Evropski univerzitet

Generički i specifični modeli menadžmenta

hotelskih preduzeća: teorijski okvir i

aplikativni pristupi

Doktorska disertacija

Kandidat: Mentor:

MsC Ivana Lončar, 01/2012 Prof. Dr Milija Zečević

Beograd, 2015. godina

2

MENTOR:

PROF. DR MILIJA ZEČEVIĆ, EVROPSKI UNIVERZITET, BEOGRAD

ČLANOVI KOMISIJE:

1. PROF. DR ZORAN SIMIĆEVIĆ, EVROPSKI UNIVERZITET, BEOGRAD

2. PROF. DR MILOŠ KASTRATOVIĆ, EVROPSKI UNIVERZITET, BEOGRAD

3

SAŽETAK

Ovaj rad je imao za cilj da prikaže generičke faze procesa menadžmenta i ukaže na njihovu

fleksibilnost i prilagodljivost primene na hotelska preduzeća. Tema je analizirana sa

teorijskog i metodološkog aspekta, na bazi pregleda relevantnih studijskih izvora, primera

iz poslovne prakse i sprovedenog empirijskog istraživanja u hotelima na teritoriji grada

Beograda. Osnovni zaključci istraživanja su sledeći. Prvo, na osnovu analizirane literature

postavljen je generički koncept menadžmenta koji se sastoji od četiri prepoznatljive faze:

planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, pri čemu je faza vođenja podeljena dodatno

na: odlučivanje, motivaciju i komuniciranje. Navedene faze su generičkog, odnosno

univerzalnog tipa i kao takve mogu se identifikovati u svim preduzećima nezavisno od

veličine i delatnosti. Drugo, faze menadžmenta se nadovezuju jedna na drugu čime se

stvara jedan kontinuirani process upravljanja preduzećem. Nezavisno od delatnosti i

veličine preduzeća, procesi menadžmenta su integralno povezani i međusobno uslovljeni,

te se formira specifičan uzročno-posledičan odnos između svih faza procesa. Treće,

navedene faze menadžment procesa počivaju na određenim tehnikama i primenjenim

alatima. Tu se prvenstveno misli na primenu metodologije Lista usklađenih ciljeva, kao i

softverske podrške upravljanju kroz ERP rešenja. Četvrto, za potrebe analize prakse

upravljanja kvalitetom sprovedeno je empirijsko istraživanja u okviru dvostepenog uzorka

(15 hotela sa 186 ispitanika). Primenjen je standardni SERVQUAL upitnik, sa blagim

modifikacijama, i dobijeno je 186 popunjenih upitnika. Na osnovu istraživanja dobijeni su

sledeći rezultati. Ni kod jednog atributa ne postoji razlika između očekivanja i percepcija

od statističkog značaja, a da je to praćeno negativnim apsolutnim jazom između prosečne

vrednosti percepcija i očekivanja ispitanika. Ovo je pozitivan pokazatelj kvaliteta usluge u

analiziranim hotelima Beograda. Ključan doprinos disertacije ogleda se u predlogu

integralnog generičkog modela menadžmenta, koji se može fleksibilno prilagoditi

pojedinačnim organizacionim segmentima hotelskih preduzeća.

Ključne reči: proces menadžmenta, model, organizacija, hotelsko preduzeće, kvalitet

usluge.

4

ABSTRACT

This thesis aimed to show the generic phases of the management process and point out

their flexibility and adaptability of applications to hotel companies. The topic is analyzed

from the theoretical and methodological aspects, based on a review of relevant studies. The

main conclusions of the study are as follows. First, based on the analyzed literature a

generic concept of management is set, which consists of four distinctive phases: planning,

organization, leadership and control, whereby the phase of leadership is divided further on:

decision-making, motivation and communication. The mentioned phases are generic or

universal and as such can be identified in all companies irrespective of their size and

activity. Second, all phases of management are interconnected thereby creating a

continuous process of enterprise management. Irrespective of the activities and size of the

company, management processes are integrally linked and mutually interdependent and

form a specific causal relationship between all stages of the process. Third, the stages of

management process are based on certain techniques and tools applied. This is primarily

related to the application of the Balanced Scorecard methodology, as well as software

support through ERP solutions. Fourth, for the purpose of analyzing quality management

practices the author conducted empirical research in the framework of the two-stage sample

(15 hotels with 186 respondents). The research was based on the standard SERVQUAL

questionnaire, with slight modifications, and obtained 186 completed questionnaires.

Based on the research results were as follows. In any of the attributes there is no difference

between expectations and perceptions of statistical significance that is accompanied by

negative absolute gap between the average value perceptions and expectations of

respondents. This is a positive indicator of the quality of service in the analyzed hotels in

Belgrade. A key contribution of the dissertation is reflected in the proposal of an integrated

generic model of management, which might be adapted to individual organizational

segments of the hotel industry.

Keywords: process management, model, organization, hotel, quality of service.

5

Sadržaj

Uvod .....................................................................................................................................8

1. Aktuelnost teme .........................................................................................................8

2. Predmet, cilj i značaj istraživanja ............................................................................10

3. Struktura rada ..........................................................................................................11

4. Istraživačke hipoteze ...............................................................................................12

5. Primenjene metode istraživanja ...............................................................................13

1.Moderni menadžment .....................................................................................................15

1.1. Koncept preduzeća .................................................................................................15

1.2. Trendovi modernog menadžmenta .........................................................................25

1.3. Generički menadžment proces ...............................................................................42

1.4. Menadžment i menadžer ........................................................................................49

2. Internacionalni menadžment ..........................................................................................52

2.1. Međunarodno poslovanje .......................................................................................55

2.2. Odlučivanje u međunarodnom okruženju ..............................................................57

2.3. Međunarodna strategija ..........................................................................................58

2.4. Principi globalnog poslovanja ................................................................................59

3. Menadžment hotelskog preduzeća – generički model ...................................................61

3.1. Faza planiranja .......................................................................................................61

3.1.1. Karakteristike faze planiranja .........................................................................61

3.1.2. Postavljanje ciljeva .........................................................................................65

3.1.3. Definisanje strategije ......................................................................................79

3.1.4. Strateške opcije ...............................................................................................83

3.1.5. Opcije rasta .....................................................................................................93

3.1.6. Operativno planiranje......................................................................................98

3.1.6.1. Projekat ................................................................................................198

3.1.6.2. Program ................................................................................................104

3.16.3. Biznis plan ............................................................................................104

3.1.6.4. Politike, procedure, pravila ..................................................................105

3.1.7. Predviđanje ...................................................................................................105

3.1.8. Primer definisanja strategije, vizije i misije iz poslovne prakse ...................112

3.2. Faza organizovanja ...............................................................................................114

3.2.1. Proces organizovanja hotelskog preduzeća ..................................................114

3.2.2. Modeli organizovanja ...................................................................................120

3.2.2.1. Funkcionalni model organizovanja ......................................................120

3.2.2.2. Divizionalni model organizovanja .......................................................121

6

3.2.2.3. Hibridni model organizovanja .............................................................125

3.2.2.4. Matrični model organizovanja .............................................................127

3.2.2.5. Primer organizovanja velikih hotela kockarnica ..................................130

3.3. Faza vođenja i odlučivanja ...................................................................................132

3.3.1. Suština vođenja .............................................................................................132

3.3.1.1. Teorijski aspekt liderstva .....................................................................134

3.3.1.2. Teorija genetske predispozicije............................................................134

3.3.1.3. Bihejvioristička teorija .........................................................................135

3.3.1.4. Kontigentna teorija...............................................................................135

3.3.2. Proces komuniciranja ....................................................................................136

3.3.2.1. Osnove komuniciranja .........................................................................136

3.3.2.2. Interpersonalna i organizaciona komunikacija ....................................137

3.3.3. Motivacija .....................................................................................................141

3.3.3.1. Razvoj koncepta motivacije .................................................................141

3.3.3.2. Motivisanje i nagrađivanje ...................................................................144

3.3.4. Proces odlučivanja ........................................................................................148

3.3.4.1. Vrste odluka .........................................................................................154

3.3.4.2. Drvo odlučivanja ..................................................................................157

3.4. Faza kontrole ........................................................................................................160

3.4.1. Vrste kontrole................................................................................................164

3.4.2. Kontrola kvaliteta..........................................................................................165

3.4.3. Fokus na gosta...............................................................................................168

3.4.4. Fokus na kvalitet ...........................................................................................169

3.4.4.1. Uključivanje zaposlenih u timski rad ...................................................169

3.4.4.2. Motivacija, edukacija i trening ............................................................170

3.4.4.3. Kontinuirana kontrola i unapređenje procesa pružanja usluge ...........170

3.4.4.4. Upravljanje na bazi činjenica ...............................................................173

3.4.4.5.. Kontrola dobavljača ............................................................................174

3.4.4.6. Dimenzije kvaliteta u hotelima u Beogradu .........................................174

3.4.5. Finansijska kontrola ......................................................................................188

3.4.5.1. Kontrola pomoću finansijskih izveštaja ...............................................188

3.4.5.2. Racio brojevi ........................................................................................194

3.4.5.3. Budžetska kontrola...............................................................................203

4. Menadžment hotelskog preduzeća – specifični modeli hotelskih organizacionih

delova ........................................................................................................................ 205

4.1. Top menadžment ..................................................................................................205

7

4.2. Menadžment ljudskih resursa ...............................................................................209

4.2.1. Definisanje strategije ljudskih resursa ..........................................................209

4.2.2. Regrutovanje i selekcija kadrova ..................................................................210

4.2.3. Ocena performansi i sistem kompenzacija ...................................................214

4.2.4. Interakcija i razvoj zaposlenih ......................................................................215

4.3. Menadžment prijema i dočekivanja gostiju ..........................................................217

4.4. Menadžment domaćinstva ....................................................................................223

4.4.1. Odeljenje soba ...............................................................................................223

4.4.2. Vešeraj ..........................................................................................................225

4.4.3. Higijena .........................................................................................................226

4.5. Menadžment usluživanja ......................................................................................227

4.5.1. Kuhinja i restoran ..........................................................................................229

4.5.2. Ketering i banket ...........................................................................................231

4.5.3 Barsko poslovanje ..........................................................................................232

4.5.4. Sobni servis ...................................................................................................233

4.5.5. Primer iz prakse: ketering .............................................................................223

4.6. Menadžment opštih poslova .................................................................................236

4.6.1. Obezbeđenje ..................................................................................................236

4.6.2. Tehnička služba ............................................................................................238

4.6.3. Administracija ...............................................................................................238

4.7. Investicioni menadžment ......................................................................................243

4.7.1. Statičke metode evaluacije projekata ............................................................246

4.7.2. Dinamičke metode evaluacije projekata .......................................................250

4.7.2.1 Neto sadašnja vrednost .........................................................................252

4.7.2.2. Interna stopa prinosa ............................................................................256

4.7.2.3. Indeks profitabilnosti ...........................................................................258

4.7.2.4. Diskontovani period povraćaja ............................................................258

4.8. Projektni menadžment ..........................................................................................259

5. Zaključak......................................................................................................................267

Prilog jedan: Anketni upitnici ..........................................................................................272

Prilog dva: Uzorak hotela ................................................................................................276

Literatura i izvori .............................................................................................................279

8

UVOD

1. AKTUELNOST TEME

Menadžment je socijalna veština kojom misli, ideje, viziju i ciljeve prevodimo u proces

stvaranja merljivih rezultata angažujući druge ljude. Veština menadžmenta stara je koliko

i ljudski rod, a prožeta je karakteristikama društva u kojem je nastala i razvijala se. Zarad

želje da se premaše individualni rezultati, nastao je menadžment kao umetnost vođenja

koja povezuje pojedince, formirajući grupe i izdvajajući lidere. Zajedničkim naporom

ostvareni su zadivljujući rezultati u istoriji čovečanstva, a zajedno sa društvom razvijali su

se i različiti koncepti upravljanja.

Razvoj društva pratio je i razvoj menadžmenta, čije su tehnike, alati i veštine kontinuirano

usavršavane i unapređivane s ciljem ostvarenja što boljih rezultata. Nastanak menadžmenta

kao primenjene prakse povezuje se sa velikim organizovanim poduhvatima, a izučavanje

menadžmenta kao naučne discipline usledilo je vekovima kasnije.

Menadžment i organizacije su neraskidivo povezani, jer se ne može jasno razdvojiti da li

je menadžment posledica organizacije ili su organizacije posledica menadžmenta.

Organizacije sa kvalitetnim upravljanjem preživele su izazove i dalje beleže dobre

rezultate, dok su organizacije sa lošim upravljanjem doživele samodestrukciju. Loš

menadžment vodi dezorganizovanju, neispunjenju vizije, anarhiji i potpunom gubljenju

kontrole nad svim procesima. Dugovečnost organizacije zavisi od ostvarenja namera, a one

su posledica kvalitetnog menadžmenta.

Iako nastanak menadžmenta vezujemo za prve velike organizovane ljudske poduhvate,

veština menadžmenta se tek sredinom XIX veka izučava na sistematizovan i naučni pristup.

Razvoj društva i privrede kroz industrijsku revoluciju doprineo je razvoju menadžment

misli i prvim naučnim istraživanjima. Razvoj organizacija zahtevao je primenu novih

menadžment dostignuća da bi se ostvarili sve veći lukrativni ciljevi vlasnika.

U decenijama koje su dolazile menadžment se polako transformisao pod uticajem poslovne

prakse i poznatih praktičara poput Frederika Tejlora, Meri Folet, Majkla Portera, Toma

Petersa, Majkla Hamera i mnogih drugih. Suština menadžmenta nije se promenila -

menadžment je socijalna veština pomoću koje se ciljevi ostvaruju uz pomoć drugih ljudi.

9

Promenio se fokus menadžmenta, sa tehnika obavljanja posla na ljude i njihove potrebe.

Menadžment dovodi do integracije ljudi oko zajedničkog interesa, čime se stvara

organizaciona infrastruktura za njihovo ostvarenje. Rezultat je sveopšta satisfakcija

interesnih grupa uključenih u proces realizacije cilja.

Ciljevi interesnih grupa su osnovni pravci delovanja menadžerskog tima. Njihovo

ostvarenje zahteva međusobnu interakciju i kontinuiranu komunikaciju čime se razmenjuju

informacije, sopstveni interesi, smanjuje se rizik i ostvaruje satisfakcija uključenih strana.

Različiti interesi objedinjuju se pod okvirom kvalitetnog menadžmenta koji iznalazi načine

njihovog ostvarenja.

Cilj je inovacija, kojom se menjaju do tada utvrđena pravila. Rezultat cilja mora prevazići

inicijalna ulaganja, a načini ostvarenja definisanih ciljeva sadržani su u strategiji. Utvrđena

strategija prožima sve faze procesa menadžmenta, jer je i sama strategija rezultat procesa

planiranja. Upravo je planiranje prva faza menadžmenta, koju slede organizovanje, vođenje

i kontrola.

Planiranje je sagledavanje efekata budućih odluka u sadašnjosti, da bi se preduzele one

odluke kojima se mogu ostvariti željeni efekti. Glavne planske odluke su ciljevi, biznis

planovi, budžeti, strategije i projekti. Ostvarenje ciljeva zahteva postavljanje organizacione

infrastrukture koja je rezultat procesa organizovanja. Vođenje je određivanje osnovnih

pravaca kretanja organizacije i zaposlenih ka ostvarenju ciljeva. Kontrola je poređenje

ostvarenja sa planskim veličinama radi preduzimanja korektivnih akcija.

Navedeni procesi menadžmenta su univerzalni, a tehnike, veštine i alati primenljivi su na

svako pojedinačno preduzeće nezavisno od veličine i delatnosti. Strateška mapa, lista

usklađenih ciljeva, SWOT matrica, BSC matrica, drvo odlučivanja i kotrljajući budžeti

samo su neki od alata koji se koriste u procesima menadžmenta.

Ni hotelska preduzeća ne predstavljaju izuzetak od primene menadžment procesa i alata.

Naprotiv, sve veći hotelski kompleksi, dodatne usluge, različite kategorije gostiju i

internacionalno poslovanje hotelskih lanaca zahtevaju sve bolju integraciju menadžment

tehnika u svakodnevno poslovanje. Specifičnosti uslužne delatnosti, odnosno hotelskog

poslovanja dolaze do izražaja u pojedinim organizacionim segmentima poput kontrole

kvaliteta, organizacije sobne usluge, restoranskog poslovanja i vođenja domaćinstva.

Međutim i ovi organizacioni segmenti se uklapaju u opšte obrasce menadžment procesa.

10

Istovremeno sa usložnjavanjem hotelskog poslovanja okruženje postaje sve neizvesnije,

kompleksnije, sa mnoštvom kanala komunikacije, što direktno utiče na ograničeno vreme

za reagovanje i donošenje odluka. U takvim turbulentnim uslovima poslovanja iskustvo i

znanje menadžmenta dobija sve više na značaju.

2. PREDMET I CILJEVI ISTRAŽIVANJA

Predmet rada su procesi modernog menadžmenta – planiranje, organizovanje, vođenje i

kontrola, primenjeni na hotelsku industriju. Navedeni procesi analizirani su i predstavljeni

prema karakterističnim fazama koje omogućavaju da se sagleda njihova suština i korisnost

u poslovnoj praksi. S obzirom na to da oblast hotelskog menadžmenta nije dovoljno

istražena na našim prostorima, a broj radova iz ove oblasti je ograničen ovaj rad proširuje

postojeću domaću literaturu i daje integralni pogled na procese menadžmenta u konkretnoj

industriji. Iako se čini da je rad pretežno teorijski koncipiran, teorijske ideje su prikazane

kroz praktične okvire sa jasno izdvojenim alatima koji stoje na raspolaganju menadžmentu.

Istraživački deo rada biće usmeren na dimenziju poslovanja koja ima poseban značaj za

hotele kao uslužna preduzeća, a to je kvalitet. Primena koncepta kvaliteta je ključan za

efikasno poslovanje i zadovljstvo gostiju. Predmet analize je merenje kvaliteta usluge u

hotelima u Beogradu, prema određenim atributima. Očekivanja i percepcije gostiju hotela

meriće se pomoću standardizovanog upitnika, na srpskom i engleskom jeziku,

popunjavanog od strane gostiju. Forma upitnika biće konstruisana na taj način da daje

priliku ispitanicima da ocene svaki od atributa iz ugla prethodnih očekivanja i naknadnih

percepcija.

S obzirom na integralni pristup analiziranoj temi može se izdvojiti nekoliko jedinstvenih

ciljeva:

• Prvi cilj rada je da ukaže na procese menadžmenta koji se odvijaju u hotelskim

preduzećima. Ideja je da se kroz teorijski prikaz opštih koncepata menadžmenta

ukaže na njihov značaj u rukovođenju preduzećem, ali i na mogućnosti primene na

hotelsko preduzeće.

• Drugi cilj je identifikovanje praktičnih alata i tehnika kojima se teorijski koncepti

menadžmenta implementiraju u poslovnu praksu svakog privrednog subjekta, a pre

svega uslužnih, hotelskih preduzeća.

11

• Treći cilj je da se kroz analizu karakterističnih organizacionih segmenata hotelskih

preduzeća ukaže na specifičnosti menadžment procesa u ovim segmentima. Na taj

način ukazuje se na univerzalnost menadžmenta kao primenjene discipline.

• Četvrti cilj je da se koncept menadžmenta približi menadžerima koji ovaj rad mogu

posmatrati kao svojevrstan priručnik za primenu pojedinih tehnika i alata na

sopstveno preduzeće.

• Peti cilj je ukazivanje na značaj dimenzije kvaliteta u domaćim hotelima sa

preporukama njihovog unapređenja.

• Šesti cilj je doprinos domaćoj literaturi, koja tek u ograničenom broju pokriva ovu

veoma široku i popularnu oblast za istraživanje.

3. STRUKTURA RADA

Rad je strukturno podeljen na četiri tematske celine:

1) Moderni menadžment,

2) Internacionalni menadžment,

3) Menadžment hotelskog preduzeća – generički model, i

4) Menadžment hotelskog preduzeća – specifični modeli hotelskih organizacionih

delova

Fokus prvog dela su osnovni pojmovi, definicije i odnosi koji su bitni za sagledavanje teme

kao celine. Pojmovno se definiše preduzeće, različite statutarne forme, okruženje

preduzeća, daju se različite definicije pojma i suštine menadžmenta i prikazuju se

najvažnije karakteristike menadžera. Istovremeno uz prikaz osnovnih pojmova

predstavljene su praktične tehnike i alati koji prate pomenute teorijske koncepte i

omogućavaju njihovu primenu, poput Porterovog lanca vrednosti ili SWOT matrice za

analizu internog i eksternog okruženja.

U drugom delu rada analiziran je koncept međunarodnog menadžmenta, kao i opšti principi

poslovanja u globalnim uslovima. U fokusu ovog dela rada su razlike između globalnih,

internacionalnih i multinacionalnih kompanija; međunarodno okruženje i njegov uticaj na

definisanje strategija i planiranje; i definisani su onsovni principi koji poštuje veliki broj

uspešnih kompanija na svetskom nivou.

12

Fokus trećeg segmenta je generički proces menadžmenta, posmatran kroz prepoznatljive

faze. U pitanju su faze planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole. U okviru faze

planiranja biće istaknute osnove procesa planiranja, formulisanje ciljeva, implementacija

strategije, kao i vrste generičkih i strategija rasta. Segment u čijem je fokusu organizovanje

pokrivaće deo osnovih procesa organizovanja hotelskog preduzeća i organizacione modele.

U delu koje se bavi vođenjem sadržano je nekoliko tematskih celina poput: liderstva,

komuniciranja, motivisanja i donošenja odluka. Segment liderstva prikazaće osnove i

teoriju liderstva; segment komuniciranja ukazaće na značaj komunikacije u hotelskom

preduzeću kroz osnove komuniciranja i interpersonalnu organizaciju; segment motivisanja

pokriće teme poput opštih teorija motivacije, metode motivisanja i tehnike nagrađivanja; u

segmentu odlučivanja prikazaće se proces donošenja odluka, vrste odluka i praktičan alat

poput drveta odlučivanja. Poslednja generička faza – kontrola, baviće se osnovima procesa

kontrole, vrstama kontrole sa posebnim akcentom na finansijsku i kontrolu kvaliteta. Kao

posebno značajan segment - segment kvaliteta analiziraće se i sa aspekta empirijskog

istraživanja, čiji će osnovni rezultati takođe biti prikazani u ovom delu.

U četvrtom delu rada detaljnije će se prikazati primena menadžerskih koncepata i modela

u hotelskom preduzeću, pri tome ukazujući na mogućnosti za njihovu primenu u pojedinim

departmanima hotela. Posebno će biti sagledane specifičnosti menadžmenta kroz osam

jedinstvenih segmenata poslovanja. Analiza će se započeti od vrha preduzeća, odnosno od

organa korporativnog upravljanja i specifičnosti njihovog konstituisanja i rada. Nakon

toga, fokus rada biće o specifičnosti menadžmenta ljudskih resursa, kao najvrednijom

aktivom hotelskog preduzeća. Treći, četvrti i peti deo baviće se specifičnostima

menadžmenta prijema gostiju, hotelskim domaćinstvom, kao i sektorom usluživanja hrane

i pića. Šesti deo baviće se karakteristikama upravljanja opštim i administrativnim službama

hotela. Kroz sedmi deo predstaviće se osnovne smernice za upravljanje investicijama i

njihovo vrednovanje. Poslednji osmi deo baviće se menadžmentom projekta.

4. ISTRAŽIVAČKE HIPOTEZE

Osnovne hipoteze od kojih se polazi u istraživanju su sledeće:

H-1: Opšti koncept menadžmenta, posmatran kroz prepoznatljive faze, je fleksibilan i

prilagodljiv za primenu u hotelskim preduzećima.

H-2: Faze menadžmenta su integralne, čime se formira specifičan uzročno-posledičan

odnos između svih faza.

13

H-3: Korišćenjem tehnika i metoda poslovnog menadžmenta hotelska preduzeća značajno

unapređuju sopstvene performanse, bez obzira da li se performanse mere integralno

na nivou hotela ili po departmanima.

H-4: Primenom savremenih tehnika merenja kvaliteta usluge mogu se precizno uočiti

atributi hotelske usluge kod kojih postoji odstupanje između očekivanja i naknadne

percepcije.

5. PRIMENJENE METODE ISTRAŽIVANJA

Imajući u vidu predmet, cilj, kao i hipoteze istraživanja koje će biti testirane u okviru

istraživanja, u disertaciji će biti primenjen veći broj kvalitativnih istraživačkih metoda koji

su neophodni i primenjivi u datoj oblasti, a koji mogu obezbediti dobijanje pouzdanih i

relevantnih rezultata i generalizaciju zaključka. Konkretno, u radu će se koristiti sledeći

metodi:

1) Kabinetsko istraživanje biće sprovedeno kroz analizu obimne inostrane i domaće

literature, naučnih radova, i drugih stručnih i relevantnih publikacija. Odabrana

literatura predstavlja neophodan okvir za postavljanje teorijske i konceptualne

formulacije predmeta istraživanja. Teorijska postavka istraživanja predstavlja

osnov za definisanje istraživačkog problema i testiranje hipoteza.

2) Metod deskripcije usmeren je na proces detaljnog sagledavanja karakteristika,

osnovnih principa i načina primene tehnika i veština menadžmenta u poslovnoj

praksi. Polazeći od relevantne literature i dosadašnjih potvrđenih rezultata u

navedenoj oblasti, metod indukcije, sinteze i generalizacije biće upotrebljeni s

ciljem izvođenja logičkih zaključaka.

3) Metoda analize studije slučaja i primarnog istraživanja biće zastupljena s ciljem da

se na primerima iz poslovne prakse omogući analiza pojedinih procesa

menadžmenta. Ovim metodom obezbediće se i neophodni podaci i pojedinačni

zaključci za testiranje hipoteza i generalizaciju zaključka.

4) Metod komparativne analize se naslanja na prethodne metode, a biće primenjen u

delovima disertacije koji se bave različitim tehnikama, veštinama i modelima

menadžmenta. Cilj komparativne analize je da se kroz poređenje različitih tehnika

i metoda ukaže na njihove domete u praktičnoj primeni.

14

5) Sakupljanje primarnih podataka kroz strukturirane upitnike, odnosno anketiranje

gostiju odabranih hotela u Beogradu. Predmet istraživanja biće u domenu atributa

kvaliteta beogradskih hotela iz ugla očekivanja i percepcije gostiju. Cilj ovog

istraživanja je produbljivanje analize i ukazivanje na značaj koncepta kvaliteta,

kroz analizu mišljenja i stavova posetilaca.

15

1. MODERNI MENADŽMENT

1.1. KONCEPT PREDUZEĆA

Potreba ljudi da se udružuju javila se sa nastankom ljudskog društva da bi kroz zajedničke

aktivnosti i poduhvate ostvarili ciljeve koji se ne mogu ostvariti individualnim

angažovanjem. Navedena, izvorno uslovljena, usmerenost ljudi jednih na druge predstavlja

inicijalnu klicu kasnijeg razvoja menadžmenta kao primenjene discipline poslovne

ekonomije.

Grupni poduhvati još više su utemeljili razvoj menadžmenta jer su uslovljavali

organizovanje veće grupe i upravljanjem većeim brojem zadataka istovremeno. Usled toga,

uloga menadžmenta i samog menadžera postala je sve važnija i složenija. Primer antičke

civilizacije Starog Egipta potvrđuje prethodnu tezu. Izgradnja piramide je bio mega

projekat sa vremenskim horizontom realizacije od nekoliko decenija. Projekat je zahtevao

harmonizovano angažovanje stotina hiljada radnika iz cele zemlje. Bilo je potrebno da se

pre početka radova napravi idejno rešenje građevinskog objekta, da se isplanira vrsta i

redosled pojedinačnih aktivnosti zajedno sa vremenskim planom i budžetom, da se definišu

odnosi podređenosti i nadređenosti, da se organizuje transport građevinskog materijala i

radnika i da se sprovodi kontrola ostvarenih rezultata u određenim vremenskim razmacima.

Elementi upravljanja ljudima i sredstvima bili veoma zastupljeni na jednom ovakvom

projektu, što znači da menadžment kao ideja datira još od samog nastanka ljudskog društva

i prvih civilizacija. Kao primenjena disciplina, menadžment počinje da se razvija od

početka industrijske ere, kada su urađena prva naučna istraživanja radnog procesa i

izvedeni prvi, na eksperimentu zasnovani principi upravljanja.

Pre precizne definicije pojma i elemenata menadžmenta, neophodno je da definišemo okvir

za implementaciju alata i tehnika menadžmenta. Taj okvir čini ambijent samog preduzeća,

ali istovremeno i okruženje u kojem ono obavlja svoju poslovnu aktivnost. Za sada se

zadržavamo na generičkom pojmu preduzeća, iako ćemo kasnije prirodno svu analizu

usmeriti ka pojmu hotelskog preduzeća.

Privredno društvo, odnosno preduzeće možemo definisati na različite načine. Prvo,

preduzeće možemo definisati kao organizovan skup ljudi i sredstava koji su usmereni ka

16

realizaciji lukrativnih (profitabilnih) ciljeva. Na osnovu ove definicije možemo zaključiti

da su elementi koji čine jedno preduzeće ljudi, sredstva (materijalna i nematerijalna),

ciljevi i strategija.

Bez ljudi nema nijednog preduzeća, bar ne još uvek. Posmatrano prema svojim ulogama,

oni si osnivači (vlasnici) preduzeća, osnovni proizvođači vrednosti za vlasnike, planeri i

kontrolori. Znanje i iskustvo ljudi predstavlja najvredniji deo nematerijalne aktive svakog

preduzeća i suštinsku komparativnu prednosti u savremenim uslovima poslovanja.

Drugi element svakog preduzeća su materijalni resursi. Jedno proizvodno preduzeće ne

može obavljati svoju delatnost ako nema fabričke pogone, prateću tehnološku opremu,

skladišta, osnovna i obrtna sredstva. Isto tako, jedno hotelsko preduzeće ne može stvarati

vrednost ukoliko se prethodno ne obezbede uslovi za prijem i boravak gostiju, kao što su

izgradnja objekta, uređenje prostorija, obezbeđenje nameštaja i sitnog inventara, kao i

obezbeđenje drugih obrtnih sredstava za normalno odvijanje poslovnog ciklusa.

Ciljevi su treći element svakog preduzeća. Priroda ciljeva je ono po čemu se preduzeća

razlikuju od drugih tipova organizacija. Osnovni ili vrhovni cilj (misija) svakog preduzeća

je stvaranje i realizovanje vrednosti za vlasnike. Navedeni cilj se može ispuniti samo

ukoliko preduzeće nudi superiorniji proizvod ili uslugu kupcima u odnosu na konkurente.

Kada se kaže superioran proizvod ili usluga misli se na paket ponude koji kupcima daje

veći stepen dodate vrednosti (engl. added value) za istu cenu ili isti stepen dodate vrednosti

po nižoj ceni. Kupci sameravaju odnos cene koju plaćaju i vrednosti koju dobijaju od

različitih preduzeća u nekoj grani i da biraju ono preduzeće koje im nudi najveću vrednost

ovog relativnog pokazatelja. Da bi preduzeće realizovalo svoju misiju nije dovoljno da

stvara vrednost nudeći superioran proizvod. Potrebno je da se stvorena vrednost realizuje.

Vrednost se realizuje kada je novčani prinos na investirana sredstva veći od cene utrošenog

kapitala. Na primer, zamislimo preduzeće koje stvara vrednost za vlasnike, ali je ne

realizuje. To može biti preduzeće koje ima originalan proizvod, različit u odnosu na

konkurentski, ima veći broj funkcija, vizuelno je dopadljiv i slično. Kupci kupuju novi

proizvod i prihodi preduzeća rastu. Međutim, problem se javlja u naplati potraživanja, što

znači da bez obzira na uspešnu prodaju nismo u stanju da realizujemo stvorenu vrednost

prilivima gotovine. Ukoliko deficit potraje, sistem se neminovno gasi.

Poslednji, četvrti element je strategija. Strategija predstavlja bazičan način za realizaciju

definisanih ciljeva preduzeća. Prema tome, nije dovoljno da preduzeće zna šta je njegova

17

meta u budućnosti (cilj), već je potrebno i da definiše način da „pogodi“ tu metu na

najefikasniji način, odnosno uz minimum troškova i vremena.

Prethodni koncept možemo proširiti dodatnim elementima koji dovode u vezu preduzeće,

menadžment i menadžera. Model “Sedam S” istovremeno ukazuje na osnovne elemente

preduzeća i predstavlja glavni ključ uspeha upotrebe menadžerskih sposobnosti i

ispunjenje osnovnih funkcija u menadžmentu (Zečević, 2014, strana 12). Navedeni model

predstavljen je na sledećoj slici (slika 1).

Slika 1: Model “Sedam S”

Izvor: Prema Zečević M. (2014): Moderni menadžment, monografija, u pripremi, strana 13

Elementi koji su prikazani na modelu “Sedam S” biće detaljnije objašnjeni u nastavku

disertacije. Na ovom mestu možemo navesti da određeni elementi modela, poput strategije,

strukture i sistema moraju biti jasno definisani i ne mogu se brzo i lako menjati. Ostali

elementi su fleksibilni i menadžer ih može prilagoditi sebi da bi postigao najveće efekte.

Uslužno preduzeće, poput hotela, da bi obavljalo svoju osnovnu delatnost mora obezbediti

ljudski kapital i kritičnu masu resursa za normalno odvijanje poslovnih procesa. Osim toga,

hotel mora da definiše svoje ciljeve ka kojima će usmeravati ljudski napor i investirati svoje

Struktura

Strategija

Sposobnosti Stil

Sistem

Stručni

kadar

Subordina-

tivni ciljevi

18

resurse. Definisani ciljevi zahtevaju određenu infrastrukturu koja se uspostavlja

organizovanjem i preciznim sistemom.

Organizacija predsatvlja grupu pojedinaca koji zajedno rade na zajedničkim ciljevima

(Zečević, 2014. strana 45). Nadovezujući se na prethodno, koncept preduzeća možemo

označiti ne samo kao skup ciljeva, ljudi i sredstava, već kao skup svih resursa koji su

neophodni za ostvarenje interesa vlasnika (slika 2). To su: finansijski, materijalni, ljudski,

znanje i iskustvo i organizacioni. Uloga menadžera u ovako postavljenom okruženju je

razvoj, prikupljanje, upravljanje potrebnim resursima i otuđenje nepotrebnih. Iz ovoga

proizilazi da je uspeh jednog preduzeća posledica posedovanja superiornih resursa koji se

teško imitiraju od strane konkurenata.

Slika 2: Organizacija kao skup resursa

Izvor: Izvor: Enz C. A. (2010): Hospitality Strategic management, Second Edition, John Wiley & Sons Inc,

New Jersey, strana 11

Po drugoj definiciji, preduzeće predstavlja složenu piramidu kroz koju se prelamaju

interesi različitih interesnih grupa. Pristup preduzeću kao skup različitih interesnih grupa

nastao je osamdesetih godina prošlog veka, kao odgovor na sve veću kompleksnost u

eksternom okruženju. Ovako definisano preduzeće najviše podseća na akcionarsko

društvo, gde su vlasnički udeli iskazani u akcijama i raspoređeni na veći broj vlasnika.

Organizacioni

• Reputacija • Brend • Patenti i licence • Ugovori

• Mreže odnosa između stejkholdera

Ljudski resursi

• Iskustvo • Trening • sposobnost menadžera

• Organizaicona struktura

Finansijski resursi

• Interni i eksterni izvori

finansiranja • Finansijska snaga

Materijalni resursi

• Zemljište i građevinski objekti

• Lokacija poslovnica • Oprema

• Pristup inputima

Organizaciono znanje

i učenje

19

Interesne grupe (engl. stakeholders) su relativno homogene strukture koje se direktno ili

indirektno povezuju sa preduzećem preko svojih interesa. Interesne grupe se obično dele

na interne i eksterne. Interne grupe, kao što sam naziv govori, se nalaze u samom preduzeću

i to su zaposleni radnici i menadžeri. Sve ostale interesne grupe spadaju u eksterne, jer se

nalaze van samog preduzeća. U pitanju su investitori (vlasnici), država, konkurenti,

kooperanti, finansijske institucije, akademske institucije, nevladine organizacije i drugi.

Svaka interesna grupa ima sopstveni interes. Zaposleni žele visoke i redovne zarade,

menadžeri stabilnu poziciju, visoku fiksnu zaradu i što veći bonus, vlasnici dividendu i

kapitalnu dobit, država poreski prihod, konkurenti što veće tržišno učešće, kooperanti

dugoročne ugovore o poslovnoj saradnji, kao i efekte ekonomije obima i širine, finansijske

institucije redovno servisiranje odobrenih kredita, akademske institucije podizanje svog

rejtinga kroz saradnju sa privredom, nevladine organizacije poštovanje prava radnika,

zaštitu životne sredine i povećanu socijalnu odgovornost preduzeća u različitim aspektima.

Međutim, bilo bi pogrešno pomisliti da je preduzeće humanitarna organizacija koja po

definiciji treba da zadovoljava interese različitih interesnih grupa. Interesi se mogu

zadovoljavati u dugom roku samo ako su odnosi dvostrani i održivi. Drugim rečima, svaka

interesna grupa za zadovoljenje svojih interesa treba da pruži nešto zauzvrat preduzeću.

Zaposleni nude rad, menadžeri znanje, vlasnici novac, država pravni poredak, konkurenti

stimulans za progres, kooperanti asimetrične prednosti, finansijske institucije likvidnost,

akademske institucije sveže znanje i humani kapital, a nevladine organizacije podizanje

svesti i unapređenje korporativne kulture kroz civilizovan pritisak u javnosti.

Ako cilj preduzeća definišemo kao: „balansirano ostvarenje interesa različitih interesnih

grupa“ on skladno zvuči, ali nije lako ostvariv u praksi. Vrlo je važno da se prioritetna

pažnja menadžmenta usmeri ka interesima vlasnika, odnosno ka stvaranju i realizovanju

vrednosti. Samo ona preduzeća koja stvaraju vrednost za vlasnike mogu izgraditi potencijal

da na pravi način zadovoljavaju interese svih drugih interesnih grupa. Prema tome,

menadžeri hotela treba da budu usmereni na stvaranje i realizovanje vrednosti za vlasnike

hotela, jer će samo na taj način biti spremni da zadovoljavaju interese svih drugih interesnih

grupa. Na primer, hotel koji ne stvara profit za vlasnike svakako neće biti u mogućnosti da

isplaćuje zarade zaposlenima, da izmiruje svoje obaveze prema dobavljačima, da plaća

državi porez ili da servisira kamate na uzete kredite od finansijskih institucija, a na kraju

neće moći ni da pruže uslugu.

20

Pojedini autori definišu preduzeće kao ambijent za realizaciju preduzetničkih ideja ili

materijalizaciju preduzetničkog duha. Ova definicija se odnosi na manje preduzetničke

firme, u kojima se funkcija vlasnika poklapa sa funkcijom menadžera i funkcijom

preduzetnika. Preduzetnici su ljudi koji imaju inovativni entuzijazam i koji su spremni da

preuzmu rizik kako bi komercijalizovali svoju ideju ili inovaciju. Svojom inovacijom

preduzetnici utiču na konzervativnu većinu društva da primenjuje i imitira njihova otkrića

ili da prihvati inovativni model ponašanja, koje će i njih same učiniti preduzetnicima.

Preduzetnici osnivaju preduzeće da bi, uz pomoć kritične mase ljudi i sredstava,

komercijalizovali svoju ideju.

Zamislimo jednog ugostitelja sa dugogodišnjim iskustvom, koji odlučuje da otvori manji

hotel pri glavnom saobraćajnom pravcu. Odlučio je da otvori hotel grani tipa za putnike

koji žele da obeduju ili potraže noćenje sa doručkom. Svoju ideju je praktično

komercijalizovao otvaranjem hotelskog preduzeća.

U modernim uslovima poslovanja preduzeće se može posmatrati kao mreža ili skup

projekata. To znači da jedno preduzeće čine projekti koji se trenutno realizuju, kao i

prihvaćeni projekti sa vremenski odloženim početkom. Ova definicija se može primeniti

na projektno-orijentisana preduzeća, kao što su konsultantske kuće, građevinske firme,

advokatske kancelarije ili projektni biroi. Prethodna definicija se ne može u potpunosti

primeniti na hotelsko preduzeće, budući da ono predstavlja kombinaciju projekata, kao

novih poduhvata i redovnih aktivnosti, kao ponavljajućih standardizovanih operacija.

Posmatrano u širem kontekstu, sve aktivnosti u preduzeću možemo klasifikovati na

redovne aktivnosti i nove poduhvate. Redovne aktivnosti ili tekuće operacije, kao što sam

naziv sugeriše, odvijaju se u bezvremenskom opsegu, što znači da se za njih ne utvrđuje

datum završetka. U pitanju su repetitivne aktivnosti koje su precizno definisane u skladu

sa principima podele rada, specijalizacije, discipline i kontrole zasnovane na hijerarhiji.

Primećujemo da redovne aktivnosti predstavljaju operacije koje se ponavljaju u preduzeću

u dužem vremenskom periodu i na bazi kojih se obezbeđuje kontinuitet poslovanja

preduzeća. Neke od najznačajnijih redovnih ili tekućih aktivnosti u hotelskom preduzeću

su aktivnosti vođenja knjiga u računovodstvenom odeljenju, aktivnosti isplate zarada

zaposlenima, najveći broj aktivnosti u sektoru za upravljanje ljudskim resursima i

aktivnosti upravljanja obrtnim sredstvima (naročito zalihama i gotovinom).

21

Projekti, odnosno novi poduhvati se posmatraju kao: „privremeni poduhvati nastali sa

ciljem proizvodnje jedinstvenog proizvoda ili pružanja jedinstvene usluge“ (PMBOK

Guide 2013, s. 4). Na primer, direktor sektora za ljudske resurse, pored obavljanja redovnih

aktivnosti kontinuirane evaluacije rezultata zaposlenih, može istovremeno da upravlja

projektom selekcije i prijema novih pripravnika za hotelski restoran. Ono što projekte

razlikuje od redovnih aktivnosti je očekivani vremenski trenutak završetka projekta, a u

ovom primeru to je vremenski trenutak završetka prijema pripravnika.

Poslednje, iz pravnog ugla, preduzeće predstavlja pravnu posledicu svojine nad sredstvima.

Pravna forma preduzeća zavisi od pravnog karaktera svojine nad sredstvima. Pravna forma

određuje oblik vlasništva, kao i prava i obaveze interesnih grupa koje iz toga proizilaze.

Pravne forme se mogu grupisati u osnovne, hibridne i složene. Osnovne pravne forme su:

lično, ortačko i akcionarsko preduzeće.

Lično ili inokosno preduzeće je najjednostavniji tip pravne forme kada preduzeće ima samo

jednog vlasnika, koji je obično i osnivač samog preduzeća. Osnovna karakteristika ovog

preduzeća je da vlasnik celokupnom svojom imovinom odgovara za obaveze preduzeća

(„neograničena odgovornost vlasnika“). To znači da ukoliko preduzeće ne može da

servisira svoje obaveze, pokreće se postupak gašenja preduzeća, pri čemu se potraživanja

zainteresovanih strana pokrivaju ne samo iz imovine preduzeća, već i iz lične imovine

vlasnika.

Dva su ključna problema sa kojima se susreće ovakvo preduzeće. To su: otežano

finansiranje rasta i centralizovana vlast. Prvi problem je posledica lošijeg kredit rejtinga

manjih preduzeća i samim tim niže finansijske fleksibilnosti ovih preduzeća, koja se ogleda

kroz restriktivan ili nepovoljan pristup ovih preduzeća potrebnim sredstvima za rast. To

znači da mala preduzeća ne mogu dobiti kredit ili ga mogu dobiti, ali pod veoma

nepovoljnim uslovima (niža suma kredita od tražene, veća kamatna stopa, kraći period

otplate, nema mogućnosti odlaganja prve rate i slično).

Centralizacija vlasti u rukama vlasnika je moguća u početnom periodu razvoja. Tada

vlasnik na bazi početne motivacije i preduzetničke ingenioznosti biva u mogućnosti da u

potpunosti upravlja svakim segmentom biznisa. Uspeva da iskontroliše svaku aktivnost u

preduzeću, da lično komunicira sa svakim podređenim, da obavi intervjuisanje novih

radnika, da pregovara sa dobavljačima, kontaktira svakog kupca, iskontroliše svaki izvod

iz računovodstva i slično. Međutim, biznis se širi, preduzeće izlazi na nova tržišta,

22

zapošljava nove radnike, uvodi nove proizvode i usluge, i vlasnik polako uviđa da ne može

više fizički da isprati sve aktivnosti u lancu vrednosti. Tada se javlja potreba za

decentralizacijom procesa odlučivanja kroz izbor kvalitetnih menadžera srednjeg nivoa,

koji preuzimaju nadležnost od vlasnika u pojedinim aspektima poslovanja preduzeća, ali i

odgovornost za postignute rezultate. To je tačka kada vlasnik mora da prelomi da li će

ostati vlasnik stagnantnog preduzeća, koje će moći sam da kontroliše, ili brzo-rastućeg

preduzeća, koje će voditi uz pomoć kvalitetne menadžerske strukture. Ovakva situacija

podseća na vlasnika pojedinačnog hotela, koji u određenoj fazi odlučuje da stvori čitav

lanac hotela, kupovinom ili izgradnjom novih hotela, koji će biti geografski disperzovani.

Vlasnik rastućeg lanca hotela je prinuđen u nekoj fazi da decentralizuje upravljanje

prenošenjem ovlašćenja, ali i odgovornosti, za donošenje odluka na svoje menadžere.

Ortačko preduzeće nastaje kao posledica vlasničkog partnerstva dva ili više ortaka. Na bazi

veličine uloga određuje se vlasnički procenat svakog pojedinačnog ortaka, kao i procenat

učešća u raspodeli finansijskog rezultata. Kao i kod inokosnog preduzeća, svaki ortak

neograničeno odgovara za obaveze preduzeća, samo što je sada u pitanju solidarna

neograničena odgovornost više ortaka. Statutom preduzeća se definišu pojedinosti vezane

za osnivanje i gašenje preduzeća, način glasanja, način raspodele profita, sudbinu

preduzeća u slučaju odlaska ili smrti nekog ortaka ili ulaska novog ortaka. Osnovni

problem ove pravne forme je vezan za grupno odlučivanje, koje je sporo i često zahteva

odlučivanje na bazi konsenzusa svih ortaka ili odlučivanje na bazi kvalifikovane većine.

Dominantan oblik svojine danas je privatna svojina, a dominantna pravna forma

akcionarska ili korporativna. Akcionarsko preduzeće, kao jedna od najznačajnijih

socijalnih inovacija moderne ere, deli vlasništvo nad preduzećem po udelima prikazanim

običnim akcijama. Obične akcije su dokazi vlasništva, ali i izvori određenih prava

definisanih Zakonom.1 Na primer, član 208. Zakona propisuje sedam osnovnih prava

vlasnika obične akcije. To su: pravo pristupa pravnim aktima i drugim dokumentima

preduzeća, pravo učešća u radu skupštine, pravo glasanja na skupštini akcionara, pravo na

isplatu dividendi, pravo učešća u raspodeli likvidacionog viška, pravo prečeg sticanja

akcija i pravo raspolaganja i prenosa akcija. Dva osnovna prava su svakako pravo

upravljanja putem glasanja na skupštini akcionara i pravo učešća u raspodeli (pravo na

dividendu). Pored običnih akcija, postoje i prioritetne (ili preferencijalne) akcije, koje

obično ne daju pravo na upravljanje, ali pružaju prioritet prilikom isplate dividendi.

1 Videti: Zakon o privrednim društvima Republike Srbije (Službeni glasnik br. 36/2011, 99/2011).

23

Broj običnih akcija utiče na upravljačku snaga konkretnog akcionara. U praksi obično važi

jednostavno pravilo upravljanja: „jedna akcija nosi jedan glas“. To znači da akcionar ima

upravljačku moć koja je direktno proporcionalna broju akcija koje poseduje. Izuzetak od

navedenog pravila se javlja kada postoji mogućnost kumulativnog glasanja. To je slučaj

kada akcionar sa manjim brojem akcija (manjinski akcionar) kumulira ili sabira svoje

glasove da bi imao veći uticaj na donošenje neke za njega važne odluke. Na primer,

pretpostavimo da se bira devet članova upravnog odbora nekog hotelskog preduzeća.

Manjinski akcionar ima samo deset akcija, odnosno deset glasova. Vrlo mu je bitan izbor

jednog od devet članova upravnog odbora i odlučuje da glasa samo za jednu od devet

pozicija kumulirajući svoje glasove, odnosno „ulažući“ 90 glasova za izbor jednog člana.

Akcionarsko društvo karakteriše ograničena odgovornost vlasnika. To znači da, za razliku

od ličnog i ortačkog preduzeća, vlasnici akcionarskog preduzeća za obaveze preduzeća

odgovaraju samo do nivoa uloženog kapitala u preduzeće, ali ne i svojom ličnom

imovinom.

Disperzija vlasništva i utrživost akcija je korisna zbog diversifikacije rizika i lakšeg

obezbeđenja nedostajućeg kapitala za rast. Naime, nezadovoljni akcionar u svakom

trenutku može izaći na berzu i prodati svoju akciju, čime u vlasničku strukturu preduzeća

ulazi novi investitor. Takođe, uspešna preduzeća, koja imaju značajan potencijal rasta,

mogu izlaskom na berzu i prodajom prve ili naknadne emisije akcija prikupiti nova sredstva

kojima će finansirati dalju ekspanziju.

Sledeća značajna inovacija akcionarskog preduzeća je odvajanje vlasništva od upravljanja.

Naime, akcionarskim preduzećem ne upravljaju vlasnici, već profesionalni menadžerski

tim odabran od strane vlasnika. Na taj način, ljudi koji imaju znanja i iskustva u određenom

biznisu preuzimaju odgovornost kreiranja rezultata za vlasnike, odnosno za ljude koji

imaju novca i spremnosti da višak novca ulože u određeni biznis, ali ne i znanja da ga

samostalno vode.

Osnovne slabosti akcionarske pravne forme su nepovoljan poreski tretman akcionara i rizik

izlaganja bitnih informacija finansijskom tržištu. Nepovoljan poreski tretman se ogleda

kroz dvostruko oporezivanje. Naime, akcionarska preduzeća prvo plaćaju porez na

ostvarenu dobit. Zatim se iz preostale dobiti isplaćuju dividende, na koje pojedinačni

akcionari plaćaju porez na dohodak građana. Postoji čak i treći porez. Kada akcionari

24

prodaju svoje akcije, ukoliko su ih prodali po ceni većoj od cene po kojoj su akcije kupili,

tada plaćaju porez na kapitalni dobitak. Druga potencijalna slabost je vezana za ispunjenje

uslova transparentnog poslovanja, koje važi za sva otvorena akcionarska preduzeća. Iako

prezentovanje finansijskih i drugih informacija predstavlja deo dobre prakse korporativnog

upravljanja svakog preduzeća, postoji opasnost zloupotrebe određenih informacija od

strane konkurenata.

Pored navedenih osnovnih tipova pravnih formi, postoje hibridne i složene pravne forme

preduzeća.

Hibridne pravne forme nastaju kombinovanjem osnovnih pravnih formi. Recimo,

komanditno društvo nastaje kombinovanjem elemenata akcionarskog i ortačkog društva.

U suštini, u pitanju je ortačko preduzeće u kojem jedan ortak (komplementar) preuzima

neograničenu odgovornost za obaveze preduzeća, dok svi ostali ortaci (komanditori)

preuzimaju ograničenu odgovornost. Komanditori ne učestvuju u upravljanju preduzećem.

Njih u upravljačkoj strukturi zastupa komplementar.

Složene pravne forme nastaju kao posledica povezivanja dva ili više preduzeća putem

ugovora (koncern) ili kapitala (holding). Veza putem ugovora ukazuje da se dodirne tačke

između dva preduzeća uspostavljaju kroz potpisivanje ugovora, čime se obično razmenjuju

akcije i ulazi u odnos unakrsnog vlasništva. Veza putem kapitala se uspostavlja kada se

vlasništvo jednog preduzeća nad drugim uspostavlja kroz investiranje u vlasnički ulog ili

udeo. Na vrhu piramide se nalazi matično preduzeće („majka“), a ispod se nalaze zavisna

preduzeća („kćeri“), koje su u vlasništvu matičnog preduzeća. Situacija se može

zakomplikovati povratnim vlasništvom zavisnog preduzeća u matičnom preduzeću, kao i

pozicioniranjem jednog zavisnog preduzeća kao matičnog prema drugim preduzećima.

Osnovna prednost jednog ovakvog složenog preduzeća je mogućnost sticanja upravljačke

kontrole matičnog preduzeća nad zavisnim preduzećem sa proporcionalno manjim

ulaganjem, upravo zbog piramidalne strukture vlasništva („složen interes“). Ova prednost

se može pretvoriti u slabost ukoliko zavisna preduzeća postanu neprofitabilna, kada dolazi

do multiplikovanja negativnog piramidalnog efekta.

Autor Enz na specifičan način sumira prethodnu diskusiju o definisanju preduzeća, pri

čemu istovremeno dovodi u vezi način posmatranja preduzeća, pristup formulisanju

strategije i izvore konkurentske prednosti (slika 3).

25

Slika 3: Tri perspektive strategijskog menadžmenta

Tradicionalna perspektiva Perspektiva resursa Pristup interesnih grupa

Poreklo

Ekonomija, poslovne

discipline, konsultantske

firme

Ekonomija, konkurentska

prednost, opšti

menadžment

Poslovna etika i

socijalno-društvena

odgovornost

Pogled na preduzeće Ekonomski entitet Skup resursa, veština i

sposobnosti

Mreža odnosa između

firme i njenih interesnih

grupa

Pristup formulisanju

strategije

Situaciona analiza

internog i eksternog

okruženja koja vodi ka

formulaciji misije i

strategije

Analiza organizacionih

resursa, veština i

sposobnosti koja vodi

akviziciji superiornih

resursa, veština i

sposobnosti.

Analiza ekonomske moći,

političkog uticaja,

sopstvenih prava i

zahteva svake

pojedinačne interesne

grupe.

Izvori konkurentske

prednosti

Prilagođavanje

organizacije sopstvenom

okruženju iskorišćavajući

prednosti koje potiču od

internih snaga i eksternih

šansi, istovremeno

prevazilazeći interne

slabosti i izbegavajući

eksterne pretnje.

Posedovanje resursa,

veština, sposobnosti koje

su vredne, retke i teške za

imitiranje od strane

konkurenata.

Superiorne uspostavljene

veze sa interesnim

grupama koje vode

poverenju, smanjenoj

neizvesnosti,

unapređenom poslovanju

i znatno većim poslovnim

performansama.

Izvor: Enz C. A. (2010): Hospitality Strategic management, Second Edition, John Wiley & Sons Inc, New

Jersey, strana 6

1.2. TRENDOVI MODERNOG MENADŽMENTA

Uslovi poslovanja u savremenom okruženju su vrlo složeni i nepredvidivi. Pojedini autori

tvrde da promene nisu nikakva novost, drugi smatraju da se radi o hiper-promenama.

Hiper-promene obuhvataju promene do kojih brže dolazi, mnogo su dramatičnije,

kompleksnije i ne mogu se predvideti (Zečević, 2014. strana 59). Ove osobine okruženja

su posledica danas dominirajućih trendova u makro i mikro okruženju. U makro okruženju

se uočava povećani uticaj geopolitike i globalizacije na ekonomska dešavanja, što u velikoj

meri utiče na sve veći rizik poslovanja. Osim toga, na makro ekonomske tokove povećani

značaj imaju volatilne cene energenata i rastuće cene hrane na svetskom tržištu. Poslednje,

nezavisno od trendova globalizacije, uočava se paralelan proces jačanja uloge države u

kreiranju ekonomskih tokova, naročito u uslovima ekonomske krize. Interes države u

nacionalnim granicama ispoljava se kroz kreiranje ekonomske politike Vlade, kreiranje

26

zakonskog okvira, aktivno učešće u ekonomskom životu kroz javni sektor (elektroprivreda,

vodoprivreda, putna mreža i drugo), ali i infrastrukturnim investicijama visoke vrednosti.

Pod uticajem krize sve je veći broj ekonomista i privrednika koji podržavaju aktivnu ulogu

države u finansiranju investicija.

Promene nije dovoljno samo prepoznati, već je suština na nju aktivno odgovoriti (Zečević,

2014. strana 59). Vrlo često su menadžeri svesni promena i zahteva tržišta, odnosno

potrošača, ali je njihovo ponašanje pasivno čime se propušta prilika za proaktivan odgovor.

Preduzeća i menadžeri se u najvećem broju slučajeva pod pritiskom konkurencije. Možemo

identifikovati nekoliko globalnih i lokalnih trendova:

Oligopolizacija tržišne strukture,

Globalizacija tržišta,

Razvoj informacione tehnologije,

Uloga preduzetničkih firmi,

Porast broja uslužnih preduzeća,

Promena fokusa na kvalitet,

Pojava hiperkonkurencije,

Skraćenje životnog ciklusa proizvoda,

Potrošačka shizofrenija.

Konkurentska borba je sve intenzivnija i postaje je dominantna odlika mikro okruženja,

čiji osnovni rezultat jeste ogromna koncentracija poslovne i finansijske moći u rukama

malog broja velikih korporacija sa sedištem u zemljama najvišeg nivoa dohotka. Nekoliko

je uzroka ovog trenda, a Nolan (Nolan 2001) navodi nekoliko uzroka ovog trenda:

liberalizacija trgovine, liberalizacija finansijskih tokova, kolaps komunizma i

privatizacioni bum, migracija mozgova iz siromašnih u bogate zemlje i nesebična podrška

“nacionalnim šampionima” od strane vlada bogatih država. Osnovna posledica navedenih

faktora je oligopolizacija tržišne strukture, odnosno dominacija nekoliko vodećih igrača u

najvećem broju profitabilnih grana. Trend da „velike ribe gutaju male ribe“ se ispoljava

kroz proces spajanja i pripajanja, odnosno merdžersku groznicu (engl. merger mania).

Ovaj trend je aktuelan i u hotelskoj industriji.

Globalno tržište postaje sve veće i značajnije u ekonomskom pogledu. Veliki broj

preduzeća je direktno ili indirektno uključeno u globalne tokove i učestvuje na globalnom

tržištu. Angažovanje u globalnim tokovima može biti vrlo jednostavno kroz poslove uvoza

i izvoza, dok pojedina preduzeća imaju znatno kompleksnije poslovanje poput

27

međunarnodih ugovora, franšiza, licence. Najveći nivo kompleksnosti angažovanja u

internacionalnom okruženju imaju organizacije sa velikim brojem povezanih i zavnih

društava u različitim zemljama.

Organizacije u internacionalnom okruženju suočene su sa posebnim izazovima u

poslovanju usled znatno veće kompleksnosti globalnog okruženja. Globalno okruženje

istovremeno je i izazov za menadžere usled velikih mogućnosti za unapređenje i

organizovanje poslovanja. U modernom, globalnom okruženju odluke o tome gde locirati

proizvodne pogone, na koji način uskladiti proizvodnju u različitim zemljama ili na koji

način formirati partnerstva sa lokalnim kompanijama postaju svakodnevnica. Ovaj vid

okruženja prisilio je kompanije na radikalnu promenu načina poslovanja i kontinirano

restrukturiranje poslovnih procesa.

Kao jedan od najznačajnijih trendova koji utiče na moderno poslovanje je upotreba i

dostupnost informaciono-komunikacione tehnologije. Ova tehnologija dovela je do

potpunog redefinisanja odnosa između kompanija i potrošača, odnosno globalnog tržišta.

Informaciona tehnologija je postala integralni deo i ličnog i profesionalnog života

(Zečević, 2014. strana 63). Prepoznate su tri osnovne oblasti gde informaciono-

komunikaciona tehnologija u najvećoj meri utiču na moderno poslovanje. To su:

Internet i drugi vidovi umrežavanja. Internet infrastruktura omogućuje razmeni

informacija u globalnim razmera, čime informacije postaju univerzalno i brzo

dostupne.

Elektronsko poslovanje. Organizacioni procesi, nezavisno od nivoa kompleksnosti,

sve više se obavljaju automatizovano upotrebom pametnih softverskih rešenja i

elektronskom razmenom podataka. Ovakim poslovanjem povećava se agilnost

organizacija i menadžera, istovremeno sa njihovom efikanosnosti.

Mobilni pristup mrežama. Dostupnost interneta i drugih mreža postaje sve lakše i

brže, nezavisno od mesta na kom se ljudi ili kompanije nalaze.

U savremenom poslovnom okruženju uloga i značaj preduzetničkih firmi postaje sve veći.

Njihovo poslovanje je znatno olakšano usled prethodno navedenih trendova, jer se brišu

granice između velikih i malih poslovnih sistema, kao i granice između zemalja.

Preduzetnička privreda zasnovana je an pozitivnim efektima koji se generišu iz

preduzetničkih firmi – veliki broj novih proizvoda i ideja, preduzetničke firme vrše pritisak

na velike birokratske organizacije ka većoj efikasnosti i inovativnosti, kao i pružanje većih

šansi manjinama koji se ne uklapaju u korporativni sistem vrednosti.

28

Istovremeno sa porastom broja preduzetničkih firmi, sve je veći broj uslužnih preduzeća.

Ova transformacija privrede utiče na stvaranje novih izazova sa koijma su menadžeri

svakodnevno suočeni. Pružanje usluga zahteva drugačiji organizacioni sistem, odnos sa

potrošačima, veću emocionalnu inteligneciju menadžera i nove tehnike upravljanja takvim

preduzećima. Efektivni model menadžment usluga treba da (Zečević, 2014. strana 68):

isto vrednuje ulaganja u ljude, kao u ulaganja u mašine,

koristi tehnologiju kao podršku radnicima na prvoj liniji,

posvti podjednaku pažnju regrutovanju i treningu prodavaca i domara, kao i

menadžera i senior rukodilaca,

poveže kompenzaciju i učinak zaspolenih na svakom nivou, a ne samo za one na

vrhu.

U isto vreme, uz navedene trendove savremeni mikro poslovni ambijent karakterišu i trend

ubrzanog skraćenja životnog ciklusa proizvoda, odnosno usluge, trend hiperkonkurencije i

trend potrošačke šizofrenije.

Sve kraći životni ciklus proizvoda, ali i usluga rezultat je naučne eksplozije i ubrzanog

tehničko-tehnološkog progresa i razvoja informacione tehnologije. Kompanije koje kasne

sa uvođenjem nove tehnologije i na bazi toga novih proizvoda, osuđena su na neuspeh.

Brzina, agilnost i prilagođavanja ponude zahtevima kupaca postali su ključni faktori

uspeha u gotovo svim granama, uključujući tu i hotelijerstvo. Kao jedan od

reprezentativnih primera možemo navesti da je prema izveštaju američkog instituta za

hranu2, više od 37.000 novih proizvoda (samo kategorije hrane i pića) uvedeno u američke

supermarkete tokom 2006. godine. Preko 90% ovih proizvoda su dodaci postojećim

linijama proizvoda ili „kozmetičke“ modifikacije postojećih proizvoda. Na bazi

empirijskog iskustva, može se predvideti da veći deo ovih proizvoda neće ostvariti zacrtane

ciljeve i da će biti povučeni sa polica za manje od dve godine od uvođenja u prodajni

asortiman.

Istovremeno sa skraćenjem životnog ciklusa proizvoda kvalitet postaje ključni standard u

poslovanju. Kvalitetom se izražava nivo superioronosti proizvoda, odnosno usluga kojim

se zadovoljavaju potrebe potrošača dajući im vrednost za novac. Mnoge lokalne i

internacionalne kompanije su suočene sa sve većim pritiskom na povećanje kvaliteta čime

se održava i dalje razvija konkurentska prednost da bi se ostvarila veća satisfakcija

2 www.food_institute.com (datum pristupa. 17.06.2014)

29

potrošača. Kvalitet je postao i biće i u budućnosti ključna konkurentna determinanta za

većinu kompanija (Zečević, 2014. Strana 69). U tom smislu kvalitet je postao ključna

kompetentnost za sva preduzeća, a naročitu uslužna, na kojoj će se zasnivati konkurentska

borba.

Hiperkonkurencija se ispoljava kroz intenziviranje konkurentske borbe, pojavu

„nevidljivih konkurenata“ i poštovanje pravila o „nula defektu“. Kompanije se danas

najviše boje konkurenata koje ne poznaju ili koje ne shvataju kao konkurente budući da se

nalaze u drugoj grani. Na primer, danas je trend da investicioni fondovi višak sredstava

ulažu u turizam i hotelijerstvo kao brzo rastuće i vrlo profitabilne grane. Za postojeće igrače

na tržištu hotelskih usluga to je najveća opasnost, jer nemaju pripremljen odgovor na

ponašanje preduzeća koje uopšte ne poznaju. Jedini način da im se suprotstave je da svojim

standardima poslovanja preventivno podignu barijere ulaska. Drugi aspekt konkurentske

utakmice je pomenuti „nula defekat“. Ispoljava se kroz jednostavnu činjenicu da danas

kupci, ali i konkurenti, kažnjavaju svaku grešku preduzeća. Najmanja greška može koštati

preduzeće gubitka tržišnog učešća, potrošača izgrađene pozitivne slike, što u krajnjoj

instanci može dovesti čak i do likvidacije preduzeća. Na primer, hotel koji stekne negativan

publicitet u javnosti zbog trovanja gostiju u hotelskom restoranu, više nikada ne može da

povrati izgubljenu reputaciju. U ovom kontekstu važi zakon gravitacije, čija osnovna ideja

je da se reputacija teško stiče, a vrlo lako gubi.

Standardnog, odnosno konvencionalnog potrošača karakterišu jednodimenzionalnost,

predvidivost i konzistentnost ponašanja. Suprotno tome, savremeni potrošač postaje

„šizofreničan“ (Braxton Associates 1995). Šizofreničan potrošač je, iako veoma iskusan i

zahtevan, istovremeno i nekonzistentan u ponašanju u smislu da uzima u obzir više

karakteristika pri izboru proizvoda menjajući preferencije i model ponašanja od slučaja do

slučaja. Kontradiktorno ponašanje potrošača preduzećima značajno otežava mogućnost

predviđanja njihovih stvarnih preferencija i budućeg ponašanja. Danas hoteli imaju velike

probleme da osmisle jedinstvenu ponudu za sve strukture i tipove gostiju. Hoteli su

prinuđeni da segmentiraju potrošače po različitim karakteristikama i kreiraju prilagođenu

ponudu. Segmentacija se često svodi na individualizaciju ponude, naročito kada su u

pitanju „vrlo važni gosti“ (VIP gosti), koji imaju najveću vrednost za preduzeće. Naime,

empirijski je pokazano da u ekonomiji važi tzv. Parerto pravilo „80:20“, koje kaže da 20%

kupaca (gostiju) kreira svojom potrošnjom oko 80% prihoda preduzeća.

30

Svi interni i eksterni elementi jednog preduzeća čine okruženje, a samim tim direktno utiču

na njegovo poslovanje. Interno preduzeće najbolje možemo sagledati kroz lanac vrednosti,

dok se eksterno okruženje sastoji od brojnih specifičnih i opštih faktora.

Interno okruženje preduzeća čine svi elementi i aktivnosti koje se dešavaju unutar samog

preduzeća. Metodološki pristup za analizu internog okruženja naziva se lanac vrednosti

(Porter 1985, s. 36-62). S obzirom na to da se konkurentska prednost preduzeća ne može

sagledati posmatranjem preduzeća u celini, potrebno je analizu spustiti na nivo

pojedinačnih i sumarnih aktivnosti, koje se odvijaju u samom preduzeću. Lanac vrednosti

je koncept koji služi za sistematičnu analizu aktivnosti preduzeća. Pomoću ovog koncepta

preduzeće se dezagregira na relevantne aktivnosti, koje se zatim dublje analiziraju s ciljem

utvrđivanja mogućnosti njihovog diferenciranja ili snižavanja troškova. Lanac vrednosti je

najbolje shvatiti kao skup aktivnosti u reprodukcionom procesu preduzeća.

Slika 4: Koncept lanca vrednosti

Izvor: Porter, M. (1985): Competitive Advantage, Free Press, New York, str. 38.

Sve aktivnosti u okviru lanca vrednosti klasifikovane su u dve grupe. To su: primarne

aktivnosti i aktivnosti podrške. Primarne aktivnosti su one koje direktno dodaju vrednost

finalnom proizvodu ili usluzi, pri čemu se pod vrednošću podrazumeva iznos koji je kupac

spreman da plati za ono što dobija od preduzeća. U pitanju su aktivnosti kao što su ulazna

logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i postprodajne usluge. U kontekstu

hotelskog preduzeća, primarne aktivnosti su ulaz namirnica, proizvodnja hrane,

31

usluživanje hrane, naplata usluge, pružanje usluge smeštaja. To su one aktivnosti koje

direktno utiču na satisfakciju gosta.

Druga grupa aktivnosti, aktivnosti podrške učestvuju indirektno u procesu dodavanja

vrednosti i predstavljaju neophodnu infrastrukturu za obavljanje primarnih aktivnosti. U

pitanju su aktivnosti kao što su upravljanje ljudskim resursima ili razvoj tehnologije. U

hotelskom preduzeću, to su sve aktivnosti koje ne utiču direktno na satisfakciju gosta, ali

su neophodne da bi mogle da se obavljaju one aktivnosti koje direktno utiču na

zadovoljstvo gosta. Na primer, upravljanje ljudskim resursima samo indirektno obezbeđuje

strukturiranje ljudskog kapitala, kao infrastrukture koja će se baviti kreiranjem vrednosti

za goste. Međutim, aktivnosti ovog sektora same po sebi ne stvaraju direktno vrednost za

gosta. Logično, hotelsko preduzeće mora da obavlja i primarne aktivnosti i aktivnosti

podrške.

Spoljašnje, odnosno eksterno okruženje preduzeća može biti opšte i konkurentsko. Opšte

okruženje čine svi trendovi, van grane, političke, ekonomske, socijalne, pravne i

tehnološke prirode koji konstituišu opšti (inter)nacionalni okvir u kojem preduzeće posluje.

Tehnika koja se koristi za analizu opšteg okruženja preduzeća se naziva PESTEL analiza,

od prvih slova ključne grupe faktora (Politički, Ekonomski, Socijalni i kulturni,

Tehnološki, Ekološki i Pravni – engl. Legal).

Opisani tip analize može se predstaviti kroz matricu, na slici 5.

32

Slika 5: Opšta forma PESTEL faktora

Izvor: Autor

Opšte okruženje u velikoj meri određuje poslovanje preduzeća. Nije svejedno da li

konkretno hotelsko preduzeće posluje u politički nestabilnom, energetski zavisnom

ambijentu sa niskim nivoom kupovne moći, visokom inflacijom, platnobilansnim

deficitom, depopulacijom, lošom strukturom obrazovanja i minimalnim ulaganjem države

u razvoj turizma ili pak u potpuno zdravom ambijentu. Pojedinačno preduzeće teško može

menjati svoje opšte okruženje. Dometi preduzeća su da bira opšte okruženje u kojem želi

da obavlja svoju delatnost, pri čemu procenjuje rizik zemlje, koji sadrži sve makro faktore.

Privredna grana predstavlja konkurentsko okruženje. Grana je najuže okruženje preduzeća

koga čine sva preduzeća čiji su proizvodi, odnosno usluge bliski supstituti, a koji se prodaju

na istom tržištu i koji se proizvode uz pomoć slične tehnologije. Na osnovu prethodnog

možemo zaključiti da granu određuju četiri osnovne determinante: proizvod/usluga, kupci

Politički faktori

Stabilnost privrednog ambijenta

Politička stabilnost

Međunarodni odnosi

Sloboda političkog delovanja Ekonomski faktori

Kretanje BDP

Kamatne stope

Nivo inflacije

Stopa nezaposlenosti

Javni dug Sociokulturni faktori

Demografska kretanja

Socijalna zaštita

Obrazovna struktura

Zdravstvena zaštita

Tehnološki faktori

Učešće izdvajanja za nauku u BDP

Nivo patenata

Usvajanje nove tehnologije

Ekološki faktori

Promocija čiste tehnologije

Izdvajanja za zaštitu životne

sredine

Pravni faktori

Pravna uređenost

Efikasnost sudstva

Primena zakona u praksi

Dostupnost pravne zaštite

33

(tržište), tehnologija i konkurenti. Njihovom analizom utvrđujemo da li konkretno

preduzeće pripada nekoj grani ili ne. Prema tome, grana je područje na kojem konkretno

preduzeće konkuriše ili sarađuje sa drugim sličnim preduzećima. Treba imati u vidu da

nisu sva preduzeća u grani identična i homogena. U okviru grane mogu postojati određene

grupe preduzeća koja su specifična i različita po nekoj karakteristici u odnosu na druga

preduzeća iste grane. Na primer, hoteli garni tipa nude samo spavanje i doručak gostima i

po toj karakteristici se značajno razlikuju od klasičnih lanaca hotela. Ovako izdvojene

grupe preduzeća u okviru iste grane, takozvana grana u grani, se nazivaju strategijskim

grupama.

Analiza konkurentskog okruženja ili grane sprovodi se uz pomoć Porterovog koncepta „pet

konkurentskih snaga“ (Porter 1980, s. 4). Suština koncepta je da atraktivnost grane zavisi

od prosečne profitabilnosti grane, a da profitabilnost grane zavisi od delovanja pet

konkurentskih snaga ili sila. To su: intenzitet konkurencije, pregovaračka snaga kupaca,

pregovaračka snaga dobavljača, barijere ulaska u granu i mogućnost pojave supstituta

(slika 6). Konkurentska struktura grane određena dejstvom navedenih konkurentskih snaga

i predominantno utiče na profitabilnost pojedinačnih preduzeća u toj grani.

Slika 6: Model pet konkurentskih snaga

Izvor: Porter M. and Milar R. (1985), How information gives you competitive advantage, Harvard Business

Review, July-August, str.153

34

Grana sa najboljim performansama je ona koju karakteriše nizak intenzitet konkurencije

(na primer monopolsko tržište), neorganizovani kupci koji ne mogu naterati preduzeće da

spušta cenu ili podiže kvalitet ponude (niska pregovarčka snaga kupca), veliki broj

neorganizovanih dobavljača koji ne mogu da utiču na povećanje svojih prodajnih cena

(niska pregovarčka snaga dobavljača), visoke barijere ulaska u granu koje onemogućavaju

zainteresovana preduzeća da započnu konkretan biznis, kao i neznatna pretnja od pojave

supstituta (ponuda preduzeća se teško kopira).

Na primer, hotelsku industriju Beograda karakteriše relativno nizak intenzitet

konkurencije, zbog neusklađenog odnosa tražnje i ponude u korist hotela, zatim niska

pregovaračka snaga gostiju kada je reč o pozicioniranju cena i kvaliteta hotelske usluge,

umerena pregovaračka snaga dobavljača, relativno visoke barijere ulaska u granu (barijere

administrativnog karaktera i barijere pronalaženja zemljišta) i lakoća kopiranja ponude

postojećih hotela zbog njene standardizovanosti. Poslednjih nekoliko godina situacija se

blago menja izgradnjom novih hotela i proširivanjem hotelske ponude, ali ni taj broj nije

dovoljan imajući u vidu Beograd kao turističku i kongresnu destinaciju.

Međutim, prethodno navedeni model ima određene slabosti. Prva slabost je statička priroda

modela. Naime, model posmatra granu kao stabilnu i eksterno determinisanu strukturu.

Pretpostavka da statički definisana struktura grane determiniše stepen koncentracije, nivo

profitabilnosti i preovlađujuću strategiju konkurenata izgleda nepotpuno i previše

uprošćeno. Konkurentska utakmica nije linearan proces koji ostavlja strukturu grane

nepromenjenom. U pitanju je dinamičan i složen fenomen pod čijim uticajem dolazi do

promene strukture grane. Na primer, eksterni rast dovodi do oligopolizacije u mnogim

granama. Druga slabost je davanje nesrazmernog značaja konkurentskoj strukturi grane u

određivanju profitabilnosti diversifikovanog preduzeća sa većim brojem biznisa. Studija

Rumelta (Rumelt 1991, s. 167-185) je pokazala da se samo 8% razlika u profitabilnosti

firmi koje pripadaju različitim granama, može objasniti dugoročnim uticajima strukture

grane. Treće, znamo da ekonomska teorija pored supstituta daje određeni značaj i

komplementarnim proizvodima. Model Portera to jednostavno zanemaruje. Šire

posmatrano, ovaj model zanemaruje i odnos kooperacije i svaki odnos među konkurentima

proglašava unapred za takmičarsko-konkurentski.

Zbog prethodno navedenih razloga proizišla je potreba za dinamičkom analizom

konkurentske borbe grupe preduzeća na tržištu. Naime, konkurencija na postojećim

tržištima je manje određena strukturom grane, a više interakcijama među konkurentima.

35

Na primer, konkurentsko okruženje za velike hotelske lance je umereno definisano

specifičnostima i strukturom grane, a više strategijom i marketing aktivnostima

konkurentskih hotela. Porterov model nam malo ili nimalo osvetljava područje

konkurentske interakcije između odgovarajućih igrača. U tom smislu, sve veći značaj u

teoriji i praksi se daje teoriji igara i simulaciji. Obe metode polaze od činjenice da su

konkurentski odnosi kompleksni i da je tržište teško ili nemoguće definisati i “ograditi”.3

Prema tome, potrebno je fokusirati pažnju na mikro analizu, odnosno teren pojedinačnih

interakcija sa postojećim i potencijalnim konkurentima.

Kroz identifikovanje tržišnih igrača, teorija igara, specifikaciju mogućih opcija, projekciju

vrednosti svake od mogućih opcija i prikaz redosleda odluka (koristeći tzv. game tree),

omogućava dobijanje uvida u moguće konkurentske situacije i odgovarajuće strategije

(Morton 1997). Teorija igara, pored boljeg razumevanja konkurentske situacije, traži

ravnotežni rezultat konkurentske situacije, odnosno rešenje koje će odgovarati svim

igračima koji učestvuju u konkurentskoj interakciji.4 Takođe, napredak u odnosu na

Porterov statički model jeste uvođenje u konkurentsku analizu pojmova kao što su signali,

zastrašivanje ili koopeticija (istovremena kooperacija i konkurencija).5 Ukoliko smo u

mogućnosti da na ovaj način identifikujemo glavne konkurente i moguće odluke,

specificiramo implikacije (na naše poslovanje) svake od potencijalnih odluka konkurenta i

predvidimo kako će konkurenti reagovati na naše pokrete, onda smo napravili izvanredan

progres u razumevanju dinamike konkurencije.

Poznata je izreka kineskog generala: ”ukoliko poznaješ svog protivnika i njegove buduće

pokrete, onda ćeš ga sigurno pobediti”. Obično se dominantni konkurenti lako identifikuju.

Na primer, Cartlon-Ritz prepoznaje lanac Hilton kao glavnog konkurenta na globalnom

tržištu hotelskih usluga, tako da najveći deo svojih marketing i istraživačko-razvojnih

napora usmerava prema tom konkurentu.

Broj trenutnih i potencijalnih konkurenata je često mnogo veći nego što se to na prvi pogled

može zaključiti. Iskustvo pokazuje da su mnogo opasniji novi konkurenti koji ulaze u

3 Na primer, Shell benzinske pumpe, Blockbuster (rentiranje video kaseta) i Safeway (lanac diskont

prodavnica), iako se bave naizgled potpuno različitim stvarima, svi prodaju slatkiše i targetiraju istu grupu

klijenata, vozače na putu. 4 Čest primer u literaturi jeste ‘zatvorenikova dilema’. Naime, dva zatvorenika su optužena za zločin za koji

ne postoje dokazi. Ako obojica budu ćutala, izaći će obojica na slobodu. Ako obojica priznaju dobiće po 10

godina zatvora. Najzad, ako jedan prizna a drugi ne, prvi se pušta na slobodu a drugi osuđuje na 20 godina. 5 Na primer, dva hotela mogu međusobno konkurisati za goste, ali mogu sarađivati na području zajedničke

nabavke namirnica i korišćenja efekata ekonomije obima.

36

granu, primenjujući nove tehnologije i metode poslovanja, nego postojeći konkurenti, čije

poslovanje je svima poznato. Na primer, pojava Interneta kao globalno dostupne mreže

dovela je do nestanka posrednika u distributivnom lancu. Turistički aranžmani, avionske

karte, polise osiguranja, i drugi proizvodi i usluge se odlično prodaju preko Interneta uz

manje troškove prodaje u odnosu na klasične kanale prodaje. Ovakvo elektronsko

poslovanje direktno utiče na pad konkurentnosti distributera koji su investirali u prodajne

objekte.6

Prilikom analize konkurencije neophodno je imati u vidu dva bitna koncepta konkurencije.

To su: granski pristup i tržišni pristup. Granski pristup definiše kao konkurenta ono

preduzeće koje nudi proizvode ili klase proizvoda koji su bliski supstituti. Tržišni pristup

je dosta širi. Naime, konkurenti su sva preduzeća koja zadovoljavaju istu potrebu

potrošača. Po ovom pristupu, Hyatt je konkurent ne samo drugim hotelima, već svim

uslužnim objektima koji zadovoljavaju neku od usluga koju Hyatt nudi. Na primer, ukoliko

hotel nudi usluge igara na sreću i zabavu, svaka kockarnica u gradu će, prema tržišnom

konceptu, biti tretirana kao konkurent hotelu. Iako širok, tržišni pristup je izuzetno koristan,

jer daje uvid u kontigent potencijalnih konkurenata.

Nakon što se identifikuju sadašnji i potencijalni konkurenti, moguće je izvršiti detaljniju

analizu neposrednih konkurenata. Ova analiza uglavnom se fokusira na utvrđivanje

njihovih glavnih karakteristika, kao što su: strategija, ciljevi, jake i slabe strane i modeli

reagovanja na konkurentske pokrete (Kotler 2001, s. 127).

Konkurentsku strategiju nije lako identifikovati i analizirati. Jedan od načina

prepoznavanja konkurentske strategije je na osnovu analize onoga šta konkurent radi i

onoga šta govori. Mintzberg tvrdi da ova dva elementa ne moraju biti jednaka, odnosno da

često postoji razlika između nameravane i realizovane strategije (Mintzberg, et al. 1988).

Grupa preduzeća koja imaju istu ili približno istu strategiju čine strategijsku grupu.

Karakteristike jedne strategijske grupe mogu biti: široka paleta proizvoda/usluga, niski

troškovi, ali i skroman kvalitet ponude, odnosno fokusirana ponuda. Ako hotelsko

preduzeće odluči da uđe u ovu strategijsku grupu, moraće da obrati posebnu pažnju na

smanjivanje troškova i cenovnu konkurentnost kao osnovne barijere ulaska. Međutim,

konkurenti vremenom revidiraju svoje strategijske odluke (neki konkurenti se refokusiraju

6 U ovom kontekstu je interesantan odnos između nacionalnih i jeftinih (low cost) avio prevoznika. Jeftini

avio prevoznici, kao što su RyanAir i EasyJet, prave ogromne uštede na bazi rezervacije i prodaje avionskih

karata putem Interneta, za razliku od nacionalnih avio previznika koji i dalje insistiraju na fizičkoj distribuciji.

37

na manji, ekskluzivniji segment potrošača koji je spreman da prihvati više cene, dok

istovremeno u njihov segment ulaze novi konkurenti). Posledično, neophodan je

kontinuirani monitoring konkurentskih strategijskih pokreta, ali i prilagođavanje sopstvene

strategije.

Po utvrđivanju glavnih konkurenata, neophodno je identifikovati njihove primarne ciljeve.

Neka preduzeća nastoje da ostvare kratkoročne profite da bi ispunila interese nestrpljivih

vlasnika ili zbog straha od gubitka pozitivne reputacije u investicionoj javnosti. U

ostvarenju ovog cilja, preduzeća se obično orijentišu na očuvanje tržišnog učešća odnosno,

postojeće pozicije na manjem tržišnom segmentu sa namerom da ostvare što veći profit u

kratkom roku. Za preduzeća koja su vođena ciljem dugoročnog rasta, prethodna grupa

preduzeća ne predstavlja relevantne konkurente sem u slučaju kada dolazi do njihovog

rasta metodama eksternog rasta. Za očekivati je da preduzeća koja za cilj imaju održavanje

tržišnog učešća mnogo agresivnije brane svoju poziciju od preduzeća koja za cilj imaju

dugoročni rast pošto ova druga grupa bira tržišta moguće penetracije. Najčešće, preduzeća

imaju čitav spektar ciljeva (trenutni profit, rast tržišnog učešća, vođstvo u tehnologiji ili,

recimo, unapređenje ukupnog kvaliteta) kojima se daje različiti prioritet. Ukoliko znamo

kako svaki od konkurenata ponderiše svoje ciljeve, moći ćemo da predvidimo njihovu

eventualnu reakciju na poteze našeg preduzeća.7

Ostvarenje strategije i ciljeva konkurenta zavisi, pre svega, od njegove snage i resursa.

Zbog toga je neophodno doći do informacija o konkurentskim jakim i slabim stranama. Na

primer, konsultantska kuća Arthur D. Little (ADL), na osnovu kriterijuma veličine tržišnog

učešća i finansijske snage, konkurentsku poziciju klasifikuje u šest grupa, od dominantne

do bezizlazne. Interesantne informacije za ovaj kontekst predstavljaju: odnos između broja

zaposlenih i broja menadžera, vrsta delatnosti, veličina kompanije, veličina investicija u

prošlosti i planovi investiranja u budućnosti, veličina i struktura kapitala, veličina prodaje

i nivo marketing troškova, stepen lojalnosti potrošača, stepen vertikalne integracije unazad

i unapred.

Hotelsko preduzeće koje bolje razume reagovanje konkurenata i zašto tako reaguju biće u

mogućnosti da bolje anticipira modele ponašanja konkurenata i razvije adekvatnije linije

napada, kao i strategije za minimiziranje negativnih efekata eventualne odmazde.

7 Obično se strategija i ciljevi za nastupajući period javno oglašavaju u godišnjem izveštaju, website-u

kompanije ili u izjavama za štampu, s tim da treba biti oprezan u vezi njihove istinitosti i autentičnosti.

38

Zavisno od modela ponašanja Grant (Grant 2001) prepoznaje četiri vrste konkurenata:

spore, selektivne, agresivne i nepredvidive. Spori konkurent reaguje sporo na poteze ostalih

učesnika utakmice iz više potencijalnih razloga: sindrom arogancije uspeha (veruju u

lojalnost potrošača), loš marketing informacioni sistem (sporo zapažanje pokreta

konkurenata), nedostatak sredstava za reagovanje ili slaba inovativna sposobnost. Bitno je

proceniti koji je razlog u pitanju kako bi se našla najbolja strategija napada. Selektivni

konkurent reaguje samo na određene akcije konkurenata. Na primer, Four Seasons reaguje

samo na snižavanje cena, ali ne i na početak marketing kampanje. Agresivni konkurent

reaguje na sva promene u ponašanju konkurenta. Tipičan primer je Hilton, koji agresivnom

odmazdom obično brani stečeno tržišno učešće. Nepredvidivi konkurent reaguje

stohastički na promene u ponašanju konkurenata. Kod ovih konkurenata je najteže

predvideti model reagovanja zato što se ne zasniva na nekim objektivnim faktorima, kao

što su recimo istorija prošlih reagovanja ili ekonomska snaga.

Analiza okruženja, ali i same kompanije može pomoći kompaniji u realizaciji svih drugih

strateških zadataka (Harrison 2003). Jedan od modela analize internih karakteristika

preduzeća i eksternih trendova je SWOT matrica. SWOT je akronim od engleskih reči

Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). U

pitanju je jedna od analitičkih tehnika koja omogućava, na sistematskoj osnovi, dovođenje

u vezu internih potencijala preduzeća (snage i slabosti) sa identifikovanim mogućnostima

(šanse) i opasnostima (pretnje) u eksternom okruženju (opštem i konkurentskom). Na slici

7 dat je primer SWOT matrice za jedno hotelsko preduzeće.

39

Slika 7: SWOT matrica hipotetičkog hotelskog preduzeća

Izvor: Autor

Suština je da preduzeće mora upoznati svoje interno i eksterno okruženje da bi moglo da

locira svoje izvore konkurentske prednosti i na bazi njih formuliše svoje ciljeve i poslovnu

strategiju. Urađena SWOT matrica predstavlja dijagnostičku sredstvo koje ukazuje na

prostor za unapređenje performansi koji treba iskoristiti.

Kao što je već napomenuto SWOT analiza je jednostavan alat za analizu internog i

eksternog okruženja. Osim toga što se primenjuje na nivou pojedinačnog privrednog

subjekta, proizvodnog preduzeća, hotela, konsultantske firme i slično, može se primeniti i

na turističku destinaciju kao celinu. U nastavku je data SWOT matrica za turističku

destinaciju Dubaji.

Jake strane

Ljubazno i predusetljivo osoblje

Povoljna lokacija

Veliki broj dodatnih usluga

Visok nivo higijene

Bezbednost gostiju

Slabe strane

Malo ulaganje u marketing i

promociju

Izostanak kapitalnih investicija

Nekonkurentnost u domenu

cenovne politike

Šanse

Rast dohotka stanovništva

Povećanje broja turista

Saradnja sa turističkim

organizacijama

Pretnje

Nestabilno političko okruženje

Veliki broj konkurentskih hotela

Mogućnost preuzimanja

40

Slika 8: SWOT matrica za Dubaji kao turističku destinaciju

Snage i slabosti Dubaija kao turističke destinacije

Snage Slabosti

Strateška lokacija Strateška pozicija na pola puta

između Evrope, Afrike i Azije

omogućava visoku

pristupačnost: 7h leta do

Londona, 6h leta do

Frankfurta, 4h leta do Kaira i

8h leta do Hong Konga.

Veliki potencijal u smislu

infrastrukturne tačke za

presedanje.

Eksploatacija

imigrantske radne

snage

I pored činjenice da su

pristojno plaćeni,

povremeno se dešavaju

pobune kako bi se teški

uslovi rada poboljšali.

Turisti su česte mete.

Podrška nacionalne

Vlade

Postoje programi podrške

definisani od strane Vlade uz

aktivno učešće drugih

organizacija javnog i

privatnog sektora.

Visok rast

populacije, postoji

opasnost od

prenaseljenosti

Kulturološka sklonost

mladih useljenika ka

velikim porodicama

zajedno sa visokim

standardima u zdravstvu

dovodi do brzog rasta

populacije.

Uvećanje broja mladih

stanovnika zbog

nedostatka radne snage u

Ujedinjenim Arapskim

Emiratima.

Atrakcije: veliki

broj atrakcija koje

ukazuju na

istorijsko i

kulturno nasleđe

Tvrđave i muzeji (Muzej

Dubaija kao zvanično

najstarija građevina, kuća

šeika Saida al Maktuma)

Kulturno nasleđe i obalska

sela u kojima je velika ponuda

ronilačkih aktivnosti,

Arheološka nalazišta u Al

Gusisu, Al Safifu i Al

Džameiri,

Burdž Nahar (“Kule

Dubajia”),

Spektakularni prizori pustinje

Zagađenje: U vidu

buke, zagađenje

životne sredine i

estetski nesklad

Buka, zagađenje okoline i

estetski loš utisak

prouzrokovani stalnim

velikim građevinskim

projektima negativno utiču

na percepciju odmora.

Događaji: Poznati

u regionu po

sportskim

događajima koje

organizuju i

sportskoj

infrastrukturi koja

je među najboljima

na svetu

Međunarodni ragbi turnir

“Emirati”, “Pustinjski turnir u

klasičnom golfu”,

ATP teniski turnir

Destinacija za

kupovinu:

Bliskoistočna

prestonica šopinga

gde potrošači mogu

Tradicionalne arapske pijačne

tezge,

Tržni centar “Mall of the

Emirates” sa 350 radnji i

skijaškom stazom,

41

da kupuju

komforno i sa

stilom

Tržni centar “BurJuman” sa

dizajnerskom robom,

Festival “Dubai Shopping

Festival” koji se održava

svake godine u junu,

“Duty – free” prodavnice po

kojima je Dubai poznat

Smeštaj: Najbolji

hotelski lanci na

svetu

Veliki i luksuzni hoteli na

plažama uglavnom sa

standardom od 5 zvezdica i

više

Infrastruktura

koja je na najvišem

dostupnom nivou i

koja se

kontinuirano

razvija

Međunarodni aerodrom u

Dubaiju, Odmarališta na

veštačkim ostrvima (“palma” i

“palma džumerija” ostrva),

Impozantne građevine na

vidikovcima u okolini

(odmaralište “Palazzo

Versace”, “Jumeriah”

rezidencija na plaži)

Konferencijski

kapaciteti:

Najznačanija

svetska

konferencijska

destinacija sa

nekoliko objekata

najnovije

generacije

Svetski trgovinski centar u

Dubaiju, Sajam na aerodromu,

Terminal za jahte u Dubaiju

Restorani i zabava:

Izvanredna ponuda

autleta hrane i pića

(food and

beverages, F&B

outlets)

Raznolikost hrane i pića kao i

drugih zabavnih sadržaja koja

proizlazi iz etničke

raznolikosti

Saobraćajna

povezanost

Preko 115 redovnih linija do

Velike Britanije nedeljno

Pretnje i šanse Dubaija

Pretnje Šanse

Saobraćajne

gužve

Stalno doseljavanje radnika dovodi

do potrebe za uvođenjem stalno

novih saobraćajnih linija i mreža.

To opet dovodi do potrebe za

novim radnicima koji će graditi

infrastrukturu što posledično stvara

dalje pritiske na doseljavanje i

postojeću infrastrukturu.

Poslovi Ljudi iz susednih zemalja i

regiona dolaze u Dubai u

potrazi za poslom i višim

standardom života.

42

Teroristički

napadi

Iako Dubai trenutno predstavlja

destinaciju gotovo u potpunosti

lišenu kriminala, stanje u okolnim

zemljama ukazuje na moguće

probleme u Dubaiju.

Tržišne čvorišne

tačke na putu do

krajnje

destinacije

Kratkoročni boravci po

osnovu pauze u putu ka daljim

destinacijama poput Dalekog

Istoka, Australije i Azije

predstavljaju veliku priliku,

pogotovo ako se uzme u obzir

spoj velikog poslovnog centra

i blizine mora (plaža). Ipak,

Dubai bi trebalo da razvija

turističku ponudu i u smeru

dužih boravaka.

Gubljenje

moralnih

vrednosti i

kulturnog

identiteta

Dubai privlači žitelje iz okolnih

zemalja i po osnovu slobodnijeg

pristupa moralnim normama (noćni

život, konzumacija alkohola i sl.)

što na kraju može dovesti do

širenja ovakve kulture među

mladima.

Razvijanje

tržišne niše spa

turizma

Luksuzna ponuda spa sadržaja

promovisana je već nekoliko

godina i s obzirom na

značajne resurse očekuje se

njena dalja ekspanzija.

Oštra

konkurencija

(Abu Dabi,

Katar,

Jordan,

Egipat)

Dubai ima jaku konkurenciju u

susednim Emiratima i drugim

državama po osnovu slične ponude

sadržaja. Zbog toga postoji snažan

pritisak za diferencijacijom.

Loše vremenske

prilike u drugim

zemljama

Za razliku od nekih drugih

zemalja, pogotovo iz severne

Evrope, Dubai tokom čitave

godine nudi sunce, pesak i

more što predstavlja značajnu

prednost.

Specifična

kultura

Ponuda kulturnih sadržaja na

drugim destinacijama može se

dopasti širem krugu posetilaca.

Ukidanje viza Od kada su ukinute vize

prema velikom broju zemalja,

broj poseta se uvećavao za

oko 475 hiljada posetilaca

godišnje.

Izvor: Adaptirano prema Alan Clarke, Wei Chen International Hospitality Management- concepts and cases,

2007

1.3. GENERIČKI MENADŽMENT PROCES

Menadžment je disciplina koja se razvila iz potreba poslovne prakse, a može se primeniti

na različite organizacije. Ako se primenjuje na nivou preduzeća reč je o poslovnom

menadžmentu, čija je suština da se donesu upravljačke mere s ciljem ostvarenja najboljih

performansi (Zečević, 2014). Ideja je da se u skladu sa going concern principom obezbedi

trajno funkcionisanje preduzeća na bazi dobrog menadžmenta. Naime, preduzeće kao i

svaki sistem prolazi kroz određene faze životnog ciklusa. Suština dobrog menadžmenta je

da se preduzeće što duže zadrži na rastućoj putanji i da se spreči gašenje preduzeća zbog

udara krize. Kriza je normalna pojava u funkcionisanju svakog preduzeća, ponekad čak i

poželjna kao stimulans za ulazak preduzeća na viši nivo razvoja. Adekvatno reagovanje

preduzeća na krizu je često formula za njegovu revitalizaciju. Ono što treba da brine je

nerešavanje krize, što je ujedno najčešći uzrok gašenja preduzeća. Generalno, kriza je

43

posledica sporog prilagođavanja preduzeća promenama u okruženju ili nedovoljnog

aktivizma u kreiranju promena.

Različiti nivoi krize definišu se na trostepenoj skali. Prvi stadijum krize je operativna kriza

ili kriza likvidnosti kada preduzeće ima problem da plaća svoje obaveze o roku njihovog

dospeća. Simptomi operativne krize su prezaduženost i loša struktura finansiranja

preduzeća. Drugi stadijum krize je taktička kriza ili kriza profitabilnosti, koja se ogleda u

stvaranju negativnog finansijskog rezultata, odnosno gubitka. Konačno, treći i najgori

stadijum krize je strategijska kriza ili kriza asortimana. To je situacija kada kupci ili

korisnici proizvoda i usluga preduzeća prestaju da kupuju ono što preduzeće nudi, bez

obzira na nivo cena. Ovakva situacija je jasan signal nekonkurentnosti preduzeća.

Instrumenti menadžmenta su alati koji se mogu koristiti kao svojevrstan odgovor na

različite stadijume krize. Na primer, ukoliko preduzeće ulazi u krizu likvidnosti neophodno

je kratkoročnim merama smanjiti udar na likvidnost. Dodatna injekcija likvidnosti se može

obezbediti na bazi kratkoročnog zaduživanja, reprogramiranja postojećih dugova,

skraćivanjem perioda naplate potraživanja ili produžavanjem perioda isplate dobavljača.

Takve mere su samo kratkoročnog karaktera i nisu poslovno održive u dugom roku. Da bi

preduzeće trajno izašlo iz krize neophodno je da prođe kroz program restrukturiranja, koji

obično sadrži tri ključna kraka: finansijsku konsolidaciju, strategijsko refokusiranje i

korigovanje organizacione strukture. Preduzeće mora da restrukturira svoje izvore

finansiranja i izvore finansijskih priliva, mora da preispita svoju poslovnu strategiju

analizom svog asortimana i tržišta na kojima nastupa, i potrebno je da redefiniše odnose

komandovanja, kontrole i komunikacije u okviru svoje organizacije, što često može

podrazumevati promenu menadžment tima.

Pored izbegavanja krize, jedan od zadataka menadžmenta je korišćenje efekata

diversifikacije, što znači da preduzeća ulaganjem u različite proizvodne asortimane ili

biznise, teže da smanje ukupan rizik poslovanja. Sistem koji ima samo jedan proizvod u

svom asortimanu, jedno preduzeće pod svojom upravom i koji posluje u samo jednom

biznisu preuzima mnogo veći rizik neuspeha, nego sistem sa širokim asortimanom i većim

brojem preduzeća koja posluju u različitim granama. Gubitak jednog preduzeća sistem

može nadomestiti dobitkom ostalih preduzeća. Minimalna je verovatnoća da će sva

preduzeća istovremeno biti u poslovnoj krizi.

44

Smanjeni rizik gubitka kod diversifikovanih sistema nosi sa sobom i smanjenu verovatnoću

velikih dobitaka, što je u skladu sa opštom ekonomskom zakonitošću o simetriji između

rizika i prinosa koja glasi: „veći preuzeti rizik nosi veći potencijalni prinos i obrnuto“.

Osim toga, preduzeća koja se suviše diversifikuju udaljavaju se od svog poslovnog jezgra

(engl. core business). Preterano udaljavanje od poslovnog jezgra na srednji i dugi rok

umanjuje profitabilnost preduzeća i često utiče na smanjenje vrednosti preduzeća, zbog

pada vrednosti brenda u očima kupca. Na primer, ukoliko se preduzeće ranije bavilo

isključivo hotelijerstvom, a sada je ušlo u proizvodnju slatkiša i hemijsku industriju, mi

kao lojalni kupci hotelskih usluga prestajemo da imamo poverenja u to preduzeće kada je

reč o pružanju hotelskih usluga. Imidž tog preduzeća u našim očima postaje zamagljen. Pri

tome treba imati u vidu da je potpuno legitimno pravo svakog preduzeća da menja svoje

poslovno jezgro, naročito ukoliko postojeći biznis nema zadovoljavajuće performanse.

Ukoliko je reč o profitabilnom biznisu nagla promena poslovnog jezgra „kanibalizuje“

profitabilnost preduzeća, čak i u kratkom roku.

Sposobnost preduzeća da trenutno akumulativne proizvode i usluge polako zamenjuje

trenutno neprofitabilnim, ali potencijalno profitabilnim proizvodima i uslugama, ogleda se

kroz efekat diversifikacije. Ideja je da proizvodi i usluge svojim novčanim prilivima

finansiraju razvoj i promociju novih proizvoda i usluga, koji kada stasaju treba da nastave

ciklus finansiranjem drugih potencijalnih proizvoda i usluga. Na taj način se obezbeđuje

poslovna održivost sistema na dugi rok.

Prethodno naveden koncept ilustrovan je kroz BCG matricu koja pokazuje moguće kretanje

proizvoda kroz proizvodni portfolio (slika 9). Svaka kompanija, uključujući i hotele , svoje

proizvode i usluge razvrstava na zvezde, znakove pitanje, krave muzare i pse zavisno od

njihovog potencijala da stvore profit.

45

Slika 9: BCG matrica

Izvor: Boston Consulting Group

Navedeni suštinski elementi menadžmenta ukazuju na cilj menadžmenta - izbegavanjem

preranog gašenja preduzeća, kao i pažljivim i razumnim diversifikovanjem poslovanja,

kontinuirano ostvaruje misija preduzeća.

Jedno od najrasprostranjenijih merila vrednosti je ukupna tržišna vrednost preduzeća

(McTaggart, et al, 1994). Kod otvorenog akcionarskog preduzeća vrednost se dobija

množenjem broja običnih akcija i njihove trenutne tržišne cene. Cena akcije je merilo

performansi preduzeća, ali i pokazatelj uspešnosti rada menadžera u interesu vlasnika. To

znači da ukoliko vlasnici (akcionari) nisu zadovoljni radom menadžera, oni će izneti svoje

akcije na berzu. Veća ponuda akcija određenog preduzeća dovodi do spuštanja cene akcije.

Vrednost preduzeća, odnosno cena akcija, je funkcija većeg broja faktora. Osnovna

determinanta cene akcije je investiciono očekivanje potencijalnih akcionara. Ono što

povećava cenu akcije su nadprosečna očekivanja investitora u vezi budućih performansi

konkretnog preduzeća. Na primer, krajem devedesetih godina prošlog veka u Americi je

Zvezde Znakovi pitanja

Krave muzare Psi

Tržišno učešće

Ras

t tr

žišt

a

Likvidiraj

Likvidiraj

Odaberi

potencijalne

zvezde

Investiraj

46

došlo do naglog skoka cena akcija Internet kompanija („.com kompanije“) kao što su

Amazon, Yahoo ili Google. Ovaj nagli rast je bio posledica značajnih očekivanja investitora

u vezi budućeg rasta obima elektronskog poslovanja u Americi i u čitavom svetu. U jednom

trenutku stvoreni balon je pukao, kada se shvatilo da su očekivanja bila nerealna. Naravno,

cena akcije može biti i rezultat psiholoških faktora, kao i određenih špekulacija, naročito

na plitkom tržištu, kao što je trenutno naše finansijsko tržište.

Stvorena vrednost može se meriti putem ukupnog prinosa akcionara. Ukupan prinos

akcionara čini dividenda i kapitalni dobitak. Dividenda je prinos akcionara koji se dobija

na bazi vlasništva nad akcijama preduzeća. Dividenda se isplaćuje na kraju godine iz

profita preduzeća, ukoliko je takvu odluku donela skupština akcionara na predlog upravnog

odbora preduzeća. Kapitalni dobitak je razlika između cene po kojoj akcionari prodaju

akciju i cene po kojoj su akciju kupili. Strpljivi i strategijsku orijentisani akcionari mnogo

veći deo zarade crpe iz kapitalnog dobitka, nego iz dividende.

Za zatvorena preduzeća, odnosno za ona koja se ne kotiraju na berzi, vrednost se obično

određuju metodom diskontovanog novčanog toka (skraćeno: DNT metod). Primenom ovog

metoda dolazimo do tzv. „imanentne“ vrednosti preduzeća ili vrednosti na bazi internog

vrednovanja. Suština ove metode je da preduzeće vredi onoliko koliko prinosa odbacuje.

Hotelsko preduzeće, od kojeg se očekuje da odbacuje rastuće prinose u budućem periodu,

imaće, prema ovom metodu, rastuću vrednost.

Imajući u vidu prethodno, postavlja se pitanje definisanja pojma menadžmenta. Prva

definicija kaže da je u pitanju proces navođenja organizacije od početnog stanja (tačke A)

do krajnjeg stanja (tačke B), uz minimum transakcionih troškova. Ova definicija ukazuje

na tranzicionu funkciju menadžmenta i na potrebu efikasnog obavljanja te tranzicije

(minimum troškova i vremena). U ovom kontekstu, bitno je razumeti razliku između

koncepta efikasnosti i koncepta efektivnosti. Efikasnost se odnosi na obavljanje odabranih

zadataka na što jeftiniji i brži način, dok se efektivnost odnosi na odabir pravih zadataka.

Prema tome, odabirom pogrešnih zadataka pravimo strategijsku grešku, dok lošom

implementacijom dobrog zadatka pravimo operativnu grešku. Posledično, možemo reći da

je efikasnost bitna, ali da je efektivnost kritična za sudbinu svakog preduzeća.

Jednu od najpoznatijih definicija menadžmenta dala je M.P.Follett koja posmatra

menadžment kao „sposobnost da se ostvari određena zamisao sa i uz pomoć drugih ljudi“

(Đuričin, et al, 2013, s. 18). Iz prethodne definicije proizilazi da menadžment predstavlja

47

društvenu tehnologiju kojom jedna grupa ljudi, ne ulazeći u neposredno obavljanje

operativnih aktivnosti, usmerava drugu grupu ljudi ka ostvarenju nekog cilja. Prema tome,

dobar menadžer ne obavlja operativne aktivnosti, već usmerava i koordinira druge ljude,

koji se bave operativnim aktivnostima. Svoje vreme isključivo usmerava na planiranje,

organizovanje i kontrolu aktivnosti drugih.

Procesno posmatrano menadžment je sačinjen od aktivnosti: planiranja, organizovanja,

vođenja i kontrole.

Faza planiranja usmerena je na formulisanje ciljeva preduzeća kao primarnih planskih

odluka i ostalih planskih odluka, koje su u funkciji realizacije ciljeva. U ostale planske

odluke ubrajamo strategiju, planske odluke za jednokratnu upotrebu i planske odluke za

permanentnu upotrebu. Strategija je bazičan način za realizaciju prethodno formulisanih

ciljeva. Za razliku od ciljeva koji govore „gde preduzeće treba da ide“, strategija govori

„na koji način tamo stići“. Planske odluke za jednokratnu upotrebu se koriste za rešavanje

problema neponavljajućeg karaktera. U pitanju su odluke kao što su biznis plan, projekat

ili program. Za artikulisanje aktivnosti koje se ponavljaju, koriste se planske odluke za

permanentnu upotrebu. Logično, kada se iznova susrećemo sa istim problemom dovoljno

je da jednom definišemo odgovor koji ćemo stalno koristiti. Na taj način se štedi vreme

potrebno za donošenje odluka, koje se može preusmeriti na rešavanje neponavljajućih ili

specifičnih problema sa kojima se prvi put susrećemo. Planske odluke za permanentnu

upotrebu mogu dovesti do problema ukoliko se promene uslovi, zbog čega je veoma bitno

da se ove odluke stalno analiziraju i reinterpretiraju. Glavne odluke za permanentnu

upotrebu su politike, postupci i pravila.

Organizovanje je koordiniranje ljudskih i materijalnih resursa preduzeća da bi se ostvarili

definisani ciljevi. Potreba za usklađenim i harmonizovanim funkcionisanjem organizacije

se zadovoljava konstituisanjem organizacionog modela, koji treba da precizira pitanja, kao

što su broj upravljačkih nivoa, podela rada, način koordinacije između delova ili tok

komandovanja i komuniciranja. Organizacija se obično razvija stohastički, odnosno

postepenim prilagođavanjem strukture grupi promenljivih faktora. Faktori koji presudno

utiču na organizaciju su: priroda biznisa, tehnologija, kultura i stil upravljanja. U pitanju

su promenljivi faktori, koji posledično menjaju organizacione potrebe preduzeća. Zbog

toga je bitno zapaziti da ne postoji jedan idealan organizacioni model ni za jedno

preduzeće. Drugim rečima, proces organizovanja je proces pokušaja i grešaka. Često

iskusni konsultanti tvrde da je organizaciono strukturiranje istovremeno najlakši i najteži

48

projekat koji se može raditi, iz prostog razloga što krajnji rezultat, odnosno predloženo

organizaciono rešenje, ne možemo objektivno vrednovati.

Proces organizovanja sastoji se iz dve grupne faze. To su diferenciranje i integrisanje. Prvi

korak u procesu organizovanja je diferenciranje, koje podrazumeva da se preduzeće podeli

na sastavne elemente kroz podelu rada i decentralizaciju. Podela rada je grupisanje poslova

u specijalizovane pakete. Osnovna ideja podele rada je da se svaki radnik specijalizuje za

jednu ili nekoliko operacija koje će u tehničkom smislu i smislu efikasnosti dovesti do

savršenstva. Ideja decentralizacije je u utvrđivanju do kog hijerarhijskog nivoa će se

spuštati autoritet za donošenje odluka. Prema tome, decentralizovana su ona preduzeća u

kojima niži hijerarhijski nivoi imaju veliki stepen autonomije u donošenju bitnih odluka.

Nakon što je preduzeće razloženo na sastavne elemente u fazi diferenciranja, potrebno je

pomoću određenih postupaka i kriterijuma grupisati razjedninjene elemente u

harmonizovanu celinu. Faza integrisanja se sastoji od dve bitne aktivnosti. To su grupisanje

jedinica i koordinacija. Grupisanje jedinica se može vršiti po različitim kriterijumima, kao

što su kriterijum poslovne funkcije, divizije ili kriterijum odgovornosti. Koordinacija ima

za cilj da obezbedi da svi pojedinačni elementi sistema budu u funkciji realizacije ciljeva

preduzeća kao celine.

Vođenje je proces komandovanja i uticanja na podređene članove organizacije (Stoner, et

al, 1989, s. 459). Vođenje ima smisla ukoliko se autoritet vođe prihvata i ako postoji jasna

raspodela moći između vođe i članova grupe. Vođa autoritet crpi iz svoje formalne pozicije

u hijerarhiji, ali i iz drugih izvora, kao što su znanje, iskustvo ili harizma. Vođa nije isto

što i menadžer, ali može biti isto. Ono što odvaja vođu od klasičnog menadžera je

postojanje vizije i snage da se indoktriniraju drugi članovi organizacije. Vizija je lično

stremljenje lidera ili vođe, koja ima za cilj da motiviše i pokrene druge članove organizacije

ka njenom ostvarenju. Za razliku od menadžera, koji se trudi da obezbedi kontinuitet

poslovanja preciznim i pedantnim obavljanjem unapred zacrtanih aktivnosti, lider ili vođa

promoviše diskontinuitet poslovanja, konstantnim postavljanjem pitanja „da li nešto

možemo da radimo drugačije ili bolje“. Na bazi prethodnog zaključujemo da je adekvatno

vođenje od suštinske važnosti za efektivnost preduzeća.

Kontrola je poslednja ali u pojedinim slučajevima i prva faza procesa menadžmenta ako se

ispostavi da postoje bitna odstupanja od plana. Suština kontrole je jednostavna: izmeriti

rezultate, uporediti rezultate sa prethodno formulisanim ciljevima, utvrditi da li je

realizovano u skladu sa planiranim i preduzeti, po potrebi, korektivne akcije u slučaju

49

negativnog odstupanja. Osnovni standard za poređenje je cilj, kao osnovni rezultat procesa

planiranja. Prema tome, cilj je osnovna karika koja spaja fazu planiranja i fazu kontrole.

Ukoliko je odstupanje negativno, postavlja se pitanje da li je odstupanje negativno zbog

lošeg rada odgovornih radnika ili zato što je cilj kao standard postavljen suviše visoko.

1.4. MENADŽMENT I MENADŽER

Imajući u vidu definiciju menadžmenta iz prethodnog dela, kao procesa sastavljenog od

četiri faze, možemo reći da se od menadžera očekuje da istovremeno budu planeri,

organizatori, vođe i kontrolori. Menadžeri se prvenstveno bave definisanjem i realizacijom

ciljeva preduzeća na različitim nivoima.

Preuzimanju odgovornosti od strane menadžmenta prethodi dobijanje nadležnosti u

pogledu upravljanja ljudima i resursima preduzeća. Simetrija između nadležnosti i

odgovornosti menadžera podrazumeva da u meri u kojoj menadžer ima nadležnost za

donošenje i sprovođenje odluka, u toj meri on/ona preuzima odgovornost za rezultate

primenjenih odluka. Domet realne nadležnosti nekada može prevazilaziti domet formalne

nadležnosti bazirane na formalnoj poziciji menadžera u hijerarhiji preduzeća. Menadžerska

nadležnost podrazumeva najmanje tri grupe poslova. To su: donošenje odluka, sprovođenje

odluka i monitoring sprovođenja odluka od strane podređenih.

Osnovne veštine menadžera su konceptualno i analitičko razmišljanje. Konceptualno

razmišljanje je moć integralnog posmatranja problema ili tzv. „pogled sa krova“.

Menadžeri sa ovom veštinom imaju mogućnost da sagledaju kako će promene u jednom

delu sistema uticati na promene u drugim delovima sistema i sistemu kao celini. Analitičko

razmišljanje zahteva razlaganje problema na sastavne elemente i detaljnu analizu tih

elemenata.

Uspešnost menadžera se ocenjuje isključivo na bazi ostvarenih rezultata, pre svega

finansijskih. Ukoliko menadžer nije u stanju da ostvari rezultate u skladu sa zacrtanim

ciljevima, potrebno je ili promeniti menadžera ili korigovati ciljeve naniže, ukoliko se

ispostavi da su rezultat nerealnih očekivanja.

Najčešća su dva osnovna kriterijuma, u literaturi, za klasifikaciju menadžera: kriterijum

hijerarhijskog nivoa i kriterijum širine odgovornosti (Đuričin, et al, 2013, s. 23). Prema

kriterijumu hijerarhijskog nivoa obično se razlikuju tri grupe menadžera: menadžeri prve

50

linije, menadžeri srednjeg nivoa i vrhovni ili top menadžeri. Sam naziv ovih pozicija

ukazuje na mesto ovih menadžera u hijerarhijskoj piramidi. Menadžeri prve linije čine

najniži nivo menadžmenta. Na primer, takva pozicija u hotelu je pozicija menadžera banket

sale. Menadžeri srednjeg nivoa se nalaze u sredini hijerarhije i njihov zadatak je da

uspostave vezu između menadžera prve linije i top menadžera. U hotelu to je funkcija

menadžera sektora hrane i pića. Konačno, na vrhu preduzeća se nalaze top menadžeri.

Njihova odgovornost je definisanje strategije preduzeća i koordinacija implementacije

bitnih aktivnosti. Na primer, u pitanju su članovi uprave hotela. Menadžeri, naročito oni na

vrhu upravljačke piramide, reprezentuju preduzeće pred eksternim interesnim grupama. Od

menadžera se očekuje da budu u stanju da uspostave odnose poverenja i učine zdrave

kompromise sa svim bitnim stejkholderima. Vrlo često uspešni top menadžeri predstavljaju

simbol preduzeća i personifikaciju njegovog dugogodišnjeg uspeha. Recimo, samo

pominjanje naziva kompanije Four Seasons Hotels & Resorts asocira na njenog

predsednika i generalnog menadžera Dirk Burghartz.

Nezavisno od hijerarijskog nivoa očekuje se da menadžeri vladaju sa tri grupe veština:

tehničkim, ljudskim i konceptualnim (Stoner, et al, 1989, s. 17). Zavisno od hijerarijskog

nivoa navedenim veštinama se pridaje različit značaj (slika 10).

Slika 10: Veštine potrebne na različitim nivoima menadžmenta

Izvor: Izvor: Prema Zečević M. (2015): Moderni menadžment, monografija, u pripremi, strana 55

Prva linija menadžera u najvećoj meri vlada tehničkim veštinama. Logično, za menadžera

bara u jednom hotelu je od velikog značaja da poznaje tehnike usluživanja, tehnološki

proces pripreme pića, način održavanja inventara i slično. Oni moraju posedovati i ljudske

Menadžment

prve linije

Srednji

menadžment

Top

menadžment

KONCEPTUALNE

HUMANE

TEHNIČKE

KONCEPTUALNE

HUMANE

TEHNIČKE TEHNIČKE

HUMANE

KONCEPTUALNE

51

i konceptualne veštine. Ljudske veštine su potrebne da bi se uspostavili normalni odnosi

komunikacije na radnom mestu, da bi se motivisali podređeni i rešili na najbezbolniji način

eventualni konflikti. Konceptualne veštine su najmanje potrebne na ovom najnižem

menadžerskom nivou.

Menadžment srednjeg nivoa u najvećoj meri poseduje, pre svega, ljudske veštine, budući

da predstavljaju komunikacionu sponu između vrhovnog menadžmenta i najnižih

operativnih slojeva preduzeća. Za razliku od menadžera prve linije od njih se očekuje da

poseduju veći stepen konceptualnih veština i manji stepen tehničkih veština.

Top menadžeri moraju u najvećoj meri posedovati konceptualne veštine, odnosno veštine

formulisanja i implementacije strategije za sistem kao celinu. Od njih se zahteva globalni

uvid u organizaciju i odnose između delova, kao i sposobnost anticipiranja efekata promena

u određenim delovima na preduzeće kao celinu.

Drugi kriterijum klasifikacije menadžera je širina odgovornosti. Prema ovom kriterijumu

možemo razlikovati funkcionalne i generalne menadžere. Funkcionalni menadžeri su

odgovorni za određenu poslovnu funkciju u preduzeću. Na primer, menadžer finansija je

odgovoran za vođenje poslovnih knjiga, sastavljanje finansijskih izveštaja, obezbeđenje

likvidnosti, pregovaranje sa bankama i pravljenje finansijskih projekcija za budući

obračunski period. Odgovornost generalnih menadžera se ne vezuje za jednu poslovnu

funkciju, već za neki centar odgovornosti koji povezuje veći broj poslovnih funkcija.

Generalni menadžer može biti na čelu matičnog preduzeća, zavisnih preduzeća ili divizije,

koje u sebi sadrže čitav mozaik poslovnih funkcija. Drugim rečima, nadležnosti i

odgovornosti generalnog menadžera su znatno veće nego što je to slučaj kod funkcionalnog

menadžera. Na primer, menadžer hotelskog lanca Hilton zadužen za Južnu Ameriku je

generalni menadžer, zato što je odgovoran za poslovanje svih funkcija u svim hotelima na

ovom geografskom području.

52

2. INTERNACIONALNI MENADŽMENT

Moderni menadžment kakav danas poznajemo nastao je pod uticajem poslovne prakse i

teorije zapadne ekonomije. Možemo konstatovati da su Sjedinjene Američke Države

tvorac i lider u razvoju savremene teorije menadžmenta koja je praktično postala svetski

standard u primeni i izučavanju. Veliki broj istraživanja zasnivaju se na postavci

Američkog menadžmenta, u domenu kako ih primeniti u praksi više ili manje razvijenih

privreda. Međutim, sa druge strane Japanski koncept menadžmenta svojim principima i

idejama sve više dobija na značaju u modernom menadžmentu, naročito u među azijskim

zemljama. Brz i snažan privredni razvoj zemalja poput Južne Koreje, Tajlanda, Singapura,

oblasti Hong Kong značajno je uticao na promenu svesti o efikasnosti koncepta japanskog

menadžmenta.

U SAD razvio se oblik menadžmenta koji je u jakoj vezi sa kulturom i društvenim

vrednostima ove zemlje. Pragmatičan i usmeren ka napretku, američki menadžment još

uvek u velikoj meri predstavlja uzor. Japanski sistem menadžmenta je takođe pod jakim

uticajem japanske kulture i njenih vrednosti. Sama menadžerska kultura u Japanu koja je

tako poznata na Zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama. Ovakve

organizacije su poznate po dobrim uslovima rada, raznim beneficijama i povlasticama.

Dok Zapad fokus u poslovnom procesu usmerava ka stvaranju vrednosti i kontroli

kvaliteta, dotle Japan kvalitet stavlja u kontekst celokupne organizacije, kvalitet je osnovni

cilj japanskog menadžmenta i sve japanske kompanije vrše stalna poboljšanja kvaliteta da

bi se zadovoljile pre svega potreba kupca. Japanska fascinacija zapadnom naukom i

tehnologijom učinila je da prihvatanje ovih dostignuća ima obeležja prirodnog procesa i

nije dovela ni do kakvih kulturnih konflikata. Religiozna tradicija Istočne Azije bila je

izvanredna osnova za prihvatanje zapadnjačkih naučnih i tehničkih dostignuća. Visok nivo

obrazovanja, kreativnost, marljivost i disciplina učinili su da Japanci, primenjujući

adaptirana dostignuća Zapada, dostignu ekonomsku konkurentnost svojih uzora. Istorijski

posmatrano, američki naučnik, profesor Vijam E.Deming (William Edwards Deming) i

njegova teorija menadžmenta kvaliteta uticala ju na japanski menadžment i promenu u

procesu rada. Možemo slobodno reći da je početkom 50-tih godina XX veka Demingova

teorija menadžmenta kvaliteta odmah prihvaćena od strane japanske industrije i japanskog

menadžmenta i da je primenjena u japanskim uslovima poslovanja, i kao takva je dala

ogromne rezultate. Istovremeno, ističemo da je Deming definisao kvalitet pre svega kao

53

zadovoljstvo korisnika, odnosno potrošača, tj. krajnjeg kupca, čime je naglasio potrebu za

uspostavljanje novog pristupa u istraživanju tržišta. Svojim konceptom kvaliteta Deming

naglašava važnost predviđanja potreba, a ne samo shvatanje da postoji određeni zahtev

kupca, pri čemu sve počinje i završava se sa kupcem koji je po njemu najvažniji činilac na

proizvodnoj liniji. Pored shvatanja uloge kupaca, Deming naglašava i ulogu menadžera u

procesu unapređivanja kvaliteta i to sa ličnog aspekta menadžera i sa aspekta kompanije.

Pitanje kvaliteta jedan je od bitnih elemenata poslovanja japanskih kompanija i kao takav

jedan od najvažnijih ciljeva japanskog menadžera. Teorija i praksa profesora Deminga koja

nije ozbiljno prihvaćena u SAD, svoj pravi procvat je doživela u Japanu. Japanci su

prilagodili Deminga sebi, i zabrinuli zapadne ekonomije svojom produktivnosti i brzinom

adaptiranja nastalim promenama, a onda su Demingovu teoriju koju su do detalja razradili

prilagodili zapadnom konceptu upravljanja, plasirali je i praktično primenili u

ekonomijama visoko razvijenih zemalja.

I pored brojnih različitosti između ove dve kulture, praksa menadžmenta ja nametnula

potrebu njihovog povezivanja i ukrštanja. Tako je pre svega nastala Teorija Z, koja kao

hibridni menadžerski pristup kombinuje filozofiju japanskog menadžmenta sa američkom

kulturom. Prema profesoru Ouchi-ju, Teorije Z organizacije pokazuju jak, homogen skup

kulturnih vrednosti koje su slične kulturnom klanu. Suština teorije Z je u tome, što ona

pokušava da integriše japansku i američku menadžersku praksu. One organizacije, odnosno

kompanije koje su se razvijale u američkom okruženju (na pr. IBM, Hewlett-Packard,

Eastman Kodak Company, Procter& Gamble, U.S. military), a koje su po svojim

performansama slične kompanijama u Japanu, su prema Ouchi-ju i njegovoj teoriji Z

razvrstane pod tip Z organizacije.

Iako je, početkom osamdesetih godina pokušaj uvođenja japanskog sistema industrijskih

odnosa u neke američke i zapadnoevropske kompanije propao, druga polovina ove decenije

uvela je, ali na drugi način, ovaj sistem u američku automobilsku industriju. Primer za to

je "transplantiranje" fabrike automobila Nisan u američku državu Tenesi. Ova fabrika,

podignuta 1988. godine, zapošljava većinu Amerikanaca i manjinu Japanaca. Međutim,

celokupna organizacija rada u njoj podređena je, japanskim industrijskim odnosima, što uz

mogućnost doživotnog zapošljavanja i kolektivnog odlučivanja, podrazumeva i

svakodnevni prekovremeni dvočasovni rad, koji se veoma dobro plaća. Sam sistem

japanskog menadžmenta je prilagođen uslovima američkih kulturoloških vrednosti i

kulture rada. Prihvatanje američkih radnika da se zaposle u japanskoj fabrici, da budu

zadovoljni svojim poslovima, radom, statusom, sistemom donošenja odluka u kome i sami

54

učestvuju formirajući timove koji su u stvari samo drugi naziv za kružoke i krugove

kvaliteta jeste odličan i uspešan primer implementacije i transplantacije japanskog

menadžmenta u Americi.

Evropski menadžment možemo posmatrati na primeru Francuske, gde najveću ulogu u

privrednom životu kreira državna politika kroz koordinaciju planova pojedinih

industrijskih kompanija. Cilj ovakve politike je da se upotrebe i najefikasnije iskoriste

privredni i prirodni resursi. Takođe, pored sveopšteg upravljanja resursima, vlada kreira i

revidira razvoj pojedinih geografskih oblasti kroz privredni razvoj, stabilnost cena i platni

bilans.

Usvojeni planovi nisu samo ograničenja za menadžment preduzeća. U savremenom

poslovanju, planovi predstavljaju globalnu strategiju koja je usmerena na ekspanziju

pojedinih privrednih grana. S obzirom na značaj koji ima planiranje i razvoj privrede,

menadžeri velikih kompanija zajedno sa vladom definišu planove poslovanja radi njihove

efikasnije i efektivnije primene u poslovnoj praksi.

Menadžment u Nemačkoj je pod velikim uticajem autoriteta vlade i zakonskih ograničenja.

Nemački kulturološki obrasci favorizuju autoritet u upravljanju, birokratizaciju, poštovanje

jasnih normi, pravila i zakona čime su precizno određen uloge menadžera i zaposlenih. U

poslovnoj praksi dominantu ulogu imaju i sindikati zaposlenih koji direktno i indirektno

imaju veliki uticaj na poslovanje kompanija. U takvom poslovnom okruženju menadžment

mora zastupati interese svojih zaposlenih, ali istovremeno mora donositi odluke koje su u

najboljem interesu za preduzeće. Sličan pristup poslovanju prisutan je i u drugim

germanskim zemljama, naročito u Austriji.

Nećemo pogrešiti ako konstatujemo da sa procesom globalizacije dolazi do istovremenog

odvijanja i procesa konvergencije i divergencije pojedinih nacionalnih kultura (Zečević,

2015). U svojim poslovnim, organizacionim i formalnim aspektima, pojedine kulture u

svetu će ispoljavati sve veću konvergenciju, dok će u identitetskim, etničkim, vrednosnim

i nematerijalnim aspektima razlike između pojedinih kultura bivati sve vidljivije.

Velike kompanije poput MNK da bi opstale moraju da se prilagođavaju novonastalom

dobu svetske ekonomije. Nijedna nacionalna ekonomija nije više imuna na svetske krize,

ekonomske turbulencije, političke promene bilo mirnodopskim putem, bilo putem ratova.

Promene na berzama izazivaju velike bankrote korporacija, kompanije se sve više trude da

55

smanje rizik u međunarodnom biznisu, pri čemu su prinuđene da brzo odgovore na

promene i adaptiraju i svoj menadžment i organizacioni dizajn preduzeća. Niko nije

pošteđen. Amerika, Japan i ostale razvijene svetske ekonomije se suočavaju sa velikim

problemima i gotovo svakodnevnim šokovima koji potresaju njihove privrede naviknute

na prosperitet i napredak. Multinacionalne korporacije su prinuđene da menjaju svoje

strategije, ciljeve, planove, organizacionu strukturu, da vrše bolna restrukturiranja,

permanentnu obuku ljudskih resursa, stvarajući globalne menadžere, multikulturalnog tipa,

inteligentne, poliglote, koji poznaju kulturu, politiku, društvene norme, ustaljene prakse,

nepisana pravila i zakone domaćina. Sem menadžera kompanije stvaraju multikulturalne

timove koji posluju i funkcionišu na različitim mestima planete. U savremenim uslovima

poslovanja međunarodne kompanije su prinuđene da menjaju svoje stilove upravljanja, u

zavisnosti i od ekonomski faktora, političkih, socijalnih, pravnih i multikulturnih.

Moderni menadžment veka i njegova budućnost će u mnogome zavisti od hrabrosti,

upornosti i istrajnosti menadžmenta multinacionalnih korporacija i međunarodnih

kompanija prisutnih u globalnoj utakmici, da menjaju ubrzano stilove upravljanja

organizacijom kako ne bi nestali sa globalne ekonomske pozornice i kako bi se prilagodili

stalnim promenama. Kao svedoci savremene ekonomije sa svim njenim prednostima i

manama, možemo konstatovati da polako nastupa vreme približavanja, odnosno

konvergencije različitih stilova upravljanja, njihove međusobne isprepletanosti, kopiranja,

prilagođavanja, prihvatanja suprotnih stilova upravljanja i njihova implementacija jer

nesporno takve aktivnosti donose rezultate. Menadžeri će se naći u situaciji da zajedno sa

svojim zaposlenima pokušavaju da nađu rešenja za probleme, da to artikulišu, pretvore u

viziju, misiju i strategiju sa ciljevima i planovima. Mnoge MNK lideri biće kopirani po

pitanju stilova upravljanja. Samo onaj koji prvi anticipira problem, i na osnovu toga donese

odgovarajuće odluke, biće pobednik.

2.1. MEĐUNARODNO POSLOVANJE

Globalno tržište proizvoda i usluga razvijeno je pod velikim uticajem brzog razvoja

tehnologije, saobraćajne infrastrukture i informaciono-komunikacione tehnologije.

Globalizacija je dovela do toga da pojedini proizvodi poput MC Donaldovog hamburgera

budu dostupni svuda, bankarstvo i finansije u velikoj meri ne poznaju državne granice,

konsultantske firme posluju sa globalnim klijentima i imaju svoje filijale u mnogim

državama, a hotelski lanci grade svoje kapacitete na svim poznatim turističkim

56

destinacijama usled čega možemo govoriti ne samo o biznisu, već o globalnom biznisu. U

globalnom biznisu tržište posmatramo na svetskom nivou zbog čega dolazi do aglomeracije

kapitala i trgovine pri čemu konkurencija može doći od bilo koje firme.

Multinacionalne firme posluju u nekoliko država, pri čemu poštuju njihove zakone,

standarde i kulturne obrasce. Iako tehnologija i proizvodi ne poznaju državne granice,

operativno poslovanje mora biti usklađeno sa lokalnim propisima. Svaka filijala, odnosno

lokalni menadžment donosi i sprovodi odluke za koje smatra da će doneti najbolje rezultate

na tržištu. Rad menadžera u filijalama meri se na osnovu ključnih indikatora performansi,

najčešće preko ostvarenog profita. Posmatrano lokalno, kapaciteti pojedinih filijala mogu

u jednoj zemlji biti nedovoljno iskorišćeni, dok se u drugim zemljama može pojaviti

problem nedostatka kapaciteta, što dovodi do potrebe globalnog planiranja i usklađivanja

poslovanja. Vrlo često može izostati i transfer tehnologije usled želje centrale da čuva

poslovnu tajnu, dok se proizvodi moraju prilagoditi lokalnom ukusu da bi se potrošači

motivisali na potrošnju.

Globalne kompanije mogu kroz primenu savremene tehnike i tehnologije, i ekonomiju

obima obezbediti proizvod relativno visokog kvaliteta po prihvatljivoj ceni na svakom

lokalnom tržištu. Globalna firma na ovaj način može vrlo lako biti jaka konkurencija

multinacionalnim firmama koje se drže lažne sigurnosti izraženu kroz svoju tržišnu snagu.

Postoje firme koje su razvile model poslovanja zasnovan na izvozu franšize, odnosno

licence za upotrebu u inostranstvu. Ovaj tip kompanije lociran je u jednoj državi, pri čemu

ona ima ograničenu kontrolu nad firmama koje su kupile licencu u inostranstvu. Međutim,

vrlo često ona ulaže značajne marketinške napore direktno kroz odobravanje marketing

budžeta ili angažovanjem lokalnih marketinških organizacija (Zečević, 2015. strana 60).

Opisane firme mogu biti vrlo uspešne, ukoliko imaju dovoljno finansijskog i

organizacionog kapaciteta da uspešno zadovoljavaju zahteve firmi sa kojima sarađuju.

Do pre nekoliko decenija japanski proizvođači automobila su bili jedni od najvećih

izvoznika na zapadna tržišta. Pred kraj XX veka ove firme su osnovale proizvodne

kapacitete u zapadnim zemljama čime su postale multinacionalne kompanije. Danas, ove

firme posluju globalno, nudeći lokalnim tržištima iste automobile, a proizvodni kapaciteti

su globalno koordinirani.

57

Sumirano, možemo identifikovati četiri osnovna tipa međunarodnih firmi (Zečević, 2015.

strana 62):

Globalna firma koja prodaje sličan proizvod na svakom lokalnom tržištu.

Organizovana je tako da ima međunarodnu mrežu proizvodnih kapaciteta i prodaju,

čime postiže konkurentsku prednost.

Multinacionalne firme, koje proizvode i prodaju proizvode prilagođene lokalnim

tržištima. Organizovana je kroz veći broj filijala na lokalnim tržištima kojima

upravlja lokalni menadžment. Kontrolu vrši matična kompanija kroz postavljene

ključne indikatore performansi.

Izvozne firme koja izvozi proizvode iz domaćih, lokalnih kapaciteta na svetsko

tržište. Prodaja se može organizovati preko sopstvenih kapaciteta, ili prodaje

licence, odnosno franšize lokalnim firmama.

Transnacionalna firma koja predstavlja globalnu kompaniju koja kombinuje

najbolje aspekte globalnih i multidomaćih formi. Ključne kompetentnosti i resursi

su integrisani u mrežu na globalnom nivou, koncept korporativnog centra je

ograničen sa redukovanim funkcijama, a funkcije koje dodaju vrednost su van

matične zemlje.

S obzirom na visok intenzitet konkurencije u međunarodnim okvirima, postoji nekoliko

načina za takmičenju: uz pomoć niske cene, diferencijacije proizvoda i pogodnom tržišnom

pozicijom. Naime, globalne firme koriste strategiju niskih cena usled korišćenja ekonomije

obima pri proizvodnji standardnog proizvoda. Multinacionalne i lokalne firme se vrlo

uspešno takmiče diferencijacijom i pružanjem potrošačima vrednosti za novac. Izvozne

firme ograničavaju konkurenciju manjim brojem izdatih licenca i pravnom zaštitom svoje

intelektualne svojine.

2.2. ODLUČIVANJE U MEĐUNARODNOM OKRUŽENJU

Poslovanje u globalnim okvirima postavlja nove izazove pred moderni menadžment i

menadžere velikih internacionalnih kompanija. Najveći uticaj ispoljava se na donošenje

odluka. Nije dovoljno osloniti se na lokalna pravila, zakonske okvire i lokalne resurse, već

prilikom planiranja i definisanja strategije je neophodno imati u vidu globalne razmere

poslovanja. Usled toga funkcija planiranja sve više dolazi do izražaja, jer je neophodno

uspostaviti vezu između globalne strategije i ciljeva, i lokalnih mogućnosti poslovanja.

58

Kompleksnost okruženja dodatno je opterećena velikim brojem lokalnih političkih,

ekonomskih, socijalnih i pravnih sistema koje se moraju poštovati.

Uticaj ekonomskih činilaca reflektuje se kroz različite cene resursa, kapitala, rada i

ekonomsku politiku vlade određene države. S obzirom na globalni okvir poslovanja,

kompanije razmišljaju na način da koriste sve prednosti lokalne sredine, pa tako

proizvodnju organizuju u državi sa jeftinom radnom snagom ili pak povećavaju nivo

atomatizacije u sredinama gde je radna snaga skupa. Slično prethodno, nestabilno političko

okruženje može uticati na menadžere da ne žele da prihvate taj nivo rizika i dovesti do

deinvestiranja iz određenih sredina. Političko okruženje takođe može uticati na snagu

radničkih sindikata, organizovanje štrajkova, korišćenje resursa ili pak trgovačkih barijera.

Zbog navedenog odlučivanje u međunarodnom okruženju mora biti zasnovano na detaljnoj

analizi lokalnih prilika, anticipiranju kako globalnih tako i lokalnih ključnih promena u

nekoj od pomenutih sfera koje oblikuju poslovanje i agilnost na neočekivane šokove.

2.3. MEĐUNARODNA STRATEGIJA

Kao što smo napomenuli funkcija planiranja ima vrlo važnu ulogu u međunarodnom

poslovanju. Međunarodna strategija je ključan preduslov za efikasno operativno

poslovanje i spuštanje odluka na niže upravljačke nivoe. Kompanije koje posluju na

globalnom nivou, strategijom određuju na kojim tržištima posluju, gde će organizovati

proizvodnju, koje proizvode će ponuditi tržištu, da li će slediti politiku diferenciranja ili

niske cene da bi pridobila potrošače i slično. Na osnovu toga možemo zaključiti da je

međunarodna strategija izuzetno kompleksna i na nju utiče veliki broj različitih faktora.

Ona zahteva stalna prilagođavanja i fino podešavanje da bi uvek bila aktuelna i izvodljiva.

Porter je u svojim radovima predložio da se međunarodna, odnosno internacionalna

strategija formuliše kroz koncept lanca vrednosti, koji smo prikazali u prethodnom delu

rada. Međunarodna strategije se oblikuje na taj način što se odredi položaj delova lanca

vrednosti za proizvodnju, distribuciju, prodaju, promociju i servisiranje proizvoda na

internacionalnoj osnovi. Svakoj firmi je na raspolaganju nekoliko mogućnosti. Naime

jedna od opcija je da se sve aktivnosti lanca vrednosti lociraju u svakoj od zemalja u kojoj

firma ima svoju filijalu, odnosno u zemlji u kojoj posluje. Ovaj koncept primenjuju

multinacionalne kompanije, čiji su proizvodi lokalizovani, a poslovanje decentralizovano.

59

Određena centralizacija može postojati na nivou funkcije istraživanja i razvoja, jer zahteva

znatna finansijska ulaganja. Druga opcija je decentralizacija svih aktivnosti koje stvaraju

vrednost u jednom delu tržišta, dok bi prodaja i servis bili lokalno organizovani. Ovu opciju

primenjuju globalne firme, a zahteva preciznu koordinaciju aktivnosti proizvodnje,

podrške i prodaje.

Koje će se opcije primeniti u praksi zavisi od konkretnih potreba kompanija, ali je

najvažnije istaći da je potrebno da se vrednost stvara na mestu koje je za to najpogodnije,

a aktivnosti podrške na onim mestima gde su troškovi najniži.

2.4. PRINCIPI GLBOALNOG POSLOVANJA

S obzirom na činjenicu da globalni konkurenti prevazilaze nacionalne granice za njih važe

identična globalna pravila i standardi kojih se pridržavaju. Uvažavajući određene

specifičnosti svake kompanije moguće je identifikovati određene smernice koje su

identične za većinu globalnih, odnosno internacionalnih kompanija. Među njima možemo

izdvojiti (Zečević, 2015. strana 498):

Kupac na prvom mestu. Ovaj princip definiše se na nivou cele kompanije, a ne

samo na nivou prodajne funkcije kako se to često u praksi dešava. Najbolje

kompanije usmeravaju svoje celokupno poslovanje ka zadovoljenju interesa

potrošača i obezbeđuju vrhunski servis jer se pokazalo da je to ključ uspeha.

Orijentacija na kupca ne znači samo brzo reagovanje na prigovore, već

organizovanje poslovanja tako da to prigovora i ne dođe.

Važnost kvaliteta. Globalne, odnosno MNK prepoznaju kvalitet kao jedan od

najvažnijih standarda poslovanja, istovremeno sa snižavanjem troškova poslovanja.

Kvalitet mora biti u svakoj operativnoj aktivnosti i suština svakog proizvoda ili

usluge da bi se postigao visok nivo percepcije kvaliteta i iz ugla kupca. Kompanije

moraju konstantno ulagati u usavršavanje i dalji razvoj tehničkog, administrativnog

osoblja i svih nivoa menadžmenta.

Uključivanje zaposlenih. Uključivanje zaposlenih ne zasniva se samo na mišljenju

zaposlenih oko najvažnijih tema, već je u fokusu postizanje konsenzusa svih

zaposlenih oko najvažnijih pitanja za kompaniju. Cilj je ostvariti što veći stepen

poverenja, poštovanja i lojalnosti kompaniji. U ovakvim okolnostima menadžeri se

ponašaju kao treneri i lideri, a ne kao kontrolori. Za pozitivan doprinos radnici se

nagrađuju i podstiču na još veću efikasnost i unapređenja.

60

Primeniti princip proizvodnje na vreme. Intenzivna konkurencija i hiper-

konkurencija zahteva poštovanje principa proizvodnje na vreme, s ciljem

izbegavanja suvišnih troškova. U kombinaciji sa najvišim kvalitetom sistem treba

da eliminiše greške i pritužbe kupaca. Ovaj sistem može da se ostvari kroz dobru

organizaciju proizvodnje, dobru saradnju sa dobavljačima, ali i distributerima,

kvalitetnim sistemom kontrole tokova proizvodnje, uključivanjem zaposlenih i

slično.

Značaj tehnologije. Tehnologija ima bitnu ulogu u proizvodnji za globalno tržište.

Da bi se očuvala tehnološka prednost neophodno je veliko ulaganje vremena i

novca u konstantna unapređenja i inovacije.

Dugoročna orijentacija. Istočna filozofija poslovanja u fokus stavlja dugoročne

ciljeve i razvoj, na spram zapadne filozofije u čijem je planu kratkoročni i brzi

rezultat. Pokazalo se da orijentacija na dugoročne ciljeve obezbeđuje stabilniji i

zdraviji rast kompanija. Dugoročni razvoj pruža veći stepen poverenje kod svih

stejkholdera.

Agilnost. U globalnim, odnosno međunarodnim razmerama bitna je odlučnost i

spremnost na akciju. Veliki tromi sistemi vrlo često nisu sposobni da u kratkom

roku odgovore na nove izazove čime gube stečenu konkurentsku prednost. Da bi se

to postiglo značajna je dobra i ravna organizacija, bez suvišnih organizacionih

nivoa i birokratizovane strukture.

Za uspeh bitno je prilagođavanje. Ne postoji univerzalni set pravila i principa koji garantuju

uspeh. Upravo je suština internacionalne strategije i modernog menadžmenta da se osmisli

set principa i ciljeva koji su primenljivi u datim okolnostima, ali pri tome da sačuvaju

određen nivo fleksibilnosti radi prilagođavanja pod uticajem eksternog i internog

okruženja.

61

3. MENADŽMENT HOTELSKOG PREDUZEĆA – GENERIČKI

MODEL

3.1. FAZA PLANIRANJA

3.1.1. KARAKTERSTIKE FAZE PLANIRANJA

Preduslov poslovanja svakog preduzeća, uključujući i hotele je planiranje budućeg

poslovanja. Spontano donošenje odluka bez planske komponente može ugroziti efikasno

odvijanje poslovnog procesa, naročito kod složenih hotelskih preduzeća sa velikim brojem

tačaka odlučivanja. Na primer, ukoliko nisu napravljeni adekvatni planovi nabavke

namirnica za kuhinju to može dovesti do ugrožavanja ili čak zaustavljanja procesa pružanja

usluge ishrane u hotelskom restoranu. Planiranje je filozofija ponašanja preduzeća koja

bazira na potrebi za sistematičnim i kontinuelnim razmišljanjem o budućnosti, pre

neposrednog reagovanja. Preciznije, planiranje predstavlja definisanje ciljeva i određivanje

potrebnih akcija za ostvarivanje tih ciljeva (Zečević, 2014. strana 136). U tehničkom

smislu, planiranje nije čin, već cikličan i kontinuiran proces. Menadžeri ne planiraju u

jednom trenutku, a onda čekaju da se planovi realizuju. Planiranje je aktivan i ponavljajući

proces, koji je u bliskoj vezi sa procesom kontrole. Odnos između ciljeva, planova i

kontrole prikazan je na slici 11.

Slika 11: Planiranje, mehanizam koji povezuje

Izvor: Prema Zečević M. (2014): Moderni menadžment, monografija, u pripremi, strana 137

Definišu se ciljevi, vrši se kontrola njihovog ostvarenja i u hodu se vrši replaniranje,

odnosno prilagođavanje i redefinisanje ciljeva. U procesnom smislu fazu planiranja

moguće je razdvojiti na nekoliko aktivnosti. Faze planiranja predstavljene su na slici 12.

Ciljevi Planovi Kontrola

62

Slika 12: Proces planiranja

Izvor: http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_05.htm, The Planning Cycle (datum pristupa

18.09.2014)

Prethodno navedene procese možemo pojednostaviti i sumirati putem četiri osnove grupe

aktivnosti: dijagnoza aktuelnog stanja, definisanje ciljeva, identifikovanje podsticaja i

ograničenja, i određivanje akcija.

Dijagnoza stanja je osnov za otpočinjanje procesa planiranja (Zečević, 2014). Da bi

menadžeri znali kuda preduzeće žele da usmere moraju znati gde se preduzeće trenutno

nalazi. Osnovni indikatori koje menadžer posmatra u analizi trenutnog stanja su finansijske

performanse preduzeća sadržane u finansijskim izveštajima. „Krvna slika preduzeća“ se

posmatra prevashodno kroz novčani tok preduzeća (likvidnost), ali i kroz druge indikatore

performansi kao što su profit, tržišno učešće, rast, veličina aktive, ulaganje u nova

tehnološka rešenja i slično. Ipak, finansijski rezultat kao krajnje merilo svih aktivnosti u

preduzeću uvek najbolje ukazuje na određene probleme u funkcionisanju preduzeća. Na

primer, izveštaj o tokovima gotovine nam može ukazati na blagu krizu likvidnosti.

Dubljom analizom se može utvrditi da je osnovni uzrok pada likvidnosti usporeni obrt

zaliha, odnosno duže vreme zadržavanja novca u zalihama namirnica i sitnog inventara.

Analiza trenutnog stanja treba da pokaže da li postoje problemi u poslovanju preduzeća

(Zečević, 2014). Ostvareni rezultati mogu odstupati naniže od rezultata koje smo beležili

u prošlosti mogu odstupati naniže u odnosu na plan i mogu biti lošiji od rezultata

konkurencije.

Uočeni problemi ne moraju a priori biti negativna pojava u poslovanju. Zadatak planera je

da neke probleme pretvore u mogućnosti, čijim iskorišćavanjem se funkcionisanje

preduzeća može podići na viši nivo. U tom smislu se mogu razlikovati reaktivni i proaktivni

menadžeri. Reaktivni menadžeri reaguju samo kada moraju, kada određeni problemi već

Analiza

trenutnog

stanja i šansi

Definisanje

ciljeva

Analiza

opcija

Odabir

najbolje

opcije

Detaljno

planiranje

Evaluacija

plana

Implementacija

plana

Zatvaranje

procesa planiranja

Povratna

informacija

63

nastanu, a preduzete akcije su usmerene na ublažavanje već nastale štete. Proaktivni

menadžeri ne reaguju samo na probleme koji nastaju u preduzeću, već pokušavaju da

anticipiraju buduća kretanja u okruženju preduzeća i da im unapred idu u susret svojim

odlukama. Osim toga, ovi menadžeri su dovoljno hrabri da sami kreiraju trendove u

okruženju preduzeća, koje će nametnuti svojim konkurentima. Ukratko, reaktivni

menadžeri samo reaguju na nastale probleme („gase požar“), dok proaktivni menadžeri

rešavaju probleme, ali i kreiraju nove mogućnosti.

Sledeća faza procesa planiranja je predviđanje okruženja i identifikovanje bitnih podsticaja

(šansi) i ograničenja (opasnosti) u okruženju. Šanse su trendovi u okruženju koje treba

iskoristiti. Opasnosti su trendovi u okruženju čije efekte želimo da minimiziramo ili, po

mogućstvu, da potpuno eliminišemo. Relativno je lako identifikovati šanse i opasnosti u

sadašnjem trenutku. Mnogo je teže identifikovati trendove koji će biti aktuelni u

budućnosti. Istraživanje i anticipiranje budućnosti predstavlja suštinu procesa predviđanja.

Ciljevi preduzeća se lakše i jasnije definišu nakon dijagnoze trenutnog stanja i

identifikovanja šansi i opasnosti u okruženju. Bez jasno definisanih ciljeva ne mogu se

precizno definisati ostale planske odluke. Vrlo često menadžeri izbegavaju jasno i

eksplicitno definisanje ciljeva zbog odsustva samopouzdanja ili zbog nepoznavanja

okruženja i specifičnih elemenata biznisa.

Nakon utvrđenih ciljeva i drugih planskih odluka započinje faza implementacije

pojedinačnih aktivnosti i monitoringa ostvarenih rezultata (Zečević, et all, 2014). Pre toga

se obično definišu tzv. akcioni planovi, kojima se vrlo precizno definišu operativne

aktivnosti za realizaciju ciljeva, kao i nosioci odgovornosti, vreme trajanja i budžet po

pojedinačnim aktivnostima.

S obzirom na to da istovremeno može biti postavljen veliki broj ciljeva i indikatora,

menadžeri ne prate svaku pojedinačnu stavku već upravljaju na bazi izuzetka (engl.

management by exception) fokusiranjem samo na prioritete. Ulaskom u fazu praćenja

realizacije se aktivira funkcija kontrole. Planiranje i kontrola su dve faze koje se neprestano

prepliću i vrlo je teško označiti gde jedna faza počinje, a druga prestaje.

Planiranje se obavlja sa svaki sektor preduzeća pojedinačno. U tom smislu, možemo

razlikovati planiranje prodaje, nabavke, finansija ili kadrova. Ključno mesto u procesu

planiranja pripada finansijskom planiranju. Osnovni rezultat finansijskog planiranja je

64

budžet koji definišemo kao plan prihoda i rashoda preduzeća za naredni, obično

jednogodišnji period.

Pristupi planiranju mogu biti: strategijski i operativni. Strategijsko planiranje usmereno je

na definisanje ciljeva i strategije na bazi prethodno definisane vizije i misije preduzeća.

Strategijsko planiranje ima duži vremenski horizont i mnogo širi obuhvat, s obzirom na to

da tangira čitavo preduzeće. Operativno planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine

njihovog ostvarenja kroz planske i dnevne odluke. Operativno planiranje rezultuje dvema

vrstama planskih odluka: za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat, program) i za

permanentnu upotrebu (politike, procedure-postupci, pravila).

Pretpostavka za formulisanje ciljeva i drugih planskih odluka je postojanje vizije i misije

preduzeća. Vizija predstavlja osnovni orijentir u kretanju preduzeća u dužem vremenskom

periodu. Vizija je rezultat ličnih aspiracija lidera. Od vizije se očekuje da svojom jasnošću,

konciznošću i snagom ostvari koheziju kolektiva. Kod vizije ne sme biti dvosmislenosti,

nejasnoća i odsustva konsenzusa u okviru preduzeća. Vizija vodećih hotelskih lanaca je da

ostanu ili postanu lideri na tržištu. Na primer, vizija hotelskog lanca Hilton je „biti prvi

izbor svetskih putnika“.8

Misija je najopštiji cilj preduzeća u kome se ističe smisao postojanja i identitet preduzeća

(Zečević, 2014). Misija je osnova i okvir za proces formulisanja ciljeva i strategije

preduzeća. Misijom se apsorbuje sistem vrednosti i verovanja preduzeća i najvažnijih

stejkhodera. Misija u kratkim crtama treba da istakne definiciju posla kojim se preduzeće

bavi i ono po čemu se konkretno preduzeće razlikuje u odnosu na konkurente („distinktivna

kompetentnost preduzeća“). Misija hotelskih lanaca je obično ispunjavanje želja i

zadovoljavanje potreba gostiju, kao i poštovanje kodeksa socijalne odgovornosti i etičkog

ponašanja. Na primer, misija hotelskog lanca Hilton glasi: „ispuniti zemlju svetlošću i

toplom uslugom“.

Hotelski lanac Ritz-Carlton definisao je svoju misiju na sledeći način: „Mi smo dame i

gospoda, koji služe dame i gospodu i pružaju im komfor“.9 Interesantno je da ovaj hotelski

lanac svoju misiju razlaže na tri koraka u pružanju usluge. Prvi korak je topla i iskrena

dobrodošlica gostu. Drugi korak je anticipiranje i prilagođavanje potrebama gostiju. Treći

korak je pozdravljanje gosta sa ciljem njegove satisfakcije, zadržavanja i izgradnje

8 www.hiltonworldwide.com (datum pristupa: 14.08.2014) 9 www.ritz-carlton.com (datum pristupa: 14.08.2014)

65

lojalnosti. Takođe, misija ovog hotelskog lanca se precizira kroz 12 osnovnih vrednosti

(„12 service valuess“). Na primer, vrednost 2 glasi: „Uvek sam odgovoran za očekivane i

neočekivane želje i potrebe gosta.“.

3.1.2. POSTAVLJANJE CILJEVA

Ciljevi su osnovna ili primarna planska odluka. Ostale planske odluke su u funkciji

realizacije cilja kao primarne planske odluke. Ciljevi predstavljaju željenu poziciju

organizacije (Zečević, 2014. strana 137). U pitanju je rezultat koji želimo da postignemo u

određenom budućem vremenskom periodu, koji se ostvaruje upravljačkim aktivnostima,

odnosno donošenjem odluka i praćenjem njihove implementacije.

Rezultat se može izraziti kao stanje ili nivo aktivnosti. Željeno stanje hotela se recimo može

izraziti kao težnja da postane „tržišni lider“. Željeni nivo aktivnosti se može izraziti kao

težnja da „ostvarimo rast tržišnog učešća za 15%“ ili da „ostvarimo profit od 15 miliona

evra“. Navedeni primeri ukazuju da ciljevi mogu biti postavljeni kao otvoreni ili zatvoreni.

„Tržišno liderstvo“ je otvoreni cilj, jer se kvalitativno izražava. „Rast tržišnog učešća od

10%“ je tipičan zatvoreni cilj, jer se brojčano iskazuje. Realizacija zatvorenih ciljeva se

mnogo lakše kontroliše, jer su u pitanju precizniji standardi za proces kontrole.

Pojam cilja se često identifikuje sa drugim sličnim pojmovima, kao što su ciljna funkcija

ili poslovni cilj.

Ciljna funkcija predstavlja određeno ekstremiranje (maksimiranje ili minimiziranje) u

uslovima određenih ograničenja. Na primer, hotel želi da maksimizuje profit za određeni

nivo cena hotelskih usluga variranjem veličine smeštajnih kapaciteta. U pitanju je klasičan

linearni optimizacioni problem, koji ima tri bitna elementa: cilj, ograničenja i nezavisnu

varijablu koju možemo menjati. Cilj optimizacionog modela zavisi od menadžerskih

preferencija. Obično su u pitanju ciljevi kao što su maksimizacija profita ili minimizacija

troškova. U jednoj iteraciji se može ekstremirati samo jedan cilj. Na primer, ne možemo

istovremeno maksimizovati profit i minimizovati troškove, ako maksimizacija profita

zahteva značajne investicione troškove. Postoji više vrsta ograničenja u modelu

optimizacije. Neka se odnose na limitiranost resursa, što znači da se u ostvarenju zacrtanog

cilja moraju poštovati budžetska ograničenja, raspoloživost radne snage i fizičkih inputa.

Često se dešava da definisani cilj ne može biti ostvaren uz pomoć raspoloživih resursa.

66

Tada se cilj spušta na realan nivo ili se sagledavaju načini za povećanje raspoloživosti

resursa. Ograničenja takođe mogu biti u formi kriterijuma performansi koje treba

nadmašiti. Na primer, ograničenje ovakvog tipa je: „učešće prihoda od usluge smeštaja

mora biti najmanje 30% u ukupnom prihodu hotela“. Što se tiče nezavisnih varijabli, u

pitanju su varijable koje su pod direktnom menadžerskom kontrolom i čijim variranjem

možemo uticati na vrednost ciljne funkcije. Na primer, variranjem veličine smeštajnih

kapaciteta utičemo na ciljnu funkciju maksimizacije profita.

Poslovni ciljevi su osnovni ili generički ciljevi svakog preduzeća. Reprezentativni poslovni

ciljevi hotelskog preduzeća su: profitabilnost, diversifikacija rizika, tržišno učešće i rast.

Profitabilnost je razlika između prihoda i rashoda, odnosno visina dobitka, kao krajnjeg

rezultata bilansa uspeha. Profitabilnost se može dublje sagledati na bazi relativnih

pokazatelja profitabilnosti, koji se dobijaju stavljanjem u odnos profita i određenog

elementa aktive. Stavljanjem u odnos profita i uloženih sredstava dobija se prinos na

investiciju ili skraćeno ROI (engl. return on investment). Stavljanjem u odnos profita i

ukupne vrednosti aktive dobija se prinos na aktivu ili ROA (engl. return on asset).

Konačno, stavljanjem u odnos profita i sopstvenog kapitala dobija se prinos na sopstveni

kapital ili ROE (engl. return on equity).

Aktuelna ekonomska teorija i poslovna praksa smatraju da je novčani tok superiornije

merilo performansi preduzeća u odnosu na profit iz nekoliko razloga. Novčani tok je ono

što u preduzeću postoji ili ne postoji, dok profit može biti u značajnoj meri rezultat

subjektivne primene računovodstvenih standarda, odnosno tzv. „kreativnog

računovodstva“. Poznato je da primena različitih standarda obračuna zaliha, amortizacije

ili vrednosti nematerijalne aktive može značajno uticati na visinu profita. Sledeće,

empirijski je utvrđeno da je novčani tok stabilniji tokom vremena, odnosno da ima manji

stepen varijacija tokom vremena u odnosu na profit. To znači da je novčani tok stabilnije i

realnije merilo performansi. Zatim, relevantne eksterne interesne grupe više zanima visina

novčanog toka u preduzeću, nego visina profita. Na primer, kreditori prilikom odobravanja

kredita projektuju buduće novčane tokove preduzeća, smatrajući da je to rezerva

likvidnosti iz koje će preduzeće servisirati dobijeni kredit. S obzirom da je novčani tok

superiornije merilo performansi u odnosu na profit, onda se ciljevi moraju vezati za željeni

nivo novčanih tokova u određenom planskom periodu.

67

Projekcija i planiranje novčanih tokova preduzeća zahteva razumevanje različitih definicija

novčanog toka. Slobodni novčani tok je onaj novčani tok koji ostaje na raspolaganju

vlasnicima sredstava (akcionarima i kreditorima) nakon pokrića operativnih troškova

poslovanja i kapitalnih troškova. U pitanju je fundamentalno merilo novčanog toka, koje

se najčešće koristi za potrebe procene vrednosti preduzeća. Slobodni novčani tok se obično

posmatra iz dva ugla, kao slobodni novčani tok pre i nakon servisiranja duga.

Slobodni novčani tok pre servisiranja duga (gotovinski tok koji ostaje na raspolaganju

davaocima sredstva, odnosno akcionarima i kreditorima preduzeća) obračunava se na

sledeći način:

OKIAmTEBITCF )1(1 (1)

gde su: EBIT – dobitak pre oporezivanja i kamata (engl. Earnings Before Interests and

Taxes); Am- amortizacija; I – kapitalni izdaci; OK – promene u obrtnom kapitalu.

Drugi način obračuna je da se umesto EBIT u formulu unese zbir neto dobitka i troškova

kamate nakon oporezivanja. Treći način je da se od zbira salda novčanog toka po osnovu

operativnih aktivnosti iz izveštaja o novčanim tokovima i kamata nakon oporezivanja

oduzme odliv po osnovu kapitalnog investiranja. Amortizacija i promene u obrtnom

kapitalu su tada sadržane u saldu novčanog toka po osnovu operativnih aktivnosti.

Slobodan novčani tok posle servisiranja duga (gotovinski tok koji ostaje na raspolaganju

akcionarima preduzeća) može se izračunati na sledeći način:

212 DDOKIAmNDCF (2)

gde su: ND – neto dobitak; Am- amortizacija; I – kapitalni izdaci; OK – promene u obrtnom

kapitalu; D1 – obaveze po osnovu kredita; D2 – novi dobijeni krediti.

Drugi način obračuna je da se na saldo novčanog toka po osnovu operativnih aktivnosti

doda neto efekat zaduženja (priliv po osnovu novih kredita minus otplata starih kredita) i

od tog zbira oduzme odliv po osnovu kapitalnog investiranja.

Projekcija novčanih tokova zasniva se na projektovanim finansijskim izveštajima. Poznato

je da se izveštaj o novčanim tokovima sastoji iz tri dela: 1. novčani tokovi po osnovu

68

operativnih aktivnosti, 2. novčani tokovi po osnovu finansijskih aktivnosti i 3. novčani

tokovi po osnovu investicionih aktivnosti.

Operativni novčani tokovi su oni prilivi i odlivi koji su vezani za osnovnu delatnost kojom

se preduzeće bavi. Za hotelsko preduzeće, u pitanju su prilivi i odlivi po osnovu pružanja

hotelskih usluga gostima.

Finansijski novčani tokovi su prilivi i odlivi po osnovu finansijskih aktivnosti. Na primer,

hotelsko preduzeće može višak likvidnih sredstava da plasira u banku kao depozit i na bazi

toga ostvari određenu kamatu.

Investicioni novčani tokovi su prilivi i odlivi po osnovu investiranja. Na primer, hotel je

odlučio da proširi smeštajne kapacitete i po tom osnovnu ima investicioni odliv.

Da bi se hotelsko preduzeće smatralo finansijski zdravim od njega se očekuje da ima

pozitivan saldo po osnovu operativnih novčanih tokova, jer to odražava uspeh hotelskog

preduzeća u obavljanju svoje osnovne delatnosti, a to je pružanje usluga ishrane, smeštaja

i zabave gostima hotela. Takođe, očekuje se da preduzeće ima pozitivan ukupan saldo

novčanih tokova, bez obzira što je uobičajena pojava za finansijski zdrava preduzeća da

imaju negativan saldo investicionih novčanih tokova zbog intenzivnog ulaganja u rast.

Prema tome, operativni saldo mora biti dovoljno pozitivan da pokrije eventualni negativan

investicioni i finansijski saldo.

Jedan od ključnih problema prilikom projekcije novčanih tokova vezan je za projekciju

novčanih tokova po osnovu operativnih aktivnosti. Naime, dva su metoda za evidentiranje

ili procenu operativnih novčanih tokova: direktni i indirektni metod. Prezentacija novčanih

tokova po osnovu investicionih i finansijskih aktivnosti je identična po oba metoda.

Osnovna razlika je u tome na koji način se prezentuju novčani tokovi po osnovu

operativnih (poslovnih) aktivnosti, s tim da računski saldo mora biti identičan kod oba

metoda.

Kod direktnog metoda svaka stavka bilansa uspeha se direktno konvertuje u termine

novčanog toka da bi se dobio saldo novčanog toka po osnovu operativnih aktivnosti. Saldo

se dobija kada se od novčanih priliva od kupaca oduzmu novčani odlivi po osnovu plaćenih

obaveza prema dobavljačima i novčani odlivi po osnovu plaćenih operativnih troškova,

kamata i poreza (videti sliku 13).

69

Slika 13: Direktni metod prikazivanja novčanih tokova iz poslovanja

Pozicija Iznos (EUR)

Novčani priliv od pružanja usluga gostima 400.000

Novčani odliv zbog plaćenih obaveza prema dobavljačima 200.000

Novčani odliv zbog plaćenih operativnih troškova 120.000

Novčani odliv zbog plaćenih kamata 5.700

Novčani odliv zbog plaćenih poreza 16.200

Operativni novčani tokovi (SALDO) 741.900

Izvor: Autor

Konverzija pozicija bilansa uspeha u pozicije bilansa novčanih tokova se sprovodi pomoću

odgovarajućih računovodstvenih prilagođavanja. Na primer, novčani priliv od pružanja

usluga gostima se dobija prilagođavanjem pozicije „Prihodi od realizacije“ za promene u

pozicijama „Potraživanja od kupaca“ i „Pasivna vremenska razgraničenja (PVR)“, pri

čemu se rast pozicija aktive posmatra kao umanjenje novčanog toka, dok se rast pozicije

pasive tretira kao porast novčanog toka. Analogno tome, novčani odlivi po osnovu plaćenih

obaveza prema dobavljačima se dobijaju prilagođavanjem pozicije „Troškovi realizovanih

učinaka“ za promene u pozicijama „Zalihe“ i „Obaveze prema dobavljačima“.

Ukupan saldo novčanih tokova dobija se sabiranjem salda novčanih tokova po osnovnu

operativnih aktivnosti sa novčanim tokovima po osnovu investicionih i finansijskih

aktivnosti.

Za razliku od prethodnog metoda, indirektni metod prikazuje novčani tok po osnovu

operativnih aktivnosti kroz sledeća četiri koraka:

1. Izračunavanje neto dobitka,

2. Oduzimanje dobitaka i dodavanje gubitaka koji su rezultat investicionih i

finansijskih aktivnosti,

3. Dodavanje nenovčanih troškova i oduzimanje nenovčanih prihoda koji su

evidentirani u bilansu uspeha,

4. Dodavanje ili oduzimanje promena u operativnim računima bilansa stanja.

Neto dobitak je krajnji rezultat bilansa uspeha. Ideja indirektnog metoda je da

računovodstvenim prilagođavanjima neto dobitka izvede operativni novčani tok. Prvo se

iz neto dobitka eliminišu svi dobici i gubici koji su vezani za investicione i finansijske

aktivnosti, jer je ideja da ostanu samo one transakcije koje su rezultat operativnih

aktivnosti. To znači da se recimo dobitak od prodaje zemljišta sada mora oduzeti iz neto

70

dobitka. Druga grupa prilagođavanja neto dobitka se odnosi na dodavanje nenovčanih

troškova, kao što su amortizacija objekata i opreme, kao i oduzimanje nenovčanih prihoda.

Ideja je da se u analizu uključe samo one stavke prihoda i rashoda koje imaju direktnu

novčanu meru. Poslednja grupa računovodstvenih prilagođavanja sastoji se od

prilagođavanja operativnih računa bilansa stanja. Naime, neto dobitak je potrebno

korigovati za promene u saldima operativnih računa na strani aktive i pasive bilansa stanja.

Tu se pre svega misli na račune potraživanja i zaliha na strani aktive, kao i na sve vrste

operativnih obaveza (dobavljači, plate, kamate, porezi) na strani pasive bilansa stanja.

Korekcija se vrši po već pomenutoj logici, po kojoj rast salda računa aktive predstavlja

umanjenje novčanog toka (inverzni odnos), dok rast salda računa pasive (obaveza)

predstavlja priliv novčanog toka (direktan odnos). Primer prezentacije operativnog

novčanog toka po indirektnom metodu je prikazan na slici 14.

Slika 14: Indirektni metod prikazivanja operativnih novčanih tokova

Pozicija Iznos (EUR)

1. Neto dobitak 680.000

2. Dobitak od prodaje zemljišta (20.000)

3. Amortizacija 140.000

4. Promene u operativnim računima

- Rast potraživanja (10.000)

- Pad zaliha 40.000

- Rast obaveza prema dobavljačima 11.000

- Pad obaveza po osnovu plata (6.000)

- Rast obaveza po osnovu kamata 4.000

- Rast obaveza po osnovu poreza 2.900

Operativni novčani tokovi (SALDO) 841.900

Izvor: Autor

Stabilan odnos između operativnih novčanih tokova i neto dobitka je indikator kvalitetnog

računovodstvenog izveštavanja. Ukoliko neto dobitak značajno premašuje operativni

novčani tok to može biti jasan indikator agresivne računovodstvene politike, koja se ogleda

kroz preuranjeno evidentiranje prihoda i zakasnelo evidentiranje rashoda. Indirektni metod

takođe omogućava da se dublje analiziraju determinante ili pokretači operativnog

novčanog toka. Pozitivni operativni novčani tok može biti generisan dobrom zarađivačkom

snagom preduzeća, što se ogleda kroz rast neto dobitka. Međutim, rast operativnog

novčanog toka može biti rezultat prekomerne likvidacije zaliha i potraživanja ili naglog

rasta obaveza prema dobavljačima. Ovakvo uvećanje novčanih tokova nije održivo u

srednjem i dugom roku. U praksi, znatan broj preduzeća koristi direktni metod, pre svega

71

zbog činjenice da pruža više informacija o pojedinačnim operativnim stavkama priliva i

odliva novca.

Pažljivo projektovani novčani tokovi preduzeća za jednu godinu, osnova su za naredne

godine, a obično se direktno vezuju za projekcije prihoda od prodaje. To znači da se

pojedinačne stavke izveštaja o novčanim tokovima uvećavaju/umanjuju za procentualnu

promenu prihoda, dok ključni odnosi ostaju nepromenjeni. Ovakva projekcija zahteva

prethodnu konverziju izveštaja o novčanim tokovima u tzv. standardnu formu, gde su sve

pozicije izveštaja izražene kao procenat prihoda (videti sliku 15).

Slika 15: Standardna forma izveštaja o novčanim tokovima

Godina 2009 2010 2011

Neto dobitak 13,5% 13,4% 13,4%

Amortizacija 3,9% 3,9% 4,0%

Potraživanja -0,5% -0,5% -0,6%

Zalihe -8,8% -9,2% -10,3%

AVR 0,1% -0,2% 0,2%

Obaveze prema dobavljačima 5,6% 5,5% 5,5%

Novčani tok po osnovu operativnih aktivnosti 13,8% 12,8% 12,2%

Prodaja fiksne aktive 0,7% 0,7% 0,7%

Kupovina opreme -11,7% -12,0% -12,3%

Novčani tok po osnovu investicionih aktivnosti -11,0% -11,3% -11,6%

Prodaja obveznica 2,6% 2,5% 2,6%

Isplata dividendi -2,1% -2,1% -2,1%

Novčani tok po osnovu finansijskih aktivnosti 0,5% 0,4% 0,5%

Ukupan novčani tok 3,3% 1,9% 1,1%

Izvor: Autor

Drugi reprezentativni cilj preduzeća je diversifikacija rizika. Težnja menadžmenta

preduzeća je da postigne najbolju moguću simetriju između rizika i prinosa. Na kom nivou

će se postići ta simetrija zavisi od sklonosti menadžera prema riziku. Naime, neki

menadžeri su skloniji preuzimanju većeg rizika, zauzvrat očekujući nadprosečan prinos.

Drugi se zadovoljavaju konvencionalnom stopom prinosa uz prihvatanje umerenog nivoa

rizika. Diversifikacija je termin koji ukazuje na potrebu smanjivanja rizika (i očekivanog

72

prinosa) ulaskom u različite biznise ili disperzijom na različite podbiznise u okviru istog

biznisa.

Diversifikacija se vrlo često dovodi u vezu sa konceptom fleksibilnosti. Smatra se smatra

da uvođenjem pojma menadžerske fleksibilnosti, kao diskrecionog prava menadžera da

prilagođava svoje odluke aktuelnom stanju u i van preduzeća, preduzeće može istovremeno

smanjiti rizik neuspeha i povećati verovatnoću ostvarivanja dobitka. Na primer, uspešan

hotelski menadžer može prilagođavati veličinu smeštajnih kapaciteta visini tražnje za

hotelskim uslugama. Aktiviranje ovih fleksibilnosti treba da rezultira pomeranjem

rasporeda verovatnoće rezultata preduzeća udesno. Odnos između koncepta diversifikacije

i koncepta fleksibilnosti je prikazan na slici 16.

Slika 16: Diversifikacija vs. fleksibilnost

Izvor: Đuričin, D. I Lončar, D. (2013): Menadžment pomoću projekata, str. 374.

Zavisno od toga u koje delatnosti preduzeće ulazi razlikuje se i tip diversifikacije. Ukoliko

preduzeće ulazi u povezanu delatnost u pitanju je povezana diversifikacija. Diversifikacija

može biti povezana u horizontalnom i vertikalnom smislu. Horizontalna diversifikacija je

kada preduzeće uvodi nove proizvode ili usluge, koji su bliski postojećem asortimanu u

tehnološkom ili tržišnom smislu. Na primer, pored bazičnih usluga smeštaja i ishrane

hotelsko preduzeće može uvesti u svoj asortiman uslugu iznajmljivanja automobila ili

uslugu kupovine osiguranja. Vertikalna povezana diversifikacija podrazumeva kretanje

preduzeća duž reprodukcionog lanca ili lanca pružanja usluga. Na primer, hotel je do sada

nabavljao namirnice za kuhinju od eksternih dobavljača. Menadžeri su proračunom došli

do zaključka da se hotelu isplati da otkupi manju klanicu i da proizvodi meso za svoje

potrebe. Na taj način se preduzeće vertikalno integrisalo unazad, jer je preuzelo kariku u

73

procesu pružanja usluga, koja prethodi pružanju usluge ishrane. Preduzeće može da ide i

na nepovezanu ili konglomeratsku diversifikaciju. To je slučaj kada preduzeće ulazi u

delatnosti, koje nemaju nikakvih dodirnih tačaka u tehnološkom ili tržišnom smislu sa

postojećom delatnošću. Tipičan primer za konglomeratsku diversfikaciju je Virgin Group,

preduzeće u vlasništvu Ričarda Bransona, koje u svom portfoliu obuhvata nepovezane

biznise, kao što su hotelijerstvo, avio i železnički saobraćaj, zabava (bioskopi, kockarnice)

i finansijske usluge.

Motivi koji navode vlasnike i menadžment na diversifikaciju mogu biti eksternog i internog

karaktera. Eksterni podsticaji su težnja da se iskoristi šansa koja se ukazala u drugoj

delatnosti, pritisak konkurenata ili zasićenje (saturacija) rasta u postojećoj grani. Najvažniji

interni podsticaj za ulazak u diversifikaciju je svakako težnja da se ostvare pozitivni

sinergetski efekti sa drugim delatnostima po principu „5+5=11“. Ideja je da zajedničkim

poslovanjem u okviru dve delatnosti ostvarimo veći ukupan rezultat neko što bi bio zbir

rezultata poslovanja dve odvojene delatnosti ili biznisa. Osim pozitivnih sinergetskih

efekata, diversifikacija omogućuje značajnu disperziju rizika, bolje korišćenje

neiskorišćenih kapaciteta i balansiranje cikličnih i sezonskih fluktuacija tražnje.

Tokom prethodnog perioda bilo je značajnih promena u trendu diversifikacije (White 2004,

s. 336). Tokom 50-ih i 60-ih godina XX veka, većina preduzeća je imala samo jedan biznis

(2/3 do 3/4 velikih preduzeća bilo je monoproduktno). Tokom 70-ih i na početku 80-ih

godina XX veka, povećava se broj diversifikovanih preduzeća (2/3 najvećih preduzeća u

SAD i Evropi i nešto manje u Japanu je diversifikovano). Od kraja 80-ih i početkom 90-ih

smanjuje se broj diversifikovanih preduzeća. Preduzeća se vraćaju “istorijskom jezgru”

poslovanja i boljem korišćenju jezgra kompetentnosti. Naime, od 1990-ih uočava se trend

smanjenja broja konglomeratski diversifikovanih preduzeća. Najnovija istraživanja

pokazuju da kompanije koje su ograničile diversifikaciju na 3-4 glavna biznisa imaju bolje

performanse od onih koji imaju ekstremnu diversifikaciju. Takođe je uočeno da povezana

diversifikacija vodi boljim performansama od konglomeratske diversifikacije. Pomenuti

autor navodi da rezultati istraživanja navode da ne postoji univerzalni recept za

ostvarivanje koristi od diversifikacije. Uspeh zavisi od prirode grane, tržišne strukture,

veličine preduzeća i faze privrednog ciklusa.

Treći pomenuti cilj je tržišno učešće. Tržišno učešće je najznačajniji pokazatelj tržišne

pozicije hotelskog preduzeća i zato je vrlo važno da se definiše kao cilj za naredni

vremenski period. Kada se kaže tržišno učešće obično se misli na apsolutno tržišno učešće.

74

Apsolutno tržišno učešće se dobija kada se podeli stvarna prodaja preduzeća sa prodajom

cele grane. Drugi pokazatelj učešća preduzeća na tržištu je relativno tržišno učešće.

Relativno tržišno učešće predstavlja odnos tržišnog učešća konkretnog preduzeća i tržišnog

učešća drugog najvećeg konkurenta. Ovaj pokazatelj daje više informacija o

konkurentskom položaju preduzeća od apsolutnog tržišnog učešća. Na primer, apsolutno

tržišno učešće od 20% može biti malo ili veliko u zavisnosti od tržišnog učešća drugog

najvećeg konkurenta.

Preduslov planiranja visine apsolutnog i relativnog tržišnog učešća, je poznavanje strukture

tržišta na kojem preduzeće posluje. Generalno, u literaturi se pravi razlika između četiri

tipa tržišnih struktura. To su: monopol, duopol, oligopol i perfektna konkurencija.

Monopol postoji kada na tržištu posluje jedno preduzeće, koje optimizacijom cene i prodate

količine pokušava da maksimizuje monopolski profit („ekstraprofit”). Posledice monopola

su negativne po društveno blagostanje, jer dolazi do rasta cena i istovremenog pada ponude.

Teorijski monopol je u praksi vrlo retko pojava i obično se vezuje za „opravdani” ili

„prirodni” monopol, koji se javlja u delatnostima koje su pod državnom kontrolom i koje

se bez državnog nadzora ne bi mogle sprovoditi, iako su bitne za društvo kao celinu. Jedan

od primera je vodosnabdevanje. U hotelijerstvu, čist monopol se retko susreće.

Duopol je situacija kada na tržištu posluju samo dva igrača koji dele tržište između sebe,

obično dogovarajući se o visini ponuđenih cena i količini proizvoda, odnosno usluga.

Recimo, u industriji putničkih aviona sa preko stotinu mesta postoje samo dva preduzeća,

Boeing i Airbus.

Oligopol je tržišna struktura koju karakteriše postojanje nekoliko velikih preduzeća, koja

zauzimaju najveći deo tržišta. Na oligopolskom tržištu se nekada može naći i veći broj

preduzeća, ali samo nekoliko njih drže pod svojom kontrolom najveći deo tržišta. U ovoj

tržišnoj strukturi barijere ulaska i izlaska su značajne. Potencijal za diferenciranje ponude

je visok, dok informacije nisu podjednako dostupne svim zainteresovanim stranama.

Hotelska industrija predstavlja tipičan primer oligopolskog tržišta. Iako je hotelijersko

tržište po prirodi fragmentisano i podeljeno među velikim brojem igrača, mali broj velikih

hotelskih lanaca zauzima izrazito dominantan položaj na tržištu.10

10 Videti: Matović D. (2002): The comeptitive market structure of the U.S. Lodging Industry and its impacts

on the financial performance of hotel brands, PhD dissertation, Virginia State University.

75

Savršena konkurencija je tržišna struktura sa velikim brojem konkurenata koji proizvode

homogen proizvod sa približno jednakim tržišnim učešćem, tako da ni jedan od

konkurenata nema bitan uticaj na formiranje cena. Barijere ulaska i izlaska, praktično, ne

postoje. Drugim rečima, cena se formira na nivou minimalnih dugoročnih prosečnih

troškova koji su u ovom slučaju jednaki marginalnim troškovima. U praksi ovaj tip tržišne

strukture ne egzistira, ali postoji nekoliko grana koje su prilično razuđene, kao što je recimo

slučaj sa industrijom obuće.

Pomenute tržišne strukture se u praksi retko sreću u čistom obliku. U realnom svetu

najčešće se sreću tržišne strukture koje se nalaze između osnovnih teorijskih varijanti, s

tim da najveći uticaj na prepoznatljive osobine ima stepen koncentracije tržišta. Tržišna

koncentracija ukazuje na raspodelu moći na određenom tržištu. Među nekoliko merila

koncentracije tržišta dva se posebno izdvajaju, i najviše koriste u praksi: CR4 i HHI. CR4

(engl. concentration ratio 4) ili racio koncentracije četiri vodeće firme predstavlja zbir

apsolutnih tržišnih učešća četiri lidera na tržištu. Nepisano pravilo kaže da ako četiri

najveće firme kontrolišu više od 50% tržišta, odnosno osam najvećih firmi 70% tržišta,

imamo evidentnu pojavu prekomerne i neželjene koncentracije na tržištu. Ovaj pokazatelj

koncentracije ima dve mane. Prvo, ne postoji adekvatno opravdanje za fokusiranje na četiri,

a ne recimo na tri ili šest vodećih konkurenata. Posledično, zaključujemo da je ovaj

pokazatelj prilično arbitraran. Drugo, CR4 ne daje uvid u apsolutnu vrednost tržišnih

učešća vodećih konkurenata. Uzmimo primer dva tržišta. Na jednom tržištu vodeće četiri

firme imaju jednako tržišno učešće po 22,5%. Na drugom tržištu vodeći konkurenti

poseduje 60% tržišnog kolača, dok sledeća tri konkurenta pokrivaju po 10% tržišta.

Očigledno, u oba slučaja CR4 je 90. Iako u oba slučaja CR4 ima jednaku vrednost od 90,

indicirajući isti stepen koncentracije tržišta, moramo se složiti da su ova dva tržišta, sa

aspekta tržišne strukture, koncentracije i potencijalne konkurentske interakcije, potpuno

različita.

Herfindal-Hiršmanov indeks - HHI, koji smatra se najpouzdanijim pokazateljem

koncentracije tržišta. Vrednost HHI se određuje kao suma kvadrata pojedinačnih vrednosti

tržišnih učešća svih konkurenta na tržištu. Za razliku od CR4, vrednost HHI zavisi od broja

konkurenata na tržištu i od razlike u njihovoj relativnoj tržišnoj snazi. Vrednost HHI se

smanjuje sa povećanjem broja konkurenata na tržištu. Takođe, vrednost ovog indeksa raste

sa povećanjem diferencijacije u veličini tržišne moći. Vratimo se za trenutak na primer dva

različita tržišta za koje je CR4 dao potpuno istu vrednost (90). Dodatna pretpostavka i za

jedno i za drugo tržište je da preostalih 10% dele dve kompanije (svaka po 5%). Lako se

76

može izračunati da HHI iznosi 2075 (4 x 22.52 + 2 x 52) za prvo tržište, odnosno 3950 (602

+ 3 x 102 + 2 x 52) za drugo tržište. Očigledno je da se razlika u tržišnoj moći firmi na

drugom tržištu reflektovala kroz veću vrednost indeksa koncentracije. Maksimalna

vrednost ovog indeksa je 1002, tj. 10,000, a minimalna blizu nule. Lako je primetiti da se

maksimalna vrednost indeksa postiže samo u slučaju čistog monopola, a minimalna u

slučaju atomističke tržišne strukture karakteristične za perfektnu konkurenciju.

Rast kao cilj, je osnovni pokazatelj vitaliteta i zdravlja preduzeća. Preduzeće koje raste

motiviše ceo kolektiv jednog preduzeća. Naime, radnici koji rade u sistemu koji beleži

konstantan rast imaju veću dozu sigurnosti radnog mesta i spremni su da daju sve od sebe

da se trend rasta nastavi u budućnosti. Menadžeri u ambijentu brzog rasta imaju mogućnost

bržeg napredovanja i ostvarivanja većih bonusa. Vlasnici dobijaju veću dividendu i

kapitalni dobitak. Rast je bitan za vlasnike, menadžere i zaposlene, ali i za sve ostale

interesne grupe oko preduzeća. Ukoliko preduzeće raste i stvara vrednost, ono je u

mogućnosti da izađe u susret interesima svih interesnih grupa, državi (plaćanjem poreza),

društvu (kroz formiranje fondova društvene odgovornosti), nevladinim organizacijama

(kroz sponzorisanje njihovih aktivnosti) i slično. Bitno je zapaziti da ne vodi svaki rast

stvaranju vrednosti. Moguće je da preduzeće beleži „bolestan“ ili „kancerogeni“ rast. Na

primer, zamislimo jedan hotelski lanac koji raste tako što kupuje drugi hotelski lanac.

Međutim, zbog loše profitabilnosti kupljenog hotelskog lanca i negativne vrednosti

sinergije novi podsistem praktično uništava supstancu čitavog novooformljenog sistema.

To znači da ovakav rast uništava vrednost matičnog hotelskog preduzeća. Odnos između

rasta i vrednosti je najbolje prikazati matricom rast/vrednost (videti sliku 17).

77

Slika 17: Odnos između rasta i vrednosti

Izvor: Braxton Associates (1995): Value Based Management – Making It Work, str. 3, U knjizi: Đuričin, D.

i Lončar, D. (2013): Menadžment pomoću projekata, str. 15.

Prethodno prikazana matrica rast / vrednost ima četiri kvadranta. Gornji levi kvadrant je

kvadrant opadanja vrednosti. Rast je praćen negativnim neto novčanim prinosom. U pitanju

je najgora moguća situacija za jedno preduzeće, jer preduzeće ubrzano uništava vrednost.

Cilj je da se preduzeće što brže spusti u donji levi kvadrant. Ideja je da se uspori investiranje

u neprofitabilan biznis i da se ili promeni biznis ili podigne profitabilnost postojećeg

biznisa. U trećoj iteraciji preduzeće ulazi u donji desni kvadrant. Preduzeće je optimiziralo

poslovanje i ušlo u zonu pozitivnog neto novčanog prinosa. U poslednjoj iteraciji

preduzeće prelazi u gornji desni kvadrant gde se stvara vrednost, koji zahteva agresivno

ulaganje u rast sada oporavljenog biznisa.

Mera rasta preduzeća može se izražavati na različite načine, kao: rast profita, rast vrednosti

aktive, rast tržišnog učešća, rast broja gostiju, rast broja noćenja, rast prosečnog vremena

zadržavanja gostiju, rast popunjenosti smeštajnih kapaciteta i slično. U svakom slučaju

godišnja stopa rasta se uvek računa na sličan način:

1

1

t

tt

I

IIg (3)

78

gde su: It – vrednost indikatora rasta na kraju posmatrane godine (recimo visina tržišnog

učešća na kraju 2014. godine); It-1 – vrednost indikatora rasta na kraju prethodne godine

(visina tržišnog učešća na kraju 2013. godine); g – stopa rasta izražena u decimalnom

zapisu (rast tržišnog učešća preduzeća).

Blagim rearanžiranjem prethodne formule, dobijamo konačnu formulu za određivanje

stope rasta izraženu u procentualnom zapisu:

100)1(1

t

t

I

Ig (4)

Kao primer možemo da pretpostavimo da je hotelsko preduzeće na kraju 2013. godine

imalo tržišno učešće od 20% na tržištu Beograda, mereno visinom ostvarenih prihoda. Do

kraja 2014. godine tržišno učešće hotela je uvećano za 10%. Zanima nas kolika je stopa

rasta tržišnog učešća konkretnog preduzeća. Primenom prethodne formule, zaključujemo

da je preduzeće tokom 2014. godine zabeležilo stopu rasta tržišnog učešća od 50%.

Slično prethodnom, u pojedinim slučajevima važna je i prosečna godišnja stopa rasta

preduzeća. Možemo je izračunati ukoliko znamo kolike su stope rasta zabeležene u

prethodnom periodu, posmatrano godina za godinom. Na primer, znamo da su godišnje

stope rasta preduzeća u prethodne tri godine bile 10%, 5% i 12%. Zanima nas kolika je

prosečna godišnja stopa rasta u posmatranom trogodišnjem periodu. Za ovu svrhu potrebno

je izračunati vrednost geometrijske sredine, koja se dobija primenom sledeće formule:

1])1(...)1()1([ 21 nngggCAGR (5)

gde su: CAGR – prosečna godišnja stopa rasta u određenom vremenskom periodu od n

godina (engl. compound annual growth rate); gn – stopa rasta u godini n. Zamenom

godišnjih stopa rasta (u decimalnom zapisu) u prethodnoj formuli dobijamo sledeći izraz:

1])12,01()05,01()1,01([3 CAGR (6)

Iz prethodnog izraza dobijamo da je prosečna godišnja stopa rasta preduzeća u

posmatranom trogodišnjem periodu 0,0896, odnosno 8,96%.

79

3.1.3. DEFINISANJE STRATEGIJE

Strategija predstavlja bazičan način za realizaciju postavljenih ciljeva, odnosno skup

koraka koje treba preduzeti da bi se preduzeće našlo tamo gde menadžment preduzeća želi.

Druga definicija kaže da je strategija odnos između onoga šta preduzeće treba i onoga šta

preduzeće može da uradi. Definicija ukazuje da je fokus strategije uspostavljanje balansa

između internih karakteristika preduzeća („šta preduzeće treba da uradi“) i karakteristika

eksternog okruženja („šta preduzeće može da uradi“). Sličnu definiciju strategije daje i

Zečević (Zečević, 2008. Strana 163) strategija je širok program definisanja i realizovanja

ciljeva organizacije i sprovođenja njenih zadataka. Prema tome, zadatak strategije je da

uskladi jake i slabe strane preduzeća sa šansama i opasnostima koje postoje u okruženju

preduzeća.

Treća definicija dovodi u vezu strategiju i promene. Strategija je evolutivna ideja koja se

prilagođava promenljivim okolnostima. Naime, strategija je samo početno uvedena ideja

ili skup ideja za realizaciju postavljenih ciljeva. U pitanju je fleksibilno postavljen put koji

se menja i prilagođava novim impulsima u okruženju. Zbog toga definisanje strategije nije

čin, već proces. Strategija je planska odluka koja tangira čitavo preduzeće, čiji se efekti

prelamaju i van preduzeća na njegove konkurente, koja se odnosi na duži vremenski period

i čija implementacija zahteva angažovanje svih tačaka odlučivanja i izvršavanja u

preduzeću.

Strategija se može definisati na nivou preduzeća kao celine, na nivou strategijskih

poslovnih jedinica i na nivou poslovnih funkcija. Strategija preduzeća se obično naziva

opšta strategija. U pitanju je glavni pravac kojim se kreće čitavo preduzeće. Strategijske

poslovne jedinice (SPJ) su najmanji organizacioni delovi preduzeća za koje je moguće

definisati strategiju. Karakteriše ih tehnološka zaokruženost, samostalnost na tržištu

nabavke i prodaje i autonomija u obračunu finansijskog rezultata. Konačno, strategija se

može definisati i na nivou poslovne funkcije. Tako se može definisati strategija upravljanja

ljudskim resursima, strategija nabavke ili strategija marketinga.

Formulisanje strategije je iterativan proces kontinuelnog usklađivanja vizije sa resursima i

tržišnim mogućnostima. Primena strategije podrazumeva sprovođenje akcionog plana, koji

treba da rezultuje u stvaranju vrednosti za vlasnike. Kritična faza strategijskog upravljanja

je faza implementacije, jer iskustvo govori da se više od 90% formulisanih strategija nikada

ne implementira ili nikada ne pruži očekivane rezultate.

80

Moderna poslovna praksa zahteva da se preduzeće vodi strukturom ciljeva ili grupom

ciljeva, koje pokušava istovremeno da ostvari u realnom vremenu. Strukturu ciljeva čine

ciljevi preduzeća koji se nalaze na različitim hijerarhijskim nivoima i koji imaju različit

vremenski horizont. Smernice za ciljeve (viziju) definiše najviši hijerarhijski nivo, najniži

nivo ima punu inicijativu da vođen sopstvenim interesima za definisanu viziju predloži

ciljeve, dok se na srednjem nivou vrši usklađivanje ciljeva i korigovanje pojedinačnih

ciljeva na bazi jedinstvene vizije u reprezentativne ciljeve.

Jedna od najreprezentativnijih metodologija za formulisanje strukture ciljeva i njihove

primene kroz strategiju je Lista usklađenih ciljeva (skraćeno LUC; engl. Balanced

Scorecard) autora Roberta Kaplana i Dejvida Nortona. Inicijalno, pomenuta metodologija

je formulisana za formulisanje i implementaciju strategije profitnih organizacija

(preduzeća i banaka). Međutim, njene koncepcijske osnove su dovoljno široke da se može

koristiti i za formulisanje strategije svih tipova organizacija, kao što je recimo slučaj sa

strategijom organa lokalne uprave.

Strategija daje odgovor na pitanje gde organizacija namerava da ide u narednom periodu.

Da bi se odredio pravac kretanja u vidu strategije mora se prvo izvršiti dijagnoza trenutnog

stanja. Dijagnoza trenutnog stanja se određuje na bazi SWOT matrice, koja je ranije već

razjašnjena. Na ovom mestu je bitno naglasiti da pripremljena SWOT matrica konkretnog

hotelskog preduzeća predstavlja dijagnostičku osnovu za formulisanje strategije preduzeća

uz pomoć LUC metodologije.

Sledeći korak, nakon dijagnoze stanja uz pomoć SWOT matrice, potrebno je definisati

strukturu ciljeva, uz pomoć strategijske mape. Strategijska mapa predstavlja vizuelan

prikaz svih bitnih ciljeva preduzeća, posmatranih kroz najmanje četiri perspektive:

finansijsku, marketing, internu i razvojnu perspektivu (videti sliku 18). Pri tome, jedni

ciljevi se tretiraju kao pokretači vrednosti ili vodeći indikatori, dok drugi ciljevi imaju

status krajnjih ishodišta ili zakasnelih indikatora. Drugim rečima, jedni ciljevi (vodeći

indikatori) su u funkciji realizacije drugih ciljeva (zakasnelih indikatora). Vrlo je bitno da

se kauzalni odnosi između ciljeva precizno definišu.

81

Slika 18: Opšta forma strategijske mape

Izvor: Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Boston, MA.: Harvard Business School Press

Nakon definisanja ključnih ciljevi preduzeća ulazi se u njihovu konkretizaciju

sastavljanjem usklađenih lista. Usklađene liste razlažu svaki pojedinačni cilj preduzeća na

najmanje tri bitna elementa. To su: merila uspeha, zadaci i inicijative. Pored navedenih

elemenata ciljevi se mogu konkretizovati i navođenjem budžeta za njegovu realizaciju, kao

i nosilaca odgovornosti.

Usklađena lista služi za integraciju ciljeva, merila performansi, zadataka i inicijativa iz

relevantnih perspektiva kako bi se formulisala (i implementirala) strategija konkretnog

preduzeća. Bazna usklađena lista formulisana na nivou preduzeća ima navedene četiri

perspektive, kao što pokazuje slika 19.

Finansijska

perspektiva

Perspektiva

kupca

Interna

perspektiva

Perspektiva

učenja i

razvoja

CILJ 3

CILJ 2 CILJ 1

CILJ 4 CILJ 5

CILJ 6

CILJ 7 CILJ 8

MISIJA

82

Slika 19: Bazna usklađena lista za nivo preduzeća

Adaptirano prema: Kaplan, Robert S; Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy

into Action. Boston, MA.: Harvard Business School Press

Svaka od perspektiva tangira određen segment poslovanja. Finansijska perspektiva daje

odgovor na pitanje kakva su očekivanja vlasnika. U okviru finansijske perspektive se

nalaze ciljevi kao što su prinos na ulaganja ili prinos na aktivu. Marketing perspektiva se

odnosi na ugao korisnika proizvoda i usluga, odnosno ugao gosta. Konkretno, postavlja se

pitanje da li hotelsko preduzeće stvara očekivanu vrednost za svoje goste (engl. value for

money). Interna perspekta se odnosi na organizaciju procesa, odnosno, konfiguraciju

aktivnosti u lancu vrednosti kao i specifične pokretače vrednosti po pojedinačnim

aktivnostima. Razvojna perspektiva govori o sposobnosti hotelskog preduzeća da uči i

unapređuje poslovanje tokom vremena.

Prednost usklađene liste je što omogućuje konkretizaciju pojedinačnih ciljeva kroz

definisanje merila uspeha, zadataka i inicijativa. Na primer, ako cilj glasi “Stvoriti

kvalitetan odnos sa gostom”, ovaj cilj se mora konkretizovati da bi se mogla pratiti njegova

implementacija. Merilo uspeha je indikator, čijim praćenjem se utvrđuje stepen realizacije

83

cilja. U ovom slučaju to je “satisfakcija gosta”. To znači da realizaciju cilja možemo pratiti

preko satisfakcije gosta, koju možemo meriti putem anketiranja gostiju ili izrade indeksa

satisfakcije gostiju. Zadatak je kvantifikovan i vremenski preciziran cilj. U našem primeru,

zadatak je da povećamo satisfakciju gostiju sa 75% na 85% u periodu od godinu dana.

Konačno, poslednja kolona je inicijativa, koja govori šta konkretno treba preduzeti da bi

se ostvario prethodno formulisani zadatak. Na primer, jedna od inicijativa za povećanje

satisfakcije gostiju može biti da se razvije baza podataka povratnih informacija i

reklamacija od gostiju.

Prednost LUC metodologije je što omogućava da se usklađene liste definišu kaskadno na

različitim nivoima, počev od vrha preduzeća, preko pojedinačnih organizacionih delova,

pa sve do lista pojedinačnih menadžera i radnika. Druga prednost ove metodologije je što

se može koristiti za implementaciju strategije uz pomoć softverskih rešenja. Ključni

element softvera je baza podataka, koja se mora ažurirati u realnom vremenu. Naime, ako

smo definisali zadatak, koji glasi „ostvariti rast tržišnog učešća od 10% u narednih godinu

dana“, potrebno je da redovno pratimo kretanje naše tržišne pozicije i da trenutne vrednosti

unosimo u bazu, kako bismo u svakom trenutku imali odnos između plana i trenutnog

stanja i kako bi se eventualni jazovi u primeni mogli na vreme popunjavati. Prema tome,

prednost LUC metodologije se manifestuje upravo na području primene strategije,

empirijski najslabijoj karici strategijskog menadžmenta većine preduzeća. Ključna ideja

glasi: „strategija koja se ne može opisati i meriti, ne može se ni implementirati”.

3.1.4. STRATEŠKE OPCIJE

Kao što smo napomenuli strategija je posledica analize odnosa između internog i eksternog

okruženja. Na taj način se lociraju izvori konkurentske prednosti na bazi kojih se onda

definišu različite strategijske opcije. Konkurentska prednost je nešto na bazi čega

preduzeće stiče prednost u očima kupca u odnosu na konkurente. Suština strategije je

stvaranje permanentne konkurentske prednosti pretvaranjem privremenog monopola na

bazi proizvoda/usluge sa višim stepenom dodate vrednosti i/ili nižim troškovima u trajni

monopol na bazi konkurentske strategije.

Dva su izvora konkurentske prednosti: niski troškovi i diferenciranje. Prednost u

troškovima ima ono preduzeće koje ima niže kumulativne troškove aktivnosti iz lanca

vrednosti u odnosu na svoje neposredne konkurente, odnosno preduzeće jeftinije proizvodi

određeni proizvod ili uslugu i ima veću cenovnu rezervu od konkurenata. Ako preduzeće

84

ima niže troškove u odnosu na konkurente kaže se da poseduje komparativnu prednost.

Drugi način da preduzeće ostvari konkurentsku prednost je da se po bilo čemu diferencira

u očima kupca u odnosu na konkurente. Bitno je samo da se takvo diferenciranje verifikuje

kao vredno i korisno iz ugla kupca kao krajnjeg sudije. Diferenciranje se može ostvariti

prema standardima kvaliteta (Ritz-Carlton lanac hotela), brzoj usluzi (FedEx isporuka

pošiljki), prestižu i reputaciji (Rolex satovi), dizajnu (BMW automobili) i mnogim drugim

aspektima ponude.

Navedene konkurentske prednosti mogu poslužiti kao osnov za definisanje strategije.

Strategije koje se baziraju na izvorima konkurentske prednosti zovu se generičke

(nespecifične) strategije. Može ih primenjivati svako preduzeće ili strategijska poslovna

jedinica (SPJ). Tri su moguće generičke strategije. To su: strategija niskih troškova,

strategija diferenciranja i strategija fokusiranja.

Strategija niskih troškova ima za posledicu sposobnost preduzeća (SPJ) da efikasnije

konstruiše, proizvede i distribuira proizvod/uslugu po nižim cenama od konkurenata, pri

čemu ovakav proizvod mora biti uporediv sa konkurentskim. Ključni aspekt strategije

niskih troškova je uticaj na pokretače troškova. Pokretači troškova su faktori koji utiču na

visinu troškova neke aktivnosti u lancu vrednosti. Ideja je da se sagleda da li postoje rezerve

za spuštanje troškova po pojedinačnim aktivnostima koje čine čitav lanac vrednosti. U tom

kontekstu pravi se razlika između generičkih i diskretnih aktivnosti. Generičke aktivnosti

su one koje stvaraju najveći i/ili rastući procenat ukupnih troškova u lancu vrednosti.

Diskretne aktivnosti su one koje stvaraju mali i stagnantni procenat ukupnih troškova.

Logično, akcenat analize je na generičkim aktivnostima, što je u skladu sa već objašnjenim

principom upravljanja na bazi izuzetka. Pored smanjenja troškova po pojedinačnim

aktivnostima u lancu vrednosti, drugi način da se smanje troškovi je da se izvrši

rekonfiguracija čitavog lanca vrednosti. Rekonfiguracija lanca vrednosti može

podrazumevati eliminisanje nepotrebnih aktivnosti, zamenu neracionalnih aktivnosti

novim efikasnijim aktivnostima ili promenu rasporeda postojećih aktivnosti.

Prethodna strategija je uspešno primenjena samo ako se ostvaruje trajna prednost u

troškovima u odnosu na konkurente, odnosno ukoliko preduzeće stvara jeftiniji

proizvod/uslugu u dužem vremenskom periodu. Trajna prednost u troškovima postoji

ukoliko su izvori prednosti u troškovima neuobičajeni ili ukoliko se teško imitiraju

(imitiranje je tehnološki neizvodljivo ili previše skupo). Najupečatljiviji primer uspešne

strategije niskih troškova je vezan za avio kompaniju RyanAir. Naime, ova kompanija, kao

85

predvodnik novog talasa jeftinih avio prevoznika (engl. low cost airlines) zajedno sa

kompanijom EasyJet, je uspela da bude više nego dvostruko jeftinija u odnosu na

nacionalne avioprevoznike, kao što su British Airways ili Air France. Tajna uspeha ove

kompanije leži u kontroli pokretača vrednosti odnosno maksimalnom korišćenju rezervi za

snižavanje troškova u lancu vrednosti, bez značajnog uticaja na kvalitet usluge.

Suština strategije diferenciranja je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena

dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente. Ukoliko preduzeće stvara nadprosečnu

vrednost za kupce dolazi u situaciju da značajnije podigne cene iznad prosečnih troškova i

na taj način ostvari veći profit. Diferenciranje se ostvaruje promenom neke bitne

karakteristike proizvoda ili usluge, koja biva prihvaćena od strane kupca. Slično kao i kod

strategije niskih troškova, ideja je da se postigne trajna konkurentska prednost, odnosno

trajno diferenciranje. Trajno diferenciranje je moguće samo ako se izvori diferenciranja

teško imitiraju ili ukoliko imitiranje zahteva visoke troškove. Precizno definisanje izvora

diferenciranja zahteva sagledavanja trenutne pozicije proizvoda/usluge, brenda ili čitavog

preduzeća u očima kupca u odnosu na poziciju konkurenata.

Tehnika koja se obično koristi za utvrđivanje tržišne pozicije preduzeća iz ugla kupaca je

multidimenzionalno skaliranje. U pitanju je tehnika analize tržišta koja se bazira na

anketiranju kupaca i crtanju perceptivnih mapa. Perceptivne mape daju vizuelni

dvodimenzionalni prikaz tržišne pozicije proizvoda/usluge preduzeća u odnosu na

konkurentsku ponudu. Na slici 20 je prikazana perceptualna mapa za konkurentsku

strukturu u industriji proizvodnje piva.

86

Slika 20: Konkretan primer perceptivne mape

Teško

PristupačnoPremijum

Lagano

Punog

ukusaTradicionalno

Dobra

vrednost

Old Milwakuee

Meister Brau

Jeftino

Old Milwakuee light Svetle boje Ukusno

Manja

punoća

Miller Lite

Coors Light

Popularno kod žena

Michelob

Skupo

Uz večeru

Posebne

prilike

Miller

Heineken

Beck’s

BudweiserPopularno kod

muškaraca

Jako

Izvor: Moore, W.L. & Pessemier, E.A. (1993): Product Planning and Management, McGraw Hill, NY.

Perceptivne mape prikazuju intenzitet konkurencije između proizvoda. Naime, što su dva

proizvoda bliže u grafičkom prostoru, to su oni sličniji iz ugla kupaca duž izabranih

dimenzija, što znači da su u pitanju direktni konkurenti. Sa slike se može uočiti da su Beck's

i Heineken direktni konkurenti. Takođe, mapa ukazuje na odnose između atributa

proizvoda. Što je manji ugao između bilo koja dva vektora, to je veća korelacija između

dva atributa. Sa slike se može zaključiti da piva, koja su popularna kod muškaraca, jesu

uglavnom jaka piva. Veoma je važno identifikovati odnos između horizontalne i vertikalne

ose i bitnih atributa. Na primer, može se primetiti da je horizontalna osa (u smeru zapad-

istok) više u korelaciji sa atributima, kao što su “premijum”, “pivo uz večeru” ili “pivo za

specijalne prilike”, jer su ose koje reprezentuju ove atribute gotovo paralelne sa apscisom.

Slično, horizontalna osa (u smeru istok-zapad) je više u korelaciji sa atributima, kao što su

“pristupačno” i “dobra vrednost za plaćenu cenu”. Prema tome, horizontalna osa

reprezentuje dimenziju “pristupačno-premijum”, duž koje kupci opažaju razlike između 11

87

posmatranih marki piva. Još jedna karakteristika je da perceptivne mape sumiraju kako

kupci opažaju svaki proizvod u vezi svakog atributa. Na primer, uočljivo je da je

Budweiser, u okviru posmatrane studije, najpopularnije pivo kod muškaraca, dok je

najmanje popularno Old Milwaukee Light. Poslednje, dužina svake od linija atributa

pokazuje koliko dobro taj atribut diferencira različita piva. Što je duža linija, to je veći

stepen diferenciranja. Na primer, kupci lakše diferenciraju marke piva po atributu

“popularnost kod muškaraca”, nego po atributu “dobra vrednost za plaćenu cenu”.

Perceptivne mape, sumiranjem velikog broja informacija u jedan grafički prikaz, pomažu

menadžeru da razmišlja strategijski u vezi diferenciranja i tržišnog pozicioniranja

proizvoda. Bez obzira što ove mape daju značajan uvid u odnose između brendova, one ne

kažu mnogo o pozicijama u koordinatnom sistemu koje su najatraktivnije za kupce. Na

primer, gornja mapa ne govori o tome da li više kupaca preferira premijum piva ili

pristupačnija piva. Bez takve informacije, preduzeće rizikuje da investira značajnu sumu

novca u diferenciranje proizvoda duž dimenzija koje nisu u korelaciji sa visokom

preferencijom kupaca. Interesantan je primer koji je na ovu temu dao Philip Kotler (Kotler

1991, s. 143). On, kao primer neefektivnog diferenciranja, daje slučaj singapurskog hotela

Westin Stamford Hotel, koji u svojim promotivnim porukama kao osnovnu prednost ističe

da je u pitanju najviši hotel na svetu, ne vodeći računa o tome da ovaj atribut kod mnogih

potencijalnih gostiju izaziva indiferentnost, možda čak i rezistentnost. Da bi se

identifikovale relevantne dimenzije za diferenciranje, perceptualna mapa treba, pored

percepcija, da inkorporira i preferencije kupaca. Percepcija kupca može biti da je Citroen

najudobniji auto, ali nas takođe zanima da li kupac ima visoku preferenciju prema atributu

udobnosti.

Istovremena analiza percepcija i preferencija spadaju u „metode jedinstvenog prostora“.

Inkorporiranje preferencija u postojeću perceptivnu mapu se najčešće vrši uvođenjem

hipotetičkog „idealnog brenda“. Naime, svaki kupac percepira svoj idealni brend, odnosno

svoju najviše preferiranu kombinaciju atributa. Pod pretpostavkom relativne homogenosti

percepcija i preferencija kupaca na targetiranom segmentu, relativno lako se može doći do

prosečnog „idealnog“ brenda. Idealni brend tako postaje samo jedna od alternativa koju

kupac ocenjuje. U rezultirajućoj mapi, pozicije koje su udaljenije od idealne tačke, gde je

lociran idealni brend, su manje popularne od onih koje su njoj bliže (videti sliku 21).

88

Slika 21: Mapa idealnog brenda

Idealna tačka (I)

A

B

dIB dIA dA

C

dAB

A

B

C

Vektor

preferencija

Mapa idealnog brendaMapa vektora

preferencijaA je dva puta više preferiran od B

(dIB = 2dIA)A je preferiran u odnosu na B

i B je preferiran u odnosu na C. Prema

referenci A, C je dva puta manje preferiran u

odnosu na B. (dAC = 2dAB)

Izvor: Lilien, G.L. (2003): Marketing Engineering, str. 140

Ovakva ilustracija olakšava menadžeru da lakše formira ponudu, da bi je kupci smatrali

različitom i više vrednovali u odnosu na konkurentsku ponudu. U svakom slučaju, uspešna

strategija diferenciranja dovodi do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca po osnovu

kvaliteta i stepena individualizacije.

Diferenciranje je usko povezano sa strategijom segmentacije, targetiranja i pozicioniranja

ponude. Segmentiranje je podela tržišta na segmente kupaca koji imaju relativno slične

potrebe, na bazi čega se razvijaju marketing programi koji treba da zadovolje

identifikovane potrebe. Targetiranje predstavlja izbor jednog ili nekoliko tržišnih

segmenata koje preduzeće namerava da opslužuje u okviru šireg tržišnog prostora.

Pozicioniranje se odnosi na grupu strategija koje preduzeće razvija i implementira kako bi

zadovoljilo potrebe specifičnih tržišnih segmenata. Pozicioniranje pokušava da odgovori

na pitanje kako će ponuda preduzeća konkurisati ostalim konkurentskim proizvodima na

izabranom tržišnom segmentu.

Cilj segmentiranja je da se dostigne ravnoteža između razvoja jedinstvenog marketing

programa za sve kupce, bez obzira na njihove raznovrsne potrebe, s jedne strane, i skupog

i neracionalnog prilagođavanja ponude na nivou svakog individualnog potrošača, sa druge

strane. Segmentacija tržišta je uspešna samo ako se kao rezultat dobije grupa tržišnih

segmenata, koji su heterogeni među sobom i homogeni unutar sebe i ukoliko postoji

89

mogućnost za odvojeno opsluživanje svakog pojedinačnog tržišnog segmenta na način da

preduzeće maksimalno ispolji svoju kompetentnost.

Proces implementacije strategije segmentiranja se generalno sastoji iz dve faze. U prvoj se

segmentira tržište na bazi različitih nezavisnih varijabli, kao što su potrebe kupaca, način

korišćenja proizvoda, način plaćanja, preferencije povodom komunikacionih medija,

demografske karakteristike, stil, lojalnost, ponašanje u procesu kupovine i slično. U drugoj

fazi detaljno se opisuju identifikovani tržišni segmenti na bazi analize bitnih karakteristika,

kao što su recimo kupovna moć segmenta ili cenovna elastičnost tražnje. Ova analiza treba

da pomogne u osmišljavanju posebnih marketing aktivnosti kojima će se sprovesti

akvizicija različitih segmenata kupaca.

Pojedini autori (Wedel, et al, 2000) klasifikuju metode segmentiranja na dve grupe: 1. a

priori metode (gde su segmenti definisani unapred od strane analitičara ili menadžera) i 2.

a posteriori metode (gde analiza podataka daje osnovu za broj i vrstu segmenata). U praksi

se češće koriste a posteriori metode. U tehničkom smislu, a posteriori segmentacija

zahteva najmanje tri koraka: redukovanje podataka na manji broj faktora, formiranje

segmenata i interpretaciju dobijenih rezultata. Prvi korak je redukovanje obimnih podataka

na manji broj faktora uz pomoć faktorske analize. Ideja je da se eliminišu one varijable po

kojima se kupci uopšte ili nedovoljno razlikuju i zadrže samo one varijable koje pomažu u

izgradnji jasno razgraničenih tržišnih segmenata. Faktorska analiza „osvetljava“

međuzavisnosti između velikog broja varijabli segmentacije, a zatim te varijable svodi na

manji broj relevantnih dimenzija ili faktora. Ovi rezultati su veoma bitni za kasniji izbor

tržišnih segmenata uz pomoć perceptivnih mapa ili za realizaciju strategija pozicioniranja

na izabranom tržišnom segmentu. Kada su podaci redukovani na manji broj dimenzija,

sledeći korak je formiranje segmenata uz pomoć klaster analize. Dva su ključna pitanja

koje analitičar mora rešiti: prvo, koje je merilo sličnosti ili različitosti (distanca) između

parova ispitanika i, drugo, koje se metode koriste u pridruživanju ispitanika različitim

segmentima, odnosno klasterima. Ova pitanja su tehničkog karaktera i nećemo se na ovom

mestu njima baviti.

Nakon formiranja segmenata primenom klaster analize, u potrebno je interpretirati

dobijene rezultate i povezati te rezultate sa menadžerskim odlukama vezanim za

targetiranje i pozicioniranje.

90

U poslovnoj praksi koriste se brojni programa koji su specijalizovani za segmentaciju

tržišta.11 Softveri pokrivaju različite tipove segmentacije kao što demografska,

firmografska (po preduzećima), segmentacija po proizvodima/uslugama i segmentacija po

potrebama kupaca. Gotovo svi softveri poseduju opciju za istovremeno segmentiranje po

većem broju karakteristika, kao što su sklonost ka kupovini, verovatnoća prelaska sa jedne

na drugu ponudu, potrebe kupaca i vrednost kupovine. Jedan takav model prikazan je na

slici 22.

Slika 22: Segmentacija po više kriterijuma

Prospect 1 Profile

Large (high) value

85% switching likehood

Seeks high quality, long-

term investment

Spending potential

Products $320,000

Services $240,000

Prospect 1 Profile

Large (high) value

85% switching likehood

Seeks high quality, long-

term investment

Spending potential

Products $320,000

Services $240,000

Prospect 1 Profile

Large (high) value

85% switching likehood

Seeks high quality, long-

term investment

Spending potential

Products $320,000

Services $240,000

Profil segmenta 1

Visoka vrednost

Verovatnoća apstinencije

85%

Zahteva visok kvalitet

Potencijal potrošnje

Proizvod 32mil. Eura

Usluge 21mil. Eura

Segment 1

Visok prioritet

Specifična ponuda

Targetirana

promocija

Product/

service

Loyality/

switching

Product

Service

Relationship

Supplier

Actual $

Potentional $

Supplier

share

Product/

service

Suppliers

used

Decision

makers

Criteria

Process

Dispozicija ka

kupoviniSpending Needs/Motivaton

Ponašanje u

kupoviniSelection decision

Product/

service

Loyality/

switching

Product

Service

Relationship

Supplier

Actual $

Potentional $

Supplier

share

Product/

service

Suppliers

used

Decision

makers

Criteria

Process

Dispozicija ka

kupoviniSpending Needs/Motivaton

Ponašanje u

kupoviniSelection decision

Proizvod/

Usluga

Lojalnost/

Apstinencija

Proizvod

Usluga

Odnosi

Prodavac

Stvarna

Potencijalna

Proizvod/

Usluga

Izbor

prodavca

Donosilac

odluke

Kriterijum

odlučivanja

Proces

odlučivanja

Dispozicija ka

kupoviniPotrošnja Potrebe/Motivi

Ponašanje u

kupoviniIzbor u kupovini

Delimično modifikovano na bazi izvora: http://www.nationalanalysts.com/marketing/market-segmentation-

research/

Svaki model segmentacije zahteva postojanje ažurirane baze podataka. Baza podataka

treba da sadrži sve relevantne podatke o kupcima, koji se po potrebi mogu „povlačiti“ kada

se radi segmentacija po različitim kriterijumima. Na ovaj način, preduzeće stiče mogućnost

za individualno prilagođavanje ponude za ključne kupce ili segmentirano prilagođavanje

ponude po jednom ili nekoliko kriterijuma.

Targetiranje je usmereno na izbor tržišnih segmenata koje preduzeće želi da opslužuje.

Sam proces targetiranja podrazumeva ocenu atraktivnosti svakog tržišnog segmenta, izbor

najatraktivnijih segmenata i određivanje nivoa sredstava koje preduzeće planira da alocira

11 Neki od najčešće korišćenih softvera su: Visipoint, PolyAnalyst, ClustanGraphics3 i ResponseDoubler.

91

na izabrane tržišne segmente. Ocena atraktivnosti segmenata se može vršiti na bazi

različitih kriterijuma, kao što su veličina i rast segmenta, strukturne karakteristike ili nivo

kongruentnosti između ponude i tržišta (videti sliku 23).

Slika 23: Kriterijumi za ocenu atraktivnosti tržišnog segmenta

Kriterijum Primeri

I VELIČINA I RAST

1. Veličina

2. Rast

tržišni potencijal; trenutna penetracija

tržišnog segmenta

dosadašnji rast; projekcije budućeg rasta;

projekcije tehnoloških promena

II STRUKTURNE KARAKTERISTIKE

1. Konkurencija

2. Nivo saturacije

3. Zaštita intelektualne svojine

4. Rizik po okruženje

barijere ulaska; barijere izlaska; pozicija

konkurenata; verovatnoća konkurentske

odmazde

faza životnog ciklusa proizvoda; jazovi u

ponudi

stepen zaštite patenata i licenci; razvijenost

industrijske špijunaže

tehnološki i ekonomski trendovi koji utiču na

životnu sredinu

III BITNI ODNOSI

1. Odnos sa drugim segmentima

2. Profitabilnost

3. Usklađenost

sinergija; troškovna interakcija; transfer

imidža; kanibalizacija drugih proizvoda

troškovi ulaska; nivo profitne margine;

cenovni kišobran; prinos na investicije

usklađenost karakteristika segmenta sa

snagama i imidžom preduzeća

Adaptirano prema: Kotler, P. (1997): Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and

Control, ninth edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, str. 273-278.

Naredni korak je da se nakon ocene atraktivnosti segmenata odaberu oni segmenti koje

preduzeće želi da opslužuje. Ovde su moguće različite opcije, od izbora samo jednog

segmenta koji će se opsluživati samo jednim proizvodom, izbora jednog segmenta koji se

opslužuje čitavim proizvodnim asortimanom, izbora većeg broja segmenata koji se

opslužuju samo jednim proizvodom ili većim brojem proizvoda ili pokriće čitavog tržišta

sa čitavim proizvodnim programom.

92

Po odabiru tržišnih segmenata koje će opsluživati, naredni korak je pozicioniranje ponude.

Ideja formulisanja i primene strategije pozicioniranja je da se ponuda preduzeća jasno

izdvoji, u percepciji kupaca, u odnosu na konkurentsku ponudu. Da bi se ponuda

pozicionirala, menadžeri moraju prvenstveno da razumeju dimenzije duž kojih targetirani

segmenti opažaju ponudu u okviru neke kategorije proizvoda. Na bazi najvažnijih

dimenzija ili atributa u sledećem koraku treba identifikovati kako kupci vide našu ponudu

u odnosu na konkurentsku. Drugim rečima, zadatak menadžera je da izvrše dijagnozu

konkurentske strukture tržišta kroz dioptriju njihovih kupaca. Metode

multidimenzionalnog skaliranja i perceptivna mapa se najčešće koriste za opis

konkurentske strukture tržišta, jer daju vizuelni rezultat koji olakšava donošenje odluka u

vezi diferenciranja i pozicioniranja.

Strategija fokusiranja nadovezuje se na prethodne strategije, tako što se primenjuje

strategija niskih troškova ili strategija diferenciranja na užem tržišnom segmentu.

Posledično, moguće su dve varijante ove strategije: fokusiranje na niže troškove i

fokusiranje na diferenciranje. Fokusiranje na niže troškove je primena strategije niskih

troškova na užem tržišnom segmentu. Analogno, fokusiranje na diferenciranje je kada se

primenjuje strategija diferenciranja na užem tržišnom segmentu. Strategiju fokusiranja

obično primenjuju manja preduzeća koja ulaskom u nepokriveni tržišni džep izbegavaju

direktnu konfrontaciju sa liderom u grani. Ključ strategije nišera jeste visoka specijalizacija

u određenom domenu i potpuno prilagođavanje potrebama potrošača u odabranoj niši. Na

primer, Quick Motels je preduzeće u Americi koje se specijalizovalo za izgradnju motela

duž regionalnih putnih pravaca, jer je procenjeno da je ovo tržište nepokriveno.12

Smatralo se da preduzeće ne može na uspešan način istovremeno primenjivati i strategiju

niskih troškova i strategiju diferenciranja. Ako se obe strategije istovremeno primenjuju

doći će do pada performansi (profitabilnosti) preduzeća, jer se nijedna strategija neće

primenjivati do kraja. Smatralo se da istovremena primena obe strategije (prosečne cene

plus umeren nivo diferenciranja ponude) vodi „efektu sredine grane“, odnosno

ostvarivanju prosečnih rezultata (Porter 1980, s. 41). Kasnije, pod pritiskom primera iz

prakse, došlo je do relativizovanja ovog stava. Danas se smatra da je moguće istovremeno

primenjivati obe strategije, a da je ključ uspeha u tajmingu njihove primene. Vrlo je bitno

izabrati pravi trenutak kada će cenovno konkurentno preduzeće diferencirati ponudu i

obrnuto, kada će diferencirano preduzeće početi da smanjuje cene.

12 www.cnn.com/businesses (datum pristupa: 15.02.2015.)

93

3.1.5. OPCIJE RASTA

Opšte posmatrano, dve su osnovne strategije rasta preduzeća. To su: strategija organskog

ili internog rasta i strategija eksternog rasta.

Organski ili interni rast je rast na bazi sopstvenog investiranja u objekte, opremu i obrtna

sredstva. Na interni rast se ide ukoliko postoji trenutni i mali jaz između obima ponude i

projektovane tražnje, koji se popunjava dodatnim sopstvenim investiranjem u materijalnu

i nematerijalnu aktivu. Interni rast se može ostvariti na tri načina (Đuričin, et al. 2013, s.

321-322).

Prva pomenuta opcija je investiranje u izgradnju potpuno novih kapaciteta s ciljem

zadovoljenja inkrementalne tražnje. Opcija je karakteristična za grane koje se bave

proizvodnjom osnovnih sirovinskih inputa, kao što su čelik, aluminijum, bakar, drvo ili

papir. Hotelski lanac koristi ovu opciju kada gradi nove hotele na drugim lokacijama u

odnosu na postojeće.

Druga mogućnost je investiranje u proširenje postojećih kapaciteta. Ova opcija je mnogo

jeftinija i manje rizična u odnosu na prethodnu, ali zato ne ostavlja puno prostora za

diferenciranje ponude u odnosu na postojeću. Hotelska preduzeća mogu proširivati svoje

smeštajne kapacitete u onim hotelima, kod kojih se uočava stabilan rast tražnje.

Poslednje, treća opcija je izgradnja novih kapaciteta, kojima se ulazi u potpuno novu

delatnost. Za razliku od prve dve opcije koje su relevantne samo za slučaj popunjavanja

jaza u tražnji, ova opcija se primenjuje ukoliko se otvore nove strategijske mogućnosti u

drugim (povezanim ili nepovezanim delatnostima), koje preduzeće želi da iskoristi.

Preduzeće pri tome gradi potpuno nove kapacitete, kreira nove kanale distribucije, ulazi u

odnose sa novim dobavljačima i partnerima, staje naspram novih konkurenata. Svakako da

je u pitanju najrizičnija strategijska opcija internog rasta. Osnovni rizik ove opcije je vezan

za barijere ulaska. Neke od tih barijera mogu biti visina investicije, početni gubici u fazi

upoznavanja i „opipavanja“ tržišta, cenovni rat koji mogu nametnuti konkurenti, troškovi

agresivnog marketinga ili zaštita intelektualne svojine. Atraktivne su one delatnosti u

kojima postoji strukturna neravnoteža, gde nema oštre reakcije postojećih konkurenata i

gde su troškovi ulaska niski zbog efekata ekonomije obima i širine. Hotelska preduzeća

koriste ovu opciju kada grade nove kapacitete zbog poslovanja u novoj delatnosti. Na

primer, hotelsko preduzeće može izgraditi mrežu rent-a-car agencija.

94

Jedan od dominantnih rizika vezan za sve opcije internog rasta je mogućnost pojave viška

kapaciteta, do kojeg može doći usled cikličnog karaktera tražnje. Prema tome, planirani

obim kapaciteta treba da bude što je više moguće usklađen sa projektovanim nivoom

tražnje i projektovanim trendovima vezanim za evoluciju tražnje tokom vremena.

Strategija eksternog rasta primenjuje se kroz investiranje u druga preduzeća kroz merdžere,

akvizicije ili strategijske alijanse. Eksterni rast je logična strategija u slučaju kada je jaz

između ponude i tražnje radikalnog karaktera i kada ga je potrebno popuniti u kratkom

roku.

U praksi, terminima merdžer i akvizicija označava se svako spajanje, udruživanje ili

preuzimanje privrednih subjekata, iako u suštini između tih odrednica postoje značajne

razlike.

U poslovnim finansijama merdžer se definiše kao spajanje dva preduzeća u jedno, pri čemu

ponuđač preuzima imovinu i obaveze ciljanog preduzeća (Brealey, et al. 2001, s. 570).

Potpunim preuzimanjem mete (target company), odnosno uključivanjem imovine i

obaveza mete u bilans preduzeća kupca (acquiring comapny), vrši se apsorpcija kojom

ciljano preduzeće prestaje da postoji kao zasebno pravno lice i nastavlja poslovanje pod

imenom kupca (A+B=A). Ovakva transakcija poznata je još pod nazivom i statutarni

merdžer (statutory merger). Osim potpune apsorpcije, može postojati mogućnost da se

zadrži ime ciljanog preduzeća zbog poznatog imena, dobrog imidža i ugleda među

kupcima, kada, uslovno rečeno, ciljano preduzeće postaje filijala kupca (subsidiary

merger).

Transakcija merdžera, u kojoj se ne osniva novo preduzeće, razlikuje se od konsolidacije

u kojoj dve kompanije prestaju da postoje kao zasebni entiteti, a rezultat spajanja je novo

preduzeće (A+B=C). Termin konsolidacija uglavnom se koristi da se opiše spajanje

preduzeća približno jednake veličine, dok bi se terminom merdžer opisala transakcija u

kojoj učestvuju preduzeća različite veličine.

Akvizicija se objašnjava kao preuzimanje preduzeća kupovinom akcija ili imovine

(Brealey, et al. 2001, s. 5701. Akvizicija akcija je kupovina akcija ciljanog preduzeća, pri

čemu se kupovina može platiti gotovinom ili sopstvenim akcijama. Ovom transakcijom

akcionari mete gube kontrolna prava nad svojim preduzećem, a ona se prenose na

preduzeće kupca.

95

Zavisno od stava menadžmenta i vlasnika preduzeća mete, u vezi sa ponudom preduzeća

ponuđača, razlikujemo prijateljsko i neprijateljsko preuzimanje. Prijateljsko preuzimanje

sprovodi se uz saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaganje

akcionarima da prihvate ponudu.

Ako meta ne prihvati ponudu inicijatora preuzimanja tada se aktiviraju metode

neprijateljskog preuzimanja (engl. hostile takeover), koje podrazumevaju snažne aktivnosti

inicijatora da kupovinom akcija na otvorenom finansijskom tržištu dođu do kontrolnog

paketa akcija. Preduzeće meta se može boriti protiv preuzimanja primenom različitih

strategija odbrane, kao što su: strategija „gorke pilule“ (engl. poison pills), strategija

„zlatnog padobrana“ (engl. golden parachutes), strategija „belog viteza“ (engl. white

knight) i strategija „zelenog pisma“ (engl. greenmail).

Strategija „gorke pilule“ ima za cilj da znatno oteža poslovanje potencijalnom budućem

vlasniku preduzeća. Jedan od načina ispoljavanja ove strategije je deklarisanje visokih

dividendi, koje će budući vlasnik morati da plati. Strategija „zlatnog padobrana“ usmerena

je na zaštitu interesa top menadžera od potencijalnog preuzimanja i promene vlasnika. Ova

zaštita se kreira utvrđivanjem bogatih kompenzacionih paketa koje mora platiti budući

vlasnik ukoliko otpusti menadžera. Strategija „belog viteza“ se sprovodi tako što preduzeće

meta, u jeku borbe inicijatora za njegovo preuzimanje, počinje intenzivne pregovore sa

konkurentom preduzeća inicijatora. Primenom strategije „zelenog pisma“ preduzeće meta

koristi svoje fondove za otkup sopstvenih akcija od preduzeća inicijatora, često i po ceni

koje su iznad aktuelne tržišne vrednosti. Praktično, preduzeće meta plaćanjem premije

pokušava da otkupi svoju slobodu.

Eksterni rast preduzeća, pored merdžera i akvizicija, može se ostvariti i ulaskom u

strategijske alijanse sa drugim preduzećima. Strategijske alijanse su privremeni savezi dva

ili više nezavisnih preduzeća, koji kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili pružanju

usluga. Strategijske alijanse nastaju kao rezultat težnje da obe strane maksimizuju svoje

asimetrične prednosti. Na primer, dva hotela ulaze u privremeno strategijsko partnerstvo,

jer jedan hotel želi da unapredi svoju politiku treninga kuhinjskog osoblja, dok drugi želi

da iskoristi iskustva prvog hotela u fleksibilnom kreiranju menija.

Povezivanje preduzeća putem strategijskih alijansi može biti kapitalno i nekapitalno

zavisno od toga da li se preduzeća povezuju putem kapitala ili putem nekapitalnog ugovora.

96

Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj. Klasična forma kapitalne alijanse je

zajedničko ulaganje (engl. joint ventures), kada dva preduzeća osnivaju treće zajedničko

preduzeće unošenjem kapitala. Zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom je najbolji

način da se reši problem „moralnog hazarda“, kada jedan partner u alijansi „vara“.

Prednosti strategijskih alijansi u odnosu na metod preuzimanju su: izbegavanje udara

antimonopolskog zakonodavstva, zadržavanje pravnog subjektiviteta preduzeća i

posmatranje saradnje kao mogućnosti, a ne kao imperativa.

Eksterni rast je zdrav rast ako dovodi do rasta vrednosti inicijatora ili partnera. Na primer,

preduzeće inicijator plaća premiju za kontrolu drugog preduzeća samo ukoliko to vodi rastu

tržišnog učešća i profitabilnosti preduzeća inicijatora. Sinergija postoji ukoliko je ispunjen

uslov da je vrednost novog sistema veća od prostog zbira vrednosti posebnih preduzeća:

V(A+B) > V(A) + V(B) (7)

Eksterni rast ima smisla ako je vrednost sinergije, nastala preuzimanjem ili saradnjom,

pozitivna. Različiti su izvori sinergije. To može biti ekonomija obima u nabavci, razmena

znanja, podela troškova ili zajednički nastup na trećim tržištima.

Nezavisno od primenjenog metoda rasta, preduzeće mora da vodi računa da tempo rasta ne

ugrozi njegovu likvidnost. Održivi tempo rasta je maksimalna stopa rasta koja ne dovodi

do krize likvidnosti, odnosno prenapregnutog korišćenja finansijskih sredstava. Rast ne

treba da bude ni brz ni prespor. Prebrz rast izaziva nekoliko paradoksa. Jedan od njih je

već pomenuti finansijski paradoks, odnosno ugrožavanje likvidnosti. Drugi je kadrovski

paradoks. Ljudi, kao najvrednija aktiva, jesu i najređi resurs. Preduzeće koje prebzo raste

ima problem da pronađe dovoljno kvalitetnih ljudi koji mogu da iznesu taj rast i kasnije

pomognu u konsolidaciji uvećanog biznisa. Treći paradoks je strategijski paradoks i odnosi

se na teškoće menadžmenta da konstantno vuče prave strategijske poteze i donosi prave

odluke u ambijentu ubrzanog rasta.

Ako je u dugom roku stvarna stopa rasta veća od održive javlja se problem deficita

gotovine. Ako je to kratkoročan problem ide se na kratkoročne izvore finansiranja (recimo

kratkoročne kredite), koji će se brzo vratiti.

Za nesklad u dugom roku postoji više rešenja. Prvo, preduzeće, ako je akcionarskog tipa,

može emitovati akcije, prodati ih na berzi i novac preusmeriti u rast. Pri tome, treba biti

97

svestan da se preduzeća retko odlučuju da rast finansiraju iz emitovanog kapitala.

Ograničenja emitovanog akcijskog kapitala kao izvora finansiranja su: dvostruko

oporezivanje, razvodnjavanje vlasništva i kontrole, emisija skup poduhvat (investiciona

banka naplaćuje proviziju od 5 do 10% od vrednosti emisije), problem nalaženja kupaca

akcija u kratkom roku, kao i „sindrom negostoljubivosti tržišta“ koje se manifestuje tako

što berza loše reaguje na najavu nove emisije obično padom cene akcije preduzeća.

Sledeći model da se popuni jaz je zaduživanje putem dugoročnog kredita, čiji će rok

dospeća biti usklađen sa periodom ubrzanog rasta. Ideja je da se nakon usporavanja rasta

ili tzv. razvojne pauze konsoliduje biznis i „zatvori“ dugoročni kredit. I ova strategija ima

svoje prednosti i slabosti. Ograničenja kreditnog zaduživanja su: narušavanje kredit

rejtinga i finansijske fleksibilnosti preduzeća svakim novim zaduživanjem, tretman kamate

kao fiksnog troška, koji se ne može izbeći, i restriktivne klauzule banaka (na primer, ako

preduzeće ne vrati dug banka ulazi u vlasničku strukturu preduzeća – „konverzija duga u

vlasništvo“). Kreditno zaduživanje ima i određene prednosti. Prvo, kamata je trošak

poslovanja koji umanjuje osnovicu na koju se obračunava porez na dobit preduzeća. Drugo,

uzimanje kredita podiže stepen kreditne i investicione discipline preduzeća. Možemo

zaključiti da preduzeće češće poseže za kreditnim finansiranjem rasta, nego za

finansiranjem rasta kroz emitovanje kapitala.

Treći model finansiranja ubrzanog rasta zasniva se na promenama u politici raspodele.

Politikom raspodele određuje se odnos podele dobiti na dva dela - akumulaciju (rezerve

plus investicije u rast) i dividende. Rast zahteva povećanu akumulaciju za reinvestiranje.

Načini da se to postigne su relativno jednostavni. Prvi način je da se smanji iznos

deklarisane dividende. Pri tome treba biti svestan da postoji prirodna granica za smanjenje

dividendi, jer bi nezadovoljni akcionari mogli u većem broju da izađu na berzu i ponude

svoje akcije drugim investitorima, što bi dovelo do naglog pada cene akcije preduzeća.

Druga mogućnost je odlaganje perioda isplate dividendi, što se čini obično na period od tri

godine, u kojem se kumulira dividenda i u celosti isplaćuje nakon isteka tog perioda. Treća

mogućnost je isplata dividendi u akcijama kako bi se smanjio odliv gotovine za isplatu

dividendi i veći deo neto dobitka reinvestirao u rast preduzeća.

Za popunjavanje deficita gotovine za rast može se pristupiti i prilagođavanju poslovnog

ciklusa, što obično podrazumeva smanjenje stepena diversifikacije i vraćanje na poslovno

jezgro. Proces se zasniva na izlasku iz nedovoljno akumulativnih biznisa i ulaganje u jedan

ili nekoliko biznisa koji su suština poslovanja sa najvećim prilivom novca. Analogno tome,

98

manje diversifikovana preduzeća prilagođavaju poslovni ciklus promenom proizvodnog,

odnosno uslužnog asortimana. Eliminišu se proizvodi ili usluge sa sporim ciklusom (na

primer, ekskluzivni proizvodi koji najsporije odbacuju gotovinu), kao i kupci koji imaju

status loših dužnika sa neredovnim plaćanjem.

Suprotno prethodnom preduzeće može rasti sporije od održive stopa rasta i da raspolaže

viškom ili suficitom gotovine. Ovakva preduzeća neracionalno koriste svoja novčana

sredstva. Viška gotovine preduzeće može vratiti akcionarima kroz isplatu dividendi ili kroz

otkup sopstvenih akcija. Druga mogućnost je da preduzeće višak slobodnih sredstava

plasira u banku kao oročeni depozit, što je često suboptimalno i neracionalno zbog

relativno niskih stopa prinosa. Najoptimalniji pristup je da preduzeće višak slobodnih

sredstava plasira u diversifikaciju i eksterni rast.

3.1.6. OPERATIVNO PLANIRANJE

Operativno planiranje se fokusira na određivanje svakodnevnih aktivnosti, neophodnih da

se ostvare dugovorčni (strateški) ciljevi organizacije (Zečević, 2014. Strana 145). Već je

rečeno da se sve operativne planske odluke mogu podeliti na dve grupe. Jednu grupu čine

planske odluke za jednokratnu upotrebu. Drugu grupu čine planske odluke za permanentnu

upotrebu. Kada su odluke rutinskog karaktera i odnose se na situacije koje se ponavljaju,

za realizaciju ciljeva se koriste planske odluke za permanentnu upotrebu, kao što su

politike, pravila i postupci. Kada su u fokusu odluke, koje su specifične i nerepetitivne,

tada se za realizaciju ciljeva koriste planske odluke za jednokratnu upotrebu, kao što su

planovi, projekti i programi.

3.1.6.1. PROJEKAT

Projekti predstavljaju fleksibilno, ali istovremeno osmišljeno i sistematsko reagovanje

preduzeća na složene, međuzavisne i nezavisne situacije. Realizacijom projekata ostvaruje

se strategija preduzeća. Naime, projekti predstavljaju poluge za stvaranje i realizovanje

vrednosti za vlasnike davanjem impulsa rastu i profitabilnosti preduzeća. Na primer,

hotelsko preduzeće ostvaruje cilj rasta tržišnog učešća lansiranjem projekta promocije i

oglašavanja kroz pisane i elektronske medije.

99

Preciznu definiciju projekta dao je projektni institut: „privremeni poduhvati nastali sa

ciljem proizvodnje jedinstvenog proizvoda ili pružanja jedinstvene usluge“ (PMBOK

Guide 2013, s. 4). Prethodna definicija projekta ukazuje na tri osnovne karakteristike

jednog projekta. To su: ograničeno vremensko trajanje, organizovan pristup i jedinstven

rezultat.

Privremenost je osnovna karakteristika po kojoj se projekti razlikuju od redovnih aktivnosti

u preduzeću. Projekat se može realizovati kroz jedan ili nekoliko dana (npr. organizacija

koktel partije) ili se može odvijati godinama (npr. izgradnja hotela). Privremenost se ne

mora odnositi na proizvode i usluge koje nastaju kao rezultat realizacije projekta. Projekti

često proizvode efekte koji znatno nadživljavaju sam projekat. Ideja kod većine projekata

jeste samoodrživost rezultata projekta, odnosno trajanje efekata projekta i nakon formalnog

gašenja samog projekta. Projekti se obično realizuju od strane projektnog tima kreiranog

samo za ostvarenje konkretnog projekta. Nakon realizacije projekta tim se rasformira, a

pojedinci bivaju alocirani, u skladu sa svojom ekspertizom, na nove projekte.

Sledeće, projekat je poduhvat, odnosno skup aktivnosti koje su unapred planirane i

programirane. U pitanju je organizovano angažovanje ljudi i sredstava da bi se ostvarila

unapred ispoljena namera ili projektni cilj. Međutim, neophodno je istaći da se ciljevi

projekata i redovnih aktivnosti fundamentalno razlikuju. Ideja projekta je ostvarenje

precizno definisanog projektnog cilja i zatvaranje projekta. Cilj redovnih aktivnosti je

optimizacija postojećih aktivnosti i obezbeđenje njihovog kontinuiteta.

Poslednja karakteristika je da se svakim projektom stvara jedinstveni proizvod ili usluga.

Jedinstvenost se zasniva na različitosti proizvoda ili usluge po nekoj ili nekoliko

specifičnih karakteristika. Na primer, bez obzira što jedna građevinska firma može izgraditi

nekoliko desetina hotela, svaka od tih zgrada se razlikuje po nekom od elemenata kao što

su lokacija, podizvođači, vlasnik, arhitekta ili idejno rešenje zgrade. Prisustvo repetitivnih

aktivnosti ne remeti jedinstvenost rezultata projekta.

Projekat vode projektni menadžeri ili rukovodioci projekta. Aktivnosti i odgovornosti

menadžera projekta se značajno razlikuju u odnosu na aktivnosti i odgovornosti linijskih

menadžera u klasičnoj organizaciji, iako ne treba izgubiti iz vida da menadžer projekta

može istovremeno imati funkciju linijskog i projektnog menadžera u istom hotelskom

preduzeću (videti sliku 24).

100

Slika 24: Aktivnosti linijskih menadžera i menadžera projekta

Linijski menadžer Menadžer projekta

Odgovoran za održavanje trenutnog stanja Odgovoran za artikulisanje promene i inovaciju

Osnovni zadatak je optimizacija Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja

Autoritet proizilazi iz pozicije Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize

Odgovornost je limitirana na funkciju kojoj

pripadaju

Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje

pripadaju različitim funkcijama (engl. end-to-end

responsibility)

Menadžeri dostavljaju izveštaje nadređenim

menadžerima u hijerarhiji

Menadžer projekta dostavlja redovne i finalne

izveštaje Nadzornom komitetu (engl. Steering

Committee) osnovanom za nadzor jednog ili

nekoliko projekata

Rade u relativno stabilnoj organizacionoj strukturi Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo

tokom života projekta

Izvor: Maylor, H. (1999): Project Management, Second edition, Pitman Publishing, strana 21-22.

Vrlo često projekti su podeljeni na jedan broj modula ili podprojekata. Podprojekti su

delovi projekta koji se posmatraju kao izolovana celina u okviru posmatranog projekta.

Realizuju se od strane eksternog izvođača ili od strane posebne funkcionalne jedinice u

okviru istog preduzeća. Kriterijumi za definisanje podprojekata mogu biti jedinstvenost

faze projekta (na primer, faza instalacije složene tehnološke opreme u hotelu),

jedinstvenost zahtevanog znanja (na primer, angažovanje stručnjaka za dekoraciju soba u

hotelu) ili jedinstvenost tehnoloških zahteva (na primer, kod projekta razvoja hotelskog

softvera često se zahteva automatsko testiranje programa). Iako se često tretiraju kao

posebni projekti, naročito u fazi implementacije, podprojekti služe ostvarenju cilja šireg

projekta kojem pripadaju.

Posmatrano u okviru mrežnih modela, projekat se posmatra kao orijentisana mreža

aktivnosti i događaja koji se odigravaju između početnog i krajnjeg događaja. Aktivnost je

jedna etapa projekta koja troši vreme i resurse i ima definisan početak i kraj. Prema tome,

svaka aktivnost projekta se može opisati rasporedom u mreži (kojoj aktivnosti prethodi, a

kojoj sledi), vremenom trajanja, troškovima i nivoom performansi. Događaj je jedna

vremenska tačka koja ne troši ni vreme ni resurse i predstavlja završetak jedne i početak

naredne aktivnosti.

U teoriji i praksi postoji veliki broj kriterijuma za klasifikaciju projekata. Osim toga,

različiti autori daju različite klasifikacije projekata čak i kada se radi o potpuno identičnim

101

kriterijumima. Neki od često korišćenih kriterijuma za klasifikaciju projekata su dati na

slici 25.

Slika 25: Lista kriterijuma za klasifikaciju projekata

Kriterijum Opis

1. Veličina Vrednost u monetarnim jedinicama

Broj ljudi na projektu

Trajanje projekta

Geografski opseg

2. Rizik Visok rizik neuspeha

Srednji rizik

Nizak rizik

3. Profitabilnost Visoka margina

Niska margina

Bez margine

Gubitak

4. Novčani tok Povraćaj investicije u kratkom roku

Povraćaj investicije u srednjem roku

Povraćaj investicije u dugom roku

5. Značaj Strategijski značaj

Operativni rezultat

Deo većeg programa

6. Karakter izvođača Projektni tim unutar preduzeća

Eksterni izvođači i podizvođači

7. Rezultat Novi proizvod ili usluga

Modernizacija

Zamena

Strategijsko prilagođavanje

Izvor: prema raznim autorima

Najčešći kriterijumi klasifikacije projekata, koji se koriste od strane projektnih menadžera,

su: karakter izvođača, rezultat i područje realizacije projekta.

Prema prvom kriterijumu - karakteru izvođača, projekti mogu biti interni, eksterni i

kombinovani. Interni projekti se odvijaju u postojećem preduzeću i uz pomoć raspoloživih

resursa preduzeća. U pitanju su projekti koji se tretiraju kao poseban modul u okviru

postojeće organizacione strukture preduzeća. Posledično, ove projekte karakteriše

neprecizno definisan odnos između inicijatora projekta i projektnog tima koji ima funkciju

izvođača projekta. Interni projekti se uglavnom finansiraju iz internih izvora preduzeća i

obično su vezani za specifične poslovne funkcije kao što su marketing ili razvoj

102

informacione tehnologije. Eksterne projekte karakteriše postojanje čvrstog ugovornog

odnosa između inicijatora, tj. sponzora projekta, i eksternog izvođača. Budžet, rokovi i

način plaćanja i podele rizika su ugovorno formalizovani do najsitnijih detalja. Veći deo

izvora finansiranja ovakvih projekata čine sredstva na bazi kredita. Konačno, kombinovani

projekti se realizuju u saradnji internog projektnog tima preduzeća i eksternog izvođača.

Manji projekti u hotelu, kao što je organizacija svečane večere, su obično internog

karaktera. Veći projekti, kao što je recimo izgradnja novog hotela, imaju status

kombinovanih projekata ili eksternih projekata.

Prema drugom kriterijumu - rezultatima, možemo razlikovati projekte uvođenja novog

proizvoda ili usluge, projekte modernizacije (proširenja), projekte zamene i projekte

strategijskog prilagođavanja. Projekti uvođenja novog rezultata imaju za rezultat lansiranje

novog proizvoda, usluge, sirovine, metoda proizvodnje, organizacionog modela i slično.

Konkretno, rezultati ovog tipa projekata mogu biti novi sistem oružja, osnivanje nove

kompanije, organizacija sportske manifestacije, izgradnja brane, lansiranje novog dizajna

automobila, novi film ili televizijska serija, premijera nove opere, novi prehrambeni

proizvod, novi paket životnog ili penzijskog osiguranja, novi zakon o privrednim društvima

uvođenje bežičnog interneta u hotel i slično. Projekti modernizacije i zamene se odnose na

unapređenje postojećeg sistema njegovim ažuriranjem, proširenjem i/ili zamenom.

Konačno, projekti strategijskog prilagođavanja se odnose na određivanje prave veličine

preduzeća kroz konsolidaciju i restrukturiranje preduzeća. Tipični predstavnici ove grupe

projekata su projekti osamostaljivanja delova (engl. spin-off), prodaje delova (engl. sell-

off), merdžeri i akvizicije, reinžinjering poslovnih procesa i projekti vlasničke

konsolidacije. Na primer, optimizacija broja radnika po sektorima je tipičan projekat

strategijskog prilagođavanja za jedan hotel.

Prema trećem kriterijumu - kriterijumu područja realizacije postoji veliki broj projekata.

Nekoliko primera za različite projekte koji se mogu realizovati u hotelskoj industriji su dati

na slici 26.

Slika 26: Primeri projekata po različitim područjima realizacije u hotelskoj industriji

Područje realizacije projekta Vrste projekata

1. Menadžment Akvizicija i integracija drugog hotela

Unapređenje menadžment procesa

Osnivanje novog lanca hotela

Konsolidacija sektora

Regrutacija i trening novih pripravnika

103

2. Informaciona tehnologija Kupovina novih desktop računara

Uvođenje bežičnog interneta po sobama

Uvođenje ERP softvera u preduzeće

3. Građevinarstvo Rušenje hotela

Izgradnja hotela na veštačkom ostrvu

Izgradnja nove kotlarnice u hotelu

Uvođenje podnog grejanja u hotelske sobe

4. Manifestacije Organizacija svečane večere

Organizacija koktel partije

Organizacija kongresa

5. Zaštita životne sredine Uvođenje novih metoda tretiranja čvrstog otpada

Uvođenje grejnog sistema na gas

6. Finansijske i ostale usluge Uvođenje bankarske filijale u okviru hotelskog lobija

Otvaranje rent-a-car agencije

Uvođenje info turističkog deska na recepciji hotela

Izvor: Autor

Jedan projekat se može istovremeno alocirati u više projektnih kategorija po različitim

kriterijumima. Na primer, projekat lansiranja nove hotelske usluge (na primer, rezervacija

i plaćanje hotelske usluge preko interneta) može se istovremeno posmatrati kao veliki

projekat strategijskog značaja, projekat uvođenja novog proizvoda, kombinovani projekat,

visokorizičan projekat sa visokom profitnom marginom i kao projekat koji vraća uloženi

novac u srednjem roku.

U poslovnoj praksi, najveći broj projekata pripada grupi investicionih projekata. U pitanju

su projekti koji zahtevaju značajno početno ulaganje i koji nakon određenog vremena

počinju da odbacuju novčani priliv. Preciznije, pod investicionim projektima možemo

podrazumevati kapitalne investicione projekte, koje karakteriše dug vremenski horizont

realizacije, značajan iznos ulaganja, veliki broj projektnih varijabli koje utiču na uspeh

projekta i sekvencijalni proces odlučivanja koji daje mogućnost donosiocima odluka da na

nekoliko „kapija“ odluče da li će nastaviti u narednu projektnu fazu ili će odustati od dalje

realizacije projekta. Poseban odeljak ovog udžbenika biće kasnije posvećen upravljanju i

vrednovanju investicionih projekata.

104

3.1.6.2. PROGRAM

Skup srodnih projekata koji služi za realizaciju složenih i prodornih ciljeva ili grupe ciljeva.

Program čine aktivni projekti, ali i prihvaćeni projekti sa vremenski odloženim početkom.

Tipični primer je program prestrukturiranja preduzeća, koji u sebi može sadržati projekte

smanjenja broja radnika, prodaje suvišne aktive ili izlaska na novo tržište.

3.1.6.3. BIZNIS PLAN

Biznis plan je vremenski određen skup aktivnosti, koje preduzeće namerava da preduzme

u budućnosti. Biznis plan pruža menadžmentu preciznu orijentaciju za vođenje posla,

obično u narednom jednogodišnjem periodu. Tehnički, u pitanju je skup funkcionalnih

planova, koji se nalaze u kauzalno-hronološkom odnosu. Najznačajniji planovi u okviru

biznis plana su plan tražnje (prodaje), kao početni plan, i finansijski plan.

Vrlo često biznis planovi se rade zbog potrebe analize izvodljivosti određenog velikog

investicionog projekta. Menadžeri preduzeća su često skloni da umanje značaj biznis plana

pri analizi nove poslovne ideje. Funkcija biznis plana nije samo da pruži odgovor na pitanje

da li je konkretna projektna ideja izvodljiva ili nije. Ostali zadaci biznis plana su: da pojača

fokus na druge ideje vezane za realizaciju iste projektne alternative (na primer, od kojih

dobavljača možemo nabavljati ugostiteljsku opremu i kakva je komparacija njihovih

ponuđenih uslova), da suzi izbor pri donošenju operativnih odluka (na primer, koje

mogućnosti Zakon dopušta hotelu kada je reč o zaštiti različitih oblika intelektualne

svojine, kao što je recimo trgovačko ime), da omogući sponzoru projekta da dođe do novih

projektnih ideja, da detaljno analizira prirodu i intenzitet rizika koji se prihvata od strane

sponzora projekta (na primer, koji je minimalan obim prodaje za koji se finansijski isplati

ulaganje novca u projekat). U pitanju je suštinski dokument na bazi kojeg se često donosi

odluka o prihvatanju projekta, priprema odgovarajuća projektna dokumentacija i dobijaju

potrebne dozvole za realizaciju projekta.

Ne postoji unapred definisani standard koji uređuje strukturu biznis plana. Svaka

finansijska institucija može propisati sadržaj biznis plana, koji će biti deo kreditne

aplikacije. Međutim, poređenjem svih raspoloživih metodologija i u njima sadržanih

preporuka dolazi se do zaključka da se one međusobno razlikuju samo po redosledu koraka

i nijansama u strukturi pojedinačnih elemenata.

105

Osnovni elementi svakog biznis plana su: tehnološka analiza, ekonomska analiza i

finansijska analiza. Tehnološka analiza treba da pruži odgovor na pitanje da li je u

tehničkom smislu uopšte moguće realizovati projektni cilj. Ekonomska analiza se bavi

tržišnim potencijalom projektnog rezultata i visinom tražnje (prodaje). Ako ekonomska

analiza projekta pruži zadovoljavajuće indikatore ulazi se u fazu finansijske analize

projekta, koja treba da pruži odgovor na pitanje da li će priliv novca od realizacije projekta

nadoknaditi iznos investicije. Biznis plan, pored tri navedena dela, obično sadrži deo vezan

za istorijat projekta, pravni deo, menadžersko-organizacioni deo, ekološki deo sa analizom

lokacije i deo koji se bavi društvenim implikacijama projekta.

3.1.6.4. POLITIKE, PROCEDURE I PRAVILA

Politika je opšti vodič za donošenje odluka u sličnim, odnosno ponavljajućim okolnostima.

Određene politike tretiraju vrlo važne aspekte poslovanja, kao što je recimo politika

sanitarnih uslova u procesu pripreme hrane u kuhinji. Druge politike mogu tretirati

relativno manje važne aspekte, kao što je politika oblačenja zaposlenih u hotelu. Procedure

predstavljaju detaljan skup vrlo preciznih i formalizovanih instrukcija za obavljanje

određenih aktivnosti koje se javljaju regularno. Tipičan primer je procedura kontrole

kvaliteta pripreme soba u hotelskom domaćinstvu. Tačno se zna kako se kontrola sprovodi,

na kom uzorku soba, koliko često i kako se sastavlja izveštaj o obavljenoj kontroli.

Konačno, pravila su pisane norme ponašanja kojima se određuje šta je dozvoljeno, a šta ne

u preduzeću. Prema tome, pravila funkcionišu po „da-ne“ principu. Na primer, pravilo

može glasiti „nije dozvoljeno napuštati prostorije hotela dok ste na radnom mestu“.

3.1.7. PREDVIĐANJE

Predviđanje je proces pasivnog istraživanja budućnosti sa ciljem da se definišu planske

pretpostavke, odnosno stavovi preduzeća o relevantnosti i prirodi dejstva eksternih i

internih faktora na buduće poslovanje preduzeća. U odnosu na proces planiranja postoji

nekoliko bitnih razlika između. Prvo, planiranje rezultuje planskim odlukama, a

predviđanje planskim pretpostavkama. Drugo, predviđanje ima pasivnu istraživačku crtu,

dok planiranje ima kreativnu i akcionu komponentu. Treće, predviđanje govori gde

preduzeće treba da bude u budućem vremenskom periodu na bazi pasivno anticipirane

budućnosti, dok planiranje ukazuje gde preduzeće treba da ide (ciljevi) i kako tamo stići

106

(strategija i ostale planske odluke). Osnovna sličnost između predviđanja i planiranja je u

orijentaciji na budućnost.

Pasivno istraživanje trendova u okruženju može biti usmereno na tržišnu i tehnološku

komponentu. Shodno tome, dva su najvažnija tipa predviđanja: tehnološko i tržišno.

U fokusu tehnološkog predviđanja je predviđanje budućih potreba za određenim

tehnološkim rešenjima. Obično se u literaturi pominju dve velike grupe metoda:

eksplorativno i normativno tehnološko predviđanje (Milisavljević, et al. 1993).

Eksplorativno tehnološko predviđanje polazi od pretpostavke da je budućnost rezultat

ispoljenih trendova u prošlosti i da nema značajnih strukturnih promena u tehnološkim

rešenjima. Predviđanje je praktično bazirano na ekstrapolaciji, odnosno statističkom

„nastavljanju“ u budućnost uočenih trendova iz prošlosti. Normativno tehnološko

predviđanje ima proaktivan pristup predviđanju pojave novih tehnoloških rešenja. Naime,

normativno predviđanje tehnoloških promena prvenstveno polazi od ciljeva koje preduzeće

u tehnološkom smislu želi da postigne.

Drugi tip predviđanja - predviđanje prodaje je osnova za planiranje svih ostalih aktivnosti

u preduzeću. Tržišno predviđanje je fokusirano na istraživanje potencijala tražnje za

proizvodima ili uslugama grane i/ili preduzeća. Potencijal tražnje je maksimalna vrednost

prodaje koju sva preduzeća jedne grane mogu ostvariti u datom vremenskom trenutku, na

datom geografskom tržištu pri maksimalnom marketing naporu. Kada se stavi u odnos

stvarna prodaja grane prema potencijalu tražnje dobija se vrednost koeficijenta saturacije

tržišta. Što je vrednost ovog koeficijenta bliža 1, to je u pitanju sve zasićenije tržište i

potrebno je razmišljati o izlasku na neko drugo, brže rastuće tržište. Za razliku od

potencijala tražnje, potencijal prodaje je maksimalna prodaja koju može ostvariti naše

preduzeće na datom geografskom tržištu. Odnos stvarne prodaje i potencijala prodaje daje

vrednost koeficijenta saturacije na nivou pojedinačnog preduzeća. Predviđanje tražnje ili

prodaje može imati dva smera. Naime, zbog jake pozitivne korelacije između ulaganja u

privrednu propagandu i visine prodaje moguće je da se prvo definiše budžet za promociju,

pa zatim proceni kolika prodaja se može ostvariti sa konkretnim nivoom promotivnog

budžeta. Drugi smer je da se prvo odredi visina očekivane prodaje, pa onda obezbedi novac

za promociju koja će podići prodaju na planirani nivo.

Prilikom predviđanja tražnje može se koristi veći broj metoda, ali nijedan metod se ne

može izdvojiti kao univerzalni i najbolji. Svi metodi predviđanja tražnje se generalno mogu

107

podeliti na tri osnovne grupe.13 To su: metode subjektivne procene, metode ekstrapolacije

(ili vremenskih serija) i ekonometrijske (ili kauzalne) metode.

Prvi pomenuti metod - metod subjektivne procene izvode projekcije prodaje na bazi

mišljenja eksperata, osoblja, marketing menadžera ili kupaca. Iako se ove metode u

literaturi često označavaju kao kvalitativne, one mogu rezultovati kvantitativnim inputom

koji se dalje može koristiti u finansijskom modeliranju vrednosti nekog projekta. Na

primer, praksa većeg broja preduzeća je da se projekcija tražnje bazira na mišljenju

marketing menadžera od kojih se traži da na bazi svog iskustva i intuicije daju tri

potencijalne vrednosti prodaje određenog proizvoda ili usluge. Oni treba da daju

optimističnu, pesimističnu i realnu procenu prodaje za tačno utvrđeni budući vremenski

period. Na bazi kombinacije njihovih projekcija pravi se trougaoni raspored verovatnoća

(engl. triangular distribution) mogućih vrednosti prodaje, a onda se kompjuterski, na

primer uz pomoć Monte Carlo simulacije, biraju različiti scenariji prodaje.14

Metodi vremenskih serija, odnosno ekstrapolacije izvode projekcije prodaje nekog

proizvoda ili usluge na bazi istorijskih podataka o prodaji istog ili sličnog

proizvoda/usluge. U predviđanju prodaje veoma često se koristi dodatak Excel-a pod

nazivom Forecast.xla, koji u nekoliko koraka daje projekcije prodaje za podatke sa ili bez

trenda ili sezonske komponente. Na primer, pretpostavimo da postoje mesečni podaci koji

se odnose na prodaju određenog šampanjca u hotelu u poslednjih osam godina, odnosno

devedeset šest meseci.15 Prvi korak u projekciji buduće prodaje šampanjca je iscrtavanje

linijskog dijagrama koji treba da ukaže na bitne trendove u kretanju prodaje u prošlosti

(videti sliku 27).

13 Pored ove tri osnovne grupe metoda predviđanja prodaje i tražnje, u literaturi se često pravi razlika između

Basovog modela, koji se koristi za predviđanje prodaje novog proizvoda, i ASSESSOR modela, koji se koristi

za predviđanje veličine i frekvencije ponovnih kupovina kod postojećih proizvoda u asortimanu. Više o

Basovom modelu videti u: Bass, D. (1969): A new product growth model for consumer durables,

Management Science, Broj 15/4, str. 216-227. Više o ASSESSOR modelu videti u: Shocker, A.D. i Hall,

W.G. (1986): Pretest Market Models: A Critical Evaluation, Journal of Product Innovation, broj 3/2, str. 86-

107. 14 Monte Carlo simulacija zahteva da se projektovana prodaja tretira kao input finansijske analize i da se

predstavi rasporedom verovatnoća, a ne jednim brojem. Na ovaj način, dobijamo raspored verovatnoće svih

mogućih vrednosti buduće prodaje u izabranom rasponu zajedno sa verovatnoćama njihove realizacije. 15 Primer preuzet i adaptiran iz: Savage, S. (2001): Insight.xla, Duxbury Press, str. 211-219.

108

Slika 27: Vremenska serija za prodaju šampanjca

Meseci

Pro

da

ja š

am

pa

njc

a

0 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 96

Adaptirano prema: Savage, S. (2001), Insight.xla, Duxbury Press, str. 216

Prethodno prikazani vizuelni test reflektuje dva bitna trenda. Prvo, prodaja šampanjca je

pod uticajem sezonske komponente sa dva preloma prodaje tokom godine (viši u decembru

i niži tokom leta). Drugo, u dugom roku zapaža se rastuća linija trenda prodaje šampanjca

ovog hotela. Korišćenjem excela dobija se sledeći rezultat za projektovanu prodaju

šampanjca (videti sliku 28).

Slika 28: Rezultat predviđanja

Izvor: autor na bazi Savage, S. (2001), Insight.xla, Duxbury Press, str. 211-219

Kolone A,B,C i D sadrže broj meseca, seriju istorijskih podataka, seriju prilagođenih

podataka i seriju predviđene prodaje, respektivno. Serija prilagođenih podataka je rezultat

statističkog prilagođavanja istorijskih podataka koji su onda korišćeni za ekstrapolaciju

buduće prodaje. Grafički prikaz projekcije je dat na slici 29.

109

Slika 29: Projekcija prodaje šampanjca

2

4

6

8

10

12

14

0

0 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 105

Prilagođena serijaProjekcija

Istorijski podaci

Meseci

Pro

da

ja š

am

pa

njc

a

Adaptirano prema: Savage, S. (2001), Insight.xla, Duxbury Press, str. 218

Predviđena prodaja za naredni mesec (redni broj 97) je 4.047 boca. Vrednost buduće

prodaje se može dobiti i analizom istorijskih podataka korišćenjem bootstrapping metoda.

Iako teorijski veoma kompleksan16, u Excel-u se ovaj metod beskonačnog ponovnog

uzorkovanja, iz jednog izabranog uzorka, relativno lako primenjuje uz pomoć statističke

funkcije gen_Resample.

Treći pomenuti modeli - ekonometrijski (ili kauzalni) modeli koriste regresionu analizu za

predviđanje prodaje. Regresiona analiza služi za ispitivanje prirode veze između

posmatrane zavisne varijable i jedne ili nekoliko objašnjavajućih varijabli, da bi se na bazi

projektovanog kretanja objašnjavajućih varijabli predvidelo buduće kretanje zavisne

varijable. Analiza tržišta veoma često zahteva analizu međusobnih veza dveju ili više

pojava. Na primer, često nas interesuje veza između troškova reklame i prodaje određene

hotelske usluge. Analiza ovakve veze predstavlja tipičan primer proste regresione analize,

jer je ideja da se utvrdi priroda veze ili oblik zavisnosti između jedne zavisne i jedne

nezavisne (objašnjavajuće) varijable. Ovaj cilj se postiže konstrukcijom regresionog

modela koji treba najbolje da opiše kvantitativnu zavisnost između varijacija posmatranih

pojava.

16 Za teorijske postavke boostrapping analize pogledati: Efron, B. & Tibshirani, R.J. (1993): An Introduction

to the Bootstrap, Chapman&Hall; i Simon, J.L. (1974): Resampling: The New Statistics, Resampling Stats

Inc., 1974-1995.

110

Cilj regresione analize je korišćenje regresione linije koja najbolje opisuje prosečno

slaganje varijacija ispitivanih pojava za ocenjivanje i predviđanje nivoa zavisne varijable

za unapred izabrane vrednosti objašnjavajuće varijable. Na primer, cilj regresione analize

može biti da se predvidi iznos prodaje hotelskog preduzeća pri rastu promotivnog budžeta

za 20%. Ako se ispostavi da ne postoji jaka direktna veza između varijacija ove dve pojave,

onda se može odustati od povećanja promotivnog budžeta s obzirom na niske očekivane

efekte u pogledu rasta prodaje. Za razliku od regresione analize, korelaciona analiza

ispituje stepen slaganja između varijacija posmatranih pojava i intenzitet tog slaganja.

Kao primer, pretpostavimo da nas interesuje odnos između izdataka za privrednu

propagandu i očekivanog obima prodaje hotela. Na bazi tog odnosa želimo da vrednujemo

projekat proširenja kapaciteta hotela. Podaci o odnosu mesečnih promotivnih budžeta i

obima prodaje su dati na slici 30.

Slika 30: Postavka problema za regresionu analizu

Izvor: Autor na osnovu Žižić et al. (2005): Metodi statističke analize, Ekonomski fakultet u Beogradu, str.

282

Koristeći komande Tools, Data Analysis i Regression dobijaju se sledeći rezultati za

posmatrani prost linearni regresioni model (videti sliku 31).

111

Slika 32: Rezultati proste regresione analize

Izvor: autor na bazi Žižić et al. (2005): Metodi statističke analize, Ekonomski fakultet u Beogradu, str. 282

Dijagram sa prethodnog prikaza ukazuje na direktnu, linearnu i stohastičku vezi između

dve posmatrane pojave. Iz navedene konstatacije proizilazi da je, za analizu veza između

posmatrane dve kvantitativne varijable, najbolje koristiti prost linearni regresioni model.

Dijagram raspršenosti takođe ukazuje da je reč o relativno jakoj kvantitativnoj vezi između

dve posmatrane pojave budući da pojedinačne opservacije ne odstupaju značajno od

regresione linije. Na bazi jednačine regresione linije predviđamo buduće kretanje prodaje

pod uticajem propagande. Jasno je da takvo predviđanje ne može biti potpuno egzaktno,

jer se u obzir mora uzeti i slučajna greška koja nastaje zbog stohastičke prirode veze. Prost

linearni regresioni model ima sledeći opšti oblik (Žižić et al. 2005, s. 282):

xY 10 (8)

gde su: 0 - odsečak na Y osi (pokazuje kolika je prodaja u slučaju da nema ulaganja u

propagandu), 1 - koeficijent nagiba regresione prave (pokazuje za koliko se u proseku

povećava prodaja ako se izdaci za privrednu propagandu povećaju za 1 milion evra), xi –

i-ta vrednost objašnjavajuće varijable (ulaganje u propagandu), Yi – i-ta zavisna varijabla

(prodaja), i-slučajna greška, N-veličina osnovnog skupa.

112

Na osnovu prethodno prikazanih rezultata, dobijenih metodom najmanjih kvadrata,

utvrđeno je da regresiona funkcija u uzorku ima sledeći oblik:

xy 1759,9509,32^

(9)

Ako nema izdataka za propagandu mesečna prodaja hotela će iznositi oko 32 miliona evra.

Druga, informacija u vezi je sa koeficijentom nagiba koji ukazuje da pri svakom povećanju

budžeta privredne propagande za 1 milion evra treba u proseku očekivati rast prodaje za

oko 9 miliona evra. Niska p-vrednost za objašnjavajuću varijablu (0,0017) navodi nas na

činjenicu da troškovi privredne propagande značajno utiču na visinu prodaje hotela. Na

primer, predviđeni obim prodaje za budžet privredne propagande od 10 miliona evra je

124,27 miliona evra. Na ovaj način, finansijski menadžer može, na bazi predviđenog

budžeta za privrednu propagandu na nivou preduzeća, predvideti visinu prodaje preduzeća

i na bazi tog pokazatelja vrednovati projekat proširenja kapaciteta hotela.

Za precizno predviđanje najveći potencijal imaju metode koje predstavljaju kombinaciju

dve ili više osnovnih metoda predviđanja (Albright et al. 2000, s. 842-899). Greške u

predviđanju koje su sadržane u pojedinačnim metodama se međusobno isključuju, u

određenoj meri. Mogu se kombinovati projekcije iste grupe metoda (na primer, više metoda

ekstrapolacije), ili projekcije različitih grupa metoda (na primer, metoda ekstrapolacije i

ekonometrijskih metoda). Veliki broj istraživanja se bavi pitanjem broja projekcija koje

treba kombinovati i ponderom pojedinačnih projekcija u okviru kombinovane projekcije.

Obično se predlaže pristup koji tvrdi da je dovoljno kombinovati najviše tri projekcije gde

sve projekcije treba da imaju identičan ponder.

3.1.8. PRIMER DEFINISANJA STRATEGIJE, VIZIJE I MISIJE IZ POSLOVNE

PRAKSE

Mandarin Oriental Hotel Group je međunarodni investiciona i upravljačka grupa koja se

sastoji od 34 hotela i odmarališta širom sveta uključujući i 14 koji su u vazi razvoja. Grupa

ukupno upravlja 9,5 hiljada soba u 20 zemalja.

Vizija grupe je da bude prepoznata kao jedan od najvećih lanaca luksuznih hotela koji

pruža izuzetno zadovoljstvo korisnicima u svakom od svojih hotela.

113

Misija grupe je da omogući svojim gostima da uživaju i da budu u potpunosti zadovoljni.

Grupa je posvećena svakodnevnom unapređenju poslovanja kroz kontinuelno poboljšanje

učinka.

U svakodnevnom poslovanju grupa se vodi jedinstvenim imeniteljem koji obuhvata

osnovne smernice za pružanje jedinstvenog iskustva. Smernice su sadržane u akronimu

„uživanje“ (delight):

• (Distinctive) Drugačiji

• (Exotic) Egzotičan

• (Lively) Živahan

• (Imaginative) Maštovit

• (Guest – centered) Sa gostom u centru pažnje

• (Harmonious) Harmoničan

• (Time - giving) Organizacija koja posvećuje vreme gostima

Da bi postigli prepoznatljivost grupa se rukovodi sledećim principima:

• Obezbediti uživanje posetilaca: Grupa razume potrebe svojih klijenata i gostiju

kroz praćenje njihovih zahteva, s ciljem da na njih odgovori na kompetentan i

precizan način. Grupa oblikuje i isporučuje proizvode i usluge da bi na najbolji

način odgovorila na potrebe klijenata. U suštini, grupa je posvećena tome da

iznenadi svoje goste sposobnošću da predvidi i ispuni njihove želje.

• Saradnja zaposlenih u skladu sa najboljom kolegijalnom praksom: Grupa insistira

na podeli odgovornosti i rešavanju problema u klimi timskog rada. Sarađujući na

način u čijem je centru međusobno poverenje i poštovanje, svi zajedno doprinose

uspehu grupe kao celine i uvećanju produktivnosti koje značajno prevazilazi efekte

neusklađene saradnje.

• Promovisanje entuzijastičnog pristupa: Grupa je posvećena svakom zaposlenom

tako što svima pruža podsticajno, motivišuće i nagrađujuće okruženje. Sa pozicije

lidera u grani posvećena je buđenju onog najboljeg u svojim zaposlenima kroz

efektivne treninge i smislen karijerni i lični razvoj kao i kroz podsticanje ličnih

inicijativa.

• Biti najbolji: Grupa ima cilj da postane lider u inovacijama u okviru hotelijerske

prakse kroz kontinuirano unapređenje proizvoda i usluga.

114

• Stvaranje vrednosti za akcionare: Grupa je posvećena tome da bude rastuća

kompanija. Uspešno poslovanje će povratno doprineti prinosima na investicije koji

su već duže vreme stabilno među najvećima u grani.

• Poštovanje pravila: Grupa održava integritet, fer tretman i poštenje kao osnovne

vrednosti u internim i eksternim odnosima i nastoji da konstantno ispunjava sve na

šta se obavezala.

• Odgovorno delovanje: Grupa aktivno učestvuje u dešavanjima iz okruženja, a uz

to preuzima odgovorno ponašanje kao član društvene zajednice i granskih

organizacija.

Grupa Mandarin Oriental, kao zaštitni znak i simbol koristi „Lepezu“ da bi istakla vezu

između luksuzne i elegantne slike ali i da nagovesti lokalni šarm i raznolikost svakog

hotela. Svaki hotel ima posebno dizajniranu i jedinstvenu lepezu kao zaštitni znak. Grupa

na znak lepeze gleda kao na simbol svoje bliskoistočne kulture koji ipak nije previše

lokalnog karaktera. Lepeza ukazuje na luksuz, eleganciju i komfor.

3.2. FAZA ORGANIZOVANJA

3.2.1. PROCES ORGANIZOVANJA HOTELSKOG PREDUZEĆA

Organizovanje je dovođenje u uzajamni odnos i sklad svih elemenata sistema da bi se

ostvarili ciljevi sistema. Sastoji se od dva povezana procesa: diferenciranje i integrisanje.

Diferenciranje je razlaganje procesa preduzeća na najsitnije komponente kroz proces

specijalizacije (podele rada) i prenošenja autoriteta sa višeg na niže hijerarhijske nivoe

(delegiranje i decentralizacija). Integrisanje podrazumeva grupisanje razjedinjenih jedinica

u jedinstven sistem primenom organizacionog modela i obezbeđenje glatke koordinacije u

funkcionisanju delova.

Specijalizacija, odnosno podela rada sastoji se od grupisanja srodnih operativnih poslova

u zaokružene pakete, koji postaju obaveza jednog radnika. Suština podele rada je

specijalizacija radnika u obavljanju jedne grupe aktivnosti, čime se podiže efikasnost

čitavog procesa. Specijalizacijom, produktivnost rada se povećava sa istovremenim

snižavanjem troškova proizvodnje.

115

Jedan problema specijalizacije je monotonija zaposlenih. Naime, radnici koji iznova

ponavljaju istu operaciju postaju zasićeni, frustrirani i nezadovoljni. Rešenje za monotoniju

koja nastaje kao rezultat obavljanja repetitivne operacije je povremeno obogaćivanje posla

ili rotacija radnih mesta. Obogaćivanje posla sastoji se od dodavanja novih aktivnosti u

radni ambijent i opis posla jednog radnika. Na primer, radnik na recepciji koji je zadužen

za kompjuterski unos podataka dobija zadatak da se bavi komunikacijom sa turističkim

agencijama. Rotacija radnih mesta usmerena je na povremenu zamenu radnih mesta

radnika ukoliko nisu suviše različita. Na primer, radnica hotelskog domaćinstva, koja se

bavi čišćenjem soba, svake druge nedelje preuzima čišćenje luksuznih apartmana ili

čišćenje javnih površina u hotelu.

U poslovnoj praksi, termin „podela rada” sve više biva zamenjen terminom „podela posla”.

Podela posla je širi termin od podele rada, jer ukazuje na specijalizaciju u okviru

menadžerskih aktivnosti, a ne samo operativnih manuelnih aktivnosti. Drugim rečima, u

savremenim uslovima se očekuje, naročito od menadžera prve linije i srednjih menadžera,

da se specijalizuju za određeni sektor ili određenu grupu aktivnosti u preduzeću. Na primer,

jedan menadžer srednjeg nivoa u preduzeću može biti specijalizovan samo za kontrolu

kvaliteta u svim sektorima, upoređujući aktuelne performanse različitih sektora sa

propisanim standardima kvaliteta.

Prethodno navedeni elementi diferencijacije direktno utiču na domet menadžerske

odgovornosti. Domet menadžerske odgovornosti ili raspon kontrole predstavlja broj

podređenih koje može kontrolisati jedan nadređeni. Teoretičari i praktičari pokušavali su

da kvantifikuju domet menadžerskih odgovornosti, i predlagali broj između 6 i 10

podređenih koje može da kontroliše jedan nadređeni. Međutim, nemoguće je

standardizovati domet menadžerske odgovornosti i definisati tačan raspon. Domet

menadžerske odgovornosti zavisi od tipa delatnosti kojom se bavi preduzeće i upravljačke

sposobnosti menadžera. Shodno tome domet menadžerske odgovornosti manji u radno-

intenzivnim uslužnim delatnostima, kao što je hotelska industrija, nego u automatizovanim

proizvodnim sistemima, kao što je automobilska industrija. Aktuelni trend je rast dometa

menadžerske odgovornosti, pre svega pod uticajem uvođenja informacione tehnologije.

Informaciona tehnologija preko automatizovanih sistema planiranja i kontrole omogućava

eksponencijalni rast broja podređenih članova preduzeća, koji su u nadležnost jednog

menadžera ili jednog menadžment nivoa.

116

Sledeća aktivnost u procesu diferenciranja je delegiranje autoriteta sa viših na niže

hijerarhijske nivoe. Osnovna ideja delegiranja je da se prenese autoritet za donošenje

odluka i odgovornost za rezultate primenjenih odluka sa najvišeg hijerarhijskog nivoa (top

menadžment) na niže hijerarhijske nivoe (srednji i menadžment prve linije). Posledica

delegiranja je pojava „participativnog menadžmenta”, čija je osnovna ideja učešće

različitih tačaka odlučivanja na različitim hijerarhijskim nivoima u procesu donošenja

odluka. Posledica ovog trenda je zamena principa centralizacije sa holističkim principom.

Time se menadžment pribiližava svom idealu, koji se manifestuje kroz jednostavnu ideju:

„primenjivati odluke tamo gde su odluke i donete”.

Prilikom delegiranja autoriteta na niže nivoe neophodno je poštovanje dva principa: princip

najnižeg nivoa i princip jedinstva komande. Princip najnižeg nivoa podrazumeva da se

autoritet za donošenja odluka može spuštati do najnižeg nivoa koji je spreman i sposoban

da prihvati autoritet. Princip jedinstva komande podrazumeva da jedan podređeni prima

naređenja od jednog nadređenog. Ukoliko podređeni prima naređenja od dva ili više

direktno nadređenih menadžera to stvara prostor za anarhiju u smislu da podređeni

neispunjavanje svojih obaveza uvek mogu pravdati time da su dobili kontradiktorne

komande od drugog nadređenog. Česte greške u procesu delegiranja na koje treba obratiti

pažnju su: neprecizno definisanje autoriteta koji se prenosi, otpor podređenog da prihvati

dodatnu odgovornost ili narušavanje principa jedinstva komandi.

Uspešnost delegiranja u najvećoj meri zavisi od procesa implementiranja koji se izvodi

kroz nekoliko koraka (slika 35)

117

Slika 35: Koraci u efikasnom delegiranju

Izvor: Prema Zečević M. (2014): Moderni menadžment, monografija, u pripremi strana 241

Rezultat procesa delegiranja je manje ili više decentralizovana organizaciona struktura. Za

razliku od delegiranja koji predstavlja proces prenošenja autoriteta, termin decentralizacija

se odnosi na stepen u kojem su autoritet i odgovornost prenešeni na niže hijerarhijske

nivoe. Potpuna centralizacija guši dalji razvoj i rast preduzeća, jer je celokupna vlast

koncentrisana u jednom menadžeru ili nekoliko menadžera. Potpuna decentralizacija stvara

opasnost razvodnjavanja liderstva i razbijanja koordinacije. Umereno decentralizovani

sistemi imaju veliki broj prednosti, kao što su: veća respansivnost i fleksibilnost, bolji i

kvalitetniji proces odlučivanja, kao i veća motivisanost zaposlenih zbog učešća u procesu

odlučivanja.

Proces diferenciranja je istovremeno praćen procesom integrisanja. Prva aktivnost u

procesu integrisanja je grupisanje razjedinjenih aktivnosti i poslova u organizacione

Ukratko definisanje ciljeva

Odabrati osobu za zadatak

Tražiti mišljenja zaposlenih o predloženim pristupima

Dati podređenima utoritet, vreme i izvore (ljude, novac, opremu) da bise zadatak izvršio

Odrediti vreme sastanaka za pregled i kontrolu napretka

Sprovođenje diskutovanjem o napretku u određenom periodu

118

jedinice koristeći određene kriterijume grupisanja karakteristične za konkretne

organizacione modele. Kriterijumi grupisanja su principi po kojima se aktivnosti i procesi

mogu integrisati u preduzeću. Postoji nekoliko mogućih kriterijuma grupisanja koji se

često primenjuju u praksi, kao što su: kriterijum poslovne funkcije, kriterijum divizije,

kriterijum projekta ili kriterijum odgovornosti.

Po kriterijumu odgovornosti preduzeće se deli na poslovne funkcije, kao što su nabavka,

proizvodnja, marketing, upravljanje ljudskim resursima, finansije, računovodstvo i slično.

Svi procesi i aktivnosti se smeštaju u neku od odabranih poslovnih funkcija.

Po kriterijumu divizija preduzeće se deli na divizije, kao relativno samostalne biznise

preduzeća, specifične po jednom od tri kriterijuma: kriterijum proizvoda, geografski

kriterijum i kriterijum kupaca.

Po kriterijumu projekata, posebni organizacioni delovi mogu biti relativno trajni projekti

ili programi. Na primer, program razvoja lojalnosti gostiju može biti relativno trajni

projekat, koji u organizacionom smislu postaje poseban organizacioni modul. Naime,

zaposleni iz različitih sektora hotela mogu istovremeno raditi u svom sektoru, ali i biti trajni

članovi projektnog tima.

Primenom kriterijuma odgovornosti u grupisanju organizacionih jedinica dobijaju se centri

odgovornosti. Centri odgovornosti su kvazi-računovodstvene celine odgovorne za

određeni aspekt rezultata. Centri odgovornosti mogu biti odgovorni za visinu troškova,

prihoda, profita ili prinosa na angažovani kapital. U zavisnosti od toga za koji aspekt

rezultata su odgovorni možemo razlikovati četiri tipa centara odgovornosti. To su:

troškovni centri, prihodni centri, profitni centri i investicioni centri. Troškovni centar je

odgovoran za visinu troškova. To znači da je njihov zadatak da ne premaše raspoloživi

budžet i to je jedina osnova za ocenu uspešnosti rada menadžera. Prihodni centri su

odgovorni za visinu ostvarenih prihoda. Prema tome, menadžer ima zadatak da centar

ostvari neki minimalno određeni nivo prihoda u obračunskom periodu. Profitni centri su

odgovorni za visinu profita, odnosno moraju ostvariti minimalan nivo profita, kao razlike

između prihoda i troškova. Na primer, jedan manji hotel u okviru hotelskog lanca ima

status profitnog centra i njegova odgovornost je da u jednogodišnjem periodu ostvari profit

od najmanje 10 miliona evra. Konačno, investicioni centri su odgovorni za prinos na

investicije. Na primer, od investicionog centra se očekuje da od 5 miliona evra uloženog u

izgradnju kazina zaradi 20% u prvoj godini, odnosno 1 milion evra.

119

Naredna aktivnost u procesu integrisanja je obezbeđenje sistema koordinacije.

Koordinacija je usklađivanje aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se

ostvarili ciljevi preduzeća kao celine. Cena specijalizacije i delegiranja odgovornosti je rast

potrebe za koordinacijom. Potreba za koordinacijom je posledica nekoliko konkretnih

uzroka. Prvo, koordinacija je neophodna usled razlika u ciljevima različitih organizacionih

delova. Na primer, u jednom hotelu marketing menadžer želi što veći budžet za promociju

hotela i njegovih usluga, dok finansijski menadžer gleda kako da sve troškove, uključujući

i troškove promocije, svede na minimum. Drugo, koordinacija je značajna zbog razlike u

vremenskom horizontu razmišljanja menadžera različitih sektora. Tako na primer, za

razliku od vrhovnih menadžera koji se bave dugoročnim strategijskim odlukama, menadžer

restorana donosi operativne odluke dnevnog karaktera. Konačno, koordinacija je važna

zbog razlika u stepenu formalizacije posla. Na primer, aktivnosti u restoranu ili na recepciji

su znatno formalizovanije nego aktivnosti u sektoru ljudskih resursa.

Sistem koordinacije može biti definisan po horizontali, vertikali i lateralno. Horizontalna

integracija je usklađivanje aktivnosti subjekata koji se nalaze u istom sektoru ili na istom

hijerarhijskom nivou. Vertikalna koordinacija se odnosi na usklađivanje aktivnosti

subjekata koji pripadaju različitim hijerarhijskim nivoima. Lateralna ili pobočna

koordinacija je vezana za usklađivanje aktivnosti subjekata koji su deo istog projektnog

tima, bez obzira da li se aktivnosti odnose na isti i/ili različite sektore i hijerarhijske nivoe.

Rezultat procesa organizovanja je organizaciona struktura. Organizaciona struktura je

sistem veza i odnosa između elemenata u organizaciji preduzeća, koji se odnosi na

relativno dug vremenski period. Organizaciona struktura ukazuje na stepen podele rada,

način povezivanja funkcija i procesa, raspodelu autoriteta i karakter kontrole. Grafički

prikaz organizacione strukture se naziva organizaciona šema. Obično se organizacione

jedinice prikazuju kvadratićima. Kvadratići se međusobno povezuju linijama, koje

prikazuju kanale komandi i komuniciranja između organizacionih delova. Organizaciona

šema ukazuje na odnose između nadređenih i podređenih, vrstu delatnosti koja se obavlja

u preduzeću i kriterijume grupisanja delova u celinu.

Organizacija utiče na efikasnost, ali ne i na efektivnost preduzeća. Naime, organizacija je

samo transmiter donesenih odluka u preduzeću. Što je organizacija jednostavnija i jasnija,

to će proces implementacije odluka biti efikasniji. Međutim, organizacija ni na koji način

ne utiče na kvalitet donesenih odluka, odnosno na njihovu efektivnost.

120

3.2.2 MODELI ORGANIZOVANJA

Organizacioni model je pojednostavljena slika realne organizacije (Zečević, 2006).

Organizacioni model ima svoje principe diferenciranja poslova i njihove integracije u

celinu. Zavisno od dominantnog kriterijuma grupisanja organizacionih jedinica

razlikujemo najmanje četiri tipa organizacionih modela. To su: funkcionalni model,

divizionalni model, hibridni model i matrični model. Pored navedena četiri konvencionalna

tipa, postoji i određeni broj novijih ili sofisticiranijih organizacionih modela, kao što su

procesni model, projektno-timski model, model organizacije u grozdu, mrežni model ili

organizacija bez granica.

3.2.2.1. FUNKCIONALNI MODEL ORGANIZOVANJA

Funkcionalni model postavlja se poštovanjem kriterijuma poslovne funkcije, što znači da

se ispod top menadžmenta u hijerarhiji nalaze direktori funkcionalnih područja (videti sliku

36).

Slika 36: Prikaz funkcionalnog modela organizacije

Izvor: Autor

Principi funkcionalnog organizacionog modela su: jasna raspodela autoriteta, kruta

hijerarhija i striktna kontrola. Sistem komunikacije između delova je baziran na jasnoj liniji

komandovanja i kontrole, gde se tačno zna odnos između nadređenih i podređenih. Poslovi

su definisani u skladu sa precizno utvrđenim standardima. Odgovornost za rezultat je jasno

locirana. Sistem nagrađivanja je unapred poznat i predstavlja direktnu posledicu formalne

pozicije radnika u hijerarhiji i ostvarenih rezultata na radnom mestu.

Ključna prednost funkcionalnog modela je efikasnost. Pošto je funkcionalni model

posledica striktne primene principa podele rada i specijalizacije od ovog modela se očekuje

121

da bude krajnje efikasan, odnosno da omogućava izvršavanje zacrtanih ciljeva preduzeća

ili njegovih delova sa što nižim troškovima i u što kraćem vremenskom periodu. Druga

značajna prednost funkcionalnog modela je koncentracija znanja unutar sektora, odnosno

poslovnih funkcija. Ova prednost je takođe posledica specijalizacije zaposlenih kroz

repetitivno obavljanje standardizovanih poslova.

Slabost ovog modela je njegova neagilnost i nefleksibilnost, što se manifestuje kroz sporo

reagovanje preduzeća na impulse iz okruženja. Ovo je posledica čvrste i krute hijerarhije

koju ovaj model zagovara, i posledično, neadekvatnog sistema komuniciranja po

horizontali i po vertikali. Loša horizontalna komunikacija stvara horizontalni jaz, odnosno

jaz u komunikaciji između poslovnih funkcija. Na primer, loša komunikacija između

sektora nabavke i sektora pripreme hrane u jednom hotelu ili restoranu može dovesti do

stvaranja uskog grla u procesu pružanja usluge gostu. Vertikalni jaz nastaje kao rezultat

loše komunikacije između različitih hijerarhijskih nivoa. Ukoliko se istovremeno stvaraju

i horizontalni i vertikalni jaz tada se organizacioni delovi preduzeća ponašaju kao

„izolovana ostrva“ koja zasebno funkcionišu. Zbog toga ne treba da čudi da mnogi autori

za objašnjenje funkcionisanja funkcionalnog modela često koriste termin „parohijalni

mentalitet“ (Janićijević 2013). Ovaj izraz ukazuje na činjenicu da u okviru funkcionalnog

modela postoji velika verovatnoća da će svaki organizacioni deo isključivo težiti ostvarenju

ciljeva svog organizacionog dela, bez obzira da li su oni u liniji ili koliziji sa ciljevima

preduzeća kao celine.

Prema tome, funkcionalni model ne stimuliše organizacione delove da prihvate

odgovornost za implementaciju odluka opšteg značaja, kao što je slučaj sa strategijom

preduzeća.

Funkcionalni organizacioni model je prikladan za mala i srednja preduzeća, koja se nalaze

u početnim fazama razvoja, imaju uzak asortiman proizvoda/usluga i posluju na tržištu

koga karakteriše značajna stabilnost i predvidivost.

3.2.2.2. DIVIZIONALNI MODEL ORGANIZOVANJA

Divizionalni model nastaje kao rezultat primene kriterijuma divizije. Diviziju je najlakše

razumeti kao „preduzeće u malom“, odnosno kao samostalni organizacioni deo preduzeća

koji može imati svoje poslovne funkcije (videti sliku 37).

122

Osnovna razlika između funkcionalnog i divizionalnog modela je u fokusu. Dok je fokus

funkcionalnog modela na efikasnosti, fokus divizionalnog modela je na decentralizaciji i

fleksibilnosti. Suština je da se značajan deo nadležnosti i odgovornosti sa vrha spusti na

relativno samostalne organizacione delove, divizije. Na taj način preduzeće postaje znatno

fleksibilnije i respansivnije, jer se odluke pravovremeno donose.

Slika 37: Divizionalni model – opšti prikaz

Izvor: Autor

Savremena varijanta divizije je strategijska poslovna jedinica. Strategijska poslovna

jedinica (SPJ) je najmanji organizacioni deo u preduzeću koji može imati svoju strategiju.

Već je ranije napomenuto da svaku strategijsku poslovnu jedinicu karakterišu tehnološka

zaokruženost, samostalnost na tržištu nabavke i prodaje i autonomija u obračunu

finansijskog rezultata. Tehnološka zaokruženost znači da je celokupan lanac aktivnosti

koje se odnose na stvaranje proizvoda ili usluge smešten u okviru SPJ. Samostalnost SPJ

se ispoljava kroz potpunu autonomiju menadžmenta SPJ da odlučuje koliko, kada, pod

kojim uslovima i od koga će nabavljati sirovine i koliko, kada, pod kojim uslovima i kome

će prodavati svoj paket ponude. Poslednje, SPJ mogu vršiti alokaciju opštih troškova na

nosioce troškova po odgovarajućem ključu i vršiti obračun rezultata kroz sastavljanje

sopstvenog bilansa uspeha.

123

Možemo izdvojiti tri osnovna kriterijuma za razgraničavanje divizija. To su: kriterijum

proizvoda/usluga, kriterijum geografskog tržišta i kriterijum kupaca. Prema tome, ako je

neki proizvod/usluga specifičan prema načinu stvaranja, prodaje ili marketinga može se

javiti potreba da se formira posebna divizija u preduzeću koja će se baviti samo tim

paketom ponude (videti sliku 38). Na primer, jedan svetski prisutan hotelski lanac može

osnovati posebnu diviziju pod nazivom „Zabava“, koja će se baviti samo razvojem i

pružanjem usluga zabave (zabavni parkovi, kockarnice i slično).

Slika 38: Divizionalni model – kriterijum usluge

Izvor: Autor

Slično prethodnom, hotelski lanac može osnovati posebnu diviziju za Australiju, jer je to

tržište vrlo bitno za kompaniju i postoji potreba da se posebna divizija bavi razvojem

biznisa na tom geografskom tržištu (videti sliku 39).

124

Slika 39: Divizionalni model – kriterijum geografskog tržišta

Izvor: Autor

Poslednje, ako hotel uoči da postoji značajna razlika u visini potrošnje različitih gostiju

može osnovati posebnu diviziju za veoma važne goste. Naime, Pareto pravilo u ekonomiji

kaže da u proseku 20% velikih kupaca donosi 80% prihoda preduzeću. To su veliki kupci

ili gosti, za koje je potrebno osmisliti poseban program jačanja lojalnosti (videti sliku 40).

Slika 40: Divizionalni model – kriterijum kupaca/gostiju

Izvor: Autor

125

Prednost generičkog divizionalnog modela je rast fleksibilnosti sistema zahvaljući

povećanoj decentralizaciji organizacione strukture. Decentralizacija omogućava

oslobađanje top menadžera od operativnih pitanja i isključivo fokusiranje na strategijske

odluke. Decentralizacija, zahvaljujući uvođenju participativnog menadžmenta, smanjuje

oportunističko ponašanje podređenih i podiže njihovu lojalnost i motivaciju.

Slabost divizionalnog modela je orijentacija divizionalnih menadžera na ostvarenje

kratkoročnih ciljeva. Divizije konkurišu za sredstva na vrhu preduzeća tako što prezentuju

konkretne projekte i performanse koje planiraju da ostvare u narednom jednogodišnjem

periodu. Logično je u takvoj situaciji da će menadžeri forsirati kratkoročne projekte, kako

bi dobili veći iznos sredstava za svoju diviziju od strane vrhovnog menadžmenta

preduzeća. Druga potencijalna opasnost kod formiranja divizionalne organizacione

strukture je dupliranje troškova. Naime, s obzirom da svaka divizija može imati svoje

poslovne funkcije vrlo se lako može desiti da relativno slične i srodne divizije imaju

duplirane poslovne funkcije. Recimo, umesto da osnuju samo jednu funkciju za poslovno

planiranje, s obzirom na sličnost tržišta na koje izlaze, dve divizije osnivaju dve zasebne

funkcije i na taj način, bez potrebe, uvećavaju troškove preduzeća.

Divizioni organizacioni model je idealan organizacioni model za velika i diversifikovana

preduzeća, koja posluju na različitim tržištima.

3.2.2.3. HIBRIDNI MODEL

Hibridni organizacioni model je svojevrsna kombinacija funkcionalnog i divizionalnog

modela. Pored divizija ili strategijskih poslovnih jedinica, koje mogu imati svoje specifične

poslovne funkcije, jedan broj funkcija od opšteg značaja dobija status centralizovanih

funkcionalnih jedinica. Prema tome, specifične funkcije opslužuju pojedinačnu diviziju,

dok centralizovane funkcije opslužuju sve divizije istovremeno (videti sliku 41).

126

Slika 41: Hibridni organizacioni model – opšti prikaz

Izvor: Autor

Ovaj organizacioni model je posledica težnje da se spreči preterano usitnjavanje

organizacione strukture kao posledica decentralizacije, i posledično umanji prostor za

dupliranje funkcija, a posledično i troškova. Da bi se to sprečilo dolazi do koncentracije

funkcija od strategijskog značaja na vrhu preduzeća. Koje će funkcije biti centralizovane

zavisi od konkretne situacije. Obično su to funkcije planiranja, računovodstva, finansija,

opštih poslova i kontrole kvaliteta.

Suština i zadatak centralizovanih funkcija je formulisanje metodologije, nadzor poslovanja

divizija i konsolidacija bitnih podataka na vrhu. Što se metodologije tiče, postoji potreba

da se na samom vrhu preduzeća definiše metodologija za sastavljanje biznis plana ili

finansijskih izveštaja, koja će važiti za sve divizije preduzeća. Drugim rečima, potrebno je

definisati precizne standarde poslovanja koji će biti poštovani od strane svih divizija. Drugi

zadatak centralizovanih funkcija je da obezbede nadzor ili kontroling svih divizija. S

obzirom da svaka divizija relativno samostalno posluje i samostalno obračunava svoj

rezultat postoji potreba da jedno telo na vrhu preduzeća iskontroliše poslovanje svih

divizija i na bazi projektovanih i ostvarenih rezultata definiše politiku raspodele

akumulacije preduzeća. Konačno, na vrhu se mora vršiti konsolidacija svih bitnih podataka

koji se razjedinjeno evidentiraju po pojedinačnim divizijama. Tipičan primer je

127

sastavljanje konsolidovanog bilansa stanja i bilansa uspeha za diversifikovani hotelski

lanac u kojem pojedinačne divizije imaju status zavisnih preduzeća.

Osnovna prednost hibridnog modela je optimizacija troškova upravljanja, upravo zbog

sprečavanja dupliranja poslovnih funkcija po divizijama. Druga prednost je poboljšana

koordinacija između vrha preduzeća i divizija, koja se uspostavlja preko centralizovanih

funkcionalnih jedinica. Smatra se da hibridni model unapređuje inovativnost preduzeća

podizanjem na vrh posebne funkcije za razvoj novih usluga, koja se bavi stvaranjem

inoviranih rešenja za sve divizije koje pripadaju preduzeću.

Nedostatak hibridnog modela proizilazi iz nedovoljne odgovornosti menadžera

centralizovane funkcionalne jedinice za trošenje sredstava. Svi troškovi koje napravi

centralizovana funkcija se po određenom ključu alociraju na pojedinačne divizije. Zbog

toga, menadžeri centralizovanih funkcija ne moraju da vode računa o tome koliko novca

troše, što može stvoriti problem stvaranja „belih slonova“, organizacionih delova koji puno

troše, a ne mogu se zbog značaja eliminisati iz organizacione strukture.

Hibridni model je prikladan za velika i srednja preduzeća umerene diversifikovanosti i

nestandardne tehnologije, koja posluju u relativno stabilnom okruženju.

3.2.2.4. MATRIČNI MODEL

Matrični model predstavlja kombinaciju projektnog i funkcionalnog modela. Zaposleni

koji pripada jednom sektoru ili funkciji u preduzeću biva alociran na neki projekat koji se

lansira u preduzeću. Prema tome, jedan zaposleni je istovremeno pripadnik i projektnog

tima i sektora. Samim tim, taj zaposleni postaje objekat dvostruke kontrole: kontrole od

strane funkcionalnog menadžera i kontrole od strane direktora projekta. Interesantno je

zapaziti da u slučaju realizacije složenih strateških programa, može se desiti da takav

program, zbog svog značaja i širine obuhvata, u sebi sadrži zaposlene iz nekoliko

funkcionalnih područja raspoređenih u nekoliko projektnih timova.

S obzirom na dve linije kontrole, organizacioni model dobija formu matrice (videti sliku

42).

128

Slika 42: Matrični organizacioni model

Izvor: Autor

Osnovna prednost matričnog modela je fleksibilnost reagovanja, koja je posledica primene

projektnog pristupa. Ukoliko se javi potreba, u kratkom vremenskom roku se konstituiše

projektni tim, koji usmerava pažnju isključivo na uočeni problem ili mogućnost. Druga

prednost je značajna ušteda troškova, jer projektni timovi predstavljaju samo privremene

organizacione jedinice, koje postoje samo dok postoji projektni cilj zbog kojeg su

formirane. Treća prednost matrične organizacije je njena sposobnost da se koristi ili kao

univerzalni model organizovanja ili selektivno kao način organizovanja određenih delova

preduzeća.

Slabost matrične organizacije je mogućnost narušavanja usvojene organizacione strukture.

Naime, nehijerarhijski karakter projektnih timova stvara opasnost odsustva autoriteta za

donošenje odluka. Najbolji lek za pojavu anarhije je timski pritisak na članove time koji ne

ispunjavaju svoje obaveze. Od članova projektnog tima se zahteva mnogo veći nivo znanja

i ekspertize nego od običnih zaposlenih radnika. Nalazak kvalitetnih ljudi može

predstavljati problem u praksi.

129

Matrični model je organizavanje projektnih preduzeća iz oblasti usluga, kao što su

konsalting agencije, revizorske kuće, agencije za istraživanje tržišta ili advokatske

kancelarije.

Istovremeno, uz formalne organizacione strukture postoji i mogućnost stvaranja

neformalnih organizacionih grupa unutar preduzeća. Odnosi u organizaciji ne mogu biti u

potpunosti formalizovani zvanično prihvaćenim organizacionim modelom. Radnici mogu

imati svoje veze i odnose, koji odstupaju od formalnog organizacionog modela.

Neformalna organizacija obično nastaje kao posledica potrebe zaposlenih da se zaštite od

odluka menadžerskog vrha. Neformalne organizacione grupe u preduzeću često karakteriše

mnogo veći nivo homogenizacije i kohezije nego formalne grupe, iz prostog razloga što su

usmerene na ostvarenje ličnih ciljeva njihovih članova.

Savremeno organizaciono strukturiranje karakteriše nekoliko trendova. Prvo, primećuje se

tranzicija većeg broja preduzeća ka fleksibilnijim organizacionim modelima, kao što su

procesni, projektni ili mrežni modeli. Ovo je posledica turbulentnosti savremenog

poslovnog ambijenta i težnje menadžmenta da fleksibilno i kontigentno reaguje. Zatim,

insistira se na koherentnoj liniji odgovornosti ili tzv. „odgovornosti od početka do kraja“

(engl. end-to-end responsibility). Suština je u tome da isti tim ljudi ima odgovornost za

sprovođenje nekog procesa od početka do kraja, bez mogućnosti podele odgovornosti

između različitih organizacionih delova. Treće, uvećava se nadležnost svih pojedinaca u

organizaciji kroz konstantno obogaćivanje posla. To naročito važi za primarne aktivnosti

u lancu vrednosti. Što se tiče aktivnost podrške tu nastupa obrnuti proces

„industrijalizacije“ aktivnosti zahvaljujući primeni savremene informacione tehnologije.

Na kraju, ali ne i po značaju, primećuje se težnja ka virtuelnoj integraciji svih poslovnih

procesa u organizaciji uz pomoć integralnih softverskih paketa ERP tipa (engl. Enterprise

Resource Planning). ERP softveri omogućavaju organizovanje i praćenje svih

pojedinačnih aktivnosti u preduzeću u realnom vremenu. Na primer, u jednom hotelu koji

ima ERP softver glavni menadžer može u svakom trenutku da vidi stanje zaliha i kako se

one menjaju u realnom vremenu. Ažurirane informacije su od neprocenjive važnosti za

donošenje blagovremenih odluka koje direktno gađaju „metu“.

130

3.2.2.5. PRIMER ORGANIZOVANJA VELIKIH HOTELA KOCKARNICA

U velikim turističkim centrima poput Las Vegasa, Monte Karla i kineske regije Makao

otvaraju se veliki kazino-hoteli koji odstupaju od standardnih modela organizacije. U

fokusu ovih hotelskih kompleksa je korisnik, odnosno zadovoljstvo korisnika kroz pruženu

uslugu vrhunskog kvaliteta s ciljem ostvarenja što veće profitabilnosti po posetiocu.

Hotelski kompleksi ovog tipa sadrže pet prepoznatljivih i različitih celina, kao i nekoliko

podržavajućih sektora, odnosno aktivnosti koje su u funkciji osnovnog biznis modela i

inkorporirani su u postavljenu organizacionu strukturu.

Osnovne karakteristika ovih kompleksa su sledeće. Prvo, ovi hoteli spadaju u najveće

svetske hotele, sa velikim kapacitetima za prijem i usluživanje gostiju. Oni su organizovani

po principu malog smoodrživog grada. Drugo, spadaju u najveće svetske centre za

kockanje. Zatim, mnogi od njih predstavljaju glavne učesnike na tržištu konferencijskog

turizma u zemljama gde su stacionirani. Raspolažu salama za sastanke i bankete kapaciteta

od preko nekoliko hiljada mesta. Četvrto, oni predstavljaju velike restoranske i zabavne

centre koji se mogu pohvaliti brojnim restoranima sa raznovrsnim internacionalnim

menijima i jedinstvenom atmosferom. Poslednje, u ovim hotelima se obično održavaju

velike i glamurozne scenske predstave i promocije.

Upravljanje ovakvim sistemom nije jednostavno. Zapravo, vođenje ovakvog biznisa za

samo jednu grupu gostiju bio bi dovoljan izazov per se. Međutim, ovakve kompleske

posećuju tri jasno profilisane grupe gostiju koji zahtevaju prilagođenu uslugu i sadržaj:

obični gosti, koji dolaze sami ili sa porodicom na odmor, poslovni gosti, koji prisustvuju

konferencijama, i gosti koji su došli zbog igara na sreću, takozvani “trošadžije”.

Prvi tip gostiju, koji se smatraju tradicionalnim gostima, uslužuje se korišćenjem klasičnih

departmana u okviru hotela koji odgovaraju tradicionalnoj hotelskoj organizaciji. Druge

dve navedene kategorije gostiju zahtevaju poseban tretman i prilagođenu uslugu s obzirom

na to da ih privlače različiti marketing pristupi.

Što se tiče usluživanja kategorije gostiju konferencijskog turizma prodajnom osoblju je

neophodno dati više ovlašćenja ali i odgovornosti za organizaciju događaja. Naime, to bi

značilo da ukoliko sektor prodaje ugovori posebne mogućnosti prilikom organizovanja

konferencije sa predstavnicima kompanija, oni snose odgovornost za realizaciju događaja.

S obzirom na prethodno, vrlo je česta situacija u praksi da se organizatori konferencija (sa

131

strane učesnika) obraćaju upravo prodajnom osoblju ukoliko dođe do problema. Iz tih

razloga neophodno je delegirati prodajnom osoblju ovlašćenja da prevaziđu i reše nastale

probleme u takvim situacijama.

“Grebatori” (engl. junketeers) su kockari visokog materijalnog statusa koji dolaze kao

posebni gosti hotela uključujući, pri čemu im hotel pokriva troškove puta i smeštaja. Iako

neki od ovih gostiju ostvare neto dobitak od igara na sreću, najveći broj njih potroši u

kazinu dovoljno da, dugoročno gledano, pokrije troškove boravka i puta za sve ostale goste.

Hoteli se nadmeću za ove goste putem ponuđenih luksuznih aranžmana pa je važno da se

razvije poseban odnos sektora prodaje i ove kategorije gostiju i nakon ostvarene usluge.

Na ovaj način se zadovoljavaju visoka očekivanja gostiju imajući obzir da kontinuirana

komunikacija omogućava kreiranje posebno prilagođene ponude koji ovi goste vole.

Da bi se na najlakši način kreirala specifična ponuda, mnogi hoteli ovog tipa razvili su

neobične organizacione strukture. Razlike su prikazane na sledećim slikama.

Slika 43: Uporedni prikaz klasičnog i prilagođenog organizacionog modela

Klasičan organizacioni model Prilagođen organizacioni model

Izvor: Barrows at al (2009): Management in the Hospitality Industry,Wiley, New York, strana 573.

Top

menadžment

Smeštaj Hrana i

piće

Marketing i

prodaja

Aktivnosti Aktivnosti

Vlasnici

Top

menadžment Kazino

Marketing i

prodaja

Smeštaj Hrana i

piće

Aktivnosti Aktivnosti

132

Na Slici levo prikazan je tradicionalna, klasična funkcionalna organizaciona struktura

hotela. Sektor marketinga bavi se prodajom dok drugi operativni sektori pružaju uslugu

koja je predmet prodaje. U slučaju tradicionalnog gosta, odnos sa službom prodaje svodi

se na kratak uljudan kontakt protokolarnog tipa, ako ga uopšte i ima. Klasični gosti imaju

vrlo ograničen kontakt sa srednjim menadžmentom, već su upućeni na operativno osoblje

na recepciji koje rešava potencijalne probleme.

Suprotno prethodnom, mnogi kazino-hoteli razvili su drugačiju strukturu, kao što je

prikazano na slici desno. Konferencijski gosti imaju inicijalni kontakt sa predstavnicima

prodajnog sektora koji učestvuju u prijavljivanju i dočekivanju gostiju. Zaposleni iz ovog

sektora ovlašćeni su da direktno rešavaju sve potencijalne probleme tokom prijave i

odsedanja gostiju. Pored inicijalnog kontakta predstavnik prodajnog sektora prisutan je i

na banketima tokom konferencije zajedno sa osobljem koje se bavi posluživanjem da bi se

osigurala jedinstvenog usluge koja je gostima garantovana. Na ovaj način vrši se i

neposredna kontrola operativnih aktivnosti. Sličan, ali manje formalan, pristup primenjuje

se i u slučaju gostiju “grebatora”.

Dodatni organizacioni odnosi – nadležnost sektora marketinga i prodaje nad operativnim

aktivnostima, povremeno mogu dovesti do konfuzije ali se pokazalo u praksi da ovakve

organizacije uspešno funkcionišu.

Kroz ovaj primer pokazalo se da ne postoji univerzalna formula za postavljanje

organizacione strukture i pratećih elemenata poput nadležnosti i odgovornosti. Svaka

organizacija je jedinstvena, pri čemu je organizovanje iterativan i kontinuirani proces sa

ciljem ostvarenja najboljih performansi. Ovaj tip hotela primenjuje svojevrsnu hibridnu

organizacionu strukturu koja rezultuje najvećim zadovoljstvom gosta, što je preovlađujuć

cilj.

3.3 FAZA VOĐENJA I ODLUČIVANJA

3.3.1. SUŠTINA VOĐENJA

U različitim situacijama, vođenje ima različito tumačenje. Najčešće se vođenje definiše

kao process uticanja na ljude da bi oni dobrovoljno i sa entuzijazmom stremili ispunjavanju

zajedničkih ciljeva (Zečević, 2014. s. 352). Liderstvo je koncetrisano u jednom ili manjem

broju ljudi, međutim jako liderstvo ne mora biti i „zdravo“ liderstvo. Postoji veliki broj

133

primera iz prakse gde su jake i harizmatske vođe vodile svoje sledbenike na pogrešan način

i ka ostvarenju pogrešnih ciljeva.

Kultura liderstva se može negovati i stimulisati u okviru organizacije. Recimo, u literaturi

se često pominje praksa hotelskog lanca Ritz-Carlton da godinama razvijaju i pripremaju

buduće lidere, tako što mlade ljude postavljaju blizu trenutnih lidera (Goleman 1998). Vrlo

često su to pozicije asistenta generalnog direktora ili direktora projekta, kako bi na vreme

osetili odgovornost i stekli potrebnu odvažnost da sami uvode promene.

Pokazalo se da na prvom mestu inteligencija odvaja lidera od ostalih zaposlenih u

preduzeću. Goleman, (Goleman 1998) tvrdi da su osnovne pretpostavke za pojavu

liderstva: funkcionalna inteligencija, tehničke veštine i emocionalna inteligencija; pri čemu

je najvažnija treća pretpostavka. Funkcionalna inteligencija se ispoljava kroz sposobnost

konceptualnog, integrativnog i analitičkog razmišljanja. Tehničke veštine su u potpunosti

stečene i rezultat su edukacije, treninga i rutine. Emocionalna inteligencija je sposobnost

komunikacije, rada i interakcije sa drugim ljudima. Uključuje posedovanje empatije,

odnosno sposobnosti da se razumeju emocije drugih ljudi.

Lider, odnosno vođa u preduzeću ima dve osnovne funkcije. To su poslovna funkcija i

socijalna funkcija. Poslovna funkcija se odnosi na sposobnost vođe da obavi posao koji je

planiran. Socijalna funkcija je fokusirana na sposobnost vođe da motiviše zaposlene i

podigne stepen njihove lojalnosti prema preduzeću. Efektivni vođa mora da ispunjava i

jednu i drugu funkciju. Od njega se traži da ima zadovoljne zaposlene, ali i obavljen posao

u skladu sa planom i definisanim standardima.

Stil vođenja se ispoljava kroz način komuniciranja, odlučivanja i motivisanja. Opšte

posmatrano, dva su ekstremna stila vođenja: autokratski i demokratski stil. Autokratski stil

vođenja se bazira na striktnoj kontroli i jasnim pravilima od kojih se ne može odstupati.

Ovaj stil je isključivo usmeren na realizaciju zacrtanih poslovnih zadataka, ne vodeći

računa o socijalnim i emotivnim potrebama zaposlenih. Suprotno, demokratski stil forsira

zadovoljenje socijalnih i emotivnih potreba zaposlenih. Pri tome se manja pažnja poklanja

ispunjenju poslovnih zadataka kroz insistiranje na jasnom hijerarhijskom odnosu.

Na skali od najviše autokratskog do najviše demokratskog stila vođenja nalaze se i drugi

stilovi vođenja sa umerenijim karakteristikama, poput: benevolentno autokratski stil,

konsultativni stil, participativni stil, konsenzus stil i slobodan stil. Pomenuti autokratski stil

134

odlikuje diktatura. Obično se vezuje za male preduzetničke firme sa jednim vlasnikom i

ispoljava kroz sledeću rečenicu: „ja sam gazda i ja ću reći šta će se raditi“. Benevolentno

autokratski stil je nešto blaži i manifestuje se kroz sledeću rečenicu: „ja ću odlučiti šta će

se raditi, jer verujte da je to najbolje za sve nas“. Konsultativni stil stimuliše kontrolisano

učešće podređenih u davanju mišljenja i predloga („želim da čujem vaše mišljenje, ali ja

ću doneti konačnu odluku“). Participativni stil insistira na neravnopravnom grupnom

odlučivanju („odlučujemo zajedno, ali svi glasovi nisu podjednako važni“). Konsenzus stil

traži strpljivo dolaženje do potpune saglasnosti svih učesnika u procesu odlučivanja („hajde

da prodskutujemo dok ne usaglasimo naša mišljenja“). Slobodan stil je posledica

nezainteresovanosti lidera i predstavlja uvod u anarhiju („radite šta god želite“).

3.3.1.1. TEORIJSKI ASPEKT LIDERSTVA

Brojni autori teorije menadžmenta bavili su se pitanjem: da li se vođe rađaju ili stvaraju?

Odgovor nije jednosmeran i isključiv. Mnoge naučne studije su recimo pokazale da je

emocionalna inteligencija, kao osnovna pretpostavka za nastanak lidera, u značajnoj meri

genetski predodređena. Sa druge strane, obrazovanje, koje je takođe značajno za nastanak

lidera, jeste u potpunosti stečeno radom i odricanjem. Generalno postoje tri opšte teorije

vezane za nastanak liderstva: teorija genetske predispozicije, bihejvioristička teorija i

kontigentna teorija.

3.3.1.2. TEORIJA GENETSKE PREDISPOZICIJE

Suština teorije je da se vođe rađaju, a ne stvaraju. Sprovedena su mnoga psihološka i

psihometrijska istraživanja, koja su pokušala da dokažu ili opovrgnu navedenu hipotezu.

Sva istraživanja se mogu grupisati u dva bitna segmenta. Prvi segment je poređenje

karakteristika realizovanih vođa i karakteristika njihovih podređenih s ciljem lociranja

bitnih razlika. Drugi segment analize fokusiran je na poređenje karakteristika uspešnih

vođa i neuspešnih vođa, kako bi se utvrdilo da li postoje razlike u mozaiku osobina između

ove dve grupe ljudi.

Empirjska istraživanja (Chemers 1985) pokazala su da ne postoji skup osobina koji odvaja

vođe od podređenih. Na primer, Staljin je bio poznat kao izuzetno stidljiv čovek, pa je bio

izraziti vođa. Napoleon je bio veoma nizak, čak niži od 150 centimetara, i zbog toga veoma

nesiguran, ali je opet postao uspešan vođa. Drugo, istraživanja su potvrdila da je

135

inteligencija vrlo značajna karakteristika svih analiziranih vođa. Takođe, skup osobina je

bitan za nastanak vođe, ali je mnogo bitnija usklađenost tih osobina sa sredinom u kojoj se

postaje vođa.

3.3.1.3. BIHEJVIORISTIČKA TEORIJA

Suprotno prethodnoj, ova teorija navodi da se lideri stvaraju ili nastaju u procesu interakcije

sa drugim ljudima. Vođstvo je posledica ponašanja, a određeno ponašanje je posledica

učenja i stečenog iskustva.

Ističe se da postoje tri grupe faktora koji utiču na nastanak vođe (Tannenbaum et al. 1973).

To su: karakteristike vođe, karakteristike podređenih i situacioni faktori. Vođenje ne može

nastati ako vođe ne poseduju bar minimalne predispozicije da postanu vođe, kao što je

recimo želja da postanu lideri. Takođe, od liderstva nema ništa ukoliko podređeni imaju

otpor prema autoritetu. Konačno, nastanak liderstva zavisi od situacionih faktora, kao što

su korporativna kultura, karakter grupe ili priroda posla.

3.3.1.4. KONTIGENTNA TEORIJA

Teorije navodi da nastanak vođenja, kao i izbor stila vođenja, zavise od konkretne situacije.

Suština pristupa se vezuje za kratku i jasnu misao profesora Kindlbergera, koja glasi: „to

zavisi“. Ne postoje univerzalna pravila za uspeh u menadžmentu, već samo usklađenost ili

neusklađenost menadžerskog koncepta sa konkretnom situacijom. Kako odrediti stil

vođenja koji je najpogodniji za konkretnu situaciju? Dva teorijska modela su pokušala da

daju odgovor na ovo pitanje. To su: Hersey-Blanchard-ov (HB) model i Fiedler-ov (F)

model.

HB modela govori o tome da na uspešnost vođe utiče „starost“ podređenih. Pri tome se ne

misli na biološku starost, već na njihovo iskustvo, motivaciju da se ostvare rezultati i

preuzme odgovornost. HB model tvrdi da vođe mogu menjati stil vođenja tokom vremena

u skladu sa promenama „starosti“ podređenih. Naime, što je veća zrelost članova grupe i

njihova spremnost da prihvate odgovornost, to je stil vođenja sve manje orijentisan na

obavljanje posla.

F model navodi da vođe ne mogu menjati stil vođenja tokom vremena. Ukoliko se promene

radne okolnosti dva su moguća rešenja, promeniti vođu ili promeniti situaciju. Stil vođenja

se određuje izračunavanjem tzv. LPC kriterijuma (engl. least preffered co-worker).

136

Pomenuti kriterijum pokazuje koliki je stepen zadovoljstva najmanje preferiranim kolegom

u grupi. Ako je visoka vrednost LPC kriterijuma ide se na demokratski stil vođenja, i

obrnuto, za niske vrednosti LPC kriterijuma preporučuje se autokratski stil vođenja.

Aktuelni, savremeni uslovi poslovanja menjaju odnos prema poimanju vođstva. Teorija

samovođenja negira konvencionalno vođstvo. Smatra se da je, u uslovima razvijene

informacione tehnologije i podignute svesti i obrazovanja podređenih, klasično vođstvo

prevaziđeno. Ovo se možda može primeniti na automatizovane proizvodne sisteme sa

malim učešćem ljudskog rada, ali ne i na radno-intenzivne uslužne delatnosti, kao što je

slučaj sa hotelijerstvom.

3.3.2. PROCES KOMUNICIRANJA

3.3.2.1. OSNOVE KOMUNICIRANJA

Menadžeri najveći deo svog radnog vremena provode u komunikaciji sa drugim

menadžerima, zaposlenima, vlasnicima i drugim interesnim grupama.17 Komuniciranje se

može sprovoditi preko različitih medija ili kanala komuniciranja. Neki od najčešćih vidova

poslovne komunikacije su: direktna komunikacija „licem-u-lice“, komunikacija putem

telefonskog razgovora, poštom, faksom, internetom ili savremeni vidovi komuniciranja

preko videokonferencija. Za sprovođenje komunikacije neophodno je da pored medija

komunikacije postoji i poruka koja se prenosi, kao i komunikacione tačke, odnosno

pošiljalac poruke i primalac poruke.

Komunikaciju u opštem smislu možemo definisati kao prenos simboličnih poruka radi

uvida u značenje pojedinih pojava (Stoner et al. 1989, s. 523) Suština komuniciranja je

razmena informacija. Razmena informacija je najbrži vid sticanja znanja u preduzeću.

Drugi aspekt komunikacije je razumevanje značenja. Čista razmena informacija nije

dovoljan uslov za efektivnu komunikaciju. Smisao razmenjenih informacija mora biti

razumljiv svim učesnicima u procesu komunikacije. Ako menadžer stranac daje naredbu

radniku hotela na španskom jeziku, koju radnik ne razume, dolazi do razmene informacija,

ali ne postoji razumevanje značenja. Dobra komunikacija ne znači da se učesnici

17 Prema Mincbergu, svaki menadžer troši oko 80% svog radnog vremena na neki vid komunikacije

(Mintzberg 1973)

137

komunikacije u svemu slažu, dovoljno je da se razume sadržaj koji se prenosi (Robbins

2002).

3.3.2.2. INTERPERSONALNA I ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA

Komunikacija se može odvijati u dve forme: interpersonalne i organizacione komunikacije.

Interpersonalna komunikacija je ona između dvoje ili više ljudi. Osim već pomenute

verbalne komunikacije, interpersonalna komunikacija može biti i neverbalna. Neverbalna

komunikacija je komunikacija bez reči, bilo izgovorenih ili napisanih. U pitanju je

komunikacija gestovima, pokretima, izrazima lica, ispoljavanjem emocija, načinom

oblačenja i slično. Često neverbalni metodi komunikacije mnogo više i iskrenije govore od

izgovorenih ili napisanih reči.

Prepreke za uspostavljanje efektivne interpersonalne komunikacije mogu biti različite

percepcije ili semantika učesnika komunikacije, kao i nerazumevanje neverbalnih gestova.

Različite percepcije su posledica različitog menataliteta, načina vaspitanja ili ličnih

iskustava iz života. To je najočiglednije na primeru kada dva radnika na istoj radnoj poziciji

saznaju istu informaciju u vezi svog posla (recimo, da su dobila premeštaj), ali odreaguju

potpuno drugačije. Semantika se bavi značenjem reči. Poznato je da iste reči izgovorene u

različitim konotacijama mogu imati sasvim drugačije značenje. Bukvalno i stvarno

značenje reči mogu biti potpuno različiti. Na primer, korišćenje ustaljenog žargona u

preduzeću ili skraćenica u komunikaciji sa novim radnikom može vrlo lako dovesti do

nerazumevanja. Što se neverbalnih gestova tiče, njihovo nerazumevanje može biti dosta

štetno. Na primer, supervizor restorana dolazi na posao namršten zbog saobraćajne gužve,

a radnici to mogu protumačiti kao njegovo nezadovoljstvo izgledom pripremljene sale za

doručak. Nerazumevanje neverbalnih gestova je naročito često u interkulturalnoj

komunikaciji. Na primer, gledanje u oči tokom konverzacije se smatra nekulturnim u

mnogim zemljama Azije i Afrike, iako je obrnut slučaj u zemljama Zapada. Isto tako,

potvrdno klimanje glavom se u Bugarskoj smatra kao davanje negativnog odgovora na

postavljeno pitanje ili znak neslaganja. Sa druge strane, postoje neka jasna pravila

interpretacije neverbalnih gestova. Zevanje ili uzdisanje je znak dosade, grickanje usne je

znak nervoze, mrštenje je znak nezadovoljstva, igranje sa kosom je znak nesigurnosti,

lomljenje prstiju je znak neprijatnosti.

138

S ciljem prevazilaženja nerazumevanja u komunikaciji je uspostavljanje povratne

komunikacije svaki put kada postoji neka nejasnoća ili nerazumevanje. Povratna ili

dvostrana komunikacija sastoji se od permanentne uzajamne razmene informacija i

značenja. Druga preventiva za sprečavanje nerazumevanja je tzv. „aktivno slušanje“

sagovornika, sa povremenim ponavljanjem delova sadržaja ukoliko postoji nesigurnost u

njihovo značenje. Na primer, ukoliko radnik nije siguran da li je dobro čuo u kojoj smeni

radi sutra, on može rešiti dilemu direktnim pitanjem.

Organizaciona komunikacija je komunikacija između pojedinaca ili organizacionih delova

u organizacionom ambijentu. Organizaciona komunikacija je najčešće formalna, što znači

da se sprovodi po jasno definisanim kanalima komunikacije. Na primer, statutom

preduzeća se može jasno precizirati da se zakazivanje sastanka upravnog odbora obavlja

poštom, a da se traži od članova upravnog odbora da svoje prisustvo potvrde telefonom.

Organizaciona komunikacija može biti i neformalna. Tipičan primer neformalne

organizacione komunikacije je komuniciranje među zaposlenima na tzv. team building-u,

odnosno okupljanju zaposlenih van radnog mesta sa idejom njihove dodatne edukacije i

druženja.

Organizaciona komunikacija može biti horizontalna, vertikalna i lateralna.

Horizontalna komunikacija se obavlja između subjekata u preduzeću koji se nalaze na

istom hijerarhijskom nivou. Primer ove komunikacije je saradnja između kuvara u kuhinji.

Obično je ovakva komunikacija neformalnog karaktera.

Vertikalna komunikacija se obavlja između subjekata koji pripadaju različitim

hijerarhijskim nivoima i vrlo često je formalno postavljen. Vertikalna komunikacija može

biti smera „odozgo-nadole“ (engl. top-down) ili „odozdo-naviše“ (engl. bottom-up).

Komunikacija na dole počinje od menadžerskog vrha i spušta se preko hijerarhijskih nivoa

do neposrednih izvršilaca posla. Zadaci ovog tipa komunikacije mogu biti davanje

instrukcija i naređenja, informisanje ili ocena podređenih. Ideja komunikacije „odozdo-

naviše“ je da gornji hijerarhijski nivoi dobiju informacije o rezultatima obavljenog posla

na nižim nivoima ili dobijanje ideja sa nižih nivoa za odluke koje se donose na višim

nivoima.

Jedna od opasnosti kod vertikalne komunikacije je distorzija ili filtriranje informacija.

Distorzija informacija je najčešće rezultat prenošenja informacija preko više hijerarhijskih

139

nivoa, pri čemu svaka komunikaciona karika menja sadržaj originalno poslate informacije.

Filtriranje je slučaj kada se gube delovi poruke, međutim ono nekada može biti i korisno.

Osnovna funkcija srednjeg menadžerskog nivoa je da prenosi informacije između

vrhovnog i operativnog menadžmenta. Vrlo često operativni menadžment šalje ogromnu

masu informacija prema vrhu. Zadatak menadžera srednjeg nivoa je da nepotrebne

informacije filtriraju, kako se vrhovni menadžeri ne bi bavili manje bitnim pitanjima. Drugi

značajni problem vertikalne komunikacije je postojanje nepoverenja između različitih

hijerarhijskih nivoa. Kada nema poverenja, često nema ni iskrene i efektivne komunikacije.

Lateralna komunikacija je komunikacija između zaposlenih u preduzeću, koja prati

poslovni tok, a vrlo često odstupa od horizontalnih ili vertikalnih trajektorija. Obično se

uspostavlja po potrebi kada je potrebno rešiti neki problem u preduzeću ili realizovati neki

projekat. Na primer, došlo je do trovanja gostiju hranom i osniva se komisija sastavljena

od zaposlenih iz različitih delova preduzeća, koja treba da ispita uzroke trovanja. Ili,

preduzeće lansira projekat uvođenja novih standarda kvaliteta i osniva se projektni tim od

zaposlenih iz različitih sektora koji uzimaju učešće u realizaciji ovog projekta.

Efektivnost organizacione komunikacije zavisi od određenih organizacionih specifičnosti,

kao što su formalni kanali komunikacije, struktura autoriteta, nivo specijalizacije i kontrola

informacija (Davis 2003):

Formalni kanali komunikacije utiču na usmeravanje svih bitnih informacija kroz

jedinstveni niz komunikacionih tačaka.

Razlike u strukturi autoriteta i statusnoj moći u okviru preduzeća pokazuju ko sa

kim može da komunicira i kakav može da bude sadržaj komunikacije. Na primer,

komunikacija između direktora hotela i radnice u hotelskom domaćinstvu se retko

uspostavlja, a kada se uspostavi uglavnom se svodi na uljudnu i formalnu

komunikaciju bez mnogo detalja.

Specijalizacija otežava komunikaciju, zbog toga što visokospecijalizovane grupe

imaju svoj žargon, sistem vrednosti i stil ponašanja. Na primer, zaposleni u kuhinji,

zbog svoje karakteristične i pomalo izolovane pozicije u preduzeću, teže

uspostavljaju komunikaciju sa zaposlenima u ostalim sektorima hotela.

Kontrola ili vlasništvo nad informacijama znači da pojedinac poseduje neku

jedinstvenu informaciju i da je svestan njene vrednosti. Pristup korisnim

informacijama je izvor moći u preduzeću. Pojedinci često čuvaju bitne informacije

za sebe ili za uzak krug ljudi sa kojima su prisni i takva pojava se u literaturi naziva

idiosinkrazija. Ova pojava je štetna za preduzeće kao celinu, jer se blokira normalan

140

tok informacija kroz preduzeće, što utiče na sporije donošenje odluka ili donošenje

manje kvalitetnih odluka usled nedovoljne raspoloživosti informacija. Još viši nivo

ovog problema je kontrola znanja. Danas se u menadžmentu dosta govori o potrebi

prihvatanja prakse razmene znanja (engl. knowledge-sharing). Najbolji način da

zaposleni međusobno razmenjuju informacije i znanje je izgradnja jake i zdrave

korporativne kulture, koja će promovisati vrednosti saradnje i kreiranja kolektivnog

znanja.

Sve veća upotreba informaciono-komunikacione tehnologije drastično menja način

komunikacije u preduzeću. Inovacije, kao što su elektronska pošta, videokonferencije,

telekonferencije ili 3G mobilna komunikacija, u značajnoj meri ubrzavaju i olakšavaju

komunikaciju u preduzeću, naročito između geografski udaljenih organizacionih jedinica i

pojedinaca. Tipičan primer, koji ukazuje na unapređenje organizacione komunikacija pod

uticajem nove informacione tehnologije, je uticaj integralnih softverskih paketa ERP

generacije na poslovanje velikih poslovnih sistema, uključujući tu i velike lance hotela.

ERP softver je softverski paket koji omogućava elektronsku integraciju poslovanja velikih

sistema. Elektronska integracija podrazumeva da se sve bitne upravljačke i operativne

tačke u sistemu povežu preko jedinstvenog računarskog sistema i da komuniciraju u

realnom vremenu. Na primer, menadžer zadužen za nabavku odmah po ulasku nove robe

u magacin unosi podatke o tipu, obimu i vrednosti zaliha u računar. Istovremeno,

finansijski menadžer hotela putem svog računara dobija informaciju o promeni stanja

zaliha, na bazi čega može da sagledava finansijske reperkusije.

Pored toga što informaciona tehnologija olakšava organizacionu komunikaciju, ona je

može i zakomplikovati. Naime, poslovni sistemi sada barataju sa mnogo većom količinom

informacija nego ranije, zbog čega može doći do gubitka fokusa, odnosno do fenomena

„paralize od analiza“. Menadžeri, suočeni sa poplavom informacija, ulaze u problem

efikasnog čišćenja nepotrebnih informacija i izvođenja „informacija za akciju“, odnosno

pravih informacija na bazi kojih će doneti odluku.

Jedan od sve većih problema je čuvanje poslovnih tajni. Svako preduzeće želi da spreči

izlazak bitnih informacija van preduzeća, zbog straha od konkurentskog odgovora.

Poslovna tajna se čuva pravnim putem, odnosno potpisivanjem ugovora o čuvanju

poslovne tajne (engl. confidentiality agreement) sa zaposlenima koji imaju dodira sa

osetljivim informacijama. Drugi način čuvanja poslovnih tajni je formalna zaštita prava na

određenu intelektualnu svojinu u vidu patenta, licence ili trgovačkog imena.

141

3.3.3. MOTIVACIJA

Motivisanje možemo objasniti kao proces stimulisanja zaposlenih ka usmeravanju

sopstvenih napora na ostvarenje organizacionih ciljeva. Samomotivisanje je proces kada

pojedinac stimuliše sebe ka ostvarenju pojedinačnih ciljeva ili pak ciljeva grupe kojoj

pripada. Jedan od najvećih izazova današnjih menadžera je kako da se motivišu zaposleni,

naročito u uslovima rasta raspona kontrole i smanjenja broja hijerarhijskih nivoa. Pitanje

motivacije je naročito važno u uslužnim delatnostima, gde je odnos zaposlenog i klijenta

od presudne važnosti za zadovoljstvo klijenta i stvaranje vrednosti za vlasnike preduzeća.

Još jedan momenat ukazuje na povećani značaj motivacije kod uslužnih delatnosti. Naime,

u ovim delatnostima je često vrlo teško kvantifikovati cilj koji se traži od zaposlenog na

radnom mestu, a samim tim i odrediti jasan i transparentan sistem nagrađivanja na bazi

rezultata.

3.3.3.1. RAZVOJ KONCEPTA MOTIVACIJE

Najpopularnije teorije motivacije u oblasti motivacione psihologije su: teorija X i Y,

Hercbergova teorija, Maslovljeva hijerarhija, teorija ciljeva, teorija posledice i teorija

očekivanja.

Teorija X i Y razvio je Douglas McGregor (McGregor 1960). Na bazi svojih empirijskih

istraživanja, utvrdio je da ljudska priroda ima dva svoja ekstrema, pozitivan i negativan.

Negativna strana ljudske prirode je opisana teorijom X. Zaposleni koji pripadaju ovom

segmentu su po prirodi pesimisti, skeptici, neambiciozni, lenji, izbegavaju preuzimanje

odgovornosti, ne vole svoj posao. Po prirodi stvari oni zahtevaju konstantnu kontrolu i

monitoring kako bi ostvarili zadate ciljeve. Prema teoriji Y, zaposleni su optimisti, vredni,

ambiciozni, lojalni svom preduzeću, spremni da prihvate odgovornost i uživaju u svom

poslu. Prosečan zaposleni, prema tvorcu ove teorije, je više blizak teoriji Y. Zato on tvrdi

da se motivacija zaposlenih može znatno podići davanjem većeg stepena odgovornosti

zaposlenima i njihovim uključivanjem u proces donošenja bitnih odluka i proces realizacije

izazovnih projekata. Ova teorija se teško dokazuje u praksi, jer se bazira na nizu

pretpostavki o psihološkom profilu prosečnog radnika. Ovo znači da nema garancija da će

tretiranje zaposlenih prema teoriji Y unaprediti motivaciju i rezultate radnika.

Hercbergova teorija motivacije zasniva se na jednostavnoj ideji da dve odvojene grupe

faktora utiču na motivaciju radnika (Walker 2002). Hercberg je pratio ponašanje radnika u

142

radnom ambijentu i došao do zaključka da motivacija zaposlenih zavisi od faktora koji

stimulišu željeno ponašanje (motivatori) i faktora koji destimulišu neželjeno ponašanje

(demotivatori). Motivatori su faktori koji dovode do zadovoljstva radnika i na taj način

povećavaju njegovu/njenu motivaciju. Hercberg je identifikovao sledeće faktore kao

motivatore: radni sadržaj, identifikovanje sa poslom, odgovornost, ostvarenje, rast i

napredovanje u hijerarhiji. To znači da se motivacija radnika može povećati

obogaćivanjem radnog ambijenta, kreiranjem posla sa kojim se zaposleni identifikuje,

davanjem optimalne odgovornosti radniku, definisanjem jasnih granica ostvarenja i

rezultata, širenjem i rastom preduzeća i davanjem mogućnosti da se napreduje u hijerarhiji.

Demotivatori su faktori koji eliminišu nezadovoljstvo radnika, ali ne podižu motivaciju

radnika. Prema Hercbergu, u pitanju su faktori, kao što su: administrativne procedure u

preduzeću, zarada, radni uslovi, odnosi sa nadređenima, kolegama i podređenima,

sigurnost i status. Faktor zarade može se posmatrati iz dva ugla, jer zarada može

istovremeno predstavljati i način da se smanji nezadovoljstvo radnika, ali i način da se

radnik motiviše.

Maslovljeva teorija potreba zasniva se na jasnoj hijerarhiji ljudskih potreba, od čijeg

zadovoljenja zavisi i nivo motivacije (White et al. 1991, s. 149). Ljudske potrebe se mogu

stepenovati na pet različitih nivoa i to: fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, potrebe

za ljubavlju i pripadanjem, potrebe za prihvatanjem i potrebe za samoaktuelizacijom.

Fiziološke potrebe su potrebe najnižeg nivoa i uključuju potrebe za minimalnom zaradom

ili potrebe za najosnovnijim radnim uslovima. Ako su ove potrebe zadovoljene javlja se

potreba za sigurnošću, kroz obezbeđenje stabilne penzije u budućnosti, kroz sigurnost

radnog mesta ili dobijanje zdravstvenog osiguranja. Treći nivo čine potrebe za ljubavlju i

pripadanjem, koje se u radnom kontekstu odnose na prihvatanje radnika od strane grupe i

prihvatanje njegovog mišljenja i znanja od strane nadređenog. Potrebe za prihvatanjem se

zadovoljavaju dobijanjem nagrada, priznanja i unapređenja za postignute rezultate.

Konačno, najviši nivo potrebe, ali i najznačajniji izvor motivacije, je samoaktuelizacija.

Samoaktuelizacija se ostvaruje kada pojedinac maksimalno koristi sve svoje potencijale,

odnosno kada uspostavi balans između svojih očekivanja i stvarnih rezultata. Do

samoaktuelizacije se dolazi kroz učenje novih veština, rešavanje složenih problema i

ostvarenje zahtevnih ciljeva. Prema tome, ova teorija tvrdi da izvori motivacije zavise od

toga koju potrebu je radnik zadovoljio. Na primer, za radnika koji je zadovoljan platom i

koji se oseća sigurnim na radnom mestu, jedini motiv postaje prihvatanje od strane grupe

i menadžera. Kada se i ta potreba zadovolji onda se očekuju formalna priznanja i, konačno,

aktiviranje svih potencijala radnika na radnom mestu.

143

Sledeći ovu teoriju, najviši nivo motivacije radnika u hotelu se uspostavlja, kada su radnici

zadovoljni svojom platom i radnim uslovima, kada rade u hotelu sa dobrom perspektivom,

kada uživaju u socijalnim interakcijama sa zaposlenima u svom sektoru i van svog sektora,

kada osećaju da se njihovi rezultati na pravi način vrednuju i kada intimno osećaju da

svakog dana napreduju u poslu kojim se bave i da daju značajan doprinos razvoju čitavog

preduzeća. Hoteli koji učine da se njihovi zaposleni osećaju „pobednicima“ imaju

maksimalno motivisane radnike i dobru podlogu za ostvarenje nadprosečnih rezultata.

Teorija ciljeva dovodi u vezu proces formulisanja i implementacije ciljeva sa procesom

motivisanja. Zasniva se na konceptu Upravljanja pomoću ciljeva (engl. Management by

Objectives - MBO), čija je suština u tome da zaposleni predlažu ciljeve na individualnom i

sektorskom nivou, koji postaju aktivni tek kada ih menadžeri prihvate. Na ovaj način

zaposleni će biti mnogo motivisaniji da ostvare ciljeve koje su sami definisali, nego ciljeve

koji su im eksterno nametnuti.

Teorija posledice objašnjava ponašanje pojedinca kao funkciju konsekvenci tog ponašanja

(Beyerlein et all, 1998). Ključni motivator su nagrade koje se dobijaju odmah nakon

činjenja željene radnje. Nagrade ne moraju biti u materijalnom obliku, već mogu biti i

nematerijalne, kao što je recimo javna pohvala. Nagrađivanje povećava šansu da će željeno

ponašanje biti ponavljano. I obrnuto, kazna ili nenagrađivanje destimulišu ponavljanje

određene aktivnosti. Ova teorija je pragmatično fokusirana na aktivnost, koja se čini ili ne

čini, a ne na ciljeve, potrebe ili očekivanja radnika. Svaki zaposleni poredi nagradu koju je

dobio sa rezultatom koji je postigao, a zatim poredi svoj odnos nagrada/rezultat sa istim

odnosom kod drugih kolega. Ukoliko postoji značajno odstupanje u vrednosti ovog

pokazatelja između različitih radnika ili sektora preduzeća, to može ugroziti motivaciju

onih pojedinaca ili sektora koji imaju najnižu vrednost ovog racija. Ovo je najočiglednije

u hotelskom preduzeću kada dva konobara u sali koji rade na istoj poziciji, sa sličnim

brojem godina radnog iskustva, imaju značajno različitu bazičnu platu. Zbog toga je vrlo

važno definisati kriterijume nagrađivanja i javno ih izložiti, kako bi svaki radnik znao kako

se obračunava njegova zarada.

Teoriju očekivanja razvio je Viktor Vrum (Vroom 1964). Suština teorije je da zaposleni

ulažu onu količinu napora shodno nivou nagrade koju očekuju da dobiju. Ukoliko radnici

očekuju visoku nagradu, oni će biti spremni da ulaže maksimalan napor da bi ostvarili

zacrtane ciljeve što brže i što kvalitetnije. Bonusi su tipičan primer. Ukoliko menadžer

144

restorana zna da će dobiti značajan bonus ako njegov sektor ostvari zacrtani cilj

profitabilnosti, onda će učiniti svaki mogući napor da se taj cilj ostvari. Teorija posmatra

proces motivacije kroz nekoliko koraka. Prvi korak je sagledavanje odnosa između napora

i performansi. Radnik sagledava kolika je verovatnoća da će određena količina napora

dovesti do određenog nivoa perfomansi. Drugi korak je sagledavanje odnosa između

performansi i nagrade. To je verovanje zaposlenog da će mu određeni nivo ostvarenih

performansi omogućiti dobijanje određenog nivoa nagrade. Treći korak je sagledavanje

kvaliteta nagrade iz ugla zaposlenog. Ukoliko zaposleni ne vidi nagradu kao dovoljno

atraktivnu neće biti motivisan da uloži napor i ostvari zahtevan nivo performansi.

3.3.3.2. MOTIVISANJE I NAGRAĐIVANJE

Razvoj koncepta menadžmenta fokusiranog na segment motivisanja i nagrađivanja

započela je škola naučnog upravljanja, čiji je predstavnik Frederik Tejlor. Tejlor je radio

studije vremena i studije pokreta krajem 19. veka u industrijskom pogonu preduzeća

Simonds Rolling Machine Company. Cilj studija bio je određivanje standarda za vreme

obavljanja određene operacije i najbolji način da se određena operacija obavi. Na bazi toga

Tejlor je definisao normative za različite radne pozicije. Radnici koji su ispunjavali normu

dobijali su platu. Radnici koji nisu uspeli da preskoče normu bili su otpušteni. Pored radnih

normi, Tejlor je definisao tzv. sistem diferencijalnih nadnica. Radnici koji su više

prebacivali normu su dobijali srazmerno i veće plate. Uveo je pauze čiji je tajming

vremenom optimizirao, kako bi izvukao iz radnika maksimalan rezultat. Konačno,

predložio je skraćenje radnog vremena sa tadašnjih deset i po sati na osam i po sati.

Rezultati nisu izostali. Porastao je obim proizvodnje, visina profita i kvalitet proizvoda, ali

su porasli i troškovi plata. Na bazi ovog i dodatnih empirijskih istraživanja, predstavnici

škole naučnog upravljanja su zaključili da je čovek isključivo motivisan ekonomskim

stimulansom, pa su čoveka šaljivo nazvali „homo economicus“. Teorija je kasnije

delimično oplemenjena doprinosom Ganta koji je uveo sistem otvorenog rangiranja

rezultata radnika u vidu „gantograma“ i uvođenje sistema bonusa ne samo za operativne

radnike, već i za menadžere. Najznačajniji rezultati ove teorije su da se naučni principi

mogu primenjivati u menadžmentu, da je u centru pažnje dobar sistem motivacije uparen

sa dobrim programom selekcije, obuke i razvoja radnika i da postoji „najbolji način“ za

obavljanje svakog posla. Pristup je u javnosti dosta kritikovan zbog svog nehumanog

odnosa prema radnicima, zapostavljanja njihovih socijalnih potreba i gušenja njihove

kreativnosti i inicijativnosti. Takođe, postavlja se pitanje kako standardizovati operacije i

145

aktivnosti radnika koje nisu vezane za klasičnu proizvodnu traku, već za druge uslužne

delatnosti u kojima standardizacija i normiranje imaju svoje prirodne limite.

Tokom tridesetih godina prošlog veka pojavila se škola ljudskih odnosa, na čijem čelu je

bio eksperimentalni psiholog Elton Mejo. Škola se otvoreno suprotstavlja idejama naučnog

upravljanja, naročito u onom delu koji se odnosi na osnovni motivator prosečnog radnika.

Mejo je sproveo višegodišnje istraživanje u kompaniji Western Electric kraj Čikaga sa

namerom da sagleda kako različiti uslovi rada utiču na rezultate radnika, odnosno na

njihovu produktivnost. Posmatrane su dve grupe radnika, od kojih je jedna imala bolje

radne uslove od druge. Nisu uočene značajne razlike u nivou produktivnosti. Došlo se do

zaključka da pored zarade i drugih radnih uslova na produktivnost rada utiču neki drugi

faktori. Naime, grupa koja je posebno posmatrana je imala nagli rast produktivnosti zbog

dodatne pažnje kojoj su bili izloženi zaposleni u toj grupi. Došlo se do zaključka da

neformalne grupe imaju značajan uticaj na motivisanost i produktivnost radnika. Pritisak

grupe ima više uticaja na motivisanost radnika, više nego zahtevi menadžera.

Mejo je Tejlorovom konceptu „ekonomskog čoveka“ suprotstavio koncept „socijalnog

čoveka“. Osnovni doprinos ove teorije je da su socijalne potrebe radnika važne za njegovu

motivisanost i da treba voditi računa o uticaju neformalnih grupa na motivisanost i

ponašanje radnika. Osim toga, pod uticajem ove teorije u menadžmentu dolazi do sve većeg

okretanja ka „mekim temama“, kao što su analiza liderstva, moći, konflikata, načina

komuniciranja ili grupnih interakcija. Osnovna slabost ovog pristupa je isključivost,

odnosno smatranje da na motivaciju radnika jedini uticaj imaju socijalni faktori, pri čemu

se uticaj ekonomskih motivatora gotovo u potpunosti zanemaruje.

Raznolika struktura radne snage u hotelskim preduzećima, zahteva od menadžera

fleksibilnost da bi svi zaposleni ili bar većina njih bila visoko motivisana. Najbolji primer

različitosti prirode radnika, koje se ispoljavaju na motivaciju, su razlike između potreba

žena i muškaraca na radnom mestu. Muškarci obično insistiraju na autonomiji u obavljanju

svog posla, dok žene najveću važnost daju dobrim interpersonalnim odnosima i

fleksibilnom radnom vremenu (Billings et al. 1999, s. 89-94). Isto tako, ciljevi i potrebe

radnika sa dužim radnim stažom će biti drugačije od tek zaposlenih radnika. Stariji radnici

uglavnom rade za ispunjavanje uslova za penziju, dok mlađi radnici obično zahtevaju

prostor za sticanje znanja i mogućnost bržeg napredovanja. Zadovoljenje potreba različitih

kategorija radnika, uz ostvarenje maksimalne motivisanosti kolektiva, moguće je postići

uz posebno prilagođene programe motivacije.

146

Pomenuti prilagođeni programi motivacije sprovode se kroz uvođenje fleksibilnog radnog

vremena određenim kategorijama radnika. Obično su to samohrane majke, ljudi koji brinu

o bolesnim roditeljima, trudne žene ili studenti. Fleksibilno radno vreme ne mora da znači

kraću radnu nedelju. Ideja je da se radnicima izađe u susret različitim korekcijama radnog

vremena tokom nedelje. Druga vrsta prilagođenog programa može biti podela radnog

mesta između dva ili više radnika. Na primer, radno mesto barmena mogu deliti dva mlađa

čoveka, iako je dovoljno da jedan čovek pokriva tu poziciju. To može biti korisno

studentima, koji ne mogu da rade puno radno vreme.

Savremeni uslovi poslovanja, a naročito dostupnost informatičko-komunikacione

tehnologije, omogućuju promene u organizovanju rada - rad od kuće. Zbog uslužnog

karaktera hotelskog biznisa, ova vrsta rada ima značajnih limita kada je reč o poslovima

koji podrazumevaju kontakt sa gostom. Međutim, mnogi administrativni poslovi, kao što

su finansije, računovodstvo, upravljanje nabavkom ili ketering, mogu biti vođeni od kuće

korišćenjem računara. Veliki broj studija je pokazao da su radnici često i motivisaniji da

rade kod kuće i da daju bolje rezultate zbog fleksibilnosti radnog vremena. Osim toga, nisu

zanemarljive i značajne uštede, koje se odnose na manje troškove transporta, ishrane ili

oblačenja.

Radni uslovi nisu dovoljni pokretači motivacije, već je potrebno istovremeno

implementirati i ekonomske metode motivacije. Sistem finansijskog nagrađivanja treba da

zadovolji tri bazična cilja: ostvarenje fer raspodele, transparentnost uslova nagrađivanja i

unapređenje motivacije radnika. Fer raspodela postoji ukoliko se zaposleni nagrađuju

isključivo prema standardima i pravilima koji su svima unapred poznati. Transparentnost

podrazumeva da svi zaposleni učestvuju u kreiranju pravila nagrađivanja, kao ključnog

dela kolektivnog ugovora, da se većina slaže sa tim pravilima i da svi radnici u potpunosti

razumeju obračun zarada. Konačno, osnovna funkcija sistema nagrađivanja je da motiviše

zaposlene. Potrebno je pogoditi idealnu sredinu između suviše niskih zarada, koje „ubijaju“

motivaciju i suviše visokih zarada, koje ugrožavaju profitabilnost preduzeća.

Smatra se da je najbolji sistem nagrađivanja, nagrađivanje na bazi ostvarenih performansi,

odnosno nivoa dodate vrednosti svakog radnika ili menadžera. Na primer, menadžeri hotela

se nagrađuju na bazi konkretnih merila performansi, kao što su profit, novčani tok, cena

akcije, prinos na investirana sredstva, dodata tržišna vrednost ili dodata ekonomska

vrednost. Na bazi navedenih operativnih i finansijskih indikatora definiše se nagradni paket

147

menadžera, koji se obično deli na fiksni i varijabilni deo. Fiksni deo je plata koja je

zagarantovana sve dok je menadžer na trenutnoj poziciji. Varijabilni deo zavisi od

ostvarenih rezultata i može uključivati novčane bonuse, finansijske opcije na akcije

preduzeća, povoljan penzioni plan ili posebne olakšice, kao što su doživotno zdravstveno

osiguranje, pokrivanje troškova transporta, besplatne klupske članske karte, umanjenja

poreza ili oproštaj duga. Međutim, određena nivo opreznosti treba da postoji usled

preuveličavanja varijabilnog dela zarade menadžera. Zato postoje strategije koje imaju za

cilj kontrolu primanja menadžera. Neke od tih strategija su kontrola zarada od strane

nezavisnog komiteta za nagrađivanje, javno objavljivanje zarada menadžera zajedno sa

relevantnim komponentama, potvrda nivoa zarada menadžera na skupštini akcionara ili na

nadzornom odboru preduzeća, progresivno oporezivanje visokih primanja ili čak, što se

retko radi u praksi, postavljanje jasnog gornjeg limita zarada statusnom odlukom

preduzeća.

Finansijsko nagrađivanje na bazi performansi nije isključivo povezano sa top menadžment

pozicijama, već se može sprovesti u hotelu i na operativnim pozicijama. Na primer,

zaposleni na recepciji mogu biti nagrađeni svaki put kada nagovore gosta, koji je rezervisao

standardnu sobu u hotelu, da je zameni za luksuzni apartman. Nagrada se može definisati

i za čitav sektor. Na primer, ukoliko restoran ostvari definisane ciljeve svi zaposleni

dobijaju povišicu od 6% na bazičnu zaradu. Ili, ukoliko zaposleni u kuhinji optimalnom

upotrebom kuhinjskih aparata naprave uštede u električnoj energiji, 50% te uštede pripada

zaposlenima u kuhinji kroz povećanje plata.

Dobar sistem motivisanja i nagrađivanja treba da poseduje nekoliko bitnih karakteristika:

Sistem mora da uvažava razlike u strukturi radne snage i činjenicu da se različiti

ljudi razlikuju i po faktorima koji ih motivišu. Na primer, menadžeri

prekookeanskih kruzera, zbog sve većeg učešća radne snage iz Istočne Evrope,

moraju da menjaju svoj sistem menadžmenta, uključujući tu i sistem motivisanja

ovih radnika.

Važno je uskladiti mogućnosti i znanje radnika sa zahtevom radnog mesta. Radnici

koji ne mogu da ispune ono što se od njih traži na konkretnom radnom mestu gube

samopouzdanje i postaju frustrirani zbog svoje nemoći i rastućeg stresa. Sa druge

strane, radnici koji svojim mogućnostima prevazilaze zahteve radnog mesta postaju

frustrirani zbog blokiranja razvoja njihove karijere i osećaja nepravedne raspodele

pozicija u preduzeću.

148

Sistem nagrađivanja treba da bude baziran na jasno merljivim ciljevima koji se

postavljaju pred zaposlene.

Ciljevi treba da budu realno ostvarivi. Previsoko postavljeni ciljevi demotivišu

zaposlene.

Nagrađivanje treba da bude što je više moguće individualizovano. Ovakav sistem

nagrađivanja je najzahtevniji, jer zahteva fleksibilnost i prilagođavanje, ali je

istovremeno najpravedniji.

Nagrada mora biti u korelaciji sa performansama zaposlenog. Ovde je vrlo važna

transparentnost sistema nagrađivanja, kako bi zaposleni mogao da vidi kako je

izvedena njegova nagrada.

Sistem nagrađivanja ne sme nikoga da pozitivno ili negativno diskriminiše.

Najlošiji demotivator za jednog radnika je da se uveri kako njegov kolega sa nižim

nivoom odgovornosti, lošijim rezultatima i kraćim radnim vremenom konzistentno

prima veću platu od njega i brže napreduje u hijerarhiji.

Poslednji element svakog sistema motivisanja i nagrađivanja je novac. Većina ljudi

će se složiti da je novac osnovni motivator zbog kojeg se ljudi odriču slobodnog

vremena i dokolice i ulaze u radni odnos. Zbog toga, posebna pažnja mora biti

posvećena veličini i strukturi finansijskog paketa.

3.3.4. PROCES ODLUČIVANJA

Suštinska ideja upravljanja je donošenje odluka (Zečević, et all 2014). Menadžeri svoje

funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, komuniciranja, motivisanja i kontrole

sprovode odgovarajućim donošenjem odluka različitog značaja. Na primer, to može biti

odluka da se zaposleni vode na zajednički ručak ili pak odluka da preduzeće aplicira za

kredit od nekoliko miliona evra.

Za proces efektivnog odlučivanja neophodno je nekoliko stvari. Prvo, odlučivanje zahteva

informacije, jer je odluka uvek bazirana na informacionom inputu. Da bi se donela

kvalitetna odluka ona mora biti bazirana na tačnim, relevantnim i blagovremenim

informacijama. Tačna informacija je ona informacija koja sadrži ispravne podatke. Na

primer, pogrešna informacija da je tržišno učešće konkurenta ispod 10% (umesto 25%)

može značajno uticati na donošenje pogrešne odluke u vezi tržišnog pozicioniranja nove

ponude preduzeća na tržištu. Informacija mora biti relevantna, što znači da se mora odnositi

na problem koji se analizira. Takođe, informacija treba da bude blagovremeno raspoloživa

149

donosiocu odluke. Zakasnele informacije, koliko god bile tačne i relevantne, nemaju

nikakvu vrednost za proces odlučivanja.

Drugi preduslov efektivnog odlučivanja je sposobnost, znanje i iskustvo donosioca odluke.

Od menadžera se očekuje da poseduje sposobnost kombinovanja tehničkog i intuitivnog

načina razmišljanja. Tehničko razmišljanje je posledica znanja, koje se stiče učenjem i

treningom. Intuitivno razmišljanje je posledica urođene inteligencije i nagomilanog

iskustva.

Treći preduslov efektivnog odlučivanja je razlikovanje problema i mogućnosti. Problem je

negativna pojava, koja zahteva anuliranje u najkraćem roku i kreiranje preventivnog plana

na duži rok. Na primer, ako se većina gostiju žali na usluge recepcije potrebno je u

najkraćem roku rešiti problem, na primer otpuštanjem ili rotiranjem radnika, da bi se

normalno nastavio poslovni proces. Istovremeno, potrebno je lansirati program obuke i

treninga radnika na recepciji u skladu sa najvišim standardima, da se ne bi ponavljali uočeni

problemi u budućnosti. Mogućnost je šansa koju preduzeće treba da iskoristi adekvatnim

procesom odlučivanja. Recimo, lanac hotela je uočio povećanu tražnju gostiju za vikend

programima u hotelima smeštenim u zelenim oazama, a opet relativno blizu velikih

gradova. Menadžment lanca hotela odlučuje da kupi jedan takav hotel u blizini velikog

grada, restrukturira ga u skladu sa standardima lanca i počne sa promocijom svojih usluga.

Nekada problem može biti uvod u pojavu mogućnosti. Na primer, rešavanje reklamacija

gostiju može menadžmentu ukazati na nove potrebe gostiju koje treba zadovoljiti. Isto tako,

mogućnost, ukoliko se ne iskoristi na pravi način, može postati problem. Nekorišćenje

tržišnih mogućnosti otvara opasnost da one budu iskorišćene od strane konkurenata, čime

se može ugroziti tržišna pozicija hotela.

Odlučivanje nije standardizovan proces, već se razlikuje od slučaja do slučaja. Nekada u

istom hotelu menadžeri donose odluku isključivo na bazi intuicije, zbog nedostatka

vremena za dugu analizu, a nekada tek posle detaljne analize različitih scenarija

budućnosti. Proces odlučivanja zavisi i od hijerarhijskog nivoa na kojem se odluka donosi.

Menadžeri nižih nivoa obično brže donose odluke, jer su problemi često rutinskog i

tehničkog karaktera. Proces odlučivanja se svakako razlikuje između preduzeća koja

pripadaju različitim delatnostima. Nije isto donositi odluku o uvođenju novog leka od

strane farmaceutske kompanije i uvođenju novog menija u hotelskom restoranu.

150

Odlučivanje je uslovljeno prirodom problema (ili mogućnosti), raspoloživog budžeta,

vremena i mentalnih mogućnosti subjekta odlučivanja. U opštem smislu, proces

odlučivanja ima osam faza ili koraka (videti sliku 44).

Slika 44: Faze generičkog procesa odlučivanja

1. Definisanje problema2. Identifikovanje

kriterijuma odlučivanja

3. Ponderisanje

kriterijuma

4. Identifikovanje

alternativa

5. Analiza alternativa6. Izbor jedne

alternative

7. Implementacija

odabrane alternative

8. Ocena uspešnosti

primenjene odluke

Izvor: Walker J.R. (2004): Introduction to Hospitality Management, Pearson, str. 637

U okviru generičkog procesa odlučivanja prvi korak je identifikacija i definicija problema.

Signal problema je neusklađenost između postojećih i željenih rezultata. Menadžerski

problem se definiše na bazi diskusija sa menadžerima različitih odeljenja u okviru

preduzeća, intervjua sa granskim ekspertima, analiza raspoloživih sekundarnih podataka i

preliminarnih eksplorativnih istraživanja. Na primer, ukoliko se permanentno uočavaju

dugi redovi ispred recepcije menadžerski problem može glasiti: „spor softverski paket na

recepciji usporava registrovanje novih gostiju“. Menadžerski problem treba da bude

definisan što je moguće preciznije da bi se jasno odredio pravac daljeg procesa odlučivanja.

Na primer, menadžer restorana može reći da je pad prihoda u restoranu rezultat lošeg

kvaliteta ulaznih namirnica u kuhinji. Ovakvo definisanje problema od strane menadžera

ukazuje na sledeće rešenje: poboljšati kvalitet namirnica promenom dobavljača. Međutim,

moguće je i drugačije definisati problem ukoliko je uzrok smanjenja prihoda neljubaznost

uslužnog osoblja ili jeftinija ponuda konkurenata. Prikupljanje dodatnih informacija i

identifikovanja prirode i uzroka problema je suština ove dijagnostičke faze. Veoma je

važno da se precizno opiše problem. Ukoliko se na ovom mestu procesa odlučivanja

napravi propust ostale faze procesa odlučivanja neće imati gotovo nikakvu vrednost. Bitno

je ne mešati uzroke problema sa simptomom problema i biti svestan da svaki problem nije

podložan istraživanju. Kod definisanja menadžerskog problema fokus je na uzroku, a ne

na simptomu. Na primer, pad prihoda u restoranu je simptom problema, dok uzroci mogu

biti raznoliki, od lošeg kvaliteta ulaznih namirnica, neljubaznog osoblja do cenovne

nekonkurentnosti restorana.

Sledeći korak je određivanje kriterijuma odlučivanja. Na primer, ako se radi o izboru

dobavljača prehrambenih namirnica za hotel, menadžeri mogu kao ključne kriterijume

151

izbora odrediti: reference u postojećem biznisu, cene, mogućnost dobijanja količinskog

rabata i mogućnost odlaganja plaćanja do 60 dana. Ukoliko se u ovoj fazi ne identifikuju

još neki kriterijumi, oni se eliminišu iz dalje analize, jer se smatraju nebitnim.

Naredna aktivnost je pridruživanje pondera pojedinačnim kriterijumima. Ponder je značaj,

koji se pridružuje pojedinačnim kriterijumima prilikom donošenja odluke. Na primer, ako

se nadovežemo na prethodni primer izbora dobavljača u hotelu, menadžer može najveći

ponder od 0,5 pridružiti ceni, 0,3 iskustvu u biznisu i po 0,1 kriterijumima vezanim za

dobijanje popusta i boljih kreditnih uslova.

Četvrta aktivnost je identifikovanje mogućih alternativa. U ovoj fazi menadžeri listiraju

potencijalne odluke koje mogu rešiti uočeni problem. Na primer, menadžeri su suzili listu

potencijalnih dobavljača na tri firme. U mnogim situacijama, naročito kod neprogramiranih

odluka, javlja se problem prikupljanja dovoljnog broja informacija, identifikovanje

potencijalnih alternativa i ocene njihovih prednosti i nedostataka. Na ovom mestu od

velikog značaja mogu biti rezultati istraživanja tržišta, ali i kreativna ingenioznost samog

donosioca odluke.

Peta aktivnost je analiza utvrđenih alternativa. Faza se sastoji od pažljivog razmatranja

prednosti i nedostataka svake alternative. Svaka alternativa treba da se analizira i oceni

prema pet opštih kriterijuma. To su: izvodljivost, kvalitet, prihvatljivost, troškovi i

mogućnost odustajanja. Izvodljivost se odnosi na mogućnost primene konkretne

alternative, imajući u vidu postojeća ograničenja u preduzeću, kao što su vreme, budžet ili

tehnologija. Kriterijum kvaliteta se odnosi na efektivnost konkretne alternative u rešavanju

definisanog problema. Alternative, koje ne rešavaju problem u potpunosti ili rešavaju neki

drugi problem se u ovoj fazi eliminišu. Kriterijum prihvatljivosti se odnosi na to u kojoj

meri su donosioci odluke i oni koji će biti tangirani njenom primenom spremni da podrže

konkretnu alternativu. Kriterijum troškova postavlja pitanje koliko košta implementacija

konkretne alternative i koji su mogući dodatni troškovi u slučaju realizacije najgoreg

scenarija. Poslednje, kriterijum mogućnosti odustajanja se odnosi na to u kojoj meri je

moguće donetu odluku opozvati, odnosno koje su barijere izlaska.

U praksi se vrlo često analiza alternativa sprovodi tako što se množe vrednosti kriterijuma

sa njihovim ponderima i za svaku alternativu dobija ukupan zbir. Alternativa sa najvećim

zbirom je najbolja alternativa na bazi navedenih kriterijuma. Alat odlučivanja koji je

baziran na vrednovanju alternativa množenjem vrednosti kriterijuma i pondera kriterijuma

152

naziva se ponderisana kontrolna lista. Na slici 45 je dat prikaz ponderisane kontrolne liste

za donošenje odluke o izboru dobavljača namirnica za hotel.

Slika 45: Ponderisana kontrolna lista

Izvor: Autor

Naredni, šesti korak je izbor jedne (najbolje) alternative. Za prethodno analiziranog

dobavljača smo dobili skor 16,8 koji sam po sebi ne navodi na zaključak. Međutim, kada

ga uporedimo sa skorovima ostala dva dobavljača dobićemo sliku o tome koji dobavljač je

najprihvatljiviji, iz ugla četiri navedena kriterijuma.

Sedma aktivnost je implementacija alternative, odnosno ulazak u poslovni (ugovorni)

odnos sa odabranim dobavljačem. Ugovorom se može definisati koje količine će dobavljač

isporučivati, koja će biti frekvencija isporuka, da li su pokriveni troškovi transporta i

utovara, kakvi su uslovi plaćanja, da li postoji količinski, sezonski rabat ili bonifikacija i

druga slična pitanja. Implementacija odluke je vrlo značajna, jer se u praksi često dešava

da dobra odluka bude upropašćena zbog neadekvatne implementacije.

Poslednja, osma, aktivnost u procesu odlučivanja je evaluacija uspeha donesene odluke.

Ključno pitanje je dobijanje odgovora na pitanje: da li smo odabranom alternativom rešili

problem koji smo identifikovali u prvom koraku? Ukoliko nije ostvaren cilj, potrebno je

uraditi analizu razloga koji su doveli do odstupanja od planiranih rezultata i, ukoliko je

moguće, korigovati odluku u hodu. Ukoliko smo pogrešno definisali uzrok problema,

potrebno je problem redefinisati i ući u novi ciklus procesa donošenja odluke.

U teoriji menadžmenta je ranije dominirao stav da je proces odlučivanja racionalni proces,

koga karakteriše racionalno razmišljanje donosioca odluke. Prethodno opisani proces

odlučivanja je upravo proizvod jednog takvog stava. Realnost je često drugačija. Vrlo

često, menadžer tokom donošenja odluke često nije u mogućnosti da sagleda sve

alternative, da ih vrednuje na pravi način i da projektuje konsekvence primene velikog

broja mogućih odluka. Menadžer je suočen sa velikim brojem ograničenja, kao što su:

raspolaganje sa neadekvatnim informacijama o prirodi problema i mogućim rešenjima,

153

nedostatak vremena i novca za dobijanje veće količine potrebnih informacija,

nesposobnost menadžera da razume problem na pravi način, nemogućnost memorisanja

velike količine podataka u vezi problema i tome slično. To znači da proces odlučivanja ne

mora da vodi ka „optimalnoj ili najboljoj alternativi“. U praksi se, zbog ovih ograničenja,

često bira „drugo najbolje rešenje“. To je ideja teorije ograničene racionalnosti, čiji je

predstavnik Simon (Simon, 1976). Ukratko, Simon tvrdi da menadžeri ne treba da traže

optimalnu alternativu, već onu alternativu koja im deluje zadovoljavajuće u datom

trenutku.

U skladu sa prethodnim, proces odlučivanja je u značajnoj meri određen individualnim

karakteristikama donosioca odluke, kao što su recimo sklonost ka preuzimanju rizika,

samokritičnost ili kreativnost.

Menadžeri koji imaju nisku averziju ka riziku često idu na simetriju „visok rizik-visok

prinos“. Obrnuto, menadžeri koji su averzivni prema riziku donose konvencionalne odluke,

koje nose nizak rizik i nizak prinos. Čak i kod konvencionalnih odluka, njihov proces

odlučivanja je detaljan i spor. U pitanju su menadžeri, koji teško mogu postati lideri.

Menadžeri sa niskim nivoom samokritičnosti često donose odluke bez konsultovanja sa

drugima. Oni nisu spremni da prihvate i priznaju da su oni krivci ukoliko odluka ne pruži

očekivane rezultate, već obično pokušavaju na različite načine da opravdaju njeno

donošenje.

Kreativno razmišljanje menadžera ogleda se kroz njihovu sposobnost da razvijaju nove

ideje i otkrivaju nove načine za opservaciju problema i mogućnosti u preduzeću.

Kreativnost je osnova uvođenja inovacija u preduzeću i naročito je važna za menadžere

koji se ponašaju preduzetnički. Kreativni menadžeri obično imaju moć konvergentnog i

divergentnog razmišljanja. Konvergentno razmišljanje je sposobnost sagledavanja sličnosti

između pojava, dok divergentno razmišljanje predstavlja sposobnost uočavanja razlika

između pojava. Kreativnost se može manje ili više ispoljavati u zavisnosti od dominantne

korporativne kulture. Ukoliko su u preduzeću prihvaćene vrednosti, kao što su stimulisanje

inicijativa, otvorenost iznošenja ideja i mišljenja i inovativni entuzijazam, onda menadžeri

koji poseduju kreativnost mogu doći do izražaja.

Kreativnost je u bliskoj vezi sa intuicijom. Menadžeri sa intuicijom su vrlo visoko plaćeni

na tržištu radne snage. Intuicija omogućava brzo donošenje kritičnih odluka, na bazi

154

akumuliranog znanja i iskustva. Menadžeri sa intuicijom su obično samopouzdani,

otvoreni za diskusiju, fleksibilni u odlučivanju, spremni da prihvate rizik i kreativni (Pacini

et al. 1999, s. 972-987). Top menadžeri mnogo češće koriste intuiciju u procesu

odlučivanja, jer moraju da vide širu sliku, da sagledaju više konceptualne a manje tehničke

detalje i da posmatraju dugoročne konsekvence danas donesenih odluka. Osim toga, oni se

bave nestrukturiranim problemima, kod kojih ne postoje precizno definisana pravila ili

modeli odlučivanja.

Proces odlučivanja je značajno olakšan i ubrzan zahvaljujući savremenim softverskim

sistemima koji pružaju podršku menadžerima u procesu odlučivanja. Na primer, softverski

paketi za primenu ranije pomenute metodologije Usklađene liste ciljeva pomažu

menadžeru da u realnom vremenu menja svoje odluke u zavisnosti od realizovane vrednosti

bitnih merila uspeha. Drugi primer softvera za podršku odlučivanju je vezan za primenu

ERP softverskih rešenja, koji omogućavaju integralno upravljanje čitavim poslovanjem

jednog preduzeća, kroz informaciono povezivanje svih tačaka odlučivanja u preduzeću.

3.3.4.1. VRSTE ODLUKA

Odluke možemo podeliti na programirane i neprogramirane (Đuričin et al. 2013 s. 150).

Programirane su one odluke koje se donose po automatizmu, gotovo bez razmišljanja.

Naime, kada se neki problemi često dešavaju, menadžeri mogu razviti rutinske procedure

za njihovo rešavanje korišćenjem prethodnog iskustva o tome šta rešava problem u

određenoj situaciji. Na primer, menadžer donosi odluku da u slučaju opravdane reklamacije

gosta umanji račun za 20%, jer je to interno pravilo hotela. Programirane odluke najčešće

donose menadžeri prve linije i menadžeri srednjeg nivoa, vrlo retko vrhovni menadžeri.

Neprogramirane su one odluke koje se odnose na nove probleme i mogućnosti. S obzirom

da menadžer nema iskustva u vezi ovih situacija, potrebno je da im posveti mnogo više

pažnje i vremena, nego što je to slučaj sa programiranim odlukama. Većina odluka koje

donose vrhovni menadžeri su neprogramirane odluke, zato što su uglavnom strategijskog

karaktera. U skladu sa prethodnim ne može se očekivati od top menadžera da svoje

strategijske odluke (koje usluge ponuditi, na koje tržište izaći, sa kojim preduzećima

sarađivati) donosi po automatizmu. Prema (Nedeljković, 2002) donošenje neprogramiranih

odluka zahteva konceptualno razmišljanje i kreativnost menadžera i zato su to odluke koje

155

predstavljaju najveći izazov za menadžere, a istovremeno odluke koje nose najveću

odgovornost zbog širokog obuhvata i značajnih posledica.

Zavisno od toga kako su odluke donete, odluke mogu biti rezultat individualnog ili grupnog

odlučivanja. Sve do sada iznesene opservacije su se odnosile na individualno odlučivanje.

Grupno odlučivanje je znatno kompleksnije, jer podrazumeva razmenu mišljenja i

usaglašavanje stavova većeg broja individua. Grupno odlučivanje je naročito korisno kod

donošenja neprogramiranih odluka, koje zahtevaju analizu većeg broja potencijalnih

rešenja.

U poređenju sa individualnim odlučivanjem, grupno odlučivanje ima veći broj prednosti:

Grupno odlučivanje daje veći broj pristupa istom problemu. Grupa raspolaže

većom količinom informacija i znanja nego pojedinac. Zbog toga se problem

definiše na veći broj načina i moguća rešenja se sagledavaju iz većeg broja uglova.

Grupno odlučivanje stimuliše „hrabriji“ proces odlučivanja, odnosno donošenje

rizičnijih odluka, s obzirom da se odgovornost za rezultate deli između više

pojedinaca.

Kada veći broj pojedinaca donosi odluku takva odluka ima veći kredibilitet među

zaposlenima i veća je motivisanost da se takva odluka sprovede.

Grupnim procesom odlučivanja se znatno brže razvija i širi organizaciono znanje.

Naime, grupno odlučivanje omogućava članovima grupe da prošire svoju bazu

znanja i veština, koja im može biti korisna u budućem donošenju odluka.

Grupno odlučivanje ima i svoje mane:

Grupnog odlučivanje je spor i skup način donošenje odluka. Što je veći broj

pojedinaca uključen u proces odlučivanja, to proces odlučivanja zahteva više

vremena i više novca.

Često se proizvode odluke, koje su rezultat kompromisa. Naime, mnogi pojedinci,

koji slede strategiju nezameranja, često su skloni da prihvate rešenja, koja intimno

ne podržavaju, samo da se ne bi zamerili „dominantnoj struji“.

Ponekad se prihvataju rešenja koja lepo zvuče, ali koja nisu primenjiva u praksi.

Na primer, lepo zvuči ideja da hotel u centru grada treba da ima 50 parking mesta,

ali je ta ideja teško izvodljiva u praksi.

Za unapređenje odluke donete grupnim odlučivanjem može se koristiti nekoliko tehnika

(Zečević, et al 2014). U pitanju su tehnike, kao što su brainstorming i delfi metod.

156

Brainstorming je tehnika koja stimuliše donosioce odluka da slobodno iznesu sve ideje

vezane za određeni problem. Moderator zapisuje sve ideje koje su iznesene. Pravilo je da

slobodno iznošenje ideja traje između 10 i 15 minuta. Pri tome nije dozvoljeno kritikovanje

tuđih ideja. Nakon „nabacivanja“ svih mogućih ideja ili rešenja otvara se rasprava za i

protiv svake ideje, da bi se u poslednjoj iteraciji došlo do prihvatanja najbolje putem

konsenzusa.

Delfi metod se primenjuje tako što svako za sebe piše kako vidi rešenje za određeni

problem. Na kraju prve iteracije, svi učesnici dobijaju mogućnost da iznesu svoje ideje.

Nakon iznošenja ideja, dobijaju mogućnost da u drugoj iteraciji, na bazi onoga što su čuli

od drugih, koriguju svoje prvobitno rešenje. Cilj je da se u tri ili četiri iteracije usklade

rešenja, odnosno da se izvede jedno rešenje za problem, koje će biti prihvaćeno od strane

svih učesnika u diskusiji.

Nezavisno od toga da li je odluka doneta individualno ili grupno, bitno je naglasiti da je

odgovornost za njenu implementaciju uvek individualizovana, odnosno leži na

menadžerima pojedinačno. Menadžerske odluke se mogu donositi u ambijentu izvesnosti,

rizika i neizvesnosti (videti sliku 46).

Slika 46: Odlučivanje u uslovima izvesnosti, neizvesnosti i rizika

Izvor: Đuričin D. i Janošević S. (2005): Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd str. 152.

Ako smo suočeni sa potpunom izvesnosti znamo sa sigurnošću verovatnoću pojavljivanja

svakog pojedinačnog ishoda. Suprotno, u ambijentu rizika, znamo kolika je verovatnoća

pojavljivanja svakog pojedinačnog ishoda i znamo da je manja od 1. Ukoliko smo suočeni

sa potpunom neizvesnosti ne znamo kolike su verovatnoće pojavljivanja različitih ishoda

(a) Izvesnost (b) Rizik (c) Neizvesnost

Rezultat B

Rezultat C

Rezultat A

Rezultat B

Rezultat C

Rezultat A

Rezultat B

Rezultat C

Rezultat A

157

odluke. Naravno, najteže je odluke donositi u uslovima neizvesnosti kada nemamo nikakve

informacije o verovatnoćama realizacije različitih ishoda.

3.3.4.2. DRVO ODLUČIVANJA

Donošenje odluka u uslovima rizika je često podržano alatom koji se zove „drvo

odlučivanja“ (engl. decision tree analysis - DTA). Drvo odlučivanja može formalizovati i

vizuelizovati opcije koje nam stoje na raspolaganju u procesu odlučivanja. U suštini, DTA

nije metod odlučivanja već grafičko pomagalo za analizu alternativnih odluka u uslovima

rizika. Da bi se formiralo drvo odlučivanja, moraju se razrešiti pitanja u vezi sa dijagnozom

kritičnih rizika, faktora koji utiču na te rizike i veza između rizika i ključnih odluka.

Tehnički elementi drveta su čvorišta odluka (engl. decision nodes), prikazani kvadratićima,

i čvorišta događaja (engl. event nodes), koji su prikazani kružićima.18 Ulazni podaci za

crtanje drveta odlučivanja su vrednosti pojedinačnih ishoda i verovatnoće njihove

realizacije. Drvo odlučivanja u opštoj formi se može videti na slici 47.

Slika 47: Drvo odlučivanja - opšti prikaz

Izvor: Pavličić, D. (2004): Teorija odlučivanja, Ekonomski fakultet Beograd, str. 44

Čvorište događaja se vrednuje na bazi očekivane vrednosti, kao sume proizvoda unesenih

verovatnoća različitih ishoda i vrednosti tih ishoda (videti sliku 48).

18 Detaljniju elaboraciju elemenata drveta odlučivanja videti u: Pavličić, D. (2004): Teorija odlučivanja,

Ekonomski fakultet Beograd, str. 43-47.

p

1- p

p

1- p

Čvor odlučivanja

Čvor

događaja

Čvor

događaja

Ishod 1

Ishod 2

Ishod 3

Ishod 4

158

Slika 48: Izračunavanje vrednosti čvorišta događaja

Izvor: Pavličić, D. (2004): Teorija odlučivanja, Ekonomski fakultet Beograd, str. 45

Očekivana vrednost rizične akcije u prikazanom primeru iznosi 3,5. Naredni korak je da se

u model formalno uključi činjenica da ljudi plaćaju manju cenu za 'kockanje' koje nosi isti

očekivani prinos, a veći rizik. Na primer, ishodi od 5 i 2 mogu biti u korelaciji sa dva

scenarija, jedan za visoku i drugi za nisku tražnju. Uključivanje faktora rizika zasniva se

na primeni diskontovanja dobijene očekivane vrednosti od 3.5. Diskontna stopa se obično

određuje kao prosečna cena kapitala za kompaniju uvećana za riziko premiju, koju nosi

konkretan projekat. Na primer, za cenu kapitala od 10% i premiju za rizik od 5% dobija se

nova očekivana diskontovana vrednost od 3,04 (3,5 / 1,15).

Čvorište odlučivanja se vrednuje tako što se bira maksimalna vrednost na krajevima

narednih grana, odnosno na narednim čvorištima događaja (videti sliku 49).

Slika 49: Izračunavanje vrednosti čvorišta odlučivanja

Izvor: Pavličić, D. (2004): Teorija odlučivanja, Ekonomski fakultet Beograd, str. 45

V = 0,5 * 5 + 0,5 * 2 = 3,5

V = Max (V1, V2, …, Vn)

159

Kao ilustrativni primer prethodno navedenog koncepta možemo pretpostaviti da upravni

odbor hotelskog lanca razmatra opciju investiranja novca u projekat razvoja novog paketa

usluga zabave. Druga opcija je da se ne ulaže novac u ovaj projekat. Ako se odlučimo za

opciju investiranja, i dođe do realizacije pesimističkog scenarija, ukupni procenjeni gubitak

može dostići cifru od 2 miliona novčanih jedinica. Ako se ostvari pozitivan scenario,

ostvarićemo čistu dobit od 200.000 novčanih jedinica. Prvi korak u formiranju drveta

odlučivanja je identifikovanje bitnih varijabli. U ovom pojednostavljenom primeru imamo

dve varijable:

1. (Ne) uložiti novac u projekat

2. Ostvariti gubitak / dobitak.

Prva varijabla je pod uticajem odluke (čvorište odlučivanja), dok je druga varijabla događaj

na koji nemamo direktnog uticaja (čvorište događaja). Nakon identifikovanja bitnih

varijabli, sada je neophodno proceniti verovatnoću ostvarivanja gubitka. Pretpostavljamo

da na bazi iskustva iz prošlosti postoji 10% šansi da će se ostvariti gubitak. Odluku o

investiranju donosimo na bazi kriterijuma očekivane vrednosti za različite alternative. Ovaj

kriterijum ima smisla samo ako možemo odrediti krajnje ishode i proceniti verovatnoće

ostvarenja pojedinačnih ishoda, što je u ovom slučaju ispunjeno.

Slika 50: Drvo odlučivanja nacrtano uz pomoć aplikacije TREE.xla

Izvor: Autor

Na osnovu dobijenih rezultata (prethodni prikaz) ne treba uložiti novac u projekat jer ta

opcija ima negativnu očekivanu vrednost. Ako ne možemo sa sigurnošću da procenimo

verovatnoću ostvarivanja gubitka, što je realno za ovakav tip stohastičkog projekta, ovu

vrednost možemo simulirati uz pomoć analize senzitivnosti da bismo videli kako

verovatnoća ostvarivanja gubitka utiče na donošenje odluke o investiranju. Uz pomoć data

table komande, u okviru Excel aplikacije Tree.xla, vrlo jednostavno i brzo se može

modelirati veza između fluktuiranja verovatnoća ostvarivanja gubitka i očekivane

vrednosti za dve alternative odlučivanja (uložiti / odustati). Rezultati konkretne simulacije

su dati na slici 51.

160

Slika 51: Rezultati analize senzitivnosti

Izvor: Autor

Prikazani grafikon predstavlja za koju verovatnoću ostvarivanja gubitka (nešto manju od

0,09) postajemo indiferentni kada je reč o odluci uložiti / odustati. Drugim rečima, ako smo

sigurni da je verovatnoća ostvarivanja gubitka veća od 0,09 tada nećemo investirati novac

u navedeni projekat.

3.4. FAZA KONTROLE

Za razliku od pristupa naučnog upravljanja koji je kontrolu svodio na striktno nadziranje

radnika na samom radnom mestu, danas kontrola postaje mnogo sofisticiranija. Kontrola

se u značajnoj meri sprovodi korišćenjem automatizovanih informacionih sistema, koji su

proredili direktne fizičke kontakte između kontrolora i kontrolisanog. Kontrola je

isključivo fokusirana na rezultat, pre svega finansijski.

Analizom teorije menadžmenta i poslovne prakse pogrešno bi se zaključilo da je danas, u

informatičkoj eri, kontrola manje rigorozna i striktna nego u industrijskoj eri. Mnogi autori

se ne slažu sa tim stavom (Knights 1999). Neki od njih čak tvrde da je kontrola izraženija

i štetnija po mentalno zdravlje radnika. Opasnosti koje se kriju iza skrivene kontrole su

povećana odgovornost i stres, veća nesigurnost radnog mesta i veliki pritisak ka stalnom

usavršavanju veština i znanja. Osnovni argument je da potreba za kontrolom nikad ne

prestaje, već se samo menjaju metode kontrole. Metode kontrole poprimaju sofisticiraniji

oblik kroz promenu organizacione kulture (recimo forsiranje organizovanih druženja

161

radnika kako bi se pojačala identifikacija sa preduzećem), uvođenje novog rečnika

„prijatnijeg za uvo radnika“ (na primer, korišćenje prvog lica množine „mi“, umesto prvog

lica jednine „ja“ u komunikaciji u okviru preduzeća), smanjenje fizičkog elementa kontrole

kroz uvođenje monitoringa sa distance uz pomoć informacionih sistema i pojačavanje

pritiska jednih na druge članova tima kroz definisanje previsokih grupnih standarda

rezultata.

Osnovni fokus kontrole je cilj, koji predstavlja rezultat faze planiranja. Cilj je standard u

odnosu na koji se meri uspešnost preduzetih aktivnosti. Frekvencija kontrole zavisi od vrste

delatnosti. Logično je da preduzeća koja se bave proizvodnjom ili usluživanjem hrane,

zbog većeg potencijalnog rizika, moraju biti podvrgavana češćoj kontroli nego recimo

preduzeća koja se bave proizvodnjom sijalica. Prema tome, frekvencija kontrole je veća

kod skupih poduhvata, poduhvata koji nose veliki rizik po ljudsko zdravlje i sigurnost i

poduhvata koji su složeni i neizvesni.

Za kvalitetnu i dobru kontrolu neophodan je balans između striktne kontrole i personalne

autonomije radnika. Tu ravnotežu je vrlo teško postići i zahteva iskustvo i veliki utrošak

vremena i energije kontrolora, odnosno menadžera. Već je rečeno da uspešnim

menadžerima smatramo samo one koji ostvaruju rezultate, a istovremeno unapređuju

međuljudske odnose na radnom mestu.

Kontrole možemo suštinski definisati kao proces potvrđivanja da rezultati koji se postižu

odgovaraju ciljevima koji su planirani (Stoner 1989, s. 556). Na bazi ove jednostavne

definicije možemo sagledati osnovne faze procesa kontrole (videti sliku 52).

162

Slika 52: Proces kontrole

Izvor: Mokler R. (1968): Management Control Models, Holt, New York, str. 2

Definisanje polaznog standarda, odnosno cilja je prvi korak u procesu. U hotelskoj

industriji, standardi su obično vezani za nivo ponuđene usluge, kvalitet hrane i pića, nivo

performansi radnika po različitim sektorima ili prinos na investiciju. Prema tome, standardi

su obično definisani u merilima kvaliteta, količine, finansijskog rezultata ili vremena. Na

primer, menadžer kuhinje (glavni kuvar) može biti odgovoran za kvalitet kupljenih

namirnica, optimizaciju količine nabavljenih namirnica, visinu budžeta koji se za ovu svrhu

može odvojiti i za vreme pripreme različitih jela. Ključna stvar kod definisanja cilja je da

on bude merljiv i da bude vremenski determinisan. Ukoliko cilj nije merljiv, teško se može

pratiti njegova realizacija. Osim toga, ukoliko cilj nije merljiv, zaposleni nisu motivisani

da ga ostvare, jer nemaju osećaj u kojoj meri ga ostvaruju. Cilj: „smanjiti troškove radne

snage u kuhinji“ nije dobro postavljen. Vrlo je teško meriti ostvarenje ovakvog cilja ne

samo zato što nije kvantifikovan, već nije ni vremenski određen. Precizno definisan cilj bi

glasio: „učešće troškova radne snage u kuhinji u ukupnim prihodima na kraju godine treba

da budu manji od 25%“.

Naredni, drugi korak procesa kontrole je merenje ostvarenog rezultata. Informacija o

ostvarenom rezultatu se može dobiti na različite načine, kao što su personalna opservacija

(engl. management by walking around), direktno intervjuisanje, pisani izveštaji, korišćenje

statističkih ili finansijskih izveštaja. Ključno za ovu fazu je blagovremeno merenje

rezultata, da bi se eventualna odstupanja korigovala na vreme.

163

Treća aktivnost je poređenje planiranog sa ostvarenim. Ukoliko je bilo odstupanja od

ciljeva postavlja se pitanje koji su uzroci odstupanja, pozitivnog ili negativnog.

Poslednji, četvrti korak je preduzimanje korektivne akcije. U slučaju jaza, menadžeri

donose korektivne odluke kojima zatvaraju ili eliminišu uočeno odstupanje. Suština

kontrole nije merenje rezultata, nego aktivno približavanje nivoa ostvarenog rezultata

definisanom cilju. Nekada analiza može pokazati da je cilj suviše optimistično definisan.

Tada se redefiniše cilj i proces kontrole počinje ispočetka.

Pored pomenute kontrole odnosa između planiranog i ostvarenog, proces kontrole ima još

jedan bitan zadatak, a to je sprečavanje zloupotreba od strane zaposlenih. To mogu biti

zloupotrebe na operativnom radnom mestu. Kontrolori moraju perfektno poznavati

karakteristike i standarde poslovnog procesa da bi mogli da identifikuju zloupotrebe.

Efikasnost i efektivnost kontrole zasnivaju se na osnovnim principima:

• Kontrola mora biti bazirana na pouzdanim informacijama. Ovo praktično znači da

je preduslov uspešne kontrole izgradnja kvalitetnog informacionog sistema u

preduzeću. Kao i kod odlučivanja, kontrola se ne može sprovoditi ukoliko ne

postoje tačne, relevantne i blagovremene informacije. Zavisno od kvaliteta

raspoloživih informacija zavisiće i efektivnost procesa kontrole. U centru pažnje

kontrolora su finansijske informacije, odnosno ostvareni finansijski rezultati

sadržani u osnovnim finansijskim izveštajima i izvedenim finansijskim analizama.

• Kontrola mora biti blagovremena. Zakasnela kontrola je često bezvredna kontrola.

Jedina korist od zakasnele kontrole je učenje na greškama i kreiranje sistema za

prevenciju sličnih grešaka u budućnosti.

• Kontrola mora biti objektivna, odnosno da ravnopravno tretira sve subjekte koji su

predmet kontrole.

• Kontrola, naročito na višim nivoima u preduzeću treba da bude bazirana na

tekovinama upravljanja na bazi izuzetka. Nekada se informacije o rezultatima

repetitivnih aktivnosti ni ne šalju menadžerima ukoliko nema odstupanja od

standarda. Menadžeri se fokusiraju samo na one aktivnosti, kod kojih se javlja jaz

između planiranog i ostvarenog.

• Kontrola se mora zasnivati na principu ekonomičnosti. To znači da efekti od

sprovođenja kontrolnog procesa treba da budu veći od troškova sprovođenja

kontrole.

164

• Sistem kontrole treba da bude prihvaćen od strane zaposlenih. Ukoliko postoji

značajan otpor zaposlenih prema nametnutom sistemu kontrole, to može ugroziti

motivaciju zaposlenih. Na primer, zamislimo situaciju u kojoj menadžer hotela traži

od sektorskih menadžera da mu dnevno dostavljaju izveštaje o rezultatima. Takva

frekvencija kontrole može biti neprihvatljiva za menadžere sektora, jer će veći deo

radnog vremena provoditi pišući izveštaje, umesto da se fokusiraju na radni proces.

Barijere za uspostavljanje efektivne kontrole u praksi su brojne. Prvo, niko ne voli da bude

kontrolisan, zbog osećaja nekomformnosti. Zbog toga kontrolu treba sprovoditi na suptilan

i nenametljiv način. Drugo, problem kontrole je što se najlakše kontrolišu oni elementi

procesa koji se mogu meriti. Međutim, postoje aktivnosti u preduzeću čiji se rezultati ne

mogu jasno kvantifikovati. Recimo, kako kvantifikovati svežinu povrća, koje se koristi za

pripremu salate? Samo subjektivnim posmatranjem, probanjem ili naknadnim ispitivanjem

zadovoljstva gosta. Sledeće, kontrolori su često zaslepljeni kratkoročnim rezultatima, dok

se gube iz vida rezultati koji se protežu na duži vremenski period.

3.4.1. VRSTE KONTROLE

Kontrola može biti proaktivna, naknadna ili može se obavljati tokom sprovođenja

aktivnosti, zavisno od trenutka kada se sprovodi. Iz samog naziva se može zaključiti koja

je razlika između navedenih tipova.

Prvi tip kontrole - proaktivna ili ex ante kontrola, se sprovodi pre nego što uopšte počne

realizacija planiranih aktivnosti. Ideja ove kontrole je da se unapred anticipiraju moguća

odstupanja ostvarenog od planiranog, pa čak i razlozi odstupanja. U pitanju je kontigentna

ili „šta-ako“ kontrola, koja se bazira na definisanju različitih scenarija budućnosti. Suština

je da menadžeri ne budu iznenađeni odstupanjima kada do njih stvarno dođe, već naprotiv

da imaju pripremljen odgovor (korektivnu akciju) na svaku eventualnost. Tipičan primer

ex ante kontrole u hotelu je definisanje fleksibilnog budžeta za kupovinu prehrambenih

namirnica. Iako standardi propisuju potrošnju namirnica po različitim jelima uvek postoji

određeni procenat mogućeg odstupanja zbog tzv. „ljudskog faktora“. Definisanje

fleksibilnog budžeta je unapred pripremljeni odgovor na moguću pojavu odstupanja.

Kontrola tokom izvođenja aktivnosti sprovodi se paralelno sa odvijanjem radnog procesa.

Ideja je da se u hodu ispravljaju greške koje se uoče, kako bi se sprečilo da se te greške

prenose na dalje faze radnog procesa. Na primer, glavni kuvar u kuhinji u hodu kontroliše

165

druge kuvare i daje im instrukcije kako da isprave odstupanja od standardnog načina

pripreme jela.

Naknadna ili ex post kontrola se sprovodi tek nakon završetka aktivnosti koje su predmet

praćenja. Rezultat ove vrste kontrole je utvrđivanje odstupanja i uzroka odstupanja

rezultata od standarda. Ova vrsta kontrole se vrlo često koristi kao osnova sistema

nagrađivanja zaposlenih. Tipičan primer naknadne kontrole u hotelu je anketiranje gostiju

nakon završenog boravka u hotelu. Anketa se obično daje gostu u vidu upitnika ili koment

karte. Na bazi mišljenja većeg broja gostiju meri se njihovo zadovoljstvo, a preko toga i

kvalitet usluga koje hotel nudi.

Kontrola nije vezana samo za određen organizacioni nivo, već se može sprovoditi na

različitim nivoima preduzeća: strategijskom, taktičkom ili operativnom. Operativna

kontrola se sprovodi na najnižem hijerarhijskom nivou. Primer operativne kontrole je

utvrđivanje usklađenosti salda fiskalnih računa sa stvarnim novčanim stanjem u nekom

restoranu. Taktička kontrola se sprovodi na srednjem hijerarhijskom nivou. Na primer,

provera se da li je sektor prodaje ostvario definisani plan prodaje tokom obračunske godine.

Strategijskom kontrolom utvrđuje se da li su strategijski ciljevi preduzeća realizovani u

skladu sa planom.

Priroda kontrole se razlikuje po različitim sektorima u hotelu, a dva područja kontrole koja

su od izuzetnog značaja za svaki hotel su kontrola kvaliteta i finansijska kontrola.

3.4.2. KONTROLA KVALITETA

Preduslov kontrole kvaliteta su definisane dimenzije kvaliteta. Kod definisanja kvaliteta

uvek se polazi od potreba krajnjeg korisnika. Zbog toga, većina definicija kvalitet posmatra

kao stepen usaglašenosti ponude preduzeća sa zahtevima kupaca proizvoda ili korisnika

usluge. Na primer, standard kvaliteta ISO 9000 definiše kvalitet kao „nivo do kojeg skup

svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve, odnosno iskazane i podrazumevane

potrebe“.19 Ovako široko shvaćen pojam kvaliteta može sadržati dimenzije ponude, kao što

su veličina, težina, funkcionalne karakteristike, boja, tvrdoća, ukus, pouzdanost, brzina,

sigurnost i slično. Na primer, kvalitet usluge ishrane u jednom restoranu se može izraziti

19 JUS ISO 9000:2001 (2001): Sistemi menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik, Savezni zavod za

standardizaciju, Beograd.

166

preko ukusa hrane ili svežine namirnica. Kvalitet usluge usluživanja se može izraziti preko

brzine usluživanja i ljubaznosti osoblja.

Nakon prvog koraka i određivanja dimenzija kvaliteta, potrebno je definisati način merenja

kvaliteta. Kvalitet se obično meri tako što se porede vrednosti indikatora kvaliteta sa nekim

referentnim vrednostima u grani. Referentna vrednost može biti definisana ugovorom (na

primer, količina, vrsta i izgled povrća koji se kupuje od dobavljača) ili na bazi istraživanja

tržišta (konkurentski benčmarking uslužnog procesa u drugom sličnom restoranu).

Kada govorimo o kvalitetu, neophodno je da istaknemo da kvalitet ne mora da bude

proizvod najviših performansi, već treba da predstavlja ekonomičan i prilagođen odgovor

na iskazanu potrebu korisnika. U upravljanju kvalitetom postoji jedno nepisano pravilo,

koje glasi ovako: “višak kvaliteta kao i manjak kvaliteta jesu zapravo nekvalitet”. To znači

da korisniku treba pružiti taman onoliko koliko želi da dobije. Ekonomičan je onaj kvalitet

koji se pruži iz prvog puta. To je ideja tzv. „nula defekta“. Cilj je da se gostu iz prvog

pokušaja pruži kvalitet koji želi. Na taj način se izbegavaju troškovi reagovanja na

reklamaciju, kao i troškovi ugrožavanja imidža i reputacije kompanije. Troškovi ugrožene

reputacije su najveći. Nema lošije promocije hotela od kritike nezadovoljnog gosta. Jedan

nezadovoljan gost će negativnu kritiku preneti na još najmanje desetak ljudi u svom

okruženju. Najbolji način da se spreči negativna propaganda je da se striktno poštuju

propisani standardi kvaliteta.

Od nekada dominantnog sistema direktnog i statističkog kontrolisanja kvaliteta, sistem

kontrole kvaliteta je danas poprimio sveobuhvatni konceptualni karakter. Danas

dominantan koncept za kontrolu kvaliteta u preduzeću je Menadžment ukupnog kvaliteta

(engl. Total Quality Management- TQM).

Pomenuti koncept kvaliteta je inovacija američkih kompanija tokom 80-tih godina prošlog

veka. Prema definiciji Foruma za ukupni kvalitet, TQM predstavlja „sistem menadžmenta

usmeren na ljude u cilju kontinuiranog povećanja zadovoljstva kupca uz kontinuirano

smanjenje stvarnih troškova“ (Bounds et al. 1994). Na bazi ove definicije mogu se izvesti

neke najvažnije karakteristike ovog koncepta. Prvo, kvalitet se posmatra kao dinamična

kategorija (“pokretna meta”), a ne statičan set standarda fiksiran tokom vremena. Drugo,

koncept insistira na kontinuiranom poboljšanju ukupnih performansi preduzeća i

kontinuiranom smanjenju troškova. Treće, pored kvaliteta proizvoda/usluge vrlo je važno

pratiti i kvalitet procesa u preduzeću. Kvalitet se mora meriti za sve poslovne procese, koji

167

pripadaju svim organizacionim delovima preduzeća. Četvrto, primena ovog koncepta u

praksi zahteva uključenost svih zaposlenih i menadžera u proces kontrole i unapređenja

kvaliteta. To nije samo aktivnost menadžera, već i zaposlenih koji „odozdo“ daju svoje

predloge za unapređenje kvaliteta. Peto, kvalitet se meri preko činjenica, a ne preko

mišljenja. Opet pominjemo ideju: kontrola se može sprovesti samo na aktivnostima čiji su

rezultati jasno merljivi. Šesto, fokus koncepta je na kupcima i njihovim potrebama, ali i na

potrebama svih ostalih relevantnih interesnih grupa, koje se nalaze u i van preduzeća.

Sedmo, koncept insistira na prevenciji grešaka i izbegavanju naknadnog „gašenju požara“.

Za primenu TQM koncepta preduzeće mora da uloži ogromni napor i podnese značajne

troškove da bi uveo koncept u svoje poslovanje. Naime, zahteva se promena korporativne

kulture, iskrena podrška top menadžera i pokrivanje troškova kreiranja standarda i obuke

zaposlenih. Najgora moguća situacija je da se koncept samo delimično uvede ili da se

postepeno uvodi po sektorima. Preduzeća koja uspešno uvedu i primenjuju standarde TQM

koncepta javno bivaju nagrađivana za superiornost na području pružanja kvaliteta.

Najprestižnija nagrada u svetu za kvalitet je Nacionalna nagrada za kvalitet Malcolme

Baldrige (Malcolm Baldridge National Quality Award). Kod nas se od 1994. godine

dodeljuje nagrada pod nazivom Oskar kvaliteta. Poseban značaj ovih nagrada je u tome što

predstavljaju indikator i dokaz da je preduzeće dobitnik nagrade ispunilo stroge i najviše

standarde kvaliteta.

Tokom poslednjih godina TQM koncept dobija veliki broj sledbenika u poznatim lancima

hotela u Americi poput Ritz-Carlton, Marriot, Sheraton i Omni. Činjenica je da se najveći

broj izveštaja i članaka u vezi primene TQM koncepta u hotelskoj industriji odnosi na

američke hotele. Ovo je realnost iz dva razloga. Prvo, američki lanci hotela su znatno pre

drugih krenuli u primenu TQM principa i, drugo, osvajanje prestižne nagrade za kvalitet

(Malcolm Baldrige Quality Award) od strane Ritz-Carlton lanca hotela je stvorilo veliku

dozu entuzijazma kod drugih lanaca hotela kada je u pitanju unapređenje kvaliteta na

logički-konzistentnoj osnovi.

TQM principi koje ćemo ovde izložiti baziraju na sumiranim stavovima poznatih autora u

oblasti teorije upravljanja kvalitetom kao što su Deming, Juran, Crosby, Ishikawa ili

Feigenbaum. Razlikovaćemo sedam osnovnih kategorija TQM principa: (1) fokus na

potrošaču, (2) menadžerska privrženost kvalitetu, (3) participacija zaposlenih i timski rad,

(4) kontinuirana kontrola i unapređenje procesa pružanja usluge, (5) motivacija, edukacija

i trening zaposlenih, (6) upravljanje na bazi činjenica (korišćenje statističkih tehnika i

168

merila u procesu kontrole kvaliteta) i (7) kontrola dobavljača. Bitno je zapaziti da su ovi

principi međuzavisni i da samo istovremena primena svih nabrojanih principa može da

osigura uspeh kompanije.

3.4.3. FOKUS NA GOSTA

Očekivanja i zahtevi gostiju su izuzetno visoki jer je i sam gost uključen u proces pružanja

usluge. Prirodno je da hotelska usluga mora biti prilagođena iskazanim potrebama gostiju.

Isto tako, cena usluge mora reflektovati imaginarnu vrednost (value for money) koju kupac

očekuje da dobije od konkretnog provajdera hotelske usluge.

Pojedini autori, kao što je na primer Lockwood, ističu da je prvi korak u pružanju kvalitetne

usluge gostu hotela sagledavanje bitnih aspekata koji doprinose (ne)zadovoljstvu gosta

(Lockwood 1994). Ostavljanje formi za komentare gostiju u sobama predstavlja jedan od

najrasprostranjenijih načina za identifikaciju razloga (ne)zadovoljstva gostiju. Drugi načini

razumevanja opažanja gosta mogu biti formalne fokus grupe, intervjui sa gostima ili metod

misterioznog gosta. Žalbe gostiju, kao i analiza kritičnih slučajeva u hotelu, su takođe

efektivni načini identifikacije uzroka bitnih problema kao i načina za njihovo rešavanje.

Implementacija strategije fokusiranosti na gosta može se primeniti kroz veći stepen

personalizacije usluge. Na primer, telefonski operateri mogu biti upoznati sa imenima

bitnih gostiju (engl. VIP guests) tako da mogu biti u mogućnosti da ih direktno

oslovljavaju.

Formiranje baze kupaca, sa podacima o imenima bivših gostiju, njihovim adresama,

brojem poseta, načinima plaćanja, preferiranim tipom sobe i posebnim preferencijama,

mogu predstavljati vredan marketing instrument u izgradnji lojalnosti gostiju. Naime, na

osnovu tih podataka mogu se stalnim gostima slati zahvalnice, čestitke, promotivni

materijal ili obaveštenja o posebnim pogodnostima za česte ili duže posete hotelu. Pored

marketing funkcije, knjige gostiju mogu služiti recepciji za trenutno prepoznavanje

ponovnih gostiju i bržu potvrdu rezervacija; restoranu za prepoznavanje posebnih zahteva

u vezi usluge hrane i pića; hotelskom domaćinstvu za izlazak u susret posebnim zahtevima

u pogledu rasporeda stvari i pedantnosti u sobi; departmanu računovodstva za potrebe

provere validnosti plaćanja u prošlosti, recimo putem kreditne kartice. Međutim, iako

većina hotela poseduje knjigu gostiju, samo mali broj optimalno koristi ove informacije

radi unapređenja hotelske usluge.

169

3.4.4. FOKUS NA KVALITET

Top menadžment ima ključnu ulogu u kreiranju kulture unapređenja ukupnog kvaliteta.

Uticaj na zaposlene se obično ogleda kroz značajno mesto pojma kvaliteta prilikom

definisanja vizije i misije hotela ili hotelskog lanca. Važno je da se zaposleni upoznaju sa

vizijom i misijom kroz interni promotivni materijal, sastanke i trening-seminare. U ovom

kontekstu je važna uloga posebnog komiteta za kvalitet, koji ima zadatak da formuliše

planove za unapređenje kvaliteta kao i vodič za primenu tih planova na operativnom nivou.

Ovaj komitet obično formira posebnu komisiju za operativno unapređenje kvaliteta. Uloga

ovakve komisije je da specificira ciljeve unapređenja kvaliteta, odredi uloge i odgovornosti

zaposlenih u procesu unapređenja kvaliteta i u regularnim vremenskim razmacima kritički

sagleda kvalitet pojedinačnih usluga koje se nude gostima (Sinclair et al. 1994, s. 30-36).

3.4.4.1. UKLJUČIVANJE ZAPOSLENIH I TIMSKI RAD

Uključivanje zaposlenih u donošenju bitnih odluka na operativnom nivou, obogaćivanje i

proširivanje posla i povremena rotiranja radnih mesta predstavljaju dokazano uspešne

strategije za unapređenje samopouzdanja i motivacije zaposlenih. Pored toga, ove mere

unapređuju proces pružanja usluge ne samo kroz stvaranje zadovoljnijeg i motivisanijeg

servis provajdera, već i kroz skraćivanje samog procesa pružanja usluge. Naime, ukoliko

zaposleni ima diskreciju da sam donese odluku bez obaveze da tu odluku potvrdi i sam

menadžer, tada proces odlučivanja kraće traje i gost brže dolazi do potrebne usluge. Da bi

zaposleni imao takav stepen slobode u procesu odlučivanja bitno je da bude ispunjeno

nekoliko bitnih uslova: prvo, da zaposleni poseduju kritičan nivo znanja i iskustva u datom

području; drugo, da imaju dovoljan nivo samopouzdanja da podnesu teret odgovornosti za

odluku koju donose; treće, mora da postoji povratna sprega između odluka koje zaposleni

donose i konkretnih rezultata primene tih odluka; konačno, zaposleni treba da poseduju

neku vrstu priručnika ili vodiča koji definiše stepen njihove diskrecije u procesu

odlučivanja, odnosno koje akcije mogu samostalno da primene da bi rešili konkretan

problem ili žalbu gosta.

Istovremeno sa participacijom zaposlenih u procesu donošenja operativnih odluka neki

hoteli sa razvijenom TQM inicijativom integrišu zaposlene ka unapređenju kvaliteta kroz

formiranje krugova kvaliteta, timova za unapređenje kvaliteta ili kroz tzv. šeme za davanje

sugestija (Jones et al. 2001, s. 18-23).

170

3.4.4.2. MOTIVACIJA, EDUKACIJA I TRENING

Osnovni atributi usluge, kao što su ljubaznost ili konzistentnost, se realizuju u direktnom

kontaktu zaposlenih i gostiju. Često se kaže da zaposleni predstavljaju ambasadore hotela

u smislu da utiču na percepciju gosta o nivou usluge koji hotel kao institucija pruža. U tom

smislu, osnovni preduslov za postizanje vrhunskog ili željenog kvaliteta jeste odgovarajući

sistem upravljanja ljudskim resursima, odnosno odgovarajući sistem selekcije, edukacije,

treninga i nagrađivanja radnika.

Autor Withiam je u svojoj studiji posmatrao osam američkih hotela poznatih po razvijenoj

TQM inicijativi (Withiam 1995, s. 53-68). Studija je pokazala da su ovi hoteli primenjivali

čitav arsenal finansijskih i nefinansijskih podsticaja za motivisanje i ohrabrivanje

zaposlenih ka unapređenju kvaliteta neposrednog odnosa sa gostima. Obično su to akcije

tipa izbor radnika meseca ili godine, pohvala odličnih radnika u hotelskim novinama ili

pravljenje posebnih banketa radi proslave specijalnih rezultata hotela. Neki hoteli su preko

menadžera nagrađivali zaposlene u vidu karata za bioskope i značajne sportske događaje

ili predajom posebnih poklona na ceremonijama proslave godišnjice hotela. Finansijsko

podsticanje zaposlenih se vrši na bazi kontrole njihovih performansi na području

unapređenja kvaliteta. Preciznije, menadžeri se nagrađuju najčešće na bazi liderskih

sposobnosti a zaposleni na bazi sposobnosti brzog i kvalitetnog rešavanja nastalih

problema i satisfakcije gostiju koje su opsluživali. Na primer, hotel Marriot u Americi

koristi poseban sistem bonusa i šema podele profita radi motivisanja zaposlenih ka

poboljšanju odnosa prema gostima i ka aktivnom učešću u aktivnostima unapređenja

kvaliteta (Barsky et al. 1996, s. 17-27).

Pored navedenih tehnika i metoda unapređenja kvaliteta, vrlo je bitna i adekvatna selekcija,

trening i edukacija zaposlenih. Pod tim se obično, pored sticanja klasičnih znanja iz oblasti

pružanja konkretne usluge, podrazumeva i razvoj veština komuniciranja, povećanje svesti

o značaju kvaliteta, sposobnost rada u timovima kao i upoznavanje osnovnih statističkih

tehnika za kontrolu procesa pružanja usluga.

3.4.4.3. KONTINUIRANA KONTROLA I UNAPREĐENJE PROCESA

PRUŽANJA USLUGE

Pomenuti TQM koncept usmeren je na kontrolu nivoa performansi po ustanovljenim

standardima i eliminisanje sporadičnih problema. Međutim, suština ovog koncepta je

171

dugoročna orijentacija koja podrazumeva kontinuirano unapređenje postojećih standarda

kvaliteta usluga i eliminisanje hroničnih problema koji su imanentni za sistem.

U okviru samog procesa kontrole kvaliteta primarni izazov je da se identifikuje raspon

prihvatljivih varijacija u pružanju određene usluge. Bitno je razlikovati standarde kontrole

za proizvodne i uslužne procese u hotelu. Pod proizvodnim procesima se podrazumevaju

priprema hrane ili pospremanje soba. Suština proizvodnih procesa je da gost konzumira,

odnosno vidi krajnji proizvod, ali ne vidi sam proces. Posledično, suština unapređenja

kvaliteta je obezbeđenje očekivanog nivoa kvaliteta uz maksimalan rast produktivnosti. U

procesu pripreme hrane, produktivnost može biti povećana kroz bolju organizaciju

kuhinjskog personala, specifikaciju standarda procesa i kroz smanjivanje rasipanja

materijala i energije. Uslužni proces, kao što je rad na recepciji, podrazumeva direktno

učestvovanje gosta u samom procesu pružanja usluge tako da kontrola kvaliteta dobija na

širini. Osim krajnjeg proizvoda (zadovoljstvo kupaca i broj prodatih aranžmana), mnogo

je veći akcenat na samom procesu pružanja usluge i interakciji sa gostom.

Autori Reeves i Bednar smatraju da funkcija kontrole kvaliteta u hotelima mora biti

organizovana imajući u vidu dve bitne dimenzije usluga: (1) stepen opipljivosti i (2) stepen

prilagođenosti usluge zahtevima gosta (Reeves et al. 1995, s. 72-29). Stepen opipljivosti

direktno determiniše mogućnost specifikacije standarda kontrole. Na primer, sastojci i

količina sastojaka za pripremu nekog jela se precizno mogu odrediti i što je još važnije,

proizvod se može kontrolisati pre samog konzumiranja. Neki atributi neopipljivih

komponenti takođe mogu biti specificirani, kao što je oslovljavanje gosta imenom, ali se

kontrola ne može obaviti pre nego što se usluga efektuira. Moguće je definisati standarde

kvaliteta i za standardizovane i za kostjumizovane proizvode i usluge, ali je bitno zapaziti

da su očekivanja gosta u vezi standardizovanih proizvoda i usluga mnogo stabilnija i

unificiranja. Kombinujući ove dve dimenzije (opipljivost / kostjumizacija) dobićemo četiri

različite vrste proizvoda i/ili usluga (videti sliku 53).

172

Slika 53: Menadžment kvaliteta na bazi opipljivosti/kostjumizacije usluge

Vrsta proizvoda/usluge Primeri

Mogućnost

specifikacije

standarda

Mogućnost prevencije

i korigovanja

propusta

Opipljiv/standardizovani

proizvod

Sastojci hrane,

oprema u sobama i

restoranima

Moguće

Usklađenost sa

standardima može biti

merena, proverena i

korigovana pre nego

potrošač konzumira

uslugu

Neopipljiv/standardizovani

proizvod

Procedure

rezervisanja soba,

maksimalno čekanje

na uslugu u restoranu

Moguće za neke

atribute, ali ne uvek

Korigovanje se može

izvršiti tek pošto je

usluga efektuirana

Opipljiv/kostjumizovani

proizvod

Priprema mesa, vrste

sosova, posebne

narudžbine koktela,

posebni zahtevi za

sobe (ekstra jastuk,

daska za peglanje,

itd.)

Moguće

Inspekcija i korekcija je

moguća pre

konzumacije, ali se

ocena kvaliteta može

dati tek nakon

konzumiranja od strane

gosta

Neopipljiv/kostjumizovani

proizvod

Ljubaznost osoblja u

neposrednoj

interakciji sa gostima

Teško je definisati

standarde jer oni

variraju od jednog do

drugog gosta. Ključ

uspeha je u

zadržavanju

standarda kvaliteta

bazičnih usluga i u

podsticanju

zaposlenih da izađu u

susret individualnim

potrebama gosta

Merenje i korekcija se

može izvršiti tek nakon

konzumiranja određene

usluge

Izvor: Adaptirano prema: Reeves & Bednar (1995)

Osnovna uloga TQM koncepta je u paralelnom i permanentnom unapređenju kvaliteta svih

departmana u okviru hotela. Ako hotel kao celinu posmatramo kroz prizmu njegovih

poslovnih funkcija (videti sliku 54), suština unapređenja kvaliteta je u neprestanoj reviziji

procedura u okviru svih poslovnih funkcija istovremeno kako bi se obezbedio integralno

viši nivo kvaliteta i, posledično u skladu sa predviđanjima TQM teorije, viši stepen

zadovoljstva gosta i viši nivo produktivnosti i profitabilnosti hotela.

173

Slika 54: Tipične poslovne funkcije hotela

Izvor: Autor

Ovaj integralni pristup unapređenja kvaliteta na nivou hotela na permanentnoj osnovi

odvaja TQM koncept od klasičnog pritupa kontrole kvaliteta. TQM pristup obuhvata

inoviranje novih proizvoda i usluga u hotelu (na primer, nova oprema u sobama, novi

restoranski paketi hrane i pića), ali i rad na održavanju i daljem unapređenju kvaliteta

bazičnih usluga koje odvajaju, u očima i glavama gosta, naš hotel od konkurencije. Ova

dva procesa (inoviranje usluga, održavanje i unapređenje kvaliteta postojećih usluga) se

mogu pospešiti adekvatnim benčmarkingom. Drugim rečima, treba uporediti sopstveno

poslovanje sa poslovanjem najboljih hotela ili najbližih konkurenata s ciljem utvrđivanja

jazova u performansama, razlozima koji su doveli do nastanka jazova, kao i načina da se

te razlike popune. Na primer, benčmarkingom smo utvrdili da je kritičan faktor uspeha u

grani hotela visoke kategorije originalna dekoracija soba. Drugim rečima, svaka soba ima

posebnog dekoratera koji u određenim vremenskim razmacima osvežava sobu novim

materijalima, bojama, opremom ili rasporedom sadržaja. Iako ovaj proces zahteva dosta

novca i vremena on se posmatra kao neizbežan ukoliko želimo iznova da privučemo 'visoku

klijentelu' koja insistira na stalnim promenama. Ukoliko smo kao hotel odlučili da se

takmičimo u ovoj grani i da konkurišemo za visoku klijentelu, treba da razmotrimo

mogućnost originalne dekoracije soba.

3.4.4.4. UPRAVLJANJE NA BAZI ČINJENICA

Autori Lewis i Morris došli su do zaključka da precizno određeni standardi kvaliteta i jasne

tehnike merenja kvaliteta pomažu zaposlenima na svim nivoima da budu odgovorniji za

kvalitet posla koji obavljaju zato što sami mogu ocenjivati sopstvene performanse i biti

svesni gde greše (Lewis et al. 1997, s. 13-15). Oni su naveli uspešan primer Bergstrom

menadžmenta, koji je pratio na dnevnom nivou čak 82 pokazatelja kvaliteta pružanja

Generalni direktor

Departman smeštajaDepartman hrane i

pićaDepartman dodatnih

uslugaOpšte poslovne

funkcije

174

usluga u čitavom hotelu. Nakon ovih merenja svaki departman je ocenjivan uz pomoć

takozvanog „indeksa kvaliteta usluge“.

Empirijskim istraživanjem Luchars i Hinkin su primetili da hoteli često zanemaruju

troškove kvaliteta, jer menadžeri hotela kvalitet usluge često posmatraju kao nevidljivu

kategoriju koja se teško može meriti (Luchars et al. 1996, s. 44-50). Međutim, autori tvrde

da se troškovi kvaliteta u nekim situacijama mogu jasno razaznati (na primer, ekstra vreme

koje zaposleni provedu popravljajući svoju ili grešku kolege ili boca vina ili neki popust

koji se daju iziritiranom gostu ili gostu koji se posmatra kao ugledan i važan za imidž

hotela).

Primena statističkih tehnika u domenu kontrole i unapređenja kvaliteta u velikoj meri se

koriste u svim granama međutim, hotelska industrija još uvek bojažljivo prihvata taj trend.

Studija Witt i Clark (Witt et al. 1990, s. 306-319) je pokazala da od 43 poznata svetska

hotela 88% hotela nikada nije koristilo Pareto analizu, 77% nikad nije koristilo histograme,

91% nikada nije koristilo dijagram uzroka i posledica.

3.4.4.5. KONTROLA DOBAVLJAČA

Unapređenje kvaliteta hotelske usluge zavisi od eksternih dobavljača. Najbitnije stavke su

svakako kvalitet proizvoda i usluga koje pružaju kao i vreme isporuke. Na primer, Ritz-

Carlton lanac hotela ima poseban sistem revizije performansi dobavljača koji se sastoji od

tačno 100 važnih pitanja. Takođe, u procesu nabavke tehnologija može igrati važnu ulogu.

Neki hotelski lanci, poput Marriot i Hilton u Americi, su zasnovali svoj sistem nabavke na

elektronskoj razmeni podataka (EDI- electronic data interchange) sa svojim dobavljačima

i na takozvanom just-in-time sistemu nabavke (u literaturi poznat i kao sistem „nula

zaliha“). To je rezultovalo skraćenjem intervala nabavke i smanjivanjem troškova zaliha.

3.4.4.6. DIMENZIJE KVALITETA U HOTELIMA U BEOGRADU

Danas je kvalitet ključna odrednica uspešnog poslovanja. Pružanje odgovarajućeg kvaliteta

u zamenu za novac je preduslov staranje vrednosti za sve interesne grupe. Kvalitet pravi

razliku između uspešnih i neuspšenih, jer se kvalitet teško imitira i čini jedan hotel

jedinstvenim u odnosu na konkurentsku ponudu.

175

Da bi se ocenio kvalitet neophodno je napraviti razliku između očekivanja i percepcije

korisnika hotelskih usluga. Ne ulazeći u logiku i opravdanost metodologije per se u

istraživanju je primenjena SERVQUAL metodologija koja je bazirana na poređenju

naknadnih percepcija sa prethodnim očekivanjima, naravno iz ugla korisnika usluge.

Preciznije, izvode se indirektna poređenja subjektivnih očekivanja pre konzumiranja

usluge i percepcija nakon konzumiranja usluge. Kvalitet usluge se određuje na bazi srednje

vrednosti između očekivanja i percepcija u okviru 22 atributa. 22 srednje vrednosti za svaki

pojedinačni atribut se dalje grupišu u pet diferencijalnih skorova za svaku dimenziju ili

faktor. Osnovni rezultat analize je SERVQUAL jaz, koji pokazuje koliko percepcija gosta

(SERVPERC rejting) u proseku odstupa od preliminarnih očekivanja (SERVEXP rejting).

U tom cilju sprovedeno je istraživanje po pojedinim atributima, a rezultati su prikazani u

nastavku.

Atribut 1: Eksterni izgled hotela

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 1 po pojedinačnim hotelima, dolazi

se do sledećih zaključaka. Prvo, većina analiziranih hotela ima veću prosečnu ocenu

percepcija u odnosu na prosečnu ocenu očekivanja, što je pozitivno. Nekolicina hotela ima

blagi negativni jaz po osnovu prvog atributa. U pitanju su sledeći hoteli: Balkan Garni (-

0,2), Kasina (-0,07), Hotel In (-0,23), Slavija (-0,20) i Moskva (-0,14). Menadžment ovih

hotela bi trebalo da obrati pažnju na ovaj atribut, u sklopu unapređenja ukupne hotelske

usluge. Najveći pozitivan jaz po osnovu ovog atributa imaju hoteli: Palas, Putnik i Hyatt.

Slika 55: Deskriptivna analiza za atribut 1

Statistics

Očekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Std. Error of Mean .06565 .07732

Median 3.0000 3.0000

Std. Deviation .89529 1.05453

Mean 3.3172 3.4355

Izvor: Prema istarživanju autora

176

Atribut 2: Enterijer hotela

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 2 po pojedinačnim hotelima, dolazi

se do sledećih zaključaka. Veličina i smer jaza po osnovu ovog atributa značajno variraju

od hotela do hotela. Na primer, Hotel M, Hyatt i Balkan Garni imaju izraženo pozitivan

jaz. Sa druge strane, hoteli Holiday Inn, Majestic, Kontinental, Rex i Slavija imaju značajan

negativan jaz po pitanju enterijera. Jasno je da menadžment ovih hotela treba da obrati

posebnu pažnju na ovaj atribut, u sklopu unapređenja ukupne hotelske usluge.

Slika 56: Deskriptivna analiza za atribut 2

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.5806 3.6075

Std. Error of Mean .06408 .07744

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .87392 1.05613

Izvor: Prema istarživanju autora

Atribut 3: Izgled i pedantnost osoblja

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 3 po pojedinačnim hotelima,

zaključuje se da većina hotela ima pozitivan umereni jaz po osnovu ovog atributa. Najveći

pozitivan jaz imaju hoteli Putnik i Palas, a najveći negativan Majestic i hotel In.

Slika 57: Deskriptivna analiza za atribut 3

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.7258 3.8817

Std. Error of Mean .06492 .07612

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .88536 1.03818

Izvor: Prema istraživanju autora

177

Atribut 4: Lokacija i saobraćajna pristupačnost hotela

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 4 po pojedinačnim hotelima, dolazi

se do sledećih zaključaka. Veličina i smer jaza po osnovu ovog atributa značajno variraju

od hotela do hotela. Na primer, Hotel M i Rex imaju izraženo pozitivan jaz. Sa druge strane,

hoteli Holiday Inn, Hotel In, Palas i Balkan Garni imaju značajan negativan jaz. Jasno je

da je problem ili na strani udaljenosti hotela od centra grada ili na strani nedovoljnog broja

parking mesta. Problem parking mesta nije jednostavno rešiti, naročito kada je reč o

hotelima lociranim u samom centru grada (hotel Palas, recimo).

Slika 58: Deskriptivna analiza za atribut 4

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6290 3.6075

Std. Error of Mean .06933 .07199

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .94555 .98186

Izvor: Prema istaraživanju autora

Atribut 5: Brzina i kvalitet usluge na recepciji

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 5 po pojedinačnim hotelima, dolazi

se do sledećih zaključaka. Jaz po osnovu ovog atributa je uglavnom značajan i pozitivan.

Negativne vrednosti beleže jedino Skver, Majestic i Kasina. Menadžment ovih hotela treba

da obrati posebnu pažnju na front-desk osoblje, kao prvi i poslednji kontakt gosta sa

hotelom.

Slika 59: Deskriptivna analiza za atribut 5

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.8333 3.9892

Std. Error of Mean .06984 .07737

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .95247 1.05518

Izvor: Prema istraživanju autora

178

Atribut 6: Kvalitet sobe

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 6 po pojedinačnim hotelima, dolazi

se do sledećih zaključaka. Jaz po osnovu ovog atributa značajno varira od hotela do hotela.

Najveću pozitivnu vrednost jaza ima hotel Putnik, a najveće negativne vrednosti imaju

hoteli Holiday Inn, In i Majestic. Svakako da je ovo indikator menadžmentu ovih hotela da

unaprede ovaj atribut usluge.

Slika 60: Deskriptivna analiza za atribut 6

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.7097 3.6882

Std. Error of Mean .06386 .07429

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .87092 1.01319

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 7: Dodatni sadržaji i opremljenost sobe i hotela

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 7 po pojedinačnim hotelima, dolazi

se do sledećih zaključaka. Jaz po osnovu ovog atributa značajno varira od hotela do hotela.

Najveću pozitivnu vrednost jaza imaju hoteli Skver, Hyatt i Moskva, a najveće negativne

vrednosti imaju hoteli Majestic, Kontinental, Kasina i Holiday Inn. Svakako da je ovo

indikator menadžmentu ovih hotela da unaprede ovaj atribut usluge.

Slika 61: Deskriptivna analiza za atribut 7

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.5699 3.5806

Std. Error of Mean .06369 .07610

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .86865 1.03790

Izvor: Prema istraživanju autora

179

Atribut 8: Pouzdanost i kvalitet pruženih usluga od strane osoblja

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 8 po pojedinačnim hotelima, dolazi

se do sledećih zaključaka. Dominira manji ili veći pozitivan jaz kod većine hotela. Najveću

pozitivnu vrednost jaza imaju hoteli Putnik i Palas, a najveće negativne vrednosti imaju

hoteli Majestic i In.

Slika 62: Deskriptivna analiza za atribut 8

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6935 3.8710

Std. Error of Mean .06183 .07330

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .84320 .99974

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 9: Osećaj dobrodošlice u hotelu

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 9 po pojedinačnim hotelima, dolazi

se do sledećih zaključaka. Dominira manji ili veći pozitivan jaz kod većine hotela.

Ubedljivo najveću pozitivnu vrednost jaza ima hotel Putnik, dok najveće negativne

vrednosti imaju hoteli Balkan i In.

Slika 63: Deskriptivna analiza za atribut 9

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.7957 4.0054

Std. Error of Mean .07197 .08193

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .98155 1.11742

Izvor: Prema istraživanju autora

180

Atribut 10: Brzina i kvalitet reakcije osoblja na konkretne zahteve gostiju

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 10 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Dominira manji ili veći pozitivan jaz kod većine hotela.

Najveću pozitivnu vrednost jaza imaju hoteli Putnik, Palas i Kasina, dok najveće negativne

vrednosti imaju hoteli M i In.

Slika 64: Deskriptivna analiza za atribut 10

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.7204 3.9516

Std. Error of Mean .06366 .07823

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .86825 1.06686

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 11: Kvalitet i blagovremenost informacija dobijenih od strane osoblja

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 11 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Dominira manji ili veći pozitivan jaz kod većine hotela.

Najveću pozitivnu vrednost jaza imaju hoteli Putnik, Palas i Hyatt, dok najveću negativnu

vrednost ima hotel Majestic.

Slika 65: Deskriptivna analiza za atribut 11

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6828 3.8387

Std. Error of Mean .05912 .07492

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .80634 1.02182

Izvor: Prema istraživanju autora

181

Atribut 12: Brzina pruženih usluga u hotelu kao celini

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 12 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Dominira manji ili veći pozitivan jaz kod većine hotela.

Najveću pozitivnu vrednost jaza imaju hoteli Putnik i Palas, dok najveću negativnu

vrednost ima opet hotel Majestic.

Slika 66: Deskriptivna analiza za atribut 12

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6774 3.8548

Std. Error of Mean .06302 .07051

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .85943 .96164

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 13: Iskustvo i profesionalnost osoblja

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 13 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Dominira manji ili veći pozitivan jaz kod većine hotela.

U zoni negativnog jaza se nalaze Majestic, Holiday Inn, Balkan, Slavija i Kontinental.

Slika 67: Deskriptivna analiza za atribut 13

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6774 3.8548

Std. Error of Mean .06302 .07051

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .85943 .96164

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 14: Ljubaznost hotelskog osoblja

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 14 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Dominira manji ili veći pozitivan jaz kod većine hotela,

182

najviše kod hotela Putnik, Skver i Palas. Najveći negativni jaz ima hotel Holiday Inn, što

ukazuje na niži nivo percipirane ljubaznosti osoblja u odnosu na očekivanu.

Slika 68: Deskriptivna analiza za atribut 14

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.8656 4.0430

Std. Error of Mean .06725 .07731

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .91722 1.05435

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 15: Cena usluga u odnosu na dobijenu vrednost

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 15 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Većina hotela ima manji ili veći negativan jaz po osnovu

ovog atributa. Najveći negativni faktor iznenađenja ima Holiday Inn, zatim Majestic, In,

Slavija i Kontinental. Najveći pozitivni jaz imaju Balkan Garni, Skver, Putnik i Palas.

Slika 69: Deskriptivna analiza za atribut 15

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6613 3.5968

Std. Error of Mean .06186 .07485

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .84361 1.02075

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 16: Sigurnost i bezbednost u hotelu

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 16 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Većina hotela ima manji ili veći pozitivan jaz po osnovu

ovog atributa. Najveći pozitivni faktor iznenađenja imaju Putnik, Skver i Moskva. Najveći

negativni jaz imaju Holiday Inn i Rex.

183

Slika 70: Deskriptivna analiza za atribut 16

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.7742 3.9355

Std. Error of Mean .07162 .07723

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .97680 1.05325

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 17: Atmosfera i mir u hotelu

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 17 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Većina hotela ima manji ili veći pozitivan jaz po osnovu

ovog atributa. Najveći pozitivni faktor iznenađenja ima hotel Putnik. Najveći negativni jaz

imaju In, Slavija i Kontinental.

Slika 71: Deskriptivna analiza za atribut 17

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.8656 3.9785

Std. Error of Mean .06811 .07584

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .92893 1.03431

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 18: Anticipacija potreba gostiju od strane osoblja i proaktivno pružanje usluga

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 18 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Većina hotela ima manji ili veći pozitivan jaz po osnovu

ovog atributa. Najveći pozitivni faktor iznenađenja imaju Skver, Putnik, Palas i Rex.

Najveći negativni jaz imaju In, Majestic i Holiday Inn.

184

Slika 72: Deskriptivna analiza za atribut 18

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6398 3.7796

Std. Error of Mean .06307 .06818

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .86012 .92987

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 19: Dovoljnost personala u hotelu

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 19 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Većina hotela ima manji ili veći negativan jaz po osnovu

ovog atributa. Najveći negativni faktor iznenađenja imaju: Kontinental, Putnik, Hyatt i

Kasina. Najveći pozitivni jaz imaju Balkan Garni i Majestic.

Slika 73: Deskriptivna analiza za atribut 19

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Ocekivanja 186 2.00 5.00 3.7312 .91403

Percepcije 186 1.00 5.00 3.6022 .97692

Valid N (listwise) 186

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 20: Pružena pažnja od strane osoblja

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 20 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Većina hotela ima manji ili veći pozitivan jaz po osnovu

ovog atributa. Najveći pozitivni faktor iznenađenja imaju: Putnik, Rex, Balkan Garni i

Skver. Najveći negativni jaz imaju In, Holiday Inn i Kontinental.

185

Slika 74: Deskriptivna analiza za atribut 20

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.7742 3.8602

Std. Error of Mean .06345 .07930

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .86530 1.08145

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 21: Spremnost osoblja da se fleksibilno prilagodi zahtevu gosta

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 21 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Većina hotela ima manji ili veći pozitivan jaz po osnovu

ovog atributa. Najveći pozitivni faktor iznenađenja imaju Putnik i Skver. Najveći negativni

jaz imaju In i Majestic.

Slika 75: Deskriptivna analiza za atribut 21

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6774 3.8172

Std. Error of Mean .06528 .07696

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .89032 1.04954

Izvor: Prema istraživanju autora

Atribut 22: Raspoloživost potpuno personalizovanih usluga i proizvoda

Ukoliko se dublje analiziraju ocene ispitanika za atribut 22 po pojedinačnim hotelima,

dolazi se do sledećih zaključaka. Većina hotela ima manji ili veći pozitivan jaz po osnovu

ovog atributa. Interesantno, najveći pozitivni faktor iznenađenja imaju Rex i Skver.

Negativni jaz imaju In, Kontinental i Slavija.

186

Slika 76: Deskriptivna analiza za atribut 22

Statistics

Ocekivanja Percepcije

N Valid 186 186

Missing 0 0

Mean 3.6344 3.7473

Std. Error of Mean .06079 .06583

Median 4.0000 4.0000

Std. Deviation .82900 .89782

Izvor: Prema istraživanju autora

Sumarni pregled istraživanja

Deskriptivna analiza ocena ispitanika povodom očekivanja i percepcija u vezi 22

analizirana atributa usluge je sumarno dala sledeće zaključke.

Prvo, ocene očekivanja i percepcija su u proseku koncentrisane oko ocena 3 i 4, sa

određenim pomeranjem naknadnih percepcija ka najvišoj oceni 5. Drugim rečima, veća je

disperzija ocena na strani percepcija nego očekivanja, što jasno pokazuje vrednost

standardne devijacije.

Drugo, veličina i smer jaza između srednjih vrednosti očekivanja i percepcija varira od

atributa do atributa. U proseku dominiraju manji ili veći pozitivni pozitivni jazovi, što je

pozitivan pokazatelj (donji prikaz). Negativne vrednosti jaza imaju atributi 4 (saobraćajna

pristupačnost hotela), 6 (kvalitet soba), 15 (cena usluga) i 19 (dovoljnost personala u

hotelu). Ovo su atributi na koje u hotelskom sektoru Beograda treba obratiti posebnu

pažnju.

187

Slika 77: Vrednost jaza po 22 atributa

Izvor: Prema istraživanju autora

Treće, koeficijent korelacije između očekivanja i percepcija varira oko vrednosti 0,7, što

je indikator umerenog slaganja ocena individualnih ispitanika u vezi njihovih očekivanja i

percepcija.

Četvrto, analiza vrednosti jazova po individualnim hotelima daje određene indikacije u

vezi kvaliteta njihovih pruženih usluga. Na primer, hoteli poput Putnika, Skvera ili Palasa

pokazuju konzistentno pozitivne vrednosti jaza po gotovo svim analiziranim atributima. Sa

druge strane, hoteli Slavija, Kontinental, In, Holiday Inn i Majestic po većem broju atributa

beleže negativne vrednosti jaza, što može biti indikator menadžmentu ovih hotela koji bi

bili pravci unapređenja kvaliteta hotelske usluge. Treba biti istraživački korektan i navesti

da pojedinačni uzorci po hotelima nisu dovoljno veliki (videti Prilog 2) da bi dali statistički

značajne ocene po pojedinačnim hotelima. Statistički značajne ocene mogu proizaći samo

iz aglomeriranog uzorka od 186 ispitanika za sve hotele istovremeno posmatrane, čime

smo se mi u analizi rukovodili i zato se statistički podržani zaključci odnose samo na čitav

hotelski sektor Beograda. Statističku reprezentativnost uzorka branimo sledećim

argumentima. Uzorak od 186 ispitanika se smatra velikim uzorkom, jer je veći od 30

jedinica (Žižić et al, 2003: 157). Takođe, smatramo da je uzorak hotela dovoljno veliki, jer

je analizirano više od 30% aktivnih hotela na teritoriji Beograda. Osim toga, analizirani su

hoteli svih kategorija čime je dodatno pojačana teza o reprezentativnosti uzorka.

Deskriptivna analiza po dimenzijama je dala sledeće sumarne rezultate. Opipljivi elementi

(eksterijer, enterijer, izgled osoblja, lokacija i saobraćajna pristupačnost hotela) su

-0.15

-0.10

-0.05

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Atributi

Veli

čin

a i

sm

er

jaza

188

pozitivno percipirani (aritmetička sredina 3,6, a medijana 3,75). Pouzdanost (usluga na

recepciji, kvalitet dobijene sobe, dodatni sadržaji u sobi i hotelu, pružene usluge od strane

osoblja, dobrodošlica gostu) kao dimenzija ima još bolji status u očima kupaca sa prosekom

srednje vrednosti percepcija između 3,82 i 4. Sličan je status pete dimenzije Empatija

(anticipacija potreba gostiju, pristupačnost osoblja, pružena pažnja od strane osoblja,

fleksibilnost u pružanju usluga, personalizacija usluga). Treća dimenzija Responsivnost

(reakcija osoblja na zahteve gosta, kvalitet informacija koje se daju gostu, brzina usluge,

iskustvo i profesionalnost osoblja) i četvrta dimenzija Ljubaznost i sigurnost (anticipacija

potreba gostiju, pristupačnost osoblja, pružena pažnja od strane osoblja, fleksibilnost u

pružanju usluga, personalizacija usluga) su najbolje ocenjene sa srednjom vrednošću koja

varira između 3,9 i 4,25.

3.4.5. FINANSIJSKA KONTROLA

Najvažniji segment kontrole u okviru jednog hotelskog preduzeća je finansijska kontrola.

Suština finansijske kontrole je poređenje planiranih finansijskih rezultata sa ostvarenim

rezultatima u obračunskom vremenskom periodu. Na primer, finansijska kontrola nam

može dati odgovor na pitanje da li je sektor usluživanja hrane i pića ostvario projektovane

finansijske rezultate tokom 2014. godine ili da li je sektor nabavke ispoštovao zacrtani

budžet za nabavku. Finansijska kontrola u preduzeću se obično bazira na tri ključna

aspekta. To su: 1. finansijska kontrola pomoću analize finansijskih izveštaja, 2. finansijska

kontrola pomoću racio brojeva i 3. finansijska kontrola pomoću budžeta.

3.4.5.1. KONTROLA POMOĆU FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA

Finansijski izveštaji treba da obezbede informacije o performansama preduzeća u

prethodnom obračunskom periodu, finansijskom stanju preduzeća i promeni finansijskog

stanja preduzeća. Informacije date u finansijskim izveštajima su osnova sprovođenja

finansijske kontrole, ali i relevantne informacije za donošenje poslovnih odluka. Ključni

aspekt finansijskog izveštavanja je informacioni tok u tri ključna koraka. Prvi korak je

računovodstveno evidentiranje svake poslovne transakcije, pokazujući koji račun je

tangiran i u kojoj novčanoj sumi. Listovanje računovodstvenih promena po hronološkom

kriterijumu se vrši u dnevniku. Glavna knjiga evidentira, klasifikuje i sumira poslovne

transakcije po računima ili kontima. Drugi korak je sastavljanje probnog bilansa, koji

pokazuje završna salda svih pojedinačnih računa. Treći i završni korak je sastavljanje

189

finansijskih izveštaja, koji se sastoje od krajnjih salda na odgovarajući način klasifikovanih

računa. Osnovni finansijski izveštaji su: bilans stanja, bilans uspeha, izveštaj o novčanim

tokovima i izveštaj o neraspodeljenoj dobiti.

Bilans stanja (engl. balance sheet) prikazuje stanje imovine i obaveza preduzeća na

određeni dan. Ovaj izveštaj se izvodi iz osnovne jednačine bilansne ravnoteže, koja kaže

da aktiva mora biti jednaka pasivi, tj. zbiru sopstvenog kapitala i obaveza. Pri tome, treba

imati u vidu da numerička jednakost leve (aktiva) i desne strane bilansa (pasiva) jeste

potreban, ali ne i dovoljan uslov korektnog finansijskog izveštavanja Aktiva prikazuje

sredstva prema obliku, funkciji i nameni. Sredstva se mogu prikazivati po principu rastuće

ili opadajuće likvidnosti. Ukoliko je dominantan princip rastuće likvidnosti (evropski

princip) na vrhu se nalaze manje likvidne pozicije, kao što su osnovna sredstva ili

nematerijalna ulaganja, dok se pri dnu nalaze najlikvidnije pozicije, kao što su kratkoročne

hartije od vrednosti i gotovina. Pasiva predstavlja imovinu preduzeća prikazanu prema

kriterijumu vlasništva. Sve pozicije su grupisane u dve sumarne pozicije: sopstveni kapital

i obaveze. Sopstveni kapital čini uplaćeni i naknadno uplaćeni kapital, neraspodeljena dobit

i rezerve preduzeća. Uplaćeni i naknadno uplaćeni kapital je imovina koju vlasnici unose

u preduzeće. Neraspodeljena dobit je onaj deo profita koji preostaje u preduzeću nakon

plaćanja dividendi akcionarima. To je praktično onaj deo profita, koji preduzeće koristi za

investiranje u sopstveni rast. Rezerve su deo imovine preduzeća, koje se tezaurišu i čuvaju

za slučaj neočekivanih skokova u rezultatu i likvidnosti. Na primer, preduzeće u slučaju

naglog pada likvidnosti aktivira svoje novčane rezerve, kako bi stabilizovalo finansijsku

situaciju. Obaveze su potraživanja eksternih poverilaca prema imovini preduzeća. Obično

se dele na tekuće obaveze i dugoročne obaveze. Tekuće obaveze su one obaveze koje

dospevaju na plaćanje u kraćem vremenskom roku, obično do godinu dana. To su obaveze

prema dobavljačima, obaveze po osnovu plata radnika, obaveze po osnovu poreza, obaveze

po osnovu uzetih kratkoročnih kredita i dospele kratkoročne obaveze po osnovu

dugoročnih kredita. Dugoročne obaveze su obaveze po osnovu dugoročnih kredita,

dugoročnih obveznica i dugoročnih menica.

Bilans uspeha (engl. income statement) prikazuje ostvaren rezultat poslovanja preduzeća u

određenom vremenskom periodu. Osnovni elementi bilansa uspeha su prihodi, rashodi i

neto rezultat. Jednačina bilansa uspeha glasi: Razlika prihoda i rashoda mora biti jednaka

neto rezultatu. Prihodi su pozitivna stavka rezultata koja nastaje pružanjem i prodajom

usluga (poslovni prihodi), obavljanja finansijskih transakcija (finansijski prihodi) ili kao

posledica neočekivanih okolnosti (neredovni prihodi). Rashodi su negativna stavka

190

rezultata koja nastaje tokom proizvodnje i pružanja usluga (poslovni rashodi), obavljanja

finansijskih transakcija (finansijski rashodi) ili kao posledica neočekivanih okolnosti

(neredovni rashodi). Razlika između prihoda i rashoda je neto rezultat. Pozitivni neto

rezultat predstavlja profit, dok negativni neto rezultat predstavlja gubitak preduzeća.

Izveštaj o novčanim tokovima (engl. cash flow statement) prikazuje ulazne i izlazne tokove

gotovine preduzeća. Ovaj izveštaj se sastoji iz tri dela. To su: novčani tokovi po osnovu

poslovnih aktivnosti, novčani tokovi po osnovu investicionih aktivnosti i novčani tokovi

po osnovu finansijskih aktivnosti. Novčani tokovi po osnovu poslovnih aktivnosti su prilivi

i odlivi gotovine po osnovu osnovne delatnosti kojom se preduzeće bavi (proizvodnja

proizvoda/pružanje usluga). Novčani tokovi po osnovu investicionih aktivnosti su prilivi i

odlivi vezani za investicionu aktivnost preduzeća (kupovina/prodaja zemljišta,

kupovina/prodaja opreme i inventara, izgradnja objekata). Novčani tokovi po osnovu

finansijskih aktivnosti su prilivi i odlivi po osnovu finansijskih transakcija (uzimanje i

servisiranje kredita, kupovina i prodaja hartija od vrednosti, plaćanje dividendi). Preduzeće

se smatra „finansijski zdravim“ ukoliko ima pozitivan saldo čitavog izveštaja o novčanim

tokovima i ako je taj pozitivni saldo rezultat pozitivnog salda novčanih tokova po poslovnih

aktivnosti. Saldo novčanih tokova po osnovu investicionih aktivnosti može i treba da bude

negativan (indikator da preduzeće investira u svoj razvoj), ali ne toliko negativan da ugrozi

ukupan saldo novčanih tokova.

Izveštaj o neraspodeljenoj dobiti (engl. retained earnings statement) prikazuje stanje i

promene na poziciji neraspodeljena dobit tokom vremena. Saldo neraspodeljene dobiti na

kraju godine se dobija kada se na saldo neraspodeljene dobiti prethodne godine doda profit

tekuće godine i oduzme iznos isplaćenih dividendi tekuće godine.

Finansijski izveštaji nisu nezavisni i izolovani, već kreiraju sistem izveštaja koji je

međusobno povezan (videti sliku 44). Veza između bilansa stanja prethodne godine i

izveštaja o novčanim tokovima se uspostavlja preko pozicije gotovine u aktivi bilansa

stanja. Naime, završni saldo računa „gotovina“ iz bilansa stanja postaje početni saldo

izveštaja o novčanim tokovima. Tokom godine se evidentiraju promene u tokovima

gotovine u okviru izveštaja o novčanim tokovima i onda se krajnji saldo ovog izveštaja

preuzima u bilansu stanja tekuće godine. Drugim rečima, krajnji saldo izveštaja o tokovima

gotovine mora biti jednak krajnjem saldu računa „gotovina“ u bilansu stanja na kraju

godine. Bilans stanja na sličan način uspostavlja vezu sa izveštajem o neraspodeljenoj

dobiti. Naime, početni saldo neraspodeljene dobiti se preuzima iz bilansa stanja prethodne

191

godine u izveštaj o neraspodeljenoj dobiti. Sve promene na poziciji neraspodeljena dobit

se tokom godine evidentiraju na ovom posebnom računu da bi bilans stanja na kraju godine

preuzeo završni saldo neraspodeljene dobiti. Veza između bilansa uspeha i izveštaja o

neraspodeljenoj dobiti se uspostavlja preko neto rezultata, kao završnog proizvoda bilansa

uspeha. Naime, izveštaj o neraspodeljenoj dobiti preuzima iz bilansa stanja prethodne

godine početni saldo neraspodeljene dobiti, zatim na taj saldo dodaje neto rezultat, koji

preuzima iz bilansa uspeha tekuće godine, oduzima iznos deklarisane dividende i dobija

krajnji saldo neraspodeljene dobiti. S obzirom da izveštaj o neraspodeljenoj dobiti uzima

neto rezultat samo kao polaznu obračunsku kategoriju, možemo reći da bilans uspeha

predstavlja samo deo izveštaja o neraspodeljenoj dobiti.

Slika 78: Veze između finansijskih izveštaja

Izvor: Đuričin D. & Lončar D. (2013): Menadžment pomoću projekata, str. 287

Kontrola poslovanja ne bazira se samo na analizi brojeva iz osnovnih finansijskih izveštaja,

već je neophodno obratiti pažnju na dodatne informacije koje su sadržane u fusnotama

finansijskih izveštaja. Naime, fusnote finansijskih izveštaja sadrže informacije o bitnim

računovodstvenim metodama koje su korišćene u izradi finansijskih izveštaja, kao i bitnim

192

finansijskim pretpostavkama i projekcijama. Osim toga, fusnote mogu pružiti detaljnije i

razrađenije informacije o ključnim stavkama finansijskih izveštaja. To mogu biti

informacije o bitnim akvizicijama drugih preduzeća i njihovim finansijskim

konsekvencama, zatim informacije o velikim parnicama i pravnim postupcima preduzeća,

sistemu nagrađivanja zaposlenih, karakteristikama najznačajnijih kupaca i korisnika usluga

preduzeća ili ostvarenim prihodima preduzeća po nekom ključu (regioni ili poslovni

segmenti).

Finansijska kontrola vrlo često obuhvata i analizu međuizveštaja (engl. interim reports) i

proksi izveštaja (engl. proxy statements). Međuizveštaji predstavljaju finansijske izveštaje

koji se sastavljaju za period kraći od godinu dana, obično za polugodišnji ili kvartalni

period. Mogu biti vrlo korisni za sprovođenje finansijske kontrole unapred ili paralelno sa

odvijanjem poslovnih transakcija, jer daju mogućnost ranijeg uočavanja jazova između

planova i rezultata i preduzimanje korektivnih akcija pre završetka godišnjeg obračunskog

perioda. Proksi izveštaji su izveštaji koji se pripremaju za skupštinu akcionara od strane

finansijskih analitičara. Ovi izveštaji se bave vrlo bitnim pitanjima, kao što su izbor članova

upravnog odbora, kompenzacije menadžera ili emitovanje finansijskih opcija na akcije

preduzeća.

Korisnici finansijskih izveštaja mogu biti interni i eksterni. Primarni interni korisnici su

vlasnici preduzeća koji kontrolišu menadžment preduzeća i ocenjuju njihov rad. Na bazi

ostvarenih performansi menadžera, sadržanih u finansijskim izveštajima, kreira se sistem

nagrađivanja menadžera. Obično se sistem nagrađivanja vezuje za profit ili neki drugi

indikator, koji se izvodi iz profita. Najveći strah vlasnika je vezan za „naduvavanje“

rezultata od strane menadžera. Veliki broj finansijskih skandala poslednjih godina

pokazuje da je strah vlasnika opravdan. Logično, u interesu menadžera je da se evidentira

što veći profit, kako bi im bili isplaćeni što veći bonusi. Menadžeri obično posežu za

subjektivnom primenom računovodstvenih standarda kako bi uvećali profit. Na primer,

menadžeri će insistirati na primeni FIFO metode za obračun zaliha ili progresivnoj

amortizaciji osnovnih sredstava, samo da bi evidentirali manje troškove, odnosno veći

profit, tokom obračunskog perioda.

Eksterni korisnici su finansijeri preduzeća, odnosno potencijalni investitori i kreditori. Pri

tome, kreditora najviše interesuje likvidnost preduzeća, odnosno njegova sposobnost da

servisira svoje obaveze na vreme, dok potencijalne investitore najviše interesuje

profitabilnost.

193

Bilans stanja je primarni izvor informacija za kreditore. Prvo, kreditor može sagledati

vrednost i strukturu tekuće ili kratkoročne aktive, pri čemu je iz ugla kreditora bolje kada

preduzeće u aktivi ima više likvidnih pozicija, kao što su novac ili kratkoročne hartije od

vrednost. Drugo, kreditor može sagledati visinu i strukturu sopstvenog kapitala u pasivi

bilansa stanja. Sopstveni kapital, iz ugla kreditora, predstavlja kolateral, odnosno zaštitu,

u slučaju da preduzeće ne može da plaća svoje obaveze po osnovu kredita. Zbog toga je

važno da preduzeće ima što veći iznos sopstvenog kapitala. Pored bilansa stanja, kreditor

analizira i izveštaj o novčanim tokovima, jer oni na najbolji mogući način odražavaju ulaze

i izlaze novca. Na bazi odnosa između tokova priliva i tokova odliva novca kreditor može

proceniti mogućnost preduzeća da se dodatno zaduži. Kada su odlučili da odobre kredit

preduzeću, kreditori štite svoje interese praćenjem odluka menadžera i nametanjem

restriktivnih ugovornih uslova, kao što su ograničavanje isplate dividendi, sprečavanje

otkupa sopstvenih akcija, održavanje minimalnog iznosa neto obrtnih sredstava ili zabrana

duple kolaterizacije.

Investitori su zainteresovani za indikatore zarađivačke moći preduzeća, koji se nalaze u

bilansu uspeha i izveštaju o neraspodeljenoj dobiti. Bilans uspeha prikazuje neto rezultat,

a izveštaj o neraspodeljenoj dobiti procenat profita koji se reinvestira u rast preduzeća.

Finansijski izveštaji, kao osnova finansijske kontrole, imaju određene slabosti, sa kojima

finansijski analitičari i kontrolori moraju biti svesni:

Finansijski izveštaji se zasnivaju na računovodstvenom konzervatizmu, koji se

ispoljava na nekoliko načina. Prvo, finansijski izveštaji evidentiraju samo istorijske

transakcije, već završene u prošlosti. Drugo, ovi izveštaji zanemaruju tržišne

vrednosti aktive. Na primer, kupljena oprema se evidentira po nabavnoj vrednosti i

onda se amortizuje tokom vremena. Prema tome, vrednost opreme sadržana u

knjigama je rezultat amortizacione politike, a ne prave tržišne cene, po kojoj bi se

oprema mogla trenutno prodati na tržištu. Treće, vrednosti u finansijskim

izveštajima su izražene vrlo često u neadekvatnim novčanim jedinicama, s obzirom

da se inflacija ili zanemaruje ili uzima u obzir sa velikim zakašnjenjem naknadnim

izborom revalorizacione stope.

Kreativno računovodstvo, kojim se u određenoj meri može uticati na sadržinu

finansijskih izveštaja.

Zanemarivanje bitnih informacija makro ili mikro ekonomskog karaktera. Na

primer, danas se većina menadžera slaže da je najveća vrednost njihovog preduzeća

194

ljudska aktiva. Međutim, bilans stanja ne sadrži informacije o vrednosti humanog

ili ljudskog kapitala.

Međutim, iako finansijski izveštaji imaju navedene nedostatke oni sadrže visoko

relevantne i suštinske informacije za ocenu finansijskog stanja i performansi preduzeća.

Analizom finansijskih izveštaja dobijaju se finansijski pokazatelji performansi ili racio

brojevi, koji predstavljaju osnovne poluge za sprovođenje finansijske kontrole.

3.4.5.2. RACIO BROJEVI

Racio brojevi su smislene kombinacije dve ili više pozicija finansijskih izveštaja. Obično

se klasifikuju na pet osnovnih grupa. To su: racio brojevi aktivnosti, likvidnosti,

solventnosti, profitabilnosti i vrednosti. Sada ćemo usmeriti pažnju na najvažnije racio

brojeve u okviru pet nabrojanih kategorija.

A. Racio brojevi aktivnosti. Racio brojevi aktivnosti pokazuju efikasnost korišćenja

aktive preduzeća. U okviru ove kategorije, razlikujemo veći broj finansijskih pokazatelja,

zavisno od toga na koji deo aktive se odnose. U praksi se najviše koriste: koeficijenti obrta

potraživanja, zaliha, dobavljača, ukupne aktive, fiksne aktive i obrtnih sredstava.

Koeficijent obrta potraživanja pokazuje kakva je efikasnost preduzeća u naplati

potraživanja. Vrednost koeficijenta se dobija primenom sledeće formule:

PP

GPKOp (10)

gde su: KOp – koeficijent obrta potraživanja; GP – godišnji prihodi od prodaje preduzeća

(pozicija bilansa uspeha); PP – prosečan iznos potraživanja u posmatranoj godini (dobija

se kada se razlika iznosa potraživanja na kraju i na početku godine podeli sa dva).

Kada se broj dana u godini (365) podeli vrednošću koeficijenta obrta potraživanja dobija

se broj dana naplate potraživanja (NP):

pKONP

365 (11)

195

Na primer, ukoliko je koeficijent obrta potraživanja 5, to znači da se u proseku potraživanja

od kupaca naplaćuju u periodu od 73 dana. Ne postoje opšta pravila koliki bi trebalo da

bude koeficijent obrta potraživanja ili period naplate potraživanja, već zavisi od

specifičnosti konkretne grane. U hotelskoj industriji prosečan period naplate potraživanja

od gostiju (period odloženog plaćanja za goste ili turističke agencije) ne bi smeo da bude

duži od 15 dana ili od perioda plaćanja dobavljača. Ukoliko je period naplate potraživanja

duži od navedenog limita, javlja se opasnost ugrožavanja likvidnosti hotela, pre svega zbog

činjenice da je ionako značajan deo novca „zarobljen“ u ostalim elementima obrtnih

sredstava, pre svega zalihama i sitnom inventaru. Sa druge strane, nije dobro da period

naplate bude ni suviše kratak, jer to može značiti da preduzeće naglo smanjuje period

naplate potraživanja. Takav gest hotela može kod gostiju da izazove nelagodnost od dalje

kupovine usluga hotela.

Efikasnost preduzeća u korišćenju zaliha meri se koeficijentom obrta zaliha. Vrednost ovog

pokazatelja se dobija kada se cena koštanja proizvedenih učinaka stavi u odnos prema

prosečnoj vrednosti zaliha, odnosno u hotelu, kada se troškovi pruženih usluga stave u

odnos prema prosečnoj vrednosti svih zaliha:

PZ

TUKOz (12)

gde su: KOz – koeficijent obrta zaliha; TU – troškovi pruženih usluga u hotelu (pozicija

bilansa uspeha); PZ – prosečna vrednost zaliha hotela (dobija se kada se razlika vrednosti

zaliha na kraju i na početku godine podeli sa dva).. Treba obratiti pažnju da, za razliku od

koeficijenta obrta potraživanja, u brojiocu sada imamo troškove, a ne prihode.

Kada se broj dana u godini (365) podeli vrednošću koeficijenta obrta zaliha dobija se broj

dana vezivanja novca u zalihama (DZ):

zKODZ

365 (13)

Racio brojevi zaliha treba da budu u granicama koje propisuju granske norme. Ukoliko je

broj dana vezivanja suviše dug, to znači da je previše novca zadržano u zalihama namirnica,

robe, gotovih proizvoda i repromaterijala. Takođe, to može značiti da je veći deo zaliha

zastareo. Ukoliko je ovaj period suviše kratak, to može biti faktor rizika da se može usporiti

196

ili zaustaviti proces pružanja usluga u hotelu. U hotelijerstvu, koeficijent obrta se razlikuje

u zavisnosti od tipa zaliha. Tako, na primer, koeficijent obrta sveže ribe ne sme da bude

ispod 100 (vreme zadržavanja između tri i četiri dana), dok koeficijent obrta deterdženata

za pranje može da bude i 1 (vreme vezivanja godinu dana).

Brzina plaćanja obaveza prema dobavljačima meri se koeficijentom obrta dobavljača.

Dobija se kada se stave u odnos ukupna vrednost nabavke i prosečna vrednost obaveza

prema dobavljačima:

PD

VNKOd (14)

gde su: KOd – koeficijent obrta dobavljača; VN – vrednost godišnje nabavke u preduzeću

(podatak dobijen od nabavne službe ili iz analitičkog knjigovodstva nabavke); PD –

prosečna vrednost obaveza prema dobavljačima (dobija se kada se razlika iznosa obaveza

prema dobavljačima na kraju i na početku godine podeli sa dva).

Kada se broj dana u godini (365) podeli vrednošću koeficijenta obrta obaveza prema

dobavljačima dobija se broj dana potrebnih u proseku za plaćanje obaveza prema

dobavljačima (DD):

dKODD

365 (15)

Radi održanja visoke likvidnosti cilj hotelskog preduzeća treba da bude da što kasnije plati

svoje obaveze prema dobavljačima, a da ne ugrozi svoju poslovnu saradnju sa njima. Koji

će biti graničan broj dana za plaćanje obaveza zavisi od konkretnog odnosa preduzeća i

dobavljača.

Kada se saberu broj dana naplate potraživanja i broj dana zadržavanja zaliha dobijamo

dužinu trajanja poslovnog ciklusa. To je vreme koje je potrebno preduzeću da u proseku

kupi namirnice, pruži uslugu i naplati potraživanje, odnosno vreme koje protekne od

ulaganja novca u inpute do priliva novca kroz naplatu potraživanja. Sličan pokazatelj je

dužina trajanja ciklusa konverzije novca. Ovaj pokazatelj se dobija kada se od zbira dana

naplate potraživanja i dana vezivanja zaliha (poslovni ciklus) oduzme broj dana naplate

potraživanja. Ovaj pokazatelj još preciznije od poslovnog ciklusa pokazuje koliko je dana

197

u proseku potrebno da bi se novčana investicija u inpute konvertovala u novčani autput od

prodaje usluga.

Koeficijenti obrta ukupne aktive, fiksne aktive i obrtnih sredstava se računaju na sličan

način, stavljanjem u odnos prihoda od realizacije i prosečne vrednosti ovih aspekata aktive.

Koeficijent obrta ukupne aktive se dobija kada se prihodi od realizacije stave u odnos sa

prosečnom vrednošću ukupne aktive tokom godine. Dobar indikator za hotelsko preduzeće

je da se ovaj indikator kreće u rasponu između 5 i 8. Za proizvodno kapitalno-intenzivno

preduzeće vrednost ovog pokazatelja je obično 1, dok je kod maloprodajnih objekata veći

od 10. Previsoka vrednost ovog pokazatelja je često znak da preduzeće ima malo aktive za

rast ili da je postojeća aktiva značajno amortizovana. Preniska vrednost može biti znak da

je suviše novca „zarobljeno“ u različitim elementima aktive, što može biti uvod u krizu

likvidnosti.

Koeficijent obrta fiksne aktive se dobija kada se prihodi od realizacije podele prosečnom

neto vrednošću fiksne aktive. Neto vrednost je razlika između nabavne vrednosti zemljišta,

zgrada i opreme i iznosa njihove amortizacije. Previsoka vrednost ovog pokazatelja je znak

da preduzeće ima zastarelu opremu i da je potrebno uložiti dodatna sredstva u njenu

modernizaciju, kao i u osavremenjivanje objekata. Niska vrednost ovog pokazatelja

ukazuje da je preduzeće skoro kupilo opremu i izgradilo objekte.

Koeficijent obrta obrtne imovine se dobija kada se prihodi od realizacije podele prosečnom

vrednošću obrtnog kapitala. Obrtni kapital (engl. working capital) je razlika između

kratkoročne aktive i kratkoročnih obaveza, odnosno onaj deo kratkoročne aktive kojim se

pokrivaju dugoročne obaveze. Nizak obrtni kapital, odnosno visoka vrednost ovog racia,

je najčešće rezultat činjenice da obaveze prema dobavljačima prevazilaze vrednost zaliha

i potraživanja. To praktično znači da visoka vrednost ovog pokazatelja nije dobar indikator

efikasnosti upotrebe sredstava preduzeća.

B. Racio brojevi likvidnosti. Likvidnost se definiše kao sposobnost preduzeća da brzo

konvertuje aktivu u novac, kojim će moći da izmiri svoje obaveze u kratkom roku.

Najznačajniji pokazatelji likvidnosti su: tekući racio, brz racio, novčani racio i racio

intervala odbrane.

198

Tekući racio se dobija stavljanjem u odnos vrednosti kratkoročne aktive i kratkoročnih

obaveza:

KO

KATR (16)

gde su: TR – tekući racio; KA – kratkoročna aktiva; KO – kratkoročne obaveze.

Opšte posmatrano možemo reći da je ugrožena likvidnost preduzeća ako je vrednost

tekućeg racia manja od 1. Kod hotelskih preduzeća, očekuje se da ovaj racio bude najmanje

2, odnosno da je jedan dinar kratkoročnih obaveza pokriven sa najmanje dva dinara

kratkoročne aktive.

Iako je sličan prethodnom brz racio je striktnije merilo likvidnosti, jer stavlja u odnos

kratkoročnu aktivu bez zaliha i kratkoročne obaveze:

KO

PKHNBR

(17)

gde su: BR – brz racio; N – novac; KH – kratkoročne hartije od vrednosti; P – potraživanja

od kupaca.

Kod obračuna ovog racija zalihe se isključuju, jer one predstavljaju najmanje likvidan deo

kratkoročne aktive. Od hotelskog preduzeća se očekuje da ovaj pokazatelj ima vrednost

između 1 i 2.

Novčani racio pooštrava još više analizu likvidnosti. Ovaj pokazatelj ne samo da isključuje

zalihe iz brojioca, već isključuje i potraživanja od kupaca. Prema tome, on se dobija kada

se kratkoročna aktiva, umanjena za zalihe i potraživanja, stavi u odnos prema kratkoročnim

obavezama:

KO

KHNNR

(18)

Smatra se da je hotelsko preduzeće je likvidno ukoliko novčani racio ima vrednost oko 1.

199

Racio intervala odbrane je merilo likvidnosti koje pokazuje koliko dana je preduzeće u

mogućnosti da plaća svoje dnevne troškove poslovanja sa trenutnom visinom kratkoročne

aktive:

PDT

PKHNRIO

(17)

gde su: RIO – racio intervala odbrane; PDT – prosečni dnevni troškovi poslovanja

preduzeća (troškovi nabavke, administracije, marketinga, razvoja i uvođenja novih usluga).

C. Racio brojevi solventnosti. Solventnost se definiše kao usklađenost priliva i odliva

novca preduzeća u dugom roku, a racio brojevi iz ove grupe su merila dugoročne

zaduženosti preduzeća. Osnovni pokazatelji solventnosti su: racio dug-kapital, racio dug-

aktiva, finansijski leveridž i stepen pokrivenosti kamate.

Racio dug-kapital se izračunava stavljanjem u odnos ukupnog duga preduzeća i ukupnog

sopstvenog kapitala. Kada se kaže ukupan dug misli se na sve dugoročne obaveze, kao i na

kratkoročne kredite na koje se plaća kamata, s tim što neki analitičari pod ovim

podrazumevaju i vrednost lizinga. Ovaj pokazatelj je indikator u kojoj meri se preduzeće

oslanja na dug kao izvor finansiranja, a u kojoj meri na sopstveni kapital.

Racio dug-aktiva se obračunava stavljanjem u odnos ukupnog duga preduzeća i ukupne

aktive preduzeća. Slično kao i prethodni racio, ovaj pokazatelj ukazuje na zastupljenost

duga u ukupnim izvorima finansiranja, odnosno ukupnoj pasivi preduzeća.

Finansijski leveridž, kao merilo solventnosti, se dobija kada se prosečna vrednost aktive

podeli prosečnom vrednošću sopstvenog kapitala. Veća vrednost finansijskog leveridža je

jasan indikator povećane zaduženosti preduzeća i povećanog finansijskog rizika. Dodatno

zaduživanje ima smisla sve dok se ostvaruju pozitivni efekti finansijskog leveridža,

odnosno sve dok je stopa prinosa na ukupna sredstva veća od cene kapitala, tj. kamate koja

se plaća na pozajmljena sredstva.

Stepen pokrivenosti kamate pokazuje kakva je sposobnost preduzeća da podmiruje svoje

dugoročne obaveze. Dobija se kada se prihod pre plaćenih kamata i poreza EBIT (engl.

earnings before interests and taxes) podeli sa visinom kamatne obaveze. Što je niža

200

vrednost ovog racia, to je preduzeće u većim problemima kada je reč o plaćanju svojih

obaveza u dugom roku.

D. Racio brojevi profitabilnosti. U fokusu ovog segmenta racio brojeva je zarađivačka

snaga preduzeća, odnosno sposobnost preduzeća da stvori veću vrednost od iznosa

ulaganja. Najznačajniji pokazatelji profitabilnosti su: marža bruto profita, marža poslovnog

profita i marža neto profita, prinos na aktivu i prinos na sopstveni kapital.

Marža bruto profita se dobija kada se bruto profit podeli vrednošću ukupnih prihoda od

prodaje, pri čemu bruto profit predstavlja razliku između ukupnih prihoda od realizacije

preduzeća i troškova realizacije.

Marža poslovnog profita se dobija kada se poslovni profit (EBIT) podeli vrednošću

ukupnih prihoda od prodaje, pri čemu poslovni profit obuhvata onaj rezultat u bilansu

uspeha koji se dobija nakon pokrića svih troškova, sem troškova kamate i poreza.

Marža neto profita se dobija kada se neto profit, kao krajnji rezultat bilansa uspeha, podeli

vrednošću ukupnih prihoda od prodaje. U pitanju je pokazatelj profitabilnosti koji se u

praksi najčešće koristi, jer pokazuje koliko dinara neto profita ostvaruje preduzeće po

jednom dinaru ostvarenih prihoda.

Prinos na aktivu ili ROA (engl. return on assets) predstavlja neto profit koji preduzeće

ostvaruje po jedinici angažovane aktive. Može se računati na tri načina. Prema prvom

pristupu, ROA se dobija kada se neto profit podeli sa prosečnom vrednošću ukupne aktive:

A

NPROA (18)

gde su: NP – neto profit; A – prosečna vrednost ukupne aktive.

Prethodni pristup je dosta kritikovan jer je u brojiocu prinos za vlasnika (profit), a u

imeniocu ono što pripada vlasniku (sopstveni kapital), ali i ono što pripada poveriocima,

odnosno kreditorima preduzeća (pozajmljeni kapital).

Po drugom pristupu, ROA se dobija na isti način kao po prethodnom pristupu, samo što se

u brojiocu, na neto profit dodaje kamata, kao prihod kreditora. Ovako se postiže

201

konzistentan odnos između brojioca i imenioca, jer su u brojiocu prinosi i vlasnika (profit)

i kreditora (kamata), a u imeniocu vrednost unetog kapitala i vlasnika i kreditora:

A

tiNPROA

)1(* (19)

gde su: i – trošak kamate za preduzeće; t – porez na dobit preduzeća. Trošak kamate u neto

iznosu za preduzeće se dobija množenjem bruto troška kamate i sa izrazom (1-t), zato što

kamata predstavlja trošak poslovanja i umanjuje profit kao poresku osnovicu na koju se

plaća porez na dobit.

Treći pristup, umesto neto profita u brojiocu koristi vrednost poslovnog profita (EBIT),

odnosno profita pre plaćenih kamata i poreza.

Prinos na sopstveni kapital ili ROE (engl. return on equity) predstavlja neto profit koji

preduzeće ostvaruje po jedinici sopstvenog kapitala. Dva su moguća pristupa

izračunavanju ovog pokazatelja. Prema prvom pristupu, ROE se računa tako što se stave u

odnos neto profit i prosečna vrednost sopstvenog kapitala (E):

E

NPROE (20)

Ukoliko se radi o akcionarskom preduzeću, obično se primenjuje drugi postupak kojim se

ROE računa na sledeći način:

CE

PDNPROE

(21)

gde su: NP – neto profit; PD – dividenda koja pripada prioritetnim akcionarima; CE –

sopstveni kapital koji pripada običnim akcionarima. Prema tome, u brojiocu se od neto

profita oduzima onaj deo koji pripada prioritetnim akcionarima, a u imeniocu se prikazuje

samo onaj segment sopstvenog kapitala koji pripada običnim akcionarima. Drugim rečima,

ROE se dobija kao odnos neto profita koji pripada običnim akcionarima i onog dela

sopstvenog kapitala koji pripada običnim akcionarima. Zbog toga se često ovaj pokazatelj

zove prinos na obični akcijski kapital.

202

ROE je jedan od najznačajnijih pokazatelja profitabilnosti te su iz tog razloga razvijene

tehnike za njegovu detaljnu analizu. Jedna od pomenutih tehnika je DuPont analiza. Cilj

ove je da se ROE dekomponuje na druge racio brojeve, koji utiču na njegovu vrednost.

Osnovna varijanta DuPont analize predstavlja ROE kao proizvod tri racio broja: marže

neto profita, koeficijenta obrta ukupne aktive i finansijskog leveridža. Sada ćemo ukratko

prikazati način dolaska do ove formule. Polazimo od osnovne formule za ROE (vratiti se

na formulu 20). Ukoliko i brojilac i imenilac pomnožimo ukupnim prihodom dobijamo

sledeći izraz:

E

P

P

NPROE (22)

ROE je jednak proizvodu marže neto profita (NP/P) i koeficijenta obrta sopstvenog

kapitala (P/E). Ukoliko prethodni izraz pomnožimo i podelimo vrednošću ukupne aktive

(A) dobijamo sledeću formulu:

E

A

A

P

P

NPROE (23)

Prvi količnik sa desne strane jednakosti (NP/P) je marža neto profita. Drugi izraz (P/A) je

koeficijent obrta ukupne aktive. Treći izraz (A/E) predstavlja finansijski leveridž. Na bazi

ovog izraza možemo sagledati zbog čega dolazi do oscilacija u vrednosti ROE. Naime,

ukoliko dođe do pada vrednosti ROE, jedno od sledećih tvrđenja je sigurno tačno: pala je

profitabilnost preduzeća, preduzeće neefikasno koristi raspoloživu aktivu, preduzeće

nedovoljno koristi dug kao izvor finansiranja. Prema tome, vrlo je pogrešno shvatiti

DuPont formulu kao način da se izračuna vrednost ROE. U pitanju je metod koji

omogućava dekomponovanje ROE na sastavne elemente, kako bi se sagledali pokretači

koji utiču na vrednost ROE i izvršio uticaj na te pokretače.

E. Racio brojevi vrednosti. Racio brojevi vrednosti se koriste u analizi i kontroli

investicija u akcijski kapital. Obično se dele u dve grupe: „cena kroz nešto“ i „nešto po

akciji“. „Cena kroz nešto“ su racio brojevi koji se dobijaju kada se cena akcije stavi u

odnos sa nekim od pokazatelja performansi, kao što su profit, novčani tok, prodaja ili

knjigovodstvena vrednost preduzeća. Na taj način se dobijaju racio brojevi cena/profit,

cena/novčani tok, cena/prodaja i cena/knjigovodstvena vrednost, respektivno. Druga grupa

su „nešto kroz prinos“ racio brojevi. Oni se računski dobijaju kada se stave u odnos neki

203

aspekt rezultata preduzeća i broj običnih akcija preduzeća. Na taj način se dobijaju

pokazatelji kao što su: prinos po akciji, novčani tok po akciji ili EBIT po akciji.

Slično prethodnom „nešto po akciji“ racio brojevima, za hotelsko preduzeće od još većeg

značaja mogu biti „nešto po zaposlenom“ ili „nešto po kvadratnom metru“ racio brojevi.

Na primer, menadžment može zanimati koliki je profit ili prihod po zaposlenom radniku u

hotelu ili nekom njegovom sektoru. Takođe, možda želimo da znamo kolika je prodaja po

kvadratnom metru hotelskog restorana.

Stopa rasta akcionarskog preduzeća prikazuje stvorenu vrednost u preduzeću. Naime,

akcionarsko preduzeće raste tako što reinvestira deo profita. Na bazi te ideje izvodimo

jednačinu za izračunavanje stope rasta:

RRROEg (24)

gde su: g – stopa rasta; ROE – prinos na sopstveni kapital; RR – stopa reinvestiranja (dobija

se kao procenat profita koji se reinvestira u rast preduzeća).

Na primer, pretpostavimo da je ROE 12% i da preduzeće 25% profita isplaćuje kroz

dividende akcionarima. Zanima nas kolika je stopa rasta preduzeća. Do odgovora se dolazi

vrlo jednostavno. Stopa reinvestiranja je 75%, jer se toliki procenat profita zadržava u

preduzeću. Množenjem stope reinvestiranja i ROE dobija se da je stopa rasta 9%.

3.4.5.3. BUDŽETSKA KONTROLA

Budžet je plan regularnih aktivnosti preduzeća u kratkom roku, do godinu dana. Budžetom

se projektuju pojedinačne stavke troškova i pojedinačne stavke prihoda sa faktorima koji

ih uslovljavaju. Prema tome, budžetom se predviđa iz kojih izvora će se „puniti“ budžet

(prihodi) i na koji način će se „prazniti“ budžet (rashodi). Preduzeće obično pravi tzv.

„master budžet“ ili veliki budžet koji se sastoji od većeg broja podbudžeta za pojedinačna

funkcionalna ili sektorska područja. Svi podbudžeti moraju biti usklađeni i kauzalno-

hronološki povezani.

Iako budžet služi za planiranje aktivnosti, njegova osnovna funkcija je instrument kontrole.

Naime, budžet funkcioniše po principu poređenja ostvarenog sa planiranim po grupisanim

204

aktivnostima. Druga funkcija budžeta je koordinacija između organizacionih delova.

Planom prihoda i troškova se usklađuju aktivnosti koje pripadaju različitim delovima

preduzeća. Konačno, budžet predstavlja način motivisanja zaposlenih, jer oni unapred

znaju šta budžet od njih očekuje u pogledu prihoda i rashoda.

Slično izradi budžeta, kreiranje master budžeta izvodi se iz određenih koraka. Prvo se pravi

podbudžet prodaje, odnosno plan prihoda od prodaje. Kada preduzeće predvidi nivo

prodaje i prihoda, onda je mnogo jednostavnije projektovati troškove za taj nivo aktivnosti

i to troškove prodaje, troškove pružanja usluga i administrativne troškove. Takođe,

preduzeće pravi podbudžet kapitalnih investicija, kojim se predviđa odliv po osnovu

značajnog investiranja u infrastrukturu i opremu. Na bazi navedenih podbudžeta projektuju

se osnovni finansijski izveštaji: bilans stanja, bilans uspeha i izveštaj o novčanim tokovima.

Prilikom izrade budžeta neophodno je obratiti pažnju na nekoliko aspekata. Prvo, budžet

treba da bude fleksibilan, odnosno takav da se, tokom procesa kontrole primene, može

korigovati pod uticajem novih činjenica. Praksa je da se prave tzv. „kotrljajući budžeti“,

čija je osnovna ideja da se u pravilnim vremenskim razmacima, recimo kvartalno, prave

iznova novi budžeti za isti planski period, odnosno za narednih godinu dana. Drugo, najniži

organizacioni domet budžeta je centar odgovornosti. To znači da se budžeti mogu praviti

za čitavo preduzeće, organizacione delove ili centre odgovornosti. Treće, obuhvat budžeta

može biti uži ili širi. Prema užem obuhvatu, budžet sadrži samo plan troškova pružanja

usluga (materijalni bilans) i plan prihoda (plan prodaje). Prema široj varijanti, koja se u

praksi mnogo češće pravi, pored navedena dva elementa budžet sadrži i plan kapitalnih

investicija i plan obrtnih sredstava. I četvrto, u zavisnosti od načina tretiranja troškova,

mogu se razlikovati fiksni i varijabilni budžet. Fiksni budžet se zasniva na fiksiranom

obimu prodaje, i posledično fiksiranim projektovanim troškovima. Varijabilni budžet se

zasniva na jasnoj podeli između fiksnih i varijabilnih troškova, i to za različite obime

aktivnosti, odnosno različite scenarije prodaje.

205

IV MENADŽMENTA HOTELSKOG PREDUZEĆA – SPECIFIČNI

MODELI HOTELSKIH ORGANIZACIONIH DELOVA

4.1. TOP MENADŽMENT

Poverenje investitora znatno je narušeno nakon velikih finansijskih skandala u poslednjih

desetak godina, koji su dramatično uzdrmali poverenje investitora u stabilnost, regulisanost

i objektivnost finansijskih tržišta.20 Većina analitičara se složilo da su dva osnovna razloga

ovakvog naglog debakla velikih kompanija propusti u sistemu računovodstva i revizije i

agencijskog problema reflektovanog kroz menadžersku odgovornost.

U prethodno opisanim okolnostima dolazi do procesa disciplinovanja menadžmenta, a

centralno mesto se ustupa upravi preduzeća (upravni i/ili nadzorni odbor) kao medijatoru

između onih koji obezbeđuju kapital, i prema kojima su oni odgovorni (akcionari) i onih

koji sprovode njihove odluke i koji su pred njima odgovorni (izvršni odbor).

Fokus uprave je da formuliše izvodljiv mehanizam koji će omogućiti: smanjenje prostora

za oportunističko ponašanje menadžera (bez ograničavanja njihovih kapaciteta za

operativno manevrisanje); relaksiranje monopola menadžmenta, nastalog na bazi

asimetrične informisanosti, uvođenjem pravila transparentnosti i objavljivanja bitnih

informacija investicionoj javnosti; precizno definisanje prava i tretmana svih akcionara

(većinskih, manjinskih, domaćih, stranih); definisanje odgovornosti uprave u celini i

pojedinačno; definisanje odnosa prema ostalim interesnim grupama (pre svega

zaposlenima i kreditorima).

U takvim odnosima funkcija kontrole uprave poverena je akcionarima koji moraju biti u

mogućnosti da koriste svoja osnovna prava, kao što je recimo pravo postavljanja i

smenjivanja članova upravnog odbora i pravo jednakog tretmana svih akcionara. Efektivno

korišćenje prava nadzora i uticanja na upravu preduzeća zahteva osnovne standarde

objavljivanja bitnih informacija i efikasno i pravedno rešavanje tužbi oštećenih akcionara.

Navedeni faktori uticali su na sve veću potrebu za formulisanjem jedinstvenog kodeksa u

vidu seta principa, preporuka i sugestija po principu “prihvati ili objasni zašto nisi

20 Najpoznatiji finansijski skandali su vezani za sledeće kompanije: američke kompanije (Enron, Global

Crossing, WorldCom, Home Store, Tyco) i evropske kompanije (Parmalat – “evropski Enron”, Ahold,

Skandia).

206

prihvatio” (engl. comply or explain), koje bi pomogle vladama, regulatorima na

finansijskom tržištu i samim kompanijama (pre svega otvorenim akcionarskim

preduzećima) u unapređenju prakse korporativnog upravljanja. Nastaju različiti izvori

kodifikacije korporativnog upravljanja kreirani od strane nadnacionalnih organizacija (npr.

OECD principi korporativnog upravljanja), nacionalnih organizacija (kodeksi

korporativnog upravljanja Holandije ili Nemačke), posebnih komisija (komisija visokih

eksperata za kompanijsko pravo u Evropskoj uniji), finansijskih regulatora21 (npr.

kombinovani kodeks londonske berze ili kodeks Komisije za hartije od vrednosti Srbije) i

pojedinačnih kompanija. Bez obzira što sugestije ovih kodeksa nisu obavezujuće za

kompanije, veći deo tih pravila je preko imperativnih normi uključen u sistemske zakone

(recimo Zakon o privrednim društvima kod nas). Neki aspekti korporativnog upravljanja

se mogu regulisati i posebnim zakonima (slučaj Serbanes-Axley zakona u SAD koji se bavi

regulisanjem statusa revizora).

Kodekse korporativnog upravljanja karakteriše određena grupa zajedničkih preporuka

vezanih za barem četiri bitne linije: prvo, jačanje sistema izveštavanja i revizije; drugo,

povećanje transparentnosti procesa odlučivanja na vrhu; treće, obezbeđenje nezavisnosti

članova uprave preduzeća i četvrto, zaštita prava manjinskih akcionara.

Razvoj koncepta i prakse korporativnog upravljanja dolazi i do rangiranja kompanija

prema razvijenosti prakse korporativnog upravljanja i inovacije velikog broja merila za

kvantificiranje performansi preduzeća na polju korporativnog upravljanja, na osnovu kojih

se pravi rang lista kompanija.22 Mnoge studije su pokazale da ekonomski agenti (investitori

i poslovni partneri) više respektuju kompanije sa visokim standardima korporativnog

upravljanja i društvene odgovornosti. Međutim, oko toga da li postoji pozitivna korelacija

između rejtinga korporativnog upravljanja i konkretnih poslovnih performansi kompanije

još uvek ne postoji potpuna saglasnost među poznatim autorima iz ove oblasti.23

Svaki hotel u formi akcionarskog društva treba da ima osnovne organe korporativnog

upravljanja, a to su: skupština akcionara, upravni odbor i nadzorni odbor.

21 Veliki broj berzi daje specijalizovane kotacije preduzeća prema kriterijumima dobrog korporativnog

upravljanja. 22 Najpoznatije svetske agencije za rejting korporativnog upravljanja su: Standard&Poor, Vigeo, ICRA i

Deminor. 23 Videti dva članka sa potpuno suprostavljenim idejama: Gompers, P. (2003): Corporate Governance and

Equity Prices, Quarterly Journal of Economics; Richardson et al. (2004): Does Corporate Governance Really

Matter, research paper, Wharton University.

207

Skupština akcionara bira i razrešava članove upravnog odbora, donosi odluke o raspodeli

profita iz prethodne godine i usvaja strategiju kompanije. Skupština se saziva na zahtev

određenog broja akcionara ili na zahtev upravnog odbora najmanje jednom godišnje (tzv.

„godišnja skupština“). Pravo prisustva skupštini akcionara imaju svi akcionari sa pravom

glasa, zatim članovi upravnog odbora i nadzornog odbora, kao i interni revizor kompanije.

Dobra praksa korporativnog upravljanja predviđa da se poziv na skupštinu pošalje

najmanje 30 dana pre održavanja skupštine, da se uz poziv dostave sve relevantne

informacije koje će biti predmet skupštinskog odlučivanja (kopije finansijskih izveštaja iz

prethodne godine, izveštaj revizora, godišnji izveštaj o radu, predlozi promene statuta i

drugo), da se omogući akcionarima da glasaju u odsustvu (preko posrednika, telefona ili

pisama) ili da kumuliraju svoje glasove. Takođe, dobra praksa predviđa poštovanje svih

prava manjinskih akcionara, kao što su pravo na dividendu, pravo na likvidacioni ostatak

(ukoliko se zatvori kompanija), pravo preče kupovine, kao i pravo da se u svakom trenutku

kupi ili proda akcija.

Upravni odbor kontroliše rad top menadžera hotela, koji pripadaju izvršnom odboru

kompanije. Zadatak upravnog odbora je da spreči pojavu „agencijskog problema“, kada

menadžeri rade u svom interesu, a ne u interesu kompanije, što je posledica činjenice da

oni poseduju informacije koje akcionari (vlasnici) ne poseduju („asimetrična

informisanost“). Upravni odbor definiše viziju, misiju i generalnu strategiju kompanije,

određuje organizacionu strukturu, bira i razrešava članove izvršnog odbora i deklariše

iznos dividende koji se isplaćuje akcionarima. Članovi upravnog odbora se obično biraju

za period od jedne godine sa mogućnošću ponovnog izbora veći broj puta. Što se strukture

upravnog odbora tiče, dobra praksa korporativnog upravljanja predlaže odbor sa 3 do 15

članova (bitno da je neparan broj zbog glasanja), sa dominacijom neizvršenih članova i

prisustvom barem dva nezavisna člana. Neizvršni članovi upravnog odbora su oni koji nisu

istovremeno i članovi izvršnog odbora. Nezavisni članovi upravnog odbora nisu zaposleni

u kompaniji, niti imaju bilo kakve veze sa kompanijom. Obično se nezavisni članovi

regrutuju iz kruga profesora poslovne ekonomije i bivših direktora drugih velikih

kompanija, koji se nalaze u penziji.

Nadzorni odbor se bavi praćenjem rada i aktivnosti upravnog odbora, poštovanja zakonskih

normi i normi poslovne etike, rezultata strategije, procedura za finansijsko izveštavanje i

upravljanjem rizicima. Nadzorni odbor nije obavezno telo korporativnog upravljanja.

Postojanje nadzornog odbora zavisi od modela korporativnog upravljanja. Ukoliko je u

208

pitanju jednostepeni model korporativnog upravljanja, tada postoji samo upravni, ali ne i

nadzorni odbor. Kod dvostepenih modela, pored upravnog odbora, postoji i nadzorni

odbor. Postoje dve varijante dvostepenog modela, sa dominacijom upravnog odbora i sa

dominacijom nadzornog odbora. Prva varijanta predviđa da skupština akcionara bira i

članove upravnog i nadzornog odbora (karakteristično za preduzeća u Srbiji). Druga

varijanta predviđa da skupština akcionara prvo bira članove nadzornog odbora, a da onda

nadzorni odbor bira članove upravnog odbora. Ova varijanta je recimo karakteristična za

Nemačku. Nadzorni odbor treba da bude sastavljen od stručnih i nezavisnih ljudi (obično

između 3 i 9), koji ne smeju biti istovremeno članovi upravnog odbora.

Preduzeća, uključujući i hotele, trebalo bi da poštuje dobru praksu korporativnog

upravljanja sadržanu u kodeksima korporativnog upravljanja. Neki od najznačajnijih

principa kodeksa predviđaju transparentnost poslovanja, poštovanje prava svih akcionara i

odvajanje funkcija predsednika upravnog odbora i izvršnog odbora.

Princip transparentnosti zahteva da preduzeće objavljuje sve informacije, koje mogu biti

od koristi akcionarima i drugim relevantnim interesnim grupama. U pitanju su informacije,

kao što su finansijske performanse, ciljevi preduzeća, vlasnička struktura, politika

nagrađivanja menadžera, vrednost značajnih investicija i transakcija.

Jedan od bitnih principa je poštovanje prava manjinskih akcionara. Preduzeće ne poštuje

prava manjinskih akcionara tako što ih stavlja u neravnopravan položaj u odnosu na

većinske akcionare, kroz neobjavljivanje bitnih informacija, nepoštovanje procedure

zakazivanja skupštine akcionara, ograničavanje prava kumulativnog glasanja i glasanja

preko posrednika, tajno razvodnjavanje vlasništva manjinskih akcionara, neisplaćivanje

dividende u periodu dužem od tri godine ako je preduzeće imalo pozitivan finansijski

rezultat ili gušenje nezavisnih frakcija u upravnim odborima. U poboljšanju prava

manjinskih akcionara mogu pomoći organizovanija udruženja manjinskih akcionara sa

jasno profilisanim ciljevima ekonomsko-pravne i uskostručne prirode.

Vrlo je važno da funkcije predsednika upravnog odbora i predsednika izvršnog odbora

budu odvojene. Nije dobro, a ni logično, da jedan čovek bude istovremeno i kontrolor i

kontrolisani.

Preduzeće, koje poštuje dobru praksu korporativnog upravljanja, podiže svoju reputaciju u

investicionoj javnosti i lakše može privući novac za nove investicije. Osim toga, pozitivan

209

publicitet stvara jedinstveni imidž u očima potencijalnih ili aktuelnih gostiju. U samoj

kompaniji, jasnije se definišu međusobni odnosi i interakcije, što olakšava odvijanje

svakodnevnog poslovnog procesa.

4.2. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Menadžment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management- HRM) se može

definisati kao skup aktivnosti koje preduzeće preduzima sa ciljem efektivne i efikasne

upotrebe humanog kapitala, kao najvrednije aktive preduzeća. Svakako da se hotelska

preduzeća razlikuju po tehnologiji koju koriste, izgledom enterijera zgrade ili atraktivnošću

lokacije. Međutim, osnovna razlika između dobrih i loših hotela je kvalitet, znanje i

ljubaznost ljudi koji u njima rade. Zato i ne treba da čudi što veliki i uspešni hotelski lanci

ulažu godišnje milionske sume u trening i obuku personala.

Upravljanje ljudskim resursima u hotelskom preduzeću obuhvata četiri grupe aktivnosti.

To su:

1. Definisanje HRM strategije

2. Regrutovanje i selekcija personala

3. Ocena performansi i sistem kompenzacija

4. Interakcija i razvoj.

4.2.1. DEFINISANJE STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA

Pre formulisanja HRM strategije, neophodna je dijagnoza stanja u ovom segmentu

aktivnosti. Dijagnoza treba da obuhvati opis organizacione strukture i pojedinačnih radnih

pozicija od vrha preduzeća ka izvršnim nivoima, analizu broja zaposlenih po pojedinačnim

organizacionim delovima i radnim pozicijama, kao i sagledavanje strukture zaposlenih

prema ključnim kriterijumima (starost, kvalifikaciona struktura, profesionalna orijentacija

ili reference). Analiza se radi odvojeno za izvršioce i za menadžment (prva linija

menadžera, srednji nivo menadžera i menadžerski vrh). Detaljnija dijagnoza stanja treba

da pruži uvid u profile zaposlenih i radnih pozicija kroz indikatore, kao što su analiza

odsustvovanja sa posla, analiza fluktuacija po pojedinačnim radnim mestima ili analiza

produktivnosti zaposlenog ili njegovog čitavog tima. Na bazi opšte i detaljne dijagnoze

stanja potrebno je dati presek stanja ljudskih resursa izvođenjem bitnih indikatora i

trendova. Ključni rezultat analize postojećeg stanja je lociranje trenutnih potreba za

210

određenim profilom radnika ili anticipiranje budućih potreba za određenim profilom

zaposlenih, uzimajući u obzir projektovani razvoj preduzeća i njegovih organizacionih

delova.

Na HRM strategiju u najvećoj meri utiču: poslovna strategija preduzeća, organizaciona

struktura (sa modelom korporativnog upravljanja) i kultura preduzeća.

Poslovnom strategijom se definiše osnovni pravac kretanja preduzeća u budućnosti. HRM

strategija se mora prilagođavati promenama u strategiji preduzeća sa idejom da procese

formulisanja i implementacije strategije snabde potrebnom strukturom i brojem kvalitetnih

kadrova.

Definisana organizaciona struktura predstavlja osnovu za definisanje HRM strategije,

budući da ona daje listu radnih pozicija koje treba „popuniti“ ljudskim resursima. Takođe,

u organizacionoj strukturi se identifikuju delovi, koji se bave HRM poslovima primenom

različitih modela organizovanja (centralizovani, decentralizovani i kombinovani).

Preovlađujući način razmišljanja i ponašanja zaposlenih se mora uzeti u obzir prilikom

konceptualizacije HRM strategije. U tom smislu, HRM strategija treba da podrži određenu

vrednosnu matricu, da je unapredi ili da je koriguje u pravcu nove vrednosne matrice. Na

primer, ako je kultura hotela da promoviše mladost, sektor ljudskih resursa će prilikom

selekcije novih radnika davati prednost mlađim ljudima.

Prvi rezultat strategije HRM su kadrovske mape. U kadrovskim mapama identifikuju se

kadrovske neusklađenosti (viškovi i potrebe). Viškovi kadrova se otklanjaju seljenjem

aktivnosti, preobukom ili socijalnim merama. Potrebe se popunjavaju regrutovanjem.

Drugi bitan rezultat ove faze je definisanje politike razvoja kadrova.

4.2.2. REGRUTOVANJE I SELEKCIJA KADROVA

Nakon utvrđenih i projektovanih potreba za određenim profilima zaposlenih neophodno je

definisati niz principa, koji se odnose na metode privlačenja željenog profila zaposlenih i

načine selekcije najboljih ljudi. Veoma je važno da privlačenje i selekcija budu proaktivne

aktivnosti, gde će se anticipativno ići u susret zahtevima preduzeća u pogledu ljudskih

resursa. Opasno je ako se ove aktivnosti aktiviraju samo kada se javi urgentna potreba za

popunjavanjem neke radne pozicije.

211

Prva aktivnost u privlačenju ljudskih resursa je analiza trendova na tržištu rada, na kome

se nalazi kontingent dostupnih „talenata“. Najznačajniji demografski trendovi koji bitno

utiču na tržište radne snage su migracija mozgova, sve veće učešće žena u kontingentu

zaposlenih i promena strukture traženih zanimanja. Migracija mozgova, paralelno sa

trendom starenja stanovništva Srbije i slabljenja obrazovnog sistema, vodi ka smanjenju

kontingenta mladih, obrazovanih i računarski pismenih stručnjaka, čime cena rada ovakvog

profila na tržištu rada značajno raste. Istovremeno, izražen je značajan deficit iskusnih

menadžera srednje dobi. Drugi trend je povećanje broja zaposlenih žena što može imati

opipljive konsekvence na način razmišljanja menadžera ljudskih resursa, pre svega na

području izlaska u susret porodicama u kojima postoje dve karijere, kroz uvođenje

fleksibilnijeg sistema bolovanja, omogućavanje privremenog prekida radnog odnosa i

definisanja šema podele posla. Treći demografski trend, koji je važan za funkcionisanje

HRM službe, je promena strukture traženih zanimanja. Kao posledica postepenog ulaska

Srbije u informatičko društvo ili postindustrijsku ekonomiju, u Srbiji su danas najtraženiji

menadžerski poslovi i uslužna zanimanja, što je povoljan trend kada je reč o hotelskoj

industriji.

Proaktivna analiza faktora na tržištu rada treba da pomogne HR menadžerima u

razrešavanju nekih bitnih dilema kada je reč o privlačenju ljudskih resursa. Prva dilema je

da li kupovati oformljene stručnjake na tržištu rada ili razvijati kadrove u sopstvenoj režiji?

Ako se za određenu radnu poziciju preduzeće odlučilo za kadrove sa tržišta rada, postavlja

se pitanje da li se određeni profil radnika može naći na domaćem ili je neophodno izaći na

inostrano tržište rada. Izborom jedne od dve prethodne opcije otvara se nova dilema: da li

tražiti neophodni profil preko headhunting agencija (agencije za traženje potrebnog profila

radnika) ili preko sopstvene HR službe i ličnih preporuka.

Naredna dilema je razrešavanje odnosa između stalno zaposlenih (engl. full time) i broja

honorarno zaposlenih (engl. part time). Ovo pitanje se može rešiti samo spuštanjem analize

na nivo konkretne radne pozicije. Osnovna prednost privremenog angažovanja radnika je

mogućnost brzog i jeftinog redukovanja ili proširenja radnog kontingenta. Osnovna slabost

ovakvog pristupa leži u nižem nivou motivacije radnika koji su privremeno zaposleni.

Većina administrativnih i pomoćnih poslova u hotelu se mogu pokriti preko honorarno

zaposlenih radnika. Honorarno zaposlenje je obično prvi korak za trajno zaposlenje. Osim

numeričke fleksibilnosti, preduzeće može da posegne i za temporalnom i funkcionalnom

fleksibilnošću. Temporalna fleksibilnost se odnosi na varijacije radnih sati u cilju odgovora

212

na poslovne zahteve i potrebe zaposlenih. Funkcionalna fleksibilnost se odnosi na trend

obogaćivanja i proširenja posla jednog radnika (engl. job enlargement and empowerment).

Naredni korak je regrutovanje radnika. Osnovno pitanje koje se nameće u ovoj fazi je da li

upražnjeno radno mesto treba uopšte popuniti novim radnikom. Naime, ako preduzeće

odluči da ne zapošljava novog radnika na upražnjeno radno mesto, postoji nekoliko opcija

koje mogu pomoći preduzeću da pokrije upražnjene poslove. Neke od tih opcija su:

reorganizacija postojećih radnih pozicija, uvođenje prekovremenog rada, automatizacija

mehaničkih aktivnosti, uvođenje privremeno zaposlenih radnika ili podugovaranje posla

agenciji (engl. outsourcing). Ako se preduzeće odlučilo da upražnjeno mesto popuni

regrutovanjem novog radnika, tada je važno da se odgovori na četiri ključna pitanja:

1. U čemu se sastoji konkretan posao?

2. Na koji način taj posao treba da se razlikuje od posla koji je obavljao prethodni

radnik?

3. Koji aspekti posla određuju tip željenog kandidata?

4. Koji su ključni aspekti posla koje idealni kandidat želi da zna pre nego što odluči

da se prijavi?

Odgovori na pitanja se mogu dobiti razlaganjem i opisom konkretnog posla i definisanjem

na bazi toga personalnih specifikacija koje treba da poseduje kandidat za to radno mesto.

Opis posla treba da bude što precizniji i da sadrži sledeće stavke: generički opis posla, opis

sadržaja pojedinačnih aktivnosti koje se stalno obavljaju i koje se povremeno obavljaju,

sadržaj uslova rada (opis radnog mesta, tima ljudi sa kojima se radi, kompenzacija, radno

vreme, godišnji odmor), mogućnosti unapređenja i minimalni standardi i pravila rada.

Nakon što preduzeće opiše radno mesto i definiše personalne specifikacije, tada se odlučuje

za metod regrutovanja radnika. Postoji veliki broj metoda regrutovanja, koji se primenjuju

u zavisnosti od konkretnih okolnosti. Neke od najčešće primenjivanih metoda regrutovanja

su oglasi u štampi, angažovanje agencije za zapošljavanje, interna obaveštenja na oglasnoj

tabli preduzeća, kontakt sa obrazovnim asocijacijama, posete univerzitetima, poslovna

savetovališta, poslovni sajmovi, lični i poslovni kontakti, distribucija letaka i slično. Praksa

je pokazala da se više od trećine radnika u hotelima zapošljava na bazi preporuke već

zaposlenog radnika, oko 20% preko zvaničnog oglasa, 16% na bazi direktne prijave i oko

10% preko agencija za zapošljavanje.24

24 Izvor: Labour Market Trends (2006).

213

Nakon inicijalnog privlačenja potencijalnih kadrova pristupa se njihovoj selekciji prema

unapred određenim kriterijumima. Troškovi pogrešne selekcije, naročito za više

menadžerske pozicije, mogu biti izuzetno visoki i zato se ovoj fazi mora posvetiti posebna

pažnja. Kriterijumi selekcije se obično prikazuju u vidu specifikacije osobe koja

predstavlja idealnog kandidata. Obično se u ovom kontekstu kriterijumi definišu kroz deset

tačaka:

1. fizičke karakteristike

2. profesionalna dostignuća

3. opšta inteligencija

4. posebne sposobnosti

5. motivacija

6. interesovanja

7. karakter

8. temperament

9. emocionalna uravnoteženost

10. mogući uticaj na druge zaposlene.

Selekcija kandidata vrši se primenom metoda selekcije koji uvažavaju izabrane kriterijume.

Postoji veliki broj metoda koji se koriste za selekciju novih radnika. Koji će metod biti

prihvaćen zavisi od pozicije koja se popunjava. Na primer, upotreba testa inteligencije

može biti uvredljiva za prijavljene za poziciju finansijskog direktora hotela, ali je metod

grupne selekcije prihvatljiv. Osim toga, selekcija kandidata zahteva sistematičan pristup.

Na primer, samo školovani psiholog može da radi testove ličnosti. Ako se žuri sa

popunjavanjem radne pozicije logično je da će se pre ići na intervjuisanje kandidata, nego

na metod grupne selekcije koji zahteva usklađivanje termina za sve kandidate. Pri tome,

biraju se metode koje daju najveći doprinos po jedinici troškova. U praksi se najčešće

koriste sledeće metode:

1. Formulari za prijavu (engl. application form)

2. Analiza referenci

3. Probni rad

4. Lični ili telefonski intervjui

5. Testovi sposobnosti, testovi ličnosti i testovi inteligencije i

6. Metode grupne selekcije.

214

Odluka o selekciji kandidata se obično donosi kombinovanjem gore navedenih metoda.

Ideja je da se uočene karakteristike svakog pojedinačnog kandidata uporede sa prethodno

definisanim personalnim specifikacijama za idealnog kandidata. Ako više menadžera

donosi odluku o selekciji novih radnika, veoma je važno da se odluka, naročito u vezi

popunjavanja bitnih menadžerskih pozicija, donese na bazi konsenzusa svih selektora.

4.2.3. OCENA PERFORMANSI I SISTEM KOMPENZACIJA

Preduslov za praćenje i ocenu rezultata zaposlenih je zajednički stav o očekivanim

rezultatima menadžera i zaposlenih. Takav stav se može iskazati na mnoštvo načina:

tradicionalnim opisom posla, ključnim odgovornostima, standardima rada, određenim

ciljevima i osnovnim kompetencijama. Praćenje rezultata radnika se može vršiti

kontinuirano, u određenim pravilnim vremenskim razmacima ili nakon realizacije kritičnih

događaja. Poželjno je da se praćenje rezultata radnika vrši u realnom vremenu preko

posebnih softvera ERP generacije za izvršioce, kao i preko pomenute metodologije

usklađenih lista za menadžere.

Cilj ocene radnih rezultata može biti poboljšanje aktuelnih rezultata, pružanje povratnih

informacija, jačanje motivacije, definisanje potreba za treningom i obukom,

identifikovanje ljudskog potencijala, definisanje poslovnih zadataka koji su u skladu sa tim

potencijalom, definisanje principa razvoja karijere ili procena efektivnosti selekcionog

procesa.

Kao jedan od najznačajnijih motiva za radnike je novčana stimulacija. HR menadžer treba

da definiše kriterijume za određivanje cene rada. Optimalna zarada ima za cilj da obezbedi

preduzeću reputaciju dobrog i stabilnog poslodavca sa dobrim zaradama, u odnosu na

konkurentska preduzeća, da motiviše radnike, a da istovremeno ne predstavlja udar na

likvidnost preduzeća. Radnik očekuje pravednost prilikom isplate zarada i nivo zarada koji

zadovoljava njihove preferencije u pogledu očekivanog životnog standarda. Nepravde

prilikom određivanja visine zarada mogu biti pogubne za motivaciju pojedinaca i

narušavanje dobre atmosfere u preduzeću, o čemu je već bilo dosta reči u delu o motivaciji.

Veoma je važno da se definišu standardi za određivanje plata u preduzeću, da zaposleni

budu podrobno informisani o pravilima određivanja plata, da se maksimalno smanji prostor

za oportunizam i subjektivnost menadžera prilikom određivanja visine zarada i da se

radnici maksimalno uključe u proces uspostavljanja mehanizama za određivanje plata

(recimo, kroz formiranje kolektivnih ugovora).

215

Određivanje zarada vrši se na osnovu evaluacije pojedinačnih grupa poslova (izvršnih,

menadžerskih, tehničkih, administrativnih, fizičkih) i definisanja platnih skala po

pojedinačnim grupama poslova. Finalna zarada se određuje uzimanjem u obzir broja

godina radnog staža radnika, kvalifikacione strukture i eventualnih dodataka na bazi

rezultata radnika. Osim toga, bez obzira na potrebu poštovanja principa pravednosti koliko

je to moguće, krajnja zarada treba da bude i rezultat procesa pregovaranja između

menadžmenta preduzeća i konkretnog radnika. Naime, ako je u pitanju deficitarna pozicija

za preduzeće, koju je veoma teško pokriti ponudom radne snage sa tržišta rada, tada radnik

može zahtevati veću platu od nekih standarda koje propisuje preduzeće.

Treba imati u vidu da osnovna plata može biti uvećana kroz dodatke za prekovremeni rad,

premije, stimulanse, bonuse i slično. Ideja je da se svaki dodatni rad i ekstraordinaran

rezultat radnika mora nagraditi kako bi se stimulisala slična praksa u budućnosti. Bitan deo

kompenzacije menadžera predstavlja mogućnost za napredovanje i rast ekspertize kroz

treninge i obuke.

4.2.4. INTERAKCIJA I RAZVOJ ZAPOSLENIH

HR služba, odnosno menadžer treba da definiše procedure i forme komuniciranja

pojedinaca koji pripadaju istom ili različitim organizacionim delovima preduzeća. Naročito

je važno definisati forme učešća zaposlenih u procesu odlučivanja (direktno ili preko

posrednika-sindikata), značaj tog učešća za donošenje odluka, predmet učešća i slično.

Takođe, bitno je definisati formu i domen ostalih formi komuniciranja kao što su redovne

konsultacije, timski brifinzi, krugovi kvaliteta, informativni sastanci, brainstorming sesije,

kolektivno pregovaranje i slično.

Interakcija sa zaposlenima ima za cilj pravovremeno uočavanje njihovog nezadovoljstva i

preduzimanje mera da se uzroci nezadovoljstva otklone. Postoji nekoliko mera koje

preduzeće može preduzeti da bi zadržalo kvalitetne ljude. Pored povećanja novčane

kompenzacije, preduzeće treba da uskladi očekivanja pojedinca povodom nekog posla sa

stvarnim prikazom tog posla, zatim da pruži radniku dovoljno vremena da se privikne na

nov posao, da poštuje zakonska prava radnika (bolovanje, porodiljsko odsustvo, godišnji

odmor) i da mu obezbedi prostor za učenje i napredovanje.

216

Takođe, pored pomenutog cilj treba da bude i blagovremeno upoznavanje pojedinca sa

relevantnim informacijama u vezi poslova koje on/ona obavlja, kao i odlukama od značaja

za čitavo preduzeće. Interakcija sa zaposlenima treba da bude osnova nenovčane

motivacije radnika koja može imati različite forme. Neke od njih su: uvođenje prakse

neformalnih sastanaka, organizovanje jubilarnih svečanosti, javna podrška supervizora,

briga za lične probleme zaposlenih, vođenje računa o balansu između fokusa na ljude i

procese, kao i balansa između fokusa na individualne potrebe i potrebe timova.

Pored materijalne kompenzacije vrlo je važan i razvoj zaposlenih, usled čega je jedan od

ključnih zadataka HR menadžera planiranje i realizacija programa razvoja. Funkcija

razvoja zaposlenih se obično posmatra kroz dve dimenzije. To su učenje zaposlenih i razvoj

karijere.

Prvenstveno zaposleni uče na osnovu svog iskustva, na bazi banke organizacionog iskustva

i prenošenja znanja u vezi rešavanja karakterističnih problema, kao i na bazi pažljivo

izabranih edukativnih i trening programa po užim oblastima. Osim navedenih načina, ljudi

treba da uče kroz samostalnu inicijativu, kroz konsultovanje interneta, kroz opservaciju

radnika koji rade na sličnim pozicijama, kroz kritičko sagledavanje instrukcija mentora i

kroz timski rad.

Razvoj karijere pojedinca je danas pod značajnim uticajem promene idealizovanog imidža

karijere, do čega je došlo pod uticajem prinudnih otpuštanja, formiranja plitkih

organizacionih struktura i insistiranja na privremenom zapošljavanju radnika.

Tradicionalni koncept doživotnog zaposlenja u jednoj kompaniji više nije aktuelan. Novi

koncept razvoja karijere podrazumeva češća proširenja posla, promenu radnog mesta,

promenu preduzeća, lateralna kretanja iz jedne u drugu granu. Dobra biografija nije ona sa

impresivnom listom titula koje govore o napredovanju, već ona koja je bogata referencama

sa mnoštvom poslovnih, ali i neposlovnih aktivnosti (Adamson 1998, s. 251-259).

Razvoj karijere prati se kroz nekoliko karakterističnih faza. Prva faza je izbor zanimanja i

ulazak u preduzeće. U ovoj fazi pojedinci nastoje da naprave sklad između sopstvenih

kompetencija, željenog stila života i koristi koje im određena profesija nudi. Osnovni

problem ove faze je što radnici ne poznaju svoje kompetencije i što nemaju dovoljno

informacija o svim aspektima određenog posla i/ili preduzeća. Informacioni jaz se

popunjava savetima centara za profesionalnu orijentaciju i dobijanjem informacija iz prve

ruke od porodice i prijatelja. Druga faza je rana karijera kada se zaposleni upoznaje sa

217

konkretnim poslom, izgrađuju odnosi sa nadređenim menadžerima i kolegama, kao i

prihvatanje nadležnosti i odgovornosti u okviru užih kompetencija. Treća faza je srednja

karijera koja podrazumeva da je pojedinac napredovao u hijerarhiji i da pored redovnih

obaveza preuzima funkciju mentora. Pozna karijera je faza razvoja karijere pred penziju.

Ovaj segment radnika, iako se često smatra nedovoljno motivisanim za rad i učenje, može

biti kritičan izvor znanja i informacija za mlađe radnike, ako im se izađe u susret sa

fleksibilnim radnim normama i ako se izbegava starosna diskriminacija.

Nemaju svi zaposleni iste ciljeve u razvoju karijere, već različiti pojedinci mogu imati

različite ciljeve o čemu menadžer ljudskih resursa mora da vodi računa. Pojedini zaposleni

su isključivo zainteresovani za razvoj tehničkih znanja i kompetencija u svojoj oblasti.

Drugi pojedinci insistiraju na osvajanju menadžerske pozicije kroz razvoj analitičkih i

interpersonalnih sposobnosti. Njihova osnovna pokretačka snaga je osvajanje pozicije

moći. Treća grupa pojedinaca se zadovoljava sigurnošću radnog mesta. U pitanju su

poslušni pojedinci koji bespogovorno rade ono što nadređeni od njih traže. Četvrta grupa

teži inovativnosti i kreiranju nečeg novog tokom svoje karijere. U pitanju su preduzetnički

tipovi koji vole rad u timovima i koji nakon komercijalizacije dobre ideje osećaju

monotoniju svakodnevnog posla, koji prepuštaju drugima. Peta grupa želi autonomiju i

nezavisnost u obavljanju svog posla. Oni beže od organizacionih stega i insistiraju na

sopstvenom stilu rada. Pojedinac, kao vlasnik svoje karijere, ima najveću odgovornost za

njen razvoj. HR menadžer je tu da poveže trenutne i očekivane kompetentnosti pojedinca

sa potrebama radne pozicije.

4.3. MENADŽMENT PRIJEMA I DOČEKIVANJA GOSTIJU

Menadžer zadužen za recepciju (engl. front office manager) bavi se planiranjem,

organizovanjem i kontrolom svih aktivnosti recepcije, kao prvom tačkom susreta gosta sa

hotelom i poslednjom tačkom rastanka gosta sa hotelom. Ukoliko je gost nezadovoljan

ovim prvim kontaktom sa hotelom, on će verovatno izgraditi negativan stav prema svim

ostalim sektorima u hotelu i velika je šansa da će otići nezadovoljan iz hotela. Osim toga,

recepcija je osnovni izvor informacija za goste tokom njihovog boravka u hotelu.

Posledično, vrlo je bitno da ljudi koji rade na recepciji striktno poštuju zacrtane standarde

odnosa sa gostom.

Od menadžera recepcije očekuje se da obavlja aktivnosti, kao što su: pregled popunjenosti

kapaciteta hotela, pregled rasporeda slobodnih soba, utvrđivanje plana prijema gostiju za

218

narednih mesec dana, utvrđivanje termina dolaska i odlaska gostiju konkretnog dana,

poseban pregled stanja na listi VIP gostiju, kontrola zacrtanih performansi popunjenosti

kapaciteta, provera ispravnosti informacionih sistema na recepciji, organizovanje

zajedničkog jutarnjeg sastanka svih zaposlenih u službi, definisanje plana rotiranja

zaposlenih po radnim pozicijama, definisanje rasporeda radnih smena na čitavu narednu

nedelju i mnoge druge (Foster 1992).

Zaposleni u službi recepcije obavljaju brojne operativne i administartivne poslove, te se u

praksi oni obučavaju za obavljanje čitavog seta usluga. Na primer, većina hotela ima

poziciju uslužni radnik na recepciji (engl. guest service associate) koji imaju zadatak da

gosta sačekaju ispred hotela, sprovedu ga do prijemnog deska, predaju mu ključ od sobe i

povedu gosta do sobe. To znači da se, u organizacionom smislu, danas čini potpuno

bespotrebnim razvijati posebne podslužbe u okviru službe recepcije koje će rascepkano

nuditi specijalizovane usluge gostu. Svi povezani poslovi, kao što su prijem gosta i

izdavanje ključa, nošenje prtljaga, vožnja liftom, portirski poslovi ili concierge

predstavljaju poslove i aktivnosti jedinstvene službe recepcije, kojom rukovodi menadžer

recepcije. Osim toga, od radnika zaposlenih u ovoj službi se očekuje da budu u mogućnosti

da obavljaju gotove sve nabrojane poslove ili usluge koje čine jedinstveni lanac vrednosti.

Ovo naročito važi za manje i hotele srednje veličine, kao i za specijalizovane luksuzne

hotele.

Zavisno od tipa hotela prijemni desk različito organizovan. Svakako da će prijemni sto

ogromnog hotela blizu frekventnog aerodroma biti potpuno drugačije organizovan od

prijemnog stola manjeg hotela u prirodi. Ono što važi za većinu hotela to je rad u tri smene.

Obično je pravilo da se radi od 7 do 15 časova u prvoj smeni, zatim od 15 do 23 časa u

drugoj smeni i od 23 do 7 časova u trećoj, noćnoj smeni. U menadžerskom smislu,

najvažniji je rad prve smene, zato što radnici prve smene treba da pripreme teren za rad

naredne dve smene. Naime, od radnika prve smene se očekuje da: provere evidenciju na

recepciji, da pošalju sve račune službi knjigovodstva, naprave presek prethodnog dana

vezan za stopu iskorišćenosti smeštajnih kapaciteta, ažuriraju projekcije za naredni dan,

donesu odluku koliko i koje će sobe ponuditi na slobodnu prodaju narednog dana, napraviti

poseban plan za VIP goste i grupne posete, napraviti presek zahteva i reklamacija gostiju i

uputiti reklamacije odgovornim menadžerima odeljenja.

219

Zaposleni koji rade u okviru recepcije, na prijemnom stolu hotela obavljaju nekoliko

karakterističnih grupa aktivnosti. To su: prijem i otpuštanje gostiju, praćenje stanja na

računima gosta i pružanje administrativnih usluga gostima.

Ključni aspekt prijema gostiju je komunikacija sa gostom i sagledavanje njegovih

preferencija u vezi karakteristika sobe, kao i drugih usluga koje hotel nudi. Zadatak radnika

hotela je da maksimizira vrednost svakog gosta iz ugla hotela, po principu ravnopravne

razmene, odnosno nudeći gostu visoku vrednost za ponuđeni novac. Ključni element ovog

procesa je identifikovanje potreba i kupovne moći gosta. To je mnogo lakše uraditi kod

stalnih ili VIP gostiju. Problem se javlja kod gostiju koji su prvi put u hotelu i koji se ne

nalaze u internoj bazi podataka hotela.

Poslovi koji se odvijaju na recepciji, zajedno sa velikim brojem drugih repetitivnih

operacija u hotelu su danas u velikoj meri informatizovani i automatizovani. Srednji i manji

hoteli obično imaju personalne računare u front i back office-u koji su povezani u jednu

mrežu i koji imaju jedinstvenu bazu podataka. Ovakvi softveri su programirani za

obavljanje ponavljajućih aktivnosti, kao što su pravljenje lista dolazaka i odlazaka, vođenje

knjigovodstva ili obavljanje nabavke. Veći hotelski lanci obično razvijaju svoje

informacioni sisteme, koji mogu da umreže sve hotele u jedan sistem. Na primer, hotelski

lanac Marriott poseduje 173 RISC/6000 sistem koji je instaliran u preko 350 hotela širom

sveta (Johnson 2004). Na ovaj način se uspostavlja jedinstvena informaciona arhitektura

sa jednom bazom podataka za prodaju, ketering, ljudske resurse, računovodstvo i recepciju.

Hotelski lanac Holiday Inn ima sličan integralni softver, koji pored navedenih operacija,

omogućava optimizaciju prihoda i detaljnu analizu preferencija stalnih gostiju (Row 2005).

Štaviše, ovaj softver ima modul pod nazivom HIRO (engl. Holiday Inn Reservation

Optimization) koji služi za optimizaciju aktivnosti rezervacije. Na primer, ukoliko velika

grupa gostiju otkaže dolazak, ovaj softver automatski predlaže rešenje za najbrže

popunjavanje praznih soba čime se mogu napraviti ogromne uštede na godišnjem nivou.

Dodatne aktivnosti zaposlenih na prijemnom stolu je otvaranje i praćenje ličnih računa

gostiju. Naime, znatan broj gostiju želi da ima otvoren račun u hotelu i da sve svoje usluge

plaća hotelskom karticom, ne želeći da nosi sa sobom gotov novac. Za tu svrhu obično je

potrebno da se uplati početni depozit. Da bi kartica mogla da se aktivira i kasnije koristi,

hotel mora posedovati automatizovani POS (Point of sale) sistem. Ovaj sistem automatski

evidentira sve transakcije koje gost obavi sa hotelskom karticom. Sva plaćanja gosta

umanjuju saldo na njegovom početnom depozitu ili se zadužuje poseban treći račun,

220

ukoliko troškove gosta snosi treće lice, recimo njegova kompanija. Vrlo često, hoteli

kreditiraju usluge gosta (naročito onih stalnih) dajući im kreditne hotelske kartice. Rok

dospeća obaveza gostiju može biti i do 60 dana, iako je praksa da potraživanja u hotelu ne

prelaze rok od 15 dana, zbog sličnog roka dospeća hotelskih obaveza. Informaciona

tehnologija omogućava automatizovano odjavljivanje gosta iz hotela plaćanjem svih

obaveza. Ovaj sistem omogućava gostu, da preko televizijskog ekrana i daljinskog

upravljača, verifikuje sve troškove i autorizuje sva plaćanja. Račun se vezuje za broj

kreditne kartice gosta ili za račun firme koja plaća račune gosta.

Pružanje raznih administrativnih usluga gostu je posebna grupa zadataka. Od zaposlenih

se očekuje da budu pripremljeni da pruže odgovore na različita pitanja, odnosno da pozovu

odgovorne ljude iz različitih odeljenja za dobijanje odgovora na specifična pitanja. Najveći

deo usluga koje se nude gostu na recepciji su standardizovanog karaktera. Obično su u

pitanju usluge tipa slanja i prijema pisama, faksova, imejlova ili usluga telefoniranja.

Pored prijemnog stola recepciji obično pripadaju i sve druge prateće službe, kao što su:

rezervacije, portirska služba ili concierge.

Recepecija hotela bavi se prijemom rezervacija od potencijalnih gostiju i njihovim

evidentiranjem u bazi informacija hotela, kao jednom od najvažnijih aktivnosti. Iako liči

na potpuno automatizovanu aktivnost, ne mora da bude tako. Ukoliko se rezervacija

obavlja putem telefona od radnika recepcije se očekuje da ume da na pravi način predstavi

sve važne karakteristike hotela i ubedi gosta da ga poseti. Sa druge strane, danas se veći

broj rezervacija obavlja putem interneta ili elektronske pošte na potpuno automatizovan

način. Pored telefona i interneta, potencijalni gost može rezervisati sobu i na mnoštvo

drugih načina, kao što su faks, besplatni 0800 broj (ukoliko postoji), preko putničke

agencije, tur-operatora ili fizičkim dolaskom do hotela. Centralizovani informacioni

sistemi hotela omogućavaju, naročito većim hotelskim lancima, da u svakom trenutku

sagledaju raspoloživost soba po svim hotelima koji pripadaju hotelskom lancu. Tako se

može desiti da gost ne može da dobije sobu u konkretnom hotelu zbog popunjenosti

kapaciteta, ali može da dobije sobu u susednom hotelu, koji pripada istom lancu. Ključno

je da informaciju o raspoloživosti soba dobija odmah.

221

Portiri su zaposleni koji dočekuju i pozdravljaju goste na ulazu u hotel. U pitanju je

relativno atraktivna pozicija zbog velikog bakšiša koji dobijaju.25 Slična pozicija je pozicija

nosača prtljaga. Kao što sam naziv govori, oni nose prtljag do sobe gosta, ali i upoznaju

gosta sa svim uslugama koje hotel nudi.

Concierge je zaposleni u hotelu koji ima svoj odvojeni desk u lobiju hotela. Interesantno

je da do sredine prošlog veka ova pozicija nije pripadala hotelima, već su je zauzimali

preduzetnici koji su plaćali određenu nadoknadu hotelu (Bryson et al. 1992, s. 3). Zadatak

concierge-a je teško standardizovati. Opšte posmatrano, njegov ili njen zadatak je da izađe

u susret specifičnim potrebama gostiju. U tom rasponu mogućih usluga, treba pomenuti

sledeće: obezbeđenje karata za premijeru pozorišne ili bioskopske predstave, rezervacija

stola u ekskluzivnom restoranu, davanje informacija o lokalnim turističkim atrakcijama,

obezbeđenje avionskih karata ili potvrda leta, pomoć u šopingu, organizovanje venčanja,

organizovanje poslovnih sastanaka i drugo. Prema tome, od concierge-a se očekuje da

uradi skoro sve da bi ispunio želje gosta.26

Na osnovu prethodno opisanih aktivnosti recepcije možemo izvesti neku opštu

organizacionu šemu za ovaj sektor hotela (videti sliku 79).

25 U Americi i Engleskoj već dugo važi tradicija da se pozicija portira prenosi sa oca na sina. 26 Dokle idu želje gostiju, koje concierge mora da ispuni, najbolje opisuju sledeća dva primera. Japanski

turisti koji su odseli u jednom hotelu u Madridu su toliko bili očarani borbom bikova da su od concierge-a

zahtevali da im obezbedi nekoliko bikova za borbe i da ih pošalje u Japan. Drugi interesantan slučaj se desio

u Londonu, kada je očajan gost pola sata pred svoju svadbu saznao da je njegovom kumu otkazan let za

London. Concierge je, sticajem okolnosti, postao kum gostu. (Izvor: Isto, str. 194)

222

Slika 79: Organizaciona šema sektora recepcije

Izvor: Autor

Uspešnost osoblja na recepciji može se meriti visinom prosečne cene sobe. Prosečna cena

sobe se dobija kada se ukupan dnevni prihod od prodaje soba podeli sa brojem soba. Na

primer, ukoliko je hotel od prodaje 100 soba i apartmana ostvario dnevni prihod od 10.000

evra, njegova prosečna cena sobe tog dana je iznosila 100 evra. Zadatak radnika na

recepciji je da pokušaju da povećaju prosečnu cenu sobe na dnevnom nivou, pri tome ne

podižući cene soba. Dva su metoda u njihovoj nadležnosti da ovo urade. Prvo, treba da

pokušaju da prodaju bolje i skuplje sobe (veće sobe, na nižim spratovima, sa boljim

pogledom). Drugo, treba da promovišu rezervacije soba unapred uz depozite. Kao u

avionskoj industriji, što se ranije rezervišu karte to će karte biti jeftinije. Prema tome, gosti

koji na telefonski poziv dođu u hotel istog dana moraće da plate veće cene soba od

standardnih. Naravno, mogućnost hotela da zaračuna veće cene gostu zavisi prvenstveno

od tražnje za hotelskim uslugama u datom trenutku. Na primer, Beograd ima manjak

ponude kvalitetnih soba u odnosu na tražnju. Kada se dešava neka značajna manifestacija,

kao što je recimo bio slučaj sa organizacijom Eurosong takmičenja, tražnja za smeštajem

još više raste i podiže cene hotelskih usluga.

Drugi indikator uspeha rada osoblja na recepciji je stopa popunjenosti soba. Ovaj

pokazatelj se dobija vrlo jednostavno kada se broj popunjenih soba u konkretnom trenutku

podeli sa brojem ukupno raspoloživih soba. Ređe, može se računati kada se broj zauzetih

kreveta podeli ukupnim brojem raspoloživih kreveta. Treba imati u vidu da se prethodno

pomenuti pokazatelji performansi koriste za ocenu uspeha ne samo recepcije, već i svih

ostalih departmana hotela.

Menadžer recepcije

Portiri i nosači prtljaga

Prijemni desk Concierge Rezervacije

Zamenik menadžera

223

4.4. MENADŽMENT DOMAĆINSTVA

Organizacioni segment hotelsko domaćinstvo vrlo često zapošljava najviše radnika. Čak i

do 50 procenata radnika hotela mogu raditi u ovom sektoru. Na čelu ovog sektora se nalazi

domaćica hotela ili menadžer sektora. Ova pozicija zahteva posedovanje liderskih i

organizacionih sposobnosti, insistiranje na motivaciji podređenih i usmerenje ka

poštovanju visokih i jasnih standarda kvaliteta. U organizacionom smislu, sektor obično

sadrži tri ključna organizaciona dela. To su: odeljenje soba, vešeraj i odeljenje higijene

(videti sliku 80).

Slika 80: Organizaciona šema hotelskog domaćinstva

Izvor: Autor

4.4.1. ODELJENJE SOBA

Servisiranje velikog broja soba na dnevnoj osnovi je vrlo izazovan posao. Značaj ovog

odeljenja i njegovih usluga je vrlo veliki sa aspekta ispunjenih očekivanja gosta. Analiza

anketa gostiju pokazuje da gosti tretiraju čistoću soba kao jedan od tri najznačajnija

kriterijuma pri oceni kvaliteta hotela.

Veliki broj aktivnosti zaposlenih u ovom odeljenju su rutinskog karaktera. Posledično,

ideja je da se čitav radni proces standardizuje kroz definisanje procedura, radi postizanja

što veće efikasnosti u izvršenju. Upravljanje ovim odeljenjem zasniva se na postavljanju

standarda kvaliteta, definisanju procedura koje idu u susret tim standardima, organizovanju

radnika tako da se najefikasnije ispoštuju procedure i uspostavljanju sistema kontrole koji

treba da utvrdi da li je urađeno u skladu sa definisanim standardima.

Domaćica hotela

Odeljenje soba Vešeraj Higijena

Asistent

224

U skladu sa prethodnim, prva aktivnost je precizno definisanje odgovornosti i zadataka za

svakog pojedinačnog radnika i raspored radnih smena i rejona. Raspored rejona je poznat

svim zaposlenima u preduzeću. Obično se ukrštaju dva kriterijuma, sektor hotela i sprat.

Raspored radnih smena se definiše za nedelju dana unapred kako bi svi zaposleni mogli da

planiraju svoje obaveze.

Sledeće, neophodno je definisati procedure izveštavanja radnika o rezultatima njihovog

rada. Svaki hotel ima svoju formu koju radnik mora da popuni nakon završetka svog radnog

dana. Obično je u pitanju formular na kojem radnik odeljenja treba da štiklira pozicije koje

su konkretnog dana izvršene. Na ovaj način se radnici još jednom podsećaju na bitne

standarde kvaliteta koje moraju poštovati, iako ih na to direktno podseća i hotelska

domaćica ili njena zamenica tokom samog obavljanja radnog procesa.

Zatim, radnici se upoznaju sa standardnim procedurama obavljanja karakterističnih

aktivnosti, kao što su priprema kreveta, iznošenje smeća ili čišćenje toaleta. Na primer,

internim dokumentom se mogu definisati precizni koraci u pripremi kreveta, koji se

striktno moraju poštovati od strane radnika. Svaki novi radnik mora proći program treninga

i obuke pre nego što uđe u radni proces.

Po uspostavljanju i upoznavanju sa procedurama definiše se sistem kontrole zaliha, kao i

način održavanja opreme za čišćenje. Standardi kvaliteta omogućavaju definisanje

potrebnih količina sredstava za čišćenje za određeni vremenski period, recimo mesec dana.

Na bazi tih standardnih količina finansijska služba definiše budžet nabavke i prati njegovu

realizaciju.

Na kraju, vrlo je važno uspostaviti odnose saradnje sa drugim sektorima hotela. Najbliža

saradnja se obično uspostavlja sa recepcijom, tehničkom službom i službom obezbeđenja.

Odnos sa recepcijom se uspostavlja pre svega kroz razmenu informacija u vezi prijema i

otpuštanja gostiju, kao i primanja reklamacija od gostiju na koje mora da se reaguje u

najkraćem roku. Tehnička služba je u stalnom kontaktu sa hotelskim domaćinstvom, jer

mora biti spremna da reaguje na kvarove svih uređaja po sobama ili na kvarove opreme za

čišćenje. Obezbeđenje mora da bude u pripravnosti u slučaju ugrožavanja bezbednosti

gostiju ili njihove imovine.

Menadžer hotelskog domaćinstva, treba konstantno da prati i kontroliše rad ovog odeljenja

kroz bitna merila uspeha. Produktivnost odeljenja se obično meri brojem radnih sati po

225

zauzetoj sobi, a jedan od bitnih indikatora je i učešće troškova radne snage u ovom sektoru

u odnosu na prihode od prodaje soba. Treći indikator je visina operativnih troškova

materijala (sapuni, šamponi i sl.) po zauzetoj sobi. Treba imati u vidu da racio brojevi koji

se baziraju na prihodima od prodaje soba nisu u potpunosti merilo uspeha ovog odeljenja.

Na primer, prihod od prodaje soba može biti umanjen zbog smanjenja cene smeštaja od

strane generalnog menadžera hotela, što će automatski pogoršati prethodno navedene

indikatore uspeha odeljenja soba.

4.4.2. VEŠERAJ

Služba za sanitarnu obradu rublja ili vešeraj radi na aktivnostima sakupljanja i odlaganja

prljavog veša (uključujući i uniforme zaposlenih), pranja veša, sterilizacije i peglanja veša,

sortiranja i izdavanja čistog veša. Lanac vrednosti za uslugu sanitarne obrade rublja je dat

na sledećoj ilustraciji.27

Slika 81: Lanac vrednosti za pružanje usluge sanitarne obrade rublja

Izvor: Autor na osnovu poslovne prakse hotelskih lanaca

Proces započinje ujutru kada raznosači veša idu po svim hotelskim odeljenjima (kuhinja,

restoran, hotelsko domaćinstvo i drugi), sakupljaju veš u vreće i donose ga u vešeraj

takozvanim „prljavim liftom”, odnosno odvojenim liftom koji služi samo za tu namenu.

Svako odeljenje treba da ima posebne prostorije za prljav i čist veš tako da su ove dve

27 Navedeni lanac vrednosti je izveden na bazi dobre prakse velikih svetskih hotelskih lanaca, kao što su

Hilton i Ritz-Cartlon.

Provlačenje ravnog veša kroz velike prese

Sakupljanje prljavog veša

po odeljenjima

Transport veša do vešeraja «prljavim

liftom» Sortiranje veša

Predpranje i pranje

Separacija čistog veša

Sterilizacija

Peglanje na manjim presama

Izdavanje čistog veša

Ubacivanje neravnog veša u sušare

Transport čistog veša do odeljenja

USLUŽNA ODELJENJA

VEŠERAJ

226

kategorije veša permanentno fizički odvojene. Isto tako, mašine za pranje veša su obično

konstruisane tako da na jednu stranu ulazi prljav, a na drugu izlazi opran veš.

Veš se u vešeraju razdvaja po dva osnovna kriterijuma: stepen uprljanosti i specifičnost

odeljenja sa koga veš dolazi (na primer, sobna posteljina ima poseban tretman pri pranju u

odnosu na uniforme administrativnog osoblja hotela). Nakon izvršene separacije veš se

pere, a vešeraji ozbiljnih hotela sadrže i do tri velike mašine kapaciteta po 100-120

kilograma suvog veša. Realno je da se u velikim hotelima dnevno u proseku opere 10-15

velikih mašina, što je negde oko 1000-1500 kg veša dnevno.

Po završenom ciklusu pranja veš izlazi u zasebnu prostoriju kroz drugi otvor na mašini. Tu

se vrši separacija veša po obliku (ravan ili neravan veš). Ako je veš ravan ide u ravnu presu

za peglanje. Ako je veš neravan (npr. uniforme zaposlenih), takav veš prvo ide u sušaru,

pa u autoklav gde se vrši sterilizacija pod pritiskom vodene pare, a zatim i na peglanje uz

pomoć manjih presa.

Nakon završenog pranja i peglanja veš se puni u kolica za čist veš i „čistim liftom” vraća

u odeljenje iz kojeg je stigao. Ako se za delove rublja utvrdi da su oštećeni moguće su dve

opcije: rashodovanje veša (odluku donosi posebna komisija za rashodovanje veša) ili

popravljanje veša, ukoliko su u pitanju mala oštećenja.

U skladu sa zahtevima posla određuje se kvalifikaciona struktura radnika u vešeraju. Za

opisane poslove u vešeraju dovoljno je da bude zaposlen jedan kvalifikovan radnik, dok

svi ostali mogu biti polukvalifikovani ili nekvalifikovani. Vešeraj hotela obično karakteriše

relativno nepovoljna starosna struktura radnika (u proseku radnici imaju preko 45 godina),

što može predstavljati problem s obzirom na teške uslove rada u vešeraju i potencijalno

visoke troškove odsustva usled čestih bolovanja.

Ključni aspekti menadžmenta u vešeraju dobra organizacija ljudi i tokova veša. Takođe,

vrlo je važno redovno održavanje mašina, kako bi se sprečilo ometanje kontinuiranosti

procesa rada. Planiranje je operativnog karaktera i vezano je za definisanje standarda rada

preko politika, procedura i pravila. Organizacija je posledica tehnologije procesa. Kontrola

se obavlja poređenjem ostvarenog sa definisanim standardima kvaliteta.

227

4.4.3. HIGIJENA

Hotelsko domaćinstvo često ima odvojeno odeljenje higijene. Sistem održavanja higijene

podrazumeva čišćenje i pranje podova, zidova i staklenih površina, održavanje zelenih

površina i odlaganje smeća. Najveći deo radnika obično čine nekvalifikovane i

polukvalifikovane higijeničarke. Načelnik službe higijene treba da ima visoku školsku

spremu.

Osnovni zadaci načelnika ove službe su: organizacija ljudi i opreme, dnevna kontrola

izvršenih aktivnosti radnika, izrada mesečnih planova nabavki potrošnog materijala i

realizacija drugih aktivnosti po nalogu menadžera hotelskog domaćinstva.

Ključni aspekti menadžmenta u službi higijene su optimalno raspoređivanje ljudi prema

strukturi podova, zidova i staklenih površina, korišćenje adekvatnih preparata za čišćenje,

korišćenje mehanizacije za čišćenje koja štedi radnu snagu i ubrzava proces čišćenja. Vrlo

je važno da se u ovoj službi zaposli optimalan broj ljudi, koji će imati vrlo precizne opise

poslova. Osim toga, vrlo je važno da se precizno definišu standardi kvaliteta u oblasti

higijene. Planiranje je dnevno-operativnog karaktera i odnosi se na dnevna zaduženja

radnika. Organizacija je posledica strukture površina. Kontrola se sprovodi poređenjem

rezultata pojedinačnih radnika sa unapred definisanim zaduženjima. Uspešnost rada ove

službe se meri brojem pritužbi osoblja i reklamacija gostiju na higijenu hotela.

4.5. MENADŽMENT USLUŽIVANJA

Organizacioni deo hrane i pića usmeren je na pružanje usluga pripreme i usluživanja jela i

pića. Na čelu ovog sektora se nalazi menadžer koji je direktno odgovoran generalnom

menadžeru hotela. Od menadžera ovog sektora se očekuje da bude osposobljen da se bavi

svim menadžerskim funkcijama, kao što su: identifikovanje potreba gostiju, inoviranje

ponude, privlačenje i zadržavanje najkvalitetnijih radnika, trening i motivisanje zaposlenih,

optimalno raspoređivanje zaposlenih po odeljenjima i radnim pozicijama, izrada budžeta i

finansijskih planova po odeljenjima i za čitav sektor.

U poslovnoj praksi hotela Hilton radni dan menadžera sektora hrane i pića opisan je na

sledeći način.28 Deset posto vremena usmerava na obezbeđenje namirnica za pojedinačna

odeljenja i kompletiranje prateće papirologije. Sledećih deset posto vremena posvećuje

28 www.reutersbusinessinsight.com (datum pristupa 25.12.2014)

228

definisanju i opisivanju nadležnosti i odgovornosti menadžera odeljenja i njihovom

upoznavanju sa nadležnostima, odgovornostima i konkretnim dnevnim radnim zadacima.

Sledećih deset procenata vremena troše na definisanje dnevnih, nedeljnih i mesečnih

vremenskih planova za čitav sektor i za pojedinačna odeljenja. Ovi planovi se uglavnom

odnose na pokazatelje profitabilnosti, aktivnosti, likvidnosti i solventnosti koji se moraju

ostvariti u određenom vremenskom periodu. Sledeću desetinu svog radnog vremena troše

na komunikaciju sa glavnim kuvarom i menadžerima restorana sa ciljem inoviranja menija

i karti pića. Peta desetina vremena je posvećena definisanju standarda kvaliteta vezanih za

hranu, uslugu, čistoću i promociju. Zatim, šesta desetina vremena je posvećena kontroli

troškova po pojedinačnim odeljenjima i utvrđivanjem rezervi za njihovo smanjenje. Sedma

desetina vremena je posvećena analizi tržišta, sa posebnim akcentom na analizi

konkurentske ponude i analizi novih ili izmenjenih potreba gostiju. Osmi deo radnog dana

posvećuju kreiranju menadžerskih alata koji im omogućavaju kvalitetnije odlučivanje. U

pitanju su alati za budžetiranje, tržišne projekcije, dokumentovanje nabavki, definisanje

normativa hrane i pića, opis radnih pozicija i poslova. Deveti deo radnog dana posvećuju

analizi performansi radnika i organizovanju treninga i obuka kako bi se smanjio jaz u

performansama personala. Poslednji, deseti deo dana je posvećen komunikaciji sa

generalnim menadžerom hotela i pripremi izveštaja o rezultatima čitavog sektora hrane i

pića za potrebe vrhovnog menadžmenta hotela.

Menadžer pomenutog sektora obično je odgovoran za funkcionisanje nekoliko bitnih

organizacionih delova ili odeljenja: kuhinja, restorani, ketering i banket poslovi, barovi i

sobni servis (videti sliku 82).

Slika 82: Uprošćeni prikaz organizacione strukture sektora hrane i pića

Izvor: Autor

Menadžer sektora hrane i pića

Kuhinja Restorani Banket poslovi BaroviUsluge po

sobama

Asistent menadžera

229

4.5.1. KUHINJA I RESTORAN

Organizacioni segment kuhinja je pod upravom glavnog kuvara (engl. executive chef), koji

je obično najiskusniji i najbolji kuvar u hotelu. Hijerarhijski posmatrano, u pitanju je

menadžer prve linije od koga se očekuje da savršeno vlada tehničkim, odnosno kulinarskim

veštinama. Pored tehničkih veština, glavni kuvar treba da poseduje i organizacione veštine.

Od njega se očekuje da definiše koliki je potreban broj radnika po različitim pozicijama u

kuhinji, kakav je raspored smena kuvara, kada ulaze namirnice u kuhinju i kako se

raspoređuju po frižiderima i zamrzivačima. Zatim, on mora posedovati ljudske veštine s

obzirom da je kuhinja prostor u kojem se odvijaju neprestane interakcije između

zaposlenih. U pitanju je veoma dinamičan radni ambijent u kojem se radni proces može

uspešno odvijati samo ako postoji savršena komunikacija među zaposlenima. Glavni kuvar

mora da poseduje i inovatorske veštine, s obzirom na to da zajedno sa menadžerom hrane

i pića i menadžerima restorana učestvuje u inoviranju jelovnika.

Organizacioni segment kuhinja pokriva ceo set aktivnosti: priprema jelovnika, tehnička i

termička obrada namirnica, spremanje hrane, tretiranje otpadaka, pranje i priprema posuđa

i pribora za jelo. Lanac vrednosti za navedene aktivnosti u kuhinji je prikazan na sledećoj

slici.

230

Slika 83: Lanac vrednosti za uslugu pripreme i serviranja hrane

Izvor: Autor

U sklopu kuhinje obično se nalazi skladišni prostor sa namirnicama. Nabavka namirnica

se vrši na bazi plana potrebnih namirnica koji se pravi za sedam dana unapred. Kada

nabavna služba odobri plan pristupa se nabavci namirnica koje se precizno skladište u

zavisnosti od tipa namirnica i načina njihovog čuvanja. Jelovnici mogu biti po principu „a-

la-carte“ ili sa ograničenim brojem ponuđenih jela. U drugom slučaju, potrebno je praviti

jelovnike za dan unapred. Kada se jelovnik finalizira, utvrđuje se koje namirnice i u kojoj

količini su potrebne i magacioner na bazi tog papira izdaje namirnice iz skladišta.

Proces tehničke i termičke obrade namirnica započinje po njihovom ulasku u kuhinju. Kada

se proces spremanja završi, hrana se servira i linijom transportuje do servera ili konobara,

koji je prosleđuje dalje do gosta. Apserviranjem korišćenog posuđa i pribora, ono se vraća

u kuhinju, odlažu se otpaci, peru se posuđe i pribor, čime se aktivira novi ciklus.

Rezultati upravljanja kuhinjom ocenjuju se na bazi dva ključna elementa: efikasnost i

kvalitet. Efikasnost se ocenjuje kroz dva indikatora. Prvi indikator efikasnosti je vreme

potrebno u proseku za pripremu jela. Vrlo je važno da proces pripreme jela ne traje dugo,

Prijem

pripremljenog jela

RESTORANI

Apserviranje pribora i

posuđa

Serviranje

jela gostima

Transport

hrane linijom do uslužnog

osoblja Transport

posuđa do

kuhinje

KUHINJA Tretiranje

otpadaka

Pranje posuđa i

pribora

Pravljenje plana potrebnih

namirnica za

narednu nedelju

Skladištenje

namirnica

Priprema jelovnika za

dan unapred

Izdavanje namirnica iz

magacina

Gruba obrada

namirnica

Izdavanje jela iz kuhinje

Odobravanje plana i nabavka

potrebnih

namirnica

Temička obrada

namirnica

231

jer to može značajno umanjiti nivo satisfakcije gosta ukupnom uslugom. Drugi aspekt

efikasnosti su troškovi. Obično se računaju racio brojevi stavljanjem u odnos različitih

stavki troškova (troškovi radne snage kuhinje ili troškovi namirnica) prema prihodima od

prodaje jela. Drugi aspekt rada kuhinje je kvalitet hrane. Merenje ovog rezultata je vrlo

teško jer se bazira na grupi subjektivnih kriterijuma. Neki aspekti kvaliteta hrane su ukus,

izgled, svežina ili raznovrsnost.

Hoteli mogu imati jedan ili nekoliko restorana, što je naročito slučaj kod velikih hotelskih

kompleksa. Hotelski restorani su vođeni od strane menadžera restorana koji je direktno

odgovoran menadžeru sektora hrane i pića, pri čemu menadžer na prvom mestu mora da

poseduje organizacione veštine. Od njega se očekuje da definiše optimalan raspored

uslužnog osoblja koji će omogućiti njihovo ravnomerno radno opterećenje. Pored ovoga,

potrebno je koordinirati aktivnosti restorana sa drugim odeljenjima i službama u hotelu,

pre svega sa kuhinjskim delom, ali i sektorima hotelskog domaćinstva, obezbeđenja i

recepcije. Pored organizacionih veština, menadžer restorana treba da poseduje ljudske

veštine, odnosno sposobnost komuniciranja sa zaposlenima i gostima, veštinu rešavanja

konflikata, kao i sposobnost motivisanja uslužnog osoblja.

Menadžer restorana, kao menadžer prve linije, bavi se isključivo operativnim planiranjem

za jedan ili nekoliko dana, čiji rezultat su odluke za permanentnu upotrebu (politike,

procedure i pravila). Među ovim odlukama najznačajnije su politika oblačenja i politika

održavanja higijene uslužnog osoblja, procedure pripreme stola, procedure usluživanja i

opserviranja stola, kao i pravila obraćanja i komuniciranja sa gostom. Kontrola u restoranu

ima karakter „kontrole u hodu“ ili paralelne kontrole. Naime, proces usluživanja, kao

kontinuiran proces, ne trpi naknadne korekcije. Greške se mogu ispravljati samo na licu

mesta. Da bi se sprečile greške ključni aspekt menadžerskog posla treba da postane

definisanje standarda usluživanja i trening personala u skladu sa definisanim standardima.

4.5.2. KETERING I BANKET

Osnovna funkcija organizacionih delova keteringa i banketa je organizovanje posebnih

svečanosti za odabrani krug gostiju i/ili posetilaca na definisanom mestu u odabranom

vremenskom rasponu, sa usluživanjem hrane i pića. Ovakve svečanosti se mogu

organizovati za potrebe zaposlenih u nekoj kompaniji, za potrebe otvaranja neke značajne

manifestacije, za diplomatski kor, za dobrotvorne organizacije koje sakupljaju priloge za

neku humanitarnu akciju, pa čak i za venčanja.

232

Distinkcija između keteringa i banketa je u tome što ketering može uključiti i usluživanje

van hotela i u nestandardno vreme (recimo, usluživanje na sajmu turizma u kasnim

večernjim satima), za razliku od banketa koji se organizuje u banket sali hotela u terminima

predviđenim radnim vremenom banket sale. Iz ove osnovne razlike proizilazi da je

organizovanje ketering događaja nešto komplikovanije u odnosu na organizovanje banket

događaja. Naime, u okviru keteringa izvršava se transport namirnica, posuđa i pribora od

hotela do mesta događaja. Vrlo često okolnosti zahtevaju da se hrana priprema na samom

mestu usluživanja, tako da se zahteva i transport opreme za pripremu hrane i prisustvo

kuvara. Sam proces usluživanja je komplikovaniji, jer se sprovodi u često nepoznatom

okruženju, koje zahteva ad hoc organizaciona rešenja vezana pre svega za raspored

uslužnog osoblja.

Menadžer ovog organizacionog segmenta je direktno odgovoran menadžeru sektora hrane

i pića. Dobar menadžer ovog odeljenja mora da poseduje tehničke veštine u vezi sa

poznavanjem strukture namirnica, pripremu jela i načine usluživanja pića, kao i

organizacione veštine. Treba da rasporedi ljude i resurse prema zahtevima konkretne

situacije i da raspored konstantno menja sa promenom situacije na terenu. Za razliku od

recimo menadžera hotelskog domaćinstva, menadžer keteringa i banketa mora da poseduje

konceptualne veštine i veštine brzog prilagođavanja. Konceptualne veštine se ogledaju

kroz proces prodaje ketering ponude i kroz proces promocije i pregovaranja. Menadžer

treba da sagleda potrebe velikog klijenta i izađe sa ponudom koja targetira uočenu potrebu,

ali i maksimizuje profit hotela. Vrlo je teško definisati standardne modele ponude u

keteringu, jer svaki klijent može imati neke specifične želje i zahteve koji mogu odstupati

od standarda. Osnovni kriterijum uspeha rada menadžera keteringa i banketa je

prilagođenost ukupne ponude zahtevima klijenta. Ovakav fleksibilan način razmišljanja

menadžera je recimo karakterističan za concierge-a, koji mora da se prilagođava

preferencijama konkretnog gosta i da izlazi u susret njegovim specifičnim potrebama.

Konačno, menadžer ovog odeljenja mora da poseduje i veštine rada sa ljudima, koje se

ogledaju kroz sposobnost njihovog treninga i motivisanja.

4.5.3. BARSKO POSLOVANJE

Hotelski bar pruža posetiocima osveženje i komunikaciju u neformalnom ambijentu. Ako

se uzme u obzir činjenica da je marža na piću veća nego na hrani, kao i da su troškovi

skladištenja i čuvanja pića znatno niži nego što je to slučaj sa hranom, uočava se i profitni

233

značaj ovog hotelskog odeljenja. Sam proces usluživanja je relativno jednostavan i sastoji

se od faza naručivanja pića, primanja porudžbine, pripreme pića, usluživanja i naplate

računa.

Menadžer bara vodi operativno poslovanje i direktno je odgovoran menadžeru sektora

hrane i pića. Njegov osnovni zadatak je postavljanje standarda radnog procesa sa kojima

treba da upozna zaposlene u svom odeljenju i menadžera sektora hrane i pića kojem je

podređen. Rizici po zdravlje gosta u ovom odeljenju su minimalni, ali iskustvo govori da

su rizici krađe od strane zaposlenih znatni. Zbog toga je vrlo važno da se u baru uspostavi

veoma striktan sistem fizičke kontrole namirnica i finansijske (fiskalne) kontrole.

Za operativno vođenje bara, tehničke veštine menadžera moraju uključivati poznavanje

svih tipova pića, naročito vina, piva i drugih alkoholnih pića, kao i njihovih kombinacija

(na primer, koktela). Takođe, od njih se očekuje da savršeno poznaju sve tehnike

usluživanja različitih pića. U operativnom smislu, oni se bave narudžbinom alkoholnih

pića, naročito skupih vina, kao i pripremom vinskih karata i karata pića.

Uz tehničke veštine menadžeri bara moraju posedovati i ljudske veštine, koje se

implementiraju u praksi kroz adekvatno uspostavljanje odnosa sa gostom, radnicima i

drugim menadžerima.

4.5.4. SOBNI SERVIS

Sobni servis obezbeđuje gostu mogućnost posluženja u samoj sobi, a zastupljen kod svih

većih hotela. Manji hoteli i hoteli niže kategorije radi uštede troškova umesto sobnog

servisa postavljaju na spratove automatate za čokoladu, hladne i tople napitke. Takođe,

dozvoljavaju mogućnost naručivanja hrane iz obližnjih picerija i restorana.

Vrlo često je slučaj da se usluga sobnog servisa dodatno naplaćuje. Postoje izuzeci, kao na

primer kod Sheraton hotela, koji uslugu sobnog servisa uključuju u cenu sobe. Kod većine

hotela, ovo odeljenje se posmatra kao „nužno zlo“, jer gotovo nikada ne donosi pozitivan

profit za hotel, ali je neophodno zbog kompletiranja hotelskog asortimana usluga.

Ključni aspekt funkcionisanja ovog odeljenja, iz menadžment ugla, je predviđanje tražnje

za ovom vrstom usluga. Projekcija tražnje se pravi na bazi podataka prijemnog deska i

broja gostiju koji su na redovnim obrocima u hotelskom restoranu. Dobro projektovana

234

tražnja je ključ optimizovanja troškova ovog odeljenja. Kada je tražnja projektovana, može

se preciznije planirati potreban inventar (posuđe, pribor, poslužavnici), može se planirati

optimalan broj batlera i može se prilagoditi meni.

U poslovnoj praksi, cena sobnog servisa je vrlo visoka. Cena treba da bude dovoljno visoka

da se pokriju troškovi i naplati premija za nestandardnu uslugu, sa jedne strane, i dovoljno

niska, sa druge strane, da se ne destimuliše gost na korišćenje ovakvih usluga.

Sa aspekta potrebnih veština, menadžer sobnog servisa treba da raspolaže organizacionim

veštinama, veštinama prilagođavanja i veštinama komuniciranja. Suština je da se obezbedi

da zaposleni budu spremni da u svako doba odgovore na raznolike zahteve različitih gostiju

povodom obezbeđivanja širokog asortimana hrane i pića. U tom smislu, od suštinske

važnosti je glatka komunikacija između menadžera sobnog servisa i menadžera kuhinje i

restorana.

4.5.5. PRIMER IZ PRAKSE: KETERING

Organizovanje keteringa je poseban ugostiteljski zadatak koji zahteva dobro planiranje,

preciznu organizaciju i podelu odgovornosti, naročito kada se radi o velikim događajima.

Kompanija Aramark bavi se organizovanjem keteringa, a pružala je usluge pripreme hrane

na 12 olimpijskih igara počevši od Olimpijskih igara održanih 1968. godine u Meksiko

Sitiju.

U poduhvatu toliko obima funkcija planiranja ima ključan značaj da bi se izbegla „uska

grla“, koja bi narušila čitav događaj. Zapravo, prema procenama same kompanije,

menadžeri su proveli oko 100.000 sati planirajući aktivnosti pre nego što je prvi obrok i

zvanično poslužen.

U Sidneju, Australija, Aramark je organizovao ishranu za 28.000 ljudi (10.000 sportista,

trenera, drugog osoblja, novinara i posetilaca) iz 197 zemalja, svaki dan. Predviđeno je

ukupno 1.500 elemenata jelovnika za sportiste (u odnosu na standardnih 550). Centralna

lokacija za ishranu bila je menza za sportiste veličine 5.000 mesta, a unutar objekta

organizovano je 20 štandova sa hranom. Osim toga, posluživanje večere odvijalo se u

olimpijskom selu u dva objekta posebno izgrađenih za tu svrhu.

235

Celokupan proces započet je istraživanjem potreba gostiju. Trebalo je omogućiti obroke

koji osim nutritivne vrednosti za sportiste tog ranga treba da zadovolje i potrebu za

lokalnom hranom, kao i religijska, kulturološka i etička ograničenja u ishrani.

Kulinarski centar kompanije Aramark u Filadelfiji zapravo je sektor za istraživanje i razvoj.

Ovaj sektor imao je ključnu ulogu u planiranju ovog poduhvata. Sektor, počevši od 1968.

godine sakuplja podatke o svim posluženim jelima, njihovoj popularnosti i potencijalnim

problemima u proizvodnji i posluživanju. Osim toga, posvećuje se pažnja nutritivnoj

vrednosti, ukusima, teksturi, boji i raznovrsnosti. Ishod ovog detaljnog procesa je

desetodnevna rotirajuća ponuda jela koja zadovoljavaju potrebe sportista iz čitavog sveta

počevši od ruskog „boršča“, preko japanske „miso – supe“ i koreanskog „kim čija“ pa sve

do marokanskih specijaliteta od ribe ili jela od kengurovog mesa. Po ugledu na pristup iz

Atlante 1996. godine, kada je piletina pripremljena na tradicionalno (američki) južnjački

način, u Sidneju je specijalitet kuće bio australijski roštilj kako bi se istakle karakteristike

lokalne ponude.

Pored detaljnog planiranja u praksi se sprovodi detaljno testiranje recepata i organizuju se

“probne večere” da bi se pripremilo osoblje koje učestvuje u realizaciji na različitim

lokacijama. Krajnje procene govore da je oko 6.500 ljudi prošlo obuku za planiranje,

pripremu i serviranje obroka na Olimpijskim igrama u Sidneju. Među angažovanim

radnicima našlo se: 17 glavnih kuvara, 30 kuvara – nadzornika, 236 kvalifikovanih kuvara,

96 produkcionih kuvara, 270 pomoćnih kuvara, 410 kuhinjskih pomoćnika i 210

kuhinjskih raznosača.

Pored navedenog, priprema poduhvata ove razmere može uključiti uspostavljanje

proizvodnih kapaciteta van lokacije samog serviranja, organizovanje modularnih kuhinja i

neophodnih energetskih agregata. U Atlanti 1996. godine podignut je “šator” za ručavanje

da bi se omogućila regulacija temperaturnih uslova u letnjoj klimi američke države

Džordžija. Takođe, bilo je neophodno obezbediti i prostor za dodatne električne,

vodovodne i gasne instalacije. Ovo “postrojenje” koje je kompanija Aramark podigla

sastojalo se od 70.000 kvadratnih metara prostora za ručavanje, modularne kuhinje od

21.000 kvadratnih metara i dodatnih 45.000 kvadratnih metara za čuvanje hrane, servise

za radnike i kancelarijski prostor.

Iako je kompanija uspevala samostalno da organizuje toliki poduhvat, u Atini 2004. godine

Aramark je koristio usluge lokalne partnerske kompanije da bi bila ostvarena uspešna

236

koordinacija do tada najvećim olimpijskim selom. Takođe, pored osoblja iz svih krajeva

sveta, angažovano je i 100 studenata sa smera za hotelijerski menadžment Univerziteta u

Delaveru.

Iako se kompanija profesionalno bavi organizovanjem keterniga za Olimpijske igre,

organizovanje projekata tolikih razmera predstavlja jedva ostvariv zadatak. Samo uz

organizaciono učenje, stalno unapređivanje prakse planiranja i organizovanja bilo je

moguće da se kontinuirano pola veka održi liderska pozicija u obezbeđivanju hrane za

dešavanja poput Olimpijskih igara.

4.6. MENADŽMENT OPŠTIH POSLOVA

Pored sektora, koji su prethodno detaljno opisani, hotel mora da poseduje i infrastrukturne

sektore, koji obezbeđuju adekvatan ambijent za pružanje usluga i normalno funkcionisanje

preduzeća. Naime, pored usluga ishrane i smeštaja, hotel treba da vodi evidenciju o

zaposlenima, da održava opremu, zgrade i instalacije u normalnom stanju, da obezbedi

čisto i zdravo okruženje za boravak gostiju i rad osoblja, da zaštiti ljude i imovinu.

Navedeni poslovi mogu se organizovati kroz hotelske službe koje se bave pružanjem

infrastrukturnih usluga u okviru hotela. Možemo ih grubo podeliti na tri opšta sektora. To

su:

1. Obezbeđenje

2. Tehnička služba i

3. Administracija.

4.6.1. OBEZBEĐENJE

Služba obezbeđenja je zadužena za čuvanje objekata i imovine, za obavljanje portirskih i

parking usluga, pružanje usluga zaštite na radu i protivpožarne zaštite.

Ovom službom rukovodi šef službe, a njemu su odgovorni referent zaštite na radu i

protivpožarne zaštite, odgovorni radnik smene, tehničar za obezbeđenje i portir ulazne

rampe. Šef službe organizuje i koordinira rad službe, prati propise iz oblasti odbrane,

protivpožarne zaštite i zaštite na radu, izrađuje planske dokumente obezbeđenja ljudi i

imovine, kontroliše rad zaposlenih na obezbeđenju imovine i objekata.

237

Referent zaštite na radu sprovodi mere i propise zaštite na radu i protivpožarne zaštite, vodi

evidenciju o povredama na radu, stara se o blagovremenom upućivanju zaposlenih na

sistematske preglede, obezbeđuje tehničku ispravnost protivpožarnih aparata i hidranata,

organizuje i sprovodi obuku radnika iz oblasti zaštite na radu.

Odgovorni radnik smene je zadužen za obezbeđenje objekata, imovine, gostiju i osoblja u

smeni za koju je rasporedom zadužen. Tehničari za obezbeđenje su direktno odgovorni

odgovornom radniku smene. Oni obavljaju poslove kao što su sprečavanje nedozvoljenog

pristupa, kontrola lica i predmeta i pretres lica koja ulaze i izlaze iz hotela (ako postoji neka

sumnja).

Portir ulazne rampe reguliše pristup motornih vozila hotelskom krugu i prati propisnost

parkiranja vozila radi obezbeđivanja nesmetanog pristupa drugim vozilima.

Osnovni menadžment fokus ove službe je na definisanju sigurnosnih procedura, u okviru

faze planiranja; organizacija zavisi od broja ljudi, rasporeda prostorija i broja kritičnih

mesta u hotelu (na primer, hotelski sefovi); kontrola rada ljudi iz ove službe se prati preko

usklađenosti njihovih aktivnosti sa propisanim procedurama.

Proces obezbeđenja objekta je značajno pojednostavljen uvođenjem savremenih

tehnoloških rešenja. Na primer, uvođenje sigurnosnih kamera omogućava non-stop

snimanje bitnih pravaca izvan i u hotelu. Sigurnosne kamere imaju još jednu funkciju, a to

je izbegavanje gomilanja ljudi iz obezbeđenja po hotelu, koje može uneti nervozu među

goste hotela. Pored sigurnosnih kamera proces obezbeđenja je značajno olakšan

dvostranom komunikacijom između radnika obezbeđenja motorolama. Postavljeni požarni

alarmi i detektori dima obaveštavaju radnike obezbeđenja o mogućim opasnostima od

požara. Konačno, uvođenje elektronskih kartica za pristup sobama obezbeđuje najbolju

zaštitu soba. Na karticama se obično se nalazi broj sobe, tako da je u slučaju gubitka kartice,

nalazaču/lopovu teže da pronađe sobu. Osim toga, recepcija ima mogućnost da

kompjuterski evidentira ulaske u sobu, tako da se lopov može lakše evidentirati proverom

sigurnosnih kamera. Navedena tehnološka rešenja su vrlo značajna za obezbeđenje

hotelskih prostorija, naročito onih u kojima se nalazi veći broj ljudi, kao što je recimo slučaj

sa hotelskim lobijem ili kazinom.

238

4.6.2. TEHNIČKA SLUŽBA

Osnovni zadatak tehničke službe je održavanje objekata, opreme i instalacija. Tehnička

služba je obično podeljena na četiri organizacione jedinice: mašinski odsek, kotlarnica,

elektro odsek i građevinski odsek.

Službom organizacije rukovodi načelnik službe koji koordinira rad kompletne službe, pravi

planove rada, kontroliše rad šefova odseka i pojedinačnih radnika, pravi trebovanja

rezervnih delova. Administrativni referent vodi administraciju za kompletnu službu, vrši

prijem naloga za popravke i vrši njihovu evidenciju, vodi evidenciju o servisima hotelske

opreme.

U okviru mašinskog odseka radnici se bave poslovima tekućeg i investicionog održavanja

i remonta instalacija, postrojenja i opreme na svim objektima. Druge pojedinačne

aktivnosti kojima se bave radnici ovog odseka su: kontrola ispravnosti mašinskih aparata,

sistema za klimatizaciju, održavanje dizel agregata i održavanje sistema centralnog

grejanja.

Osnovni zadatak radnika u kotlarnici je da obezbede nesmetan rad kotlarnice, brinu o

proizvodnji pare, proizvodnji sanitarne tople vode i normalnom funkcionisanju podstanica

za grejanje u okviru hotela.

Radnici u elektro odseku se bavi održavanjem i remontom električnih instalacija na svim

objektima i prostorijama, održavanjem kuhinjske opreme, tehničkih aparata po sobama,

liftova, veš mašina i trafo stanica.

Građevinski odsek pokriva aktivnosti na tekućem i investicionom održavanju svih objekata

i instalacija hotela. Ove aktivnosti uključuju vodinstalaterske popravke, molersko-

farbarske, stolarske, zidarske i keramičarske radove.

Ključni aspekt menadžmenta tehničke službe je sprečavanje otkaza opreme ili obezbeđenje

brzog reagovanja u slučaju značajnih kvarova, koji mogu da ugroze poslovni proces.

4.6.3. ADMINISTRACIJA

Administracija hotela se može podeliti na dva sektora:

239

A. Sektor za opšte i pravne poslove i

B. Sektor za ekonomsko-finansijske poslove.

Sektor za opšte i pravne poslove čine dve službe: Služba za opšte poslove i Služba za

pravne poslove.

Služba za opšte poslove se bavi poslovima iz oblasti svih vrsta javnih nabavki i licitacija,

pripreme tekstova ugovora i odluka, vođenjem zapisnika sa sastanaka, prenosa pošte,

fotokopiranja i arhiviranja dokumenata i praćenja ekonomsko-socijalnog položaja

zaposlenih radnika u hotelu.

Radnici u Službi za pravne poslove se bave praćenjem i proučavanjem zakonske regulative,

pripremom nacrta opštih akata, ugovora i odluka, pripremom svih vrsta tužbi i podnesaka,

zastupanjem preduzeća pred sudovima kada je reč o imovinsko-pravnim i radnim

sporovima, pripremom materijala za sednice organa upravljanja, vođenjem zapisnika na

sednicama organa upravljanja, distribucijom bitnih dokumenata zaposlenima i drugim

sličnim poslovima.

Upravljanje radom navedenih sektora se obavlja isključivo kroz „slepo” praćenje

propisanih procedura i pravila.

Sektor za ekonomsko-finansijske poslove čine sledeće službe: Služba finansijske

operative, Služba komercijale, Služba knjigovodstva i Služba plana i analize.

Finansijska operativa rešava pitanjima iz domena obračuna i isplate ličnih dohodaka

radnika, naknada, porodiljskog odsustva i isplata po ugovoru o delu, overe putnih naloga i

evidencijom dokumentacije vezane za sve vidove plaćanja.

Radnici komercijale prave planove i izveštaje o nabavkama prehrambenih namirnica,

sitnog inventara i potrošnog kancelarijskog materijala, vrše kontrolu da li je nabavka

izvršena u skladu sa Zakonom o javnim nabavkama, organizuju blagovremeno skladištenje

robe i materijala. Ova služba obično ima poseban Odsek za javne nabavke koji se bavi

pripremom dokumentacije za tendere, dostavljanjem tenderske dokumentacije

zainteresovanim ponuđačima, vođenjem evidencije u vezi javnih nabavki i praćenjem

izvršenja obaveza ponuđača.

240

Služba knjigovodstva je zadužena za vođenje poslovnih knjiga u skladu sa

računovodstvenim standardima, kontrolom ispravnosti knjigovodstvene dokumentacije,

sastavljanjem polugodišnjih i godišnjih izveštaja i njihovom blagovremenom dostavljanju

nadležnim organima.

Radnici u službi plana i analize izrađuju razne planske dokumente i izveštaje, kao i

cenovnik hotelskih usluga. Ova služba ima zadatak da ciljeve definisane na vrhu preduzeća

pretoči u čitav set konkretizovanih operativnih ciljeva, finansijski izraženih.

U poslovnoj praksi je čest slučaj da hoteli podugovaraju navedene poslove drugim

preduzećima, uz određenu nadoknadu. Podugovaranje (engl. outsourcing) predstavlja

ekonomski motivisan i pravno regulisan odnos dva pravna lica gde jedno lice drugom

pravnom licu pruža određene usluge, a zauzvrat prima ugovorenu nadoknadu. Trend

podugovaranja opštih usluga je poslednjih desetak godina veoma raširen u hotelskim

lancima širom sveta.29 Ovaj trend je logično praćen nastankom velikih kompanija koje se

specijalizuju za pružanje jedne ili nekoliko opštih usluga hotelima, ali i drugim većim

sistemima poput zdravstvenih centara, škola, univerziteta, sportskih centara, centara za

zabavu i većih kompanija.

Sve šire oslanjanje na podugovaranje opštih hotelskih usluga je rezultat pritisaka kojima

su postojeće opšte službe u okviru hotela izložene. U pitanju su pritisci koji se odnose na

rastuće troškove, spor proces racionalizacije poslovanja, smanjenje budžetskih sredstava i

sve veću zahtevnost gostiju. Mnogo uspešnih kompanija, koje su mnogo manje

kompleksne u organizacionom smislu od hotela, su odlučile da se fokusiraju na one

funkcije u kojima mogu biti superiorne ili koje moraju obavljati zbog njihovog značaja, a

da istovremeno podugovore sve ostale usluge firmama koje ih mogu pružiti na kvalitetan i

jeftin način u relativno dužem vremenskom periodu.

Ovaj vid poslovnog odnosa nastao kao vid taktičkog rešenja urgentnog problema ili kao

posledica želje da se snize ukupni troškovi poslovanja (pre svega troškovi radne snage).

Naime, ako se ispostavilo da je pružanje usluge istog kvaliteta bilo jeftinije od strane

eksternog pružalaca usluge, opcija podugovaranja se nametala kao jasna poslovna odluka.

Vremenom se, na bazi iskustva, lista kriterijuma za izbor ove opcije proširila i uključila

određen broj razloga strategijskog karaktera, kao što su oslobađanje internih resursa

29 16% budžeta američkih hotela se troši na podugovorene usluge. (Izvor: Romano 2004, s. 24-26)

241

preduzeća za druge aktivnosti, podizanje nivoa kvaliteta ukupne usluge i zadovoljstva

gostiju, privlačenje resursa koji nisu interno raspoloživi, lakoća kontrole usled precizno

definisane odgovornosti, kao i podela rizika.

Finalna odluka o tome da li ići na podugovaranje ili ne treba da prođe nekoliko filtera da

bi ušla u fazu stvarne realizacije: prvo, da li je moguće smanjiti troškove obavljanja usluga

na drugi način; drugo, da li se pruža minimalan nivo kvaliteta usluge; treće, da li će

postojeći zaposleni biti zadovoljni i motivisani da i dalje rade; četvrto, da li se deli rizik

između hotela i eksternog provajdera i u kom stepenu (stvar ugovornih klauzula); peto, da

li eksterni provajder investira dovoljnu količinu novih resursa (ljudi, znanja, tehnologije)

u proces pružanja usluge; konačno, da li hotelsko preduzeće, po ulasku njene službe u

sistem podugovaranja, stiče konkurentsku prednost, u tom domenu, u odnosu na druge

hotele na tržištu.

Odnos sa pružaocem usluge dobija sve više partnersku dimenziju. Naime, ideja hotela ne

treba da bude da nađe provajdera za privremeni specifični projekat, nego da teži da nađe

partnera koji će hotelu pružati što veći broj usluga na kontinuiranoj osnovi. Ovakav vid

dugoročnog partnerstva, koji bi uključivao veći broj usluga i dugoročnu saradnju, bi bio

koristan za hotelsko preduzeće zbog sniženja troškova usled ekonomije obima, stvaranja

poverenja i stabilnosti pružanja usluga u dugom roku i jednostavnosti kontrole zbog lakog

lociranja odgovornosti. Partneri bi na ovaj način bili motivisani da sami unapređuju kvalitet

hotelskih usluga, kroz konsultovanje najboljih praksi u obavljanju te usluge i kroz

neprestane obuke i trening svog personala.

Prednosti podugovaranja su višestruke. Prvo, menadžment hotela ne komunicira sa

podugovorenim radnicima, već sa predstavnikom preduzeća podugovarača. Na ovaj način

je lakše kontrolisati rad službe. Drugo, ako menadžment hotela nije zadovoljan radom

jedne agencije ili preduzeća koji pruža određenu uslugu relativno jednostavno može

raspisati novi tender i ući u novi poslovni aranžman sa drugom agencijom ili preduzećem.

Iz prethodnog proizilazi treća prednost podugovaranja, a to je minimiziranje dugoročnog

vezivanja za potencijalno loše partnere, ali i izvođenje mnogobrojnih koristi iz

„konkurentskog rata“ koji se neprestano vodi između preduzeća koja se bave pružanjem

specifične opšte ili administrativne usluge. Četvrto, ako se posao poveri renomiranoj

kompaniji sa nagomilanim iskustvom u oblasti to može otvoriti značajan prostor za

242

unapređenje kvaliteta.30 Peto, radna snaga u okviru sektora iskazuje manji stepen

absentizma, odsustvo dispozicije ka problematičnim bolovanjima i minimalni stepen

sindikalnog nezadovoljstva.

Međutim, podugovaranje ima i određene mana. Prvo, velika opasnost podugovaranja može

biti odsustvo poistovećivanja vlasnika eksterne kompanije i zaposlenih sa interesima

hotela. Druga slabost je vezana za veliki prostor za neregularnost tendera pri izboru novih

partnera, što je izuzetno izraženo u našim uslovima.31 Konačno, podugovaranje iz ugla

menadžmenta hotela može biti posmatrano kao potencijalni izvor ugrožavanja

integrisanosti hotelskog preduzeća, kroz zamagljivanje misije, korporativne kulture i

jedinstvenog organizacionog razvoja. Često postoji strah da nova firma neće imati motiv

da inovira, već samo da pruži formalno ili ugovorno zahtevan nivo usluga.

Kod donošenja odluke o podugovaranju određene hotelske usluge, pored kalkulacije

troškova, treba uzeti u obzir i čitav niz drugih vrlo važnih kriterijuma kao što su: kvalitet

pružene usluge, nivo znanja i specijalizacije izvršilaca, sposobnost pružanja kvalitetnih

usluga u dugom roku i nivo podeljenog rizika. Donošenje odluke isključivo na bazi

„tvrdih“ finansijskih kriterijuma (troškova) može se često pokazati pogrešnim. Osim toga,

treba voditi računa i o tome da li se podugovara samo ljudstvo (na primer kod usluga

obezbeđenja) ili ljudstvo zajedno sa opremom (na primer, kod usluga sanitarne obrade

rublja). Konačno, bitno je izabrati outsourcing partnera.32 To može biti eksterna

specijalizovana firma za obavljanje konkretne usluge, eksterna firma koja pruža čitavu

paletu usluga (između ostalog i konkretnu uslugu), ali i konzorcijum radnika koji bi

osnovao posebno pravno lice i odlučio da kao firma pruža usluge hotelu. Izvodljiva opcija

30 Na primer, ako su usluge čišćenja poverene dobroj eksternoj kompaniji to može dovesti do značajnog

unapređenja tehnologije čišćenja prostorija u smislu korišćenja savremenih hemikalija, upotrebe mašina za

čišćenje podova, zaštite podova, selektivnog pristupa čišćenju različitih sektora hotela i slično. 31 Neprecizno definisani parametri (tj. tenderski uslovi) za javne nabavke omogućavaju dobijanje posla

kompanijama koje nemaju iskustva u pružanju određene usluge. Osim toga, čest je slučaj da ponuđena cena

usluge utiče sa preko 90% u donošenju konačne odluke o izboru firme izvođača usluga pri čemu se

zanemaruje kvalitet usluge koju neko treba da pruži. Ostali problemi vezani su za lažno prikazivanje cena

ponuđenih usluga, političke uticaje u dobijanju posla i teškoće u naknadnom „razbijanju“ tendera sudskim

putem. 32 Kompanija koja se smatra najvećim podugovaračem opštih usluga u svetu zove se Aramark. Ova

kompanija je globalni lider u pružanju usluga ishrane, održavanja zgrada, opreme i postrojenja, obezbeđenja

uniformi za sve tipove personala i upravljanje transportom. Kompanija ima predstavništva u 19 zemalja sveta,

između ostalih i u Češkoj i Mađarskoj, i zapošljava oko 200.000 radnika. Osim toga, ova kompanija je

osposobljena za pružanje nekih sofisticiranih usluga, kao što su upravljanje informacionim sistemima ili

upravljanje otpadom.

243

u svetu je da radnici određenog sektora daju otkaz, osnuju potpuno nezavisno pravno lice

(najčešće društvo sa ograničenom odgovornošću) i onda ponude svoje usluge hotelu u

svojstvu podugovarača.

4.7. INVESTICIONI MENADŽMENT

Veliki broj investicija u okviru ili van hotela, zahteva od menadžmenta organizovanje

posebne službe koja će se baviti upravljanjem tim investicijama, pre svega njihovim

vrednovanjem i praćenjem realizacije. Ključno pitanje kod upravljanja investicijama je: na

bazi kojih kriterijuma će generalni ili finansijski menadžer hotela utvrditi da li je konkretna

investicija isplativa ili ne?

Proces vrednovanja ili finansijske evaluacije investicije se grubo može podeliti na tri faze,

a to su:

1. Projekcija novčanog toka

2. Izbor metoda finansijske evaluacije i izračunavanje vrednosti investicionog

pokazatelja

3. Donošenje odluke u vezi ulaganja novca na bazi investicionih kriterijuma i praćenje

efekata.

Prva faza je projekcija novčanog toka (priliva i odliva) investicije u toku njenog

ekonomskog veka trajanja. Ovo je kritična aktivnost čitavog procesa vrednovanja

investicije, jer značajna greška na ovom mestu obesmišljava sve kasnije aktivnosti i dovodi

u rizik investitora da uloži novac u loš investicioni projekat ili da propusti odličan

investicioni projekat. Projekcija novčanih tokova se zasniva na projekcijama vrednosti

kritičnih inputa ili ulaznih varijabli investicije. Na primer, ukoliko se radi o projektu

uvođenja novog paketa usluge u hotelu, pogrešna procena cene koju će gost biti spreman

da plati direktno utiče na pogrešnu procenu prihoda od prodaje, a samim tim i novčanog

priliva. Kada se uzme u obzir da novčani tokovi (a samim tim i vrednost projekta) zavise

često od velikog broja varijabli koje se simultano menjaju u realnom vremenu i koje su

često međusobno statistički zavisne, uočava se velika opasnost od pravljenja drastičnih

grešaka u projekciji. Jedan od načina da se rizik značajnih grešaka smanji leži u oslanjanju

na sofisticirane metode za istraživanje tržišta i na dostignuća teorije verovatnoće u

projekcijama vrednosti kritičnih ulaznih varijabli.

244

Drugi korak u procesu je izračunavanje vrednosti investicionih pokazatelja. Investicioni

pokazatelj je broj na bazi kojeg se dobija mišljenje o tome da li je određena investicija ili

projekat isplativ. U pitanju je broj koji sumira ekonomsku vrednost projekta. Ovaj broj se

može izračunati primenom različitih metoda za finansijsku evaluaciju investicionih

projekata. Osnovne metode za izračunavanje vrednosti investicionih pokazatelja se obično

u literaturi dele na statičke i dinamičke u zavisnosti od toga da li uvažavaju koncept

vremenske vrednosti novca (engl. time value of money). Tradicionalne statičke metode su

obično reprezentovane računovodstvenom stopom prinosa (engl. Accounting Rate of

Return- ARR) i periodom povraćaja (engl. Payback Period- PP), dok se kao najznačajnije

tradicionalne dinamičke metode pominju neto sadašnja vrednost (engl. Net Present Value-

NPV), interna stopa prinosa (engl. Internal Rate of Return- IRR), indeks rentabilnosti (engl.

Profitability Index- PI) i diskontovani period povraćaja (engl. Discounted Payback Period-

DPP). U savremene ili složene metode za finansijsku evaluaciju projekata ubrajamo drvo

odlučivanja (engl. Decision Tree Analysis- DTA), Monte Karlo simulaciju (engl. Monte

Carlo Simulation- MCS), različite forme optimizacionih modela (engl. Optimization

Models- OM) i metod analize realnih opcija (engl. Real Options Analysis- ROA). Najviše

pažnje u nastavku će biti posvećeno tradicionalnim metodama za vrednovanje investicija,

bilo statičke ili dinamičke prirode.

Finalna odluka o ulaganju novca u određeni investicioni projekat zavisi od poređenja

izračunate vrednosti investicionog pokazatelja i definisanog investicionog kriterijuma, ali

i od šireg konteksta investicije koji može podrazumevati isključivost projektnih alternativa

ili ograničenost finansijskih sredstava za finansiranje svih profitabilnih projekata. Iako se

čini da kod osnovnih metoda za finansijsku evaluaciju postoji unapred definisani algoritam

za donošenje konačne odluke u vezi investiranja novca u konkretan projekat (na primer,

ako je NPV veći od nule, prihvatiti nezavisni projekat33) u praksi donošenje konačne

odluke tipa „investirati / ne investirati“ zavisi od većeg broja investicionih kriterijuma

objektivne, ali i subjektivne prirode. Ova tvrdnja naročito važi u slučaju primene složenih

metoda za finansijsku evaluaciju projekata. Na primer, primenom MCS dobija se raspored

verovatnoće vrednosti projekta, koji ukazuje na verovatnoće ostvarivanja različitih

vrednosti projekta. Odluka u vezi investiranja novca u takav projekat zavisi u velikoj meri

od averzivnosti prema riziku onih koji donose konačnu odluku, odnosno od kombinacije

„tvrdih“ investicionih kriterijuma i „meke“ menadžerske intuicije.

33 Nezavisni projekti su oni projekti kod kojih izbor jedne projektne alterntive ne utiče na izbor ostalih

projektnih alternativa. Za razliku od nezavisnih projekata, kod međusobno isključivih projekata izbor jedne

projektne alternative automatski eliminiše iz analize ostale projektne alternative.

245

Koncept vremenske vrednosti novca se najkraće opisuje idejom da „jedna monetarna

jedinica koju danas posedujemo vredi više nego jedna monetarna jedinica koju ćemo

posedovati u budućnosti“. Razlozi za ovakvu tvrdnju su višestruki. Prvo, jedna monetarna

jedinica koju posedujemo danas se može odmah potrošiti na zadovoljenje sopstvenih

potreba. Drugo, u tom periodu bismo trpeli rizik da pozajmljeni novac neće biti vraćen

(engl. default risk). Treće, postojala bi opasnost realnog obezvređivanja novca kroz

delovanje inflacije. Poslednje, izgubili bismo prinose koje bismo mogli ostvariti ulaganjem

te monetarne jedinice u konzervativne plasmane (na primer, depozit u banci ili kupovina

državnih obveznica) ili pak rizičnije plasmane (u obveznice i akcije preduzeća ili rizične

projekte). Kao posledica koncepta vremenske vrednosti novca mogu se izvesti dve bitne

zakonitosti. Prvo, sa produžetkom perioda čekanja na jednu monetarnu jedinicu sadašnja

vrednost monetarne jedinice se sve više smanjuje. Drugo, što je rizičniji projekat u pitanju,

to je sadašnja vrednost monetarne jedinice, koji bismo dobili u budućnosti, manja.

Model po kojem se vremenska vrednost novca uključuje u obračun profitabilnosti projekta

je diskontni račun. Za prevrednovanje novčanih tokova unapred koristi se postupak

kapitalizacije, dok se za prevrednovanje novčanih tokova unazad koriste postupci

diskontovanja.

Kapitalizacija daje odgovor na pitanje koliko će vredeti danas uložena monetarna jedinica

kroz n perioda ako je stopa kapitalizacije, po kojoj se sredstva uvećavaju, i. Faktor

kapitalizacije (engl. compounding factor) odražava brzinu rasta sadašnje vrednosti

monetarne jedinice u vremenu i dobija se na bazi sledeće formule:

niFK )1( (25)

gde su: FK – faktor kapitalizacije; i – stopa kapitalizacije; n – period kapitalizovanja jedne

monetarne jedinice.

Množenjem sadašnjeg iznosa novca sa faktorom kapitalizacije može se dobiti buduća

vrednost tog novca pri diskretnom kapitalizovanju:34

34 U slučaju kontinuelnog kapitalizovanja, faktor kapitalizacije se računa preko eksponencijalne funkcije:

eFK in.

246

niPVFV )1( (26)

gde su: FV – buduća vrednost novca; PV – sadašnja vrednost novca.

Suprotno, postupak diskontovanja svodi buduće tokove gotovine na sadašnju vrednost.

Diskontni faktor pokazuje brzinu obezvređivanja buduće vrednosti novca u vremenu,

odnosno kolika je sadašnja vrednost jedne monetarne jedinice, koji će se primiti ili uložiti

u nekom budućem periodu n ako je diskontna stopa i:

niDF

)1(

1

(27)

gde su: DF – diskontni faktor; i – diskontna stopa; n – period za koji se vrši diskontovanje.

Množenjem buduće vrednosti novca (FV) i diskontnog faktora (DF) dobija se sadašnja ili

diskontovana vrednost novca (PV) pri diskretnom diskontovanju:35

nn i

FV

iFVPV

)1()1(

1

(28)

4.7.1. STATIČKE METODE EVALUACIJE PROJEKATA

Statičke metode finansijske evaluacije projekta ne uvažavaju koncept vremenske vrednosti

novca. U pitanju su metode koje su bile dominantne na području finansijske evaluacije

projekata, sve do 60-tih godina prošlog veka, kada je od strane Svetske banke metodologija

diskontovanog novčanog toka proglašena za osnovnu metodu na području vrednovanja

projekata i preduzeća. Najznačajniji predstavnici tradicionalnih statičkih metoda su:

A. Računovodstvena stopa prinosa (ARR) i

B. Period povraćaja (PP).

35 U slučaju da se prilivi i odlivi ostvaruju neprekidno tokom cele godine tada se faktor diskontovanja računa

na bazi eksponencijalne funkcije; ine

DF1

.

247

Računovodstvena stopa prinosa je osnovni statički metod koji se koristi za selekciju

nezavisnih projekata. Ovo je jedini metod za ocenu profitabilnosti projekata, koji se bazira

na računovodstvenim podacima. Dobija se kao količnik prosečnog godišnjeg profita koji

odbacuje projekat i prosečnog iznosa investicije:

PII

PGPARR (29)

gde su: ARR- računovodstvena stopa prinosa; PGP – prosečni godišnji profit (aritmetička

sredina godišnjih profita tokom ekonomskog veka trajanja projekta); PII – prosečan iznos

investicije u projekat (prosečna godišnja vrednost neamortizovanog dela investicije).

Kriterijum za ARR je da se prihvati ona investicija koja ima veću računovodstvenu stopu

prinosa, odnosno onaj nezavisni projekat čija je ARR veća od očekivanog prinosa, koji

predstavlja unapred utvrđen standard. Donji primer u uprošćenoj formi prikazuje način

izračunavanja ARR za jedan hipotetički projekat (videti sliku 84). ARR u vrednosti od

10,77% se dobija stavljanjem u odnos prosečnog godišnjeg profita i prosečne

knjigovodstvene vrednosti ulaganja.

Slika 84: Primer za izračunavanje ARR

Izvor: Autor

Slabost ovog metoda je što je u potpunosti baziran na računovodstveno iskazanom profitu,

a ne na novčanom toku. Sledeće, računovodstvena stopa prinosa zanemaruje koncept

vremenske vrednosti novca. Naime, dva projekta, koja imaju isti nivo ulaganja, isti

ekonomski vek trajanja i isti prosečan godišnji profit, a različit raspored prihoda po

godinama, imaju istu visinu računovodstvene stope prinosa. To znači da ovaj metod

248

zanemaruje tajming prihoda po godinama. Konačno, ovaj metod ne uzima u obzir koliko

dugo projekat stvara profit, jer u obračun uključuje samo prosečan godišnji profit.

Ovaj metod je relativno popularan među menadžerima, pre svega zbog svoje

jednostavnosti i brzine izračunavanja, kao i zbog bliskosti menadžera sa konceptom

prinosa na angažovani kapital. Međutim, treba biti svestan dometa jednog ovakvog metoda.

U pitanju je metod koji se može koristiti samo za preliminarnu, brzu i grubu evaluaciju

projekata. Ovaj metod nikako ne sme predstavljati jedinu osnovu za donošenje konačne

odluke o ulaganju u određeni projekat. Za konačnu odluku neophodno je konsultovati

ostale metode i kontekst u kome se odluka donosi.

Period povraćaja je metod koji se koristi za selekciju nezavisnih projekata. Predstavlja

vremenski period koji je potreban da bi projekat svojim prinosima nadoknadio ulaganja.

Računa se na sledeći način:

CF

IIPP (30)

gde su: PP – period povraćaja; CF – godišnji novčani priliv; II – vrednost inicijalne

investicije.

Prosečan period povraćaja se dobija kao količnik prosečnog godišnjeg novčanog priliva

(aritmetičke sredine stvarnih godišnjih novčanih priliva) i inicijalne investicije. Stvarni

period povraćaja dobija se sumiranjem stvarnih novčanih priliva sve dok se oni ne

izjednače sa iznosom inicijalne investicije. Period koji je potreban da bi se suma stvarnih

novčanih priliva izjednačila sa inicijalnim novčanim odlivom predstavlja stvarni period

povraćaja. Stvarni i prosečni period povraćaja su jednaki samo u slučaju jednakih godišnjih

novčanih priliva, što je u praksi retkost. Treba naglasiti da se u praksi mnogo češće koristi

stvarni period povraćaja, zato što on daje realniji prikaz pokrića projektnih ulaganja

projektnim prilivima.

Prema ovom pokazatelju kriterijum za donošenje odluke je da se prihvati onaj projekat koji

ima kraći period povraćaja ili onaj nezavisni projekat čiji je period povraćaja niži od

unapred definisanog standarda (videti sliku 85).

249

Slika 85: Primer obračuna perioda povraćaja za dva projekta

Godina 0 1 2 3 4

Projekat A Novčani tok -2.000 1.000 800 600 200

Kumulativni

novčani tok

-2.000 -1.000 -200 400 600

Projekat B Novčani tok -2.000 200 600 800 1.200

Kumulativni

novčani tok

-2.000 -1.800 -1.200 -400 800

Izvor: Autor

Period povraćaja se nalazi u onoj godini u kojoj kumulativni novčani tok prelazi iz

negativnog u pozitivni znak. Precizno utvrđivanje perioda povraćaja zahteva primenu

interpolacije. Naime, period povraćaja za projekat A se nalazi negde između druge i treće

godine, jer se tada menja znak kumulativnog novčanog toka. Precizniji rezultat se dobija

kada se 2 sabere sa odnosom iznosa negativnog novčanog toka na početku treće godine (-

200) i ukupnog novčanog toka u trećoj godini (600). Na taj način se dobija period povraćaja

od 2,33 godine. Na sličan način dobijamo da je period povraćaja za projekat B 3,33 godine.

Naredni primer prikazuje način izračunavanja perioda povraćaja na bazi kumulante

novčanih tokova uz pomoć Microsoft Excel-a koristeći već opisanu logiku obračuna (videti

sliku 86).

Slika 86: Primer za izračunavanje perioda povraćaja

Izvor: Autor

250

Ovaj model ima nekoliko slabosti. Već je navedeno da ovaj metod zanemaruje koncept

vremenske vrednosti novca. Zatim, ignoriše novčane prilive i odlive nakon dostignutog

perioda povraćaja što znači da nema u vidu kompletne performanse projekta tokom

njegovog života. Posledično, ovaj metod ne izražava rentabilnost projekta. Činjenica da

neki projekat ima kraći period povraćaja ne mora da znači da je u pitanju rentabilniji

projekat, već samo da takav projekat ranije pokriva početni iznos investicije, odnosno da

je u pitanju likvidniji projekat. Štaviše, obično su dugoročni projekti, sa višim nivoom

investicije i dužim periodom povraćaja, profitabilniji. U ovom kontekstu, bitno je naglasiti

da standard za odlučivanje o ulaganju u dugoročne projekte mora biti fleksibilno

postavljen. To znači da nije dobro fiksirati standarde perioda povraćaja za sve projekte, jer

će u tom slučaju mnogo veću šansu u procesu evaluacije imati kratkoročni projekti, koji

nose manja ulaganja ali i znatno manji novčani priliv.

Neophodno je istaći da je ovaj metod grubo merilo investicionog rizika. Naime, to što neki

projekat ima kraći period povraćaja ne znači da je manje rizičan. To samo znači da je takav

projekat u kraćem vremenskom periodu izložen riziku da se novčanim prilivima neće

pokriti početna investicija.

Poslednje, metod može postati prilično komplikovan za izračunavanje kod faznih

investicija koje podrazumevaju kontinuirano ulaganje novca tokom realizacije projekta.

4.7.2. DINAMIČKE METODE EVALUACIJE PROJEKATA

Pomenuti statički metodi u prethodnom odeljku koriste se uglavnom za grubu i brzu

evaluaciju projekata. U današnjoj praksi dominantne metode za finansijsku evaluaciju

projekata su dinamičke metode. Nastaju 60-tih godina prošlog veka na pristupu

diskontovanog novčanog toka (engl. discounted cash flow approach – DCF approach),

koji biva promovisan od strane Svetske banke kao dominantan kriterijum finansijske

evaluacije kako projekata tako i preduzeća u celini. Osnovna ideja DCF pristupa je da se

novčane jedinice koje pripadaju različitim vremenskim trenucima ne mogu sabirati dok se

ne svedu na zajednički imenitelj procesom diskontovanja.

Korišćenje dinamičkih metoda finansijske evaluacije projekta zahteva prethodno

određivanje diskontne stope pomoću koje se matematičkim putem svode budući novčani

tokovi projekta na sadašnju vrednost. Po definiciji, diskontna stopa (engl. discount rate,

hurdle rate ili opportunity cost of capital) predstavlja prinos koji investitor propušta

251

investiranjem novca u jedan projekat umesto u neki drugi projekat ili investiciju istog ili

sličnog nivoa rizika.

Jedan od pristupa određivanja diskontne stope je posmatranje stope kao zbir premija za

rizik. Naime, pošto diskontna stopa predstavlja minimalno očekivanu stopu prinosa od

ulaganja u konkretan projekat, moramo uspostaviti simetriju između preuzetog rizika i

očekivanog prinosa. Za te svrhe koristimo „pristup zidanja cigala“ (engl. brick-by-brick).

Osnovna ideja ovog pristupa je da se diskontna stopa izvodi postepenim dodavanjem

pojedinačnih elemenata rizika („cigala“) i procenom njihovog uticaja na očekivani prinos.

U domaćoj konsultantskoj praksi diskontna stopa se najčešće određuje kroz sumiranje tri

ključne komponente prinosa:

1) prinos koji treba da nadomesti rizik zemlje u koju se ulaže

2) prinos na najmanje rizične plasmane (plasmani u državne obveznice)

3) prinos koji treba da nadomesti rizik konkretnog projekta.

Slika 87 pokazuje kako izgleda jednostavan obračun diskontne stope po principu sabiranja

premija za rizik. Prema tome, diskontna stopa je nagrada za preuzeti rizik. Što je rizičniji

projekat u koji ulažemo novac, to je veća diskontna stopa.

Slika 87: Primer obračuna diskontne stope sabiranjem premija za rizik

Izvor : Autor

Trenutni kredit rejting zemlje ukazuje je da je premija za tržišni rizik 5%. Stopa prinosa na

državne obveznice sa najdužim rokom dospeća je 4%. Ostatak do vrednosti diskontne stope

od 15,48% čine premije za rizik koje su specifične za posmatrani projekat. U ovom primeru

je premija za rizik projekta izvedena iz premija za rizik nekoliko projektnih elemenata, kao

što su veličina preduzeća investitora, kvalitet menadžmenta, finansijsko zdravlje,

252

proizvodni i prodajni potencijal i kontrolabilnost. Svaki od navedenih elemenata se dalje

može razgrađivati na svoje premije za rizik (videti sliku 88).

Slika 88: Obračun premije za rizik za parametar veličina investitora

Izvor: Autor

U poslovnoj praksi se vrlo često diskontna stopa paušalno određuje automatizovanim

izborom diskontne stope u vidu zaokruženog broja (najčešće 10, 12 ili 15%). Paušalno

određivanje diskontne stope je često vrlo važan instrument u manipulaciji vrednošću

dinamičkih investicionih kriterijuma.

Utvrđena diskontna stopa ne mora da bude fiksna, čak i kada se radi o istom projektu.

Naime, kod projekata kod kojih je proces odlučivanja sekvencijalan, finansijski menadžeri,

primenjuju različite diskontne stope za vrednovanje različitih faza projekta (engl. risk-

adjusted discount rate). Na primer, kod istraživanja i razvoja novog proizvoda, ranije

rizičnije faze se vrednuju primenom većih diskontnih stopa, dok se sa prolaskom kroz ove

početne faze diskontna stopa, paralelno sa padom rizika, koriguje naniže.

Definisana diskontna stopa je osnova za primenu nekog od dinamičkog metoda finansijske

evaluacije projekta:

A. neto sadašnja vrednost (NPV)

B. interna stopa prinosa (IRR)

C. indeks rentabilnosti (PI) i

D. diskontovani period povraćaja (DPP).

4.7.2.1. NETO SADAŠNJA VREDNOST

Metod neto sadašnje vrednosti (NPV) meri efektivnost ulaganja u određeni projekat na bazi

izračunate neto sadašnje vrednosti, koja se dobija kao razlika sume diskontovanih novčanih

priliva i sume diskontovanih novčanih odliva:

253

(31)

gde su: Et – novčani priliv u godini t; Ct – novčani odliv u godini t; i – diskontna stopa; t –

ekonomski vek trajanja projekta.

Metod se koristi za evaluaciju nezavisnih projekata i međusobno isključivih projekata. Kod

nezavisnih projekata, kriterijum odlučivanja kaže da se prihvate svi nezavisni projekti koji

imaju pozitivni NPV. Nezavisni projekti sa negativnim NPV-om se odbacuju. Na slici 89

dat je uprošćen primer izračunavanja NPV-a za jedan nezavisni projekat.

Slika 89: Primer izračunavanja NPV-a

Izvor: Autor

Za evaluaciju međusobno isključivih projekata, NPV metod predstavlja dominantan metod

za donošenje konačne odluke bez obzira na različite varijacije konteksta (različita visina

investicionih ulaganja, različiti ekonomski vek trajanja projekata i slično).

Klasičan, tradicionalni NPV metod, predstavlja pogodnu i jednostavnu alatku za dobijanje

prve impresije o načinu generisanja novčanih tokova i njihovoj strukturi. Osim toga, ovaj

metod direktno odgovara na pitanje: koliko konkretan projekat uvećava vrednost preduzeća

kao celine. Konačno, NPV uzima u obzir, u formi diskontne stope, vremensku vrednost

novca i rizičnost budućih novčanih tokova projekta.

n

tt

tt

i

CENPV

1 )1(

)(

254

Međutim, neophodno je imati u vidu da NPV metod ima nekoliko veoma ozbiljnih

konceptualnih i aplikativnih slabosti. Prvo, jedan broj ne uvažava dovoljno logiku teorije

verovatnoće. Naime, pasivni NPV broj predstavlja unapred definisan fiksni plan rezultata

projekta, koji je baziran na čistoj projekciji prosečnih vrednosti ulaznih varijabli projekta.

U pitanju je samo jedna od beskonačnog broja mogućih vrednosti projekta. NPV zavisi od

većeg broja slučajnih promenljivih (F1, F2, F3,…, Fn) kao što su, u kontekstu projekta

razvoja novog proizvoda, troškovi razvoja proizvoda, troškovi proizvodnje i prodaje, cena

nakon lansiranja proizvoda, verovatnoća tehničkog neuspeha ili verovatnoća ulaska

konkurenta na tržište sa sličnim proizvodom. Kao funkcija slučajnih promenljivih, NPV

je, takođe, slučajna promenljiva (NPV= f (F1, F2,.… Fn)). Prema tome, jedan broj ne može

biti adekvatni predstavnik svih mogućih vrednosti NPV-a koji nastaju kao posledica

simultanog variranja svih ulaznih varijabli. Umesto jednog broja, mnogo je korisnije imati

raspored verovatnoća NPV brojeva. Na ovaj način, odluka o prihvatanju/odbacivanju

novog projekta dobija snažnije konceptualno i metodološko utemeljenje u bogatijem

asortimanu informacija za akciju.

Zatim, funkcija prosečnih vrednosti ulaznih varijabli ne mora da rezultuje prosečnom

vrednošću same funkcije. Odnosno, uključivanjem prosečnih vrednosti ulaznih varijabli

(F1, F2, …, Fn) u finansijski model u najvećem broju slučajeva nećemo dobiti prosečnu

vrednost NPV brojeva. Ovaj fenomen se u literaturi naziva „greška uprosečavanja“

(Savage 2002). Ovaj fenomen je posledica statističkih zavisnosti između pojedinih

varijabli u modelu (na primer, korelacije između cene i tražnje za novim proizvodom ili

zavisnosti koja postoji između nivoa realizovane tražnje u različitim godinama)36, kao i

nelinearnosti koje su inherentne samom modelu.37

Takođe, neophodno je istaći da NPV metod zanemaruje koncept menadžerske

fleksibilnosti. Recimo, Dixit i Pindyck (Dixit ET AL. 1995) veruju da NPV metod

podrazumeva jednu od dve stvari: ili je investicija reverzibilna (možemo povratiti novac

investiran u projekat ako se ispostavi da početni rezultati nisu dobri) ili, ako je investicija

36 Ako je stvarna tražnja u godini t veća nego što je prvobitno projektovano, onda je verovatnije da će i tražnja

u godini t+1 imati veću vrednost od inicijalno projektovane. Ovakva statistička zavisnost se mora uzeti u

obzir prilikom modeliranja tražnje tako što projekcija tražnje za narednu godinu uzima kao statističku osnovu

realizovanu tražnju tekuće godine. 37 U najvećem broju slučajeva, raspored verovatnoća prinosa projekta je asimetričan. Naime, gubici su

limitirani (na primer, na nivo likvidacione mase sponzora projekta), dok su dobici fleksibilni naviše bez

limita.

255

ireverzibilna, u pitanju je odluka tipa „sada ili nikada“ (ako se danas ne investira, projektna

mogućnost se gubi zauvek). Činjenica, da menadžeri mogu svojim odlukama i

aktivnostima menjati tok projekta u zavisnosti od realizovanog scenarija projekta u

prethodnoj međufazi, je potpuno zanemarena. Zanemarivanje menadžerskih fleksibilnosti

značajno potcenjuje vrednost projekta kao celine.

Dešava se da projekti koji imaju negativan NPV u praksi se često prihvataju zbog

takozvanih strategijskih ili intuitivnih razloga. Tada se brojevi u okviru finansijskog

modela veštački koriguju kako bi dali i formalnu potvrdu odluci koju su menadžeri doneli

na bazi subjektivnog osećaja. Ovakav način donošenja odluka u vezi novih poduhvata

značajno može devalvirati kredibilitet NPV metoda, ali i svih drugih kvantitativnih alata

koji pomažu u procesu donošenja odluka.

Četvrto, izbor adekvatne diskontne stope još uvek predstavlja enigmu kako za teoretičare

poslovnih finansija , tako i za poslovne praktičare. Bez sumnje, izbor diskontne stope ima

ogromnog uticaja na ocenu vrednosti projekta ili preduzeća.38 Ovo naročito važi za projekte

sa dugoročnim horizontom. Previsoka diskontna stopa vodi ka odbijanju atraktivnih

mogućnosti, a preniska ka investiranju novca u lažno profitabilne projekte koji umanjuju

vrednost preduzeća.

Poslednje, NPV je apsolutni pokazatelj profitabilnosti projekta koji ne uzima u obzir

veličinu projekta. Naime, NPV od 1.000 evra je odličan za projekat koji zahteva investiciju

od 1.000 evra, ali ne i za projekat koji zahteva investiciju od milion evra. Ovaj apsolutni

pokazatelj to ne uzima u obzir.

Pored istaknutih slabosti, u pitanju je metod koji je trenutno najšire prihvaćen i kojem

finansijski menadžeri još uvek najviše veruju.

38 Na primer, poslednja kalkulacija imanentne vrednosti (na bazi diskontovanog novčanog toka) britanskog

giganta iz oblasti mobilne telefonije Vodafone je pokazala da minimalno smanjenje diskontne stope sa 12%

na 11.6% uvećava vrednost kompanije za čitavih 15%, odnosno za 13.4 milijardi funti. (Izvor:

www.vodafone.co.uk)

256

4.7.2.2. METOD INTERNE STOPE PRINOSA

Metod se koristi za finansijsku evaluaciju nezavisnih projekata. IRR predstavlja onu

diskontnu stopu koja izjednačava sumu diskontovanih novčanih priliva sa sumom

diskontovanih novčanih odliva, ili skraćeno, u pitanju je ona diskontna stopa koja

izjednačava NPV sa nulom. Uslov za izračunavanje IRR je dat sledećim izrazom:

0)1(

)(

t

tt

IRR

CE (32)

Odluka o prihvatanju projekta bazira se na kriterijumu odlučivanja koji glasi da treba

prihvatiti svaki nezavisni projekat čija je IRR veća od stvarne diskontne stope. Lako se

može pokazati da je kod nezavisnih projekata ovaj uslov ekvivalentan uslovu da NPV mora

da bude veći od nule.

S obzirom na to da je u pitanju matematički uslov, a ne formula za izračunavanje, postavlja

se pitanje kako u praksi odrediti IRR. Za ovu svrhu koriste se metode pokušaja i grešaka

potpomognute metodom interpolacije. Ukratko, ideja ove metode je da se tipuje na jednu

diskontnu stopu koja bi trebalo da svede NPV na vrednost koja je bliska nuli. Za odabranu

diskontnu stopu se računa NPV. Ukoliko je NPV iznad nule ideja je da se poveća diskontna

stopa sve dok se ne dobiju dve uzastopne vrednosti NPV-a od kojih je jedna blago pozitivna

a druga blago negativna. Tada se sa sigurnošću može tvrditi da je IRR negde između te dve

diskontne stope. Tada se koristi metod interpolacije koji treba da utvrdi tačnu vrednost

IRR-a. Do navedene stope može se doći uz korišćenje Excel funkcije =IRR(), koja sama u

više iteracija dolazi do tačne vrednosti za IRR. Na slici 56 je dat primer izračunavanja IRR

uz pomoć ove funkcije.

257

Slika 90: Primer izračunavanja interne stope prinosa uz pomoć funkcije =IRR()

Izvor: Autor

Kao i kod NPV metode, prednosti IRR metode su identične (prikazuje doprinos projekta

uvećanju vrednosti preduzeća, uzima u obzir vremensku vrednost novca i rizičnost budućih

novčanih tokova). Kao najveća prednost IRR-a ističe se forma u kojoj se ovaj kriterijum

daje. Naime, menadžeri više vole da im se prezentuje stopa (relativna veličina), nego

apsolutni broj (značajna slabost NPV-a). Takođe, IRR pokazuje kolika je margina

sigurnosti, odnosno koju kamatu projekat može podneti a da ne uđe u zonu gubitka.

Slabosti IRR metoda su da često može dati pogrešan signal za donošenje odluka kod

međusobno isključivih alternativa i u slučaju racioniranja sredstava39. Druga slabost se

odnosi na mogućnost da projekat ima više internih stopa prinosa ili da nema nijednu.

39 Slučaj racioniranja sredstava je kada preduzeće nema dovoljno novca da finansira sve profitabilne

nezavisne projektne alternative.

258

4.7.2.3. INDEKS PROFITABILNOSTI

Ovaj indeks (PI) se koristi za evaluaciju nezavisnih projekata i grupe projekata. Dobija se

kao količnik sume diskontovanih priliva i sume diskontovanih odliva:

n

tt

t

n

tt

t

i

C

i

E

PI

1

1

)1(

)1( (33)

Kriterijum odlučivanja glasi: prihvatiti sve projekte čiji je indeks rentabilnosti veći od

jedan. Ovaj kriterijum je, kod nezavisnih projekata, ekvivalentan kriterijumu da je NPV

veći od nule, odnosno da je IRR veći od stvarne diskontne stope:

10 PIiIRRNPV (34)

4.7.2.4. DISKONTOVANI PERIOD POVRAĆAJA

Najveća slabost, kao što je već istaknuto, statičkog perioda povraćaja je zanemarivanje

koncepta vremenske vrednosti novca. Da bi se ovaj nedostatak otklonio korisno bi bilo, pre

primene formule za period povraćaja, diskontovati sve novčane prilive i odlive koji ulaze

u obračun. To znači da diskontovani period povraćaja označava vremensku tačku u kojoj

NPV projekta prelazi iz negativne u pozitivnu vrednost, odnosno pokazuje koliko je

vremena potrebno da bi diskontovani prilivi nadoknadili sve do tada nastale diskontovane

odlive (videti sliku 91).

Slika 91: Izračunavanje diskontovanog perioda povraćaja

Izvor: Autor

259

Kada uporedimo navedeni primer sa istim primerom vezanim za stvarni period povraćaja

može se primetiti da period povraćaja više nije 5 godina. Preciznije, diskontovani novčani

prilivi nisu u stanju ni za 6 godina, koliko traje projekat, da povrate sredstva koja su u

projekat uložena, što govori o neatraktivnosti projekta iz ugla investitora.

Međutim, nezavisno od toga što se jedna značajna slabost statičkog perioda povraćaja na

ovaj način otklanja, sve ostale navedene slabosti i dalje važe, naročito ona da se zanemaruju

(diskontovani) novčani prilivi i odlivi nakon dostignutog perioda povraćaja. To je i razlog

što se ovaj metod dosta retko koristi u praksi.

Primena neke od navedenih tehnike obračuna vrednosti investicionih pokazatelja je u opisu

posla finansijskih menadžera i/ili finansijskih analitičara hotelskog preduzeća. Bez obzira

na to da li je finansijska analiza u domenu internog sektora hotela ili eksternog

podizvođača, top menadžeri moraju biti osposobljeni da razumeju i interpretiraju vrednosti

dobijenih investicionih pokazatelja, kao i da na bazi njih donesu pravu odluku u vezi

ulaganja novca u različite investicione projekte. To je i razlog što smo značajan prostor

ovog udžbenika posvetili temi vrednovanja investicija.

4.8. PROJEKTNI MENADŽMENT

U poslovanju hotelskih preduzeća, mogu se pojaviti veoma složeni infrastrukturni projekti,

sa velikim brojem aktivnosti i događaja, koji zahtevaju sistematizovan menadžerski

pristup. Na primer, izgradnja novog hotela u okviru hotelskog lanca, zahteva planiranje

pojedinačnih aktivnosti kroz definisanje vremenskog plana realizacije projekta, definisanje

resursa i njihovo raspoređivanje na pojedinačne aktivnosti, kao i definisanje budžeta

projekta ukupno i po pojedinačnim aktivnostima. Od projektnog menadžera hotelskog

lanca se očekuje da prati sve bitne projektne performanse i reaguje u slučaju odstupanja.

Menadžment projektima je disciplina primenjenog menadžmenta koja ima za cilj da

pomogne menadžerima u planiranju, programiranju i kontroli aktivnosti složenih

projekata. Tri su ključne faze u upravljanju svakim projektom. To su: definisanje projekta,

planiranje i programiranje, i kontrola.

Prva faza - definisanje projekta sastoji se od identifikovanja projektnih aktivnosti,

utvrđivanja njihovog redosleda, iscrtavanja mrežnog dijagrama, definisanja početnog i

260

krajnjeg događaja, definisanja vremena trajanja aktivnosti i potrebnih resursa za njihovu

realizaciju.

Druga aktivnost - planiranje i programiranje projekta usmeren su na definisanje kritičnog

puta i vremenskih rezervi, kao i resursnih ograničenja po pojedinačnim aktivnostima.

Kritični put je ona kombinacija projektnih aktivnosti koju karakteriše najduže trajanje,

najveći troškovi i najlošije performanse. Upravljanje projektom se često svodi na

upravljanje samo onim aktivnostima koje se nalaze na kritičnom putu. Vremenske rezerve

pokazuju koliko možemo pomeriti početak ili kraj pojedinačnih aktivnosti i kako to može

uticati na završetak čitavog projekta.

Poslednje - kontrola projekta podrazumeva poređenje planiranih i ostvarenih performansi

merenih u terminima vremena, troškova i resursa.

Suštinski, najvažniji aspekt upravljanja projektom je razumevanje životnog ciklusa

projekta. Životni ciklus projekta je vremenski period od iniciranja ideje o projektu od strane

sponzora projekta do njene realizacije. Osnovne faze životnog ciklusa projekta su:

oportunitet, izvodljivost i izvršenje (videti sliku 92).

Slika 92: Životni ciklus projekta

Izvor: Đuričin, D. i Lončar, D. (2013): Menadžment pomoću projekata, str. 102.

261

U prvoj fazi, fazi oportuniteta, sagledavaju se oportunitetni troškovi propuštanja drugih

projektnih alternativa. Ova faza započinje iniciranjem ideje o projektu, a završava se

odlukom o prihvatanju ili odbacivanju projekta. Ukoliko je studija oportuniteta dala

„zeleno svetlo“ za prihvatanje projekta ulazi se u fazu izvodljivosti koja se obično sastoji

iz tri važne studije: studije tehničko-tehnološke izvodljivosti, studije ekonomske

izvodljivosti i studije finansijske izvodljivosti. Ukoliko je projekat tehnički, ekonomski i

finansijski izvodljiv, prelazi se u fazu implementacije projekta.

Pored toga što veći broj modela životnog ciklusa projekta ima sličan broj faza (obično četiri

ili pet) i slična imena faza, mali broj modela je identičan. Interesantno je na ovom mestu

elaborirati model životnog ciklusa projekta izgradnje građevinskog objekta, recimo hotela.

Morris (Morris 1998) opisuje život projekta izgradnje građevinskog objekta kroz sledeće

faze (videti sliku 94):

1. Izvodljivost - formulisanje idejnog projekta i izrada kompletne studije

izvodljivosti; završava se odlukom tipa „nastaviti/odustati“.

2. Planiranje i dizajn - bazični dizajn objekta, determinisanje troškova i vremena

trajanja projekta, definisanje ugovornih klauzula i detaljno programiranje

pojedinačnih aktivnosti; završava se potpisivanjem ugovora sa zainteresovanim

stranama.

3. Konstrukcija - radovi na samom gradilištu, povezivanje na komunalnu

infrastrukturu, instalacija svih delova i preliminarno testiranje objekta; na kraju ove

faze objekat je u velikoj meri završen.

4. Puštanje objekta u funkciju - finalno testiranje objekta i regulisanje sistema

održavanja; na kraju ove faze objekat je pušten u redovnu eksploataciju.

262

Slika 94: Životni ciklus projekta izgradnje hotela

FAZA I FAZA II FAZA III FAZA IV

IZVODLJIVOST

Formulacija projekta

Studija izvodljivosti

Odobrenje studije

PLANIRANJE i DIZAJN

Osnovni dizajn

Troškovi i vremenski plan

Ugovorni uslovi

Detaljni plan rada

IZGRADNJA

Izgradnja

Isporuka

Instalacija

Testiranje

OTVARANJE OBJEKTA

Finalno testiranje

Održavanje objekta

Odluka

'ići-ne ići'

Potpisivanje

ugovora

Testiranje

Redovna

eksploatacija

100%

Re

alizo

va

no

st

pro

jek

ta

Faza životnog ciklusa

Izvor: PMBOK Guide, str. 15

Nezavisno od različitih modela životnog ciklusa projekta mogu se izvesti neke zajedničke

karakteristike za sve modele (videti sliku 95):

Broj zaposlenih i nivo troškova je nizak u početku, konstantno raste i dostiže svoj

maksimum negde u drugoj polovini projekta, a zatim pada naglo sa završetkom

projekta.

Verovatnoća neuspeha projekta je najveća na početku projekta, ali se smanjuje sa

svakom dodatnom fazom zahvaljujući efektima krive učenja, sužavanju broja

alternativnih puteva kojima projekat može poći, kao i korišćenju pouzdanijih

metoda upravljanja.40

Fleksibilnost koja pruža mogućnost projektnim menadžerima da menjaju tok

projekta i da utiču na konačne troškove projekta je najveća u početku projekta i

smanjuje se sa približavanjem projekta kraju.

40 Naime, u fazi oportuniteta odluke se donose na bazi kvalitativnih pokazatelja izvedenih na bazi kontrolnih

lista, u fazi izvodljivosti na bazi egzaktnih indikatora profitabilnosti projekta (na primer, neto sadašnje

vrednosti), a u fazi izvršenja na bazi mrežnih modela i primene posebnih upravljačkih softvera (poput,

Microsoft Project-a).

263

Slika 95: Životni ciklus projekta - troškovi, performanse i kontrola rezultata

Početak

Troškovi

Verovatnoća

neuspeha

Kontrola rezultata

Kraj

Vreme trajanja projekta

Moć uticaja

na rezultate

projekta Verovatnoća

neuspeha

Troškovi

Izvor: PMBOK Guide, str. 16

Standardni koncept životnog ciklusa najviše vremena posvećuje fazi realizacije projekta, a

mnogo manje vremena fazi konceptualizacije. Korekcija konvencionalnog koncepta

životnog ciklusa projekta ide u pravcu sve većeg fokusa na fazi konceptualizacije projekta,

a posebno na njenoj kritičnoj podfazi, finansijskoj evaluaciji projekta. Osnovna ideja ovog

trenda je da pravilno definisani ciljevi projekta, precizna projekcija potrebnih resursa,

troškova i vremena trajanja pojedinačnih aktivnosti, kao i adekvatna organizacija

projektnog tima predominantno utiču na uspeh jednog projekta i značajno olakšavaju

njegovu implementaciju. Ukoliko faza realizacije počne suviše rano i bez pripremljenog

plana, rastu troškovi naknadnog prilagođavanja i prolongira se rok završetka projekta.

Naravno to ne znači da se konceptualna faza može produžiti unedogled. Naprotiv, cilj je i

da se ova faza završi u što kraćem roku, ali sa dovoljno kvalitetnim „gorivom“ za glatku

realizaciju projekta.

U poslovnoj praksi upravljanje projektima sprovodi se uz korišćenje računara i nekog od

specijalizovanih komercijalnih računarskih programa. Smatra se da je, pre svega zbog

svoje jednostavnosti, najpopularniji program za upravljanje projektima MS Project. Bitno

je istaći da svi programi za upravljanje projektima imaju sličan algoritam primene tako da

korisnici mogu birati onaj program koji najviše odgovara njihovim specifičnim potrebama

(budžetu, znanju i delikatnosti projekata).

264

Pomenuti program je usklađen sa svim Microsoft operativnim sistemima. Program prati

sve aktivnosti od konceptualizacije projekta, preko praćenja progresa, analize troškova i

vremena, pa sve do upravljanja složenim projektima i portfoliom projekata. Za korišćenje

programa neophodno je definisati nekoliko polaznih stavki: konceptualizovati i

identifikovati sadržinu i elemente projekta; definisati ciljeve; identifikovati aktivnosti;

pridružiti resurse pojedinačnim aktivnostima; kreirati procenu u vezi vremena i

troškova; napraviti što detaljnije pretpostavke u vezi faktora koji značajno utiču na trajanje

i troškove projekta; napraviti kontingentne planove i diskutovati alternativne scenarije u

vezi realizacije projekta.

Bitno je istaći da nijedan program za upravljanje projektima ne može zameniti menadžera

prilikom konceptualizacije sadržine i elemenata projekta, ali zato može značajno pomoći u

vizuelizaciji projektnih elemenata i njihovom automatizovanom monitoringu.

Osnovne faze u primeni ovog programa su podeljene na četiri teme To su:

1. Tasks (aktivnosti)

2. Resources (resursi)

3. Track (praćenje)

4. Report (izveštavanje)

Svaka od navedenih tema sadrži određen broj hronološki povezanih koraka. Prva tema –

aktivnosti sadrži osnovne projektne pojmove poput: definisanja lične karte projekta (naziv

projekta, datum početka projekta, ime menadžera projekta); podešavanja kalendara

projekta (definisanje standardnog radnog vremena na projektu, preciziranje radnih i

neradnih dana); formiranja liste projektnih aktivnosti i identifikovanje ključnih događaja;

kreiranja sumarnih aktivnosti (koje obuhvataju veći broj podaktivnosti); programiranja

početka i kraja svake aktivnosti; kreiranja komentara u vezi bitnih aktivnosti i povezivanje

sa drugim dokumentima; dodavanja kolona u vezi stepena realizacije pojedinačnih

aktivnosti; definisanja krajnjih rokova za realizaciju pojedinačnih aktivnosti;

identifikovanja bitnih faktora rizika putem diskusionog foruma između članova projektnog

tima; i objavljivanja projekta na Intranet-u.

U okviru ove teme ključni koraci su podešavanje kalendara projekta, formiranje liste

projektnih aktivnosti i programiranje početka i kraja svake aktivnosti (koraci B, C i E,

respektivno).

265

Naredna tema - Resources (resursi), sadrži sledeće opcije, odnosno korake: formiranje liste

potrebnih ljudskih i materijalnih resursa; definisanje radnog vremena za pojedinačne

resurse; pridruživanje resursa prethodno definisanim aktivnostima; kreiranje komentara;

dodavanje kolona koje preciznije opisuju trošenje resursa; i objavljivanje informacija na

Intranet-u.

Ključni koraci su formiranje liste resursa i pridruživanje resursa. MS Project sve resurse

deli na ljude, opremu i materijale i fokusira se na dve njihove dimenzije: raspoloživost

resursa i njihove troškove. Osim naziva resursa neophodno je uneti i informacije vezane za

vremensku raspoloživost resursa (kalendar pojedinačnog resursa i dnevno opterećenje) i

troškove u jedinici vremena.

Nakon što se formira detaljna lista resursa i kalendar njihovog pojedinačnog angažovanja,

sledi pridruživanje pojedinačnih resursa prethodno definisanim projektnim aktivnostima.

Treća tema - Track (praćenje), posvećena je praćenju realizacije projekta. Ova tema

podrazumeva prolazak kroz sledeće korake: čuvanje baznog plana projekta kao standarda

za poređenje; unošenje realizovanih vrednosti parametara projekta; praćenje progresa

projekta iz različitih aspekata (vremenski, troškovno, resursno); praćenje faktora rizika; i

objavljivanje informacija na Intranet-u.

Ključni korak u okviru ove teme je unošenje realizovanih vrednosti parametara projekta u

kraćim vremenskim intervalima. Rukovodilac projekta želi da blagovremeno zna da li se

projektne aktivnost obavljaju u skladu sa planom i kada je potrebno da preduzme

korektivne akcije. Preciznije, njega zanima da li aktivnosti počinju i da li se završavaju

kako je planirano (ukoliko ne, kako to utiče na datum završetka projekta), da li se resursi

troše više ili manje vremena od planiranog, da li su troškovi realizacije pojedinačnih

aktivnosti u skladu sa planom i sl.

Program MS Project poseduje bogati arsenal analitičkih i vizuelnih pomagala, koja

rukovodiocu projekta daju širok i dubok asortiman informacija tokom procesa planiranja i

implementacije projekta. Na primer, MS Project poseduje interaktivni gantogram, koji

omogućava jednostavno modifikovanje strukture, resursa, vremena i troškova projekta.

Ovakav gantogram daje veoma koristan prikaz progresa projekta i uz pomoć posebnih

266

filtera omogućuje sužavanje prozora na aktivnosti za koje je konkretan član tima

odgovoran. Osim toga, osvetljava aktivnosti koje je potrebno ažurirati.

S obzirom na to da je u potpunosti oslonjen na Internet platformu (Web Project

Management) svi učesnici projektnog tima su ohrabreni da komuniciraju u realnom

vremenu u vezi parametara konkretnog projekta. Ovo je naročito važno kod pojave

neočekivanih događaja prilikom realizacije projekta, kada je potrebna trenutna reakcija.

Internet platforma omogućuje formiranje centralnog skladišta informacija i jedinstveni

sistem upravljanja dokumentima.

Četvrta tema - Report (izveštavanje), sadrže aktivnosti za proces sastavljanja finalnih

izveštaja koji je veoma uprošćen. Veliki broj filtera omogućava sastavljanje izveštaja

različite širine i dubine u zavisnosti od trenutnih informacionih potreba. Tema Report pruža

mogućnost sagledavanja performansi projekta uz pomoć različitih prikaza, kao i pripremu

finalnih izveštaja za štampu. Prikazi i izveštaji treba da budu prilagođeni korisniku

informacija, odnosno njegovim informacionim potrebama.

Koristi od korišćenja jednog ovakvog programa su višestruke. Prvo, MS Project omogućuje

mnogo bržu, istovremeno disciplinovanu i formalizovanu, konceptualizaciju,

sintetizovanje i praćenje svih bitnih informacija o vremenu, troškovima i performansama

na nivou jednog ili mreže projekata. Sledeće, ovaj program omogućuje vizuelizaciju plana

projekta u odabranom standardnom formatu. Treće, omogućeno je automatizovano

prilagođavanje svih parametara projekta prilikom promene jednog parametra, što je vrlo

značajno kod projekata koji imaju po nekoliko stotina ili hiljada aktivnosti. Na ovaj način,

obezbeđuje se konzistentno raspoređivanje aktivnosti i resursa. Takođe, ovaj program

predstavlja aplikaciju MS Office paketa što omogućava jednostavno usvajanje od strane

korisnika i kompatibilnost sa drugim prijateljskim programima. Poslednje, ovaj program

omogućava on-line razmenu informacija između članova projektnog tima, što je od

neprocenjive važnosti za usaglašavanje stavova članova projektnog tima prilikom

implementacije projekata.

267

5. ZAKLJUČAK

Ovaj rad imao je za cilj da prikaže generičke faze procesa menadžmenta i ukaže na njihovu

fleksibilnost i prilagodljivost na hotelska preduzeća. Tema je analizirana sa teorijskog i

metodološkog aspekta, na bazi pregleda relevantnih studijskih izvora, primera iz poslovne

prakse i sprovedenog empirijskog istraživanja u hotelima na teritoriji grada Beograda.

Polazeći od definisanih istraživačkih hipoteza dolazimo do sledećih zaključaka. Prvo, na

osnovu analizirane literature postavljen je generički koncept menadžmenta koji se sastoji

od četiri prepoznatljive faze: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, pri čemu je faza

vođenja podeljena dodatno na: odlučivanje, liderstvo, motivaciju i komuniciranje.

Navedene faze su generičkog, odnosno univerzalnog tipa i kao takve mogu se identifikovati

u svim preduzećima nezavisno od veličine i delatnosti. Iako pojedini autori ističu određene

razlike u procesu menadžmenta, zavisno od toga li je u pitanju proizvodno ili uslužno

preduzeće, suština pomenutih faza prepoznaje se u svim tipovima preduzeća. S obzirom na

to da se faze menadžmenta implementiraju u poslovanje preduzeća putem odgovarajućih

praktičnih alata i procedura, razlike proističu u obimu primenjenih tehnika i veština.

Malo preduzeće pri definisanju ciljeva neće iskoristiti sve alate koji stoje na raspolaganju

za analizu eksternog i internog okruženja. Suprotno njima, velika i kompleksna preduzeća

u menadžment procesima koriste mnogobrojne napredne tehnike planiranja,

implementacije odluka i kontrole rezultata. Međutim, nezavisno od veličine sva preduzeća

primenjuju iste tehnike i alate kroz definisane menadžment procese.

Analizirajući koncept menadžmenta sa aspekta delatnosti ne postoje razlike u procesu

menadžmenta i primeni određenih praktičnih alata. Naime, hotelska preduzeća, kao

proizvodna i trgovačka, prolaze kroz iste faze procesa menadžmenta – od planiranja do

kontrole, pri čemu koriste identične alate. Videli smo kroz treći deo rada, u čijem su fokusu

generičke faze procesa menadžmenta primenjene na hotelska preduzeća, da su prikazani

opšti koncepti aplikativni na specifične organizacione segmente hotela poput domaćinstva,

usluživanja gostiju, administrativnih i opštih poslova, i ljudskih resursa. U navedenim

organizacionim segmentima u potpunosti se primenjuju prikazani generički koncept

menadžmenta.

Prethodnim zaključkom potvrđena je prva hipoteza - da je opšti koncept menadžmenta,

posmatran kroz prepoznatljive faze, fleksibilan i prilagodljiv za primenu u hotelskim

268

preduzećima. Hotelska preduzeća postaju sve kompleksnija da bi izašla u susret zahtevima

različitih kategorija gostiju čime se zahteva veća integracija menadžment tehnika u

svakodnevno operativno, ali i strategijsko poslovanje.

Drugo, faze menadžmenta se nadovezuju jedna na drugu čime se stvara jedan kontinuirani

proces. Proces menadžmenta započinje analizom postojećeg, nultog stanja primenom

odgovarajućih tehnika i alata poput PESTEL analize, Porterove analize konkurentskih sila,

analize aktuelnog proizvodnog i uslužnog programa kroz portfolio matrice, SWOT analize

i drugih alata. Na analizu postojećeg stanja nadovezuje se proces definisanja poslovnih

ciljeva, kroz strateške i biznis planove. Postavljanje ciljeva bio bi gotovo nemoguć zadatak

bez saznanja o ostvarenim performansama o prethodnom periodu. Za izvršenje definisanih

ciljeva neophodna je odgovarajuća organizaciona infrastruktura kojom se dovode u sklad

svi organizacioni elementi. Kao rezultat procesa nastaje organizacioni model sa utvrđenim

nadležnostima, odgovornostima i operativnim aktivnostima koji su u funkciji ostvarenja

ciljeva. Izostankom jasno definisane organizacione strukture i pratećih procedura nastala

bi anarhija sistema i posledično bi izostali očekivani rezultati. Na prethodne dve faze

nadovezuje se vođenje, odnosno liderstvo kao svojevrsno usmeravanje zaposlenih u

preduzeću ka realizaciji definisanih ciljeva. Liderstvo se ispoljava kroz nekolicinu ljudi, a

prepoznaje se kroz sposobnost motivisanja zaposlenih i podizanja stepena lojalnosti.

Kontrola je završna faza procesa menadžmenta, a osnovni fokus su ciljevi postavljeni u

prvoj fazi procesa. Kontrola je karakteristična za sva preduzeća, dok frekvencija kontrole

zavisi od delatnosti. Proces kontrole završava se sa poređenjem planiranih i ostvarenih

veličina, s ciljem utvrđivanja odstupanja i približavanje ostvarenog rezultata definisanom

cilju. Na ovaj način celokupan proces vraća se na proces planiranja i korekciju postavljenih

planskih veličina u skladu sa novim uslovima. Nezavisno od delatnosti i veličine

preduzeća, procesi menadžmenta su integralno povezani i međusobno uslovljeni, te se

formira specifičan uzročno-posledičan odnos između svih faza procesa. Ovim zaključkom

potvrđena je druga postavljena hipoteza rada.

Treće, navedene faze menadžment procesa počivaju na određenim tehnikama, veštinama,

procesima i primenjenim alatima. Njihova implementacija u strateško i operativno

poslovanje je neophodan uslov za postizanje nadprosečnih performansi i konkurentske

prednosti. Postizanje dobrih poslovnih rezultata zasniva se na realno postavljenim

ciljevima, organizacionih mogućnosti i dometima personala. Postavljeni ciljevi se mogu

definisati za celokupan sistem kao celinu i dalje kaskadno spuštati na nivo pojedinih

organizacionih jedinica. Takođe, bitno je istaći da svi ciljevi moraju međusobno biti

269

kvantitativno i vremenski usaglašeni čime se izbegava kolizija i redundantnost između

pojedinih ciljeva. U ovu svrhu najbolje su se pokazali alati poput liste usklađenih ciljeva i

drugih softverskih ERP rešenja kojima se vrlo lako može upravljati globalnim, ali i

parcijalnim ostvarenjima.

Upravljanje performansama zasnovano je na prethodno opisanim menadžment procesima

i čini logičan sled aktivnosti u globalnom menadžment procesu. S obzirom na to da

upravljanje performansama proističe iz prikazanog procesa, onda su adekvatno i realno

primenjeni alati neophodan preduslov za unapređenje performansi sistema i organizacionih

delova. Alati poput liste usklađenih ciljeva, analize lanca vrednosti, kontrole pomoću

finansijskih pokazatelja, racio brojeva, ključnih indikatora performansi i slično, primenjuju

se na nivou sistema kao celine i pojedinih organizacionih departmana. S obzirom na to da

je ključno polazište usklađenost pojedinačnih i sistemskih ciljeva neophodno za održanje

celokupnog sistema, onda je i unapređenje performansi moguće na pojedinačnom i nivou

hotelskog preduzeća kao celine. Ovim zaključkom potvrđena je treća hipoteza, da se uz

korišćenje tehnika i metoda poslovnog menadžmenta unapređuju performanse, nezavisno

od nivoa njihovog merenja. U savremenim uslovima poslovanja, upravljanje

performansama postaje ključna konkurentska prednost jer se time posredno utiče na

satisfakciju svih interesnih grupa.

Četvrto, u analizi poslovne prakse sprovedeno je empirijsko istraživanja u okviru

dvostepenog uzorka (15 hotela sa 186 ispitanika). Primenjen je standardni SERVQUAL

upitnik, sa blagim modifikacijama, i dobijeno je 186 relevantnih upitnika. Na osnovu

istraživanja dobijeni su sledeći rezultati. Ni kod jednog atributa ne postoji razlika između

očekivanja i percepcija od statističkog značaja, a da je to praćeno negativnim apsolutnim

jazom između prosečne vrednosti percepcija i očekivanja ispitanika. Ovo je pozitivan

pokazatelj kvaliteta usluge u analiziranim hotelima Beograda.

Kod osam atributa nismo mogli da zaključimo da postoji razlika između srednje vrednosti

očekivanja i srednje vrednosti percepcija za analizirani atribut. Sa jedne strane, to je dobar

indikator, s obzirom na usklađenost naknadnih percepcija i prethodnih očekivanja. Sa

druge strane, ako kvalitet definišemo kao sposobnost prevazilaženja prethodnih očekivanja

gostiju, onda ove atribute možemo posmatrati kao izvor unapređenja kvaliteta hotelske

usluge u beogradskim hotelima u budućnosti. U pitanju su sledeći atributi: enterijer hotela,

lokacija i saobraćajna pristupačnost hotela, kvalitet sobe, dodatni sadržaji i opremljenost

sobe i hotela, iskustvo i profesionalnost osoblja, cena usluga u odnosu na dobijenu

270

vrednost, dovoljnost personala u hotelu i pružena pažnja od strane osoblja. Ovo su atributi

na koje menadžment hotela u Beogradu treba da obrati posebnu pažnju u budućnosti.

Kod preostalih četrnaest atributa usluge smo zaključili da se srednja vrednost očekivanja

povodom ovog atributa razlikuje od srednje vrednosti percepcija. Sagledavanjem prosečnih

vrednosti uočili smo da je smer razlike pozitivan, što je vrlo ohrabrujući indikator. Ove

atribute je potrebno i dalje negovati, kako bi se održao ili unapredio pozitivno percipiran

kvalitet.

Deskriptivna analiza po atributima usluge je podržala rezultate testiranja hipoteza. Na

nivou atributa, ocene očekivanja i percepcija su u proseku koncentrisane oko ocena 3 i 4,

sa određenim pomeranjem naknadnih percepcija ka najvišoj oceni 5. Veličina i smer jaza

između srednjih vrednosti očekivanja i percepcija varira od atributa do atributa. U proseku

dominiraju manji ili veći pozitivni pozitivni jazovi, što je pozitivan pokazatelj kvaliteta

usluge. Negativne vrednosti jaza imaju sledeći atributi: saobraćajna pristupačnost hotela,

kvalitet soba, cena usluga i dovoljnost personala u hotelu. Ovo su atributi na koje u

hotelskom sektoru Beograda treba obratiti posebnu pažnju, što je takođe uočeno u okviru

prethodno pomenute interpretacije testiranja hipoteza.

Konačno, analiza vrednosti jazova po individualnim hotelima dala je određene indikacije

u vezi kvaliteta njihovih pruženih usluga. Na primer, hoteli poput Putnika, Skvera ili Palasa

pokazuju konzistentno pozitivne vrednosti jaza po gotovo svim analiziranim atributima. Sa

druge strane, hoteli Slavija, Kontinental, In, Holiday Inn i Majestic po većem broju atributa

beleže negativne vrednosti jaza, što može biti indikator menadžmentu ovih hotela koji bi

bili pravci unapređenja kvaliteta hotelske usluge. Treba opet biti istraživački korektan i

navesti da pojedinačni uzorci po hotelima nisu dovoljno veliki da bi dali statistički značajne

ocene. Dublje analize u budućnosti, sprovedene od strane pojedinačnih hotela, mogu dati

jasniju sliku o vrednosti pojedinačnih atributa u okviru pojedinačnih hotela.

Bez obzira na evidentne slabosti SERVQUAL metodologije, pregled literature je pokazao

da je u pitanju trenutno najšire primenjena metodologija za merenje kvaliteta hotelske

usluge. Ova metodologija može pomoći menadžmentu hotela da oceni kvalitet pruženih

usluga kroz suočavanje očekivanja i percepcija svojih gostiju i da na taj način locira prostor

za unapređenje pojedinačnih atributa i dimenzija svog paketa pruženih usluga. Naročito

korisna može biti kontinuirana analiza jazova, jer se na taj način mogu uočiti trendovi u

pruženom kvalitetu usluge.

271

Kao što je napomenuto, kroz istraživanje analizirana su odstupanja u očekivanjima i

naknadnoj percepciji čime su jasno uočeni atributi hotelske usluge kod kojih postoji

navedeno odstupanje. Ovim istraživanjem potvrđena je četvrta hipoteza rada.

Doprinos disertacije ogleda se u činjenici da prikaz generičkog modela menadžmenta, a

posebno osvrt na posebne organizacione segmente hotelske industrije, može poslužiti kao

svojevrstan vodič za implementaciju savremenih menadžment koncepata u poslovnoj

praksi. Istovremeno, kroz prikazanu metodologiju pojedinih alata jasnije se sagledava

njihova primena i mogućnost prilagođavanja svakom konkretnom privrednom subjektu.

Pri čemu, prikazani alati i tehnike nisu isključivo ograničeni na primenu u hotelskoj

industriji, već njihova primena može imati šire efekte nezavisno od veličine i delatnosti

preduzeća. Dalji pravci istraživanja u ovom domenu mogući su u pravcu dalje razrade

pojedinih tehnika i alata menadžmenta sa njihovim detaljnijim razjašnjenjem i prikazom u

domaćoj poslovnoj praksi.

Takođe, s obzirom na ograničene domaće izvore iz posmatrane oblasti, primenjen

integralan pristup menadžmentu sa posebnim fokusom na hotelska preduzeća daje

svojevrstan doprinos domaćoj literaturi.

Domen empirijskog istraživanja je višestruk, te ovaj rad može otvoriti nekoliko mogućih

pravaca istraživanja za druge autore iz oblasti upravljanja kvalitetom hotelske industrije.

Prvo, bilo bi korisno uraditi dubinsko istraživanje kvaliteta usluge u okviru pojedinačnih

hotela i dati statistički značajne zaključke po pojedinačnim hotelima. Drugo, bilo bi korisno

dati komparativni pregled rezultata merenja kvaliteta usluge po segmentima hotela koji

pripadaju različitim kategorijama, sa poređenjima između kategorija i između hotela unutar

kategorija. Treće, analiza kvaliteta usluge u okviru hotela koji pripadaju drugim turističkim

destinacijama u Srbiji i izvan Srbije bi sigurno dala interesantne rezultate.

Empirijsko istraživanje ukazaće na bitne aspekte kvaliteta iz ugla gostiju beogradskih

hotela, što može imati naročit značaj u domenu upravljanja kvalitetom i njegovom

unapređenju. Rezultati istraživanja, po svojoj prirodi, ne moraju biti ograničeni samo na

izabranu populaciju hotela, već mogu biti i šire primenljivi jer kvalitet u savremenom

poslovanju ima izuzetan značaj kod svih uslužnih preduzeća. Na taj način ostvaruju se širi

društveni efekti, jer se ukazuje na jaz između očekivanja i percepcije gostiju s ciljem

njihovog smanjenja i eliminisanja.

272

PRILOG 1: ANKETNI UPITNIK

Dragi gosti,

Želimo Vam prijatan boravak u hotelu. Anketni upitnik koji sledi je podloga za

istraživački projekat iz oblasti upravljanja kvalitetom hotelske usluge u Beogradu. Bili

bismo Vam zahvalni ukoliko biste mogli da izdvojite 10-15 minuta Vašeg vremena i

koncentracije radi popunjavanja ankete. Anketa je u potpunosti anonimna i Vaše je

pravo da je ne popunite ukoliko to ne želite.

Unapred zahvalna,

Ivana Lončar, MsC ekonomije.

SAŽETI DEMOGRAFSKI PROFIL

1. Starost: ................................ godina

2. Pol (zaokružiti): muški ženski

3. Navedite Vaš nivo stručne spreme:

a. Završena srednja škola

b. Završena viša škola

c. Završen fakultet

d. Završene postdiplomske studije ili doktorat

4. Razlog odsedanja u hotelu

a. odmor

b. posao

c. poseta

UPITNIK

Birate jedan odgovor na skali 1-5: 1- niska ocena, 2- nešto viša ocena, 3- umerena ocena,

4- visoka ocena, 5- veoma visoka ocena

1. Eksterni izgled hotela

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

273

2. Enterijer hotela

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

3. Izgled osoblja i njihova vizuelna pedantnost

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

4. Lokacija i saobraćajna pristupačnost hotela

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

5. Brzina i kvalitet usluge na recepciji

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

6. Kvalitet sobe u kojoj ste odseli

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

7. Dodatni sadržaji i oprema u sobi i hotelu

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

8. Pouzdanost i kvalitet pruženih usluga od strane osoblja

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

274

9. Osećaj dobrodošlice u hotelu

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

10. Brzina i kvalitet reakcije osoblja na Vaše konkretne zahteve

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

11. Kvalitet i blagovremenost informacija koje ste dobili od strane osoblja

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

12. Brzina pruženih usluga u hotelu kao celini

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

13. Iskustvo i profesionalnost osoblja

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

14. Ljubaznost osoblja

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

15. Cena usluga u odnosu na pruženi kvalitet

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

275

16. Sigurnost i bezbednost u hotelu

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

17. Atmosfera i mir u hotelu

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

18. Anticipacija potreba gostiju od strane osoblja i proaktivno pružanje usluga

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

19. Fizička raspoloživost osoblja (dovoljnost personala u hotelu)

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

20. Pružena pažnja od strane osoblja

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

21. Spremnost osoblja da se fleksibilno prilagodi zahtevu gosta

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

22. Raspoloživost potpuno personalizovanih usluga i proizvoda

a. Očekivanje pre dolaska u hotel

1 2 3 4 5

b. Utisak nakon boravka u hotelu

1 2 3 4 5

276

PRILOG 2: UZORAK HOTELA

Tabela: Lista 15 uzorkovanih hotela, broj ispitanika po hotelima i kratak opis hotela

Naziv hotela Broj

ispitanik

a

Kratak opis hotela

Rex 7 Hotel Rex (3*) je izgrađen 1974.godine, a do 2003. godine nosio je naziv Hotel

Turist. Privatizacijom je promenio ime u Hotel Rex, a 2007. godine u potpunosti

je renoviran. Hotel je uređen u funkcionalnom poslovnom stilu. Nalazi se u

samom centru grada, u blizini konferencijskog i koncertnog prostora Sava

Centra, Beogradskog sajma, Kliničkog centra, ambasada, kulturnih ustanova,

kao i glavne železničke i autobuske stanice. U blizini je i sportsko-rekreativni

centar Ada Ciganlija. Što se tiče smeštajnog kapaciteta, hotel raspolaže sa 4

apartmana, 33 dvokrevetne i 56 soba sa francuskim ležajem.

Izvor (http://www.hotelrex-belgrade.com)

Skver 7 Luksuzni hotel Square Nine (5*) se nalazi na 50 metara od pešačke ulice Knez

Mihajlove i na 100 metara od Kalemegdanske tvrđave. U njegovoj blizini se

nalaze mnoge istorijske i kulturne znamenitosti. Raspolaže sa 45 smeštajnih

jedinica koje su pažljivo dekorisane i sadrže podove od drveta i drvenu oplatu,

udobne Treca de Paris krevete, platnene tapete i jedinstvene komade nameštaja.

Poseduje spa centar sa prirodno osvetljenim bazenom i japanskom kadom.

Poznati američki magazin "Forbs" uvrstio je beogradski "Square Nine" na listu

najboljih novih hotela u svetu, uz obrazloženje da raspolaže vrhunskim

smeštajem i pratećim sadržajima.

Izvori (http://www.squarenine.rs/pages/en/rooms-and-suites.php ;

http://www.booking.com/hotel/rs/square-nine-

belgrade.sr.html?aid=333373;label=square-nine-belgrade-

1*1CthRXUdWtyD_ZjrLUjQS8918755192;ws)

Holiday

Inn

6 Holiday Inn Beograd (4*) otvoren je 2007. godine i pripada hotelima sa 4

zvezdice čuvenog lanca Inter Continental Hotels Group. Holiday Inn Beograd

se nalazi u glavnoj poslovnoj zoni Novog Beograda, na 12 km udaljenosti od

aerodroma “Nikola Tesla” i 4 km od centra grada. Hotel nudi 140 soba, 7

konferencijskih sala koje ispunjavaju visoke zahteve organizovanja

konferencija, sastanaka, proslava i drugih manifestacija. U sastavu hotela je i

multifunkcionalna hala površine 2.500 m2 sa jedinstvenim i najmodernijim

konceptom kongresnog centra.

Izvor (http://www.kongresniturizam.com/templejti/holidayinn.php?id=936)

Putnik 11 Hotel Tulip Inn Putnik (3*). Nakon dvogodišnje rekonstrukcije, Hotel Tulip Inn

Putnik Beograd otvoren је u novembru, 2010 godine. Hotel je pridružen

internacionalnom lancu hotela Golden Tulip Hospitality Group, koji pod svojim

okriljem, širom sveta ima 1.072 hotela. Ovaj hotel sa tri zvezdice ima 84

standardne sobe, 12 apartmana i 1 sobu za osobe sa posebnim potrebama. Hotel

je udaljen 15 kilometara od međunarodnog aerodroma Nikola Tesla i 6

kilometara od centra grada. U neposrednoj blizini hotela se nalazi zemunsko

milenijumsko zdanje, tvrđava Gardoš, opera-teatar Madlenianum i Dunavski

kej.

Izvor (http://www.tulipinnputnikbelgrade.com/)

Balkan

Garni

15 Hotel Balkan Garni (3*) otvoren je krajem 2009. godine i najmlađi je član

hotelskog lanca Balkan. Smešten je na Banovom Brdu u neposrednoj blizini

Beogradskog sajma, kao i poznatih izletišta Košutnjaka i Ade Ciganlije.

Raspolaže sa 24 sobe različitih struktura opremljenih po najsavremenijim

svetskim standardima. Balkan Hotel poseduje i konferencijsku salu, kapaciteta

277

do 60 mesta sa najsavremenijom tehničkom opremom koja omogućava

organizaciju sastanaka, konferencija, seminara ili radionica.

Izvor (http://www.balkangarni.rs/)

Balkan 21 Hotel Balkan (4*). U samom centru Beograda nalazi se istorijska zgrada hotela

Balkan, koja je u potpunosti preuređena u elegantni moderan hotel. Tradicija

hotela Balkan duga je 150 godina. Izgrađen je oko 1860. godine, kada na

Terazijama nije bilo značajnijih građevina, osim njega. Ukupan smeštajni

kapacitet Hotela Balkan čini 1 Predsednički apartman, 7 apartmana, 5 superior

soba, 5 trokrevetnih soba, 14 komfort soba, 10 dvokrevetnih soba, 26 soba sa

francuskim ležajem i 20 standard jednokrevetnih soba. Hotel Balkan predstavlja

i mesto za održavanje konferencija ili poslovnih sastanaka. Takođe se nalazi u

blizini Skupštine grada Beograda, Privredne Komore Srbije, brojnih

ministarstava i ostalih institucija relevantnih za poslovne ljude. Zanimljiva

mesta u okolini su Kalemegdanska tvrđava, Hram Svetog Save, Pravoslavna

crkva, Konak Knjeginje Ljubice, boemska četvrt Beograda – Skadarlija,

Etnografski muzej.

Izvor (http://www.balkanhotel.net/sr/home.aspx)

Hyatt

Regency

20 Hyatt Regency Beograd (5*) je savremen, luksuzan hotel sa 5 zvezdica. Nalazi

se na Novom Beogradu i udaljen je 5 minuta od centra grada. U neposrednoj

blizini je najvećeg konferencijskog i koncertnog prostora Sava Centra u

Beogradu. Takođe, hotel je udaljen 15 minuta od beogradskog međunarodnog

aerodroma „Nikola Tesla”. Hotel Hyatt Regency Beograd na raspolaganju ima

302 sobe i apartmana, površine u rasponu od 38 m2 za regularnu King sobu do

248 m2 koliko iznosi površina Predsedničkog apartmana. U okviru hotela se

nalazi i “Regency Klub”, koji gostima pruža superiornu i personalizovanu

uslugu.

Izvor (http://kongresniturizam.com/templejti/hyatt.php?id=943)

Hotel M 13 Western Hotel "M" (4*) je moderan hotel i idealan izbor za poslovne ljude i

turiste. Smešten je u jednom od najlepših i najmirnijih delova Beograda, okružen

zelenilom, na obroncima poznate Bajfordove šume, a svega 5 km udaljen od

centra grada. Prvi je hotel u Srbiji koji se nalazi u najvećem svetskom hotelskom

lancu Best Western. Hotel M raspolaže sa 176 soba, konferencijskim salama,

restoranom, biznis centrom, dva internet kafea, turističkom agencijom,

prodavnicom suvenira i sopstvenim parkingom sa kapacitetom do 150 mesta.

Izvor (http://www.bestwestern.at/hotels/index_hotel.php?id=28&lang=sr)

Majestic 11 Hotel Majestic (4*) se nalazi u mirnom delu i najužem centru grada Beograda.

To je gradski hotel sa 4 zvezdice čiji su gosti uglavnom poslovni ljudi. Hotel

raspolaže modernim hotelskih sadržajima koji obezbedjuju komfor i mogućnost

komunikacije sa svetom. Smeštajni kapaciteti hotela su 88 soba, uključujući 7

apartmana moderno opremljenih. Ima veoma pogodnu lokaciju jer se u njegovoj

blizini nalaze istorijske i kulturne znamenitosti, muzeji, umetničke galerije i

brojni tržni centri. Takođe je povezan i sa svim značajnijim državnim, političkim

i administrativnim ustanovama.

Izvori (http://www.kongresniturizam.com/templejti/majestic.php?id=582;

http://www.011info.com/hoteli/hotel-majestic)

Kasina 14 Hotel Kasina (3*) nalazi se u strogom centru Beograda, preko puta čuvene

Terazijske česme podignute za vreme vladavine Miloša Obrenovića. Hotel

Kasina jedan je od najstarijih hotela u Beogradu, sagrađen 1856. godine. U

njegovoj blizini su Knez Mihailova ulica, poznato šetalište Beograđana, sa

mnoštvom prodavnica, umetničkih galerija, čitališta i Trg Republike na kome se

nalaze Narodni muzej i Narodno pozorište. Hotel Kasina sadrži savremeno

opremljenih 5 apartmana i 76 soba različitih formi.

Izvori (http://www.istnews.com/beograd50.htm;

http://www.booking.com/hotel/rs/kasina.sr.html?aid=333373;label=kasina-

TcnqTKSKvgZcHLA7am*LMQS4796119912;ws)

Hotel IN 13 IN Hotel Beograd (4*) smešten je u samom srcu poslovnog centra Novog

Beograda, a savršeno je pozicioniran za lak pristup značajnim lokacijama i

278

atrakcijama grada. Ukupan smeštajni kapacitet hotela čini 187 jedinica

raspoređenih na 7 spratova. Konferencijski kapacitet IN Hotela čine 4

konferencijske sale kapaciteta od 10 do 100 osoba.U njegovoj blizini se nalazi

sportska hala Beogradska Arena, a na 10 minuta hoda od hotela nalazi se najveći

kongresni centar u Srbiji, Sava centar.

Izvor (http://www.inhotel-belgrade.rs/rs)

Slavija 10 Hotel Slavija Lux (4*) je potpuno renoviran hotel koji se nalazi na poznatoj

raskrsnici Slavija, nedaleko od centra Beograda i hrama Svetog Save na Vračaru.

Sa svojom povoljnom lokacijom u centru trgovinske zone Beograda, predstavlja

odlično mesto za kraći ili duži boravak poslovnih ljudi ili turista. Neposredna

blizina autobuske i železničke stanice kao i odlična veza sa aerodromom

obezbeđuju lak dolazak. U neposrednoj blizini se nalaze brojne kulturne i

istorijske znamenitosti. Hotel nudi 90 smeštajnih jedinica, a na 7. spratu hotela

nalazi se restoran Panorama sa kojeg se pruža veličanstven pogled na grad sa

terase.

Izvori (http://www.booking.com/hotel/rs/jat-hoteli-

slavija.sr.html?aid=333373;label=jat-hoteli-slavija-

rYeewdwUKN_lnVKDX0SoqQS4796102512;ws ;

http://www.slavijahotel.com/index.php?act=9)

Continent

al

16 Continental Hotel Beograd (5*), prvi je hotel sa pet zvezdica u Beogradu.

Pozicioniran je u elitnijoj poslovno - stambenoj zoni Novog Beograda i

namenjen je gostima iz poslovnog, kongresnog i porodičnog turizma. Smeštajni

kapacitet koji je raspoređen na osam spratova, sastoji se od 415 soba uključujući

20 standardnih apartmana, 8 Deluxe apartmana i rezidencijalnog dela od 2

Predsednička apartmana, svaki od po 145 m2. Hotel Continental direktno je

povezan sa internacionalnim kongresnim centrom Sava i smešten na 3 minuta

vožnje od centra Beograda i na 5 minuta vožnje od Beogradskog sajma.

Izvori (http://www.continentalhotelbeograd.com/naslovna.1.html ;

http://www.booking.com/hotel/rs/continental-

beograd.sr.html?aid=333373;label=continental-beograd-

roA_xPzDnXXUOU*6MEHloAS4796104792;ws)

Moskva 14 Hotel Moskva (4*) izgrađen je 1906.godine na Terazijskom platou. Tokom 20.

veka, hotel Moskva predstavljao je najpoznatiji ugostiteljski objekat u

Beogradu. Sredinom veka proglašen je spomenikom kulture, pod zaštitom

države. Nalazi se u glavnoj ulici u Beogradu na početku pešačke zone, nadomak

Trga Republike, a blizu brojnih pozorišta, muzeja, bioskopa, gradskih i državnih

institucija. Hotel Moskva je kompletno renoviran 2010. godine, a kategorisan je

kao hotel sa 4 zvezdice. Raspolaže sa 124 komforne sobe i šest luksuznih

apartmana.

Izvori(http://www.booking.com/hotel/rs/moskva.sr.html?aid=333373;label=mo

skva-fr7vk*FAQBiVeyeI3taIegS4796092552;ws; http://www.hotelmoskva.rs)

Palace 8 Hotel “Palace” (4*) se nalazi u centru Beograda, na 200 m od najpoznatije

trgovačke ulice, Knez Mihajlove i u blizini Kalemegdana – beogradske

srednjevekovne tvrđave. Hotel raspolaže sa 71 sobom i 15 apartmana. U okviru

hotela Palace Beograd nalaze se dva restorana, Classic, koji se nalazi u prizemlju

hotela, kapaciteta od 100 mesta i restoran Beogradska panorama, koji se nalazi

na šestom spratu i ima kapacitet od 160 mesta. Osim restorana, u okviru hotela

Palace se nalaze i aperitiv bar i banket sala, kapaciteta 60 mesta, koja je pogodna

za organizovanje manjih kongresa, poslovnih sastanaka i privatnih proslava.

Zanimljiva mesta u okolini su: Kalemegdanska tvrđava, Hram Sv. Save,

Pravoslavna crkva, Konak princeze Ljubice, boemska cetvrt Beograda –

Skadarlija, Etnografski muzej.

Izvor (http://www.panacomp.net/hoteli_srbija?mesto=hotel_palace)

Ukupno 186

279

LITERATURA

Adamson, S. et al. (1998): The meanings of career revisited: Implications for theory and

practice, British Journal of Management, Vol. 9, str. 251-259.

Adižes, I. (1990): Životni ciklus preduzeća, prevod sa engleskog jezika, NIP Politika,

Beograd.

Alan C., Wei C. (2007): International Hospitality management: Concepts and Cases,

Elsevier, Oxford

Albright, S.C., Winston, W. & Zappe, C.J. (2000): Managerial Statistics, Duxbury.

Andersen, M. (2004): Management of complex projects or: how we create something

complex, MBA research thesis, University of Cambridge.

Armstrong, S. (1985): Long-Range Forecasting, New York: Wiley.

Armstrong, S. (1986): Research on Forecasting: A Quarter-Century Review, Interfaces,

16, Vol. 1,str. 89-103.

Assael, H. (1971): Perceptual Mapping to Reposition Brands, Journal of Advertising

Research, Volume 11, Number 1, February 1971, p. 39-42.

Barsky, J.D. (1996): Building a program for world-class service, Cornell Hotel and

Restaurant Administration Quarterly, February: 17-27.

Bennett, P., Brennan, M. & Zane, K. (2003): Psychological Aspects of Price: An

empirical test of order and range effects, Marketing Bulletin, Vol. 4.

Berry, M. i Linoff, G. (1997): Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer

Support, Wiley & Sons Inc., New York.

Bernanke, B.S. (1983): Irreversibility, Uncertainty and Cyclical Investment, Quarterly

Journal of Economics, February.

Beyerlein M. & Harris C. (1998): Introduction to Work Teams, Annual International

Conference on Work Teams.

Billings J.R. & Sharpe D.L. (1999): Factors influencing flextime usage among employed

married women, Consumer Interests Annual.

Boddy, C. (2005): Projective Techniques in Market Research: Valueless Subjectivity or

Insightful Reality?, International Journal of Market Research, Vol. 47, Issue 3, p. 239-

254.

280

Bounds G. et al. (1994): Beyond Total Quality Management – Towards the Emerging

Paradigm, McGraw-Hill, New York.

Bowman, D. and Narayandas, D. (2004): Linking Customer Management Effort to

Customer Profitability in Business Markets, Journal of Marketing Research, Vol. 41,

November 2004, p. 433-447.

Branham, M.T. (1997): Beyond Customer Satisfaction: Measuring the Components of

Competitiveness, Quirk's Marketing Research Review, October 1997.

Braxton Associates (1995): Value Based Management – Making It Work.

Braxton Associates (1995): Consumer Shizophrenia: Demystifying Buyer Behaviour.

Brealey, R.A. & Myers, S.C. (2000): Principles of Corporate Finance, 6th Edition, McGraw-

Hill.

Bryson M. & Ziminski A. (1992): The Concierge: Key to Hospitality, New York, Wiley

& Sons.

Cathy A. Enz (2010): Hospitality Strategic Management: Concepts and Cases, second

edition, New York, Wiley & Sons

Clayton W. B., Tom P. (2009): Introduction to Management in the Hospitality Industry,

ninth edition, Wiley, New York

Cleland, D.I. & Ireland, L.R. (2002): Project Management: Strategic Design and

Implementation, Fourth edition, McGraw-Hill.

Chemers M. (1985): The social, organizational and cultural context of effective

leadership, Harvard Business Review, January-February.

Copeland, T. & Keenan, P.T. (1998): How much is flexibility worth, The McKinsey

Quarterly, Number 2, 1998.

Copeland, T. et al. (2000): Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies,

3rd edition, New York: John Wiley & Sons, 2000.

Copeland, T. & Weiner, J. (1990): Proactive management of uncertainty, The McKinsey

Quarterly, 1990, broj 4.

Davis, B., Lockwood, A. & Stone, S. (1998): Food and Beverage Management,

Butterworth-Heinemnn, Oxford.

Davis K. (2003): Organizational Behaviour: A Book of Readings, McGraw-Hill, New

York.

281

Dixit, A.K. & Pindyck, R.S. (1995): The Options Approach to Capital Investment,

Harvard Business Review, May/June 95, Vol. 73, Issue 3.

Drucker, P.F. (1993): Management: Tasks, Responsibilities, Practices, HarperCollins.

Đuričin, D. i Lončar, D. (2013): Menadžment pomoću projekata, Ekonomski fakultet u

Beogradu, Centar za izdavačku delatnost.

Đuričin, D. i Janošević, S. (2013): Menadžment i strategija, drugo izdanje, Ekonomski

fakultet u Beogradu, Centar za izdavačku delatnost.

Eliashberg, J. & Lilien, G.L. (1993): Handbook in Operations Research and

Management Science, Elsevier Science Publishers, New York, str. 259-314.

Fleming, Q.W. & Koppelman, J.M. (2000): Earned Value Project Management, PMI.

Foster D. (1992): Rooms at the Inn: Front Office Operations and Administration,

McGraw-Hill.

Goldenberg, J. et al. (1999): The fundamental templates of quality ads, Marketing

Science, Vol. 18, No. 3, str. 333-351.

Goleman D. (1998): What makes a leader?, Harvard Business Review, November-

December.

Gompers, P. (2003): Corporate Governance and Equity Prices, Quarterly Journal of

Economics.

Grant R. (2001): Contemporary Strategy Analysis, Blackwell.

Hanić, H. (2000): Istraživanje marketinga i marketing informacioni sistem, Ekonomski

fakultet, Beograd.

Hess, S.W. & Samuels, S.A. (1971): Experiences with a sales districting model: Criteria

and implementation, Management Science, Vol. 18, No. 4, Part II, str. 41-54.

Janićijević. N. (2004): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet,

Beograd.

Johnson M. (2004): ComputerWorld, Palgrave.

Jones, P. & Dent, M. (2001): Lessons in consistency: Statistical Process Control in Forte

plc, TQM Magazine, 6/1: 18-23.

JUS ISO 9000:2001 (2001): Sistemi menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik, Savezni

zavod za standardizaciju, Beograd.

282

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992): The Balanced Scorecard - Measures that Drive

Performance, Harvard Business Review, Volume 70, No. 1, January-February, 1992, pp.

71-79.

Khan, M. (1991): Concepts of Foodservice Operations and Management, Van Nostrand

Reinhold, New York.

Keller, K.L. (1993): Conceptualizing, Measuring and Managing Customer-Based Brand

Equity, Journal of Marketing, 57, str. 1-22.

Knights, D. & Willmott, H.C. (1999): Management Lives: Power and Identity in Work

organizations, London: Sage.

Kotler, P. & Keller, K.L. (2006): Marketing Management, 12th edition, Pearson Prentice

Hall.

Kotler, P. (1997): Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and

Control, ninth edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nj, str. 273-278.

Krasulja, D. i Ivanišević, M. (2000): Poslovne finansije, Ekonomski fakultet, Beograd.

Lewis, R.C. & Morris, S.V. (1997): The positive side of guest complaints, Cornell Hotels

and Restaurants Administration Quarterly, 27/4: 13-15.

Lientz, B.P. & Kathryn, P.R. (1999): Breakthrough Project Management, San Diego,

Academic Press.

Lilien, G.L. (2003): Marketing Engineering, Palgrave.

Lockwood, A. (1994): Using service incidents to identify quality improvement points,

International Journal of Contemporary Hospitality Management, Volume 6.

Luchars, J.Y. & Hinkin, T.R. (1996): The service-quality audit, a hotel case study,

Cornell Hotels and Restaurants Administration Quarterly, February: 44-50.

Luenberger, D.G. (1998): Investment Science, Oxford University Press.

Matović D. (2002): The comeptitive market structure of the U.S. Lodging Industry and its

impacts on the financial performance of hotel brands, PhD dissertation, Virginia State

University.

Maylor, H. (1999): Project Management, Second edition, Financial Times, Pitman

Publishing.

McGregor D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York.

283

McNulty et al. (2002): What’s Your Real Cost of Capital, Harvard Business Review, October

2002.

McTaggart J., Kontes P. & Mankins M. (1994): The Value Imperative, The Free Press,

New York.

Milisavljević M., Senić R. & Janošević S. (1993): Inovacije i tehnološka strategija

preduzeća, Ekonomski fakultet u Beogradu.

Milošević, D.Z. (2003): Project Management Toolbox: Tools and Techniques for the

Practicing Project Manager, Wiley&Sons.

Mintzberg, H. and Quinn, J. (1988): The Strategy Process: Concepts, Contexts and

Cases, Prentice-Hall.

Mintzberg, H. (1973): The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York.

Mokler R. (1968): Management Control Models, Holt, New York.

Moore, W.L. & Pessemier, E.A. (1993): Product Planning and Management, McGraw

Hill, NY.

Morrison, D.G. (1979): Purchase intentions and purchase behaviour, Journal of

Marketing, Vol. 43, No. 2, str. 65-74.

Morton, M. (1997): Game Theory: A Nontechnical Introduction, Dover.

Mott, G. (1997): Investment Appraisal, Third edition, Pitman Publishing, London.

Myers, J.H. (1996): Segmentation and Positioning for Strategic Marketing Decisions,

American Marketing Association, Chicago.

Nolan, P. (2001): China and Global Business Revolution, Palgrave.

Otto, R. (2001): Valuation of Corporate Growth Opportunities: A Real Options Approach,

Garland Publishing, New York.

Pacini, R. et al. (1999): The relation of rational and experential information processing

styles to personality, basic beliefs, and the ratio-bias problem, Journal of Personality and

Social Psyhology, 76: 972-987.

Pavličić, D. (2004): Teorija odlučivanja, Ekonomski fakultet Beograd.

Porter M. and Milar R. (1985), How information gives you competitive advantage,

Harvard Business Review, July-August.

284

Porter, M. (1980): Competitive Strategy, Free Press, New York.

Porter, M. (1985): Competitive Advantage, Free Press, New York.

Project Management Institute (2000): A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide).

Reeves K. & Bednar S. (1995): Quality as symphony, Cornell Hotels and Restaurants

Administration Quarterly, June: 72-79.

Richardson et al. (2004): Does Corporate Governance Really Matter, research paper,

Wharton University.

Rilke B. (2003): Menadžment, Факултет за европски бизнис и маркетинг, Европски

универзитет, Београд

Robbins P. & Coulter M. (2002): Management, Upper Saddle River, Prentice Hall.

Robson, C. (2002): Real World Research, Second edition, Blackwell, str. 370-373.

Rogers, E.M. (1995): Diffusion of Innovations, 4th edition, New York: Free Press.

Row M. (2005): The PMS Wars: Holiday and promos are chasing each other, Lodging

Hospitality, Vol. 48, broj 6.

Rumelt, R. (1991): How much does industry matter?, Strategic Management Journal,

number 12, str. 167-185.

Savage, S. (2001): Insight.xla, Duxbury Press.

Savage, S. (2002): The Flaw of Averages, Harvard Business Review, November 2002.

Schnarrs, S. & Bavuso, J. (1986): Extrapolation Models on Very Short-Term Forecasts,

Journal of Business Research, broj 14, str. 27-36.

Shell Corporation (2002): Exploring the Future - Global Scenarios to 2020, Shell

International 2002.

Shenhar, A.J. (2001): One Size Does Not Fit All Projects: Exploring Classical

Contingency Domains, Management Science, 47(3), str. 394-414.

Simon H. (1976): Administrative Behaviour, Third edition, Free Press, New York.

Simon, C.J. & Sullivan, M.W. (1993): The Measurement and Determinants of Brand

Equity: A Financial Approach, Marketing Science, Vol. 12, No. 1, Winter 1993.

285

Simićević K. (2008): Menadžment biznis projekata, Evropski univerzitet, Beograd

Simićević V. (2007): Menadžerska ekonomija, Evropski univerzitet, Beograd

Simićević Z. (2008): Biznis računovodstvo, Evropski univerzitet, Beograd

Simićević Z., Simićević K. (2008): Biznis planiranje, Evoprski univerzitet, Beograd

Sinclair, J. & Arthur, A. (1994): Inhospitable cultures and continuous improvement,

International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 6: 30-36.

Stewart, W.E. (2001): Balanced Scorecard for Projects, Project Management Journal,

March 2001, str. 38-53.

Stoner, J. & Freeman, E. (1989): Management, Prentice Hall.

Tannenbaum R. & Schmidt W. (1973): How to choose a leadership pattern, Harvard

Business Review, May-June.

Taylor, S.J. & Bogdan, R. (1998): Introduction to Qualitative Research Methods, John

Wiley & Sons.

Trigeorgis, L. (1999): Real Options and Business Strategy- Applications to Decision-

Making, Risk Publications, London.

Urban, G.L. & Hauser, J.R. (1993): Design and Marketing of New Products, second

edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Von Keitz, B. (1988): Eye-movement research: do consumers use information they are

offered?, European Research, Vol. 16, No. 4, 217-223.

Vroom V.H. (1964): Work and Motivation, John Wiley, New York.

Walkenbach, J. (2000): Microsoft Excel 2000 Biblija, Mikro knjiga, Beograd.

Walker J.R. (2004): Introduction to Hospitality Management, Pearson.

Walker J. (2002): Introduction to Hospitality, Upper Saddle River, NJ.

Wall Street Journal (2002): McDonald’s trying to get out of the same old grind’,

November 3, 2002.

Weatherly, L. (2003): The value of people, SHRM Research Quarterly, 3, 2003.

Wedel, M. & Kamakura, W.A. (2000): Market Segmentation: Conceptual and

Methodological Foundations, second edition, Kluwer Academic Press, Boston.

286

White C. (2004): Strategic Management, Palgrave Macmillan.

White D. & Bednar D. (1991): Organizational Behaviour: Understanding and Managing

People at Work, Prentice Hall.

Wideman, M. (1992): Project and Program Risk Management, Newton Square, Project

Management Institute.

Wilson, A. (2002): Attitudes towards Customer Satisfaction Measurement in the Retail

Sector, International Journal of Market Research, Vol. 44, Quarter 2, p. 213-222.

Winston, W.L. (2004): Microsoft Excel Data Analysis and Business Modelling, Microsoft

Press, Washington.

Withiam, G. (1995): Measuring guest perceptions: combine measurement tools, Service

Industry Management, 5/4: 53-68.

Witt, C.A. & Clark, B.R. (1990): Tourism, the use of production management techniques,

Service Industry Management, 10/2: 306-319.

Yin, K.R. (1994): Case Study Research: Design and Methods, Sage, London.

Zakon o privrednim društvima Republike Srbije (Službeni glasnik 125/04).

Zečević L. (2007): Internacionalni marketing – globalni pristup, monografija, Evropski

univerzitet, Beograd

Zečević M. (2015): Internacionalni menadžment, knjiga u pripremi

Zečević M. (2014): Moderni menadžment: monografija, u pripremi

Zečević M. (2006): Osnovi menadžmenta: rukovođenje i biznis menadžment, Evropski

univerzitet, Beograd

Zečević M., Nedeljković D. (2014): Menadžersko odlučivanje, knjiga u pripremi

Zečević M., Nedeljković D. (2006): Internacionalni biznis i menadžment, Fakultet za

internacionalni menadžment, Beograd

Zečević O., (2007): Evropsko kulturno okruženje, monografija, Fakultet za evropski biznis

i marketing, Beograd

Zeleny, M. (2000): The IEBM Handbook of Information Technology in Business, Thomson

Learning, UK.

287

Žižić, M., Lovrić, M. i Pavličić, D. (2003): Metodi statističke analize, Ekonomski fakultet

u Beogradu.

Internet izvori

www.stata.com

www.reutersbusinessinsight.co.uk/

www.forecastpro.com

www.greenbook.org

www.theacsi.org

www.nationalanalysts.com/marketing/market-segmentation-research/

www.accutips.com

www.bris.ac.uk/is/computing/advice/software/swprice2.html#sas

www.doubleclick.com

www.ft.com

www.ics.adp.com

www.gallup.com

www.datamonitor.com

www.spss.com

http://www.nationalanalysts.com/marketing/market-segmentation-research/

www.vodafone.co.uk

www.franchising.com

www.hiltonworldwide.com

www.ritz-carlton.com

www.cnn.com/businesses