a aslama poslovni konsalting stanje i perspektive u bih

EKONOMSKI FAKULTET U SARAJEVU

UNIVERZITET U SARAJEVU

POSLOVNI KONSALTING:

STANJE I PERSPEKTIVE U BOSNI I

HERCEGOVINI

ZAVRŠNI RAD

Mentor: Kandidat:

Prof. dr Aziz Šunje Azra Ašlama 957-66661

Sarajevo, Maj 2013.

Završni rad Poslovni konsalting: Stanje i perspektive u Bosni i Hercegovini

1

PREDGOVOR

Ja, Azra Ašlama, studentica Master studija na Ekonomskom fakultetu

Univerziteta u Sarajevu, smjer Marketing, potpisujem izjavu da sam upoznata sa

Zakonom o visokom obrazovanju Kantona Sarajevo i Etičkim kodeksom Univerziteta u

Sarajevu.

Ovom izjavom potvrđujem da sam završni rad napisala samostalno i koristeći se

isključivo navedenom literaturom, te da ovaj rad nije korišten pri bilo kakvom drugom

ocjenjivanju.

_________________

Azra Ašlama


2

SADRŽAJ

PREDGOVOR .................................................................................................................................. 1

SADRŽAJ ........................................................................................................................................ 2

SAŽETAK ........................................................................................................................................ 4

SUMMARY ..................................................................................................................................... 5

1. UVOD ..................................................................................................................................... 6

1.1. Predmet i problem istraživanja ..................................................................................... 7

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja............................................................................................... 7

1.3. Hipoteze istraživanja ..................................................................................................... 7

1.4. Metodološki pristup radu.............................................................................................. 8

1.5. Struktura rada ............................................................................................................... 8

2. KONCEPT POSLOVNOG KONSALTINGA ............................................................................... 10

2.1. Šta je to konsalting? .................................................................................................... 10

2.2. Historijat konsaltinga i njegov razvoj .......................................................................... 11

2.3. Konsultantski proces ................................................................................................... 13

2.4. Karakteristike i vrste konsultantskih organizacija ....................................................... 19

3. PROFIL KONSULTANTA ........................................................................................................ 21

3.1. Pojam konsultanta i njegova obilježja ......................................................................... 21

3.2. Dva osnovna pristupa konsaltingu .............................................................................. 23

3.2.1. Konsultant kao ekspert ....................................................................................... 24

3.2.2. Konsultant kao facilitator .................................................................................... 25

3.2.3. Komparacija eksperta i facilitatora ..................................................................... 26

3.3. Interni i eksterni konsultanti ....................................................................................... 27

3.3.1. Karakteristike internog konsultanta .................................................................... 27

3.3.2. Karakteristike eksternog konsultanta ................................................................. 28

3.3.3. Komparacija internog i eksternog konsultanta ................................................... 29

3.3.4. Faktori izbora između internog i eksternog konsultanta .................................... 30

3.3.5. Partnerstvo internog i eksternog konsultanta .................................................... 31

4. POSLOVNI KONSALTING U SVIJETU I VELIKA ČETVORKA .................................................... 35

4.1. Konsalting na svjetskoj sceni ....................................................................................... 35

4.2. McKinsey&Company ................................................................................................... 38

4.3. Boston Consulting Group ............................................................................................ 39

4.4. Bain&Company ........................................................................................................... 40

4.5. Booz Allen Hamilton .................................................................................................... 42


3

5. POSLOVNI KONSALTING U BOSNI I HERCEGOVINI .............................................................. 44

5.1. Stanje u Bosni i Hercegovini ........................................................................................ 44

5.2. Konsultantske organizacije u Bosni i Hercegovini ....................................................... 47

5.3. Rezultati ankete .......................................................................................................... 55

5.4. Budućnost konsaltinga u Bosni i Hercegovini ............................................................. 57

6. ZAKLJUČAK .......................................................................................................................... 59

LITERATURA ................................................................................................................................. 61

POPIS TABELA I GRAFIKONA........................................................................................................ 65

PRILOZI ........................................................................................................................................ 66


4

SAŽETAK

Poslovni konsalting kao dio savremenog poslovnog svijeta svoju upotrebu

pronalazi u mnogim oblastima biznisa i industrije. Na globalnom nivou, on je jako

razvijen na što nam jednim dijelom ukazuje broj te stepen razvijenosti konsultantskih

kuća. Neke od njih svoj uspjeh ostvaruju samo na određenom geografskom području,

dok postoje one koje uspješno rade razvijajući globalnu mrežu svojih ureda. Konsalting

svoju upotrebu pronalazi i na tržištu Bosne i Hercegovine. Mislim da mnoge kompanije

još uvijek ne shvaćaju koristi angažovanja konsultanata ali vjerujem da će se u

narednom periodu to promijeniti.

Počeci poslovnog konsaltinga datiraju još iz 19. stoljeća te se vremenom povećava

broj onih koji nude usluge savjetovanja. Kao odgovor na rastuću konkurenciju

konsultantske kuće se sve više specijaliziraju u pojedinim oblastima biznisa, neke

proširuju spektar usluga za klijente, a one najuspješnije uspijevaju pronaći nove oblasti

u kojima će ponuditi usluge poslovnog savjetovanja nastojeći se diferencirati na tržištu.

Tako danas imamo vrlo uspješne kompanije kao što su McKinsey & Company, Boston

Consulting Group, Bain&Company, Booz Allen Hamilton i druge. Uz globalizaciju i

pojavu novih ekonomskih, tehničkih i drugih trendova, ove kompanije prilagođavaju

svoje poslovanje kako bi bile kompetentne za pružanje usluga klijentima, kako onima

koji posluju već dugi niz godina i potrebna im je pomoć kako bi uhvatili korak sa

razvojem tržišta, tako i onima koji tek stupaju na poslovnu scenu.

Na području Bosne i Hercegovine djeluju domaće konsalting kompanije ali i one

globalne otvaraju svoje podružnice. Usluge poslovnog savjetovanja se pružaju iz

različitih oblasti kao što su menadžment, finansije, marketing, zaštita okoline, standardi

kvalitete i druge. Ono što se u budućnosti očekuje jeste da kompanije prepoznaju njihov

značaj i koristi koje sa sobom nose te da ih angažuju za različite projekte, a ne samo za

očigledne probleme u poslovanju. Firme i organizacije mogu angažovati konsultante

kako bi provjerili svoje poslovanje i efikasnost. Na taj način se mogu utvrditi uzroci za

potencijalne probleme ili sektori u kojima se ne ostvaruje puni kapacitet. To su

informacije koje su svakako od velikog značaja za kompaniju i njen dalji uspjeh.

Poslovni konsalting je tek u povoju na tržištu BiH. Smatram da će njegov dalji

razvoj posebno biti usmjeren na informacione tehnologije s obzirom na savremene

tržišne okolnosti. One podrazumijevaju značajnu upotrebu interneta u poslovanju, visok

stepen kompjuterizacije i digitalizacije te razvoj e-poslovanja. Svakako, primjena

konsaltinga neće gubiti na značaju i u drugim oblastima kao što je menadžment,

strateški i organizacioni problemi kompanija, upravljanje promjenama te unapređenje

poslovanja.


5

SUMMARY

Business consulting as a part of modern business world, finds its use in many

fields of business and industry. On global level it is quite developed which can be partly

concluded from the number and degree of development of these consulting companies.

Some of them accomplish their job successfully on specific geographic area while some

of them work with great success through development of their global office network.

Consulting has its use in Bosnia and Herzegovina. I think that many compaies still don't

understand the benefits of hiring consultants but I believe taht is going to change in

future.

First forms of business consulting appeared in 19th century and as time goes by,

the number of those who are offering consultinge services is increasing. As an reaction

on growing competition, consulting companies are specializing themselves for certain

business areas, some of them are including wider range of services for their clients, and

those who are the best, are managing to find new areas in which they will apply

business consulting and differentiate themselves on the market. Today we have very

successful companies like McKinsey&Company, Boston Consulting Group,

Bain&Company, Booz Allen Hamilton and others. With globalization and new

economic, technical and other trends, these companies are adjusting their business so

they become competent for delivering services to clients, to those who are in business

for long time and need help to catch up wtih market development and also to those who

are just starting to build their way on business scene.

In Bosnia and Herzegovina are some local consulting companies but there are also

global companies offices. Business consulting services are offered in different areas like

management, finances, marketing, protection of environment, quality standards and

others. The thing that is expected in the future is that companies recognize their

qualities and to hire them for projects, not just for solving obvious problems. Firms and

organizations can hire consultants to check the helth and efficiency of their business. In

that way, they can discover causes for potential problems or parts where full capacity is

not beeing achieved. Those are informations of great value for company and its further

success.

Business consulting is in early stage of its development in Bosnia and

Herzegovina. I think that its further development will be directed to IT considering

modern market circumstances. They imply significant usage of internet, high level of

computerisation and digitalization and development od e-business. Also, consulting in

other areas won't be less important, like management consulting, strategic and

organizational problems of companies, change management and business improvement.


6

1. UVOD

Poslovni konsalting predstavlja praksu pomaganja klijentima da poboljšaju svoj

učinak kroz analizu postojeće situacije, odnosno problema, te razvoj planova za

budućnost. Kompanije djelujući u savremenim tržišnim okolnostima mogu da iskoriste

prednosti saradnje sa konsultantima i na taj način postignu uspjeh u provođenju

određenog projekta ili rješenju problema. Svoju primjenu konsalting je pronašao u

mnogim oblastima industrije i biznisa.

Poslovni konsalting je sektor koji je jako dinamičan i mnogo se mijenja, stoga i

konsultanti moraju biti u toku sa dešavanjima na ekonomskoj i društvenoj sceni kako bi

uspješno mogli pomoći klijentu i ponuditi prava rješenja. Također, danas smo svjedoci

brzog napretka i razvoja tehnologije, globalizacije, demografskih promjena, promjena u

ponašanju potrošača, kao i mnogih drugih koje značajno utiču na kompanije i njihov rad.

Stoga i konsultanti moraju pratiti ove promjene kako bi bili u mogućnosti savjetovati

klijenta na pravi način.

Kompanije u svojim nastojanjima da budu uspješne na tržištima, suočavaju se sa

sve većim izazovima kako na tržištu u vidu jake konkurencije tako i u ekonomsko –

političkom okruženju. Bosna i Hercegovina je suočena sa teškoćama tranzicije te

posljedicama globalne ekonomske krize što otežava rad kompanija. Danas, sve

značajniju ulogu u njihovom napretku ima znanje jer svaki poslovni poduhvat mora biti

zasnovan na pouzdanim informacijama i kvalitetnim istraživanjima i analizama. S

obzirom na to, kompanije moraju pronalaziti efikasna rješenja za svoje probleme što nas

dovodi do konsultanata i njihovog angažovanja. Oni kao stručnjaci u određenim

oblastima mogu značajno pomoći kompanijama u njihovom radu usmjeravajući ih ka

činjenju pravih koraka za provođenje projekata i rješenje problema.

U Bosni i Hercegovini stepen razvijenosti konsultantske industrije još uvijek nije

na zavidnom nivou. Postoje konsultantske kuće kao i druge organizacije koje nude

usluge savjetovanja iz različitih oblasti kao što su: menadžment, finansije, marketing i

upravljanje promjenama. Međutim, i dalje postoji dosta prostora za razvijanje ove

djelatnosti u našoj zemlji s obzirom da postoje kompanije koje ne shvaćaju ulogu

konsultanata i svrhu njihovog angažovanja. Marc Neal, direktor Finor Consultinga kaže:

„Kroz moje poslovanje ovdje u Bosni i Hercegovini, saznao sam da postoji puno

zbunjenosti i neznanja o tome šta rade poslovni savjetnici. Postoji, čini se, i veliki broj

zabluda o tome kakve vrste usluga pružaju konsultanti, kako oni rade i za šta mogu biti

angažirani. Misterija oko profesije savjetovanja je rezultat nedostatka razumijevanja

koji se dalje manifestira u komentarima kao na primjer, ako angažujem konsultante,

druge kompanije i moji klijenti će misliti da je moj posao u nevolji, možete li naći strane

ulagače za mene, i tako dalje.“1

1 Neal, M., (2009). Zablude o konsaltingu u BiH: Šta to rade poslovni savjetnici? Dostupno na:

http://www.ekapija.ba/website/bih/page/342187 [pristupljeno 7.3.2012.].

http://www.ekapija.ba/website/bih/page/342187


7

1.1. Predmet i problem istraživanja

Poslovni konsalting u Bosni i Hercegovini ima svoju primjenu ali još uvijek

intenzitet njegove upotrebe nije velik. Posebno se ističe konsalting u oblasti finansija,

revizije, poreza i računovodstva ali postoje i konsultantske organizacije koje se bave

konsaltingom iz drugih oblasti kao što je menadžment i marketing.

Problem istraživanja

U Bosni i Hercegovini se nedovoljno istražuje i primjenjuje poslovni konsalting

kao značajan alat kompanijama u rješavanju njihovih problema, provođenju projekata i

treninga.

Predmet istraživanja

Istražiti teoretske aspekte poslovnog konsaltinga te predstaviti situaciju i

perspektive poslovnog konsaltinga u Bosni i Hercegovini kroz analizu raspoloživih

sekundarnih podataka i informacija prikupljenih anketom.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha pisanja ovog rada jeste da se predstavi industrija poslovnog konsaltinga i

njeni učesnici te da se prezentira trenutna situacija i perspektive za dalji razvoj

konsaltinga u BiH.

Glavni ciljevi istraživanja su:

- Predstaviti konsultantsku industriju.

- Prikazati stanje konsaltinga na svjetskoj sceni kroz djelovanje većih

konsultantskih organizacija.

- Predstaviti situaciju u BiH i moguće pravce za njegov dalji razvoj.

Sekundarni ciljevi su:

- Predstaviti nastanak i razvoj konsaltinga kroz historiju.

- Analiza konsultanskog procesa i njegovih faza.

- Predstaviti ulogu konsultanta, njegove karakteristike te komparativnu analizu

internog i eksternog konsultanta.

1.3. Hipoteze istraživanja

Na osnovu prethodno definisanog problema i predmeta istraživanja, možemo

postaviti osnovnu hipotezu istraživanja:

Poslovni konsalting ima perspektivu za razvoj u Bosni i Hercegovini.


8

Ova hipoteza će biti provjerena na osnovu prikupljenih sekundarnih podataka o

djelovanju konsultantskih organizacija u BiH te podataka o stanju konsalting industrije.

Iz osnovne hipoteze proizilaze i pomoćne hipoteze:

Kompanijama u Bosni i Hercegovini su potrebni konsultanti za različite oblasti

biznisa.

Razvoj informacijskih tehnologija i širenje upotrebe Interneta će uticati na

potrebu za konsultantima iz te oblasti.

1.4. Metodološki pristup radu

U ovom radu će biti korišteno različite naučne metode od kojih su navedene

osnovne:

Metoda deskripcije će se koristi za definisanje osnovnih pojmova i činjenica

koje se odnose na poslovni konsalting.

Metoda indukcije će biti korištena za donošenje zaključaka na osnovu

prikupljenih podataka relevantnih za dokazivanje postavljenih hipoteza.

Metoda dedukcije će se primjenjivati kako bi se na osnovu općih znanja o

poslovnom konsaltingu i njegovoj primjeni utvrdio značaj istog u poslovanju

kompanija u Bosni i Hercegovini.

Metode analize i sinteze će biti primijenjene za analiziranje i definisanje

poslovnog konsaltinga i njegovih obilježja kao i u istraživačkom dijelu rada

kako bi se predstavila situacija u Bosni i Hercegovini.

Pored spomenutih metoda koristit će se i neke druge kao što je metoda

komparacije, metoda dokazivanja i opovrgavanja, metoda kompilacije i metoda

promatranja.

1.5. Struktura rada

U prvom poglavlju rada, Uvod, biti će definisan predmet i problem istraživanja

kao i hipoteze te korištena naučna metodologija za njegovu izradu. Također će biti

predstavljena struktura cjelokupnog rada.

U drugom poglavlju, Koncept poslovnog konsaltinga, će biti definsan pojam

konsaltinga te šta to on podrazumijeva, njegov historijat i razvoj. Također biti će

predstavljen konsultantski proces i njegove faze te šta su to konsultantske organizacije i

kojim poslovima one mogu da se bave.

U trećem poglavlju, Profil konsultanta, biti će prikazana obilježja konsultanta

kao što su njegova uloga, vještine i kompetencije. Također analizirat će se osnovna

podjela konsultanata na interne i eksterne gdje će pored njihovih osnovnih karakteristika

biti predstavljena i njihova komparativna analiza.


9

U četvrtom poglavlju, Poslovni konsalting u svijetu i velika četvorka, će biti

prezentiran konsalting na svjetskoj sceni, koje su to atraktivne industrije za njegovu

primjenu te će biti predstavljene četiri najveće kompanije koje se bave konsaltingom i

koje su dale značajan doprinos njegovom razvoju.

Peto poglavlje, Poslovni konsalting u Bosni i Hercegovini, predstavlja

istraživački dio rada zasnovan na sekundarnim podacima. U njemu će biti analizirano

stanje poslovnog konsaltinga u BiH te će biti predstavljeno poslovanja značajnijih

konsultantskih organizacija. Također, utvrdit će se i područja biznisa u kojima

konsalting ima potencijal za razvoj te perspektive za njegovu budućnost. Predstaviti će

se nalazi dobiveni na osnovu provedene ankete.

Posljednje poglavlje predstavlja Zaključak u kojem će se na jasan i koncizan

način iznijeti zaključci do kojih se došlo prilikom prikupljanja podataka i izradom ovog

rada.

Na kraju će biti navedena korištena literatura te popis grafikona, tabela i priloga.


10

2. KONCEPT POSLOVNOG KONSALTINGA

2.1. Šta je to konsalting?

Uspješno upravljanje projektom je uvijek timski napor. Ponekad nisu dovoljni

samo članovi organizacije u kojoj se projekat vodi, stoga menadžeri angažuju pomoć

izvana koja će olakšati planiranje aktivnosti i obavljanje posla. S druge strane, samo

otkrivanje problema nije uvijek lagan zadatak jer nekada jednostavno uposlenici ne vide

njegove simptome. Rješavanje istog zahtijeva određeni napor i resurse kako ne bi bilo

dugoročnih, negativnih posljedica na poslovanje kompanije.

Za konsalting se može reći da predstavlja praksu pomaganja kompanijama i

organizacijama kako bi poboljšale svoje performanse prvenstveno kroz analizu

postojećih problema i razvoj planova za poboljšanje. Kompanije angažuju konsultante

iz različitih razloga, prvenstveno zbog objektivnosti vanjskog saradnika te ekspertize

konsultanta u određenom polju.

S obzirom na napredak konsaltinga od same njegove pojave, te suočavajući se sa

mnogim poslovnim izazovima širom svijeta, on postaje veoma važan i značajan

profesionalni uslužni sektor. Konsultanti postaju sastavni dio najvažnijih poslovnih

odluka i transakcija kompanija i organizacija različite vrste, veličine i djelatnosti.

Kompanije uglavnom traže pomoć kada vide prisustvo nekih elemenata koji je

sprječavaju da ostvari svoj puni potencijal. Menadžment možda već i razmatra neke

potencijalne uzroke koji otežavaju ostvarenje maksimalne efikasnonsti kompanije.

Ukoliko se angažuju konsultanti, oni ispituju cjelokupni mehanizam rada u organizaciji,

sistematično procjenjuju funkciju svakog njenog dijela uključujući menadžment i

funkcije nadzora. U nastavku oni će identificirati i specifična područja koja su kritična i

početi sa kreiranjem strategija za rješavanje problema.

Nažalost, mnoga preduzeća smatraju slabošću traženje pomoći od konsultanta

iako to uopšte ne mora biti slučaj. Njegova uloga može biti i preventivna jer

sarađivanjem sa njim se mogu na vrijeme otkriti potencijalni problemi ili slabosti i

riješiti. Time je kompanija na dobitku jer neće osjetiti posljedice koje bi mogle nastati

ukoliko bi se ti problemi desili. Konsultant vrlo lahko može postati kontrola u

kompaniji kako bi se redovno provjeravalo poslovanje. Jake kompanije također traže

savjete prilikom donošenja odluka o širenju poslovanja i to od ljudi koji se bave

poslovnim savjetovanjem i koji, zbog svog objektivnog gledišta, često bolje vide i

razumiju situaciju u kompaniji i na tržištu. Čak i konsultanske kompanije angažuju

druge savjetnike kako bi provjerili zdravlje svog poslovanja jer se dešava da neke stvari

ni one same ne mogu da vide.

Kada je u pitanju upravljanje projektima, vrlo važne su informacije na kojima se

ono zasniva. Ponekad je teško prikupiti sve potrebne informacije i statistike, stoga

angažovanje konsultanta koji ima pristup tim informacijama je od velikog značaja za

uspjeh projekta. Kompanija na taj način ne rasipa resusrse pokušavajući prikupiti


11

potrebne informacije samostalno već angažuje nekoga ko je upoznat sa njima i ko može

biti od velike koristi za uspjeh projekta.

Konsultant kao osoba sa specijalizovanim znanjem je tražena od strane

profesionalaca ili organizacija. Razlozi njihovog angažovanja mogu biti višestruki. Oni

savjetuju i edukuju o prirodi problema i mogućim rješenjima, najboljim načinima da

klijent postigne svoje ciljeve te asistiraju u realizaciji projekata. Usluge konsultanta

mogu pomoći organizaciji da donosi bolje odluke o zapošljavanju, unaprijedi

profesionalne sposobnosti menadžera i zaposlenih, sastavlja timove efikasnije i reducira

konflikt između grupa i između članova.

U poslovnom savjetovanju se ne može uvijek primjenjivati isti sistem rješavanja

problema. Proces je diktiran trenutnim statusom komapnije te resursima kojim ona

raspolaže. Mora se uzeti u obzir i stanje industrije u kojoj ona djeluje te odrediti snage i

slabosti kompanije. Angažovani konsultanti poznaju industriju u kojoj djeluju i aktuelne

trendove, imaju znanje i sposobnosti za utvrđivanje pozicije kompanije što značajno

olakšava proces rješavanja problema.

2.2. Historijat konsaltinga i njegov razvoj

Od davnina postojali su savjetnici koji su davali svoja subjektivna mišljenja u

odsustvu činjenica, stručnosti ili relevantnog iskustva. Krajem 19. stoljeća počinju da se

upotrebljavaju logički strukturirani pristupi rješavanju problema kako bi se riješili

problemi u menadžmentu.

Prva priznata konsalting kompanija je bila osnovana 1886. godine od strane

Arthura D. Little. Prvobitno se specijalizirala u tehničkim istraživanjim ali vremenom

svoje djelovanje usmjerava ka menadžmentu. Prva menadžment konsalting firma koja je

usluživala i industrijske i vladine klijente, bila je Booz Allen Hamilton osnovana 1914.

Edwin Booz je promovisao koncept po kojem kompanije mogu biti uspješnije ako traže

savjet od nekog izvan organizacije. James O. McKinsey je 1926. osnovao svoju firmu

koja je pružala finansijske i budžetske usluge ali ubrzo je imala status kompanije koja

daje i savjete za organizacijska i menadžment pitanja.

Značajan doprinos razvoju konsultantske industrije dale su vladine regulacije u

SAD koje su razdvojile investiciono i komercijalno bankarstvo te su zabranjivale

dijeljenje nekonkurentskih informacija o potrošačima između bankara. Zbog toga se

javlja potreba za vanjskim istraživačkim kompanijama koje će objedinjavati i dijeliti

informacije o industriji. Ovu potražnju će zadovoljiti konsalting kompanije današnjice.

Mnoge danas poznate konsalting kompanije formirane su od strane ljudi koji su

radili u Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton i McKinsey&Company. Ove prvobitne

kompanije su uglavnom bile orijentisane na istraživanje i koristile su analitički pristup

za rješavanje poslovnih izazova. Taj pristup je podrazumijevao definisanje problema,

prikupljanje činjenica te primjenjivanje određenih alata kako bi se došlo do mogućih


12

ishoda na osnovu kojih će se birati rješenje sa kojim će se dalje nastaviti. Kombinirano

sa formalnim obrazovanjem i relevantnim konsalting iskustvom, davali su rješenja koja

su bila jaka, logički precizna i praktično primjenjiva.

Iako je Arthur D. Little održavao svoj fokus na tehničkim istraživanjima i

analitičkim studijama, druge firme kao što su Booz i McKinsey, počinju da svoje usluge

šire i na oblasti organizacijskog dizajna i produktivnosti. Sredinom 20. stoljeća se više

fokusiraju na decentralizaciju i divizionalne strukture, a strateški konsalting svoju

značajniju upotrebu doživljava 70-tih godina 20. stoljeća.

Kako bi se zadovoljile potrebe klijenata kao i da bi se privukli novi, konsultanti

razvijaju različite strategije, kreiraju i nude nove usluge specijalizirajući se pri tome za

određene sektore i industrije ili naprotiv, nudeći širok spektar usluga.

Konsultanti su težili ka tome da razvijaju svoj biznis u pravcu u kojem su se

kretali i trendovi na poslovnoj sceni kako bi ponudili jedinstvene usluge prije drugih.

Tako je sa kompjuterizacijom posla, razvojem informacionih i novih

telekomunikacijskih tehnologija, došlo i doba intenzivnijeg razvoja konsaltinga u tim

oblastima.

Uz razvoj informacionih tehnologija, razvija se i oblast računovodstva, odnosno

računarske aplikacije koje su olakšavale taj posao. S obzirom na to, računovodstvene

kompanije su uvidjele da njihovim klijentima trebaju savjeti kako implementirati i

koristiti takve sisteme. Kao rezultat se javljaju konsultantske kompanije koje su bile

usklađene sa tadašnjih šest velikih računovodstvenih firmi (Arthur Andersen,

Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG, Price Waterhouse, Coopers&Lybrand).

U narednom periodu se sve više osamostaljuju konsalting jedinice

računovodstvenih kompanija, iako su i dalje nastavljale saradnju kako bi izjednačili

zaradu partnera putem revizije, računovodstva, poreza i konsultantskih divizija.

Konsultantska industrija postaje sve konkurentnija pa se teži ka sve većoj specijalizaciji

i diferencijaciji. Tako se razvija jedna nova dimenzija konsaltinga koja se odnosila na

stručnost po pojedinim industrijskim sektorima. To je dovelo do situacije da su velike

globalne kompanije i one koje su se bavile određenom industrijom uspijevale na tržištu,

dok su ostale uglavnom vremenom propadale ili su bile predmet akvizicije.

U posljednjih 20 godina 20. stoljeća značajno raste konkurencija u konsaltingu.

Pored poboljšanja kvaliteta usluga, konsultanti su nastojali da na bilo koji mogući način

pridobiju nove klijente, što je dovelo i do napretka i razvoja u oglašavanju i marketingu

konsalting usluga.

U potrazi za novim tržištima i nastojeći se prilagoditi promjenama u

internacionalnoj ekonomiji te iskoristiti mogućnosti za konsalting u zemljama u razvoju,

konsalting kompanije počinju da svoje poslovanje šire na globalnom nivou. Konsalting

u Evropu dolazi sa velikim kompanijama kao što su IBM, Dunlop Rubber, Royal Dutch

Shell Oil. Tako su i otvarali svoje poslovnice što je rezultiralo velikim brojem


13

američkih konsultantskih kuća širom Evrope. Evropske konsalting kompanije su se

sporije razvijale ali ipak bilo je i onih uspješnih kao što su Cap Gemini (Francuska), PA

Consulting (Engleska) i Roland Berger (Njemačka).

2.3. Konsultantski proces

Cilj svakog konsultanta jeste da proces koji započne sa svojim klijentom, uspješno

i završi. Stoga je poželjno pridržavati se faza konsultantskog procesa kojih ima sedam i

koje će u nastavku biti objašnjene:

1. Uspostavljanje očekivanja i ciljeva;

2. Formaliziranje sporazuma: Prijedlozi i ugovori;

3. Razvijanje projektne strategije: Dijagnosticiranje i prikupljanje podataka,

intervjuisanje;

4. Priprema izvještaja za procjenu: Stupanje klijenta u akciju;

5. Prezentacija pronalazaka: Prelazak sa dijagnoze na akciju;

6. Iniciranje akcije;

7. Završetak projekta.2

Dužina trajanja svake od faza zavisti će mnogo od vrste projekta ali za njegov

uspjeh, vrlo je važno da svaka od faza bude završena. Konsultanti trebaju da se

pridržavaju istih kako bi projekt bio okončan na obostrano zadovoljstvo, i njega i

klijenta.

Uspostavljanje očekivanja i ciljeva

Prva faza je vrlo značajna jer ona podrazumijeva ostvarivanje inicijalnog kontakta

između konsultanta i klijenta. Oni će pri prvom sastanku, ako nisu do sada radili

zajedno, uvidjeti da li su u mogućnosti zajedno raditi ugodno i efikasno. Također tu se

utvrđuju očekivanja i ciljevi projekta. Cilj ove faze je da se konsultant upozna sa

problemom klijenta ili projektom koji želi provesti.

Na prvom sastanku konsultant mora biti pripremljen. On mora znati kako na

adekvatan način predstaviti sebe i kompaniju ispred koje dolazi. Također, treba odrediti

koje su to njemu informacije potrebne kako bi postavljao adekvatna pitanja. S druge

strane, mora biti spreman i za klijentova pitanja kako bi davao prave odgovore i

informacije. Ukoliko konsultant nije prethodno sarađivao sa klijentom, moguće je da

2 Stroh, L.K., i Johnson, H.H., (2006). The Basic Principles of Effective Consulting, New Jersey:

Lawrence Erlbaum Associates, Inc. str. 13.


14

prođe duži vremenski period prije nego što nastave sa drugom fazom procesa. Klijentu

je potrebno određeno vrijeme da upozna konsultanta i da razmotri opcije koje mu stoje

na raspolaganju prije nego nastave dalje.

Ovo je faza u kojoj se želi tačno definisati problem ili projekat klijenta. Treba

obratiti pažnju da i klijent i konsultant imaju isto shvaćanje istog prije potpisivanja

ugovora kako kasnije ne bi došlo do nesuglasica. Konsultant mora ostati neutralan i

objektivan i svoje zaključke donositi na osnovu kvalitetnih podataka te razumjeti koja je

njegova uloga i zašto ga klijent angažuje.

Da bi konsultant bio sigurniji u uspjeh prvog dijela procesa, treba provjeriti da li

je postigao sve ciljeve koje je prethodno postavio za ovu inicijalnu fazu. Može

razmotriti da li je dovoljno dobro razumio klijentov problem ili projekat te da li je

shvatio šta klijent traži od njega da uradi. Također treba provjeriti da li je prikupio

dovoljno informacija o klijentu i njegovoj kompaniji te koliko jasno je objasnio svoj

način i uslove rada.

Formaliziranje sporazuma: Prijedlozi i ugovori

Projekat ne može započeti dok se formalnim putem, pismeno, ne odrede detalji

onoga što su konsultant i klijent odlučili. Ukoliko klijent prihvati uslove navedene u

sporazumu te ako obje strane prihvate uslove i izraze želju da rade, onda je postignut

legalni sporazum.

U ovoj fazi klijent i konsultant rade zajedno sastavljajući pisanu verziju projektne

strategije koja uključuje koji će se posao obavljati i kada, ko je odgovoran za njega,

vremenski okvir projekta i troškovi. Također, u ovoj fazi se nastoje utvrditi svi problemi

koji bi mogli narušiti uspjeh projekta. Ona je vrlo značajna upravo zbog toga što se

pisanim putem definišu obaveze i dužnosti strana koje učestvuju te je potrebno posvetiti

posebnu pažnju pisanju ovog dokumenta.

Prijedlog uglavnom objašnjava kako će firma riješiti problem ili provesti projekat

i koliko će to naplatiti. U njemu se naglašava kako će konsultant obaviti posao zbog

kojeg ga je klijent angažovao. Obično uključuju zadatke koje je potrebno izvršiti,

vremenske okvire, naknade, kvalifikacije konsultanta i druge informacije koje klijent

zahtijeva.

Kerry Weinger smatra kako bi konsultanti trebali koristiti usluge advokata

prilikom kreiranja ugovora ili pisma sporazuma. Postoje koristi od takve saradnje jer

advokat koji se specijalizuje za konsalting ugovore može pomoći u korištenju pravih

riječi prilikom pisanja kao i da asistira oko elemenata ugovora koji se odnose na

povjerljivost i zaštitu prava. Također, on naglašava važnost jasne komunikacije sa

klijentom kako bi se, na obostrano zadovoljstvo, definisali svi elementi projekta kao što

su vremenski rasporedi, troškovi, obaveze i odgovornosti strana koje učestvuju i posao

koji je potrebno uraditi.


15

Da li će konsultant koristiti formalni ugovor ili pismo sporazuma, zavisi od

klijentovih zahtjeva i očekivanja. Prije pisanja samog prijedloga potrebno je utvrditi šta

klijent očekuje, koje on informacije traži, koliko detaljno i u kojem formatu. Da bi

ugovor bio validan, obje strane moraju dati svoje odobrenje za njega te moraju imati

koristi od tog sporazuma.

Kada su u pitanju interni sporazumi i ugovori koje interni konsultant radi za svoje

saradnike, obično su manje formalni u odnosu na one koje pripremaju eksterni. S

obzirom da se sve radi unutar jedne kompanije, manje je zabrinutosti oko pitanja kao što

su povjerljivost, autorska prava, naknade ili rasporedi plaćanja. Uglavnom ti interni

prijedlozi sadrže kratak opis šta će konsultant da uradi, raspored obavljanja zadataka te

koja je uloga klijenta u tome.

Nakon što je završen prijedlog, neki konsultanti nastoje dogovoriti sastanak sa

klijentom kako bi detaljno prešli sve stavke prijedloga. Na taj način se najbolje

razjašnjavaju sve nedoumice i nejasnoće koje imaju i klijent i konsultant te se, ukoliko

klijent traži, mogu u istom momentu napraviti izmjene.

Ključni faktori uspjeha za formaliziranje sporazuma su:

- Shvaćanje u potpunosti očekivanja klijenta – konsultant nikada ne smije

zaboraviti da on teži da ispuni klijentov cilj, a ne svoj.

- Potrebno je sa klijentom provjeriti kakav prijedlog on preferira, koje dužine i

formata te da li postoje neke specifične stvari koje moraju biti pokrivene tim

prijedlogom.

- Prilikom pisanja prijedloga i ugovora, konsultant mora biti siguran da su jasno

navedene njegove odgovornosti i obaveze kao i klijentove i da su shvaćene.

- Konsultant mora znati da je prijedlog odraz njega i njegove kompanije pa je

potrebno posvetiti pažnju prilikom pisanja i pripreme.

- Održavati povjerenje klijenta u svako doba i u svim fazama projekta.

- Treba nastojati dobiti povratnu informaciju za prijedloge koji nisu prihvaćeni te

učiti na greškama.3

3 Stroh, L.K., i Johnson, H.H., op. cit. str. 59.


16

Razvijanje projektne strategije: Dijagnosticiranje i prikupljanje podataka,

intervjuisanje

Za ovu fazu konsultantskog projekta možemo reći da se sastoji od pet koraka koji

su međusobno povezani:

1. Identificiranje problema;

2. Procjena podataka koji moraju biti prikupljeni kako bi se proučavao problem;

3. Određivanje gdje se podaci mogu prikupiti;

4. Određivanje kako prikupiti podatke;

5. Sumiranje, procjena i donošenje zaključaka na osnovu podataka.4

Prvi korak je najvažniji u kosnultantskom procesu ali često se dešava da se na

njega ne obrati dovoljna pažnja. Mnogi ljudi pokušavaju što prije preći na prikupljanje

podataka i implementaciju smatrajući da su to koraci u kojima se pravi posao obavlja.

Međutim, nepravilno definisanje problema vodi ka rasipanju resursa, čak i frustraciji u

kompaniji kada predložena rješenja problema imaju mali ili nikakav efekat. Stoga je

potrebno precizno definisati problem kako bi naredne aktivnosti imale uticaja na

njegovo rješenje.

Nakon što je definisan problem, prelazi se na naredni korak, a to je definisanje

podataka i informacija koje su nam potrebne. Nakon što precizno odredimo pitanja na

koja su nam potrebni odgovori da bi nastavili sa radom, pristupa se pronalasku

odgovora na ta pitanja kako bi se došlo do korisnih informacija.

U narednoj fazi nastoji se odrediti ko posjeduje informacije koje su nam potrebne

i kako da dođemo do njih. Konsultant mora biti spreman da za sve prijedloge i rješenja

koja iznese pred klijenta ima jaku informacijsku osnovu kako bi klijent bio siguran u

njegove zaključke i eventualne odluke.

Slijedeći korak podrazumijeva pristupanje konsultanta prikupljanju informacija

koje se može odvijati na različite načine i upotrebom više metoda. Uobičajeni načini

prikupljanja podataka uključuju intervjue, istraživanja, posmatranje i pregledanje

postojećih spisa. Najvažnije je koristiti metodu koja će omogućiti da se dođe do

potrebnih informacija iako svaka ima svoje i prednosti i nedostatke. Svaka interakcija sa

organizacijom klijenta, konsultantu omogućava prikupljanje podataka.

Dolazi se do zaključka da je za ovu fazu konsultantskog procesa važno pravilno

definisati problem i da to bude stvarni problem, a ne neki njegov simptom. Također,

odrediti koje informacije su potrebne za njegovo rješavanje te pronaći pravi način

prikupljanja istih.



17

Priprema izvještaja za procjenu: Stupanje klijenta u akciju

Nakon što su prikupljeni podaci, slijedi faza u kojoj se vrši procjena i analiza

provedenih istraživanja te prezentacija podataka klijentu kako bi i on izvršio procjenu.

Da li će izvještaj sadržavati preporuke konsultanta koje akcije poduzeti ili kako ih

implementirati, zavisi od elemenata ugovora kojeg su prethodno zaključili konsultant i

klijent. Taj izvještaj treba da bude koncizan i da obezbjeđuje informacije koje su

korisne i razumljive klijentu.

Izvještaj treba da bude kratak, do 10 stranica i da se fokusira samo na nekoliko

stvari (3-7) koje klijenta izuzetno brinu. Treba da počinje sažetkom jer mnogi i neće

nastaviti čitati dalje. Zaključci i preporuke moraju biti podržani čvrstim podacima.

Dobro je izbjegavati konsultantski ili profesionalni žargon jer je bolje težiti ka tome da

izvještaj bude razumljiv i čitljiv klijentu.

Prezentacija pronalazaka: Prelazak sa dijagnoze na akciju

Treba imati na umu da izvještaj i nema neku funkciju ukoliko klijent ne razumije

iznijete zaključke i ne poduzme akcije bazirane na istraživanju konsultanta. Efektivan

konsultant je onaj koji pomaže klijentu i u poduzimanju akcija.

Prezentacija ne samo da omogućava predstavljanje podataka već i daje priliku da

konsultant bude siguran da je klijent razumio zaključke, da je zadovoljan procesom koji

je korišten u prikupljanju podataka te da razumije koje koristi će njegovoj organizaciji

donijeti implementacija preporučenih akcija. U nastavku je predstavljeno šest koraka za

pravljenje efikasne prezentacije:

Tabela 1. Šest koraka za pravljenje efikasne prezentacije

1. Pitati klijenta ili grupu da li je izvještaj jasan.

2. Provjeriti da li neki podaci nedostaju.

3. Pitati klijenta ili članove grupe da opišu trendove koji proizilaze iz

podataka.

4. Pitati klijenta ili članove grupe koje oni akcije predviđaju kao odgovor na

podatke.

5. Diskutovati o logici i rezonovanju koje stoje iza akcija koje preporučuje

konsultant.

6. Promicati vrijednost poduzimanja akcije i pomagati klijentu u

poduzimanju istih.

Izvor: Stroh, L.K., i Johnson, H.H., (2006). The Basic Principles of Effective Consulting, New

Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. str. 126.


18

Iniciranje akcije

Nakon što je završena faza prikupljanja podataka, počinje izvršna faza, odnosno,

faza implementacije. Tada se dešavaju promjene u nekom dijelu ili cijeloj organizaciji.

Prije nego se krene sa poduzimanjem aktivnosti potrebno je provesti određene korake.

Jedan od njih je i planiranje koje mora da se uradi prije same implementacije.

Kao i u drugim fazama, važno je da konsultant zna koja je njegova uloga, a

odredit će je uz pomoć klijenta i drugih ključnih učesnika u kompaniji. Neki konsultanti

se stavljaju u ulogu menadžera i smatraju da oni treba da donose odluke i da znaju šta je

najbolje za kompaniju. S druge strane, neki smatraju da njihov angažman u projektu

završava prikupljanjem podataka i postavljanjem dijagnoze. Niti jedan od ovih pristupa

nije efikasan te je potrebno održavati ravnotežu između moći i dijeljenja kontrole.

Na inicijalnom sastanku prije poduzimanja aktivnosti implementacije, treba da

prisustvuju članovi tima za planiranje kao i top menadžment. Svrha tog sastanka je da se

odrede koristi kojima će rezultovati faza implementiranja u okviru projekta, odnosno,

šta je to što treba biti postignuto. Tom prilikom se određuju i smjernice za članove tima,

odnosno koje su njihove obaveze i dužnosti. Također, određuju se zadaci koje je

potrebno izvršiti i ko je odgovoran za pojedine.

Tokom procesa procjene preporučenih akcija, tim za planiranje može provesti i

analizu steakholdera. Prvi dio takve analize bi podrazumijevao identificiranje svih

strana na koje bi predložena promjena mogla utjecati. Drugi dio se fokusira na

obezbjeđivanje saglasnosti ključnih steakholdera sa promjenama koje se predlažu.

Slijedeći značajan zadatak za tim je kreiranje plana projekta. U njemu se detaljno

navodi koje promjene će se desiti u organizaciji, kako i kada, te koji resursi su potrebni

za njih. Potom je ovaj plan potrebno prezentovati i top menadžmentu. Na tom sastanku

treba iznijeti sažetak podataka te uvjeriti top menadžment u vrijednosti koje proizilaze

ako se nastavi sa poduzimanjem akcija. Konsultant može naići na otpor od strane

menadžmenta. Mogući razlog je da dugoročne koristi za organizaciju od implementacije

nisu odmah uočljive. Isto tako, na otpor se može naići ukoliko nove akcije zahtijevaju

odustajanje od tradicije i načina na koji su do sada rađene stvari u kompaniji. Prvi korak

u njegovom rješavanju je odrediti mu uzrok.

Tokom implementacije potrebno je da konsultant, klijent i implementacijski tim

vrše monitoring i to iz više razloga. Prvenstveno, redovnim nadgledanjem se mogu na

vrijeme identificirati problemi i poduzeti korektivne aktivnosti. Također, završetkom

zadataka daje se mogućnost proslave postignuća, te pregledom procesa utvrđuje se šta

bi još trebalo biti urađeno.


19

Završetak projekta

Ciljevi završne faze projekta bi trebali biti:

Planirati tranziciju ka narednoj fazi projekta, ako je primjenjivo, kada

konsultant neće biti uključen;

Proslaviti završetak projekta;

Konsultant treba istražiti kako on i klijent u budućnosti mogu raditi efikasnije

uzimajući u obzir stvari kao što su njegove vještine upravljanja projektom i

cjelokupnog radnog odnosa između njih;

Istražiti buduće mogućnosti za saradnju;

Osigurati načine za održavanje veze sa klijentom.5

Klijent i konsultant trebaju dogovoriti datum okončanja projekta. Važno je i kada

se konsultant isključuje iz projekta jer ne smije ga ranije napustiti, odnosno, prije nego

što obavi svoj posao. S druge strane, ne bi trebao ostati uključen ukoliko njegov rad nije

pokriven odredbama ugovora. Prije nego što on ode, potrebno je definisati koje

aktivnosti je još potrebno provesti i ko je odgovoran za njih. Na taj način, prilikom

njegovog odlaska, neće doći do prekida aktivnosti koji bi mogao negativno uticati na

uspjeh projekta.

2.4. Karakteristike i vrste konsultantskih organizacija

Konsultantske firme obezbjeđuju profesionalne savjete i pomoć za određenu

naknadu. Zaspošljavaju stručnjake iz različitih oblasti poslovnog svijeta, zavisno od

vrste usluga koje pružaju i za koju industriju ili biznis. Potrebno je imaju znanje i

stručnost kako bi mogli analizirati informacije date od klijenta i da bi potom kreirali

rješenje koje će biti od koristi klijentu. Konsultantske kompanije pomažu klijentima pri

ulasku na nova tržišta, poboljšanju performansi organizacije ili njenih prihoda.

Kao što je spomenuto, konsultantske kompanije se mogu specijalizirati za

određenu oblast biznisa i u okviru toga nuditi svoje usluge. U nastavku će biti kratko

predstavljene neke oblasti koje mogu predstavljati područje ekspertize konsultantskih

organizacija.

Menadžment konsalting. Konsultanti ovakvih kompanija pomažu klijentima u

unapređenju performansi njihove firme. Područja specijalizacije mogu biti raznovrsna

kao što je upravljanje lancem snabdijevanja, proizvodnja, prodaja, distribucija i

organizacijski razvoj. Menadžment konsultanti postavljaju dijagnozu, a potom i plan

akcije kako bi se konačnim rezultatom zadovoljile potrebe klijenta. Ove kompanije



20

mogu raditi i u različitim oblastima industrije kao što je avioindustrija, autoindustrija,

rudarstvo i druge.

Strateški konsalting. Ovom vrstom konsaltinga se bave konsultanti sa

ekspertizom u oblasti dizajna biznisa i poslovima implementacije. Kreiraju programe za

pomoć klijentima, da povećaju njihovu efikasnost i uspješno realizuju dugoročne ciljeve.

Organizacije koje se bave strateškim konsaltingom mogu pružati usluge koje se tiču

korporacijske strategije, strategija rasta ili operativnih strategija.

IT konsalting. Današnje poslovno okruženje se značajno razlikuje u odnosu na

ono iz osamdesetih, devedesetih godina prošlog stoljeća. Informacione tehnologije su

doživile značajan razvoj i široku primjenu. Danas je nezamisliva kompanija koja nema

računare u uredima, e-mail, a mnoge imaju web stranice, portale, te razvijaju svoje

poslovanje na internetu. Kompanije pojedine probleme rješavanju kreiranjem intranet

mreža, upotrebom softvera specifičnog za određene djelatnosti i poslove te korištenjem

pojedinih hardverskih elemenata. Za sve to potrebni su nam IT stručnjaci koje ponekad

nije isplativo imati u stalnom radnom odnosu. Odluke o ovom dijelu poslovanja

kompanijama olakšavaju konsultanti koji su stručnjaci za informacione tehnologije i

koji im predloženim rješenjima mogu u značajnoj mjeri olakšati poslovanje u

savremenim tržišnim uslovima.

Konsalting okruženja. Konsalting kompanije koje se bave okolinom pružaju

usluge širokom spektru klijenata kao što su vladine agencije, ekolozi, biolozi, geolozi i

drugi. Naravno, i ovi konsultanti imaju ekspertizu u određenom polju, a često imaju i

veliko iskustvo u istraživanjima određenih naučnih polja. Također, tu su i konsultanti

koji se specijaliziraju za ekološki bazirane probleme kompanija. Oni pomažu i u

provođenju različitih zelenih projekata i projekata zaštite okoline.

Finansijski konsalting. Konsultanti za finansije obezbjeđuju objektivno, stručno

mišljenje o klijentovom biznis planu ili odluci. Kompanije koje traže pomoć u

računovodstvu, finansijama, osiguranju i drugim aspektima finansija angažuju

konsultante koji posjeduju znanje i stručnost iz te oblasti. Ukoliko su klijenti pojedinci,

oni uglavnom traže savjet i pomoć pri upravljanju svojim investicijama ili dugoročnim

finansijskim planovim.

Ovo su samo neke oblasti u kojima konsalting nalazi svoju primjenu. Pored

spomenutih, primjena poslovnog savjetovanje se prostire i na mnoge druge djelatnosti,

oblasti i načine poslovanja pa tako razlikujemo i slijedeće: marketing konsalting,

e-business konsalting, HR konsalting, konsultanti za pravna pitanja te savjetovaje za

svakojake promjene u kompanijama i mnoge druge.


21

3. PROFIL KONSULTANTA

3.1. Pojam konsultanta i njegova obilježja

Henderson (1970.) kaže kako je uloga konsultanta paradoksalna. On daje savjet

ljudima jednake inteligencije i koji imaju neizmjerno superiorna i opsežna iskustva i

znanje o problemu. Ipak postavlja se pitanje opravdanosti njegove vrijednosti, odnosno,

cijene koju plaćamo za njegove usluge. Kompanije ne mogu imati stalno zaposleno

osoblje za sve vrste problema, inače to bi značilo rasipanje resursa. Iz tog razloga

postoji mogućnost za angažovanjem konsultanta koji će popuniti poziciju koja ne može

biti popunjena interno.

Konsultanta možemo definisati kao osobu koja savjetuje klijenta – drugu osobu

ili organizaciju – o poželjnosti poduzimanja neke akcije ili koji asistira klijentu u

donošenju odluka, a potom asistira i u planiranju i implementiranju akcija onako kako

odredi klijent.6

Beverly Scott (2007.) definiše konsultanta (bilo da je interni, eksterni, ekspert ili

procesno orijentisan) kao nekog ko koristi svoju stručnost, uticaj i lične vještine da

učestvuje u facilitaciji promjene koju klijent zahtijeva bez formalnog autoriteta da

implementira preporučene akcije. Ona navodi da je ekspertiza ili stručnost bilo koje

specifično znanje kojeg neko posjeduje, kao što je tehnička ekspertiza: računovodstvo,

informacione tehnologije, marketing vještine; ili organizacijska ekspertiza: upravljanje

promjenama, organizacijski razvoj, treniranje, facilitacija.

Konsultant može djelovati kao ekspert ili specijalista i u tom slučaju mora imati

više znanje nego klijent. To podrazumijeva usko polje specijalizacije, u protivnom,

klijent sa većim iskustvom može postati podjednak ekspert. Pored uske specijalizacije,

konsultanti se mogu odlučiti i da svoje usluge nude u širokom spektru industrija.

Također, neki će se fokusirati na projekte poslovnog konsaltinga koji se vežu za mala

preduzeća ili velike korporacije. Oni su korisni posebno u slučajevima kada se

kompanija suočava sa neobičnim i nepoznatim problemom ili kada je problem nejasno

definisan i politički osjetljiv, a tačna odluka je vrlo važna.

Da bi konsultant bio efikasan u svom poslu mora razvijati svakojake vještine.

Ponekad su mu potrebne vještine lidera, zavisno od vrste posla za koji je angažovan.

Potrebno je da zna izgraditi vezu od povjerenja sa klijentom kako bi nastavak njihovog

rada bio kvalitetan. To podrazumijeva i razumijevanje i opažanje klijentovih osjećanja i

emocija kao i adekvatno odgovaranje na iste te pripremanje viših menadžera da čuju

istinu. Kada se daju loše vijesti, vještine uticanja mogu olakšati klijentu da čuje, prihvati

i potom poduzme akcije.

Konsultant mora znati slušati, pokazati da je čuo ono što mu klijent govori,

razumjeti problem i da služi kao povjerljiv savjetnik. To ne znači da on mora da se slaže

sa klijentom. Potrebno je održavati povjerenje s obzirom da ima pristup mnogim



22

povjerljivim informacijama iz kompanije i ponašati se u skladu sa načelima poslovne

etike. Naravno, konsultant treba biti objektivan i raditi bez bilo kakvih predrasuda.

Prilikom rada sa klijentom, konsultant treba da mu pomogne da i on izgradi

povjerenje prema njemu i prema cjelokupnom procesu. On treba sarađivati sa klijentom,

objašnjavati mu aktivnosti, graditi realistična očekivanja i pojašnjavati mu moguće

rezultate u zavisnosti od poduzete aktivnosti, pomagati u procesu donošenja odluke i

upravljati projektom. On ne smije staviti svoje potrebe i želje ispred klijentovih. Klijent

je taj koji traži promjenu i moramo poštovati njegove zahtjeve, u suprotnom, konsultant

se može bazirati na nešto što je irelevantno za klijenta.

Mnogi klijenti unajmljuju konsultante kako bi im pomogli u povećanju

proizvodnje, profita ili kako bi riješili neki drugi problem. To zahtijeva posjedovanje

vještina sprovođenja istraživanja različite vrste kao i istraživanja tržišta.

Iako je u našoj kulturi češći slučaj delegiranja odgovornosti, konsultanti moraju

biti odgovorni za svoju ulogu i preporuke koje daju. On nije odgovoran za konačnu

odluku jer nju donosi klijent. Konsultant u određenim momentima mora biti spreman

zauzeti lidersku poziciju iako će možda naići na neodobravanje od strane uposlenika

kompanije. Stoga je potrebno razvijati dobru komunikaciju kako bi svi mogli iznijeti

svoje mišljenje i ideje i time se više uključiti u cjelokupan proces rješavanja problema

ili realizacije projekta.

Carter McNamara (2010.) navodi kako bi primarni ciljevi konsultanta trebali biti

slijedeći:

Uspostaviti odnos saradnje sa klijentom;

Riješiti probleme kako bi ih klijenti kasnije mogli sami rješavati

(Konsultantov pristup rješavanju problema treba da uključuje klijenta te da

on usvaja nova znanja u tom procesu kako bi kasnije samostalno rješavao

slične probleme);

Osigurati pažnju na razvoj projekta i odnosa (Dobar odnos sa klijentom je

pouzdan pokazatelj kvaliteta rezultata cjelokupnog projekata. Često

klijenti o uspjehu projekta sude na osnovu veze sa konsultantom, a ne po

ishodu projekta.).

Beverly Scott (2007.) navodi kako se razvijaju nove uloge konsultanata. Tako

imamo „performance consultant“ (konsultant performasi ili konsultant učinka) koji

razvija partnerstvo sa klijentom i više se fokusira na sistem. On posmatra cijelu

organizaciju ili radnu grupu unutar nje i onda daje prijedloge u partnerstvu sa klijentom,

o tome kako unaprijediti performanse. Drugi je „change lider“ (lider promjene) koji se

angažuje da shvati i promijeni proces. On zauzima lidersku ulogu s obzirom da

posjeduje stručnost u usmjeravanju ljudi da djeluju u skladu sa novim smjernicama ili

strategijom. Također, uključuje sve uposlene za sve potrebne promjene te obraća pažnju

na emocionalne i energetske kvalitete organizacije. Još jedna uloga koju konsultant


23

može zauzeti je „trusted advisor“ i djeluje kao povjerenik klijenta. Postoji značajan

napredak u treniranju – ulozi koja je slična onoj koju povjerenik zauzima. Trener služi

kao neko kome klijent može predstaviti svoje dileme, a potom on može dati svoje

prijedloge ali ne i preporuke.

Uspješni konsultant:

Identificira klijentove značajne probleme;

Ubjeđuje klijenta da djeluje po pitanju problema tako što će ih istraživati;

Organizira diverzificiranu radnu snagu iz svoje firme i koordinira njene

aktivnosti;

U potpunosti koristi spoznaje i radno osoblje dostupno u organizaciji klijenta;

Koristi punu konceptualnu snagu svog projektnog tima;

Uspješno prenosi svoje pronalaske klijentu i prati da oni budu implementirani;

Identificira naredne probleme i održava vezu sa klijentom;

U potpunosti zadovoljava očekivanja klijenta koja je podigao;

Sve ovo radi u okvirima vremenskih i troškovnih ograničenja koja je on

postavio ili klijent.7

Konsultant mora poštovati etički kodeks. To znači činiti stvari na način da je

legalno i konzistentno sa moralnim vrijednostima i principima steakholdera.

3.2. Dva osnovna pristupa konsaltingu

U konsaltingu razlikujemo dva osnovna pristupa. Prvi podrazumijeva da

konsultant nastupa kao ekspert. Možemo ga nazvati i „doktor – pacijent model“. S

druge strane, on može djelovati i kao facilitator. Drugi naziv za ovaj pristup je procesno

orijentisani pristup u kome se konsultant više fokusira na potrebe klijenta i njegove

emocije i brige, a ne samo na problem.

Prilikom usluživanja klijenta, ne koriste svi konsultanti isti pristup. Bez obzira na

cilj projekta, oni su u mogućnosti da izaberu između dva spomenuta. Iako mnogi od njih

svoj rad usmjeravaju ka samo jednom pristupu, efikasni konsultatni znaju kako da

primijene oba u zavisnosti od situacije. To znači da oni djeluju kao kombinacija

eksperta i facilitatora prilagođavajući svoj pristup potrebama klijenta.

7 Henderson, B., (1970). A note to new consultants. [online], dostupno na: http://www.careers-in-

business.com/consulting/hendnote.htm [pristupljeno 26.2.2012.]

http://www.careers-in-business.com/consulting/hendnote.htm



24

Neki pisci i stručnjaci će možda naglašavati više pristup u kojem konsultant

djeluje kao ekspert, a neki facilitaciju. Međutim teško je reći da je jedan od ova dva

pristupa bolji jer svaki od njih ima svoju primjenu u zavisnosti od situacionih faktora.

3.2.1. Konsultant kao ekspert

Ovaj pristup, s obzirom da se naziva i „doktor-pacijent model“ će biti predstavljen

kroz tu analogiju. Ukoliko ste bolesni, odlazite doktoru. Potom on uradi potrebne

pretrage kako bi pronašao uzrok problema. Na osnovu dobivenih rezultata, doktor

utvrđuje šta nije u redu te na osnovu svog iskustva i edukacije može preporučiti plan

akcije za oporavak. Te preporuke mogu biti različitog stepena složenosti (uzimanje

vitamina, lijekova do operacije), a sve zavisi od medicinskog problema sa kojim ste

suočeni.

Ako ovaj model primijenimo na kompaniju koja unajmi konsultanta, to znači da

će on „pregledati“ organizaciju analizirajući njene novčane tokove, marketing aktivnosti,

realizacije poslova i zadataka, ljudske resurse te druge sektore. Nakon što se utvrdi koji

su to problemi, konsultant određuje „terapiju“ kako bi se isti riješili.

Angažovanje konsultantske firme po potrebi može biti ekonomičnije nego da

kompanija zaposli nekog ko će taj posao svakodnevno obavljati. Dodatna prednost

korištenja eksperta jeste dijeljenje odgovornosti sa članovima tima za obezbjeđenje

uspješnog rezultata projekta ili rješenje problema.

Korištenje eksperata izvan preduzeća može prouzrokovati i visoke troškove. Kada

je mali budžet, može se doći u situaciju da je teško opravdati njegovo angažovanje u

fazi planiranja kada se rezultati ne vide. Potrebno je istražiti i sve ljudske resurse u

kompaniji prije angažovanja konsultanta i provjeriti stručnost svih članova tima kako bi

njihovo znanje bilo efikasno iskorišteno i kasnije nagrađeno.

U ovom pristupu, konsultant obično dijagnosticira koji je klijentov problem i

predlaže rješenje sa minimalnom uključenošću klijenta ili radne grupe.

Pretpostavke koje se vežu za ovaj pristup su:

Konsultant je zaposlen da bi identificirao problem, dijagnosticirao ga i

preporučio rješenje.

Konsultant je više stručan kada je u pitanju specifičan problem nego klijent.

Menadžment ne očekuje od konsultanta da podučava klijenta vještinama

dijagnosticiranja i rješavanja problema.

Klijent očekuje da konsultant riješi problem u relativno kratkom vremenskom

periodu sa minimalnim ometanjem i uključivanjem radne snage.


25

Klijent može biti obavezan da implementira rješenja i prati napredak ako za to

postoje procedure i struktura nagrađivanja.8

Još jedna od prednosti angažovanja eksperta jeste da on ima znanje koje nije

dostupno u organizaciji. Također, oni znaju koje podatke i informacije je potrebno

prikupljati kako bi se išlo u pavcu rješenja problema. Naravno, klijent će da angažuje

konsultanta eksperta koji ima znanje o industriji, odnosno, oblasti biznisa, kojom se on

bavi. Takav konsultant je upućen u trendove na tržištu što će mu olakšati provođenje

faza konsultantskog procesa.

Klijenti se mogu susresti i sa određenim problemima prilikom unajmljivanja

eksperata. Oni strahuju od toga da konsultant neće dovoljno cijeniti karakter njihovg

posla i da će preporučiti poduzimanje nekih akcija koje neće dovesti do rješenja

problema za koji je njihova pomoć tražena. S druge strane, oni mogu dati klijentu

izvrsna rješenja ali da on ne bude u mogućnosti da ih implementira zbog jedinstvenosti

politike i kulture organizacije.

3.2.2. Konsultant kao facilitator

Facilitator je osoba koja ima vještine da pomaže svima u grupi kako bi izrazili

svoje vještine vođenja. Doprinose tome da sve ide glatko bez nametanja vlastitih ideja.

U okviru te grupe svi imaju pravo iznijeti svoje mišljenje, dati prijedloge i pokazati

svoju stručnost.

Konsultant koji dolazi u kompaniju u ulozi facilitatora treba da pomaže njenim

uposlenicim, odnosno, svome klijentu, da prođe potrebne korake kako bi se problem

riješio ili određeni projekat sproveo. Oni ne govore koje je najbolje rješenje u

određenim uslovima niti implementiraju promjene ili poduzimaju akcije. Umjesto toga,

oni su tu da asistiraju klijentu u definiranju problema, analizi situacije, procjeni

mogućih rješenja i u odlučivanju koje je najbolje rješenje i najbolji način da se ono

implementira.

Ovaj način rada visoko zavisi od uključenosti tima klijenta i njegovih članova u

fazama dijagnosticiranja i rješavanja problema. Također za facilitaciju vežemo nekoliko

pretpostavki:

Klijent i konsultant zajedno dijagnosticiraju problem.

Uloga konsultanta je da nauči klijenta kako da koristi tehnike dijagnosticiranja

i rješavanja problema.

Klijent ima veliku odgovornost, a to je da razvije svoje rješenje problema i plan

akcije za isti.

8 Cash, B.W., i Minter, R.L., (1979). Consulting Approaches – (What's best for your Client?). Training

and Development Journal. [online], dostupno na: http://thecrispianadvantage.com/favorite-

articles/consulting-approaches-whats-best-for-your-client/ [pristupljeno 27.2.2012.]

http://thecrispianadvantage.com/favorite-articles/consulting-approaches-whats-best-for-your-client/



26

Rješavanje problema je efikasnije kada klijent identificira koji procesi trebaju

biti poboljšani (npr. lanac izvještavanja, sistem nagrađivanja, organizacijska

struktura).

Klijent zna bolje nego konsultant šta će funkcionirati u organizaciji.

Klijent je više posvećen implementaciji plana akcija ako je uključen u

cjelokupne faze dijagnosticiranja i rješavanja problema.9

Prilikom facilitacije svaki član grupe ima mogućnost da učestvuje bez predrasuda

i nema hijerarhije u grupi. Svaki učesnik, uključujući i facilitatora, je odgovoran za

svoje ponašanje kao i za izbor da učestvuje na sastanku. Facilitator treba pratiti koliko

odgovornosti je svaki učesnik spreman da preuzme na sebe. On i ostali učesnici rade

zajedno da postignu zajedničke ciljeve. U ovom načinu rada se savjetuje iskrenost

facilitatora prema učesnicima ali i njihova iskrenost kako bi bili svjesni svojih

mogućnosti i znanja.

Facilitator ne smije zazuzeti ulogu lidera iako će mu je članovi grupe sa kojom

radi nametati. On treba da reflektuje odgovornost za odluke na članove grupe. Ne smije

da manipulira grupom u svoju korist i ne bi trebao iskazivati privrženost pojedinim

članovima kako drugi ne bi smatrali da bira strane. On mora svoju ulogu jasno da

objasni ljudima sa kojima sarađuje kako bi znali koje su njegove mogućnosti i koja je

njegova uloga u cjelokupnom procesu.

Prednost korištenja ovog pristupa ogleda se u tome što je klijent uključen i u

analizu problema i u odlučivanje o planu akcije. S obzirom na to, on osjeća visoku

posvećenost provođenju akcija koje organizacija odluči poduzeti čime se povećava

vjerovatnoća da će odluke biti implementirane. Još jedna prednost jeste da menadžeri

postaju više upoznati sa svojim klijentima i konkurentima što će im biti od značajne

pomoći prilikom donošenja odluka u budućnosti.

Problem koji može nastati iz ovakvog pristupa jeste da donosioci odluka nemaju

znanje ili vrijeme da donose mudre odluke. Ponekad je potrebno i znanje eksperta koji

je stručnjak u specifičnom području/područjima biznisa. Također, problem može nastati

i kada grupa u organizaciji klijenta koja radi sa facilitatorom, ne može da donosi teške

odluke.

3.2.3. Komparacija eksperta i facilitatora

Facilitacija može da traje dosta dugo, s druge strane ekspertni pristup može trajati

veoma kratko. Kao što je spomenuto, facilitatorova uloga je da pomaže klijentu u

rješavanju njegovog problema. On će zajedno sa drugim uposlenicima njegove

kompanije da sarađuje, da ih poduči, ako je potrebno, tehnikama definisanja i rješavanja

9 Cash, B.W., i Minter, R.L., op. cit.


27

problema. Klijent je uključen u cjelokupan proces i time i on učestvuje u akcijama koje

je potrebno poduzeti da bi se problem riješio. S druge strane, eksperti dolaze u

kompaniju kako bi radili na otkrivanju problema i od njega se očekuje da da rješenje

istog, odnosno, promjene koje je potrebno implementirati i akcije za poduzeti.

Facilitator ne daje rješenje problema, već zajedno sa ostalim članovima dodijeljenog mu

tima nastoji doći do najboljeg mogućeg rješenje koje će biti u skladu sa politikom i

kulturom organizacije klijenta.

Djelovanje kao facilitator za konsultanta je dosta teže nego kao ekspert.

Facilitacija zahtijeva mnoge elemente za razliku od drugog pristupa. Traži se velika

uključenost klijenta, on zajedno sa konsultantom identificira problem, učestvuje u

njegovom rješavanju, treba biti otvoren za inovativne pristupe rješavanja problema te

dobro sarađivati sa konsultantom. Dolazak eksperta u kompaniju ne zahtijeva visoku

uključenost drugih njenih uposlenika jer se od njega očekuje da se bavim tim

problemom, njegovim identificiranjam i davanjem krajnjih preporuka za njegovo

rješavanje.

3.3. Interni i eksterni konsultanti

Iako interni i eksterni konsultanti imaju mnogo toga zajedničkog, razlike u

njihovim iskustvima i pozicioniranju u odnosu na organizaciju, rezultuju jedinstvenim

sposobnostima svakog od njih što ih u očima klijenta čini značajno različitim. Njihov

doprinosi i vrijednost variraju u zavisnosti od potreba klijenta.

Konsultanti, interni i eksterni, nastoje pomoći klijentu u rješavanju problema,

unaprjeđenju poslovnih i organizacijskih rezultata, koristeći svoju stručnost i potičući

klijenta na akciju. Iako su njihove uloge jako slične, ipak postoji razlika između internih

i eksternih konsultanata. Interni knsultanti imaju ekspertizu ali se na nju drugačije gleda

s obzirom da oni rade unutar kompanije. Eksterni nose sa sobom mudrost, objektivnost i

naravno, ekspertizu. Međutim, na njih se više gleda kao na spasioce koji će da riješe sve

nedoumice i probleme klijenta.

Amanda Trosten-Bloom (2002.) navodi kako se glavna razlika između internih i

eksternih konsultanata ogleda u tome što su interni više fokusirani na zadatak, a eksterni

na proces. Nijedno nije bolje od drugog: Da bi se desila strateška promjena morate imati

oboje.

3.3.1. Karakteristike internog konsultanta

Interni konsultanti su djelimično ograničeni percepcijom i pozicijom unutar

organizacije. Dodatna vrijednost koju oni daju ogleda se u njihovom dubljem

poznavanju poslovanja organizacije, same organizacije i menadžmenta. Stoga je njihov

rad značajan u slučajevima specifičnih implementacija nekih strateških promjena i


28

drugih inicijativa za promjene u kulturi, upravljanju projektima ili procesima te

integriranju promjena kroz cijelu organizaciju. Oni trebaju znati raditi sa ograničenim

budžetom i političkim problemima, predvidjeti potencijalne prepreke i ukloniti ih te

znati kada i kako iskoristiti eksternog konsultanta, a ne samo napustiti projekat i predati

ga eksternom. Nažalost, problem se javlja u tome što organizacije ne prepoznaju koristi

koje sa sobom nosi dobar interni konsultant pa na tu poziciju zapošljavaju nekoga manje

iskusnog i stručnog koji i nema nekog značajnijeg uticaja. Oni se nekada i žale jer im

se ne daje prilika da dizajniraju i dostave ali ono gdje oni mogu dodavati vrijednost jeste

u upravljanju procesom.

U istraživanju Kenton i Moody (2003.), izazovi sa kojima se interni konsultanti

najviše susreću su:

Nedostatak razumijevanja uloge u poslovanju;

Nedostatak povjerenja:

Nedostatak podrške od višeg menadžmenta;

Nedostatak moći da bi samostalno poduzeli akcije.10

3.3.2. Karakteristike eksternog konsultanta

Na eksterne konsultante se obično gleda kao na nekog ko ima visok nivo

stručnosti, iskustva i kredibiliteta posebno ako je dobro poznat u svijetu biznisa.

Plaćanje usluga implicira da se output više cijeni. Pored ovih prednosti, eksterni su

uglavnom više upućeni u najnovije informacije o biznisu, poslovnom razmišljanju i

novim načinima rada. Sa sobom donose i široko iskustvo stečeno radom sa različitim

klijentim i njihovim problemima. Oni su cijenjeni i po svojoj objektivnosti kao i

sposobnosti postavljanja teških pitanja i davanja povratne informacije ma koliko ona

teška bila. Eksterni sa sobom donose svježi pogled na problem ili projekat. Također,

ponekad je troškovno efikasnije angažovati konsultanta po potrebi nego imati stalno

zaposlene. Mnoge kompanije sebi i ne mogu priuštiti da u osoblju imaju nekoliko

stručnjaka koji su u stalnom radnom odnosu. Njihovo angažovanje po potrebi je dobar

način da se dobije pomoć u specifičnom području i u određenom vremenskom periodu.

10 9 Main Differentiating Factors between Internal and External Consultants. 4 Biggest Challenges of

Internal Consultants. (2010). [online], dostupno na: http://smartmoneysuccess.com/2010/12/9-main-

differentiating-factors-between-internal-and-external-consultants-4-biggest-challenges-of-internal-

consultants/ [pristupljeno 16.2.2012.]

http://smartmoneysuccess.com/2010/12/9-main-differentiating-factors-between-internal-and-external-consultants-4-biggest-challenges-of-internal-consultants/




29

3.3.3. Komparacija internog i eksternog konsultanta

Interni i eksterni konsultanti imaju određenih sličnosti kada je u pitanju njihova

uloga. Prvenstveno oni trebaju poznavati ljudske sisteme, te organizacijsko i

individualno ponašanje. Razumijevanje procesa promjene je značajno bez obzira u kojoj

ulozi se konsultant našao. Ukoliko žele da budu korisni klijentu, da steknu njegovo

povjerenje i dugoročne poslovne veze, moraju nastojati i željeti biti uspješni kako bi bili

prepoznati po vrijednosti koju donose organizaciji. Svoj posao moraju ozbiljno shvatati

te mu biti posvećeni. Potrebno je da prate trendove iz svijeta biznisa kako bi mogli

primjenjivati najnovije tehnike i rješenja problema. Konsultanti trebaju imati razvijene

vještine vođenja, uticanja, raspoznavanja potreba i želja klijenta, analize i slušanja.

Svakako, moraju imati određeni kredibilitet kako bi njihovi savjeti i preporuke bili

ozbiljno shvaćeni.

Interni i eksterni konsultanti se također u mnogim elementima razlikuju. U

narednoj tabeli predstavljene su razlike između te dvije odluke. Odluka o tome kojeg će

kompanija angažovati zavisi od mnogih faktora kao što su vrsta problema ili projekta,

nivo stručnosti u kompaniji, raspoloživi resursi, vremenski rokovi koji moraju biti

ispoštovani i drugo.

Tabela 2. Razlike između uloga internih i eksternih konsultanata

INTERNI EKSTERNI

Prihvaćen kao član grupe, kongruentan sa

kulturom

Vidi kulturu i organizaciju iz perspektive

outsidera

Ima kredibilitet kao insider Ima kredibilitet kao outsider

Veoma dobro poznaje organizaciju i biznis Donosi šire iskustvo iz drugih organizacija

Može graditi dugoročne veze;

Lakše uspostavlja veze

Lakše se može suočiti, dati povratnu

informaciju i preuzeti rizik sa višim

menadžerima

Koordinacija i integracija projekta u

tekuće aktivnosti

Usmjerenost na projekte koji završavaju

Mogućnosti uticanja i pristupa kao

insidera

Jednom pozvan kao outsider, široko

iskustvo omogućava kredibilitet, moć i

uticaj

Vodstvo iz pozicije i karaktera

(povjerenje)

Vodstvo iz stručnosti i osobnosti

Poznaje kulturalne norme koje ne bi

smjele biti narušene

Može prihvatljivo izazvati ili narušiti

neformalna pravila kulture

Poznaje historiju i tradiciju Viđen je kao cilj a ne kao dio problema

Može zazuzeti advokatsku ulogu Donosi više objektivnosti, neutralnosti

Možda će se od njega očekivati da bude

širok genralista

Obično viđen kao specijalista sa uskim

poljem ekspertize

S obzirom da ima jednog klijenta, mnogo

više rizikuje

Ake ne uspije kod nekog klijenta uvijek

može pronaći drugog

Izvor: Scott, B., i Hascall, J., (2002). Inside or Outside: The Partnership of Internal and External

Consultant. Global Business and Technology Association paper.


30

Postavlja se pitanje da li je bolje biti interni ili eksterni konsultant. Obje uloge sa

sobom nose određene prednosti i nedostatke koje su predstavljene i u narednoj tabeli.

Tabela 3. Interni versus eksterni konsultanti, prednosti i nedostaci

Prednost/nedostatak Interni konsultant Eksterni konsultant

Putuje mnogo X

Redovna plata X

Raznovrsnost projekata X

Mora se nositi sa rezultatima X

Uzeti u povjerenju X

Manje dosadan X

Kompanija plaća beneficije X

Obično nisu shvaćeni ozbiljno X

Izvor: Stroh, L.K., i Johnson, H.H., (2006). The Basic Principles of Effective Consulting, New Jersey:

Lawrence Erlbaum Associates, Inc. str. 11

Eksterni konsultanti su ti koji putuju više, susreću se sa raznovrsnim projektima te

kroz angažmane uče o unutrašnjoj organizaciji i radu mnogih kompanija. Na taj način

oni stiču iskustvo koje im značajno olakšava dalji rad. Oni su uglavnom plaćeni više pa

su u određenom momentu u mogućnosti da neke projekte i odbiju. Spomenuti elementi

za neke konsultante predstavljaju otežavajuće okolnosti, odnosno, nedostatke.

Pojedincima ne odgovara stalno putovanje te ukoliko rade samostalno, lično se moraju

pobrinuti za marketing aktivnosti kako bi pronašli klijente.

Interni konsultanti ne putuju mnogo što im ostavlja više vremena za porodične

obaveze, imaju redovnu platu, a njihov poslodavac plaća zdravstveno osiguranje i druge

beneficije. Oni rade uglavnom na sličnim projektima i sa istim ljudima. Nažalost, često

nisu shvaćeni ozbiljno.

3.3.4. Faktori izbora između internog i eksternog konsultanta

Kao što se moglo vidjeti iz prethodnog teksta, interni i eksterni konsultanti nose sa

sobom različite vrijednosti i koristi. Stoga klijent treba da definiše šta on očekuje od

konsultanta, koji će njegovi zadaci biti pa da osnovu toga donosi odluku koga da

angažuje. U nastavku je predstavljena tabela kriterija za donošenje odluke da li

angažovati internog ili eksternog konsultanta.


31

Tabela 4. Kriterij prilikom donošenja najbolje odluke u izboru između internog i

eksternog konsultanta

Koristiti internog kada Koristiti eksternog kada

Potrebno podržati implementaciju

strateškog prioriteta ili intervenciju kao

operacioni fokus

Potrebno podržati razvoj strategije ili

facilitirati inicijativu ili ključne prioritete

kroz korporaciju

Postoji interna stručnost Ne postoji interna stručnost

Potrebno široko generalno znanje Potrebna duboka stručnost

Poznavanje organizacije i biznisa je

kritično

Vanjska, neutralna perspektiva je potrebna

Poznavanje žargona ili jezika organizacije

je važno

Nove, rizične alternative zahtijevaju

procjenu od strane vanjskog eksperta

Potreban je neko iznutra ko poznaje stvari Interni nema status, moć ili autoritet da

utiče na viši menadžment ili kulturu

Potrebno održavati dugoročnu inicijativu

gdje je unutarnje vlasništvo značajno

CEO, predsjednik ili viši lideri trebaju

trenera ili vodiča

Trošak je faktor Inicijativa opravdava troškove

Praćenje i brz pristup je potreban Projekat ima definisane granice ili limite

Izvor: Scott, B., i Hascall, J., (2003). Inside or Outside: Internal and External Consultants. Practicing OD

(OD Network online newsletter).

3.3.5. Partnerstvo internog i eksternog konsultanta

Kada je angažovan eksterni konsultant, nejasno definisane uloge mogu dovesti do

narušavanja saradnje, učenja i uspješnih rezultata za organizaciju. U takvim situacijama,

interni konsultant je važan. Kada su prepoznate njegove snage i cijenjene od strane

eksternog, te je otvoren za učenje i podršku koja može proizaći iz saradnje sa eksternim,

na kraju se može doći do veoma kvalitetnih rješanja. Uspješno partnerstvo internog i

eksternog konsultanta donosi sa sobom dobre rezultate za klijenta.

Kao što je spomenuto, interni konsultant je taj koji poznaje kulturu organizacije,

način njenog rada te koji problemi postoje i gdje su propusti u organizaciji i njenom

djelovanju. S druge strane imamo eksternog koji donosi sa sobom stručnost i raznoliko

iskustvo stečeno u drugim organizacijama i kompanijama. Razmjena iskustava, znanja i

pristupa radu korisna je i za internog i eksternog konsultanta. Interni očekuju da ih

eksterni izazove svojom stručnošću, svježim razmišljanjem, novim idejama i

nepristranim stavom. Korisno je i imati nekog s kime se mogu „nabacivati“ ideje kako

bi došli do rješenja koje će imati pozitivne rezultate za klijenta i njegovu organizaciju.

Partnerstvo konsultanata dobiva na značaju kada se radi na sprovođenju inicijativa

koje su kroskulturalne, odnosno zahtijevaju poznavanje kultura drugih nacija ili etničkih

grupa. Ako je riječ o implementaciji nekih promjena na globalnom nivou, potrebno je

imati konsultanta koji je radio sa klijentima iz različitih kultura.


32

Postoje određene situacije koje umanjuju mogućnost partnerstva: 11

Interni konsultanti moraju shvatiti da oni možda nisu u poziciji ili nemaju

dovoljno organizacijskog uticaja da budu lideri u sprovođenju inicijative za

promjenu.

Viši menadžment možda ne razumije vrijednost veza koje su interi razvili u

organizaciji kao podrška naporima za promjenu i zbog toga ne uspijevaju da

podrže partnerstvo sa eksternim kojeg dovedu.

Interni koji su izostavljeni iz procesa ugovaranja mogu osjećati prijetnju, biti

uvrijeđeni što će rezultovati u manjku posvećenosti. Ovo može dovesti do

poistovjećivanja sa starim načinom i sa klijentima koji osjećaju prijetnju od

promjene i da rezultira u potencijalu za podcjenjivanje i sabotažu.

Eksterne obično vide kao arogantne, isključive, osuđujuće; zauzvrat, inerni su

percipirani kao neefektivni, nekompetentni i „jadni gubitnici“.

Eksterni ignoriraju ili zaobilaze funkciju internog promovirajući sebe višem

menadžmentu.

Slaba pozicija internog koji je možda nesposoban da vodi projekte promjene.

Problem kojeg interni konsultanti još ističu kada je u pitanju partnerstvo, jeste rad

sa velikim eksternim konsultantskim kompanijama. One imaju svoj način i principe

rada i ne trude se da budu fleksibilne i prihvate nove pristupe i ideje. Dešava se da

koriste akademske modele koji nisu primjenjivi na postojeću situaciju, a često je slučaj

da ne rade dijagnozu prije primjene nekog modela. S obzirom na takav rad, teško je na

kraju očekivati da se ostvare postavljeni ciljevi, budžet se uglavnom premaši a

kredibilitet uloge internog konsultanta se podcjenjuje ili narušava. Uzimajući u obzir

ove nedostatke mnoge kompanije ne smatraju korisnim raditi sa velikim eksternim

konsultantskim kompanijama mada uvijek postoje izuzeci koji se uglavnom svode na

talentirane pojedince, a ne na izvrsnost same konsultantske firme.

Partnerstvo je ključno kada interni i eksterni rade zajedno na projektima. U takvu

vrstu saradnje oni trebaju ulaziti otvorenog uma i pozitivnog stava koji će im omogućiti

kvalitetnu koordinaciju poslova i zadataka svakog od njih.

Eksternim se savjetuje:12

Zapamtite ko vam je klijent.

Prepoznajte ogromnu vrijednost internog kao saveznika, a ne kako

neutralnog posmatrača ili, još gore, neprijatelja.

11

Scott, B., i Hascall, J., (2002). Inside or Outside: The Partnership of Internal and External Consultant.

Global Business and Technology Association paper. [online], dostupno na:

http://www.bevscott.com/GBATA%20paper.pdf [pristupljeno 17.2.2012.]. 12

Scott, B., i Hascall, J., (2002). op. cit.

http://www.bevscott.com/GBATA%20paper.pdf


33

Poštujte autoritet internog konsultanta, stručnost i ulogu u organizaciji.

Komunicirajte iskreno i često.

Budite jasni u svojim obećanjima i njihovom ispunjavanju.

Cijenite duboko znanje internog o organizaciji.

Budite jasni i poštujte vlastite granice.

Ostanite apolitični i održavajte objektivnost.

Održavajte najviše etičke standarde.

Ostavite organizaciju u boljem stanju kada odlazite nego što je bila kad ste

tek došli.

Prenesite vještine/znanje na interne i klijentov sistem.

Donesite organizaciji koristi vašeg znanja o svijetu.

Internim se savjetuje:13

Idite u partnerstvo sa eksternim.

Uvjerite se da menadžment razumije vrijednost i stručnost internog

konsaltinga.

Budite politički neutralni ili politički razumni.

Nemojte biti uvrijeđeni, nemojte kukati što niste uključeni i ne pokazujte

ljutnju na sitničav način.

Shvatite da eksterni konsultanti postaju steakholderi u organizaciji i da se

njihove performanse nadgledaju.

Naučite sve što možete od eksternih.

Pomozite klijentima da razumiju da se mogu uključiti u procese promjene.

Budite jasni o svojoj ulozi i kompetencijama prije nego se suočite sa

izazovima promjene velikih razmjena, planirane i vođene od strane

eksterne firme.

Razmislite o korištenju male firme koja se specijalizuje u partnerstvu sa

internim konsultantima.

13

Scott, B., i Hascall, J., (2002). op. cit.


34

U radu sa eksternim firmama, sugerira se:

o Definišite očekivanja eksternih i internih partnera u projektu;

o Diskutujte i odredite kako će konflikti i razlike biti razriješeni;

o Veoma pažljivo upravljajte obimom projekta;

o Planirajte redovitu komunikaciju, napavite raspored provjere.

Ukoliko partnerstvo internog i eksternog ne uspije, ne dođe do transfera znanja i

vještina te neuspjela implementacija, posljedice mogu biti veoma loše za organizaciju i

njene uposlenike. Uspješno partnerstvo izvlači ono najbolje od obje strane što svakako

donosi koristi za organizaciju te omogućava konsultantima da nauče nešto novo od

svojih partnera.

Za uspjeh partnerstva važno je da postoji podrška top menadžmenta i ključnih

klijenata organizacije. Moraju biti svjesni da je potrebno određeno vrijeme za

implementaciju promjena i da će to imati utjecaja i na njene uposlene. Trebaju prihvatiti

stručnost i znanje internih konsultanta ali isto tako da eksterni možda nemaju vještine za

vođenje ljudi kroz promjenu. Održavanje obećanja i dogovora sa konsultantima je

važno kako se ne bi narušio kredibilitet. Top menadžment mora održavati komunikaciju

sa učesnicima u promjenama kako bi znali u kojoj fazi je projekat i njegova realizacija.


35

4. POSLOVNI KONSALTING U SVIJETU I VELIKA ČETVORKA

4.1. Konsalting na svjetskoj sceni

Prema istraživanju kojeg je proveo Plunkett Research, Ltd., u periodu od 2005. do

2007. desio se značajan porast konsultantskih praksi. Period 2008-2009. je bio jako

izazovan za svijet konsaltinga s obzirom na usporavanje ekonomije na globalnom nivou

i smanjenje budžeta. Generalno, veće konsalting kompanije, uključujući vodeće u

menadžment i HR konsaltingu, zajedno sa savjetnicima kao što su računovodstvene

firme, su se suočile sa padom biznisa u 2009. godini, od 5% do 10%. Neke su na to

reagovale zabranjivanjem zapošljavanja novih radnika. S druge strane, pojedini klijenti

su odgađali ili gasili svoje projekte kako je počela 2009. godina. Od kraja te godine do

2011., profiti korporacija su porasli što je značilo da su direktori više spremni odobriti

nove konsalting projekte ali opet one koji imaju potencijal za dobar povrat uloženih

sredstava. U SAD i većem dijelu Evrope, budžeti vlada su bili pod ogromnim pritiskom

od 2011., na nacionalnom, državnom i lokalnom nivou, gdje su se nazirali veliki deficiti

te su prihodi od poreza bili niski. To je dodatno otežavalo situaciju za one sektore

konsaltinga čiji su primarni klijenti bile državne agencije.

Nedavna ekonomska kriza je utjecala na smanjenje poslovnih sporazuma posebno

onih rizičnijih. Mnoge kompanije su imala snižene prihode dok su neke morale i

smanjivati broj zaposlenih. Međutim, postepeno se ekonomija oporavljala što je značilo

i porast potražnje za konsalting uslugama iz različitih sektora kao što je menadžment,

HR, industrija i tehnologija. Ekonomije koje se brzo razvijaju i rastu kao što je Južna

Koreja, Brazil, Kina, Singapur i Malezija obezbjeđuju mnogo posla za konsultantske

kompanije. Stoga one koje imaju multikulturalno osoblje i urede širom svijeta mogu

iskoristiti potražnju za ovim uslugama na globalnom nivou.

Konsultantska industrija je globalni poslovni sketor koji se suočava sa mnogim

izazovima i brzo se razvija. Na najvišem nivou biznisa je menadžment konsalting,

segment koji savjetuje najviše rukovodioce i odbore kompanija o strategiji i organizaciji.

Menadžment konsultanti mogu da uzmu poslove koji uključuju različite aspekte

klijentovog biznisa kao što su marketing, akvizicije, finansije, informacijske tehnologije,

proizvodnja, distribucija, ljudski resursi, telekomunikacije i drugi.

Sve veća globalizacija poslovanja i industrije je vodila i globalizaciji vodećih

konsultantskih kompanija. One imaju svoje urede u važnim poslovnim centrima Evrope

i Azije kao i u Sjevernoj i Južnoj Americi. Također, svoje djelovanje šire i na područje

Afrike.

Velike kompanije kao što su McKinsey&Company, Inc., Bain&Company, Inc.,

Boston Consulting Group, Inc. i druge mogu da ostvare veoma visoke naknade za svoje

usluge, čak od 300.000 do 1 milion dolara mjesečno. Njihovi godišnji prihodi se

iskazuju u milijardama, a glavni konsultanti mogu zaraditi između 200.000 i 500.000

dolara godišnje pa i više.


36

Kako bi se kontrolisali troškovi, kompanije koje su prethodno bile klijenti,

izgradile su odjel internog konsaltinga. Danas nema nekontrolisanog trošenja

korporacijskih sredstava. Stoga i konsultantske kompanije moraju da se bore za

angažmane, a i kada ih dobiju, oni su često kratkotrajni ili manje profitabilni nego

prijašnji. Klijenti će da postavljaju ciljeve na početku samog procesa konsultovanja, a

konsultanti će biti pod pritiskom njihove realizacije. Oni će angažovati konsultante ne

samo kako bi rješavali njihove probleme već i da implementiraju rješenja koja smanjuju

dug, stabiliziraju profit i slično. Također, velike konsalting kompanije se suočavaju sa

konkurencijom i to malim kompanijama koje djeluju u tržišnim nišama i koje postepeno

preuzimaju njihove klijente.

Boston Consulting Group u martu ove godine je objavila kako poslovanje preko

interneta igra sve veću ulogu u rastu privrede i do 2016. godine će, kako se predviđa, s

4,2 milijarde dolara učestvovati u ukupnom bruto domaćem proizvodu članica Grupe 20

najrazvijenijih zemalja svijeta.14

Navodi se također, da će „internet ekonomija“ rasti

tempom od 8% godišnje u razvijenim zemljama, a dvostruko više na tržištima u razvoju.

S obzirom na navedeni podatak, jedan od brzorastućih segmenata poslovnog

konsaltinga su informacione tehnologije. Konsultanti se tu fokusiraju na e-trgovinu,

telekomunikacije, intranet i internet strategije i funkcionalnost, dizajn softvera, dizajn

web stranice i drugo. Značajan tehnološki napredak 90-tih godina donosi sa sobom

mnogo tržišnih prilika za kompanije. Mnogi menadžeri su željeli da uspostave nove

sisteme, od web stranica do privatnih mreža i naprednih sistema e-trgovine. Postojala je

zabrinutost vezana za potencijalne softwerske probleme što je dovelo do većeg

angažmana konsultanata u ovoj oblasti. Korporacije se okreću ka konsultantima, a to je

rezultovalo pojavom velikog broja IT konsalting kompanija. One su ulazile u

marketinška partnerstva sa vodećim proizvođačima hardwera i softwera kako bi u

kratkom roku mogli preporučiti, prodati i instalirati tehnološke sisteme ostvarujući

visoke profite za obje strane. Korporativni klijenti su investirali velike sume novca ali

nisu uvijek dobijali željene rezultate. Danas korporacije imaju drugačije IT potrebe

zahvaljujući brzom razvoju segemenata društvenog umrežavanja, online saradnje

zaposlenih te pohrane podataka. IT kompanije obezbjeđuju savjete, implementaciju i

obavljaju programerski posao za probleme koji se odnose na kompjuterske sisteme,

telekomunikacije i internet.

Današnje velike IT konsalting kompanije obezbjeđuju IT usluge razlličitih vrsta.

Nije rijedak slučaj da su one dio kompanija koje se primarno bave tehnologijom. Za

primjer možemo uzeti IBM u kojem veliki dio prihoda dolazi od outsourcinga. Oni kroz

konsultovanje i analizu određuju potrebe klijenta. Nakon završetka tog dijela posla,

mogu ponuditi svoje rješenje, usluge ili proizvode koji će klijentu pomoći u rješavanju

utvrđenih problema. Također, mnoge kompanije izvan tehnološke industrije uključuju

14

J.H., (2012). „Internet ekonomija“ najveći pokretač ekonomskog razvoja svih zemalja svijeta.

Dostupno na: http://www.biznis.ba/svijet/15293-internet-ekonomija-najveci-pokretac-ekonomskog-

razvoja-svih-zemalja-svijeta.html [pristupljeno 25.3.2012. ]

http://www.biznis.ba/svijet/15293-internet-ekonomija-najveci-pokretac-ekonomskog-razvoja-svih-zemalja-svijeta.html



37

konsalting i outsourcing u svoju ponudu kreirajući dodatni izvor prihoda ali i kompletan

set usluga za klijente.

Jedan od najaktuelnijih trendova u svijetu konsaltinga jeste upravo e-poslovni

konsalting jer upravo internet mijenja način na koji kompanije posluju i utiče na vrstu

usluga savjetovanja koje su im potrebne. Mnoge tradicionalne konsalting kompanije su

u opasnosti da postanu manje značajne u savremenim tržišnim uslovima jer kompanije

narednog perioda će zahtijevati konsultante sa drugačijim vještinama nego što je to

potrebno danas. Mnoge uvode internet u svoje poslovanje na različite načine nastojeći

pratiti korak sa brzim razvojem tehnologije i globalizacijom, pri tome pokušavajući

pronaći sve moguće načine da iskoriste internet kako bi klijentima pružili najbolju

uslugu.

Nezavisni konsultanti danas su sve češća pojava, odnosno nadmašuju broj velikih

firmi, 45% svih konsultanata rade samostalno. Oni uglavnom posjeduju stručnost u

određenoj oblasti što im omogućava da budu angažovani za projekte različite vrste.

Prema izvještaju sourceforconsulting.com, poseban izazov za konsultantske

kompanije je marketinškog karaktera, a odnosi se na definisanje elemenata

diferencijacije u odnosu na konkurente. Mnoge smatraju ulogu marketinga dosta

značajnijom nego što je to prije bio slučaj. Ponekad se i dobre prilike propuštaju jer se

fokus stavlja samo na neke aktivnosti kao što je komunikacija. Prednost imaju oni koji

djeluju u tržišnim nišama. Također, oni koji mogu ponuditi brzi povrat na investirana

sredstva će očigledno imati prednost u odnosu na one koji to ne mogu ponuditi te

kompanije koje nude uvid u pravu tržišnu situaciju, a ne samo svoja mišljenja i savjete.

Oni koji već na prvom sastanku dođu spremni za saradnju, a ne samo da bi vidjeli

postoji li mogućnost da rade zajedno, imaju veće šanse za uspjeh. To ne znači da oni

neće postavljati pitanja i provjeriti kakva je to kompanija i kakvo je njeno poslovanje.

Konsultantske kompanije moraju snžno raditi na građenju svoga brenda što

podrazumijeva razvijanje visokog stepena povjerenja kod klijenta. Moraju pronaći način

za isticanje svoje kompanije u odnosu na veliki broj konkurenata. S druge strane,

izgrađen brend, povjerenje klijenata i kvalitetna usluga im obezbjeđuju klijentelu koja

će im ostati vjerna i ponovo ih angažovati, a vjerovatno i preporučiti svojim partnerima.

Na svjetskom tržištu konsultantskih usluga posluju mnoge kompanije. Neke od

njih djeluju još od vremena kada su se pojavili prvi oblici pružanja ovih usluga.

Vremenom one su svoju ponudu mijenjale, prilagođavale i usmjeravale kao određenoj

industriji ili sektorima biznisa. Specijalizacija im omogućava diferencijaciju u odnosu

na konkurenciju koja ni danas nije zanemariva.


38

4.2. McKinsey&Company

McKinsey&Company je pouzdan savjetnik mnogim utjecajnim kompanijama i

institucijama širom svijeta. To je globalna kompanija sa više od 90 ureda u najmanje 50

država. Djeluju kao jedna kompanija uključujući najbolje eksperte iz McKinesya i

njihove eksterne mreže u svaki njihov angažman. Zapošljavaju ljude sa različitim

stepenom obrazovanja što omogućava kompaniji da riješi i najkompleksnije probleme

sa kojima se njihovi klijeti suočavaju. Raznoliki su ali imaju jednu zajedničku stvar:

izuzetni su u rješavanju problema.

Liderstvo se u ovoj kompaniji se ne ogleda u superironosti nad drugima već u

pomaganju konsultantima i klijentima da nadmaše svoja očekivanja. Rješavanje teških i

velikih problema zahtijeva i najbolje ljude. Svoju firme grade na osnovu uvjerenja da će

prilika za rješavanje teških problem privući najbolje ljude. Do boljih rješenja dolaze

radeći u timovi što znači da se ne natječu jedan protiv drugog. Djeluju na principu da se

sva mišljenja razmatraju, istražuju i pažljivo analiziraju prije nego što se donesu

preporuke. Daju podršku jedni drugima te su snažno posvećeni razvoju i međusobno

treniranju kao i edukovanju klijenata. To je organizacija lidera koji imaju slobodu da

urade ono što smatraju ispravnim.

McKinsey&Company je organizacija vođena vrijednostima. To znači da oni

uvijek:

Stavljaju interese klijenta ispred svojih;

Ponašaju se profesionalno;

Informacije o klijentima drže povjerljivim;

Govore istinu onako kako je vide;

Dostavljaju najbolje iz svoje firme svakom klijentu uz što je moguće veću

troškovnu efikasnost.

James O. McKinsey Mac je 1926. osnovao kompaniju koja je obezbjeđivala

finansijske i budžetske usluge, a kasnije je stekla i reputaciju kompanije koja pruža

usluge koje se odnose na organizacijska i menadžerska pitanja. On je želio pomoći

kompanijama da riješe svoje probleme. Kasnije je nastojao proširiti polje djelovanja

ubjeđujući klijente da njegova firma ne samo da pomaže neefikasnim kompanijama već

i onima koje dobro posluju u reorijentaciji kako bi uspjele u turbulentnom okruženju.

Nakon smrti Jamesa, vodstvo kompanije preuzima Marvin Bower i polahko kreće

sa oblikovanjem firme u današnju formu. Krajem tridesetih godina XX stoljeća, sve je

više u upotrebi izraz „menadžment konsalting“ te se pojavljuju i prvi profesionalni

menadžment savjetnici. U četrdesetim godinama XX stoljeća, kompanija se širi u druge

dijelove Amerike vjerujući da jedino djelovanjem kao jedna organizacija mogu pružiti

klijentima najbolje usluge i tretirati uposlene sa najvišim stepenom pravednosti i


39

integriteta. Takav koncept rada im omogućava da svoje konsultante gledaju kao na

globalni set talenata kojeg mogu iskoristiti kako bi mogli pomoći klijentu bez obzira na

njegovu lokaciju.

Nakon Drugog svjetskog rata počinju sa radom u inozemstvu otvarajući i svoje

prve urede izvan Amerike. Proširuju i spektar svojih klijenata radeći sa različitim

vladinim i vojnim organizacijama, konglomeratima. Također, svoje usluge su ponudili i

neprofitnom sektoru što je rezultovalo time da američki Crveni križ bude jedna od prvih

njihovih neprofitnih klijenata. 1964. kompanija je krenula sa izdavanjem McKinsey

Quarterly kako bi liderima i menadžerima širom svijeta predstavili svoje inovacije i

uspješan rad na teoriji menadžmenta. I danas gotovo 50.000 klijenata i poslovnih

kontakata prima ovo izdanje te postoji oko 2 miliona registrovanih korisnika na

McKinseyQuarterly.com.

Sedamdesetih godina prošlog stoljeća, nakon duboke analize poslovanja,

kompanija odlučuje investirati u znanje i edukaciju, što se pokazalo dobrom odlukom za

nastavak njihovog uspješnog poslovanja. U osamdesetim, s obziorom na trendove

merđera, akvizicija i razvoj tehnologije, nastoje zaposliti ljude različitog obrazovanja i

sposobnosti kako bi mogli pratiti potrebe klijenata u skladu sa spomenutim trendovima.

Značajne investicije i dalje idu u znanje koje se nastoji učiniti dostupnim u svim

uredima kompanije što im je i pomoglo u kreiranju prave globalne mreže kakav je

McKinsey i danas.

Globalizacija devedesetih godina je utjecala i na promjene u industriji tako da je i

McKinsey bio angažovan za pomoć u restrukturiranju industrija. To je vodilo ka daljem

širenju kompanije putem otvaranja ureda u zemljama širom svijeta te uspostavljanju

McKinsey Globalnog Instituta. Njegova svrha je da im pomogne u razumijevanju

fundamentalnih ekonomskih pitanja.

Početak XXI stoljeća sa sobom nosi mnoga dešavanja koja su utjecala na rad

kompanije. Značajnije širenje upotrebe interneta, teroristički napad 11. septembra 2001.

te globalna finansijska kriza 2008., bili su podsjetnici da mir i prosperitet nikad ne

mogu biti uzeti zdravo za gotovo. Tokom prve decenije ovog stoljeća, spektar klijenata

se i dalje širi. Njihov rad na klimatskim promjenama, zdravlju, obrazovanju i

ekonomskom razvoje naglašava da McKinsey danas ima integrativnu ulogu, dovodeći u

kontakt steakholdere iz privatnog, javnog i društvenog sektora da pronađu primjenjiva

rješenja na izazove okruženja.

4.3. Boston Consulting Group

Boston Consulting Group je 1963. osnovao Bruce D. Henderson kao Menadžment

i konsalting diviziju Boston Safe Deposit and Trust Company koja je i sama podružnica

The Boston Company. Nakon dvije godine rada, Bruce je zaključio kako kompanija

mora da se diverzificira u odnosu na konkurente kojih ima mnogo.


40

1975. Henderson je razvio plan za prelazak kompanije u vlasništvo uposlenih kroz

prodaju dionica. Otvaraju urede širom svijeta. Posao koji se odvijao na inostranim

tržištima bio je veoma značajan za njih jer su prihodi na kraju 1977. bili jednako

podijeljeni između poslova u Sjedinjenim Državama i onih u inozemstvu. 1985.

Henderson se povlači, a u toku osamdesetih godina otvorili su urede u Milanu, Madridu,

Cirihu te su dobili i prvi posao u Kini. Imali su 524 zaposlenih konsultanata krajem

decenije.

Kao i druge kompanije i konsultantske kuće, BCG se susreće sa problemima

početkom 21. stoljeća, te je morala otpustiti oko 12% osoblja. S obzirom na značajan

napredak tehnologije krajem 20. stoljeća koji se nastavlja i u narednom, BCG kao

tradicionalna menadžment firma se suočavala sa problemima jer su konsultantski

projekti sve više zahtijevali implementaciju tehnologije.

Do 2010. recesija je značajno promijenila ekonomiju na globalnom nivou a

kompanije su se suočavale sa novim okruženjem koje je tražilo otvorenost ka novim

načinima natjecanja. Organizacije su morale provjeriti svoje strategije i pronaći nove

načine kreiranja prednosti. BCG je predstavio ideju „simulacija prednosti“ sa kojom

nastoji pokazati kompanijama da u takvom turbulentnom okruženju, trebaju razmotriti

eksperimentisanje sa novim poslovnim modelima i strategijama.

Značajan doprinos ova konsultantska kuća daje kroz razvoj koncepata.

Prvenstveno tu je BCG matrica koja pomaže velikim korporacijama u donošenju odluka

o rasporedu novca između njihovih poslova. Drugi koncept je Kriva iskustva koja

pokazuje da što više puta uradimo neki zadatak (kao što je proizvodnja nekog proizvoda

ili usluge), niži će biti trošak njegovog ponovnog poduzimanja.

BCG danas pokriva širok spektar industrija među kojima su: automobilska, javni

sektor, prodaja, tehnologija, telekomunikacije, osiguranje, mediji i zabava, medicinski

uređaji i tenologija. Prethodnu godinu posebno označava značajan napredak i razvoj

digitalnih tehnologija. Posebno se ističu mobilni internet, a potom i razvoj društvenih

medija koji mijenjanju vezu između kompanije i kupca što zahtijeva nove strategije u

mnogim industrijama. Uz tablete i smartphone koji svakodnevno utiču na odluke

kupaca, BCG ispituje kako će ovo digitalno doba utjecati na globalne marketing

strategije i koje su posljedice za medijsku industriju. Kao odgovor na ova dešavanja

BCG formira odjel pod nazivom „Digital Economy“ (Digitalna ekonomija).

4.4. Bain&Company

Bain&Company je uspostavljena 1973. od strane grupe bivših partnera i

menadžera Boston Consulting Groupe predvođene Bill Bainom. Pod njegovim

vodstvom firma je implementirala neke nekonvencionalne prakse. Tako su radili samo

sa jednim klijentom iz industrije kako bi izbjegli potencijalne sukobe interesea.


41

Nastojali su održati povjerenje klijenata pa za kompanije nisu koristili njihove prave

nazive već su imali kodna imena i partneri nisu imali vizitkarte.

Ova konsultantska kuća pomaže svjetskim kompanijama da unaprijede sebe,

odnosno, da postanu oštrija, pametnija, bolja verzija samih sebe. Njihova misija je

pomoći menadžment timovima da kreiraju visoke nivoe ekonomske vrijednosti kako bi

zajedno redefinirali industrije.

Osamdesetih godina XX stoljeća, Bain&Co. se našla u dilemi zbog njihove

politike jednog klijenta iz industrije. Zbog nje su morali odbijati klijente, a konkurencija

raste jer su i drugi počeli kopirati njihovu strategiju. Također su se suočili sa određenim

finansijskim problemima. Mitt Romney je pozvan kao privremeni CEO kako bi se

riješili postojeći problemi. Njegov plan restrukturiranja je rezultirao pozitivnim

rezultatom za Bain&Company što se ogledalo u profitabilnom poslovanju te su

postavljene osnove za stabilan rast. Kasnije kompanija popušta i u svojoj politici jednog

klijenta iz industrije, uvjeravajući svoje klijente da firmini strogi interni standardi

zabranjuju interni protok informacija o klijentima. Devedesetih godina postepeno

razvijaju globalnu mrežu svojih ureda.

Novi milenij sa sobom donosi promjene koje su utjecale na rad konsultantskih

kompanija pa tako i na Bain&Company. Za primjer možemo uzeti razvoj informacionih

tehnologija te značjnije širenje upotrebe interneta ali njihovo prethodno iskistvo im je

pomoglo u sprječavanju otpuštanja radnika. 2007. godine kompanija je imala 37 ureda

na globalnom nivou, a najviše ih je bilo u Evropi. Također, treći milenij donosi sa

sobom i promjene u Bainovom tradicionalnom, generalističnom pristupu rješavanja

problema klijenata. S obzirom na povećanu specijalizaciju konsultantske industrije,

firma razvija svoje poslovanje u određenim nišama kako bi bolje zadovoljavale potrebe

svojih klijenata. Angažovanjem industrijskih eksperata, kompanija jača svoj profil u

oblastima finansijskih usluga, zdravstva, informacionih tehnologija i medija/zabave.

Što se tiče njihovog odnosa sa klijentima, oni se ponašaju kao njihovi poslovni

partneri, a ne kao akademski savjetnici. Dijele težnje klijenata, rade kako bi razumjeli

njihovu stvarnost i usklađuju svoje sa njihovim ciljevima kako bi oni znali da su

zajedno u tome. Njihov tim se sastoji od ljudi kojima je važnije završiti posao i izgraditi

veze nego dokazati koliko su oni pametni. Oni su primarni razlog zašto njihovi klijenti

preporučuju kompaniju drugima. Radni stil naglašava saradnju, timski rad, povjerenje i

toleranciju prema različitim mišljenjima.

Klijenti Bain&Co. uključuju velike multinacionalne korporacije, vodeće privatne

kompanije, kompanije srednje veličine, male start-upe i neprofitne organizacije, a ono

što je zajedničko svim njihovim klijentima jeste ambicija da budu lideri u poslovnom

svijetu. Pri svakom angažmanu, svoj posao počinju postavljanjem pravih pitanja

klijentu kako bi dobili potrebne informacije što će im olakšati pronalazak najboljeg

rješenja.


42

Kompanija je posvećena i poduzimanju akcija koje će rezultovati promjenama u

društvu. Oni nastoje postići pozitivne rezultate za sve steakholdere, klijente, zajednice,

društveni i javni sektor, svoje ljude i firmu. Poduzimaju različite akcije volontiranja i

pomaganja zajednici i nastoje biti društveno odgovorna kompanija. Također, uključuju

se i u akcije zaštite okoline te investiraju u zelene projekte.

4.5. Booz Allen Hamilton

Pod nazivom Booz, Allen & Hamilton kompanija posluje od početka četrdesetih

godina XX stoljeća. Počeci datiraju još iz 1914. kada je Booz otvorio konsultantsku

firmu pod nazivom The Business Research Service. Narednih godina, mijenjali su se

uposlenici kao i nazivi kompanije i na kraju ostaju Edwin G. Booz, James L. Allen i

Carl L. Hamilton. Postepeno se povećava broj zaposlenih kao i broj ureda širom

Sjedinjenih Američkih Država. Nakon smrti Hamiltona i povlačenjem Booza, od 1946.

Allen postaje zadužen za kompaniju.

1954. godine kompanija dobija i svoj prvi angažman van granica Sjedinjenih

Država. Kasnije otvara i svoju prvu internacionalnu podružnicu. Krajem pedesetih

godina proglašena je i za najveću, najprestižniju menadžment konsalting firmu. Naredna

dva desetljeća su donijela pozitivne rezultate za Booz Allen Hamilton, njihov angažman

je bio sve veći i prodaja usluga je rasla. 1970. kompanija nastupa javno sa prodajom

svojih 500.000 dionica po cijeni od 24 dolara po jednoj dionici ali nekoliko godina

kasnije ona biva vraćena u privatno vlasništvo partnera kompanije. Direktor navodi

kako je lakše donositi odluke o dugoročniom investicijama kada je kompanija u

privatnom vlasništvu nego kada su uključeni i dioničari. Do osamdesetih godina prihod

kompanije je iznosi 180 miliona dolara što znači da se utrostručio tokom decenije. U

narednom desetljeću kompanija izdaje svoj prvi menadžment magazin Outlook, sa

NASA-om potpisuju ugovor vrijedan 100 miliona dolara, a broj zaposlenih prelazi

3.500.

Kompanija nastavlja i svoje prekookeansko širenje upoznavajući se sa

industrijama Evrope te radeći u Brazilu, Venecueli, Argentini, Alžiru, Saudijskoj

Arabiji i drugima. Sredinom osamdesetih, posao u kompaniji opada s obzirom na jaku

konkurenciju kao što je McKinsey&Company koji je bio izvrstan u menadžment

konsaltingu ili Arthur D. Little koji je bio lider u konsaltingu iz oblasti tehnologije.

Stoga, Booz Allen Hamilton se značajno fokusira na rad i angažman u vladinom sektoru.

Iako konsalting u vladinom sektoru nosi najmanje marže, za Baina je nosio gotovo

jednu trećinu ukupnih godišnjih prihoda. Krajem desetljeća kompanija ulazi na tržište

tehnologije i komercijalnih kompjuterskih sistema. Time se morala natjecati i sa

proizvođačima kompjutera kao i sa konsultantima koji su radili u ovom sektoru.

Do 1991. multidisciplinarni pristup Booz Allena poslovnim problemima postao je

poznat kao „Teroija P“ s obzirom da je naglašavao integraciju ljudi (eng. people) i

procesa (eng. process). Ovaj pristup je bio manje baziran na tome kako odjeli rade


43

nezavisno jedan od drugog, a više na to kako rade zajedno da bi proizveli dobra i usluge.

Ovu strategiju usvajaju i neke druge velike kompanije kao što je Hewlett-Packard i Ford

Motor Company. U narednim godinama kompanija nastavlja sa svojim razvojem, raste

broj zaposlenih, ureda kao i broj klijenata. Od 2001. posluju pod nazivom Booz Allen

Hamilton i predstavljaju se kao globalna firma za strateški i tehnološki konsalting.

Booz Allen Hamilton nastavlja sa svojim radom za vladu kao i vojsku što mu je

donijelo i nagrade za rad i postignuti uspjeh. Lansirali su i besplatan online alat koji

pomaže vladinim agencijama za određivanje efikasnosti njihovih strategija održivosti.

Kompanija je u toku svog poslovanja primila i mnoge nagrade za uspješno poslovanje te

su izdali i mnoge publikacije, priručnike i drugo.

* * *

U poglavlju su predstavljene neke od najvećih, svjetski poznatih konsultantskih

kuća koje djeluju od samih početaka poslovnog konsaltinga. One su dale značajan

doprinos razvoju poslovnog konsaltinga. Svojim djelovanjem su utjecale na njegov

razvoj i širenje primjene. Postepeno se povećava broj klijenata koji su vidjeli koje

prednosti nosi sa sobom ali je rastao i broj ponuđača usluga. Kompanije suočene sa sve

većom konkurencijom, nastoje se diferencirati kako bi postale jedinstvene i tako

privukle što veći broj klijenata. Kompanije idu ka specijalizaciji svojih usluga i

kreiranju ponude za one industrije koje do sada nisu bile obuhvaćene.

Svakako ove kompanije su morale pratiti svjetske trendove kako bi mogle pomoći

firmama koje djeluju na globalnom nivou. S druge strane, razvoj novih industrija im je

otvarao vrata ka mogućnostima kreiranja novih usluga. Tako su mogle postati pioniri i

ponuditi usluge prije svojih konkurenata. Značajan pomak u konsultantskoj industriji se

desio razvojem interneta i informacionih tehnologija. On je utjecao na razvoj jednog

potpuno novog sektora poslovnog konsaltinga. Sada konsultantske kompanije se

suočavaja sa još jačom konkurencijom. Proizvođači informatičke opreme, odnosno

hardverskih ali i softverskih rješenja za kompanije, počinju nuditi usluge svojim

klijentima. Na taj način oni upotpunjuju svoju ponudu nudeći usluge savjetovanja,

preporuke, prodaje i instaliranje tehnoloških sistema koji će pomoći klijentu u rješenju

njegovih problema.

Značajan doprinos ove kompanije su dale kroz kreiranje koncepata kao što je

BCG matrice ili Kriva iskustva. O njima i danas učimo te se i dalje koriste bez obzira

što se tržište značajno mijenjalo od njihvoog nastanka. Također, uz globalizaciju i

pojavu novih ekonomskih, tehnoloških i drugih trendova, ove kompanije prilagođavaju

svoje poslovanje kako bi bile kompetentne za pružanje usluga klijentima, kako onima

koji posluju već dugi niz godina i potrebna im je pomoć kako bi uhvatili korak sa

razvojem tržišta, tako i onima koji tek stupaju na poslovnu scenu.


44

5. POSLOVNI KONSALTING U BOSNI I HERCEGOVINI

5.1. Stanje u Bosni i Hercegovini

Marc Neal (2010.), dierktor Finor Consultinga, na osnovu svog iskustva u radu sa

bh kompanijama, navodi kako postoji neznanje o tome šta poslovni savjetnici ustvari

rade. Mnogi ne znaju kakve to oni usluge pružaju, kako rade i za šta mogu biti

angažovani. To neznanje rezultira negativnim mišljenjima i komentarima kao što je

uvjerenje da će klijenti i druge kompanije smatrati posao problematičnim ako

kompanija angažuje konsultante.

Činjenica je da angažman konsultanta ne mora uvijek značiti da postoji neki

problem. Naprotiv, mnoge svjetski poznate i globalno prisutne kompanije ih unajmljuju

kako bi provjerili njihovo poslovanje, uočili potencijalne probleme ili kao ispomoć u

realizaciji projekata i programa. Oni sa sobom donose ekspertizu i objektivno mišljenje

koje je ponekad teško dobiti od zaposlenih u kompaniji. Svježa perspektiva eksternih

konsultanata je dobar način provjere poslovanja kompanije. Konsultanti provjeravaju

zdravlje vaše kompanije i otkrivaju nedostatke koji bi dugoročno mogli naštetiti vašem

poslovanju, a nisu tako vidljivi.

Ne možemo reći ni da je poslovno savjetovanje nedovoljno razvijeno u Bosni i

Hercegovini ali ni da je na zavidnom nivou. Postoje mnoge domaće i inostrane

kompanije koje nude svoje usluge savjetovanja iz različitih oblasti ali je još uvijek

nedovoljno shvaćena uloga konsultanata. Dosta kompanija ne razumije koje su to koristi

koje oni sa sobom nose i kako im oni mogu pomoći.

Postoje određene aktivnosti koje se provode i koje doprinose razvoju poslovnog

konsaltinga na prostoru Bosne i Hercegovine. Evropska banka za rekonstrukciju i razvoj

je raspisala poziv preduzećima, konsultantima, agencijama za dodjelu grantova i

subvencija za projekte poslovno savjetodavnih ili konsultantskih kompanija. Time se

nastoje podržati mala i srednja preduzeća, olakšavajući im korištenje usluga poslovnog

savjetovanja, odnosno, konsultantskih usluga.

Tu je i poslovni portal Savjetnik.ba koji je kreiran sa ciljem pružanja savremenog,

poslovnog savjetovanja na lokalnom tržištu u uslovima globalnih tržišnih kretanja.

Vlasnik portala je SoftConsulting s.p. iz Tuzle čija je osnovna djelatnost poslovni i

menadžment konsalting zasnovan na primjeni savremenih tehnologija.

Udruženje poslovnih savjetnika u Bosni i Hercegovini LESPnet je u maju 2011.

godine pokrenulo prvi, međunarodni, benchmarking sistem za mala i srednja preduzeća

Balkana. Ovaj sistem je moćan alat koji je specijalno dizajniran za unapređenje

profitabilnosti, produktivnosti i konkurentnosti malih i srednjih preduzeća (MSP).

Posebna karakteristika sistema je da omogućava poređenje performansi kompanija sa

domaćim i stranim konkurentima. Na ovaj način, Benchmarking sistem omogućava

jasan pregled slabosti i snaga kompanija što olakšava određivanje pravca u kojem će se

vršiti unapređenje poslovnih performasi.


45

EBRD Business Advisory Services (BAS) Programme, Bosna i Hercegovina je

uspostavljen 2001. godine i finansira ga Evropska unija. Do februara 2012. godine

podržao je preko 520 projekata u kojima konsultantske zadatke obavljaju kvalificirani i

odobreni lokalni poslovni i menadžment konsultanti. Iskustvo BAS-a u Bosni i

Hercegovini, prema riječima Hasovića Z. (2012.), pokazuje da tržište konsultantskih

usluga još nije definisano i nedostaje mu dubina i dinamičnost. Pristup konsultanta

procjeni glavnih problema klijenta mora biti unaprijeđen, a sposobnost komunikacije i u

konačnici njihov profesionalizam, podignuti na veći nivo. Na primjer samo 36%

konsultanata anketiranih od strane BAS-a u prošloj godini ima svoju Web stranicu.15

Jedan od načina da se unaprijedi profesionalnost konsultanata jeste uvođenje

standarda. Jedan takav standard je Međunarodni CMC standard koji podrazumijeva

certificiranje individualnih konsultanata te je priznat kao znak izvrsnosti i iskustva u

profesiji. Od oktobra 2011. godine na raspolaganju imamo i konačnu verziju standarda

EN 16114 koji je od tada obavezujući za sve članice CEN (Evropski komitet za

standardizaciju). Ovo je standard usluga koji se odnosi na usluge konsaltinga. Baziran je

na setu principa i daje smjernice u menadžment konsaltingu. Od njega se očekuju

slijedeće koristi:

Bolji rezultati konsultantskih projekata;

Smanjen rizik koji se veže uz konsultantske projekte;

Lakše obavljanje poslova u drugim zemljama ili za prekogranične klijente;

Unapređenje transparentnosti i povjerenja među konsultantima i

klijentima.16

Ono što treba istaći za standard EN 16114 jesta da on uzima u obzir inovativnost i

diferencijaciju kao važne dijelove menadžment konsaltinga. S obzirom na to, on se

bazira na izlaze iz usluga i rezultate, ostavljajući slobodu konsultantima u izboru

metoda realizacije usluga. Standard je namijenjen svim većim konsultantskim

organizacijama, malim organizacijama ili organizacijama od samo jedne osobe. Također,

namijenjen je klijentima i on postavlja uslove za konsultantske organizacije ali ne za

pojedince koji se bave konsaltingom.

U Bosni i Hercegovini posluje dosta kompanija i organizacija koje se bave

različitim vrstama konsaltinga te u nastavku navodimo samo neke:

- Revicon d.o.o. Sarajevo – Istraživačko-razvojne usluge i poslovni konsalting;

- ProBenefit Consulting Sarajevo – Strategija i poslovni razvoj za mala i srednja

preduzeća, kao i coaching iz menadžmenta i poduzetništva;

- Đikić Consulting Services d.o.o. Sarajevo – Strateško - projektni konsalting;

15

http://www.ekapija.ba/website/bih/page/536120 [pristupljeno 7.3.2012.] 16

Ibid.



46

- New Market Consulting d.o.o. Sarajevo – Marketing konsalting;

- Everest Consulting d.o.o. Sarajevo – Edukativni programi i konsalting

investicijskih projekata;

- StrikConsulting d.o.o. Sarajevo – konsultantske usluge koje se odnose na

upravljanje promjenama u malim i srednjim preduzećima (MSP) i

„benchmarking“ analiza sa osnovnim ciljem povećanja konkurentnosti (MSP);

- SoftConsulting s.p. Tuzla – Poslovni i menadžment konsalting zasnovan na

primjeni savremenih tehnologija;

- Net-Market d.o.o. Tuzla – Poslovni i tehnološki konsalting;

- BH Quality d.o.o. Tuzla – Konsalting usluge uvođenja ISO standarda;

- FINconsult d.o.o. Tuzla – Konsalting u oblasti računovodstva, finansija,

poreza i upravljanja;

- KRISTAL KONSALTING ad Banja Luka – Akcionarsko društvo za

menadžment i konsalting;

- Europrojekt Centar Banja Luka – Ekspertiza u oblasti poslovnog razvoja,

institucionalne analize i strateškog planiranja, finansijskog i pravnog

savjetovanja, IT rješenja, marketinga i medija.

Prethodno je navedeno nekoliko organizacija i kompanija koje se bave poslovnim

savjetovanjem. U Bosni i Hercegovini posluju i mnoge druge. Ovdje možemo uočiti

raznovrsnost usluga savjetovanja koje se nude u našoj zemlji. Ono što je potrebno jeste

da kompanije i druge institucije shvate značaj i koristi poslovnog savjetovanja te da

iskoriste usluge koje im stoje na raspolaganju. To će im olakšati dalji razvoj poslovanja

uz troškovnu efikasnost i bez rasipanja resursa.

Neka od svjetski poznatih imena koja posluju u Bosni i Hercegovini su:

- Deloitte;

- KPMG;

- Ernst&Young;

- PricewaterhouseCoopers.

U nastavku rada biti će predstavljene neke organizacije i kompanije koje posluju u

Bosni i Hercegovini, a koje daju značajan doprinos razvoju konsaltinga. Kroz njihovo

djelovanje možemo vidjeti koji projekti se provode i koje su njihovo aktivnosti

usmjerene u pavcu pomaganja klijentima.


47

5.2. Konsultantske organizacije u Bosni i Hercegovini

LESPnet - Udruženje poslovnih savjetnika u BiH

Udruženje poslovnih savjetnika u BiH – LESPnet je osnovano uz podršku Qif

programa Evropske Unije. 10. septembra 2001. je održana osnivačka skupština dok je

Udruženje zvanično registrovano kod Ministarstva za civilne poslove i komunikacije

9.9.2002. godine. To je neprofitna organizacija koja svu ostvarenu dobit reinvestira u

ostvarenje svojih ciljeva. Do sada je realizovano nekoliko ekonomsko - razvojnih

projekata te je pridruženi član evropskih i svjetskih strukovnih asocijacija iz oblasti

menadžment konsaltinga, Evropske federacije udruženja za menadžment konsalting –

FEACO i Internacionalnog vijeća instituta za menadžment konsalting – ICMCI.

Svrha ovog udruženja jeste promocija i razvoj konsultantske profesije u Bosni i

Hercegovini, te podrška ekonomskom razvoju zemlje. Njegovi članovi su konsultantske

firme te nezavisni konsultanti iz cijele BiH koji privatnom i javnom sektoru pružaju niz

usluga iz oblasti poslovnog i menadžment konsaltinga.

Kao što je spomenuto, jedan od projekata kojeg sprovode jeste benchmarking

sistem za mala i srednja preduzeća. Ovaj projekat je obezbijedio pristup međunarodnoj

bazi podataka malih i srednjih preduzeća za 200 domaćih kompanija, obuku i

licenciranje domaćih konsultanata za korištenje međunarodne baze podataka i kreiranje

nacionalnog benchmarking izvještaja za MSP. U ovom projektu se otvara prilika za rad

konsultanata s obzirom na princip rada sistema. MSP uz pomoć licenciranog

konsultanta, putem web stranice Udruženja poslovnih savjetnika u BiH – LESPnet-a,

pristupa Benchmarking indeks bazi podataka. Klijent potom odabire uzorak kompanija

sa kojima želi vršiti poređenje svog poslovanja te nakon što se unesu traženi podaci,

dobiva se izvještaj koji pokriva segmente finansija, kupaca, ljudskih resursa i drugo.

Ovaj izvještaj predstavlja osnovu za dalji rad i preduzeća i konsultanta, olakšat će i biti

osnova za određivanje poslovnih ciljeva, poslovnih strategija i drugih aktivnosti

U maju 2011. godine zvanično je pušten u rad prvi međunarodni Benchmarking

sistem za mala i srednja preduzeća na Balkanu. Ovo Udruženje ga implementira uz

finansijsku podršku Ministarstva vanjskih poslova Norveške. Također, partner je i

institut Fraunhofer iz Berlina koji je razvio metodologiju Benchmarking Indeksa za

MSP i istu implementirao u 20 zemalja Evrope i svijeta. Ovaj sistem će omogućiti

kreiranje Nacionalnog benchmarking izvještaja o konkurentnosti bh preduzeća. Važan

je polazni dokument u procesu kreiranja i monitoringa efekata ekonomskih politika

usmjerenih na unapređenje konkurentnosti domaćih MSP, te će kao takav biti ponuđen

svim nivoima vlasti u BiH.17

Udruženje poslovnih savjetnika – LESPnet je također ovlašteno za CMC

certificiranje menadžment konsultanata koje se vrši po strogim pravilima

Međunarodnog vijeća instituta za menadžment konsalting – ICMCI. CMC označava da

17

http://www.lespnet.ba/bs/component/content/article/1-latest-news/63-puten-u-rad-prvi-meunarodni-

benchmarking-sistem-za-mala-i-srednja-preduzea-u-jugoistonoj-evropi [pristupljeno 13.7.2012.]

http://www.lespnet.ba/bs/component/content/article/1-latest-news/63-puten-u-rad-prvi-meunarodni-benchmarking-sistem-za-mala-i-srednja-preduzea-u-jugoistonoj-evropi

http://www.lespnet.ba/bs/component/content/article/1-latest-news/63-puten-u-rad-prvi-meunarodni-benchmarking-sistem-za-mala-i-srednja-preduzea-u-jugoistonoj-evropi


48

konsultant zadovoljava svjetske standarde kompetentnosti, etike i neovisnosti u ovoj

profesiji. Priznat je u 54 zemlje članice ICMCI-a. LESPnet je jedina ovlaštena

organizacija za CMC certificiranje na prostoru BiH.

Revicon d.o.o. Sarajevo

Ekonomske i društvene promjene krajem devedesetih godina prošlog stoljeća

kreirale su potrebu za konsultantskim uslugama i na osnovu toga formira se i

konsultantska kuća Revicon d.o.o. 1997. godine. Njihove usluge su podrazumijevale

poslovni, poreski, računovodstveno – finansijski i druge vidove konsaltinga što je u

značajnoj mjeri odredilo i njihove druge djelatnosti. Sve skupa ih čini stručnim

kolektivom za rješavanje bilo kojeg problema iz oblasti poreza, finansija, računovodstva,

revizije, upravljanja, organizacije. Jedna od značajnih aktivnosti ove kompanije jeste

organiziranje i održavanja stručnih savjetovanja, seminara i drugih programa edukacije

(seminari o izradi godišnjih i polugodišnjih obračuna, primjeni računovodstvenih

standarda i mnogi drugi). Pored spomenutih usluga savjetovanja, oni nude pomoć

firmama, institucijama i nevladinim organizacijama kroz savjetovanje i edukaciju, o

svim pitanjima povezanim sa fondovima i natječajima Evropske unije – od projektnog

prijedloga do finalnog izvještaja.

Misija Revicona d.o.o. glasi:

Trajno i pouzdano ostvarivati usluge koje se odnose na: porezno savjetovanje,

računovodstveno savjetovanje, finansijski menadžment, javne finansije – budžet i

trezor, korporativno-poslovno pravo, tržišne informacije te u vezi s tim prenositi

znanja klijentima putem konsultantskih usluga, edukacija i naših izdanja. Prateći

rastuća očekivanja sadašnjih i budućih klijenata unapređivati i poboljšavati

vlastite programe djelatnosti i njihovu realizaciju.18

Vizija Revicona d.o.o glasi:

Stalnim poboljšanjem nivoa kvaliteta usluga postati vodeća konsultantska firma u

Bosni i Hercegovini za poslovne i javne finansije, porezno savjetovanje i

korporativno pravo. Postati partner većine kompanija i postati njihova

svakodnevnica sa kojom će počinjati i završavati svoj poslovni dan.19

Svoju viziju nastoje ostvariti kroz stalni rast koji će biti ostvaren unapređenjem

postojećih i kreiranjem novih usluga u skladu sa promjenama u okruženju te ulaganjem

u doživotno učenje svojih zaposlenih. Uz kvalitetan kadar i korištenje savremenih

poslovnih rješenja i tehnologija, mogu da odgovore na svakojake zahtjeve svojih

klijenata i zadovolje njihove potrebe.

18

http://www.revicon.info/home/sadrzaj/121 [pristupljeno 22.5.2012] 19

Ibid

http://www.revicon.info/home/sadrzaj/121


49

U procesu stabilizacije i pridruživanja EU, usklađivanje i provođenje zakona su

dva vrlo važna zadatka. Propisi moraju biti kvalitetni, precizni i jasni te usklađeni sa

evropskim. Revicon je iskoristio priliku i razvio specijalistički program edukacije za

državne službenike. On ima za cilj da pruži neophodna znanja svima koji će biti

uključeni u proces usklađivanja zakonodavstva BiH sa zakonodavstvom Evropske Unije.

Na ovaj način kompanija doprinosi olakšanju procesa usklađivanja zakonodavstava što

je značajno za cijelu BiH.

Revicon od 1998. godine izdaje i stručni časopis „Porezni savjetnik“ koji se bavi

temama iz oblasti poreza, računovodstva, revizije, finansija, poslovnog prava,

menadžmenta, spoljnotrgovinskog poslovanja i sl. To je jedan od najkompletnijih i

najtiražnijih stručnih časopisa u BiH. Od januara 2002. počinju i sa izdavanjem prvog

regionalnog finansijskog magazina pod nazivom „Prizma“. Vremenom mijenja svoju

namjenu i postaje magazin u kojem se mogu naći i najaktuelnije informacije iz

Evropske unije kao što su informacije o regionalnom ekonomskom razvoju, praktičnoj

primjeni evropskih standarda, o programima i instrumentima EU, raspoloživim EU

fondovima i drugo.

SoftConsulting s.p. Tuzla

SoftConsulting s.p. je registrovan u martu 2010. godine sa ciljem razvijanja u

uspješnu kompaniju, okupljajući tim stručnjaka kako bi pružala usluge poslovnog

savjetovanja u projektno vođenim uslovima poslovanja. Osnovna djelatnost je poslovni

i menadžment konsalting zasnovan na primjeni savremenih tehnologija.

SoftConsulting s.p. Tuzla predstavlja novu vrstu poslovnog savjetovanja i

upravljanja poslovnim procesima zasnovanog na kombinaciji poslovnog izvještavanja,

analize, planiranja, marketinga i informacionih tehnologija. Stoga je unapređenje i

razvoj poslovanja primarni zadatak poslovnog savjetovanja kojeg pružaju svojim

klijentima.20

Prilikom realizacije svojih angažmana, utvrđuju potrebe svojih klijenata i na

osnovu karakteristika kompanije sa kojom surađuju, određuju način svog djelovanja.

Kroz pružanje svojih usluga nastoje poboljšati poslovne performanse klijenata. Njihove

usluge ne podrazumijevaju samo otkrivanje nedostataka i propusta već pružanja stručne

pomoći kako bi sprovođenje promjena bilo efikasno te planiranje poslovne budućnosti.

Ono što treba istaći za ovu kompaniju jeste da oni koriste savremene tehnologije i

multidisciplinarne poslovne vještine. Misija SoftConsultinga s.p. glasi:

Obezbijediti inovativne, razvojne i marketing solucije za ostvarenje tržišnih

ciljeva klijenata, uz pomoć profesionalnog, stručnog i kvalitetnog poslovnog

savjetovanja.21

20

http://www.savjetnik.ba/o-poslovnom-savjetovanju.html [pristupljeno 9.7.2012.] 21

Ibid

http://www.savjetnik.ba/o-poslovnom-savjetovanju.html


50

Vizija ove kompanije glasi:

Postati prepoznatljiva virtuelna kancelarija za poslovno savjetovanje, sa ciljem

ekonomskog razvoja BH privrede i društva.22

SoftConsulting nudi usluge razvojnog, marketing, finansijskog i menadžment

konsaltinga te in-house programe poslovnog savjetovanja. Oni prate trendove u

poslovnom svijetu pa tako kao odgovor na sve veću upotrebu interneta kreiraju portal

pod nazivom Savjetnik.ba. Portal ima za cilj pružanje savremenog, poslovnog

savjetovanja na lokalnom tržištu u uslovima globalnih tržišnih kretanja. Misija mu je

obezbijediti afirmaciju poslovnog savjetovanja, koje će sadržajem i kvalitetom biti od

koristi menadžerima svih nivoa, te postati izvor saznanja za poslovne ljude koje žele ići

naprijed. Na ovaj način kompanija je svoje poslovanje učinila transparentnijim te su

informacije dostupne postojećim ali i potencijalnim klijentima koji se mogu informisati,

kako o konsaltingu, tako i o uslugama koje nudi ova kuća.

Iako uzimaju u obzir savremene informacione tehnologije koje mijenjaju način i

dinamiku poslovanja, oni i dalje nastoje održavati direktnu komunikaciju sa svojim

klijentima. Takva komunikacija im je značajna za kvalitetno usluživanje klijenata i

nastoje da je kombinuju sa savremenim tehnologijama i alatima prilikom pružanja

usluga klijentu. Njihova glavna komparativna prednost u odnosu na ostale je visok nivo

kvaliteta i fleksibilnost izvršavanja usluga. Otvoreni su za suradnju sa drugim sličnim

firmama iz poslovnog savjetovanja, a uspostavljanje veza kooperacije doprinosi razvoju

cjelokupne branše i tržišta konsultantskih usluga.

SoftConsulting s.p. kroz svoje djelovanje nastoji pomoći klijentima i riješiti

njihove probleme jer na taj način oni ostvaruju napredak i uspjeh u poslovanju. Njihove

aktivnosti su usmjerene ka kreiranju poslovnog okruženja u kojem će na najbolji način

odgovoriti na zahtjeve klijenta. Kao rezultat imaju zadovoljnog klijenta koji će, ukoliko

mu konsultantske usluge ponovo budu trebale, vjerovatno angažovati njih. S druge

strane, uspješni projekti kreiraju za njih dobru reputaciju te im pomažu u rješavanju

problema drugih klijenata.

Svoje poslovne aktivnosti usmjeravaju ka ostvarivanju slijedećih poslovnih ciljeva:

Proaktivan pristup u zadovoljavanju tržišnih potreba klijenata;

Poslovna saradnja zasnovana na zadovoljstvu klijenta izvršenom uslugom;

Pružanje kvalitetne usluge primjenom savremenih tehnologija u

poslovnom odlučivanju;

Kontinuiran razvoj i unapređivanje usluga poslovnog savjetovanja;

Profitabilnost poslovnog savjetovanja kao neovisne djelatnosti.23

22

http://www.savjetnik.ba/o-poslovnom-savjetovanju.html [pristupljeno 9.7.2012.] 23

http://savjetnik.ba/o-poslovnom-savjetovanju/poslovni-ciljevi.html [pristupljeno 9.7.2012.]

http://www.savjetnik.ba/o-poslovnom-savjetovanju.html

http://savjetnik.ba/o-poslovnom-savjetovanju/poslovni-ciljevi.html


51

Prinicipe poslovanja kojima su vođeni prilagođavaju novim poslovnim

trendovima. Na taj način mogu da u skladu sa trendovima kreiraju preporuke za svoje

klijente i da predloženo rješenje bude efikasno u trenutnim tržišnim uslovima. Vidimo

kako su principi njihovog poslovanja usmjereni na zadovoljenje klijenata i njihovih

zahtjeva na najbolji mogući način, koristeći savremene tehnologije i prateći tržišne

trendove.

BH Quality – Centar za kvalitet, konsalting i edukaciju

BH Quality je prva bosanskohercegovačka kuća sa ISO 9001:2008 i ISO

14001:2004 certifikatima za poslove poslovnog savjetovanja. Njihova osnovna

djelatnost jesu usluge poslovnog savjetovanja za organizacije u BiH i širem regionu.

Oni implementiraju najnaprednija rješenja za širok spektar potreba usmjerenih na razvoj

i unapređenje poslovanja klijenata.

BH Quality – centar za unapređivanje poslovanja, registrovan je 1988. godine te

je sudjelovao u mnogim projektima uspostave sistema kvaliteta, zaštite okoliša,

sigurnosti i zdravstvene ispravnosti hrane. Imaju tim koji je sposoban odgovoriti svim

zahtjevima modernog tržišta te razvijaju edukacijske programe i seminare. Svojim

uslugama nastoje pomoći organizacijama da stvore povjerenje u sposobnost svojih

procesa, da osiguraju kvalitet i pouzdanost svojih proizvoda/usluga, te kontinuirano

poboljšavaju svoje poslovne rezultate.24

Njihove konsultantske usluge pokrivaju sve aktivnosti uspostave sistema do

certificiranja kao što su: snimak stanja, osnovno osposobljavanje, definisanje procesa,

izrada dokumentacije i drugo. Oni omogućavaju kompanijama certificiranje za različite

standarde, a to su:25

ISO 9001:2008 – Sistem upravljanja kvalitetom. Koristi se kada

organizacija želi organizirati i certificirati svoj sistem upravljanja kako bi

bila sposobna za projektiranje, razvoj, proizvodnju, ugradnju i servisiranje

svojih proizvoda i/ili usluga, a samim time i prepoznavanje i udovoljenje

zahtjeva, potreba i očekivanja kupaca.

ISO 14001:2004 – Sistem upravljanja okolišem. Model za upravljanje

organizacijom sa ciljem nadzora i smanjenja negativnog uticaja procesa i

djelatnosti organizacije na okoliš i prirodne resurse.

OHSAS 18001 – Sigurnost na radu. Ovo je međunarodna norma za sistem

upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnošću na radu. Sistem se temelji na

definiranju politike i ciljeva sigurnosti, donošenju sigurnosnih pravila,

24

http://www.bhq.ba/onama.html [pristupljeno 22.6.2012.] 25

http://www.bhq.ba/usluge.html [pristupljeno 22.6.2012.]

http://www.bhq.ba/onama.html

http://www.bhq.ba/usluge.html


52

procjene rizika, uspostavi preventivnih mjera te stalnom nadzoru i

unapređenju.

HACCP – Sistem analize opasnosti i kritičnih kontrolnih tačaka (Hazard

Analysis and Critical Control Points). Ovim sistemom se obezbjeđuje

preventivna zaštita bezbjednosti hrane i zdravstvena ispravnost namirnica

koje stižu do krajnjih potrošača.

ISO 22000:2005 – Sistem upravljanja sigurnošću hrane.

CE MARK ili CE ZNAK – Označavanje usklađenosti proizvoda. Ovom

oznakom na proizvodu se potvrđuje da je roba proizvedena ili autorizirana

u EU, da je proizvedena u skladu sa EU direktivama u pogledu sigurnosti,

zdravlja i zaštite okoliša.

HALAL Certifikat – Standard HALAL kvalitete. Halal kvaliteta

podrazumijeva skup primjenjenih postupaka u procesu proizvodnje kao i

ukupnost karakteristika proizvoda koje su u skladu s islamskim propisima

i određuju proizvod ili uslugu prihvatljivim za korištenje ili konzumaciju

muslimanima.

Grafikon 1. Rast ukupnog broja projekata u BiH za BH Quality u periodu od 1999.

do 2008. godine.

Izvor: http://www.bhq.ba/klijenti.html [pristupljeno 22.6.2012.]

Na prethodnom grafikonu prikazan je porast broja projekata certifikacije koje je

implementirala kompanija BH Quality. Vidimo da je kroz cjelokupan period od 1999.

do 2008. bio prisutan trend rasta angažmana ove konsultantske kuće. Svako

certificiranje ili uvođenje određenog sistema zahtijeva prvenstveno pružanje određenih

usluga poslovnog savjetovanja pa tek onda konačnu certifikaciju.

http://www.bhq.ba/klijenti.html


53

Ako uzmemo u obzir usluge koje nudi ova kompanija posebno se ističe broj

implementacija norme ISO 9001 što će pokazati i naredni grafikon.

Grafikon 2. Odnos implementiranih zahtjeva norme ISO 9001 u odnosu na druge

norme.

Izvor: http://www.bhq.ba/klijenti.html [pristupljeno 22.6.2012.]

Sistem ISO 9001:2008 je sistem upravljanja kvalitetom koji može pomoći

organizaciji da:

- prepozna zahtjeve, potrebe i očekivanja kupca;

- projektira proizvode i usluge prema tim zahtjevima;

- dobavljači isporučuju dobre materijale i usluge;

- su sve aktivnosti od naručivanja do isporuke dobro planirane;

- se smanji broj reklamacija kupaca;

- poraste efikasnost i produktivnost;

- se lakše identificiraju i uklanjaju nedostaci kvalitete;

- dobije veće povjerenje kupaca i ugled na tržištu.26

Vidimo da ovaj sistem može pomoći kompaniji u razvijanju svog poslovanja i

kreiranju kvalitetne ponude za kupce, unapređenju poslovanja kroz porast efikasnosti i

produktivnosti te rješavanju drugih nedostataka. U teorijskom dijelu rada spomenuto je

kako upravo poslovno savjetovanje ima za cilj pomaganje kompanijama u unapređenju

26

http://www.bhq.ba/usluge.html [pristupljeno 22.6.2012.]

http://www.bhq.ba/klijenti.html

http://www.bhq.ba/usluge.html


54

njihovog poslovanja i rješenju problema te je ova kompanija još jedan primjer uspješne

firme koja nudi konsultantske usluge na tržištu Bosne i Hercegovine. S obzirom na njen

angažman, možemo zaključiti da kompanije i organizacije uviđaju koristi ovih usluga

ali svakako postoji mnogo prostora za dalji razvoj poslovnog konsaltinga na ovim

prostorima.

***

Ono što može zaključiti na osnovu predstavljenih kompanija i udruženja jesta da

poslovni konsalting svakako nalazi svoju primjenu na tržištu Bosne i Hercegovine. Te

usluge su potrebne i malim i velikim kompanijama, organizacijama, udruženjima te

nevladinim i neprofitnim organizacijama. Mogu biti primijenjene u mnogim sektorima

biznisa, industrije, društva i ekonomije.

Posebno se ističu aktivnosti Revicona d.o.o. Velik broj kompanija koristi njihove

usluge, kao i njihove publikacije, kako bi pratile sve promjene u oblasti računovodstva i

poreza te na taj način pravilno vodile svoju računovodstvenu evidenciju i izvršavale

obaveze koje se tiču tog dijela poslovanja.

Kroz aktivnosti Udruženja LESPnet kompanijama je omogućeno praćenje

trendova u inostranstvu. Kroz Benchmarking sistem one mogu porediti svoje djelovanje

sa drugim kompanijama i na taj način utvrditi svoju poziciju ukoliko bi možda željele

nastupiti na nekom inostranom tržištu. Certificiranje konsultanata za koje je ovlašteno

ovo udruženje, donosi značajne prednosti za njih. Omogućava im veći kredibilitet i

status koji je priznat i van granica Bosne i Hercegovine. To će omogućiti domaćim

konsultantima i rad na nekim međunarodnim projektima i doprinijeti njihovom iskustvu

i educirati ih o najnovijim tehnikama i alatima koji će im omogućiti da još kvalitetnije

pomažu svojim klijentima.

Vidimo da kompanije koje rade u Bosni i Hercegovini ne zaostaju toliko mnogo

za konkurencijom. Mnoge nastoje koristi savremena tehnološka rješenja kako bi na

najbolji način pomogle klijentu i pružile mu potpunu uslugu. Tu su interaktivni portali i

web stranice koje nude mnoštvo korisnih informacija čak i za one koji se prvi puta

susreću sa pojmom poslovnog konsaltinga. Sadrže sve potrebne podatke, činjenice i

kontakte kako bi potencijalnim klijenti počeli sa korištenjem usluga poslovnog

savjetovanje u svrhu unpređenja svog poslovanja.


55

5.3. Rezultati ankete

U svrhu kompletiranja ovog rada, provedena je anketa na uzorku konsultantskih

kuća koje posluju u Bosni i Hercegovini. Provedena je putem e-maila i poštom.

Nažalost, stopa odgovora na anketu je niska te iznosi 20%. U nastavku će biti

predstavljeni rezultati iste.

Konsultantske kompanije koje su ispitivane bave se različitim oblastima

poslovnog konsaltinga:

- projekt i biznis menadžmnet, razvoj poslovnih i marketing planova, priprema i

realizacija projekata koje finansira EU, priprema i realizacija ostalih donatora,

specijalizovani kosnalting u oblasti medicine;

- finansijski i poslovni konsalting i konsalting u oblasti nekretnina (real estate

development consulting);

- menadžment konsalting, razvoj strategije i poslovanja, treninzi;

- razvojni, marketing, finansijski i menadžment konsalting te in house programi

poslovnog savjetovanja;

- menadžment konsalting;

- porezni konsalting, uvođenje računovodstvenih i informacionih tehnologija;

spajanje, pripajanja, podjela pravnih lica;

- menadžment konsalting, energetska efikasnost i obnovljivi izvori energije;

- konsalting u oblasti poreza, računovodstva i restrukturiranja;

Najtraženije usluge konsaltinga su u oblasti poreza (22%), standardizacije (22%)

te in hosue programi poslovnog savjetovanja (22%).

U prosjeku firme realizuju 25 projekata godišnje iz različitih oblasti poslovnog

konsaltinga.

Kada je u pitanju perspektiva za dalji razvoj konsaltinga rezultati ankete pokazuju

da ona postoji. Međutim, da bi se ova djelatnost razvijala potrebno je da tržište

prepozna kvalitet i prihvati koristi koje sa sobom nosi korištenje ovih usluga. Ispitanici

smatraju da potencijalni klijenti nisu spremni dati novac za ove usluge jer to smatraju

„bacanjem para“. Potrbeno je ulagati u edukaciju tržišta. Također, restrukturiranje

ekonomije BiH je preduslov za ozbiljniji razvoj konsaltinga jer bi se tako otvorile

potrebe za dodatnim znanjima koja se mogu pokriti eksternim resursima –

konsultantima.

Konsultanti uglavnom prate svoje oblasti djelovanja tako da je teško doći do

generalnog zaključka koje oblasti poslovnog konsaltinga su najrazvijenije. Može se

istaći IT konsalting i standardizacija. Međutim, problem koji se javlja za ISO standarde


56

jeste stvaranje iluzije domaćih firmi kako posjedovanje ISO certifikata znači garanciju

kvaliteta i veće konkurentnosti.

Ako posmatramo budućnost konsaltinga, očekuje se da će se razvijati razvojni i

strateški konsalting, projekt menadžment konsalting i savjetovanje po osnovu

upravljanja promjenama. Razvoj poslovnog konsaltinga se očekuje jer mala i srednja

preduzeća imaju interes u tome. Zahvaljujući Projekt menadžmentu, veća je efikasnost

rješavanja problema investitora jer se u kompanijama koje nude ove usluge koncentrišu

eksperti iz različitih oblasti što dovodi do uspješnog vođenja i okončanja projekta.

Također, smatra se da će se i ostale oblasti konsaltinga razvijati (marketing, finansijski)

s obzirom da rijetko firme posjeduju unutrašnje kadrove sa kvalitetnim iskustvom i

znanjima koji će omogućiti brzo i efikasno rješavanje problema. Stoga se i angažuju

eksterni stručnjaci koji će udovoljiti zahtjevima klijenata.

Također, 88% ispitanika smatra da će se konsalting u oblasti informacionih

tehnologija razvijati s tim da je prisutan visok stepen nepoznavanja mogućnosti i

potencijala za rad ovih tehnologija. Postavlja se i pitanje koliko bi stanovništvo bilo

spremno za njihovu implementaciju u sisteme koje koriste svakodnevno. Možemo

navesti primjer uvođenja sistema eNaručivanja kod ljekara. Koliko bi staro stanovništvo

bilo spremno i u mogćnosti da ga koristi? IT svakako svoju primjenu pronalazi u

različitim oblastima konsaltinga s obzirom da se različita softverska rješenja

primjenjuju u njima (softver za projekt menadžment). S druge strane, kompanije koriste

softvere za potrebe obavljanja svojih svakodnevnih poslova. Neophodno je da sarađuju

sa IT stručnjacima koji će im obezbijediti takva rješenja i educirati kadrove za njegovu

upotrebu. Još jedan sektor ovih tehnologija u kojem ispitanici vide budućnost

konsaltinga jeste internet i to najviše kroz on-line marketing i ePoslovanje.

* * *

Kroz anketu su prikupljenja mišljenja konsultanata koji djeluju na ovom tržištu o

njihovoj percepciji stanja poslovnog kosnaltinga u Bosni i Hercegovini.

Jedan dio konsultantskih kuća pruža veoma kvalitetne usluge zahvaljujući

strukturi i ekspertima koji su zaposleni. S druge strane, pojavljuje se i veliki broj tzv.

„konsultantskih kuća“ koje ne pružaju kvalitetne usluge već obaraju cijene usluga i

dobivaju tendere na kojima nisu u stanju isporučiti kvalitetnu uslugu.

Samo dio tržišta prepoznaje prednosti i raznovrsnost konsultantskih usluga koje su

dostupne. Pojedini potencijalni klijenti smatraju da su naknade za ovu vrstu usluga

visoke i da koristi koje u konačnici dobiju nisu vrijedne izdvojenih sredstava. S druge

strane, najrazvijeniji privredni subjekti, međunarodne kompanije i oni koji teže liderskoj

pozicij prepoznaju kvalitet i koristi koje nose ove usluge sa sobom pa su i otvoreni za

saradnju sa konsultantima. Oni sarađuju sa savjetnicima jer znaju da u tom slučaju maju

garanciju za izvršenje posla


57

Za tržište poslovnog konsaltinga u BiH se može reći da je nedefinisano i nije

profilirano. Mnogi se smatraju konsultantima iako nemaju znanje i stručnost pa samim

tim je otežan razvoj ove industrije u ozbiljnu struku.

Tržište prepoznaje potrebu rada sa konsultantima ali zbog relativno visokih

naknada, njihovo korištenje je umanjeno.

5.4. Budućnost konsaltinga u Bosni i Hercegovini

Konsalting u Bosni i Hercegovini svakako ima svoju budućnost. Njegova

primjena je široka ali ono što je potrebno jeste da kompanije shvate njegov značaj za

njhovo poslovanje.

Konsultanti nisu tu da samo pomažu kada se suočavate sa problemom. Oni su tu

da preispitaju poslovanje, na vrijeme otkriju potencijalne probleme ili jednostavno,

provjere zdravlje vaše kompanije. Konsalting može pomoći kompanijama u donošenju

boljih odluka o zapošljavanju i osoblju, poboljšati profesionalne mogućnosti menadžera

i zaposlenih, boljem upravljanju timovima i smanjenju interpersonalnih konflikata i

onih između pojedinih grupa unutar kompanije.

Prije svega treba istaći značajan razvoj informacionih tehnologija posljednih

godina. Za očekivati je da će i u narednom periodu biti potrebne konsultantske

organizacije koje će pomagati kompanijama da pronađu prava IT rješenja za svoje

probleme. Svjesni smo koliko poslovanja se odvija online, od kupovine do zaključivanja

ugovora. Mnoge kompanije prelaze na online poslovanje, nudeći usluge ili proizvode

preko svojih web stranica. S druge strane, klijenti danas neizostavno rade sa softverima,

bilo onim opće namjene ili specijaliziranim. Njima je potrebna i pomoć u njihovoj

instalaciji i edukaciji uposlenih o načinu upotrebe. To nas ponovo vodi do konsultanta

koji će ponuditi pravo rješenje za problem koji se tiče ovog segmenta poslovanja. Oni

su često u direktnoj vezi sa proizvođačima softvera i hardvera pa mogu da ponuditi i

realizaciju predloženog rješenja. U BiH će svakako rasti potreba za konsultantima ovog

profila kako bi kompanije mogle pratiti svjetske trendove, lakše pristupiti kupcima

širom svijeta i učiniti svoje poslovanje savremenijim.

Oblasti koje će svakako imati svoju primjenu jesu finansijski konsalting i

menadžment konsalting. Revicon d.o.o. značajno olakšava rad računovodstvenog

sektora mnogih kompanija izdavanjem časopisa koji sadrži sve novitete, izmjene

računovodstvenih standarda i promjene u procedurama te kroz svoje edukacije. Njegovo

djelovanje nije upitno i za očekivati je da će njegov uspjeh rasti te da će ostati vodeći u

ovoj oblasti. Menadžment konsalting ima široku primjenu i menadžment konsultanti su

jedni od onih koji češće bivaju angažovani. Oni pomažu kompanijama u sprovođenju

promjena koje se tiču organizacije poslovanja, upravljanja, donošenja značajnih odluka,

restrukturiranja, olakšavaju mnoge probleme kroz pružanje efikasnih rješenja.


58

Zbog promjena na tržištu i načinu poslovanja može se zaključiti da će marketing

konsalting pronaći svoju značajniju primjenu u budućnosti. Kompanije postepeno

uviđaju koje su koristi dobrog i kvalitetnog marketinga i marketing strategije. Nije sve

samo u oglašavanju i plaćanju reklame. Bitna je odnos sa kupcima, postizanje njihovog

zadovoljstva i izgradnja brenda. To će obezbijediti ponovljene kupovine što znači i

vjerne kupce koji će širiti pozitivne utiske o kompaniji.

U budućnosti se svakako može očekivati i intenzivniji razvoj drugih oblasti

konsaltinga. Tu je konsalting za pravna pitanja, savjetovanje o postupcima i

procedurama uvođenja različitih standarda kvalitete poslovanja te konsalting u oblasti

ekologije.

Na osnovu prethodno navedenog možemo zaključiti da je potvrđena i osnovna

hipoteza koja je postavljena na početku rada, a koja glasi:

Poslovni konsalting ima perspektivu za razvoj u Bosni i Hercegovini.

U Bosni i Hercegovini djeluju mnoge kompanije, domaće i inostrane, različite

veličine i djelatnosti. Stoga, ovom tržištu su potrebni konsultanti koji su stručnjaci u

različitim segmentima biznisa i industrije kako bi mogli zadovoljiti potrebe i zahtjeve

klijenata. Time potvrđujemo i pomoćnu hipotezu koja glasi:

Kompanijama u Bosni i Hercegovini su potrebni konsultanti za različite oblasti

biznisa.

Ako uzmemo u obzir spomenuti razvoj informacionih tehnologija i interneta,

razvijanje online poslovanja i sve veći stepen kompjuterizacije u kompanijama,

možemo potvrditi i drugu pomoćnu hipotezu koja glasi:

Razvoj informacijskih tehnologija i širenje upotrebe Interneta će uticati na

potrebu za konsultantima iz te oblasti.


59

6. ZAKLJUČAK

Već dugi niz godina poslovno savjetovanje je prisutno na tržištu u različitim

oblicima. Mnogo se mijenjalo od svoje pojave te danas predstavlja značajan alat za

kompanije, organizacije i udruženja, bez obzira na njihovu veličinu, strukturu, veličinu i

vrstu tržišta na kojem posluju i vrstu kupaca. Ono je pronašlo svoju primjenu u mnogim

sektorima privrede, biznisa te u različitim segmentima poslovanja određene kompanije

(menadžment, finansije, marketing, IT).

Konsultanti su poslovni savjetnici koji posjeduju stručnost u određenom polju i na

osnovu toga te drugih svojih vještina, u mogućnosti su pomoći klijentima u rješavanju

njihovih problema. Njihova uloga može biti uloga eksperta u kojoj djeluju kao

stručnjaci. Oni nastoje otkriti problem u kompaniji klijenta i dati rješenje za njega. S

druge strane, djelovanje kao facilitator je drugačiji pristup. Podrazumijeva da konsultant

uključi i članove organizacije u kojoj radi, u postupak otkrivanja i rješenja problema.

On zajedno sa njima nastoji doći do pravog rješenja. Time je i klijent uključen u rad i

učestvuje u akcijama koje je potrebno poduzeti. Konsultanti moraju razvijati i različite

vještine. To su između ostalog vještine slušanja, liderstva, razumijevanja emocija

klijenta i njihovo opažanje, objektivnost, rad bez predrasuda, ponašanje u skladu sa

načelima poslovne etike i druge. Razlikuju se još i interni i eksterni konsultanti zavisno

da li rade unutar organizacije ili se angažuju po potrebi. Svaka od uloga ima prednosti i

nedostatke ali klijent će na osnovu situacionih faktora donijeti odluku kojeg da angažuje.

U određenim situacijama, saradnja internog i eksternog konsultanta je dobro rješenje jer

kombinacijom njihovih vještina dolazi se do kvalitetnijih rješenja.

Poslovni konsalting na globlanom nivou je na visokom stepenu razvijenosti. Neke

kompanije djeluju još od njegovih početaka krajem XIX stoljeća. Vodeće konsultantske

kuće su sticanjem iskustva i svojim kvalitetnim radom uspjele dati značajan doprinos ne

samo njegovom razvoju već i razvoju menadžment teorije. Tako se i danas koristimo

BCG matricom i drugim konceptima koje su razvile ove organizacije. Svoj kvalitet su

pokazale i kroz uspješno savladavanje izazova stalno promjenljivog tržišta. Ekonomske,

društvene, političke promjene te značajan napredak u oblastima informacijskih

tehnologija i telekomunikacija, primorao ih je na promjene kako u svom poslovanju

tako i u pristupu rješavanju problema klijenata. Na rastuću konkurenciju reakcije su bile

različite. Neke su nastavile sa ponudom širokog spektra usluga, a druge su se

specijalizirale za određene oblasti. One najuspješnije uspijevaju pronaći tržišne niše za

ponudu svojih usluga stičući tako značajnu prednost u odnosu na konkurenciju.

Poslovni konsalting svakako ima svoju upotrebu i na prostoru Bosne i

Hercegovine. Mnogi su prepoznali njegove prednosti i koristi te počinju razvijati

vlastite konsultantske prakse dok su neki usluge savjetovanja inkorporirali u već

postojeći biznis. Pored domaćih kompanija kao što su Revicon d.o.o. Sarajevo,

SoftConsulting s.p. Tuzla, StrikConsulting d.o.o. Sarajevo, Europrojekt Centar Banja

Luka, djeluju i inostrane među kojima su KPMG, Deloitte, PricewaterhouseCoopers,

Ernst & Young. Prisustvo međunarodnih kompanija nam pokazuje da na ovim


60

prostorima postoji potencijal za razvoj poslovnog konsaltinga. Možemo reći da je

nedostatak ovog tržišta nedovoljno poznavanje svrhe i koristi poslovnog konsaltinga od

strane organizacija, udruženja i firmi. Stoga, potrebno je kroz edukacije i seminare

pokazati potencijalnim klijentima za koje sve poslove se mogu angažovati konsultanti i

u koje svrhe, te da to nije rješenje samo kada se kompanija suočava sa nekim

problemima. Domaće konsultantske kuće nude usluge savjetovanja u različitim

oblastima kao što su menadžment, marketing, računovodstvo, porezi i druge. BH

Quality omogućava kompanijama da prođu proces certificiranja za različite standarde

koji su značajni za njihovo poslovanje te je jedna od kompanija čiji se angažman iz

godine u godinu povećava.

Može se reći da je konsalting u Bosni i Hercegovini u usponu i da će kompanije

sve više koristiti usluge koje im stoje na raspolaganju. On ima svoju budućnost na ovom

tržištu čemu doprinosi i porast inostranih kompanija koje otvaraju svoje podružnice.

Ističe se i oblast menadžment konsaltinga koja ima dobar potencijal za dalji razvoj.

Kompanije se suočavaju sa problemima koji se odnose na upravljanje, restrukturiranje i

upravljanje promjenama. Konsultanti mogu olakšati ove probleme te pomoći u

procesima tranzicije i uvođenja promjena. Uz njihovu pomoć kompanije zaobilaze

nepotrebno rasipanje resursa jer se problem rješava sistemski, počevši od snimanja

stanja u kompaniji do utvrđivanja izvora problema, a potom i njegovog rješenja. Druga

oblast koja ima dosta potencijala za razvoj jesu informacione tehnologije. Živimo u

digitalnom dobu gdje se razvijaju nove tehnologije gotovo svakodnevno, a koje

značajno utječu na pravac razvoja industrija. Danas imamo internet, e-poslovanje,

portale te društvene mreže koje u značajnoj mjeri mijenjaju odnos kompanija i njihovih

klijenata, odnosno kupaca. S obzirom na to, i konsultanti moraju pratiti ove promjene

kako bi njihova usluga bila potpuna i kako bi svojim klijentima ponudili efikasna

rješenja. Također, uvođenjem i primjenom standarda CMC i EN 16114 unprijedit će se

kvalitet konsultantskih usluga u Bosni i Hercegovini što će voditi i većem broju

domaćih ali i inostranih konsultanata.


61

LITERATURA

Knjige

Kubr, M., ed., (2002). Management consulting: A guide to the profession. 4. izd.

Geneva: International Labour Office.

Perchthold, G., i Sutton, J., (2010). Extract Value from Consultants: How to Hire,

Control and Fire them. Neskraćena verzija poglavlja o historiji konsaltinga. Texas:

Greenleaf Book Group Press. Pristupljeno preko:

http://www.extractvaluefromconsultants.com/media/

documents/History_of_Consulting.pdf [pristupljeno 26.3.2012.].

Stroh, L.K., i Johnson, H.H., (2006). The Basic Principles of Effective Consulting, New

Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Članci

Cash, B.W., i Minter, R.L., (1979). Consulting Approaches – (What's best for your

Client?). Training and Development Journal. [online], dostupno na:

http://thecrispianadvantage.com/favorite-articles/consulting-approaches-whats-best-for-

your-client/ [pristupljeno 27.2.2012.]

Craighead, J., (2011). A Brief History of Business Strategy Consulting. [online]

dostupno na: http://www.craigheadassociates.com/History_of_Strategy_Consulting.pdf

[pristupljeno 26.3.2012.].

Dubovoy, S., (1999). Consultants and consalting. Encyclopedia of Business. 2. izd.

Detroit: Gale Group. [online], dostupno na:

http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Con-Cos/Consultants-and-

Consulting.html [pristupljeno 27.3.2012.]

Dubovoy, S., (1999). Consulting. Encyclopedia of Business. 2. izd. Detroit: Gale Group.

[online], dostupno na: http://www.referenceforbusiness.com/small/Co-

Di/Consulting.html [pristupljeno 26.3.2012.]

Hasović, Z., (2012). Standardi menadžment konsaltinga. [online] Dostupno na:

http://www.ekapija.ba/website/bih/page/536120 [pristupljeno 7.3.2012.].

Henderson, B., (1970). A note to new consultants. [online], dostupno na:

http://www.careers-in-business.com/consulting/hendnote.htm [pristupljeno 26.2.2012.]

Ingram, D., What Are the Different Types of Consultanting Firms? [online], dostupno

na: http://www.ehow.com/info_7757421_different-types-consulting-firms.html


http://www.extractvaluefromconsultants.com/media/documents/History_of_Consulting.pdf

http://www.extractvaluefromconsultants.com/media/documents/History_of_Consulting.pdf



http://www.craigheadassociates.com/History_of_Strategy_Consulting.pdf

http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Con-Cos/Consultants-and-Consulting.html

http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Con-Cos/Consultants-and-Consulting.html

http://www.referenceforbusiness.com/small/Co-Di/Consulting.html

http://www.referenceforbusiness.com/small/Co-Di/Consulting.html



http://www.ehow.com/info_7757421_different-types-consulting-firms.html


62

J.H., (2012). „Internet ekonomija“ najveći pokretač ekonomskog razvoja svih zemalja

svijeta. Dostupno na: http://www.biznis.ba/svijet/15293-internet-ekonomija-najveci-

pokretac-ekonomskog-razvoja-svih-zemalja-svijeta.html [pristupljeno 25.3.2012. ]

Maister, D., (2004). The Consultant's Role. [online], dostupno na:

http://davidmaister.com/articles/2/4/ [pristupljeno 29.2.2012.]

Marketing report. Consulting indsutry struggles to find something different to say.

[online], dostupno na: http://www.sourceforconsulting.com/news/53 [pristupljeno

28.3.2012.]

McNamara, C., (2010). Types of Consultants. Blog: Consulting and Organizational

Development. [online], dostupno na: http://managementhelp.org/blogs/consulting-

skills/2010/11/15/types-of-consultants/ [pristupljeno 1.3.2012.]

McNamara, C., (2010). What Should Be Primary Goals of Consultants? [online],

dostupno na: http://managementhelp.org/blogs/consulting-skills/2010/04/19/what-

should-be-primary-goals-of-consultants/ [pristupljeno 1.3.2012.].

McNamara, C., (2010). When Consultants Should Facilitate, Coach or Train. Blog:

Consulting and Organizational Development. [online], dostupno na:

http://managementhelp.org/blogs/consulting-skills/2010/04/13/when-consultants-

should-facilitate-coach-or-train/ [pristupljeno 1.3.2012.]

Neal, M., (2009). Zablude o konsaltingu u BiH: Šta to rade poslovni savjetnici?

Dostupno na: http://www.ekapija.ba/website/bih/page/342187 [pristupljeno 7.3.2012.].

Niland, J., (2010). Consulting service in the decade ahead. Consulting times. [online],

dostupno na: http://www.consulting-times.com/March2010/1.aspx [pristupljeno

28.3.2012.].

Nuri, S. Types of Consulting Companies. [online], dostupno na:

http://www.ehow.com/info_7760035_types-consulting-companies.html


O’Mahoney, J., (2010). The History of Consultancy. [online], dostupno na:

http://consulting-ideas.com/learn/the-history-of-consultancy [pristupljeno 26.3.2012.].

Ramakrishnan, N. 10 Winning Qualities of Consultants. [online], dostupno na:

http://thinklikecenter.com/consultant/10-winning-qualities-of-a-consultant


Scott, B., i Hascall, J., (2003). Inside or Outside: Internal and External Consultants.

Practicing OD (OD Network online newsletter). [online], dostupno na:

http://www.bevscott.com/InsideorOutside.pdf [pristupljeno 14.2.2012.].

Scott, B., i Hascall, J., (2002). Inside or Outside: The Partnership of Internal and

External Consultant. Global Business and Technology Association paper. [online],



http://davidmaister.com/articles/2/4/

http://www.sourceforconsulting.com/news/53

http://managementhelp.org/blogs/consulting-skills/2010/11/15/types-of-consultants/

http://managementhelp.org/blogs/consulting-skills/2010/11/15/types-of-consultants/

http://managementhelp.org/blogs/consulting-skills/2010/04/19/what-should-be-primary-goals-of-consultants/

http://managementhelp.org/blogs/consulting-skills/2010/04/19/what-should-be-primary-goals-of-consultants/

http://managementhelp.org/blogs/consulting-skills/2010/04/13/when-consultants-should-facilitate-coach-or-train/

http://managementhelp.org/blogs/consulting-skills/2010/04/13/when-consultants-should-facilitate-coach-or-train/


http://www.consulting-times.com/March2010/1.aspx

http://www.ehow.com/info_7760035_types-consulting-companies.html

http://consulting-ideas.com/learn/the-history-of-consultancy

http://thinklikecenter.com/consultant/10-winning-qualities-of-a-consultant

http://www.bevscott.com/InsideorOutside.pdf


63

dostupno na: http://www.bevscott.com/GBATA%20paper.pdf [pristupljeno 17.2.2012.].

Scott, B., (2008). Consulting on the Inside. ASTD Handbook for Workplace Learning

Professionals. str. 671-689. [online], dostupnp na:

http://www.bevscott.com/Pfeiffer%20Annual%20Article.pdf [pristupljeno 25.2.2012.].

Scott, B., (2007). The Basic Skills and Roles of Today's Consultants. Consulting News

(ASTD E-Newsletter). [online], dostupno na:

http://www.bevscott.com/Consulting_News_-_Sept_2007.pdf [pristupljeno 25.2.2012.].

Scott, B., i Hascall, J., (2001). Transitions and Partnerships: The Tao of Internal and

External Consulting. OD Practitioner. [online], dostupnp na:

http://www.bevscott.com/Transitions%20and%20Partnerships.pdf [pristupljeno

25.2.2012.].

VanBaren, J., (2011). What Are Duties & Resposibilities of a Consulting Firm? [online],

dostupno na http://www.ehow.com/info_8302521_duties-responsibilities-consulting-

firm.html [pristupljeno 26.3.2012.].

9 Main Differentiating Factors between Internal and External Consultants. 4 Biggest

Challenges of Internal Consultants. (2010). [online], dostupno na:

http://smartmoneysuccess.com/2010/12/9-main-differentiating-factors-between-

internal-and-external-consultants-4-biggest-challenges-of-internal-consultants/

[pristupljeno 16.2.2012.]

Web izvori

http://www.bain.com/ [pristupljeno 22.5.2012.]

http://www.bcg.com/ [pristupljeno 3.8.2012.]

http://www.bhq.co.ba/ [pristupljeno 22.6.2012.]

http://www.boozallen.com [pristupljeno 22.5.2012.]

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/the-boston-consulting-group-

history/ [pristupljeno 16.8.2012]

http://www.lespnet.ba/ [pristupljeno 13.7.2012.]

http://www.mckinsey.com [pristupljeno 22.5.2012.]

http://www.revicon.info/ [pristupljeno 22.5.2012.]

http://www.savjetnik.ba/ [pristupljeno 9.7.2012.]

http://www.wikipedia.org

http://www.bevscott.com/GBATA%20paper.pdf

http://www.bevscott.com/Pfeiffer%20Annual%20Article.pdf

http://www.bevscott.com/Consulting_News_-_Sept_2007.pdf

http://www.bevscott.com/Transitions%20and%20Partnerships.pdf

http://www.ehow.com/info_8302521_duties-responsibilities-consulting-firm.html

http://www.ehow.com/info_8302521_duties-responsibilities-consulting-firm.html



http://www.bain.com/

http://www.bcg.com/

http://www.bhq.co.ba/

http://www.boozallen.com/

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/the-boston-consulting-group-history/

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/the-boston-consulting-group-history/

http://www.lespnet.ba/

http://www.mckinsey.com/

http://www.revicon.info/

http://www.savjetnik.ba/

http://www.wikipedia.org/


64

http://www.wisegeek.com/what-is-business-consulting.htm [pristupljeno 14.3.2012.]

http://www.wisegeek.com/what-are-the-different-types-of-business-consultant-jobs.htm

[pristupljeno 14.3.2012.]

http://www.wisegeek.com/what-is-business-management-consulting.htm [pristupljeno

14.3.2012.]

Ostalo

WetFeet, Inc., (2004). Careers in Management Consulting,WetFeet Insider Guide.

Istraživanje konsalting industrije, Plunkett Research, Ltd. (2011.)

A manual for group facilitators. The Center for Conflict Resolution. [online], dostupno

na: http://www.tellusconsultants.com/facilitator.html [pristupljeno 1.3.2012.]

http://www.wisegeek.com/what-is-business-consulting.htm

http://www.wisegeek.com/what-are-the-different-types-of-business-consultant-jobs.htm

http://www.wisegeek.com/what-is-business-management-consulting.htm

http://www.tellusconsultants.com/facilitator.html


65

POPIS TABELA I GRAFIKONA

POPIS TABELA

Tabela broj: Naziv tabele Broj stranice

1. Šest koraka za pravljenje

efikasne prezentacije

18

2. Razlike između uloga

internih i eksternih

konsultanata

30

3. Interni versus eksterni

konsultanti, prednosti i

nedostaci

31

4. Kriterij prilikom donošenja

najbolje odluke u izboru

između internog i

eksternog konsultanta

32

POPIS GRAFIKONA

Grafikon broj: Naziv grafikona Broj stranice

1. Rast ukupnog broja projekata u

BiH za BH Quality u periodu od

1999. do 2008. godine.

53

2. Odnos implementiranih zahtjeva

norme ISO 9001 u odnosu na

druge norme.

54


66

PRILOZI

Prilog 1. Anketa

1. Od kada se Vaša kompanija bavi pružanjem konsultantskih usluga?

2. Koje vrste konsultantskih usluga pruža Vaša kompanija?

3. Iz Vašeg iskustva, za kojim konsultantskim uslugama postoji najveća potražnja?

4. Koliko konsultantskih projekata ste do sada realizovali i koja je struktura

realizovanih projekata?

5. Kakva je, po Vašem mišljenju, perspektiva za dalji razvoj konsaltinga u Bosni i

Hercegovini?

6. Za koju oblast konsaltinga biste rekli da je najrazvijenija u Bosni i Hercegovini i

zašto?

7. Za koju oblast konsaltinga očekujete da će se intenzivnije razvijati u BiH u

budućnosti i zašto?

8. S obzirom na razvoj informacionih tehnologija da li očekujete razvoj poslovnog

konsaltinga u ovoj oblasti i u kojem intenzitetu?

9. Kakvo je Vaše mišljenje o stanju poslovnog konsaltinga u BiH?

a aslama poslovni konsalting stanje i perspektive u bih

Documents