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GESTION DE MANTENIMIENTOTRANSCRIPT
Gestión de Proyectos en MantenimientoGestión de Proyectos en Mantenimiento
Universidad Nacional de Trujillo | Septiembre, 2011
Conceptos básicosConceptos básicos
La planificación: � Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.� Proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos.
Líder:� Persona a la que un grupo sigue, considerándola como jefe u orientador.
Liderazgo:� Conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos
Proyecto:� Esfuerzo de trabajo temporal, compuesto de actividades relacionadas entre si,
con un inicio y terminación definidos; para crear un producto, resultado o servicio único.
Entregable:� Cualquier producto, servicio o resultado medible, tangible y verificable.
Gestión:� Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un
proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio.
Gestión de proyectosGestión de proyectos
La administración de proyectos tambiénconocida como gerencia, dirección ogestión de proyectos es la disciplina queguía e integra los procesos de planificar,captar, dinamizar, organizar talentos yadministrar recursos, con el fin deadministrar recursos, con el fin deculminar el trabajo requerido paradesarrollar un proyecto y cumplir con elalcance, dentro de límites de tiempo, ycosto definidos: sin estrés y con buenclima interpersonal.
Por lo tantoPor lo tanto
� Un proyecto es un evento único, con fechas de inicio y terminacióndeterminadas, costos presupuestados, recursos y tareas definidas yobjetivos específicos.
� Los entregables son entonces todo producto o sub producto que se elaboraen el marco del proyecto.
� Los líderes enfocados al desarrollo continuo de capacidades de su Equipo,asumen responsabilidades asociadas con la administración y supervisión.Como el Equipo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", elComo el Equipo asimila más de estas responsabilidades de "supervisión", ellíder está en una mejor posición para trabajar en la expansión de su propiorol.o Vivo ejemplo,o Analizador de negocio,o Rompe barreras,o Facilitador,o Mantiene al equipo enfocado en la negociación con clientes (defensor del cliente),o Y crear una visión inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia
(líder).
Etapas de vida de un proyectoEtapas de vida de un proyecto
ETAPA DE DEFINICIÓN
ETAPA DE PLANIFICACIÓN
ETAPA DE EJECUCIÓN Y CONTROL
ETAPA DE CIERRE
Esfuerzo acumulado
100%
TiempoINICIO FIN
100%
CURVA S
Marco Real del desarrollo de un proyectoMarco Real del desarrollo de un proyecto
NECESIDAD
PERFILPRE
FACTIBILIDADFACTIBILIDAD
EXPEDIENTE TECNICO
EJECUCIONOPERACIÓN
MANTENIMIENTO
PRE INVERSION INVERSION POST INVERSION
APROBADO APROBADO AUTORIZADO AUTORIZADO APRUEBA TEST
PROYECTO PRODUCTO
DESARROLLO PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN SEGUIMIENTO EVALUACIÓN INTRODU-CCIÓN
CRECI-MIENTO
MADU-REZ
DECLINA-CION
INICIO FIN
Éxito de un proyectoÉxito de un proyecto
El proyecto solo tendrá éxito si el cliente acepta el producto final y quedasatisfecho por el desarrollo y el producto del proyecto. Uso de la triplerestricción.
SATISFACCION DEL CLIENTE
ALCANCE
TIEMPOCOSTO
CALIDAD
Señales de aviso de fallo en el proyectoSeñales de aviso de fallo en el proyecto
� Metas y objetivos poco claros por parte de la dirección del proyecto paralos cambios propuestos.
� Falta de compromiso y orientación de la dirección.� Escasa o nula participación de los involucrados clave
en el diseño e implementación del nuevo sistema.� Los requerimientos cambian constantemente a lo
largo del proyecto
los cambios propuestos.� Comunicación irregular y poco efectiva – no se oyen las voces de los
involucrados clave.� Limitaciones de recursos – demasiados proyectos, no se escogen las
personas adecuadas.� Roles y responsabilidades poco claros (“¿Qué pasará con mi trabajo?”).� Estructura organizativa no compatible con los objetivos del proyecto (Ej.
antiguos indicadores de rendimiento bloquean el cambio).� Falta de alineamiento estratégico de los proyectos.
8 Llaves del éxito para los proyectos8 Llaves del éxito para los proyectos
8 LLAVES
EL PRESUPUESTO ESTÁ CONTROLADO
STAKEHOLDERS SE COMPROMETEN
LOS BENEFICIOS SON REALIZABLES
8 LLAVES PARA EL
ÉXITO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
LOS RIESGOS SON MITIGADOS
LAS COMPRAS Y CONTRATOS SON BIEN
ADMINISTRADOS
LOS ALCANCES SON REALISTAS Y
GESTIONABLES
EL EQUIPO ES EFECTIVO
LO PLANIFICADO SE ESTÁ CUMPLIENDO
Stakeholders ¿están comprometidos?Stakeholders ¿están comprometidos?
Seleccione y gestione correctamente a sus involucrados.Involucrados: Afectados por el proyecto.Involucrados clave: Impactar o influir en el proyecto.
Identificar Involucrados
Analizar
Comprender cuestiones de involucrados
Planificar actividades de
involucrados clave
Definir mensajes clave
Implementar planes de gestión de involucrados
Planificar
Implementar
¿Los beneficios son realizables?¿Los beneficios son realizables?
� No ambigüedades en la definición de beneficios.� El equipo comprende los beneficios a lograr.� Acuerdo fuente de datos y definiciones para cálculo de beneficios.� Considerar perspectivas de otras áreas o usuarios:
� Beneficio en una.� Inconveniente en otra.
� Alinee el proyecto con los beneficios deseados.� Alinee el proyecto con los beneficios deseados.� Considere el impacto de las decisiones sobre los beneficios.� Valore y vigile los beneficios.� Celebre y publique el equito.� No se comprometa con beneficios que no se pueden cumplir.� No aborde demasiados.� No ignore beneficios no cuantificables.� No espere hasta el final del proyecto para documentar los beneficios.
¿El Programa marcha como lo previsto?¿El Programa marcha como lo previsto?
Enfoque bien la planificación:
Pasos para la programación de trabajos:
Acordar los Objetivos
Definir los HitosAsignar los roles y responsab. de
alto nivel
Definir y planificar
actividades de proyecto
Desarrollar el programa de
proyecto
1. Identificación de las necesidades de los involucrados clave (Fechas de finalización, reuniones de comité Directivo, inspecciones, etc).
2. Determinar el camino crítico del proyecto.3. Determinar la disponibilidad de habilidades y recursos.4. Establecer la disponibilidad / Acceso / Programaciones operativas.5. Equilibrar la carga de trabajo con los recursos (internos y externos)6. Acordar la programación con los involucrados.7. Cerrar y anunciar la programación.
¿El equipo es Efectivo?¿El equipo es Efectivo?
�Estructura de equipo.�Sistema de gestión.�Roles y responsabilidades.
�Visión.�Objetivos.�Alcance.�Enfoque Proy. /Estrategias.
Construyendo su equipo: Características Claves:
� Objetivos Claros.� Visión y propósito de acción.� Flexibilidad.� Comunicación efectiva.� Compromiso personal sólido.� Relaciones sólidas /
Identificar y desarrollar aptitudes
�Toma de decisiones.�Presupuesto.�Medidas de desempeño.
�Recursos.�Idoneidad del equipo.�Conocimientos técnicos comerciales.�Capacidad de Gestión.
�Comunicación de equipo.�Procedimientos del proyecto.�Dinámica de equipo.
� Relaciones sólidas / sensibilidad frente a las diferencias individuales.
� Responsabilidad sobre los resultados.
� Compromiso con el progreso a largo plazo.
¿El alcance es realista y está controlado?¿El alcance es realista y está controlado?
Gestión de los cambios del alcance:
Consejos para la gestión del alcance:
Documentar el cambio
solicitado
Valorar el impacto
Generar opciones
Negociar y aprobar
Contratar
� Asegurar que la gestión del alcance comienza antes que el trabajo.� Definir y comunicar claramente (el alcance INICIAL, el proceso para gestionar
los cambios de alcance).� Asegurar que el equipo de proyecto eleva las cuestiones y solicitudes para su
evaluación.� Diga NO, cuando sea necesario.� Documente siempre los supuestos o hipótesis.� El alcance se gestiona, no se fija.� Evite definiciones de alcance amplias, genéricas.
¿Los riesgos son mitigados?¿Los riesgos son mitigados?
Gestión de riesgos:
Los riesgos pueden ser:Evitados, contenidos, aceptados o transferidos.
Tipos de riesgos a buscar:
Identificar Evaluar Mitigar Controlar
Tipos de riesgos a buscar:De seguridad, ambientales, de reputación, financieros, de entrega de proyecto, legales.
Puntos sensibles de Riesgo:� Promesas y Garantías.� Estrategias nuevas de valoración.� Acuerdos de sub contratación� Dependencia de proveedores externos.� Términos contractuales y condiciones.� Delimitación del trabajo a realizar.� Escasez de recursos.
¿Las compras y los contratos son gestionados?¿Las compras y los contratos son gestionados?
Pasos para la compra de bienes y servicios:1. Decidir – cómo, qué, cuánto y cuándo.2. Elaborar un comunicado de trabajo para definir sus requerimientos.3. Solicitar ofertas de proveedores potenciales.4. Evaluar las ofertas basadas en criterios de selección.5. Redactar y firmar contratos con proveedores.6. Administración de contratos – informes de resultados,
control de calidad, control de cambios.7. Liquidación de contrato – verificación del producto y cierre administrativo.
Consejos para compras y contratos:� Integre a su equipo un especialista en compras y contratos.� Considere siempre limitaciones como tiempo, dinero, logística y calidad.� Garantice conseguir lo que necesita realmente mediante una buena descripción
del producto.� El la selección de un proveedor/producto/servicio, el precio puede no ser el
costo más bajo si el proveedor es incapaz de entregar las mercancías a tiempo.� Compare procesos de compra anteriores si el producto es igual o parecido.
¿El presupuesto está controlado?¿El presupuesto está controlado?
Métodos de estimación:� Evaluación (Proyectos y riesgos similares +/- 50%)� Modo empírico (Enfoque hacia abajo modelo de construcción de costos +/- 35%)� Modo analítico (Subdividir el proyecto +/- 10%).
Qué estimar:� Trabajo necesario para producir los entregables (Productos, equipos, etc).� MO para el diseño y la conformidad.� MO garantía de calidad.� MO garantía de calidad.� MO de recursos internos y suministros de almacén.� Gestión de proyectos� Reuniones (Preparaciones, minutas)� Contingencias� Gastos (Viajes, alojamiento, suministros, impuestos, etc).
Recuerde las estimaciones por sí solas no pueden predecir las fechas definalización y siempre incluya contingencias, seguro de la calidad y tiempode reelaboración.
� Usted monitoreó el desempeño de su equipo, ahora mida los resultados.� Mida el éxito del proyecto (opinión del cliente, de la empresa, compare el
resultado obtenido vs. lo que deseaba obtener, opinión de entidadescolaterales, etc).
� Cierre el proyecto adecuadamente (realice un análisis de leccionesaprendidas con su equipo, genere recomendaciones para aplicarlos enotros proyectos)
Cierre adecuado del proyectoCierre adecuado del proyecto
otros proyectos)� Genere un reporte de cierre de proyecto (Incluya cierre de contratos y datos
de empresas con sus respectivos contactos).� Archive adecuadamente física y digitalmente todo la información (ésta
puede ser válida en el futuro).
Gestión de Proyectos en Gestión de
Proyectos en Proyectos en Lagunas NorteProyectos en
Lagunas Norte
Reseña históricaReseña histórica
� Año 2000: inicio de programa de mejoramiento continuo.
� Año 2004 al 2005: se inicia el programa de sugerencias (Premiación demejores ideas). Se inician ideas = Proyectos a gran escala.
� Año 2007: mayores necesidades de proyectos a gran escala (Obras civiles,trabajos mecánicos y eléctricos). Creación del departamento de Proyectosdentro del área de mantenimiento.
� Inicio sin modelo en función a OT y apoyo a otras áreas de la mina en el� Inicio sin modelo en función a OT y apoyo a otras áreas de la mina en eldesarrollo de proyectos.
� Año 2010: Se incrementan las necesidades, traducidas estas en eldesarrollo de Proyectos soportadas por AFEs… Nuevo modelo deseguimiento: Se organizan las actividades, se definen roles y funciones ynuevo modelo de seguimiento mediante un adecuado archivo.
� Este año 2011 se mejora la frecuencia de seguimiento de 15 días a cadasemana.
Organización.Organización.
Jefe de Proyectos
Practicante
Sup. Proyectos Energía (CTA)
Sup. ProyectosEq. Liviano
Sup. Proyectos Sup. Proyectos
Proceso de ProyectosProceso de Proyectos
SEGURIDAD
MM.AA.
TECNOLOGIA
PROCESOS
EQUIPOS
ES
TR
AT
EG
IA
CAPEX
ES
TR
AT
EG
IA
RECURSOSPROYECTOS
DESECHADOS O POSTERGADOS
PROYECTOS AUTORIZADOS
INICIO CIERREPLANEACIÓN EJECUCIÓN
AFEs
FlujogramaFlujograma
Objetivos:� Identificar responsabilidades por área.� Definir etapas del proyecto.� Generar un filtro que pueda definir un
proyecto AFE de un OT.� Generar documentación necesaria para
sustento de proyectos.
CriticidadCriticidad
Datos de seguimientoDatos de seguimiento
13
711
0
12
9
N°DE PROYECTOS POR ETAPAS
1.INICIO 2.PLANIFICACIÓN 3.EJECUCIÓN
4.CONCLUIDO 5.CERRADA 6.ANULADO
ETAPAS DE PROYECTOETAPA N°PROYECTOS
1.INICIO 132.PLANIFICACIÓN 7
3.EJECUCIÓN 114.CONCLUIDO 05.CERRADA 126.ANULADO 9
TOTAL 52
1
38
13
45
N°DE PROYECTOS POR AREAS
DDPP MANTENIMIENTO MMAA OPER. MINA OPER. PROCESOS OTROS
PROYECTOS POR AREASAREA N°PROYECTOSDDPP 1
MANTENIMIENTO 38MMAA 1
OPER. MINA 3OPER.
PROCESOS4
OTROS 5TOTAL 52
Algunos ProyectosAlgunos Proyectos
PARED DIVISIÓN TRANSFORMADORES EN SUB
ESTACIÓN
Algunos ProyectosAlgunos Proyectos
NUEVO TALLER DE SOLDADURA
Algunos ProyectosAlgunos Proyectos
CUARTO DE INFLADO DE NEUMÁTICOS
Algunos ProyectosAlgunos Proyectos
CAMINO DE LA PRODUCTIVIDAD
Algunos ProyectosAlgunos Proyectos
EXTRACCIÓN DE GASES TRUCK SHOP
Algunos ProyectosAlgunos Proyectos
AMPLIACIÓN DE OFICINAS TRUCK SHOP
Informes de seguimientoInformes de seguimiento
Con lo necesario:
Informes Seguimiento:Informes Seguimiento:
Complejo detallado:
Informes Seguimiento:Informes Seguimiento:
Gerencial tipo semáforo:
DESCRIPTION HIGHLIGHTS ESTATUS
MAINTENANCE
– 2da semana resultado evaluación activos y componentes para compra (2009).
– Continúa auditoría de equipos, – Preparación de plan de última auditoría (Partes y Componentes).– Load standard procedures to system Oracle R12.– Evaluación propuesta de TM (Reparación de componentes)
SUPPLY CHAIN– Trabajo de bases para contrato de abastecimiento– GETs, espera de nueva propuesta de Finning. – Construcción de listado de partes con Finning.
HUMAN RESOURCES
– Continúa reclutamiento de personal de Finning y Contratistas – Evaluación de adendums al contrato de transferencia de Finning a
MAGSA.– Continua entrenamiento de nuevo personal técnico e inicio de
capacitación base para personal MAGSA.
“No hay nada más difícil de llevar a cabo, nada con éxito másincierto, nada más peligroso que gestionar, que iniciar unnuevo orden de cosas. El que lo inicia tiene enemigos en todosaquellos que se benefician con el antiguo orden, y sólo tibiosdefensores en aquellos que se benefician con el nuevo”.defensores en aquellos que se benefician con el nuevo”.
MAQUIAVELO
¿PREGUNTAS?¿PREGUNTAS?¿PREGUNTAS?¿PREGUNTAS?
GraciasGraciasGraciasGracias
Ing. Marco CastilloJefe de Mantenimiento ProyectosMina Lagunas Norte