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8.0 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES EN LA EMPRESA

8.1 Introducción Los recursos organizativos de una empresa no únicamente se han convertido en la base esencial de su ventaja competitiva, sino también de los procesos innovadores. De hecho, la innovación no es el resultado de un proceso aislado, sino de una larga trayectoria en la que la estructura organizativa desempeña un papel importante para las estrategias que quiera desarrollar la empresa. Estrategias cuyo éxito está en adecuar la estructura organizativa a la particular cultura de la empresa, y que representa el soporte para los procesos de renovación o cambio de los recursos organizativos. Es más, sin la cultura organizativa adecuada es difícil que las organizaciones evolucionen hacia nuevas configuraciones que se alejen de las estructuras piramidales, en las que el sentido de poder tiene un recorrido vertical inamovible: de arriba abajo. Alejamiento imprescindible si queremos orientar la empresa hacia la mejora continua, la satisfacción total de cliente, la necesidad de procesos eficaces y eficientes, etc. Aspectos que requieren un cambio profundo en el diseño organizativo, es decir, en la orientación y las prácticas organizacionales, y que se debe manifestar tanto en una orientación a la organización más que al puesto de trabajo, como en el apoyo en el desempeño de grupo más que en el desempeño individual. En este marco, el objetivo último es desarrollar la organización a través de la mejora de la productividad al utilizarse más eficientemente los recursos y la eliminación de los procedimientos que no añaden valor. Este objetivo se logra a través del desarrollo de las competencias de las personas que componen la organización, y que conlleva una democratización del poder de la empresa. Democratización que se fundamenta en tanto que el cambio que supone es imprescindible si la empresa pretende seguir siendo competitiva, y que ha dado pie a la emergencia de nuevas formas organizativas y que se concreta en políticas empresariales orientadas a crear en la organización condiciones de dinamicidad y flexibilidad. Estas condiciones explican que las

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características de la empresa del siglo XXI tengan las características siguientes: las organizaciones serán mucho más planas; tendrán menor jerarquía para una mayor autonomía de decisión y una mayor involucración de los empleados; primacía del trabajo en equipo; integración de los empleados en base a la cultura, la misión de la empresa, la estrategia, los valores y los códigos de conducta; la utilización del sistema de información como elemento coordinador, como apoyo de los procesos; los sistemas de información se convierten en el sistema nervioso de la red y actúan también como formas nuevas de control de la red, de las nuevas formas organizativas. 8.2 Cambios y condiciones de trabajo. El diseño organizativo permite definir la estructura de la organización y se refiere a las elecciones efectuadas en una organización en relación a la estructura de la misma, existiendo dos enfoques: 1) selección estratégica y 2) los modelos institucionales de estructura y/o isomorfismo institucional. Este último enfoque se enmarca en el institucionalismo y se refiere al hecho de que las organizaciones tienden a adoptar los mismos diseños estructurales que otras organizaciones, con independencia de que sean o no los mejores, con el objeto de ganar legitimidad y con ello posibilidad de supervivencia. Para este enfoque el isomorfismo institucional se puede lograr de tres maneras: mediante coerción, mimetismo o normas. El isomorfismo coercitivo surge cuando la organización debe adoptar medidas como consecuencia de presiones establecidas en otras organizaciones de las que depende; el isomorfismo mimético es resultado de imitar a las organizaciones con éxito, y el isomorfismo normativo es el resultado de la aplicación de una serie de normas compartidas por diferentes organizaciones1. Un ejemplo del enfoque de selección estratégica lo tenemos en Mintzberg (1979). Este autor considera los parámetros de diseño son los componentes básicos de la organización que determinan cómo va a funcionar. Estos parámetros son: diseño de puestos 1 DiMaggio y Powell (1983), Scott (1995).

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(especialización del cargo, formalización del comportamiento, preparación y adoctrinamiento), diseño de la superestructura (agrupación de unidades, tamaño de la unidad), diseño de enlaces laterales (sistemas de planificación y control, dispositivos de enlace) y diseño del sistema de toma de decisiones (descentralización vertical y horizontal). El diseño de puestos está compuesto, para Mintzberg (1993), por tres funciones distintas: la especialización, la formalización o normalización del comportamiento y la preparación o adoctrinamiento. La especialización consiste en dividir las actividades laborales totales de la organización en porciones manejables, y la coordinación es la integración de todas estas partes en un todo significativo y eficaz. Especialización y coordinación caracterizan la actividad de lo que se denomina diseño organizacional de la empresa, y que define tipos de comportamiento laboral que tienden a ser relativamente duraderos y a repetirse en el transcurso del tiempo. De este requerimiento de definición de tipos de comportamiento surge el rediseño el cual enfatiza la búsqueda de métodos alternativos que posibiliten tareas menos rutinarias y más significativas. La diferencia entre el enfoque de rediseño, también denominado de la calidad de vida en el trabajo, con la óptica de diseño primitiva o taylorismo, deriva de que mientras esta última considera fundamentalmente factores de tipo tecnológico a la hora de dar contenido a los puestos de trabajo, aquélla reconoce la importancia de no olvidar las necesidades psicosociales de los trabajadores. Por formalización o comportamiento entiende Mintzberg la forma en que la organización prescribe la libertad de acción, esto es, la medida en que todos los procesos y formas de actuación están formalizados. Formalización ya sea según el puesto, ya sea según el flujo de trabajo o ya sea según las reglas. Pero, el diseño de puestos comprende, también, la preparación y el adoctrinamiento. La preparación corresponde al proceso mediante el que se enseñan las habilidades necesarias y conocimientos a utilizar relacionados con el puesto de trabajo, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de organización2. 2 Tena (1996).

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El grupo Tavistock fue quien introdujo el concepto de diseño y rediseño del grupo de trabajo, definido como la optimización conjunta de los sistemas social y técnico. Este grupo se propuso una reconceptualización en la que las organizaciones de trabajo se concebían como sistemas sociotécnicos y no simplemente como sistemas sociales. Los sistemas social y técnico eran los factores sustantivos: las personas y el equipo. El rendimiento económico y la satisfacción en el trabajo eran resultados cuyo nivel de consecución dependía de la bondad del ajuste entre los factores sustantivos3. Las investigaciones de este grupo estaban orientadas en torno al objetivo de lograr la optimización tanto del sistema técnico como del social al afirmar que las organizaciones de trabajo existen para trabajar, lo que supone la existencia de personas que utilizan artefactos tecnológicos (complicados o sencillos) para realizar conjuntos de tareas relacionadas con objetivos generales especificados. Por otra parte, la empresa como sistema sociotécnico contiene dos postulados básicos: el primer postulado, con el que rompe la escuela de Tavistock, es el que estipula que el establecimiento del sistema técnico debe estar ante todo y en todos los casos concebido y organizado para asegurar una distribución en puestos de trabajo individuales y no cualificados. La escuela de Tavistock considera este principio de organización estrecho y tecnicista, de ahí que Tavistock planteara la necesidad de concebir la tecnología como una variable que debe depender a su vez del sistema social que se pretende instaurar en el seno de la fábrica y en el cual está inserta la propia empresa. Además, los investigadores de Tavistock se vieron llevados también a rechazar la idea de que el individuo debe ser el elemento básico sobre el cual se organice el trabajo; así llegaron a rehabilitar el principio del trabajo en pequeños grupos autónomos. En torno a estas dos rupturas, la escuela de Tavistock ha permitido reconstituir el pensamiento gerencial, pero no todas las organizaciones son sociotécnicas. Este grupo distinguió entre organizaciones operativas y organizaciones reguladoras, y 3 Trist (1991).

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propuso limitar el uso del calificativo sociotécnico a las primeras. Las organizaciones reguladoras están directamente interesadas en los fines psicosociales de sus miembros y en inculcar, mantener o cambiar valores culturales y normas, el poder y la situación de grupos de interés o la estructura social misma. Muchas de estas organizaciones emplean tecnologías como elemento auxiliar y disponen de sistemas instrumentales secundarios que son sociotécnicos. Por contraste, las organizaciones operativas son, fundamentalmente, sociotécnicas tienen una dependencia directa de los medios y recursos materiales para sus resultados. Su punto de unión esencial lo constituyen las relaciones entre un sistema no humano y un sistema humano. Para Trist (1991) los sistemas social y técnico son independientes entre sí, en el sentido de que el primero obedece las leyes de las ciencias naturales, mientras que el segundo cumple las leyes de las ciencias humanas y es un sistema propositivo. Con todo, son correlativos, en tanto que se necesitan mutuamente para la transformación de un input en un output, lo que incluye la tarea funcional de un sistema de trabajo. Su relación representa un acoplamiento de elementos dispares que sólo pueden optimizarse conjuntamente. Los intentos de optimizar únicamente el sistema técnico o el social darán por resultado una suboptimización de la totalidad sociotécnica. El ajuste óptimo entre el sistema social y el sistema técnico conduce tanto al máximo rendimiento económico como la satisfacción del trabajador al presuponer la participación y la implicación de los trabajadores en el diseño del trabajo. De no ser así es imposible desarrollar un puesto de trabajo o una organización efectiva. Por ello para el enfoque sociotécnico, el taylorismo constituye un viejo enfoque y/o paradigma a desplazar. Este desplazamiento se producirá porque el nuevo modelo tiene la flexibilidad y resistencia precisas para hacer frente a cambios turbulentos, mientras que el viejo paradigma carece de estas cualidades. El nuevo, empleará menos recursos al hacerlo y, por tanto, será más eficiente y eficaz. En la Tabla siguiente se exponen los rasgos fundamentales del nuevo paradigma organizativo, según Trist (1991) que en potencia

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es capaz de procurar un alto nivel de calidad de vida laboral para todos los integrantes de la empresa. Estos rasgos contrastan con los del viejo paradigma organizativo, que se exponen en el lado izquierdo de la tabla, que ha contribuido materialmente a condenar a la mayoría de los empleados a un bajo nivel de calidad de vida laboral: Rasgos de los paradigmas organizativos

Viejo paradigma

Nuevo paradigma

Imperativo tecnológico Optimización conjunta El hombre como extensión de la máquina

El hombre como complemento de la máquina

El hombre como pieza de recambio desechable

El hombre como recurso a desarrollar

Máxima descomposición de las tareas, cualificaciones simples y restringidas

Agrupamiento óptimo de tareas, cualificaciones múltiples y amplias

Controles externos (supervisores, personal especializado, procedimientos)

Controles internos (subsistemas autorregulados)

Esquema organizativo vertical, estilo autocrático

Esquema organizativo horizontal, estilo participativo

Competitividad, juego a ganador

Colaboración, colegialidad

Unicamente objetivos de la organización

También objetivos de sus miembros y de la sociedad

Alienación Compromiso Escasa asunción de riesgos Innovación Fuente: Trist (1991). Con respecto a los principios para mejorar el diseño de trabajo y con el objetivo de aproximación al ideal de optimización conjunta, Trist (1991) propone separar las dimensiones extrínsecas e intrínsecas de la satisfacción en el trabajo, pese a los argumentos estadísticos a propósito de factores “de descontento” y “motivadores”. Se trata, para este autor, de mantener o conquistar,

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allí donde no se hubieran producido, las mejoras por las que los sindicatos habían luchado: un salario adecuado y justo, seguridad en el puesto de trabajo, prestaciones, condiciones de seguridad e higiene, un procedimiento oportuno. Estas eran las condiciones de empleo, pero también había que tener en cuenta hasta qué punto los puestos de trabajo satisfacían un conjunto adicional de requisitos que sólo podían derivarse de su misma naturaleza y del tipo de organización del trabajo en que se inscribían. Trist (1991) señala las siguientes características intrínsecas comparándolas con las características extrínsecas: Propiedades de los puestos de trabajo Extrínsecas Intrínsecas Salario justo y adecuado Variedad e incentivo Seguridad en el puesto de trabajo

Aprendizaje continuo

Prestaciones Independencia, autonomía Seguridad Reconocimiento y apoyo Higiene Contribución social significativa Procedimiento oportuno Futuro deseable Condiciones de empleo: socioeconómicas

El puesto de trabajo: psicosocial

Fuente: Trist (1991). Estos requisitos intrínsecos no se limitan a un nivel dado de empleo. No es posible satisfacerlos de la misma manera en todos los contextos de trabajo o para todo tipo de personas. No siempre pueden juzgarse desde su expresión consciente. Cuando una persona no tiene expectativas de que alguno de los puestos de trabajo a su alcance le vaya a ofrecer una gran oportunidad de aprendizaje, enseguida aprenderá a “olvidar” esa exigencia. Estos requisitos son demasiado generales para servir de principios en el rediseño del trabajo. A tal objetivo es preciso vincularlos a las características objetivas de los puestos de trabajo industriales. Trist (1991) resume este acoplamiento de la siguiente manera:

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Principios del diseño del trabajo

A nivel individual

A nivel grupal, interrelacionados allí donde:

Variedad óptima de tareas dentro del puesto de trabajo

Existe una interdependencia necesaria de puestos de trabajo por razones técnicas o psicológicas

Una pauta significativa de tareas que proporcione a cada puesto de trabajo el semiequilibrio de una tarea única y global

Los puestos de trabajo individuales generan un grado relativamente alto de tensión

Longitud óptima del ciclo de trabajo

Los puestos de trabajo individuales no contribuyen de forma perceptible a la utilidad del producto final

Cierto margen para fijar criterios de cantidad y calidad de la producción y una realimentación adecuada del conocimiento de los resultados

Los vínculos crean una apariencia de tarea global

Inclusión en el puesto de trabajo de algunas tareas auxiliares y preparatorias

Hay cierto margen para fijar criterios y recibir información sobre los resultados

Inclusión de cierto grado de cuidado, destreza, conocimiento o esfuerzo que sea merecedor de respeto en la comunidad

Puede ejercerse algún control sobre las “tareas límite”

Inclusión de alguna contribución perceptible a la utilidad del producto para el consumidor

Los canales de comunicación permiten incorporar los requisitos mínimos de los trabajadores al diseño de puestos de trabajo en una primera fase

Existen canales de promoción a la categoría de capataz que son sancionados por los trabajadores

Fuente: Trist (1991). Hall (1991) argumenta que toda decisión de cambiar el contenido del puesto de trabajo o llevar a cabo una reorganización del lugar

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de trabajo no responde a una intención filantrópica, tal como darle al trabajador un puesto mejor o hacerle más agradable las condiciones de trabajo. La determinación de efectuar cambios de esta naturaleza es económica ya que la empresa quiere hacerse con los trabajadores apropiados, mantenerles todo el tiempo posible y hacer que trabajen dura y eficientemente para mantener bajos los costes y maximizar los beneficios. Por tanto, la tarea de los teóricos del rediseño está en formular hipótesis a cerca del modo más adecuado de motivar a los trabajadores para que se incorporen a una empresa, para que permanezcan en ella y para que trabajen más. De aquí el desarrollo de las teorías de la motivación como las de Maslow, McGregor, Herzberg o McClelland. a) Abraham Maslow (1991). Postuló la noción de jerarquía de

necesidades humanas con motivo de mejorar la predicción y la comprensión de la motivación. La motivación estaría determinada por un impulso general de satisfacción de necesidades, y, por consiguiente, una vez satisfecha la necesidad ésta ya no determinará el comportamiento. Este autor define cinco categorías generales de necesidades que considera exhaustivas y mútuamente excluyentes: a) necesidades fisiológicas (o de supervivencia), b) necesidades de seguridad (o de protección), c) necesidades sociales, d) necesidades del “yo”, y e) necesidades de autorrealización (o de autosatisfacción). La teoría de Maslow afirma que una medida determinada sólo puede servir de incentivo para un individuo si resuelve una necesidad previamente insatisfecha o bien se refiere a una necesidad que ya no existe porque ya se ha satisfecho. Las motivaciones tradicionales en la empresa se han dirigido casi siempre a las motivaciones de orden inferior: el dinero (fisiológica, de seguridad), la seguridad en el puesto de trabajo (fisiológica, de seguridad), las relaciones humanas (social), las condiciones de trabajo (fisiológica, de seguridad) y el estatus (del “yo”). En cambio las necesidades de orden superior, las relacionadas con la autorrealización, apenas han sido tenidas en cuenta.

b) Douglas McGregor (1960). Formuló la dicotomía de estilos de

dirección, la teoría X y la teoría Y. La idea básica de este autor

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es que las suposiciones que realizamos sobre otras personas determinan en buena medida nuestra manera de comportarnos con ellas, así como su comportamiento también viene determinado por esta circunstancia. La teoría X está recorrida por suposiciones de carácter negativo, esto es partiendo de que al individuo no le gusta el trabajo y lo elude, prefiere que se le dirija ya que tiene poca ambición al buscar sólo seguridad y, por consiguiente, hay que dirigirle, controlarle y forzarle. Por el contrario, la teoría Y se construye en base a suposiciones positivas: el individuo se esfuerza en el trabajo, si se satisfacen sus necesidades se esforzará y autocontrolará, incrementará su responsabilidad y, por tanto, el control externo y las amenazas no son funcionales. Este autor concibió estas teorías como extremos de un continuo donde los individuos pueden situarse en cualquier lugar intermedio. Para aumentar la motivación hay que utilizar y aplicar más los supuestos de la teoría Y.

c) Frederick Herzberg (1976). Llega a la conclusión que la

maximización de las satisfacciones y la minimización de las insatisfacciones son procesos diferentes y que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, sino un estado neutro. Para lograr la motivación hay que incidir sobre los aspectos satisfactorios del puesto de trabajo como por ejemplo el rendimiento, el reconocimiento, el valor del trabajo, el crecimiento y el progreso.

d) David McClelland (1989). Para lograr la satisfacción en el

trabajo, y por consiguiente aumentar la motivación del individuo, éste debería tener un criterio de referencia (resultados) y tomar decisiones acerca del modo de trabajar mejor.

Precisamente para lograr la motivación de los trabajadores, se han desarrollado algunos cambios como la ampliación de puestos de trabajo (cambio horizontal), el enriquecimiento de los puestos de trabajo (cambio vertical) y la rotación de los puestos de trabajo. Veamos algunas características de cada uno de ellos:

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Características de diversos cambios en el trabajo Ampliación del

puesto de trabajo Enriquecimiento del

puesto de trabajo Rotación del puesto

de trabajo Supone cambios en el trabajo inmediato para permitir que el operario ejerza un mayor control sobre su ritmo de trabajo y haga más uso de sus destrezas mediante la adición de una o más tareas relacionadas con su puesto de trabajo.

Trata de intensificar el compromiso del operario dándole más voz en la política de empresa, aumentando su responsabilidad en el proceso y ofreciéndole la oportunidad de formarse y progresar.

Se ha aplicado a trabajadores en ciclos de trabajo razonablemente cortos e implica la alternancia de los mismos en tareas que pueden ser semejantes o diferentes, con carácter obligatorio o voluntario.

Beneficios Reducción de la fatiga, alivio del aburrimiento del trabajo altamente especializado y repetitivo y ampliación de las destrezas laborales.

Supone el aumento de la responsabilidad, del rendimiento, del reconocimiento, progreso y crecimiento mediante la adición de destrezas y de mayor autonomía.

Aumento del interés del puesto de trabajo y aumento de las destrezas del operario y, en consecuencia, la flexibilidad.

Críticas Generalmente el puesto de trabajo ampliado se compone de múltiplos de la tarea original y añade poco o nada a la satisfacción del empleado. La principal motivación de los directores para implantar la ampliación ha sido la de reducir costes.

No todos los puestos de trabajo pueden o necesitan enriquecerse. Se observa un conflicto ganancia/pérdida entre la eficiencia en la tarea y la satisfacción humana.

Pueden darse solapamientos y desajustes si la rotación no viene acompañada de antemano de una cuidada política de formación. También puede utilizarse como un instrumento de aumentar el rendimiento con pocas contrapartidas.

Fuente: elaboración propia.

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- La rotación. La rotación de puestos de trabajo es la técnica de intervención tecno-estructural más elemental y en realidad puede legítimamente dudarse de que sea una auténtica técnica de intervención en la medida que no implica cambios en el contenido y los métodos de trabajo, sino solamente en la forma en que el trabajo es organizado. Se trata de la técnica más difundida aunque sea de manera informal y no programáticamente, ya que sin presentarse como técnica de intervención es una práctica corriente sobre todo en el trabajo en cadena para suplir los problemas de equilibrio y de mala organización. Consiste simplemente en que los trabajadores cambien entre las diversas fases o puestos del proceso productivo. El trabajador circula entre los diversos puestos necesarios para la fabricación de un producto, grupo de productos o parte de un producto. Sus principales objetivos son la ampliación de la capacidad del trabajador individual, aumentar el conocimiento sobre las diversas fases del proceso de trabajo e incluso llegar a un conocimiento general y complejo del ciclo de trabajo, aumentar la elasticidad de la programación y disminuir el peso derivado de la monotonía y repetitividad del trabajo fragmentario. En este sentido la rotación de puestos de trabajo se preconiza como un importante correctivo a la monotonía de muchos trabajos, a la carga excesiva de ciertos puestos y a los peligros derivados de la prolongada actividad en trabajos considerados penosos. En algunas ocasiones es necesaria una formación adicional del trabajador antes de los cambios de puesto. Su papel más importante desde el punto de vista del sistema productivo es el de un incremento notable de su flexibilidad y desde el punto de vista de las dimensiones a introducir en el trabajo, el de aumentar la variedad y en menor medida la significación intrínseca y el uso de capacidades4. - El alargamiento de puestos de trabajo. Las primeras definiciones explícitas de esta técnica de intervención se producen en la década de los años cincuenta y ya en ellas está implícita un cierta dosis de confusión con otras técnicas de intervención y particularmente con el enriquecimiento del trabajo. Se define como el proceso de alargar y enriquecer el contenido básico de la tarea y se considera que esta técnica implica un cambio en el trabajo en sí mismo por alargamiento o enriquecimiento para la conclusión de 4 Alcaide (1982a).

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una mayor variedad de operaciones que disminuyen la monotonía y para la plena utilización de la experiencia y del potencial de capacidades del trabajador5. - El enriquecimiento de puestos de trabajo. Las definiciones o caracterizaciones de la técnica de intervención pueden ser reconducidas a dos grandes grupos. En primer lugar se encuentran las caracterizaciones que se apoyan en las funciones que explican la estructura de la tarea. Desde esta perspectiva se insiste en que si el taylorismo supuso la sustracción a la competencia obrera de las funciones de planificación y de control de su propio trabajo, el enriquecimiento tiene por objetivo devolver, al menos dentro de ciertos límites, estas funciones al trabajador. En este caso el reagrupamiento de funciones no es horizontal sino vertical. Ello hace que algunos autores hablen de “alargamiento vertical” del trabajo en sustitución del término enriquecimiento. En segundo lugar, otro conjunto de definiciones trata de caracterizar el enriquecimiento a través de las características del área contractual de adecuación que trata de introducir en el trabajo. Desde esta perspectiva, el enriquecimiento consiste en una técnica de intervención que incluye una mayor variedad en el contenido del trabajo, que exige mayor nivel de conocimientos y habilidades, que da al trabajador mayor autonomía y responsabilidad, que da oportunidad de crecimiento y permite la obtención de una experiencia de trabajo significativa6. La diferencia, pues, entre alargamiento y enriquecimiento es clara: el enriquecimiento es una forma de alargamiento donde se intenta aumentar el interés de la tarea poco motivadora mediante la adición de tareas nobles, es decir, susceptibles de presentar un interés para el trabajador. Contrariamente al alargamiento, el enriquecimiento genera una forma distinta de organizar el trabajo. Si la primera se trata solamente de una modificación de la repartición del trabajo, la segunda atenta contra la división taylorista del trabajo. La actividad de un trabajador en un puesto enriquecido no es completamente previsible, puesto que hace frente a aspectos que son no planificables. El control que el 5 Alcaide (1982a). 6 Alcaide (1982a).

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trabajador efectúa reduce el control que sobre él mismo se ejerce. Desde esta óptica, las incursiones en el dominio de las tareas de reparación, mantenimiento y control, constituyen el medio más claro de diferenciar el alargamiento del enriquecimiento. El alargamiento es una carga horizontal del trabajo mientras que el enriquecimiento es una carga vertical. Mientras que la dimensión horizontal se refiere al número y la variedad de operaciones y a lo sumo que formen un conjunto significativo la dimensión vertical hace alusión al grado en que el empleado controla la planificación y la ejecución de su trabajo. Los cambios en el trabajo subrayan el hecho , pues, de que las características de los puestos de trabajo pueden ser rediseñados. Cambios que pueden estar relacionados: a) con el contenido del trabajo, esto es, el trabajo real que se hace; b) con el método de trabajo y la organización, esto es, el modo cómo se planifica, realiza y controla el trabajo; c) con las oportunidades del puesto de trabajo, y d) con las condiciones/relaciones sociales de trabajo. Hall (1991) enumera las características deseables de los puestos de trabajo en cada una de estas cuatro categorías señaladas previamente; características deseables que deberían ser perseguidas cuando se acomete la reestructuración de puestos de trabajo: Características deseables en la reestructuración de puestos de trabajo

Contenido del trabajo Métodos del trabajo y organización

Integridad: un módulo completo de trabajo. Relación obvia entre las tareas. Adición de tareas nuevas y más difíciles. Aumento de la variedad de tareas. Utilización de las destrezas y aptitudes apreciadas por los trabajadores. Inclusión de algunas tareas

Se da al trabajador una serie de métodos a elegir. El trabajador elige. El operario planifica su propio trabajo. El operario organiza su propio trabajo. Autorregulación. El trabajador es responsable de controlar su propio trabajo. El operario se fija sus propias

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auxiliares y preparatorias. El individuo inspecciona su propio trabajo. El montador repara las piezas defectuosas. El operario monta las máquinas. El operario es responsable del mantenimiento. Se percibe la contribución a la utilidad del producto. El contenido del trabajo hace que el puesto de trabajo sea significativo y digno de consideración.

metas de rendimiento. La máquina no marca el ritmo de trabajo. Hay submetas para medir la ejecución. El individuo es responsable de su propio trabajo. Responsabilidad del puesto de trabajo (en general). Autonomía del trabajador. El operario interviene en la resolución de problemas. Los trabajadores participan en el diseño y mejora de su puesto de trabajo. Los trabajadores intervienen en la toma de decisiones relativas al trabajo. Los trabajadores son informados sobre su rendimiento a intervalos regulares.

Oportunidades del puesto de trabajo

Condiciones sociales

Se ofrece más formación que la mínima exigida. El trabajador puede aprender cosas nuevas sobre el proceso. Hay perspectivas de promoción para el trabajador. La asignación de tareas específicas o especializadas permite al trabajador adquirir pericia. Aumenta la exigencia para el trabajador.

Se permite o no la conversación. Se facilitan los movimientos de los trabajadores dentro de la empresa.

Fuente: Hall (1991). Por otra parte, en el estudio de las relaciones existentes entre economía y mejora de las condiciones de trabajo hay que señalar tres elementos esenciales: a) el medio utilizado, esto es la gestión

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coste-ventaja y las demás gestiones posibles; b) su aplicación en materia de condiciones de trabajo, esto es una dinámica basada esencialmente en el comportamiento de los trabajadores, y c) el modelo económico al que corresponde, concretamente, el de la regulación por los costes del mercado. La consideración económica de los efectos de las condiciones de trabajo sobre las empresas puede abordarse desde (1) los balances de costes y ventajas, que son instrumentos que permiten comparar, para una situación determinada, las repercusiones económicas favorables para la empresa, y desde (2) la perspectiva de los efectos favorables para la empresa de una mejora de las condiciones de trabajo, centrándolos sobre el concepto de adaptabilidad. Estos análisis ponen de manifiesto que las condiciones de trabajo deficientes producen actitudes de reacción por parte de los trabajadores, cuyo resultado es un aumento del coste de utilización de la mano de obra. Es por ello que las empresas están interesadas en aplicar políticas de mejora de las condiciones de trabajo con el objetivo de mejorar la actitud de los trabajadores. No es en vano que todas las metodologías de evaluación económica del coste de las condiciones de trabajo reservan un lugar importante a las actitudes de los trabajadores resultantes de la reacción a las condiciones en que trabajan. Las reacciones de los trabajadores ante unas condiciones de trabajo deficitarias tienen un doble estatuto psicosociológico y económico que puede concretarse en términos de absentismo, de rotación de personal, de accidentalidad laboral, de bajas por enfermedad, de conflictos colectivos o de sabotajes de manera individual o grupal. Hay que tener en cuenta que es el propio trabajador el que soporta la mayor parte del coste de las condiciones de trabajo. Por otra parte, los poderes públicos y los convenios colectivos permiten que una parte de los costes que no repercuten directamente sobre la empresa, lo hagan a través de la legislación o de la protección de los propios convenios colectivos. Tchobanian (1991) señala que en el modelo de equilibrio subyace implícitamente la idea del balance coste-ventaja de la empresa para la mejora de las condiciones y la seguridad en el trabajo, los trabajadores llegan a repercutir costes suficientes en su interlocutor directo, la empresa, lo que anima a ésta a poner en

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práctica las acciones de corrección necesarias según el estado de opinión de los trabajadores. La presiones de trabajo patógenas no experimentan una regresión por la influencia del progreso tecnológico, en contra de la opinión manifestada por algunos autores, sino que se limitan a cambiar de forma con las tareas de producción en masa, que afectan sobre todo a las aptitudes sensomotoras de los trabajadores. Hecho que se pone también de relevancia con la intensificación del uso de las nuevas tecnologías en diversos tipos de trabajo en empresas del sector servicios vinculadas a la nueva economía (como por ejemplo, los call centers, las empresas de procesamiento de datos, etc.). La influencia de estas alteraciones de la salud de los trabajadores, así como las actitudes que pueden desencadenar, repercuten probablemente en todos los planos del funcionamiento económico. Entre estas repercusiones, el coste colectivo más analizado ha sido el derivado de los accidentes de trabajo, cuyo análisis económico se realiza contabilizando el volumen que suponen las pensiones de invalidez y las indemnizaciones por cese temporal de la actividad de los trabajadores. Las consecuencias colectivas de las condiciones de trabajo quedan manifestadas en estos tres ámbitos: a) en el ámbito del trabajo y la salud y las repercusiones sobre los sistemas colectivos de indemnización por enfermedad, b) en el ámbito del mercado de trabajo y el volumen de empleo/desempleo, y c) en el ámbito de la eficacia del sistema productivo. Por consiguiente, para este autor, si los problemas de la calidad del trabajo se consideran de forma restringida, difícilmente se contribuirá a un equilibrio macroeconómico por medio de la mejora de las condiciones de trabajo. De este modo, Tchobanian (1991) propone la valorización de los recursos humanos a nivel micro y macroeconómico, valorización que tenga en cuenta: a) El mantenimiento y la valorización de las aptitudes de la mano

de obra, y ello supone que los puestos de trabajo, las formas de organización del trabajo, las cargas de trabajo y la gestión de la mano de obra en el centro productivo no menoscaben las capacidades fisiológicas de los trabajadores, ni originen un desgaste de determinadas aptitudes.

b) La valorización de las cualificaciones y el nivel de competencia de la mano de obra; así, la movilidad de la mano de obra es a

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veces un medio para lograr un mejor ajuste de las necesidades y los recursos de mano de obra.

c) El mantenimiento y potenciación de los elementos de tareas que posibiliten el interés en el trabajo y la socialización de los trabajadores.

8.3 Diseño de trabajo. Alcaide (1982a) plantea dos preguntas: ¿qué es diseñar el trabajo? y ¿cuál es el objetivo básico del mismo? Con respecto al diseño del trabajo, Alcaide (1982a) lo plantea como una faceta del análisis estructural de las organizaciones. Se trata de un problema estructural específico debido a que una de las fases del proceso de decisión para fijar las relaciones estructurales es el dividir la tarea total de una unidad realizando una especialización entre los miembros de la misma. El diseño del trabajo es la faceta de la estructura de la organización que se centra sobre cómo las tareas y responsabilidades son combinadas en asignaciones individuales, por lo tanto el contenido y el diseño de los puestos de trabajo forma parte del diseño de la organización y son además la más viva representación de la estructura, tanto ante los empleados como ante los clientes. La teoría sobre el diseño de la estructura, es decir, sobre la estructura construida de manera intencionada ha evolucionado hacia una nueva perspectiva en la que los aspectos del modelo de comportamiento de la organización que son relativamente estables, o estructura situacional, o situación organizativa, son considerados como una variable dependiente. No como un instrumento a ser manipulado, sino como algo cuya forma depende de otras fuerzas causales, especialmente el ambiente y la tecnología. Este cambio de óptica, sostiene Alcaide (1982a), aunque se encuentre todavía lejos de llegar a conclusiones definitivas y concluyentes, supone un neto progreso en relación a las aproximaciones tradicionales en las que la estructura era tratada de una manera prescriptiva, a menudo con la noción implícita o explícita de que la eficiencia organizacional aumentaría al estructurarse de una manera específica.

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Vemos, por tanto, que las teorías sobre el diseño de la estructura organizacional han evolucionado desde las aproximaciones prescriptivas propias de la teoría clásica y de las relaciones humanas, a otras aproximaciones de tipo descriptivo-interpretativo en la que la eficiencia del diseño va a depender de la congruencia de un conjunto de variables contingentes, agrupables básicamente bajo los conceptos de ambiente y tecnología, y la estructura. Con respecto al objetivo del diseño de trabajo, Alcaide (1982a) afirma que consiste en especificar el contenido, métodos y relaciones entre puestos de tal forma que se satisfagan tanto las exigencias individuales como las exigencias organizacionales en un área contractual concreta: la de la estructura de la tarea. Este autor delimita los campos en los que la adecuación individuo-organización es necesaria, indicando que las exigencias del rol, es decir, las exigencias organizacionales y la disposición de necesidades o exigencias individuales, deben adecuarse en su conjunto de áreas contractuales: contrato de conocimientos, contrato psicológico, contrato de eficiencia, contrato ético y contrato sobre la estructura de la tarea. El objetivo anteriormente señalado y la posibilidad de su logro es la premisa de la que parte cualquier teoría sobre el diseño del trabajo a raíz del taylorismo. Se trata de lograr una adecuación entre las necesidades de los individuos y las exigencias organizacionales en lo referente al grado de complejidad del trabajo, en lo referente a las características intrínsecas del mismo. Se intenta, sin modificar la naturaleza del contrato salarial, confrontar al individuo con un trabajo que siendo compatible con las exigencias organizacionales esté en sintonía con sus aspiraciones y necesidades. Tradicionalmente a las exigencias tecnológicas se les ha prestado una atención prioritaria a la hora de diseñar el trabajo y la adecuación entre necesidades humanas y exigencias tecnológicas se resolvía por la adaptación unilateral de las primeras a las segundas. Diseñando el trabajo para satisfacer ambas de manera conjunta, se rompe con un postulado ampliamente aceptado implícita o explícitamente y según el cual el contenido del trabajo está fijado por las necesidades de los procesos y estructuras de la organización y sólo puede ser modificado al precio de su eficiencia económica.

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Toda teoría del diseño del trabajo debe, a juicio de Alcaide (1982a), incorporar una respuesta a los interrogantes que se derivan de su objetivo básico: 1. ¿Cómo caracterizar el “área contractual” de adecuación

individuo-organización en lo referente a la “estructura de la tarea”? ¿A través de qué dimensiones se pueden caracterizar los puestos y roles de trabajo en este “área contractual” concreta?

2. ¿Cuáles son las necesidades de los individuos en lo referente a este “área contractual”? ¿Cómo influyen los recursos humanos sobre la organización en la determinación del grado de complejidad del trabajo?

3. ¿Cuáles son las fuerzas de distinto signo que concurren sobre la organización para determinar las exigencias de ésta sobre el grado de complejidad del trabajo o sobre el “área contractual” de adecuación?

4. ¿Cuáles son las técnicas de que el management dispone para intervenir sobre el “área contractual” o grado de complejidad del trabajo en caso de inadecuación entre ésta y las exigencias individuales y/u organizacionales?

5. ¿Qué estrategia de intervención utilizar? O, lo que es lo mismo, ¿con qué instrumentos puede el management gestionar los complejos problemas prácticos y cognoscitivos que implica la intervención?

En opinión de Alcaide (1982a), una teoría del diseño del trabajo para que sea completa debe incorporar una respuesta a cada uno de estos interrogantes y señala que el área contractual de adecuación puede caracterizarse a lo largo de un continuo que va de baja a alta: variedad, interacción, responsabilidad, autonomía, capacidad, identidad, feedback, desarrollo y significación. Sintéticamente este autor caracteriza dichos factores: • Variedad. La variedad es una dimensión caracterizadora de los

puestos de trabajo que a nivel intuitivo se comprende por oposición a la uniformidad inherente a la extrema parcelación y al ritmo impuesto. En un mismo puesto de trabajo es posible distinguir entre una “variedad de los objetos” que nace del número diferente de piezas, instrumentos y controles a utilizar

124

y a efectuar, y una “variedad motora” que nace de los cambios en la localización física, de los cambios en las operaciones físicas requeridas y de los cambios en el ritmo de trabajo.

• Interacción. La interacción o contacto social en un puesto de trabajo puede ser prescrita u opcional. El grado de contacto social prescrito o requerido nace del número de personas con las que se tiene que interactuar por período de tiempo y de la cantidad de tiempo empleado en estos contactos. Los contactos sociales de carácter opcional pueden darse en la realización de la tarea o fuera de la realización de la misma. En el primer caso están determinadas por el número de personas con las que potencialmente se puede interactuar y por el tiempo disponible durante el período de trabajo para que se realice este contacto. Aspectos como el ruido, la distancia, la inmovilidad, las exigencias de atención mental y la visibilidad influyen de manera sustancial en las oportunidades de interacción en el trabajo. En el segundo caso están determinadas por la cantidad de tiempo durante el cual el trabajador es libre de interactuar fuera del puesto de trabajo sin sanción. Mientras que el contacto social prescrito puede ser definido como el grado en que las tareas exigen de los trabajadores tratar con otras personas, ya sean clientes, compañeros o supervisores, el contacto social opcional puede definirse como el grado en que el trabajo permite a los empleados el establecimiento de relaciones informales.

• Responsabilidad. La creciente división del trabajo en tareas fraccionarias y repetitivas y sobre todo la determinación por otros del contenido y los métodos de trabajo tienden a minimizar la responsabilidad ejercida por el trabajador. La responsabilidad puede ser definida como la actuación autónoma del individuo en concordancia con sus propios valores. El grado de responsabilidad que ejerce un individuo en su puesto de trabajo viene determinado por el grado de ambigüedad de las acciones de corrección exigidas para la resolución de los problemas relacionados con el desarrollo del trabajo, por el ámbito temporal de discreción y por la probabilidad de cometer serios errores.

• Autonomía. La autonomía ha sido caracterizada como la discreción concedida al trabajador sobre la elección de métodos, de secuencia, de ritmo, aceptación o negativa de la

125

calidad del material, y en la búsqueda y utilización de los servicios externos. La autonomía es una dimensión tácita o expresamente utilizada en todas las críticas al ritmo de trabajo impuesto y a la predeterminación en el uso de herramientas y métodos de trabajo: por otra parte la ausencia de autonomía se encuentra vinculada a la alienación derivada de la ausencia de poder.

• Capacidad. El uso de capacidades hace alusión al grado en que los puestos de trabajo requieren una variedad de diferentes actividades para la realización del trabajo, exigiendo el uso del conjunto de habilidades y talentos de la persona. Puede medirse como el tiempo necesario de aprendizaje para la realización de un trabajo de manera eficiente.

• Identidad. La identidad en el trabajo o significación intrínseca del mismo puede ser definido como el grado en que un puesto de trabajo permite la realización de un trabajo en su conjunto o una parte identificable del mismo, es decir, de principio a fin con un resultado identificable.

• Feedback. El conocimiento de los resultados o feedback puede ser definido como el grado en que el trabajador obtiene una clara y directa información sobre la efectividad de su ejecución.

• Desarrollo. Esta dimensión abarca el logro, el avance y el crecimiento en competencia. El logro puede ser considerado no solamente algo opuesto al fracaso sino también como algo opuesto a la simple ausencia del mismo. La buena ejecución, la resolución de problemas, la superación de dificultades puede ser considerado como logro. El crecimiento en competencia se refiere a la probabilidad de desarrollo individual.

• Significación social del trabajo. La significación social del trabajo puede ser definida como el grado en que las tareas realizadas tienen un impacto sustancial y perceptible sobre otros individuos de la organización o del exterior. Se considera que el trabajador tendrá una experiencia de trabajo más significativa en la medida que conozca que el trabajo que realiza tiene un impacto sustancial sobre el bienestar físico o psicológico de otras personas. Se trata de que la tarea que se realice o el producto que se fabrique se relacionen con la vida social.

126

Al hilo de esta argumentación podríamos preguntarnos ¿por qué debe una organización proceder al rediseño de sus puestos de trabajo? En este sentido, toda organización debe buscar una situación de congruencia entre las variables contextuales, tanto aquellas que afectan al individuo –personalidad, actitud, valores, educación- como las que afectan a la organización –tecnología, estilo de dirección, cultura...-, y las dimensiones del puesto de trabajo –variedad, autonomía, significación...-, permitiendo la existencia de esta congruencia alcanzar la eficiencia que le permitirá conseguir los máximos resultados posibles con los recursos de que dispone, tal como se ilustra en la figura siguiente:

Las variables contextuales procedentes del entorno en el que opera la empresa pueden afectar (y de hecho afectan) al diseño

VARIABLES CONTEXTUALES(entorno)

DIMENSIONES DEL PUESTO

QUE AFE CTANAL INDIVIDUO

QUE AFE CTANA LA

ORGANIZACIÓN

ECONÓMICASESTRUCTURALES

PSICOLÓGICASTECNOLÓGICAS

OBJETIVOS PERCIBIDOS

GRADO DECOMPLEJIDADDEL TRABAJO

VARIEDADIDENTIDADSIGNIFICACIÓNAUTONOMÍAINFORMACIÓNDESARROLLORESPONSABILIDADINTERACCIÓNCAPACIDAD

HUMANOSMATERIALES

RECURSOS:

CONGRUENCIA

INTERVENCIÓNTECNOESTRUCTRURAL

SIMPLIFICACIÓNROTACIÓNALARGAMIENTOENRIQUECIMIENTOGRUPOS SEMIAUTONOMOS

EFICIENCIA

NO SI

EL DISEÑO DE PUESTOS: esquema general

Fuente: Fernández (1993)

VARIABLES CONTEXTUALES(entorno)

DIMENSIONES DEL PUESTO

QUE AFE CTANAL INDIVIDUO

QUE AFE CTANA LA

ORGANIZACIÓN

ECONÓMICASESTRUCTURALES

PSICOLÓGICASTECNOLÓGICAS

OBJETIVOS PERCIBIDOS

GRADO DECOMPLEJIDADDEL TRABAJO

VARIEDADIDENTIDADSIGNIFICACIÓNAUTONOMÍAINFORMACIÓNDESARROLLORESPONSABILIDADINTERACCIÓNCAPACIDAD

HUMANOSMATERIALES

RECURSOS:

CONGRUENCIA

INTERVENCIÓNTECNOESTRUCTRURAL

SIMPLIFICACIÓNROTACIÓNALARGAMIENTOENRIQUECIMIENTOGRUPOS SEMIAUTONOMOS

EFICIENCIA

NO SI

EL DISEÑO DE PUESTOS: esquema general

Fuente: Fernández (1993)

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estructural de la organización en la medida en que dichas variables pueden ser el reflejo de entornos más o menos dinámicos, más o menos estables o cambiantes. Por ejemplo, la naturaleza de los mercados de trabajo han exigido a muchas empresas la aplicación de estructuras productivas flexibles, determinando distintas necesidades de organización del trabajo y características diferentes en las competencias y cualificaciones de los recursos humanos. A propósito de las consecuencias que la naturaleza de los entornos tiene sobre la estructura organizativa, Fernández (1993) resume la interdependencia de la siguiente forma:

Fuente: Fernández (1993)

Relación entre la estructura organizativa y el diseño de puestos de trabajo

Entorno plácido

Entorno turbulento

EmpresasFlexibles

EmpresasMecánicas

Estructura

burocráticaDiseño de

trabajo rutinario

Recursos humanos

especializados

Estructura

orgánicaDiseño de

trabajo enriquecidoRecursos humanos

polivalentes

Normalizacióndel

trabajo

Tecnocracia

Adaptación

Mutua

DescentralizaciónSelectiva

(control experto)

Relación entre la estructura organizativa y el diseño de puestos de trabajo

Entorno plácido

Entorno turbulento

EmpresasFlexibles

EmpresasMecánicas

Estructura

burocráticaDiseño de

trabajo rutinario

Recursos humanos

especializados

Estructura

orgánicaDiseño de

trabajo enriquecidoRecursos humanos

polivalentes

Normalizacióndel

trabajo

Tecnocracia

Adaptación

Mutua

DescentralizaciónSelectiva

(control experto)

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La implementación o el logro de estructuras productivas flexibles constituye uno de los tópicos más abundantes en la literatura managerial cuya necesidad se está poniendo de manifiesto a causa de la incesante evolución de dos de los factores de contingencia con mayor peso: el entorno y la tecnología. Al respecto, el incremento de la turbulencia del entorno y las posibilidades de las nuevas tecnologías está obligando a las empresas a rediseñar su organización modificando su diseño organizativo. En efecto, como señala Mintzberg (1993), toda empresa posee una estructura o forma organizativa que viene determinada por la influencia de sus factores de contingencia y la configuración de sus variables de diseño. Para este autor el diseño organizacional se realiza tomando como factores importantes cuatro grupos de actuaciones: 1) diseño de puestos; 2) diseño de la superestructura; 3) diseño de los enlaces laterales, y 4) diseño del sistema de toma de decisiones. En torno a los procesos de adaptación de las empresas a la naturaleza de los entornos en los que opera, Mintzberg señala que existen cinco mecanismos de coordinación de actividades: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades del trabajador. A estos elementos se les debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene viva la organización:

I. Adaptación mutua: consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. Se utiliza más frecuentemente en las organizaciones más sencillas, como puedan ser dos personas en una canoa o unas cuantas en un taller de cerámica. Se ha demostrado que es el único que funciona en condiciones extremadamente difíciles.

II. Supervisión directa: a medida que una organización supera su grado más sencillo (más de 5 o 6 individuos en un taller), suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los

129

demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

III. Normalización de los procesos de trabajo: se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado. La normalización puede utilizarse muy extensamente en las cadenas de montaje, donde el trabajo a realizar esta muy programado y es muy sistemático.

IV. Normalización de los resultados: esto se produce al especificarse los resultados que se quieren obtener, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. No le decimos a un taxista como debe conducir ni la ruta que debe tomar, sino que simplemente le comunicamos nuestro destino.

V. Normalización de las habilidades: en algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como los resultados, necesitándose no obstante algún tipo de coordinación. La solución que se adopta consiste en normalizar al trabajador en el momento de su contratación. Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

Estos cinco mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden. A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación primordiales van cambiando, tal como vemos en la ilustración de abajo, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente los puestos de trabajo; en caso necesario se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua.

130

Fuente: Mintzberg (1993)

Los cinco mecanismos de coordinación nos remiten al hecho de que la contribución del personal de la organización a la realización de los objetivos le es inherente una jerarquización del poder y de las responsabilidades, un sistema de dependencias y de relaciones que lleva a coordinar los esfuerzos hacia la realización de los objetivos. Por tanto, la distribución de poder y autoridad dentro de la organización constituye ya, en sí misma, una forma de coordinación; por otra parte, la existencia de una estructura de poder da cuenta de que toda organización se asienta sobre la base de la dirección del comportamiento de unos agentes por otros al objeto de que determinadas tareas sean realizadas; en otras palabras, la estructura de la autoridad o distribución de poder establece que el lugar en el que las decisiones son tomadas y el nivel de participación de las distintas unidades en el proceso decisional. El grado de autoridad, organizada, estructura, según la situación en la toma de decisiones, sufre una ordenación en niveles jerárquicos mediante la denominada cadena de mando o jerarquía de autoridad. Desde este punto de vista, la autoridad es el derecho de imponer el cumplimiento de determinadas acciones organizacionales. Es una forma institucionalizada de poder que se confía a una posición y que da derecho a programar y dirigir diversas acciones organizacionales.

Procesos de Adaptación Mutua

AdaptaciónMutua

Supervisióndirecta

Normalizacióndel

trabajo

Normalizaciónde

resultados

Normalizaciónde

habilidades

Adaptación

Mutua

Procesos de Adaptación Mutua

AdaptaciónMutua

Supervisióndirecta

Normalizacióndel

trabajo

Normalizaciónde

resultados

Normalizaciónde

habilidades

Adaptación

Mutua

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La autoridad en la organización establece el nivel de poder que un miembro de la organización puede ejercer legítimamente en la realización en su puesto de trabajo. Cuando la autoridad de un miembro de la organización incluye el derecho a dirigir subordinados, esta autoridad le confiere el derecho a limitar la elección y la acción de los subordinados. Se espera que éstos obedezcan, aunque es evidente que este tipo de poder tiene límites. de cualquier forma, puede considerarse la autoridad como aquél hecho que fluye en sentido descendente en una estructura organizativa, y descansa en normas organizacionales que son justificadas por la meritocracia. 8.4 Formas de estructura organizativa. Mintberg (1993) describe una amplia variedad de formas organizativas que se pueden clasificar de diversas maneras dependiendo de la estructura. El término configuración, se refiere a cualquier forma de organización consistente y altamente integrada que existe en la empresa, como sistema y como organización. Para este autor en principio todas las configuraciones son posibles, pero en la práctica sólo se dan algunas. Por otra parte, Mintzberg señala que la teoría reciente sobre administración se ha ido alejando de la idea de encontrar la mejor forma de diseño organizacional como si existiera una forma ideal válida para todas las organizaciones. Sin embargo, el enfoque de la teoría de la contingencia que se basa en la idea de que la estructura debería reflejar la situación de la organización tampoco es suficiente, por lo que Mintzberg propone un tercer enfoque basado en la configuración, es decir, la organización debería adoptar configuraciones lógicas en forma de agrupaciones con consistencia interna. Existe toda una gama de formas organizativas para la empresa. Mintzberg (1993) identifica cinco elementos básicos en cada forma o configuración organizativa: a) el núcleo de operaciones, b) el ápice estratégico, c) la línea media, d) la tecnoestructura y e) el staff de apoyo:

132

A. Núcleo de operaciones. Realiza el trabajo básico operativo fundamental, la producción de bienes y servicios. Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico, y tienen cuatro funciones básicas: (1) asegurar los inputs para la producción, (2) transformar los inputs en outputs, (3) distribuir los outputs, (4) proporcionar un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output. B. El ápice estratégico. Abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general, y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les asisten personalmente como secretarias, adjuntos, etc. Su trabajo es que la organización cumpla con su misión de manera efectiva y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, sindicatos laborales). Juega el papel más importante en cuanto a la formulación de la estrategia. Se trata de un núcleo directivo, encargado de señalar los objetivos, definir la estrategia y efectuar el control de la entidad. C. La línea media. El ápice estratégico está unido con el núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores, hasta los supervisores de primera línea (jefes de taller) que ejercen una autoridad directa sobre los operarios. Ello se debe a que en la medida que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa para su coordinación, necesita directivos de línea media. Las organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con un solo directivo, mientras que las mayores necesitarán más en la línea media. El ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones se encuentran en línea jerárquica descendente. En la parte superior de la estructura se encuentra situada la cumbre estratégica, inmediatamente debajo se encuentra la línea media y en la base de la organización y dependiendo de ésta, el núcleo de las operaciones. Para Mintzberg existen también dos subsistemas

133

colaterales o en línea horizontal con los tres anteriores: la tecnoestructura y el staff de apoyo. D. La tecnoestructura y/o subsistema de estandarización. Encontramos en ella a los analistas (así como a su personal administrativo) que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Los analista forman lo que llama Mintzberg la tecnoestructura situada fuera de la jerarquía y que representa la autoridad en línea. La tecnoestructura se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Los analistas de control sirven para afianzar la normalización en la organización, que reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes hacia el directivo. Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo pareceria estar coordinado con el de los demás, ante todo mediante la adaptación mutua, así pues, dedican mucho tiempo a la comunicación informal. E. El staff de apoyo. Si echamos una ojeada al organigrama de cualquier organización actual de cierta envergadura, veremos que existe un gran número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, encontramos la editorial universitaria, la oficina de pagos, el servicio de limpieza. Nada de todo esto forma parte del núcleo de operaciones, pero cada una de estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a las funciones fundamentales. En las empresas de fabricación existe una amplia gama de staff de apoyo, desde asesorías legales hasta cantinas de fábrica. El crecimiento de los staff a sido muy pronunciado en el curso final de este siglo, han aparecido staff más especializados y en todos los temas. Para Mintzberg las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos (de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión), y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Ahora bien, no existe una

134

única forma de organizar la empresa y que pudiéramos tomar como modelo de organización óptima, independientemente de su situación concreta. Por el contrario, cada empresa ha de estudiar la relación existente entre su estructura y los procesos productivos que se desarrollan en su seno, así como los canales y vías de comunicación e información y las contingencias y circunstancias específicas que caracterizan sus influencias exteriores (tamaño, tecnología, entorno, edad, poder...). A continuación vemos algunas hipótesis que señala Mintzberg en relación a cómo afectan estas variables a la estructura organizacional Efectos de los factores que afectan la organización

Edad y tamaño Sistema técnico Entorno Cuanta más edad tenga una organización, más formalizado será su comportamiento.

Cuanto más reglado esté el sistema técnico –es decir, cuanto más controle el trabajo de los operarios- más formalizado estaré el trabajo operativo y más burocrática será la estructura del núcleo operativo.

Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más orgánica será su estructura.

Cuanto más grande sea una organización, más formalizado estará su comportamiento.

Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más profesional y mejor formado estará el personal de apoyo.

Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura.

135

Cuanto más grande sea una organización más elaborada será su estructura, es decir sus puestos de trabajo y sus unidades estarán más especializados y los elementos administrativos estarán más desarrollados.

La automatización del núcleo operativo transformará una estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Cuanto más diversificados estén los mercados de una organización, mayor será la probabilidad de que se produzca una separación de unidades o divisiones en función de los mercados, dada una situación favorable para aprovechar economías de escala.

Cuanto más grande sea una organización mayor será el tamaño medio de sus unidades.

La extrema hostilidad del entorno empuja a la organización a centralizar temporalmente su estructura.

La estructura refleja la edad del sector desde su constitución, con relativa independencia de la edad de la organización. Fuente: elaboración propia a partir de Mintzberg (1993). Mintzberg señala las siguientes características de los entornos organizativos: 1) estabilidad. El entorno de una organización puede ser dinámico o estable; 2) complejidad. El entorno puede ser simple o complejo, abarcando todas las situaciones mixtas o intermedias entre estos dos puntos extremos; 3) diversidad del mercado. Los mercados que afectan en los que se desenvuelve una empresa pueden ser integrados o diversificados, y 4) hostilidad. El entorno de la empresa puede ser hostil, diferenciándose situaciones de distinto nivel. Cuando se produce la

136

estabilidad en el entorno la empresa es capaz de prever las condiciones futuras, aun permaneciendo invariables los demás factores, por tanto, puede aislar su núcleo de operaciones normalizando las actividades del mismo, estableciendo las reglas, normalizando el trabajo y planificando las acciones o normalizando las habilidades. Por otra parte, cuanto más dinámico es el entorno, más dinámica resulta la estructura, y cuanto más complejo es aquél, más descentralizada será dicha estructura. Existen dos tipos de estructuras burocráticas y dos tipos de estructuras orgánicas en cada caso. Concretamente una descentralizada por los entorno simples y otra centralizada por los entornos complejos. Cuanto más diversificados estén los mercados, mayor será la tendencia a dividir la empresa en unidades basadas en la estructura del mercado, suponiendo que existan economías de escala favorables; y cuando existe extrema hostilidad en el entorno, esta situación conduce a la organización a una centralización provisional de su estructura. Para Mintzberg, en referencia a la pregunta de cuántas configuraciones estructurales necesitamos para describir todas las estructuras organizativas, las reduce a siete: estructura simple, organización maquinal, burocracia profesional, organización diversificada, organización innovadora, organización misionera y organización de tipo político. Configuraciones que nos indican por qué la organización diseña su estructura de un modo determinado, por medio de nueve parámetros de diseño, que Mintzberg articula en cuatro grupos de actuación. El primero de ellos, diseño de puestos; el segundo, diseño de la superestructura; el tercero, diseño de los enlaces laterales, y el cuarto, diseño del sistema de toma de decisiones. Junto a estos parámetros de diseño hay que plantear unos factores de contingencia que afectan a dichos parámetros, y que Mintzberg divide en cuatro grupos: 1) edad y tamaño de la organización, 2) sistema técnico del núcleo de operaciones, 3) aspectos del entorno, y 4) relaciones de poder. Mintzberg sintetiza los nueve parámetros de la siguiente manera:

137

Parámetros organizativos GRUPO PARÁMETRO DE

DISEÑO CONCEPTOS

RELACIONADOS Diseño de puestos Especialización del

cargo Formalización del comportamiento Preparación y adoctrinamiento

División fundamental del trabajo Normalización del contenido del trabajo Sistema de flujos regulados Normalización de las habilidades

Diseño de la superestructura

Agrupación de unidades Tamaño de la unidad

Supervisión directa División administrativa del trabajo Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicación informal y constelaciones de trabajo Organigrama Sistema de comunicación informal Supervisión directa Ámbito de control

Diseño de los enlaces laterales Diseño del sistema de toma de decisiones

Sistemas de planificación y control Dispositivos de enlace Descentralización vertical

Normalización de los outputs Sistema de flujos regulados Adaptación mutua Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc

138

Descentralización horizontal

División administrativa del trabajo Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc División administrativa del trabajo Sistemas de comunicación informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisión ad hoc

Fuente: Mintzberg (1993). Como hemos indicado Mintberg reduce a siete el total de configuraciones, tal como se observa en el cuadro siguiente:

Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de las configuraciones

Configuración Mecanismo coordinador

Parte o sistema clave

Ideas fuerza

Estructura simple o empresarial

Supervisión directa

Ápice estratégico

Dirección

Burocracia mecánica u

organización maquinal

Estandarización de procesos

Tecnoestructura

Eficiencia

Burocracia profesional

Estandarización de destrezas

Núcleo de operaciones

Capacitación

Organización diversificada

Estandarización de productos

Línea media Concentración

Organización innovadora

Adaptación mutua

Staff de apoyo o núcleo de

Aprendizaje

139

(Adhocracia) operaciones Organización

misionera Normalización de as normas

Ideología Aceptación

Organización de tipo político

Ninguna Ninguna Vinculación

Fuente: Mintzberg (1993).

Pasaremos ahora a estudiar cada configuración una a una, teniendo en cuenta que las configuraciones representan un conjunto de cinco fuerzas que estiran a las organizaciones en cinco direcciones estructurales distintas y que configuran un pentágono: • La primera es la fuerza ejercida por el ápice estratégico inclinándose por la centralización, por la coordinación mediante la supervisión directa, y , por tanto, por la estructuración de la organización en forma de estructura simple. • La segunda es la fuerza ejercida por las tecnoestructuras, inclinándose por la coordinación mediante la normalización a fin de aumentar su influencia y, así pues, por la estructuración de la organización en forma de burocracia maquinal. • La tercera es la fuerza ejercida por los operarios, inclinándose por la profesionalización, la coordinación mediante la normalización de las habilidades a fin de maximizar su autonomía y estructurar así a la organización a modo de burocracia profesional. • La cuarta es la fuerza ejercida por los directivos medios, inclinándose por una fragmentación, ansiosos de obtener autonomía para gestionar sus propias unidades, limitando la coordinación a la normalización de los outputs y, por tanto, a favor de que la organización adopte una estructura de forma divisional. • La quinta es la fuerza ejercida por el staff de apoyo inclinándose por la colaboración en la toma de decisiones, la coordinación mediante la adaptación mutua y, por tanto, la estructuración de la organización en forma de adhocracia. Casi todas las organizaciones albergan estas cinco fuerzas; la estructura que acaben diseñando dependerá en gran parte de la intensidad de cada una de ellas. Por otra parte, muchas

140

organizaciones dominadas por una de las cinco fuerzas, suelen diseñar estructuras bastante cercanas a una de las configuraciones. No hay estructura que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco, como pueden ser la pequeña entidad emprendedora controlada por su empresario en una estructura simple casi pura o la corporación conglomerada que presenta prácticamente todas las características de la forma divisional pura. La organización se ve atraída por una de las configuraciones en busca de una armonía interna de su estructura. Tal vez sienten fuerzas que la atraen hacia más de una configuración, pero probablemente de prioridad a una de ellas, considerando que será preferible ser consistente y selectiva que global y débil. De ahí que a veces descubramos que las distintas organizaciones de un mismo sector prefieren configuraciones diferentes según la fuerza ante la cual deciden reaccionar. El conjunto de cinco configuraciones puede concebirse como la base para describir los híbridos estructurales. No todas las organizaciones deciden ser consistentes en el diseño de sus estructuras. Utilizan lo que hemos denominado estructuras híbridas, estructuras que presentan características propias de más de una configuración. Algunos de los híbridos que hemos visto parecen ser disfuncionales, correspondiendo a organizaciones que no consiguen decidirse, o que, deseosas de cubrir todos los frentes, acaban no cubriendo ninguno. Pero hay otros híbridos que parecen perfectamente lógicos, que corresponden a la necesidad de reaccionar simultáneamente ante más de una fuerza válida. Hay organizaciones que utilizan configuraciones distintas en las diversas partes de la organización creando así otro tipo de híbrido. De este modo puede haber una consistencia en la estructura de cada parte, sino en la organización global. La teoría de las configuraciones estrucurales también puede utilizarse para entender cómo y por qué las organizaciones efectúan transiciones de una estructura a otra. Han surgido dos

141

pautas principales en estas transiciones, ambas relacionadas con las etapas del desarrollo estructural de las organizaciones:

• La primera se aplica a las organizaciones que empiezan en entornos sencillos. La mayoría de las organizaciones inician su trayectoria con algo parecido a una estructura simple; a medida que van creciendo y pasan los años, suelen formalizar su comportamiento para finalmente efectuar la primera transición hacia la burocracia maquinal. Cuando sigue creciendo, suelen acabar diversificándose e iniciando a la larga una segunda transición estructural hacia la forma divisional. Puede que se detengan por el camino en alguna forma híbrida intermedia, o que se dirijan directamente hacia una forma divisional pura. Puede que dicha estructura resulte inestable y que surjan presiones, hacia otra transición. Al reconocer las interdependencias divisionales, la organización puede tal vez consolidarse, volviendo a la burocracia maquinal, o establecer un nuevo híbrido de camino hacia la adhocracia. • La segunda pauta entre las transiciones se aplica a las organizaciones surgidas en entornos complejos. En este caso, las organizaciones se fundan sobre una base adhocrática, ansiosa de desarrollar soluciones innovadoras para amplias gamas de contingencias. A veces permanecen ahí, encerradas en entornos complejos y dinámicos; pero entre las que desean salir hay muchas que lo consiguen, y que a medida que pasa el tiempo se vuelven más conservadoras debido a las diferentes presiones que reciben por parte de clientes, trabajadores,...

8.4.1 La estructura simple Esta estructura se suele adoptar por las empresas pequeñas que se caracterizan, principalmente, por la poca formalización existente en las relaciones dentro de la misma y por la centralización de la autoridad en una sola persona. Sus principales características son, de forma sintética: • Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa

142

• Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico • Principales parámetros de diseños: Centralización, estructura orgánica. • Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinámico, posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder del director general, escasa influencia de la moda. La estructura simple dispone de una tecnología mínima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una división poco estricta de trabajo, una diferenciación mínima entre unidades y una pequeña jerarquía directiva. Presenta poco comportamiento formalizado, haciendo mínimo uso de la planificación, de la preparación y de los dispositivos de enlace. Es principalmente orgánica. En cierto sentido, la estructura equivale a la ausencia de la estructura. En la estructura simple, la coordinación se obtiene principalmente mediante la supervisión directa. El poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centralizado en manos del director general constituyendo por consiguiente el ápice estratégico la parte central de la organización. Normalmente este ápice estratégico se centra en un solo hombre y un núcleo de operaciones orgánico. En referencia a la estructura simple, se pueden destacar que las decisiones correspondientes a las estrategias y a las operaciones están centralizadas conjuntamente en el despacho del director general. La centralización presenta la importante ventaja de asegurar que la reacción estratégica refleje un conocimiento profundo del núcleo de operaciones. Facilitar también la flexibilidad y la adaptabilidad de la reacción estratégica: • Sólo hace falta que actúe una persona. • Pero la centralización puede también crear confusión entre los temas estratégicos y de operaciones. En muchos casos si el director general se preocupa más de las operaciones, se pueden perder oportunidades estratégicas e igual con lo contrario, estos problemas surgen mucho en las entidades emprendedoras cuando se de un descuido de sus funciones. • La estructura simple es también la más arriesgada a merced a que depende de un sólo individuo. La muerte o abandono crea la desaparición de la empresa.

143

• Una de las grandes ventajas de la estructura simple es su sentido de misión. Hay una organización pequeña e intima, cuyo líder, a menudo carismático, marca los objetivos; hay menos personas, menos niveles de jerarquía organizativa y una menor subdivisión del trabajo. Le resulta más fácil al empleado adaptarse a un sistema más sencillo. • Pero hay quienes tachan la estructura simple de sumamente restrictiva. En realidad, la ampliación de las normas democráticas más allá de las esferas políticas, llegando a la de las organizaciones, ha dejado algo desfasada a la estructura simple en la sociedad contemporánea, en lo que a moda se refiere. Se describe cada vez más como una forma paternalista, a veces autocrática, y se la acusa de distribuir inadecuadamente el poder organizativo. Sin duda nuestra descripción identifica a la estructura simple como la propiedad de un individuo, bien sea real o prácticamente. No existen poderes que la contrarresten, por lo que el director general puede abusar fácilmente de su autoridad. En conclusión, como todas las configuraciones, cuando se aplica a la situación adecuada, la estructura simple suele funcionar efectivamente. Su flexibilidad encaja muy bien en los entornos sencillos y dinámicos, de extrema hostilidad y en las organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero, al carecer de una administración desarrollada, la estructura simple se convierte en un alto riesgo fuera de su estrecha gama de condiciones. Su estado orgánico le impide producir outputs normalizados necesarios en un entorno ya estabilizado o una organización que ha aumentado, al ser un entorno más complejo. Han existido organizaciones simples desde que nacieron las organizaciones, seguramente fue la única estructura conocida en un principio. La estructura simple vio su apogeo en la época de los grandes trusts norteamericanos de finales de s XIX, cuando los poderosos empresarios controlaban personalmente sus enormes imperios. Desde entonces, y al menos en la sociedad occidental, la estructura simple ha ido decayendo, mientras que la correspondiente a los burócratas en particular y a los administrativos en general han aumentado continuamente. Hoy en

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día se tiene que seguir teniendo en cuenta esta configuración, porque sigue constituyendo una configuración extendida e importante y así seguirá mientras sigan creándose nuevas organizaciones, mientras algunas prefieran permanecer pequeñas e informales y otras, precisen un fuerte liderazgo a pesar de su mayor tamaño, mientras la sociedad fomente al emprendedor y muchas organizaciones se encuentren inmersas en entornos provisionalmente hostiles, o permanentemente, pero dinámicos y sencillos. 8.4.2 La burocracia maquinal. Las características que dan pie a las burocracias maquinales en nuestras sociedades y estructurarlas perfectamente para funcionar como máquinas integradas y reguladas son: • Principal mecanismo de coordinación: normalización de procesos de trabajo • Parte fundamental de la organización: tecnoestructura. • Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización vertical y horizontal del puesto, agrupaciones generalmente funcionales, centralización vertical y descentralización horizontal limitada, planificación de acciones • Factores de contingencia: vieja, grande, reguladora, sistema técnico no automatizado, entorno simple y estable, control externo, escasa influencia de la moda En la burocracia maquinal hay una clara configuración de los parámetros de diseño que se ha mantenido consistentemente válida en los resultados de las investigaciones. Se observan tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos sumamente formalizados en el núcleo de operaciones, una proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de toda la organización, unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones, tareas agrupadas a base de su función, un poder de decisión relativamente centralizado y una elaborada estructura administrativa con una clara distribución entre línea y staff.

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Respecto al núcleo de operaciones flujo de trabajo altamente racionalizado. Las tareas de operaciones son sencillas y repetitivas, precisando por regla general una habilidad mínima y una escasa preparación (a menudo de meras horas y raras veces de más de unas cuantas semanas), preparación que suele realizarse dentro de la empresa. Hay una marcada división del trabajo en el núcleo de operaciones (con puestos estrechamente definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente y al fomento de la normalización de los procesos de trabajo para la coordinación). Los trabajares tienen poca libertad de acción en su trabajo, son escasas las posibilidades de adaptación mutua dentro del núcleo de operaciones, el uso de la supervisión directa por parte de los directivos de primera línea queda limitado por el hecho de que la normalización se ocupa de gran parte de la coordinación. Respecto al componente administrativo, la estricta regulación del trabajo de operaciones requiere que la estructura administrativa este sumamente elaborada. En primer lugar, hayamos la línea media, plenamente desarrollada (especialmente muy por encima del núcleo de operaciones) y netamente dividida en unidades funcionales. Los directivos de esta línea media tienen tres tareas primordiales. Una es el tratamiento de las anomalías que puedan surgir entre los trabajares altamente especializados del núcleo de operaciones; otra tarea es desempeñar su rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar las normas de éstos en las unidades de operaciones. La tercera tarea, relacionada con los roles de portavoz, difusor y asignador de recursos, consiste en apoyar los flujos verticales de la estructura (la agregación de información de feedback subiendo por la jerarquía y la elaboración de los planes de acción que bajan a continuación). Todas estas tareas que los directivos de línea media requieren contactos personales (con sus subordinados, con los analistas y con sus supervisores) que limitan el numero de personas a los que pueden subordinar. O sea, las unidades situadas por encima del núcleo de operaciones suelen ser de tamaño más bien reducido, y de forma algo alta la jerarquía administrativa global. Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalización de los procesos del trabajo de operaciones para su

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coordinación, la tecnoestructura, que aloja a los analistas encargados de dicha normalización, se revela como parte central de la estructura. Ello sucede a pesar del hecho de que la burocracia maquinal distingue claramente entre la línea y staff. A los directivos de línea se les delega la autoridad formal sobre las unidades de operaciones, y el staff tecnocrático se limita a asesorar. Pero a pesar de su falta de autoridad formal, asumen un considerable poder informal ocupados de formalizar el trabajo de todos los demás, la estructura sin ellos seria incapaz de funcionar. El poder informal de la tecnoestructura implica sobre todo la perdida del mismo por parte de los operarios, cuyo trabajo formaliza en grado sumo los analistas, aunque también por parte de los directivos de primera línea, que bajo otras circunstancias supervisan directamente a los operarios. El puesto del directivo de primera línea puede, de hecho, llegar a quedar limitado, que apenas puede actuar en su condición directiva (es decir como una persona que esta encargada de una unidad organizativa). Las reglas y las normas penetran toda la estructura de la burocracia maquinal, la comunicación formal se fomenta en todos los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. En general, de las cinco configuraciones estructurales, la burocracia maquinal es la que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación de las unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, línea/staff, funcional, jerarquía y de status). Así pues, la burocracia maquinal tiende a funcionar con máxima claridad de acuerdo con los principios clásicos de la gestión: la autoridad formal se va filtrando en sentido descendente por una jerarquía claramente definida, a través de la cual se mantiene con sumo cuidado el principio de la unidad de mando, así como la rígida distinción entre línea y staff. Respecto a la variable control, Mintzberg asegura que la burocracia maquinal es una estructura obsesa por el control. La mentalidad del control prevalece en todos sus niveles. La obsesión por el control refleja dos aspectos centrales de estas estructuras. En primer lugar, que se intenta eliminar toda incertidumbre posible, a fin de que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad, sin ningún tipo de interrupción. En segundo lugar,

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gracias a su diseño, las burocracias maquinales albergan numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los sistemas de control. Las marcadas divisiones de trabajo, horizontales y verticales, la fuerte diferenciación entre departamentos, la rígida distensión entre línea y staff y los problemas de motivación que surgen al separar el trabajo rutinario del núcleo de operaciones permean la estructura, creando conflictos. De ahí que el problema de la burocracia maquinal no es desarrollar un ambiente receptivo en el que los individuos puedan parlamentar acerca de sus conflictos, sino imponer un ambiente cerrado y estrictamente controlado en el que se realice el trabajo aun a pesar de los conflictos existentes. En relación al ápice estratégico, los directivos que forman parte del mismo, se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de su maquinaria burocrática. Están continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir los outputs determinados, por lo que el rol de empresario asume una forma muy restringida en el ápice estratégico. Otra de las funciones del ápice estratégico es mantener unida a la estructura a pesar de los conflictos que puedan aparecer. Los conflictos no se resuelven en la burocracia maquinal, sino se taponan para que pueda realizarse el trabajo. Son los altos directivos los que tienen que mantener “controlados” los conflictos mediante su rol de gestores de anomalías. La supervisión directa es otra importante preocupación de la dirección puesto que la formalización sólo puede instaurar una coordinación parcial en los niveles medios, en los que el trabajo es más complejo e impredecible que en el núcleo de operaciones. La coordinación entre las unidades de nivel intermedio altamente diferenciadas (entre ingenierías, marketing, etc.) precisa, a menudo, de un mecanismo flexible. La elección más obvia sería la adaptación mutua, pero el uso de ésta quedaría limitado por los distintos obstáculos de la comunicación informal (diferencias de status entre línea y staff, o directivos de diferente nivel jerárquico, marcadas diferenciaciones entre unidades del mismo nivel y la importancia atribuida en general a la comunicación formal y a las relaciones verticales de información).

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Los directivos del ápice estratégico tienen que intervenir, frecuentemente, en las actividades de la línea media a fin de instaurar en la misma una coordinación mediante los roles de líder, asignador de recursos. Los altos directivos son los únicos individuos polifacéticos de la estructura, los únicos directivos cuya visión es lo suficientemente amplia como para abarcar todas las funciones -los medios- con relación a los fines globales. Todos los demás son especialistas, ocupados de un único eslabón en la cadena de actividades que produce los outputs. En la burocracia maquinal gran parte del poder permanece en manos de los directivos del ápice estratégico, por lo que se trata de estructuras bastante centralizadas. Los únicos que comparten algún poder informal de importancia con los altos directivos son los analistas de la tecnoestructura, gracias a su rol de normalización de todo el trabajo. En conclusión que la burocracia maquinal esta centralizada en la dimensión vertical y descentralizada sólo en un grado limitado en la dimensión horizontal. En la burocracia maquinal la determinación de estrategias constituye claramente un proceso descendente, con un fuerte énfasis en la planificación de acciones. Cabe señalar las dos características principales de este sistema de determinación de estrategias. En primer lugar, intenta ser completamente racional. Todas las decisiones de la organización tienen que quedar contenidas en un sólo sistema perfectamente integrado. En segundo lugar, es particular de esta estructura la marcada dicotomía entre la formulación y la puesta en practica de las estrategias. El ápice estratégico formula la línea media y el núcleo de operaciones la aplica. 8.4.3 La burocracia profesional De forma sintética, las características de la burocracia profesional son las siguientes:

• Principal mecanismo de coordinación: Normalización de habilidades. • Parte fundamental de la organización: Núcleo de operaciones.

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• Principales parámetros de diseño: Preparación, especialización horizontal del puesto, descentralización vertical y horizontal. • Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema técnico no regulador y carente de sofisticación, influencia de la moda.

Para la coordinación del trabajo del núcleo de operaciones la burocracia profesional cuenta con la normalización de las habilidades y con el correspondiente parámetro de diseño, la preparación y el adoctrinamiento. Contrata especialistas debidamente preparados y adoctrinados -profesionales- para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo. El trabajo esta sumamente especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en la vertical. El control sobre su propio trabajo implica que el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela. La preparación y el adoctrinamiento constituyen un asunto complicado en la burocracia profesional. La preparación inicial suele recibirse durante varios años en una universidad o institución especializada. Aquí las habilidades y los conocimientos de la profesión serán formalmente programados en el incipiente profesional. Pero en muchos casos ello sólo representa una primera etapa, aun siendo la más importante; va seguida a menudo de un largo periodo de preparación práctica, como el que atraviesan los internos en los hospitales o los aprendices de contabilidad. En estos casos se aplican los conocimientos formales y se perfecciona la practica de las habilidades bajo la estricta supervisión de miembros de la profesión. La preparación práctica completa asimismo el proceso del adoctrinamiento, que se indica durante la educación formal. Una vez concluido el dicho proceso, la asociación profesional suele examinar al candidato para determinar si dispone de las habilidades, las normas y los conocimientos necesarios para introducirse en el campo. A medida que se generan conocimientos nuevos y se desarrollan nuevas habilidades, el profesional actualiza su experiencia: lee publicaciones, asiste a conferencias y quizás incluso participe de vez en cuando en un reciclaje formal.

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Respecto a la naturaleza burocrática de la estructura, ésta se centra en la interiorización de las normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, obteniéndose su coordinación (como la de la burocracia maquinal) mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer. La burocracia maquinal genera sus propias normas; su tecnoestructura diseña las normas de trabajo de los operarios, que imponen luego los directivos de línea, mientras que las normas de la burocracia profesional surgen por la regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. La burocracia maquinal recurre a la autoridad de la naturaleza jerárquica (el poder de la posición), mientras que la burocracia profesional hace hincapié en la autoridad de la naturaleza profesional (el poder del experto). Para entender cómo funciona la burocracia profesional en el núcleo de operaciones, resulta útil concebirla como un repertorio de programas normativos -en realidad, el conjunto de habilidades que están dispuestos a utilizar los profesionales-, que se aplican a situaciones predeterminadas, denominadas contingencias que también están normalizadas. El profesional tiene dos tareas básicas: 1) Categorizar la necesidad del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando así el programa normativo que habrá que utilizar, tarea denominada diagnóstico, y 2) aplicar o ejecutar dicho programa. Esto es el llamado proceso de encasillamiento, el cual permite que la burocracia profesional separe sus distintas tareas de operaciones para asignárselas a profesionales individuales relativamente autónomos. Entonces cada uno de ellos puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no tener que prestar tanta atención a la coordinación de su trabajo con el de sus colegas. Una característica interesante de la burocracia profesional es que su proceso de encasillamiento crea en su estructura una equivalencia entre las bases de agrupación funcional y de mercado. Al ser categorizados los clientes (o, en casos como el de los beneficiarios de la asistencia pública, al categorizarse ellos mismos) con relación a los especialistas funcionales que los

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atienden, la estructura de la burocracia profesional deviene a la vez funcional y basada en el mercado. El núcleo de operaciones constituye, pues, la parte central de la burocracia profesional. La única otra parte plenamente elaborada es el staff de apoyo, aunque éste se dedica ante todo a servir al núcleo de operaciones. Dado el elevado coste de los profesionales, tiene sentido apoyarlos en todo lo posible, ayudarlos y hacer que otros realicen cualquier trabajo rutinario que se preste a la formalización. La tecnoestructura y la línea media de gestión no están muy elaborada en las burocracias profesionales. La línea media esta muy reducida al ser escasa la necesidad de supervisión directa de los operarios y de adaptación mutua entre los mismos, las unidades de operaciones pueden ser muy grandes, con pocos directivos en el primer nivel de supervisión y los estratos superiores. Así, pues, la burocracia profesional muestra un perfil de estructura plana con una delgada línea media, una tecnoestructura minúscula y un staff de apoyo plenamente elaborado. La burocracia profesional es una estructura sumamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Gran parte del poder correspondiente al trabajo de operaciones permanece en la base de la estructura, en manos de los profesionales del núcleo. El poder del profesional deriva de que, por una parte, su trabajo es demasiado complejo para poder ser supervisado por los directivos o normalizado por los analistas, y de que, por otra, existe una fuerte demanda de sus servicios. Ello le brinda movilidad profesional, permitiéndole exigir una considerable autonomía en el trabajo. El profesional suele identificarse mas con su profesión que con la organización donde la practica. Además, los profesionales no solo controlan su propio trabajo sino también ansían un control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan.

Lo que surge a menudo en la burocracia profesional son jerarquías administrativas paralelas: una democrática, ascendente, para los profesionales, y otra con forma de burocracia maquinal, descendente, para el staff de apoyo. En la jerarquía profesional, el poder corresponde al carácter experto;

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se tiene influencia según las habilidades y los conocimientos de que se disponga. Una gran proporción del poder permanece en parte inferior de la estructura, en manos de los propios operarios profesionales. Ello no impide sin embargo que se cree entre ellos una jerarquía, pero si exige que esta refleje la experiencia y destreza del profesional. En la jerarquía no profesional, el poder es estatus, depende del puesto administrativo; se saluda a los galones y no al individuo. A diferencia de la estructura profesional, en ésta tiene que practicarse la administración y no una función especializada de la organización, para alcanzar cierto estatus. Pero las investigaciones indican que la orientación profesional hacia el servicio y la orientación burocrática hacia el cumplimiento disciplinado de los procedimientos representan planteamientos contrarios del trabajo, creando a menudo conflictos en las organizaciones. De ahí que estas dos jerarquías se mantengan bastante independientes entre sí. Los administradores de la jerarquía profesional comparados con los puestos equivalentes en estructuras simples o burocracias maquinales, realmente disponen de poco control, pero hay que ver la situación desde una perspectiva más amplia: aunque el administrador profesional no sea capaz de controlar directamente a los profesionales, sí desempeña una serie de roles que le otorgan un considerable poder indirecto en la estructura. El administrador profesional dedica mucho tiempo a la gestión de anomalías en la estructura; los administradores profesionales, y especialmente los situados en niveles superiores, desempeñan papeles de enorme importancia en los límites de la organización, entre los profesionales internos y las partes interesadas de fuera ( gobiernos, asociaciones de clientes, etc.). El profesional llega a depender del administrador efectivo, el cual se encuentra ante un dilema fundamental. A menudo rechaza la administración, deseoso de que le dejen a solas para practicar su profesión, pero esa libertad solo se obtiene pagando el precio del esfuerzo administrativo, ya que dispondrá de menos tiempo para dedicarse a su profesión, o dejarlo en manos de los administradores, lo que le obligara a ceder parte

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de su poder decisor. De lo cual deducimos que el poder fluye de estas estructuras hacia los profesionales dispuestos a desempeñar un trabajo administrativo en vez de profesional. Pero ese poder, cabe señalar, no es el de laissez-faire: el administrador profesional sólo conserva su poder mientras los profesionales sigan opinando que sirve efectivamente a sus intereses. Los directivos de la burocracia profesional serán tal vez los más débiles de las cinco configuraciones estructurales, pero distan de ser impotentes. En relación a la formulación de estrategias en la burocracia profesional, la noción de estrategia pierde en gran medida su sentido en la burocracia profesional, de modo que les limitan en gran medida las habilidades que han aprendido, por lo que las asociaciones de instituciones de preparación profesional situadas fuera de la organización desempeñan un importante papel en la determinación de las estrategias que utilizarán los profesionales. Las estrategias de la burocracia profesional suelen ser las de los profesionales individuales de la organización, así como las de las asociaciones profesionales situadas fuera de la misma. Así, ¿cuál es el papel del administrador profesional en todo este asunto? La administración no es el fuerte ni el interés del profesional operativo, de modo que depende del administrador de dedicación exclusiva para que le ayude a negociar su proyecto a través del sistema. Por una parte, el administrador tiene tiempo para preocuparse de estos asuntos (al fin y al cabo, es este su trabajo, ya que no ejerce la profesión). Por otra, el administrador conoce a fondo el sistema de comités administrativos y tiene muchos contactos personales dentro de los mismos, lo cual es necesario para conseguir que se apruebe un proyecto. El administrador trata con el sistema a diario; el empresario profesional promocionará tal vez un nuevo proyecto en toda su carrera. Por último el administrador reunirá probablemente más habilidades directivas, de negociación y de persuasión, y sin ir más lejos. Pero el poder de administración a la hora de influir en la estrategia transciende la ayuda a los profesionales, todo buen directivo ansía cambiar a su manera la organización alterando

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sus estrategias para hacerla más efectiva. En la burocracia profesional ello se traduce en un conjunto de estrategias que desea emprender el propio administrador. En conclusión, hemos visto de nuevo que, aunque el administrador débil de la burocracia profesional puede ser poco más que el recadero de los profesionales, dotado de fuerza y siendo él mismo un profesional políticamente hábil plenamente consciente del sistema de poder de su organización, puede desempeñar un importante papel en el cambio de estrategias. En la burocracia profesional los trabajadores cualificados –profesionales- que utilizan procedimientos difíciles de aprender pero bien definidos dominan el núcleo de operaciones. Ello implica un entorno a la vez complejo y estable; lo suficientemente complejo como para precisar los difíciles procedimientos que solo pueden aprenderse en los extensos programas de preparación formal, pero también lo suficientemente estable como para permitir que estas habilidades queden bien definidas, llegando incluso a normalizarse. Por tanto, el sistema técnico es un importante factor de contingencia, al menos por las características que no presentan dentro de la burocracia profesional: no es ni sumamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Los operarios profesionales de esta configuración estructural requieren una considerable libertad de acción en su trabajo, de modo que sirven a menudo directa y personalmente a sus clientes y el sistema técnico no puede así ser excesivamente regulador, y bajo ningún concepto puede automatizarse. Tampoco puede sofisticarse el sistema técnico, puesto que ello obligaría al profesional a entablar una relación de trabajo más estrecha con sus colegas y más distante con sus clientes, haciendo que la organización adoptase otra estructura (la forma adhocratica). De ahí que en la forma pura de la burocracia profesional la tecnología de la organización-su base de conocimientos- es sofisticada a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dicha base de conocimientos, que no lo es. En conclusión, aunque en la burocracia profesional estén las características de democracia y autonomía, tiene los principales

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problemas de la burocracia maquinal, puesto que no existe prácticamente control alguno del trabajo fuera de la profesión, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan pasar por alto. Y lo que suelen pasar por alto son los importantes problemas de coordinación, libertad de acción e innovación que surgen en dichas estructuras. La burocracia profesional solo puede coordinarse efectivamente mediante la normalización de las habilidades. La supervisión directa y la adaptación mutua quedan descartadas como violaciones directas de la autonomía profesional, en el primer caso por parte de los administradores, y en el segundo por parte de los colegas. Y la normalización de los procesos de trabajo y de los outputs no resulta efectiva para un trabajo tan complejo, con outputs de difícil definición. Pero la normalización de las habilidades es como máximo un mecanismo de coordinación poco estricto, incapaz de hacer frente a las múltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional. Quizá sean más graves los problemas de coordinación entre los mismos profesionales. A diferencia de las burocracias maquinales, las burocracias profesionales no son entidades integradas, sino colecciones de individuos que se reúnen para aprovechar recursos y servicios de apoyo comunes, pero que por lo demás prefieren que se los deje en paz. Mientras el proceso de encasillamiento funcione efectivamente, no se los molesta; pero este proceso nunca puede ser capaz de evitar que las contingencias logren introducirse en las ranuras que existen entre los programas normativos. En realidad, el proceso de encasillamiento resulta ser fuente de muchísimos conflictos en la burocracia profesional. Son numerosas las luchas políticas que surgen a raíz de la continua revalorización de contingencias, imperfectamente concebidas, formando programas artificialmente diferenciados. La suposición subyacente en el diseño de la burocracia profesional es que el proceso de encasillamiento retiene toda la incertidumbre en determinados puestos profesionales. Dicha suposición resulta a menudo falsa, en detrimento del rendimiento de la organización. Pero incluso cuando funciona

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surgen problemas, puesto que deja toda la libertad de acción en mano de profesionales individuales cuyas complejas habilidades, por normalizadas que estén, requieren el uso de un juicio considerable. Puede que ello sea adecuado para los profesionales competentes y concienzudos, pero, desafortunadamente, no todos lo son, y la estructura de la burocracia profesional no puede hacer frente fácilmente a los profesionales incompetentes o inconscientes. Los profesionales inconscientes, los que se niegan a actualizar sus habilidades una vez conseguido el título, que se preocupan mas por sus ingresos que por los clientes, o que se quedan tan fascinados por sus habilidades, que olvidan las necesidades reales de aquellos. La libertad de acción no solo permite que algunos profesionales hagan caso omiso de sus clientes, también estimula a muchos para que se desentiendan de les necesidades de la organización.

8.4.4 La forma divisional La estructura divisional está basada en la agrupación que toma como referencia el conjunto de productos, de clientes, de programas, de mercados... Se trata de una configuración estructurada en forma de unidades autónomas o divisiones y una dirección central, cuya responsabilidad fundamental es la de asignar eficientemente los recursos, la de definir las estrategias a segir y efectuar el control de la gestión. Por tanto, la forma divisional es, más que una organización, una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central. La forma divisional se utiliza normalmente en el sector privado de la economía industrializada. La forma divisional difiere del resto de estructuras en el hecho que se trata de una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende, a las que se concede acto seguido control sobre las funciones operativas precisas para servir a los mismos. Cada división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing. Así, de este modo, la dispersión y

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duplicación de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás. Esta disposición estructural conduce naturalmente a una acusada descentralización de la sede central: a cada división se le delega el poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus propias operaciones. Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de división, dejaría de existir y cada división se convertiría en una organización autónoma e independiente. Así pues, tiene que haber algún tipo de control o de coordinación entre la sede central y sus divisiones. Surge así uno de los grandes dilemas de la forma divisional: cómo puede ejercer un control la sede central permitiendo a la vez suficiente autonomía a cada división para que pueda gestionar sus propias operaciones. Una de las soluciones más adoptadas en este tipo de estructuras organizacionales es el sistema de control de rendimiento. La sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después el resultado de las mismas. Los indicadores que utiliza la sede central para ejercer dicho control monitor (a posteriori) son en términos cuantitativos concretos, o en medidas de negocio, crecimiento de volumen de ventas y rentabilidad. El principal mecanismo de coordinación en la forma divisional es la normalización de los outputs, y el parámetro de diseño central, el sistema de control de rendimientos. La forma divisional depende para su éxito de la competencia de los directivos divisionales, en los cuales se delega gran parte del poder de decisión. Los responsables de las divisiones ven en su trabajo la posibilidad de desarrollar sus aptitudes, de este manera pueden realizar sus tareas con una mayor motivación y ganas de superación. Se convierten en verdaderos directores generales responsables de tomar decisiones por su cuenta. Los directivos de división regresan periódicamente a la sede central para recibir un adoctrinamiento, asisten a conferencias y reuniones con los administradores centrales, y son trasladados a menudo de una división a otra a fin de desarrollar una visión más amplia de la organización. Aparece aquí el concepto de polivalencia, asimismo los directores de la

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sede central tienen que disponer de un cierto conocimiento de las operaciones de las distintas divisiones, para saber en que momento tendrán que intervenir para solucionar los distintos problemas que pueden ir surgiendo. La forma divisional produce sus mejores resultados con estructuras de burocracia maquinal en sus divisiones; incluso obliga a las mismas a que adopten dicha forma, independientemente de cuales sean sus tendencias naturales. La explicación de este fenómeno se basa en la normalización de los outputs:

• Cada división tiene que tratarse como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente en objetivos. • Estos objetivos tienen que ser operativos, es decir, tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control de rendimiento. El directivo de división, en quien delega el poder la sede central, ha de ser capaz de imponer las medidas en su división, tiene que poder tratarla como un sistema regulado de forma descendente.

Las estructuras descentralizadas se caracterizan, a diferencia de las estructuras simples, en el hecho de que el poder se concentra en diferentes lugares y no en un solo sitio. Por otra parte, existe otra alternativa más lógica que la forma divisional: la fragmentación completa de la organización. En realidad, la forma divisional no surge a partir de la descentralización de una burocracia maquinal que funciona en muchos mercados, sino en la centralización de un conjunto de organizaciones independientes que funcionan en mercados distintos.

Existe una clara división de trabajo entre la sede central y las divisiones. La comunicación entre ambas está restringida y suele ser de naturaleza formal, limitada principalmente a la transmisión de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados correspondientes hacia la sede central. Ésta se complementa mediante los intercambios personales entre directivos de ambos niveles, pero estos también están cuidadosamente limitados. De haber demasiados conocimientos detallados en la sede central, puede fomentarse la intromisión en las decisiones de las

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divisiones, lo cual resulta contraproducente para la función misma de la descentralización, es decir, para la autonomía de las divisiones. Las divisiones disponen del poder preciso para gestionar sus propias unidades, controlando a los operarios y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan. Los jefes se convierten en directivos que desempeñan todos los roles directivos normales, con una especial importancia los de portavoz y de negociador al representar a sus divisiones de cara a la sede central y conseguir de esta tanto capital como les sea posible. Nos podríamos preguntar, entonces, ¿cuál es el poder que conserva la sede central? Fundamentalmente hay que destacar la determinación de objetivos corporativos, la planificación estratégica, la determinación de políticas básicas, las finanzas, los sistemas de contabilidad, la investigación básica, la consumación de fusiones y compras, la aprobación de gastos de capital por encima de determinados limites, la determinación de salarios ejecutivos y extras por encima de ciertos niveles y la selección de individuos para puestos hasta cierto nivel de la organización. Asimismo, se encarga de la formación de la estrategia general de producto/mercado de la organización, esto es decide en qué mercados actuar. La sede central estable, compra, vende y cierra divisiones a fin de cambiar su combinación de productos y mercados. La sede central asigna los recursos financieros globales y gestiona dichos recursos (extrae los fondos excesivos de las divisiones que no los necesitan, o reúne los fondos necesarios en los mercados de capital cuando es necesario). En general, la valoración de los proyectos divisionales de capital por parte de la sede central suele ser de naturaleza puramente económica (les preocupa únicamente las cuestiones de riesgo y de la disponibilidad de fondos, pero no las de estrategia producto/mercado). Diseña el sistema de control de rendimiento: deciden cuáles serán las medidas de rendimiento y los plazos de presentación de informes, establecen formatos para planes y presupuestos. Ponen a continuación en funcionamiento el sistema, fijando objetivos para cada plazo de presentación de informes, tal vez junto con los directivos de las divisiones y repasando los resultados. Sustituye y nombra a los

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directivos de las divisiones. Se trata de un poder importante en la forma divisional, dado que la estructura impide la interferencia directa de los directivos de la sede central en los asuntos de las operaciones en las divisiones; no obstante pueden determinar quien llevará las divisiones. Un grado considerable del éxito de la forma divisional depende de la selección de las personas más indicadas, directores generales con la confianza y capacidad necesarias para gestionar efectivamente operaciones semiautónomas. Efectúa un control monitor del comportamiento divisional a nivel personal: los directivos de la sede central visitan las divisiones de vez en cuando par estar en contacto, tanto para llegar a conocerlas suficientemente como para prever los problemas. Así pueden valorar las solicitudes divisionales de grandes inversiones de capital, y conocen asimismo a las personas en las divisiones a la hora de realizar sustituciones. Proporciona servicios de apoyo comunes a las divisiones. Un factor de contingencia primordial que encamina a la organización hacia la forma divisional es la diversidad de mercados. La organización que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente a cada uno de ellos, lo que le permite gestionar el portafolio estratégico desde un punto central, otorgándole a cada componente del mismo la atención exclusiva de una unidad. La divisionalización estimula una mayor diversificación. La facilidad con que la sede central puede añadir una nueva división a esta estructura le estimula a hacerlo; por otra parte, la divisionalización genera un flujo continuo de directores generales que buscan más divisiones de mayor envergadura para gestionar. Los mercados físicamente dispersos crean problemas; como por ejemplo, de comunicación que le dan a la organización un motivo para establecer divisiones geográficas que traten con cada zona. Por otra parte, la divisionalización resulta a menudo incompleta debido a que no existe una diversificación de productos y servicios. Al ofrecer productos y servicios idénticos en cada región o a cada grupo de clientes, la sede central tiende a centralizar gran parte de las decisiones, concentrando muchos servicios de apoyo a fin de

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asegurar normas de funcionamiento comunes para todas las divisiones. Esta centralización y concentración de determinadas funciones reduce severamente la autonomía divisional. La divisionalización sólo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división. Cuando se diversifican las líneas de productos y no las regiones geográficas, la separación del sistema técnico suele producirse de forma natural, independientemente de cuales sean sus economías de escala. Las organizaciones que tienen que dedicar enormes recursos de capital a sistemas técnicos de costes fijos sumamente elevados (productores de aluminios y de acero) no suelen diversificar en principio sus líneas de productos de modo que no se divisionalizan. La dimensión del entorno que define la forma divisional es básicamente la diversidad del mercado, concretamente la diversidad del producto. La forma divisional es idónea para los entornos que no son muy complejos ni muy dinámicos, que son de hecho los mismos que se prestan a acoger a las burocracias maquinales. Cuando una organización intenta imponer la divisionalización en las unidades que funcionan en entornos de otro tipo, en los que no puede medirse los outputs mediante controles de rendimiento, suele producirse una estructura híbrida. La competencia es otra variable que se ha sugerido como determinante del entorno en la forma divisional. De hecho las empresas que funcionaban con cárteles y otros acuerdos similares solían mantener sus estructuras funcionales mucho tiempo después de que se hubieran diversificado. Siguiendo con las variables que pueden ayudar a la organización divisional, están la antigüedad y tamaño de la organización. El hecho es que cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes, se prestan más a la diversificación y a una posterior divisionalización. Un motivo es la protección: las grandes empresas de fabricación suelen estar organizadas en forma de burocracia maquinal, estructuras que intentan evitar los riesgos. La diversificación los dispersa. Además cuanto mayor se vuelve una empresa con relación a sus competidores, más llega a dominar su

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mercado tradicional. Acaba agotando sus posibilidades de expansión, por lo que tiene que encontrar otras oportunidades de crecimiento en otros ámbitos. Así pues, se diversifica, teniendo luego que divisionalizarse. Existe de hecho una importante relación entre el tamaño y la divisionalización, y que la diversificación es la variable intermedia. En realidad, son muchas las corporaciones que han crecido y se han diversificado tanto que no les basta la forma divisional tal cual, por lo que recurren a una variante que denominados la forma divisional múltiple, con divisiones superpuestas. Al igual que el tamaño, la edad está relacionada con la forma divisional . No obstante, la forma divisional no tiene por qué sustituir a otras configuraciones estructurales en una fase avanzada de su desarrollo; incluso hay algunas organizaciones que ya se fundan con dicha estructura. Se divisionalizan desde fuera, se aglomeran en vez de diversificarse. También hay que tener en cuenta la variable poder que explica la tendencia a la federación de las empresas: las organizaciones pequeñas tienen que unirse para ponerse a la altura del poder de las grandes, y los gobiernos o propietarios utilizan su poder para obligar a participar a los socios de opinión contraria. A medida que el gobierno crece, se ve obligado cada vez más a recurrir a una especie de forma divisional. Es decir, que los administradores centrales, incapaces de controlar directamente todas las agencias y departamentos (divisionales), se conforman concediéndoles a sus directivos una considerable autonomía, e intentan luego controlar su rendimiento. Respecto a las etapas en la transición hacia la forma divisional, cabe destacar los sigueintes rasgos: - La forma integrada: sus actividades de producción forman una cadena integrada e ininterrumpida. Solo se vende el producto final a los clientes. Las estrechas interdependencias entre las distintas actividades imposibilitan el uso de la forma divisional para las corporaciones de este tipo, de modo que se organizan a modo de burocracias maquinales funcionales (o adhocracias si les rodean entornos complejos y dinámicos). Normalmente producen una sola línea de productos, o al menos domina una de ellas. Las grandes empresas que utilizan esta estructura también parecen estar

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integradas en el sentido vertical y ser intensivas en capital. Las unidades responsables de las distintas fases de la cadena de producción se denominan a veces “ divisiones “, y a veces producen productos parecidos a las auténticas divisiones de otras corporaciones. A estas unidades no les queda más remedio que comprar o vender a sus unidades hermanas de la misma corporación, por lo que carecen de la autonomía de una auténtica división. - La forma de los subproductos: cuando la empresa integrada busca mercados más amplios puede optar por diversificar sus líneas de productos finales y adoptar una estructura divisional pura. Otra alternativa menos arriesgada consiste en empezar a comercializar sus productos intermedios en el mercado, lo que introduce pequeñas interrupciones en la cadena de procesos creando la necesidad de una medida de divisionalización de su estructura, que puede denominarse la forma de los subproductos. Cada eslabón de la cadena de procesos puede ahora recibir cierta autonomía a fin de comercializar sus subproductos, aunque se entiende que la mayoría de sus outputs pasaran directamente al siguiente eslabón de la cadena. Un gran número de las organizaciones de esta categoría están integradas en la dimensión vertical y basan sus operaciones en un solo material básico, como puedan ser la madera, el petróleo, o el aluminio, material que procesan formando una variedad de productos finales de consumo. Dado que, en la forma de los subproductos, la cadena de procesos permanece más o menos intacta, la sede central conserva un control considerable sobre la formulación de estratégicas así como sobre algunos aspectos de las operaciones. - La forma de los productos relacionados: algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo con la descomposición de sus cadenas de procesos hasta que lo que venden las divisiones en el mercado se vuelve más importante que lo que se suministran entre sí. La organización adopta entonces la forma de los productos relacionados. Por ejemplo: una empresa que fabrica lavadoras puede establecer una división de producción de motores. A la larga, la división de motores puede alcanzar tanto éxito que la división de lavadoras ya no sea el principal cliente al que abastece. Se precisa entonces una forma

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más seria de divisionalización, a fin de reflejar la mayor interdependencia entre distintas divisiones. - La forma conglomerada: a medida que la empresa de productos relacionados se expansionan en nuevos mercados o adquiere otras empresas, teniendo más o menos en cuenta un tema estratégico central, la organización va adoptando la forma conglomerada con una forma divisional pura. Cada división atiende a sus propios mercados, ofreciendo líneas de productos no relacionados con las de las demás divisiones. En el conglomerado no existen importantes interdependencias entre las divisiones, a excepción de los recursos mancomunados, por lo cual el sistema de planificación y control de la sede central se convierte en un mero vehículo de regulación del rendimiento, concretamente el rendimiento económico. Las conglomeradas desempeñan menos actividades en la sede central, concentrándose en el control financiero, la planificación a largo plazo, la asesoría jurídica y las relaciones laborales. Las empresas integradas presentan todas estas funciones además de la investigación y desarrollo, la planificación central y el calendario de outputs, así como compras centralizadas. Muchos autores coinciden en el hecho de que la forma divisional es la más vulnerable de las configuraciones estructurales, sin embargo, la forma divisional ofrece ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas, como por ejemplo, fomenta la asignación eficiente del capital, abre el camino a oportunidades de gestión de negocios individuales, dispersa los riesgos, además de que la forma divisional reacciona estratégicamente. 8.4.5 La forma adhocrática. la misionera y la del tipo político Mintzberg (1993) indica que la adhocracia es la forma de organización de nuestra era ya que es la idónea para adaptarse rápidamente a entornos complejos y dinámicos. La adhocracia es un modelo de organización flexible con unos sistemas de comunicación no fríos y donde se constituyen equipos de expertos para desarrollar los proyectos de innovación. Concretamente este autor señala que la innovación sofisticada precisa la quinta

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configuración estructural, sumamente distinta, capaz de combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos ad hoc que funcione sin impedimentos. La adhocracia es la estructura más compleja; pero, por otro lado, al ser la más reciente es también la que menos conocemos. La adhocracia es una estructura sumamente orgánica con una escasa formalización del comportamiento; una elevada especialización horizontal del puesto basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero desplegándose en pequeños equipos de proyectos formados a base del mercado para la realización de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua dentro y entre estos equipos; y una descentralización selectiva constituyendo distintas combinaciones de directivos de línea y expertos staff y de operaciones. Innovar significa romper con las pautas establecidas. Así pues, la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para su coordinación. La estructura de la adhocracia tiene que ser flexible, autorrenovadora y orgánica. Es la configuración estructural que menos respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando. La información y los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente hacia donde sean necesarios para incitar la innovación. La adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación. La adhocracia tiene que transgredir los límites de la especialización y la diferenciación convencionales. Los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos multidisciplinares, cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovación determinado. En este sentido la mayoría de directivos no dan ordenes mediante la supervisión directa, recurriendo a los roles de líder y de asignador de recursos. Desempeñan más bien los roles de enlace y negociador, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos equipos, así como entre estos y las unidades funcionales. El poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos en todos los niveles de jerarquía, según la naturaleza de las distintas

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decisiones que haya que tomar. No hay nadie que monopolice el poder a fin de innovar. Cabe distinguir entre dos tipos de adhocracia: • La adhocracia operativa: la adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus equipos multidisciplinares de expertos trabajan a menudo con contratos, como en la empresa de equipos de consultores, la agencia de publicidad, o el fabricante de prototipos de ingeniería. Está selectivamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical como horizontal. El poder de toma de decisiones está ampliamente distribuido en todos los niveles jerárquicos. Al encontrarse ante un problema con un cliente, la adhocracia operativa inicia un esfuerzo creativo para dar con una solución novedosa. Un factor central en este tipo de adhocracia es que sus trabajos administrativos y de operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo. • La adhocracia administrativa: se aventura en proyectos para servirse a sí misma. En marcada contraposición a la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa distingue claramente entre su núcleo de operaciones y su componente administrativo. El núcleo de operaciones puede ser eliminado por completo; contratando, de hecho, a otras organizaciones. Ello deja libre a la organización, permitiéndole concentrarse en el trabajo de desarrollo. El proceso de determinación de estrategias es más ordenado que en la adhocracia operativa. En gran medida debido a que suele concentrar su atención en menos proyectos en los que participan más personas con relaciones interdependientes. De estos dos tipos de adhocracia podemos extraer la conclusión de que, en ambos, la relación entre el núcleo de operaciones y el componente administrativo es distinta de la que podamos hallar en cualquier otra configuración estructural. En la administrativa el núcleo de operaciones esta truncado convirtiéndose en una parte relativamente poco importante de la organización; en la adhocracia operativa, ambas partes se confunden, formando una sola entidad. En ambos casos, es escasa la necesidad de directivos de línea que ejerzan una estrecha supervisón directa de los operarios; de hecho, los directivos se convierten en miembros funcionales de los

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equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordinación entre los mismos. El staff de apoyo desempeña un papel central en la adhocracia. Es la parte central de la adhocracia administrativa, dado que es en dicho staff donde se hallan la mayoría de expertos. No obstante gran parte del staff de apoyo no se diferencia de las demás partes de la organización. El componente administrativo de la adhocracia deviene una masa orgánica de directivos de línea y expertos staff que trabajan conjuntamente en relaciones de cambio constante de proyectos ad hoc. En la adhocracia las estrategias evolucionan a medida que se van tomando decisiones concretas dentro y acerca de cada proyecto. La formación de la estrategia dependerá de los proyectos que van surgiendo. Así pues, su estrategia nunca acaba de estabilizarse, sino que va cambiando continuamente a medida que van cambiando los proyectos. Se rechaza todo aquello que impida la flexibilidad de la organización para reaccionar creativamente frente su entorno incierto. La estrategia de la adhocracia operativa evoluciona constantemente mientras se van tomando cientos de decisiones de este tipo en modos sumamente complicados; cada proyecto deja su huella en las estrategias. Es en el proceso de determinación de estas donde vemos con máxima claridad las complejas combinaciones de todas las decisiones de la adhocracia (operativas, administrativas y estratégicas). Todos los que participan (directivos superiores y medios, especialistas del staff y operarios combinados, formando distintos equipos de trabajo y comités permanentes) influyen en la estrategia que se forma. En la planificación de acciones uno de los mayores problemas con los que nos encontramos es que, aunque el objetivo o el fin de la organización estén claramente definidos, no lo están los medios para llegar hasta él, y por lo tanto, tiene que irse desarrollando de camino hacia el objetivo, cometiendo errores y corrigiéndose sobre la marcha. Por ello, cuando aparecen problemas y conflictos en los grupos, en la toma de decisiones, la labor de los altos directivos no será la de reprimir la agresividad, sino en encauzarla hacia fines productivos. De ahí, que al desempeñar los roles de líder y de gestor de anomalías, el director general de la adhocracia tenga

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que disponer de un perfecto dominio de las relaciones humanas, mostrándose capaz de recurrir a la persuasión, a la negociación, a la coalición, a la reputación, a la conformidad o a lo que fuere necesario a fin de reunir a los expertos individualistas de los equipos multidisciplinares de funcionamiento eficaz. Pero tal vez el rol más importante sea el enlace con el entorno externo. Ello implica el desarrollo de contactos de enlace con posibles clientes y la subsiguiente negociación de contratos. Sintéticamente podemos señalar como condiciones de la adhocracia las siguientes: - La adhocracia está claramente situada en un entorno a la vez dinámico y complejo. La adhocracia es la única organización que es a la vez orgánica y está relativamente descentralizada. Las disparidades en el entorno de una organización estimulan su descentralización selectiva hacia las distintas constelaciones de trabajo. La organización tiene que crear distintas constelaciones de trabajo para hacer frente a los distintos aspectos de su entorno e integrar acto seguido todos sus esfuerzos.. - La juventud como condición de la adhocracia: resulta muy difícil mantener durante mucho tiempo una estructura completamente adhocrática. Existen fuerzas de todo tipo que presionan a la adhocracia hacia una burocratización a medida que va pasando el tiempo. La forma adhocrática suele estar relacionada con la juventud, con las primeras etapas de desarrollo de las estructuras organizativas. Aunque algunas adhocracias operativas sobreviven poco tiempo porque fracasan, las hay también que duran poco precisamente porque tienen éxito. Este éxito, así como el transcurso del tiempo, provoca una metamorfosis en la adhocracia operativa conduciéndola hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática. Con el tiempo la organización con éxito gana renombre por su actividad más lograda. Ello le estimula a repetir determinados proyectos, presentando una mayor atención a determinadas contingencias y programas, lo que suele sentarle muy bien a los empleados, quienes, también cada vez mayores, se muestran receptivos a una mayor estabilidad de trabajo. Las adhocracias administrativas suelen ser más duraderas, aunque también acusar las presiones hacia la burocratización a medida

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que pasan los años. El resultado es que muchas dejan de innovar, o innovar en formas esteorotipadas, tiende más a una estructura burocrática maquinal. Pero a diferencia de la operativa, la adhocracia administrativa no suele poder cambiar de estructura y permanecer en el mismo sector. - El sistema técnico constituye otra condición importante en determinados casos de esta configuración. Las adhocracias operativas, al igual que las burocracias profesionales, suelen presentar sistemas técnicos sencillos y no reguladores, mientras que sucede a menudo todo lo contrario en el caso de las adhocracias administrativas. Muchas organizaciones recurren a la adhocracia administrativa porque disponen de sistemas técnicos sofisticados y tal vez incluso automatizados. - Resulta evidente que la moda constituye una condición de la adhocracia. Cada característica de la adhocracia está muy en boga en la actualidad: la importancia de la experiencia, la estructura orgánica, los equipos de trabajo y de proyectos, la descentralización sin concentración del poder, la estructura matricial, los sistemas técnicos sofisticados y automatizados, la corta edad, los entornos complejos y dinámicos. En consecuencia, si la estructura simple y la burocracia maquinal fueron las estructuras del pasado, y la burocracia profesional y la forma divisional son las del presente, resulta evidente que la adhocracia es la estructura del futuro. Es la estructura de una población cada vez más preparada y especializada, aunque sometida al constante fenómeno del planteamiento de sistemas, de concebir al mundo como un todo integrado en lugar de cómo una colección de partes apenas acopladas. Mintzberg (1998) señala la existencia de otras dos configuraciones: la misionera y la de tipo político. La organización misionera hace referencia a la organización que está dominada por su ideología y que anima a sus miembros a aunar esfuerzos, por lo que existe una escasa división del trabajo y un menor número de formas de distinción (entre el ápice estratégico y el resto de la organización, entre el personal de plantilla y el de línea, entre la administración y las operaciones, etc.).

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Lo que permite la coordinación de esta configuración es la estandarización de las normas, el hecho de que todos sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para conseguir esto es la socialización, ejercida a través del adoctrinamiento. El producto de un adoctrinamiento eficaz puede ser la libertad posterior de toma de decisiones y la descentralización de la organización. Este tipo de organización formaliza muy poco su comportamiento como tal y hace uso mínimo de los sistemas de planificación y control. Como resultado apenas existe tecnoestructura. Asimismo, no se emplea la formación profesional externa ya que esto obligaría a la organización a ceder parte del control a agentes externos. Las organizaciones misioneras no suelen ser organizaciones jóvenes ya que se necesita tiempo para llegar a institucionalizar un conjunto de creencias en ideología. Ni el entorno ni el sistema técnico de la organización misionera puede ser muy complejo ya que haría necesario el uso de especialistas muy cualificados que mantendrían cierto poder y condición social respecto a los demás y, por tanto, haría que la estructura se diferenciase. Este tipo de organizaciones apenas existe normalmente, como en el caso de las órdenes religiosas o en las primitivas cooperativas agrícolas. La organización de tipo político se caracteriza precisamente por lo que le falta. Es un tipo de organización en la que ninguna de sus partes domina y no existe una forma de coordinación dominante, ni una forma estable de centralización o descentralización. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus parte a separarse. Las organizaciones de tipo político pueden adquirir formas temporales y otras más permanentes, dependiendo de las correlaciones de fuerza entre diferentes fuerzas internas. Las organizaciones temporales reflejan transiciones difíciles en su estrategia o en su estructura que provocan conflictos. Las permanentes son el resultado a motivos como que la organización haya de hacer frente a fuerzas internas en competencia (por ejemplo, entre dos departamentos fuertes), o a problemas de corrupción política, etc. En definitiva, este tipo de organización parece estar más representada por las fuerzas de la cultura y el conflicto que existen en todas las organizaciones.

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8.4.6 Nuevas formas organizativas Si el modelo adhocrático es la forma de organización de nuestra era para Mintzberg, en la literatura se formulan modelos organizativos similares a la adhocrática, y que se caracterizan por ser organizaciones en red. Así, organizaciones como el modelo de Handy y la organización virtual acaban configurando modelos en red, también denominados en estrella o starbust, en anillo o circulares por los diseños gráficos que tienen. El modelo en red representa la máxima fragmentación de la empresa mediante la segregación de actividades y es el resultado de una combinación de distintas clases de relación contractual, pudiéndose distinguir distintas clases de redes, como las siguientes7: a) Redes internas. Parecidas a las empresas tradicionales en las que las distintas unidades de la empresa funcionan de forma bastante autónoma y sin demasiados recursos externos. b) Redes estables. Empresas vinculadas entre sí alrededor de una empresa núcleo que proporciona a otras empresas una buena parte de sus inputs y outputs, reservando para sí su principal competencia (la actividad en la que destaca, es más eficiente y le da mayor valor añadido). c) Redes dinámicas. En las que la empresa núcleo se convierte en broker, funcionando como un especialista en relaciones, un gerente institucional de redes entre una multitud de compañías que intercambian actividades especializadas. Las características de estas estructuras reticulares dinámicas son: a) desagregación vertical: actividades que antes se realizaban dentro de la organización ahora se realizan fuera, en organizaciones independientes; b) intermediarios: los grupos de empresas se ponen de acuerdo a través de intermediarios; c) mecanismos de mercado: las funciones principales son llevadas a cabo conjuntamente; d) sistemas de información de última generación. El beneficio principal de la participación de una empresa en una red es que puede concentrarse en su competencia distintiva particular, sin olvidar que la tecnología de la información es la 7 Miles y Snow (1992).

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herramienta indispensable para la puesta en práctica de una organización en red. De hecho, la organización en red es el resultado, por una parte, de la descentralización interna de las grandes empresas, que adoptaron estructuras de cooperación y competencias horizontales y ligeras; por otra, es el resultado de la cooperación entre pequeñas y medianas empresas que unen sus recursos para llegar a mercados más amplios; en tercer lugar, la conexión entre las pequeñas y medianas empresas y los componentes diversificados de las grandes empresas; finalmente las alianzas estratégicas entre grandes empresas y redes auxiliares. Handy (1985) propone la consideración del modelo federal y la organización en trébol. El modelo federal de Handy se basa en que la autonomía es fuente de energía, se trata más que de una estructura política de una forma de vida. Los principios del federalismo, según este autor, son los siguientes: 1) la subsidiariedad que sitúa el poder en los niveles jerárquicos más bajos de la empresa; 2) la interdependencia que hace que el poder se extienda, evitando el riesgo de burocracia central; 3) el federalismo necesita una ley y un lenguaje comunes, esto es una manera uniforme de hacer negocios; 4) la separación de poderes que hace que la gestión se realice desde unidades pequeñas. Hodge, Anthony y Gales (1998) consideran que la representación más clara del modelo federal se encuentra en los denominados keiretsu japonés y en el chaebol coreano. El primero está compuesto por grandes familias o grupos de organizaciones independientes, cuyo origen son los entramados familiares (zaibatsu) anteriores a la Segunda Guerra Mundial y que fueron abolidos por la administración norteamericana. En los keiretsu las firmas trabajan conjuntamente de manera cooperativa para asegurar la competitividad y viabilidad de cada una de ellas. Se concretan, así, redes de participación cruzada, de alianzas estratégicas y relaciones contractuales a largo plazo, con un reconocimiento mutuo de intereses, basados en el intercambio de pequeñas participaciones accionariales y de consejeros mutuos entre las empresas con relaciones operativas, reuniones periódicas para el intercambio de información, un alto nivel de autofinanciación intragrupo, alto nivel de transacciones

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comerciales de bienes y servicios dentro del grupo y promoción de nuevas filiales conjuntas de varias empresas para el reparto de riesgos, inversiones y tecnología. Los chaebol coreanos son agrupaciones familiares de negocios con la cooperación y apoyo del gobierno. Estas redes se caracterizan por un control y gestión familiar, liderazgo paternalista, planificación y control centralizados, orientación emprendedora, estrechos vínculos con el gobierno y con las instituciones formativas. Handy (1985) propone, también, la “organización en Trébol” para significar la adecuación de las organizaciones a situaciones de dinamismo, complejidad e incertidumbre. El modelo propuesto por Handy consta de una imagen de la organización como un trébol en el que en la primera hoja se encontraría el núcleo de los trabajadores permanentes, núcleo lo más reducido posible y en donde encontramos tanto a los directivos y a los trabajadores fijos de la empresa; la segunda hoja vendría representada por la subcontratación, es decir actividades que no conviene o no se puede realizar debido a que es difícil rentabilizarlas; la tercera hoja contiene la fuerza de trabajo flexible. Pero Handy añade una posible cuarta hoja al trébol, compuesta por el autoservicio, es decir el traslado del trabajo al cliente (por ejemplo, utilizando los cajeros automáticos, sirviéndose uno mismo la gasolina, etc.). Para este autor, las características del modelo de organización en trébol serían las siguientes: Características de la organización en forma de trébol Principal mecanismo de coordinación: Normalización de resultados junto a las habilidades. Estructura:

Descentralización y especialización. El diseño organizativo dependerá de cada parte. Numerosos mecanismos de enlace y sistemas de coordinación.

Parte fundamental de la organización: El núcleo de trabajadores permanentes. Contexto: Entornos dinámicos, complejos y competitivos.

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Rasgos:

Sistema técnico sofisticado. Poder múltiple. Profesionalización y colaboración. Flexible.

Inconvenientes:

Difícil de coordinar. Problemas de control. Problemas de identificación con la organización.

Fuente: Handy (1985). La organización virtual8, como una organización abierta, flexible, ligera o estilizada, es un modelo evolucionado de la estructura en trébol de Handy, que pretende potenciar las relaciones contractuales y la cooperación con otras organizaciones creando anillos o redes derivadas de la subcontratación y del trabajo flexible. Al respecto, Davidov y Malone (1992) la definen como una organización orientada al mercado que se configura como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa. Para Hodge, Anthony y Gales (1998) la organización virtual sería una extensión de las estrategias interorganizativas de control externo, tema recogido en la literatura como redes o relaciones interorganizativas. Por otra parte, Fernández Calvo (1994) distingue tres definiciones de corporación virtual: a) como red temporal de empresas que tienen un objeto común y que se relacionan entre sí principalmente mediante tecnologías de la información y la comunicación; b) como empresas capaces de poner en el mercado de forma extremadamente rápida productos y servicios que satisfacen necesidades de los consumidores, y c) como empresas que para conseguir sus objetivos utilizan la subcontratación en todo el mundo, emplean el teletrabajo, contando con un pequeño núcleo de dirección central. 8 Davidov y Malone (1992); Hammer y Champy (1994).

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Según Travica (1997) existen dos condiciones básicas y estructurales para que pueda existir la organización virtual: la dispersión geográfica de las unidades organizativas y la existencia de un proceso productivo que no puede ser completado sin la ayuda de las tecnologías de la información y la comunicación. La organización virtual, según este autor, coincide con la adhocracia en su volatilidad pero se distingue de ésta en la dispersión espacial o en las uniones electrónicas. Por consiguiente, para este autor la organización virtual es un conjunto disperso geográficamente, y temporal o permanente, de individuos, grupos, unidades organizativas (que pueden depender o no de la misma organización), u organizaciones completas dependientes mediante uniones electrónicas con el objeto de completar un proceso productivo. En consecuencia, el modelo de la organización virtual expresa la necesidad de competir de forma más ágil con la creación más rápida de recursos y productos que a menudo necesitan el acceso a un amplio abanico de competencias world-class. Para Goldman, Nagel y Preiss (1995) las razones de las empresas para usar el modelo de organización virtual son las siguientes: 1) compartir infraestructuras, I+D, riesgos y costes; 2) unir competencias básicas complementarias; 3) reducir el ciclo del capital circulante a través de la colaboración; 4) incrementar los equipos; 5) ganar en acceso a mercados y compartir mercados y fidelizar clientes, y 6) centrarse en la venta de soluciones más que en la venta de productos. Las características diferenciales de la empresa virtual9 pueden resumirse de la siguiente forma:

1. Tecnología. La utilización de la tecnología de la información y la comunicación, no como hecho puntual, sino como la base del negocio, posibilita un permanente flujo de información entre las propias empresas socias y sus clientes; puede decirse que las tecnologías de la información y la comunicación tienen aquí una función de facilitadoras e integradoras de la estructura.

2. Oportunidad. La empresa virtual se constituye para explotar una oportunidad específica de mercado, lo que

9 Gil Estallo (2001), Cuesta Fernández (1998).

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conlleva a una optimización permanente de costes ya que sólo consume recursos que tienen que ver con dicho objetivo.

3. Excelencia. El conjunto de empresas que constituyen la empresa virtual sale beneficiado de la aportación específica de cada empresa ya que la red se forma con las mejores aportaciones de cada uno de sus miembros.

4. Confianza. Aspecto fundamental en este tipo de estructuras ya que se comparte un objetivo común y donde los miembros son altamente interdependientes. Se espera que cada miembro de la estructura responda con las mejores aportaciones sin ningún tipo de restricciones.

5. Sin limitaciones. Aumento considerable de las posibilidades de desarrollo como consecuencia de la cooperación especializada de las empresas, así como aumento también de la complejidad del sistema en general.

Los requisitos de funcionamiento de la empresa virtual son: a) la orientación al cliente, b) una dinámica flexible, c) la búsqueda de la excelencia, y d) la gestión global. La empresa virtual se orienta al cliente en el sentido en que todas las acciones que se realizan en el marco de la cooperación tienen como único objetivo el cumplimiento de los requisitos de los clientes que, en definitiva, son los que constituyen las oportunidades de mercado que se pretenden aprovechar. En este sentido, la empresa virtual es flexible y dinámica en cuanto que es absolutamente dependiente de las oportunidades específicas de mercado, disolviéndose cuando estas desaparecen, para resurgir con los mismos o nuevos componentes cuando se identifiquen nuevas oportunidades de negocio. Por otra parte, la cooperación entre los miembros de la empresa virtual tiene como telón de fondo la excelencia en los procedimientos, excelencia que exige el cumplimiento de los requerimientos de los siguientes componentes de la cadena productiva, que confluyen finalmente en el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Por último, la empresa virtual es una empresa gestionada globalmente en la que el conjunto de la estructura gestiona de manera global por parte de una de las

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empresas, siendo necesario que le resto de las componentes acepten esta función de liderazgo10.

En el proceso de constitución de las estructuras denominadas como empresa virtual, cobra especial relevancia la utilización de Internet como una de las herramientas de las tecnologías de la información y la comunicación. Herramienta que no se originó en el mundo empresarial sino que es el fruto de trabajo de instituciones gubernamentales, grandes Universidades y centros de investigación, a causa de ser una tecnología demasiado osada, un proyecto demasiado caro y una iniciativa demasiado arriesgada como para ser asumida por la empresa privada. Así, Castells (2001) afirma que Internet se desarrolló en un entorno seguro gracias a los fondos públicos y a un proyecto de investigación orientado hacia una misión de interés nacional. El mundo de la empresa aprovechó posteriormente Internet para obtener aplicaciones lucrativas de esta innovación. Podemos resumir en el siguiente cuadro las ventajas que aporta la utilización de Internet en la gestión de la empresa: Ventajas de la utilización de Internet en la gestión de a empresa virtual

Ámbitos Impacto de la red Producción. Fundamentalmente produce reducción de costes

de producción y mejora la eficiencia productiva. En la actualidad se desarrollan una serie de procedimientos tecnológicos que van en esta línea: la organización en redes nacionales o supranacionales y la gestión de la cadena de proveedores/distribuidores. En ambos casos se trata de facilitar las relaciones a lo largo de la cadena de suministros para poder reducir costes para todas las empresas de la red.

Producto. Internet impacta aquí en cuanto al efecto que tiene sobre la retroalimentación del mercado, permitiendo conocer más rápidamente los cambios que se van produciendo en el mismo y,

10 Kimberley (1991), Sidro (1988), Martínez Soler et al (1996).

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así, lograr mantener una posición competitiva del producto. Especialmente útil en esta tarea es la utilización del marketing on-line que permite mantener un contacto continuo con los consumidores. Por otro lado, con la aplicación de Internet a la organización interna de la empresa (Intranet) se gana en la mejora de la calidad del producto final. La Intranet permite el desarrollo de entornos cooperativos de trabajo y mensajería interna a través de sistemas de gestión del conocimiento y de los workflows, que combinados con sistemas groupware para los procesos, permiten reconocer e todo momento las variables administrativas o de producción sobre las que actuar para mejorar el resultado final.

Ventas. La red impacta aquí como nuevo canal de venta. Por ejemplo, las tendencias actuales utilizadas por las empresas son las siguientes: la venta directa por Internet, los regalos y ofertas por Internet ligado a la obtención de datos individuales del potencial cliente, las apuestas por Internet y la promoción de productos facilitando el proceso de compra en el ecosistema físico.

Marketing. Se utiliza la red para el desarrollo del marketing individualizado, centrándose en la creación de relaciones duraderas y estables con los clientes. Internet permite tener una relación directa con los clientes a un coste muy bajo y, además, permite realizar un seguimiento de sus preferencias y comportamientos respecto a los productos. El objetivo es lograr la fidelización de los clientes a través de la retroalimentación que se genera con la utilización de Internet.

Marketing social.

Se utiliza la red para lanzar campañas que conectan con los intereses de los individuos y de la sociedad en general. Se ha generado una nueva técnica de marketing, el marketing de componentes por Internet, que consiste en hacer

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hincapié en los componentes que forman el producto a vender. En este sentido las posibilidades de Internet con sus conexiones (links) son muchas. Se trata de “vender” el producto no tanto por lo que es en sí mismo sino por las bondades sociales que produce en la salud, medio ambiente, respeto a los protocolos éticos de trabajo, etc.

Fuente: elaboración propia.

Como todas las áreas funcionales en la empresa, la incorporación de la informática a la gestión de la producción, de los servicios y de los recursos humanos, ha de contribuir a alcanzar los objetivos generales de la empresa, definiendo las necesidades de hardware y de software en función de dichos objetivos. Es una manera de evitar la fascinación por los instrumentos para situarlos al servicio del negocio. En este sentido, el software tiene una mayor importancia que el equipamiento de hardware, ya que lo verdaderamente relevante es adecuar la programación informática a las necesidades específicas de la organización. El paso siguiente está en trascender la antigua necesidad de las empresas de identificarse con sus productos materiales a favor de los significados profundos de sus marcas; en este sentido, los departamentos de marketing que gestionan la identidad de as marcas han comenzado a considerar que su tarea no sólo no coincide con la tarea de producción, sino que está en competencia con ella. En este sentido, los productos se hacen en las fábricas, pero la marca es lo que compra el cliente e incluye una serie de rasgos como el estilo de vida y las actitudes; las marcas se han convertido en los productos primarios de la llamada economía del conocimiento. En conclusión, la organización en red se rige por dos principios fundamentales: el primero, es la concentración en sólo algunas actividades nucleares (de núcleo), y el segundo es la búsqueda incesante de redes, subcontratas y/o socios que realicen el resto de actividades complementarias de la cadena productiva. La formación de redes hace referencia a la tendencia hacia la especialización productiva de las empresas en un cierto tipo de actividades con las que colabora en la red, produciendo, así, una

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aportación valiosa para el conjunto de la estructura reticular; por otra parte, la empresa virtual descansa sobre el principio de temporalidad, poniendo de manifiesto la elevada flexibilidad que exige este tipo de estructura productiva, esto es las empresas colaboran y cooperan para explotar diversos tipos de negocio y/o mercado en alianzas en las que aportan distintivamente sus capacidades tecnológicas. Esta cooperación en la red es temporal en la medida en que puede disolverse una vez que se hayan alcanzado los resultados perseguidos. Desde este punto de vista se puede considerar que la estructura reticular que da como resultado la empresa virtual, es una estrategia de las empresas para ganar escala sin ganar volumen. En la base de esta forma de afrontar el negocio se encuentra el compartir los costes entre todos los componentes de la empresa virtual, hecho que posibilita a las empresas abrir sus posibilidades de mercado sin aumentar considerablemente los costes que ello les supondría si lo tuvieran que hacer por ellas mismas.