklo

n

PO

PO

LNO

MA

SE NE STR

INJA

MN

E STRIN

JAM

SED

ELOM

A SE STR

INJA

MSTR

INJA

M SE

PO

PO

LNO

MA

SE STRIN

JAM

23

15

16

7

5_%

7_%

35

_%3

7_%

16

_%

71

37

13

3

16

_%3

0_%

16

_%3

0_%

7_%

41

31

11

14

9_%

30

_%2

6_%

26

_%9

_%

17

17

13

5

2_%

16

_%4

0_%

30

_%1

2_%

51

81

17

2

12

_%4

2_%

26

_%1

6_%

5_%

12

14

19

7

2_%

5_%

33

_%4

4_%

16

_%

04

24

10

5

0_%

9_%

56

_%2

3_%

12

_%

32

01

09

1

7_%

47

_%2

3_%

21

_%2

_%

26

26

54

5_%

14

_%6

0_%

12

_%9

_%

39

16

11

4

7_%

21

_%3

7_%

26

_%9

_%

33

25

93

7_%

7_%

58

_%2

1_%

7_%

00

13

22

8

0_%

0_%

30

_%5

1_%

19

_%

34

IZRA

ZI ZAD

OV

OLJSTV

O O

B D

OSEG

AN

JU

PR

IČA

KO

VA

NEG

A

3,9

0,7

26

USM

ERJA

MO

JO P

OZO

RN

OST K

NA

PA

KA

M, D

A

BI D

OSEG

EL STAN

DA

RD

E

3,1

0,9

1

23

SI ZAP

OM

NI V

SAK

O STO

RJEN

O N

AP

AK

O3

,11

,06

21

SVO

JO P

OZO

RN

OST U

SMER

I K P

RITO

ŽBA

M IN

NA

PA

KA

M

3,1

0,9

1

19

PO

ČA

KA

, DA

PR

OB

LEM P

OSTA

NE R

ESEN,

PR

EDEN

SE LOTI R

EŠEVA

NJA

2,7

0,9

7

16

SE DR

ŽI NA

ČELA

"NE P

OP

RA

VLJA

J, ČE N

I

ZLOM

LJENO

"

3,4

0,8

2

15

JASN

O P

OV

E, KA

J LAH

KO

ZAP

OSLEN

I PR

IČA

KU

JE

OB

DO

SEŽENEM

CILJU

3,7

0,8

9

10

IMEN

UJE O

SEBE, K

I SO O

DG

OV

OR

NE ZA

DO

SEGO

PO

SAM

EZNIH

CILJEV

3,3

0,9

7

11

PR

EDEN

UK

REP

A, P

OČ

AK

A, D

A G

RED

O STV

AR

I

NA

RO

BE

2,6

1,0

5

4SV

OJO

PO

ZOR

NO

ST OSR

EDO

TOČ

A N

A

NEP

RA

VILN

OSTI, N

AP

AK

E, IZJEME IN

OD

STOP

AN

JA O

D STA

ND

AR

DO

V

31

,15

1,0

1

3SE N

E VK

LJUČ

UJE V

REŠEV

AN

JE TEŽAV

, DO

KLER

LE-TE NE P

OSTA

NEJO

RESN

E

2,8

1,2

4

MA

NA

GER

NA

ŠEGA

OD

DELK

A.......

Od

govo

ri

1M

E PO

DP

IRA

IN N

UD

I PO

MO

Č ZA

IZKA

ZAN

TRU

D.

3,5



Slika 11: Trditve, povezane s transakcijskim stilom vodenja V zgornji tabeli so rezultati anketnega vprašalnika s trditvami, ki označujejo transakcijski stil vodenja. Povprečna vrednost ocene strinjanja oziroma nestrinjanja se giblje od 2,6 do 3,9 s standardnim odklonom med 0,7 in 1,24. Najvišja povprečna vrednost je dosežena pri trditvi, da nam manager:

izrazi zadovoljstvo ob doseganju pričakovanega (trditev številka 34, povprečna vrednost 3,9).

Najnižja povprečna vrednost je dosežena pri trditvi, da menedžer:

preden ukrepa, počaka, da gredo stvari narobe (trditev številka 11, povprečna vrednost 2,6).



Tabela 13: Trditve, povezane z vodenjem brez vajeti

Q1

PodvprašanjaPovprečje

Std. Odklon

POPOLNOMA SE NE STRINJAMNE STRINJAM SE

DELOMA SE STRINJAMSTRINJAM SE

POPOLNOMA SE STRINJAM

922

45

3

21%51%

9%12%

7%

1219

55

2

28%44%

12%12%

5%

921

75

1

21%49%

16%12%

2%

1118

64

4

26%42%

14%9%

9%

32Z ZAMUDO SE ODZIVA NA REŠEVANJE TEŽAV

2,31,23

27SE IZOGIBA SPREJEMANJU ODLOČITEV

2,31

7JE ODSOTEN, KADAR GA POTREBUJEM/O

2,21,12

5SE NE ŽELI VPLETATI PRI REŠEVANJU

POMEMBNIH VPRAŠANJ

2,31,15

MANAGER NAŠEGA ODDELKA.......

Odgovori



Slika 12: Trditve, povezane z vodenjem brez vajeti V zgornji tabeli so rezultati anketnega vprašalnika s trditvami, ki označujejo vodenje brez vajeti. Povprečna vrednost ocene strinjanja oziroma nestrinjanja se giblje od 2,2 do 2,3 s standardnim odklonom med 1 in 1,23. Najvišja povprečna vrednost je dosežena pri trditvah, da se manager:

pri reševanju pomembnih vprašanj se ne želi vpletati (trditev številka 5, povprečna vrednost 2,3);

izogiba sprejemanju odločitev (trditev številka 27, povprečna vrednost 2,3);

z zamudo odzove na reševanje težav (trditev številka 32, povprečna vrednost 2,3).

Najnižja povprečna vrednost je dosežena pri trditvi, da je menedžer:

odsoten, kadar ga potrebujem/-o (trditev številka 7, povprečna vrednost 2,2).

8.6. PREVERJANJE HIPOTEZ

8.6.1. Hipoteza 1 Na oddelku notranjih financ in kontrolinga prevladuje transformacijski stil vodenja.

One-Sample Statistics

N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

TRANSAKCIJSKI 43 38,12 5,058 ,771

TRANSFORMACIJSKI 43 69,70 11,062 1,687

BREZ VAJETI 43 9,14 3,956 ,603



One-Sample Test

Test Value = 0

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95 % Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

TRANSAKCIJSKI 49,418 42 ,000 38,116 36,56 39,67

TRANSFORMACIJSKI 41,318 42 ,000 69,698 66,29 73,10

BREZ VAJETI 15,151 42 ,000 9,140 7,92 10,36

Tabela 14: Rezultati testiranja hipoteze 1 Iz tabele je razvidno, da je najpogostejši transformacijski stil vodenja, povprečna vrednost PV = 69,70, sledi transakcijski stil vodenja s povprečno vrednostjo PV = 38,12 ter vodenje brez vajeti s povprečno vrednostjo PV = 9,14. Hipotezo št. 1 smo potrdili. 8.6.2. Hipoteza 2

Zadovoljni zaposleni so v večji meri izpostavljeni transformacijskemu stilu vodenja.

Correlations

ZADOVOLJSTVO

TRANSFORMACIJSK

O VODENJE

ZADOVOLJSTVO Pearson

Correlation

1 -,021

Sig. (2-tailed) ,893

N 43 43

TRANSFORMACIJSKO

VODENJE

Pearson

Correlation

-,021 1


N 43 43

Tabela 15: Pearsonova korelacija hipotezo 2

S pomočjo Pearsonove korelacije smo računali povezavo med posameznimi spremenljivkami. Iz tabele je razvidno, da podatek ni signifikanten, saj je Sig. (2-tailed) 0,893. Med zadovoljstvom zaposlenih in transformacijskim stilom vodenja obstaja negativna korelacija, kar pomeni, da bo povečanje ene spremenljivke, povzročilo znižanje druge. Nismo uspeli dokazati, da bi bili spremenljivki med seboj povezani. Hipoteze št. 2 nismo potrdili.

8.6.3. Hipoteza 3

Nezadovoljni zaposleni so v večji meri izpostavljeni transakcijskemu stilu vodenja



Correlations

ZADOVOLJSTVO

TRANSAKCIJSKO

VODENJE

ZADOVOLJSTVO Pearson

Correlation

1 ,092


N 43 43

TRANSAKCIJSKO

VODENJE

Pearson

Correlation

,092 1


N 43 43

Tabela 16: Pearsonova korelacija za hipotezo 3 Iz tabele lahko razberemo, da obstaja pozitivna korelacija med nezadovoljstvom zaposlenih in transakcijskim stilom vodenja. Podatek ni signifikanten, saj je Sig. (2-tailed) 0,558. Hipoteze št. 3 nismo potrdili. Rezultati regresije 1 Zadovoljstvo zaposlenih je povezano z večjo izpostavljenostjo transformacijskemu stilu vodenja

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 ,021a ,000 -,024 10,913

a. Predictors: (Constant), ZADOVOLJSTVO

ANOVAa

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 2,198 1 2,198 ,018 ,893b

Residual 4882,779 41 119,092

Total 4884,977 42

a. Dependent Variable: TRANSFORMACIJSKO VODENJE

b. Predictors: (Constant), ZADOVOLJSTVO

Tabela 17: Linearna regresija za hipotezo 2 Analizo linearne regresije smo opravili tako, da smo kot odvisno spremenljivko določili TRANSFORMACIJSKO VODENJE in kot neodvisno spremenljivko ZADOVOLJSTVO. Rezultati (R2 =0,000; F: 0,018; p= 0,893) so pokazali, da lahko s TRANSFORMACIJSKIM VODENJEM pojasnimo 0 % variance ZADOVOLJSTVA, kar



pomeni, da je med spremenljivkama ničelna povezanost, torej ni linearne povezanosti. Rezultat regresije 2 Nezadovoljstvo zaposlenih je povezano z večjo izpostavljenostjo transakcijskemu stilu vodenja

Model Summary

Model R

R

Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

1 ,092a ,008 -,016 5,168

a. Predictors: (Constant), ZADOVOLJSTVO

ANOVAa

Model

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regressio

n

9,324 1 9,324 ,349 ,558b

Residual 1095,095 41 26,710

Total 1104,419 42

a. Dependent Variable: TRANSAKCIJSKO VODENJE

b. Predictors: (Constant), ZADOVOLJSTVO Tabela 18: Linearna regresija za hipotezo 3 Analizo druge linearne regresije smo opravili tako, da smo kot odvisno spremenljivko določili TRANSFORMACIJSKO VODENJE in kot neodvisno spremenljivko ZADOVOLJSTVO. Rezultati (R2 =0,008; F: 0,349; p= 0558) so pokazali, da lahko s TRANSAKCIJSKIM VODENJEM pojasnimo 8 % variance ZADOVOLJSTVA, kar pomeni, da je povezanost med spremenljivkama nizka.



9. RAZPRAVA V diplomski nalogi smo želeli preveriti, kateri je prevladujoči stil vodenja v Organizaciji X in kako izbrani stil vodenja vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Ugotovili smo, in s tem potrdili hipotezo št. 1, da na oddelku notranjih financ in kontrolinga Organizacije X prevladuje transformacijski stil vodenja z 69,70 %, sledi mu transakcijski stil vodenja z 38,12 % ter vodenje brez vajeti z 9,14 %. Pri preverjanju hipoteze št. 1 je največjo stopnjo povprečja dosegla trditev, vezana na transformacijsko vodenje, in sicer: manager daje sogovorniku občutek enakovrednosti. Pri trditvah, vezanih na transakcijski stil vodenja, pa: manager izrazi zadovoljstvo ob doseganju pričakovanega. V prvem delu vprašalnika smo zaposlene spraševali, ali so zadovoljni z vodenjem. Kar 88 % zaposlenih je pritrdilo, da so zadovoljni, 12 % pa jih je odgovorilo negativno. Pridobljene rezultate smo primerjali s trditvami, vezanimi na stil vodenja. V nadaljevanju raziskave smo želeli preveriti, ali so zadovoljni zaposleni večino časa izpostavljeni transformacijskemu stilu vodenje oziroma prevladujočemu stilu vodenja. Glede na pridobljene rezultate hipoteze št. 2 nismo potrdili. Prav tako nismo potrdili hipoteze št. 3, v kateri smo se spraševali, ali so nezadovoljni zaposleni večino časa izpostavljeni transakcijskemu stilu vodenja. Rezultati ankete nam povedo, da so zaposleni z oddelka notranjih financ in kontrolinga različno motivirani. Anketa je bila vezana na trenutni izbor stila vodenja in vpliv različnih stilov na zadovoljstvo zaposlenih. V prihodnje bi bilo smotrno izvesti dodatno anketo, v kateri bi zaposlene na omenjenem oddelku spraševali, kakšnega stila vodenja si želijo. Pridobljene informacije bi bile v pomoč vodji pri izbiri najprimernejšega stila vodenja. Kar pomeni, da mora vodja poznati različne stile vodenja, da bo pri komunikaciji s posameznikom prepoznal njegov motiv za zadovoljstvo na delovnem mestu. Prav tako bi s pridobljenimi rezultati dobili jasnejšo sliko, s čim so oziroma bi bili zaposleni bolj zadovoljni. Ali je to pohvala ali mogoče bolj nagrada. Glede na to, da je večina anketirancev stara od 41 do 50 let (33 %) ter od 31 do 40 (28 %), je pričakovati, da jih motivirajo različne stvari. Kot primer lahko vzamemo kar same sebe in se vprašajmo, kaj je nas motiviralo pri tridesetih in kaj pri štiridesetih oziroma petdesetih letih. Pomembno je, da se zavedamo, da smo si različni. Vsak od nas je posameznik, zato vsakega od nas motivirajo različne stvari, s katerimi lahko dosežemo zadovoljstvo na delovnem mestu. Denarne nagrade niso edini in najmočnejši motivator, ni nujno, da bomo dosegli večje zadovoljstvo s povišanjem denarnih nagrad. Zato je še toliko bolj pomembno, da vsak manager nameni dodaten čas izobraževanju in izpolnjevanju svojih veščin ter posveti čas zaposlenim, jim prisluhne in sliši, ko ti podajajo svoje predloge za izboljšavo. Edino tako bodo lahko vedeli, k čemu posamezniki strmijo, kaj jih zadovoljuje na delovnem mestu. Vsekakor stil vodenja vpliva na zadovoljstvo, vendar poznamo različne stile in različne pristope. Vsak manager ima svojo karizmo, svoje vrednote, načela in prepričanja, ki pripomorejo k načinu vodenja. To managerja naredi edinstvenega.



Kot navajata Kovač in Rozman (2012, str. 376): »Ne moremo se strinjati z nekaterimi trditvami o večji uspešnosti in učinkovitosti transformacijskega v primerjavi s transakcijskim vodenjem v vseh primerih. Tudi ni empiričnih potrditev takih trditev. Lahko samo sklenemo, da je od vrste dejavnikov odvisno, v kateri situaciji je kateri od navedenih stilov vodenja učinkovitejši in uspešnejši«.

10. ZAKLJUČEK V uvodu diplomske naloge smo v skladu s cilji in nameni proučili literaturo o vodenju, stilu vodenja, in vplivanju le-tega na zadovoljstvo zaposlenih. Prav tako smo opisali pojem zadovoljstvo ter proučili dejavnike zadovoljstva in nezadovoljstva, ki se pojavljajo na oddelku notranjih financ in kontrolinga Oraganizacije X. S pomočjo empirične raziskave smo ugotavljali prevladujoči stil vodenja v Organizaciji X ter vpliv izbranega stila vodenja na zadovoljstvo zaposlenih. S pridobljenimi rezultati smo prvo trditev ‒ v Organizaciji X prevladuje transformacijski stil vodenja ‒ lahko potrdili. Trditvi, da so zadovoljni zaposleni v večji meri izpostavljeni transformacijskemu stilu vodenja in da so nezadovoljni zaposleni v večji meri izpostavljeni transakcijskemu stilu vodenja, nismo mogli potrditi. V diplomski nalogi smo se osredotočili samo na omenjeno Organizacijo X, zato pridobljenih podatkov ne moremo posploševati. Ne glede na rezultate raziskav menimo, da je vodenje v vseh organizacijah ključno, ker gre za vplivanje, spodbujanje in usmerjanje drugih z namenom, da bodo zastavljeni cilji organizacije izpolnjeni. Recepta za »pravilno« vodenje ne moremo zapisati, ker verjamemo, da mora manager znati prilagajati različne stile vodenja posamezni situaciji. Kajti določen stil vodenja v vseh situacijah ni nujno učinkovit. Zato je zelo pomembno, da manager pozna več stilov vodenja, kajti samo tako bo lahko izbral ustreznega. Vodenje ni samo upravljanje z delom, vodenje je tudi ravnanje z ljudmi. Zelo pomembno je, kako manager s svojim vedenjem in obnašanjem vpliva na produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih. Čustveno inteligenten manager mora biti sposoben prepoznati vpliv svojega vedenja na obnašanje zaposlenih. Pri opravljanju nalog nastopa kot aktivni manager, ki s čustveno stabilnostjo in ustreznim komuniciranjem ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem so zaposleni zadovoljni in dobivajo priložnosti ter spodbude za visoke delovne dosežke. Z uspešnimi medsebojnimi odnosi se krepita medsebojna pomoč in sodelovanje. To ljudem prinaša zadovoljstvo, zato so bolj produktivni. Interes vsake organizacije je, da so zastavljeni cilji doseženi. Vendar se morajo managerji zavedati, da zadovoljni zaposleni predstavljajo ključ do uspeha organizacije. Samo zadovoljni zaposleni so lahko učinkoviti na delovnem mestu. Zastavljene cilje bodo dosegli tudi nezadovoljni zaposleni, vendar slabše, počasneje in mogoče ne v skladu pričakovanji managerjev. Organizacija je namreč močna le toliko, kolikor je močan njen človeški kapital. Kljub rezultatom pa smo prepričani, da je za uspeh organizacije pomemben manager in njegov izbrani stil. Vsak manager ima svojo karizmo, vrednote, načela in prepričanja, ki vplivajo na način vodenja. To posameznega managerja naredi edinstvenega.



LITERATURA IN VIRI LITERATURA 1. Bizjak, F., & Petrin, T. (1996). Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 2. Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1987). Leadership and the One Minute Manager. London: Fontana. 3. Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1995). Vodenje in enominutni vodja. Ljubljana : Taxus. 4. Brajša, P. (1983). Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: DDU Univerzum. Covey, S.R. (1996). 7 navad zelo uspešnih ljudi. Ljubljana: Mladinska knjiga. 5. Černetič, M. (2004). Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta. 6. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacije. Kranj: Moderna organizacija. 7. Donnelly, H., J., Gibson, l., J., & Ivancevich M., J. (1978). Fundamentals of Management. Dallas: Business Publications, Inc. 8. Donnelly, H., J., Gibson, l., J., & Ivancevich M., J. (1987). Perspectives on Management. Dallas: Business Publications, Inc. 9. Ferjan, M. (2005). Management izobraževalnih procesov. Kranj: Moderna organizacija. 10. Florjančič, J. (1998). Kadrovski management. Kranj: Moderna organizacija. 11. George, M., J., & Jones R., G. (1999). Organizational Behavior. New York: Addison – Wesley. 12. Gill, R. (2006). Theory and Practice of Leadership. London: Sage Publications. 13. Griffin, W., R., & Moorhead, G. (1998). Organizational Behavior. Boston: Houghton Mifflin. 14. Harper, S. (2012). The Leader Coach: A Model of Multi-Style Leadership. Journal of Practical Consulting 4. 15. Hellriegel, D., & Slocum, W., J., Jr. (1992). Management. Cincinnati: South-Western. 16. Hersey, P., & Blanchard, K. (1982, 1998). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall. 17. Higgins, M., J. ( 1991). The Management Challenge. New York: Macmillan Publishing Company. 18. Hočevar, M., Jaklič, M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja: Akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV Založba. 19. Ivanuša-Bezjak, M. (2006). Zaposleni - največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-andy. 20. Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije. 21. Keenan, K. (1996). Kako motiviramo. Ljubljana: Mladinska knjiga. 22. Kovač, J., Mayer, J., & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj: Moderna organizacija. 23. Lipičnik, B., & Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba Slovenije. 24. Lipičnik, B., & Mežnar, D. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 25. Lipičnik, B. (2002). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.



26. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja. 27. Mayer, J. D., & Salovey, P. (1999). Što je emocionalna inteligencija? Zagreb: Educa. 28. Merkač, S., M. (2005): Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za manegement. 29. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka: Mihalič in partner. 30. Milivojevič, Z. (2008). Emocije. Novi Sad: Psihopolis Institut d.o.o. 31. Možina, S. (1990). Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 32. Možina, S., Bernik, J., Merkač, S., M., & Svetic, A. (2000). Osnove managementa. Portoroz ̌ : Visoka strokovna s ̌ola za podjetnis ̌tvo. 33. Možina, S. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Ljubljana: Didakta Radovljica. 34. Popovič, L. (2007). Vpliv komunikacije na zadovoljstvo zaposlenih v zdravstvu. Zbornik 26. Mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti. Kranj: Založba Moderna organizacija. 35. Robbins, P., S. (1989). Training In Interpersonal Skills: Tips for Managing People at Work. New Jersey: Prentice Hall. 36. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 37. Rozman, R., & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba. 38. Schermerhorn, R., J,. Jr. (1999). Management. New York: John Wiley&Sons. 39. Šter, T. (2002). Transformacijsko vodenje ter njegova vloga v majhnih podjetjih. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 40. Tavčar, R. (2004). Merjenje zadovoljstva zaposlenih – tokrat brez številk. HRM. 41. Tichy, N., M., & Devanna, M., A. (2001). The transformational Leader. New York: John Wiley & Sons inc. 42. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 43. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vodenje. Ljubljana: GV Založba. 44. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba. 45. Zupan, N., Svetlik, I., Stanojević, M., Možina, S., Kohont, A., & Kaše, R. (2009). Management človeških virov. Ljubljana: Založba FDV. VIRI http://cvu.gess.si/gobecnews/data/cvzu/31_na_kratko_o_managementu_in_vodenju.html https://sl.wikipedia.org/wiki/Zadovoljstvo_zaposlenih

https://sl.wikipedia.org/wiki/Zadovoljstvo_zaposlenih



PRILOGE ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani! Moje ime je Mirjana Nadjalin in sem študentka Fakultete za Organizacijske vede v Kranju in pripravljam diplomsko nalogo z naslovom Analiza stilov vodenja in njihov vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. Prosim vas za nekaj minut vašega časa in izpolnitev anonimnega anketnega vprašalnika, ki je pred vami. Z izpolnitvijo vprašalnika mi boste v veliko pomoč pri raziskovanju ali stil vodenja vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Anketa je anonimna in pridobljene rezultate bom uporabila izključno za namen diplomske naloge. Hvala za sodelovanje in želim Vam prijeten dan, Mirjana Nadjalin



PRVI DEL VPRAŠANJ 1. SPOL

a) Ženska b) Moški

2. STAROST

a) Do 30 let b) Od 31 do 40 let c) Od 41 do 50 let d) Od 51 do 60 let e) Nad 61 let

3. IZOBRAZBA

a) Srednja šola b) Višja šola c) Visoka šola d) Magisterij e) Doktorat

4. DELOVNA DOBA V PODJETJU

a) Do 5 let b) Od 6 do 10 let c) Od 11 do 20 let d) Od 21 do 30 let e) Nad 31 let

5. DELO, KI GA OPRAVLJATE VAM JE:

a) Zanimivo b) Zelo zanimivo c) Srednje zanimivo d) Nezanimivo

6. DELO, KI GA OPRAVLJATE VAM JE:

a) Preobremenjujoče b) Zelo zahtevno c) Zahtevno d) Srednje zahtevno e) Nezahtevno

7. ZADOVOLJSTVO Z VODENJEM

a) DA b) NE



DRUGI DEL VPRAŠANJ

MNENJSKI DEL ANKETNEGA VPRAŠALNIKA

1. Naslednja vprašanja se nanašajo na stil vodenja, ki ga uporablja vaš manager.

Z oceno strinjanja oziroma nestrinjanja, označite v kolikšni meri se strinjate s posamezno trditvijo. Obkrožite samo eno trditev.

1 2 3 4 5

Popolnoma se ne strinjam

Ne strinjam se Deloma se strinjam

Strinjam se Popolnoma se

strinjam

Manager našega oddelka ……

1 Me podpira in nudi pomoč za izkazan trud.

1 2 3 4 5

2 Kritične predpostavke ponovno preuči, da preveri njihovo ustreznost

1 2 3 4 5

3 Se ne vključuje v reševanje težav, dokler le-te ne postanejo resne

1 2 3 4 5

4 Svojo pozornost osredotoča na nepravilnosti, napake, izjeme in odstopanja od standardov

1 2 3 4 5

5 Se ne želi vpletati pri reševanju pomembnih vprašanj

1 2 3 4 5

6 Govori o vrednotah in prepričanjih organizacije

1 2 3 4 5

7 Je odsoten, kadar ga potrebujem/o 1 2 3 4 5

8 Pri reševanju problema išče različne možnosti 1 2 3 4 5

9 O prihodnosti govori optimistično 1 2 3 4 5

10 Imenuje osebe, ki so odgovorne za dosego posameznih ciljev

1 2 3 4 5

11 Preden ukrepa, počaka, da gredo stvari narobe 1 2 3 4 5



12 Z navdušenjem govori o ciljih, ki jih je treba doseči, in o stvareh, ki jih je treba postoriti

1 2 3 4 5

13 Poudarja pomen ciljev 1 2 3 4 5

14 Svoj čas nameni učenju in usmerjanju sodelavcev

1 2 3 4 5

15 Jasno pove, kaj lahko zaposleni pričakuje ob doseženem cilju

1 2 3 4 5

16 Se drži načela: »ne popravljaj, če ni zlomljeno« 1 2 3 4 5

17 Se odreče lastni koristi za dobrobit skupine 1 2 3 4 5

18 Me upošteva kot posameznika in ne le kot člana skupine

1 2 3 4 5

19 Počaka, da problem postane rese, preden se loti reševanja

1 2 3 4 5

20 Deluje tako, da čutim do njega spoštovanje 1 2 3 4 5

21 Svojo pozornost usmeri k pritožbam in napakam 1 2 3 4 5

22 Upošteva etična in moralna načela lastnih odločitev

1 2 3 4 5

23 Si zapomni vsako storjeno napako 1 2 3 4 5

24 Da vedeti, kdo ima moč in zaupanje 1 2 3 4 5

25 Govori o prepričljivi viziji za prihodnost 1 2 3 4 5

26 Usmerja mojo pozornost k napakam, da bi dosegel standarde

1 2 3 4 5

27 Se izogiba sprejemanju odločitev 1 2 3 4 5

28 Me obravnava kot osebo z drugačnimi lastnostmi, potrebami in sposobnostmi

1 2 3 4 5

29 Nas pripravi, da gledamo na težava z različnih zornih kotov

1 2 3 4 5

30 Pomaga mi, da se razvijem in napredujem 1 2 3 4 5

31 Nam predlaga nove načine reševanja nalog 1 2 3 4 5



32 Z zamudo odziva na reševanje težav 1 2 3 4 5

33 Spodbuja skupinsko sodelovanje pri doseganju ciljev

1 2 3 4 5

34 Izrazi zadovoljstvo ob doseganju pričakovanega 1 2 3 4 5

35 Nam zaupa, da bomo dosegli cilje 1 2 3 4 5

36 Nam daje občutek, da smo enakovredni sogovornik

1 2 3 4 5



KAZALO SLIK SLIKA 1: VODSTVENI KVADRAT UNIVERZE OHIO (PRIREJENO PO STEAHLE, 1999, STR. 343)...... 13 SLIKA 2: FIEDLERJEV KLASIFIKACIJSKI SISTEM ZA POSAMEZNE SITUACIJE .......................... 15 SLIKA 3: STRUKTURA ANKETIRANVEC PO SPOLU V ODSTOTKIH .................................... 29 SLIKA 4: STRUKTURA ANKETIRANCEV PO STAROSTI V ODSTOTKIH ................................. 29 SLIKA 5: STOPNJA IZOBRAZBE ANKETIRANIH ...................................................... 30 SLIKA 6: PRIKAZ DELOVNE DOBE ANKETIRANIH ................................................... 31 SLIKA 7: ZANIMIVOST OPRAVLJANJA DELA ANKETIRANIH .......................................... 31 SLIKA 8: PRIKAZ ZAHTEVNOSTI DELA ANKETIRANIH ............................................... 32 SLIKA 9: ZADOVOLJSTVO ANKETIRANIH Z VODENJEM ............................................. 33 SLIKA 10: TRDITVE, POVEZANE S TRANSFORMACIJSKIM STILOM VODENJA ......................... 35 SLIKA 11: TRDITVE, POVEZANE S TRANSAKCIJSKIM STILOM VODENJA .............................. 37 SLIKA 12: TRDITVE, POVEZANE Z VODENJEM BREZ VAJETI ........................................ 39

KAZALO TABEL TABELA 1: PRIMERJAVA AVTORITATIVNEGA IN DEMOKRATIČNEGA VODENJE SKUPINE .............. 12

TABELA 2: RAZLIKE MED TRANSAKCIJSKIM IN TRANSFORMACIJSKIM VODENJEM . NAPAKA! ZAZNAMEK

NI DEFINIRAN.

TABELA 3: ZNAČILNOST POSAMEZNIH SISTEMOV VODENJA PO LIKERTU ............................ 18

TABELA 4: OSNOVNI STIL VODENJA PO REDDINU ................................................. 19

TABELA 5: STRUKTURA ANKETIRANCEV PO SPOLU V ODSTOTKIH .................................. 28

TABELA 6: STRUKTURA ANKETIRANCEV PO STAROSTI V ODSTOTKIH ............................... 29

TABELA 7: STOPNJA IZOBRAZBE ANKETIRANIH ................................................... 30

TABELA 8: DELOVNA DOBA ANKETIRANIH ........................................................ 30

TABELA 9: ZANIMIVOST OPRAVLJANJA DELA ANKETIRANIH ........................................ 31

TABELA 10: ZAHTEVNOST DELA ANKETIRANIH .................................................... 32

TABELA 11: ZADOVOLJSTVO ANKETIRANIH Z VODENJEM .......................................... 33

TABELA 12: TRDITVE, POVEZANE S TRANSFORMACIJSKIM STILOM VODENJA ....................... 34

TABELA 13: TRDITVE, POVEZANE S TRANSAKCIJSKIM STILOM VODENJA ........................... 36

TABELA 14: TRDITVE, POVEZANE Z VODENJEM BREZ VAJETI ...................................... 38

TABELA 15: REZULTATI TESTIRANJA HIPOTEZE 1................................................. 40

TABELA 16: PEARSONOVA KORELACIJA HIPOTEZO 2 .............................................. 40

TABELA 17: PEARSONOVA KORELACIJA ZA HIPOTEZO 3 ........................................... 41

TABELA 18: LINEARNA REGRESIJA ZA HIPOTEZO 2 ............................................... 41

TABELA 19: LINEARNA REGRESIJA ZA HIPOTEZO 3 ............................................... 42

KRATICE IN AKRONIMI N: Število enot SIG. (2-TAILED): Signifikanca MEAN: Povprečje STD. DEVIATION: Standardni odklon STD. ERROR Standardna napaka povprečja

› download › pdf › 67606097.pdf · analiza stilov vodenja in njihov vpliv na...

Documents